会议主题：2003年济南倾情奉献
人力资本与企业发展论坛 会议时间：2003年12月14日 会议地点：中豪大酒店
主持人：下面有请我们今天论坛最后一位嘉宾，也是重量级的嘉宾，
胡彭令：各位下午好，胡彭令是我的中文名字，我也有一个英文名字，我有四年的经验，做过生产的管理，到外面的时候也做HRM，在国有企业做过，92年从国有企业出来，一直在外企工作到现在，我自己DDI和PDI美国的公司所授予的沟通管理学在各个地区的培训导师，这是一家英国的心理咨询公司，，他们在国内还没有办事机构，这个课程主要用于企业高层管理者，或者我们一些重要的员工对他们的发展趋势要求。我在2000年在这家完成我的课程，同时也是上海HRM专业俱乐部，这是我非常简单的一个介绍。
我们今天讲的主题，称作是《人才流失的困惑》，或者是怎么留人的战略市场。我想问一下你们对人才流失的困惑，或者你怎么留住人才带来哪些问题，诸位肯定会带来问题，如果你没带问题来的话肯定是不现实的。对于这个主题，有没有问题想问，或者在整个项目过程中，你说我讲的内容重点放在哪里？
学生：员工他在一个企业任职，一般有两种需求，一个是个人的成长，也就是说他个人得能力上的升值，如果说你给我薪金不多的话，我能在你企业升值，可以留到你企业，如果不能升值的话，你的企业能够让我赚很多的钱，也可以留在你的企业的一步，如果又不能赚，又不能升值的话他就会离开，但是老板要考虑经营成本，然后你给我创造了价值，这是一种矛盾，我想怎么来调和这个需求矛盾的问题？
胡彭令：你刚才所讲的，员工最关心的，一个企业里面工作，最关心的是什么？
学生：前途。
胡彭令：另外一个是什么？
学生：也是一个钱途。
胡彭令：就是我在同学、朋友之间，至少在这个市场上活的比较潇洒一点，好的谢谢。
学生二：我是一家中小企业的负责人，因为在这方面比较困惑，比如我们招了很多苗子，培养了
三、四年之后，个人得成长的速度要高于企业成长的速度，如何能尽量减免这方面人才的流失呢？比如在前途和薪酬待遇都满足他了，怎么样能尽量减少这方面的问题。
胡彭令：一个员工的需求，他会高于企业给予他的，他个人的需求会远远高于企业，，这是在这个市场上，尽管报纸上说，每年一届毕业生好像毕业以后找到的工作签约率好像挺高的，其实并不是如此，十年之前，这个市场上，很多大的跨国公司，他愿意招很多应届毕业生，很多员工他自己成长，感觉企业给他的太少了，在这些跨国公司，当这些人被录用，只是给他一个培训的机会，甚至到国外，回来要跳槽。现在市场上很多大的跨国公司，不愿意招一些应届毕业生，一是一个典型，还有另外，在座的每位，，企业也好，老板也好，给了我们许多供求指标，必须完成，这造成我们鞠躬尽力，看的都是我今年能不能完成我的业务指标，如果没完成，我明年就不升值，这就是钱的问题，好的我们今天会讲多这个问题，在人才市场上，对于这些年轻的人我们怎么办？还有什么问题吗？
学生三：我想问一下凝聚力或者忠诚度，这个问题在中国的市场上有一些特点，我想今天你对这个问题的看法。因为这是跟中国的传统有关的，我想听你这方面的看法，有什么解决的办法。
胡彭令：忠诚度的问题，我们一会儿谈到一个问题，不但是在中国，在全球都有这个问题，当然中国市场这个问题显示比较大一点，我们碰到很多老外，他问第一个问题就是为什么在中国你们中国员工对企业没有忠诚度，一个员工如果在企业干了
三、四年了，在一家合资企业、外资企业，我说错了，我们谈到员工忠诚度不是谈企业的忠诚度，员工的忠诚度，我们谈的职业，也就是说今天员工在你的企业从事业务、市场、IT也好，当他离开这个企业，他从事的工作跟他原来一样，说明一个什么问题？是企业出的问题，而不是员工出的问题。一会儿会谈到这个问题。
我接下去还要问诸位，在你们面前杯子里的水也好，或者是这个矿泉水，如果说这瓶矿泉水放在这边，十分钟以后，这个水流走了，变成一个空瓶，因为什么？漏了，有洞，瓶子质量不好。想一个问题，我们今天在这边谈的是什么，人才，想一下，对我们一个企业，也是同样一个问题，当你这个企业，你认为是人才这个人，今天给你提出辞职，你会,怎么想？当员工提出的时候，很多情况是这样，什么原因？我往往把它比作，当人流失的时候，你才去想后果，这么好的员工为什么离职？事先有没有考虑过在你们企业的人才，就像这瓶矿泉水，有没有缝隙、有没有漏洞，如果有这个人才就会流失，在员工的本身，而是我们做企业的管理者，因为什么？你这个企业的管理存在漏洞，这个企业管理存在风险、缝隙，所以说人才流走了，同样如此，也谈到一个问题，在市场上，很多都说一句话，人才流向外资企业，外资企业每年都招很多人才，都是从我们国有企业过去的。我们的离职率，也就是说你这个企业今年一共有多少员工走，然后企业平均年度的员工，我可以这样讲，任何一家国有企业的离职率，不可能比外资企业高，这边我们非常简单做一个统计在座的企业，有没有算过企业员工的离职率，有没有估算，我想问一下，每年平均下来超过15％的有没有？没有。10％的、5％的，都很少，但是你去看市场上，在外资企业员工离职10％非常正常，有些高的行业，有些企业甚至20％、
25、30％，为什么企业还能生存，一个管理系统的问题，也就是在任何企业去看，当一个企业缺了一个员工，不管这个员工在这个企业职位的高低，这个企业运作不起来，就说明你的管理存在问题。我一直说，任何人在任何一个企业，员工离职正常，看一些跨国公司CEO换很正常，也就是说中国管理者在人才这个问题上，你要去考虑一个游戏,,问题的时候，你要考虑你的缝隙，这是从根本上去解决一个人才管理的问题，就说凑根植上解决，当一个人提出离职，再挽留已经来不及了，我们应该从根植上看。
如果这样的话，我们看一下，我讲框架会从整个战略的流程看问题，再看一下整个战略的流程的人才目标，然后什么叫人才，人才有它的定义，在不同的企业定义，为什么？会根据企业的文化和经营策略结合起来，在中国市场上，人才怎么样，我分成四个层面，针对这个人才，看他的因素，也就是说你要想留人，得知道他为什么走，我们要看真正走的因素，当你发觉是这个原因，然后你应该采取什么样的方法留住他，也就是诸位哪一天你身体不舒服去医院，大夫问你昨天吃的什么，今天吃的什么，然后对症下药，其实人才也是这样。我想在这边，我们先看整个企业一个战略，实际上包括，从HRM角度给了我们很好启示，做HRM不是每天发发工资，每个员工办一下手续，交养老保险，医疗保险，这只是占到你20％的工作量，你80％工作量必须放在这一块。首先我们每个人看一下你企业的宏图远景，也就是说任何一个企业都会有它短期、中期、长期的发展，不说企业未来20年，也应该看好企业未来10年、两年、三年，你现在是五百年的企业，未来三年要发展，你找一个问题，五百年企业的员工，在管理方面怎么样，当你成为一千人的企业需要多少管理，这些管理者全部从外面招聘、应届毕业生，或者说从内部提拔，怎么办？很多企业从外面吸收，但是有一句话没有讲，我们企业今年流失了多少人才？我把比成你在吸引人才的同时也在流失人才。还有很多市场上现在都在招聘MBA学生，但去看在中国MBA的学生，中国全职MBA，跟他读书之前的经验怎么样，当你脑子里想，你手里有权，你做HRM就能做，当你问他HRM在企业里面真正的角色是什么的时候？他会把在十年之前创造HRM四个象限背的特别熟悉，业务合作伙伴，员工沟通的专家，能够符合带领着企业走向市场的领导者，但是这里边你背的这么熟，有没有做，就像刚才说，做HRM如果我们80％时间放在这边，这块做什么呢？就像说的录用手续，做养老保险，这只是其中的一部分，你能把它跟企业的人力资源规划，能不能联系起来？也就是说你要去看一下在这个市场上竞争对手，我这个企业面临什么样的外部环境，包括什么呢？包括你的竞争对手，对手有哪些产品，他的市场市场占有率怎么样，这是你的竞争对手，还得看市场上的，国家的未来得宏观经济发展方向，包括全球性的，9.11之前，刚刚经历过金融危机的，虽然不是发生在中国市场，但是对整个全球经济都带来了一些困难，包括外资企业进入中国市场，速度放慢了，如果说这个行业，就会有机遇，所以说这边对整个外部环境。我们在座的有多少做HR的，好像不多。我们这些做HR对你企业的外部环境熟悉吗？就是我刚才所说的，你你竞争对手，他的产品，国家相应的在这些法规政策上，对你这个企业有什么样，我们现在内部有多少称作是人才的，有多少是重要的岗位，有多少是重要的员工，你要培养发展他，你的培养发展计划做了没有，你怎么去培养发展他，你在他身上的投资又会是怎么样？当一个人今天只是一个小小的主管，你说未来可能成长为一个部门经理、总监的时候，这几年的过程中，你会在他身上有什么样的投入呢？也就是我这边所说的，在你整个内部人才机制里面了解多少，当你把内部分析做了以后，接下来要做的一件事，要有企业长远的目标。就像我刚才举的例子，你今天五百人的公司，要发展成一千人，需要什么样的管理队伍，你全部从外面招聘，内部优秀的人才会流失，但是反过来你所有的机会都是留到内部员工，没有从外面招聘，我可以这样讲，你这个企业会怎么样？在员工管理队伍上是近亲繁殖，如果是内部的他管理风格都是一样的，这两者之间要有平衡，但是这个没有具体的百分比，我一定要从外面招，多少从里面招，多少人从外面招，这取决于你的企业怎么看这个问题。现在是03年的12月，那明年一年，你的目标是什么？你知不知道你企业明天的销售额、销售利润等等，你知不知道你企业明年有没有新产品投入，你知不知道你企业明年竞争对手有没有新产品。当一个竞争对手有一个新产品投入市场，你得睁大眼睛，不管做什么的，所以说这些你是否清楚。
接下去得有一些什么东西，也就是针对前面说的这些，培养员工的计划有哪些，你要防止竞争对手来挖你，你在这个周围抓紧，得想办法把人才留住。然后你看看你的执行方案，大家可以看到每一个步骤过程中，都有一个所谓反馈，当做好了以后，要检验，当前面一个步骤做好了，带来的利润是什么？很多做HRM的，为企业产生利润吗？是财务部、市场部，在一个企业里面，真正为企业创造利润的往往是HR，取一个最简单的例子，像刚才说的员工离职，如果你去年的员工离职是5％，今年的目标降到3％就可以了，这个就降低了两个百分比，诸位有没有算过你招聘的成本，招聘成本必须得有一个高的成本，这些都看得出来。还有一个我们有没有算过我们自己招聘，我们自己每个人，每个月的工资去除以20.92，再去除以8，你今天面试五个人，要花两个、三个小时，这就是你的面试成本，然后再看看部门经理，他也有面试成本，一个新人加入一个企业，在三到六个月，不可能为你企业创造利润，但是这段时间要付过工资，各种保险，你可能还得给他培训，你要是有一个老员工带他，那么员工有自己的工作，老员工自己的工作没有做好，去辅导新员工，老员工的工资多少，这都是一个投入，都是你的招募成本，当你少招两个人，你算一下招一个人要多少钱，这就是成本，所以我们HR真正为企业创造的，整个我们需要从框架上看我们要做些什么。
我们为什么需要人才呢？诸位刚才所说，前途也好，钱也好，那我们看一下他们从市场上招入一个人才，你首先想到的是什么？能不能为我们企业带来利润，能不能有创造价值，所以分成两个部分，短期和长期，所谓短期就是我们现在最明确，招一个人，招销售会说有没有客户群
，招一个客源就会看有没有新产品，我曾经看到一个专业HR的报道，这个漫画，第一副应聘者看这个简历，你的经历和经验是我们所需要的，第二副漫画就说经验非常好，第三副主考官他这个简历拿到办公室说你等候通知吧，最后一个简历，是说把你招过来我干什么？如果说在一个企业里面，你的这些部门经理、部门主管都是有这样想法，这只是从外部招聘，还没有谈到内部员工发展，那你这个企业能够从市场上招到人才吗？你招不到人才的话，长期的行为是建立这个企业所需要的未来得领导者。举两个例子，我们去看一下那些大的跨国公司，那些CEO总裁，他们
二、三十年前都是一个小小的管理员，最终他成为一个总裁，这是一个问题。第二个我会提出一些问题，我去看一下我们那些国营企业、民营企业，股份制企业，我们企业有没有真正的培养人才的机制在里面，我一直强调，我说中国的传统管理，不比西方的管理差，为什么？我自己有体验，我以前在国有企业工作的时候，我记得在88年、87年的时候，是培养第三梯队，就是35岁以下，大专以上文化程度，这个培养第三梯队的概念，就是跟在跨国公司接班人的计划是一样的，你去看这些老外，很多中国员工都说老外很笨，做个市场都搞不清楚，搞了半天业绩更下降了，这是什么？公司在培养他们，给他这种工作需求。我碰到过很多老板，做我老板的时候，他自己不做HR，我曾经看到在一家企业总经理，在美国做过经理、销售，到这里来做总经理。在我们企业人才的管理上，岗位的轮换，也就是说在你企业里面，你有没有岗位轮换制度，你能不能让这些人才在不同的岗位，去接受这些工作经验呢？最终他逐渐越做越少，所以说在这边，我们先要看，你为什么需要人才？那我说需要人才，还有一个目标，我分成两个部分，第一是招募式，我刚才举了一个例子，从这个漫画就带出一个问题，在一个企业里面，企业的总经理也好，总裁也好，企业的人力资源部清楚，在一个企业里面，能不能给所有的主管宣传精神文化，也就是说现在在职的这些主管，有没有勇气去说，这个人以后他很有潜力，他可以做我们的老板，我今天可以把他招进来，这是需要非常大的勇气。如果所有的人都想招聘比自己笨的人，那这个企业能不能招到人才，都害怕别人超过自己，这个企业还能发展吗？招募说有合适的，招募员工永远不要说招市场，招的永远是不是合适的，这个合适的人在你岗位上是否合适，在这边我有一个合适的时间，时间在不同的发展阶段招的人才是不一样的，当你是一个新兴的企业，你从系统的角度看，你需要是什么？我理解成你要是打江山的人，他能够帮你打下江山，但是当这个企业走向良好循环。我招一个人还要面试，贴出申请，这么麻烦，搞什么搞。就会产生一种冲突，不能说这个人不好，去看一下宝洁公司，大家都知道，洗发水、洗衣粉很多，当它刚刚进入中国市场的时候，在广州设立了工厂，招人，很多外资企业每年在很多的大学里面，招了很多应届毕业生，招了过去给了他一定的权利，一年要求你做很多，就是挂职锻炼，然后在这个市场上，当初我们要做市场的薪酬福利调研的时候，你看宝洁公司出去很牛的，在9
4、95年的时候，应届毕业生的工资可以到
三、四千，但是现在呢？你只要参考几家大的公司组织薪酬调研，你都会看到这个数字，为什么？因为他在这个时间阶段，他会说我付的是名列前茅的，我不需要排第一位，这就说在用人的时候，在不同的时间段，用人的方式不一样，最后一个，所有的人进来说都是人才，我这边说的正确，不是说他做错了事，而是这位被你如用的人，他是不是你企业所需要的人，所以这是在招募的时候，你要想到的。那么同样如此。
我们现在谈到人才，你要筛选等等，招聘系统我把它筛选化，精确性，所谓精确性，招来的人是不是你企业的人才，第二是不是公平，每年现在这个时候，或者每年过了春节以后，在座的做HR的，不管在哪种企业，都会接到很多电话，说某某某，我同事的小孩毕业了，你能不能帮介绍一下，都会接到这样的电话。会考虑吗？
学生：会考虑。我会考虑这个人适不适企业的发展。 胡彭令：如果这个电话是你的上级打来的，政府机关打来的，电力公司打来的怎么办？很多回答，那没办法，我就养着他，我说你做这样的事，你企业的员工知道会怎么想？这样会打击员工的积极性。所以这种情况的出现，是因为企业没有一个体制，也就是说把它比喻成，这个应聘者从这扇门走进来，能不能从这扇门走出去，否则任何人进来，对你来讲，你需要是企业的人才，不把这个源头堵住，到后面再一层一层筛选已经来不及了，这里面前提说，我们自己做HR或者企业里的老总，有没有勇气要你把市场建立好了以后，不管怎么样，当然客户推荐，任何推荐都欢迎，按照企业程序走。我在一家企业工作的时候，一个业务经理说是一个客户推荐的，我说试一下，按照公司的程序，面试不合格，那么这个人不可以用。这个人不合格招进去以后怎么安排工作？员工加入公司，先要培训，培训从第三天开始，今天早上考试，85分及格，不及格的就走。培训不通过就不能成为我公司的正式员工。我把这个说成：请神容易送神难，如果你把他请进来，不行怎么把他送出去啊？
但是有一点，HR在一个企业里，往往挑战就是这样，这边我又提出一个问题，我们今天谈的人才的留住、发觉人才，怎么留住他们的前提，做HR对企业的流程、业务的流程，从原材料整个生产流程，HR你懂不懂，这是第二个，怎么样到供应商手上，最终怎么到客户手上，第三个同样品牌很多，竞争对手很多，你知道除了这个企业生产这个，市场上还有哪个企业生产这个，这个比的价格、性能你知不知道？你不知道，就是我所说的，HR在任何一个组织架构，你永远不懂，这就是说，精确了一个有效的招募系统，要双方认同，我这边所指，用人部门的主管跟HR，这就要求在座的每位，当你做HR必须对HR的业务非常熟悉。
同时我们说堵住源头，想一个这个人加入了你企业以后，要培养他什么？在这些方面有没有考虑过？当你要培养一个员工，要考虑的因素是，这个员工的人气风格，要考虑这个员工的学习能力，但是我们讲多人才，是要把学习放进去，一个人不愿意学习，或者不学习，在这个竞争的市场上肯定被淘汰。还有一个非常重要，我们每个人都有自己的人气风格，我们说的人的个性，这个人的个性跟企业的文化，跟组织架构的文化是互相匹配，非常重要的，如果引起冲突，就不是你企业需要的人才，这就是往往在我们周围经常会发生的情况。为什么呢？他在你这个企业不适合，不表明他不是一个人才，他可能适合在你企业里做。所以我们去看一个人的能力，你要看他的优势，有一个总裁搞的每年的末尾淘汰制，他这个公司末尾淘汰10％，他不是说你不好，是说你不适合这个企业，所以说在这边，当你要去发展的时候，要看他是否适合在你这个企业的发展。
也就是说我说得，我把中国的道教文化公司跟员工联系在一起，如果不能匹配，那你怎么去做？培训怎么培训呢？哪一天猎头给你打电话说，我这边有这个客户，要招一个HR经理，你能有勇气去应聘吗？他说我肯定不去，我问他，你肯定不去。而且我跟他讲，你是学IT的，你要去学薪酬，你要实行一个薪酬福利、奖金计划，三天以后他跟我讲，我去了以后，你会不会再让我回去，我说我知道你会问我这句话，我说没问题，只要你愿意做，你觉得你学的差不多，你就可以说，半年以后，他说我学的差不多了，我说可以，现在做薪酬福利调研，我说给你的时间都是有限制的，你不做怎么知道薪酬设计，当他离开，去应聘做HR的时候，他说老胡幸亏你教我的这些东西，我没有办法去压服下属。两者的体会，员工不愿意去你不要强迫他去，你要让他知道厉害关系，这点他必须要知道。
接下去我们看人才的定义，我们知道留人的重要性，不是说你很聪明就说你是人才，有些领导坐在这个层面，看问题的时候会在一个高的层面看问题，这是人才所必须具备的两点，还有第
三、第四，就是刚才说的学习，第一愿不愿意学习，第二他学习怎么样，这就是这个人才能不能像海绵一样吸收，如果不能，那你公司需要发展新的知识、新的东西的话，这些管理者不能吸收，企业就没有人能够带领你。第三个，他能不能贯彻执行，认同你企业的文化，他不认同你的文化，他就有意无意的在别的员工面前说你的文化不好，会影响别的员工，这样的人虽然很聪明，能力很强，但是不是企业所需要的人才。这是作为一个人才的定义，你定义好了什么是人才，接下来我们看在中国人才的分布，因为我们今天谈的都是人才市场，第一个说成58年之前，基本上这批人出生在那个年代，说句通俗的话，很多人都修过地球。对他们来讲，他们的经验来自于什么？下乡，来自当时在第一线的工作，来自于农村，但是对他们来讲，唯一的他们所受教育的程度怎么样。那个时候没有考大学。所以说对他们来讲，他们的教育背景很多改革开放以后，有夜大学，有电大，有自学考试，很多人不能脱离工作，就一边工作一边学习，这个人群，我说他们毅力是非常非常坚定的，他有很好的毅力在自己身上体现出来。那么对这类人群里面，会看到在很多，在国内的跨国公司里面，如果说做到一个部门经理的话，他在这个企业已经干了十年左右了，他的经验是非常丰富了，这里面欠缺一个语言的问题，中国现在是个开放的国家，外资不断的涌入，要想自己工作更加出色，职位越做越高，必须在语言这关过了，对这些人群，有些人应用很出色，但有些相对投入。成熟的一种人气风格，对中国文化有很深的理解，在企业底层开始工作，就说他们的管理文化、风格非常丰富。
再看一下第二类人群，1958至1966，基本上在这个人群里头，在中国开始改革开放，恢复高考，这时候开始有些人有机会读大学，这样的人群太有机会接受一些正规的教育，但是前提也有一个落差，他们这个人群刚刚恢复高考，比如中国的教育体制在这方面刚刚开始恢复，很多还是停留在比较低的一个层面上，看现在应届毕业生，你英语通过六级，甚至有能力去做，这些人毕业的前提包分配，这个时候还在想，我进入这个企业，是不是一直能干到退休，虽然那个时候没有上山下乡，但是还是有很多的经验来自企业，这类人群跟前面的人群，他们的思维方式，会比前面的人群更加开放，语言的能力，是欠缺的问题。
看一下这类人群，1967到1970，基本上在中国改革开放一个阶段，这类人群大学毕业都是自己找工作，很少说国家帮你分配，做家长的这个时候就为小孩毕业以后操心，整个教育水准再上一个台阶，所以说他们吸收的、学到的东西，比前面的要新，他们接触到了更多的西方的东西，他们学到更多市场上、地球上、全球比较新的理念，所以说，他们的思路会更加西方化。我所说的他们的语言能力，非常强，思维方式完全不一样，这就是因为改革开放，人看到的东西，听到的都全面。
接下去还有一类，也是在市场上谈了很多，或者说从国外回来的空降，在94年，当一个海归人员回国，找工作怎么样谈要求，大家有没有经历过？很多人要来，都想我能不能享受到跟老外一样的待遇，他要的工资不可能跟老外一样，比如说比老外低，那福利要跟老外一样，因为在那个时候，国内福利机构不是很完善，养老保险、医疗保险还是刚刚实施的，但是现在你去看，前段时间我看报纸，有一个国外MBA回来，他在上海找工作，他开价是五千，在上海很多公司，有些部门经理、总监，如果说一个跨国公司在上海组织一个执行总裁，工资都要上万，他国外留学回来才五千，为什么？第一是我们整个国内的人才素质在提高，第二个海归回来的人越来越多，第三个这些跨国公司在中国市场他也知道怎么去用最少的招更有能力的人，接下去谈到一个员工管理，很多跨国公司都在谈这个问题，一个老外在中国费用不得了，我们不算他的工资的话，他在中国每年探亲一次，然后每年公司还要给他一次休假，还要给他配车、司机，一家老小都要管他，这样成本就很高。曾经有许多老外到中国来，他来了中国，他先把房子买下来，三年这个不动产就是他的了。很多这种情况，跨国公司都知道，他要改变这种现状，就说海归人员现在回来，他的门槛没有那么高，他宁可降低门槛，这就是整体素质的提高，第三跨国公司更加愿意用当地的人员，还有非常重要的因素，这几年海归人员回到国内水土不服。很多案子大家经常会看到，回到国内以后水土不服，因为在国外太久了，对员工的想法不了解。我看了报纸，有一个海归人员自己回国开办了一个企业，这个企业经常会受到工商、税务部门的抽查，他问他的财务，旁边的这家公司他们好像很少受到这种待遇，我为什么经常会受到抽查，财务经理说你没有做到位，我怎么叫没做到位？那说明什么？就是水土不服。为什么呢？我们看下面。
第一他们这些人像老外一样的待遇，因为确实那个时候，中国市场人才缺乏，他希望拿高工资，享受多老外的待遇，但是现在离开中国太久，对国内很多的发展不理解，包括国内的很多东西。国内现在快速发展，造就了国外回来的这些人，他很多东西看好，所以这些方面，海归人员有问题。
还有些，包括我们前面谈到的这些人才，我说这些人才面临的软性的问题，硬性的都没问题，中国员工的技术跟老外绝对没问题，特别是在一个非常重要的环节，中国员工讲话，这个不会讲话不是不会讲英文，而是沟通技巧，老外讲话他很有分寸，他要叫你走，他把你说的笑嘻嘻的，你还对他没有怨气。往往中国员工没有这个本事，今天不开心，马上就对不起，老外今天跟你开会，会上可以把臭骂一顿，会下可以请你吃饭，中国的员工这就是带着感情色彩在工作，中国员工传统的一种文化。这就是我所说的中国传统文化造就我们从小接受这种文化以后，你在沟通过程会产生这种问题，所以说在这边，我所说的，软性技能欠缺，还有我刚才所说的，中国员工真的比老外聪明，但是第一个不知道怎么沟通，第二个老外有他的优势，因为他所有的一切都要公司包了。曾经有一个老美给我们做培训，我那天正好在酒店跟一个应聘职位非常高的人见面，我看到他在看报纸，我说你怎么不出去逛逛，才八点多，他说我逛什么，八点多我在美国已经睡了，晚上
七、八点钟大街上已经没人了，睡觉了。中国员工就不会沟通，为什么你的老板没有采取你的方式、方法，就是因为你的沟通技巧，还有影响力，你没有办法说服他。第三老板在这边不是有能力，而是在公司总部那边有人头关系，他可以说服总公司的人到中国这边继续投资，对这样的这些人才来讲，没有这些，没有跨国的工作经验，不是说你在跨国公司做了，就一定有经验。你没有在不同国家的工作经验，总部有没有关系。总部有几个人知道你，为什么呢？你在那边没有关系，没有关系你怎么说服那边的人到中国来投资，你不能说服那边的人到中国来投资，这边的业务又怎么能上去。这就是中国市场上，我们说的当地员工有些职位很高了，但欠缺的就是这些方面的经验，所以这是说软性的方面。当这个员工在这边做了老板，当哪天我做上这个位置的时候，各位是绝对不服的，这就出现一个坏现象，我们自己当地的人才、员工在说，公司没有给员工机会，另外一边公司给了某一个公司做了，其他员工觉得他的能力不够，觉得这个人不行，不能做这个位置，就会造成他做上去两种情况，过不了关。在市场上经常会有这样的事情发生，这就是人才管理我们出现了一点批漏，或者说当你把这个人推上这个位置的时候，这个企业高层，我们这些做HR在做一些什么，当你把这些事情做好了，就不会有这些问题产生，所以在这边，下面会讲到这个问题。
还有特别是这个年龄层次，其他的我不说，下面的心态复杂，你看这个市场上，市场的人才远远高于前面的，为什么？往往年轻人心很高，从学校毕业都想成就大事，心态不行，整天想着跳槽找工作。我有一个远方亲属，他叫我叔叔，他毕业了四年已经换了好几个工作，我说你不能这样，否则的话就面临着找不到工作，他说不行，他到我家来，逛了一圈，说你家房子挺大的，我说你多大，我多大，你工作了多少年，我工作了多少年。我当初学校毕业，分到这个企业，我也很怨恨，我跟我父母讲，我学了又怎么样，那些同班同学，父母有关系，走后门的，人家就有了好了工作，我天天上班，三班倒，去工厂。我现在回过头去想象，我当时在一线工作的时候对我今后的发展都很大的影响。所以说在这边，年轻的这些人才，往往在这些企业面容易冲动，心态不稳，心气太高，你作为管理者，你发现他是好苗子，你怎么培养他？你甚至有时候给他一种失落感，甚至要打击他一下，让他感觉成长不是那么容易，否则他会自我感觉越来越好，会天不怕，地不怕，对于这样的人才，你要培训，你得要注意，这种人的心态是非常重要的。
再讲到下面，我们要去分析，因为刚才我们谈到人才的面临的挑战，接下来我们谈人为什么要走，在讲下面之前，大家有没有什么问题，对我前面所讲的。
问：讲到两个前途，员工要想要的前途，你的时间和度怎么把握？这个员工感觉能力强了，你感觉他也能胜任那个职位了，然后你给他时间，如果你把握不好的话，你给他时间比较晚的话，他可能就跑掉了。就这个问题。
胡彭令：确实提了一个很好的问题，我给你举一个例子，我曾经碰到过一个HR经理，他给我讲，我在挖你的员工，我说好，你还需不需要，他说什么意思？你还需要我推荐一个给你，他看了我，你怎么会把你企业好的人才推荐给我，我说不信我推荐给你你谈吧，你觉得合适你就用，不适合你就不用，确实相反，因为什么，现在企业发展到一定的阶段，可能没有什么机会给员工，然后我说，我把你推荐，你真的能够应聘成功，你去了，这是一个例子。
第二个我碰到过，有一个员工给辞职，我问他你去哪里，他说我去一家国有企业，我说你做什么，副总，他在这边做销售经理。我说你在这个企业干到退休也没有达不到那个职位，我恭喜你高升，但是你要把前提想好，外企和国企沟通方式都不一样，你以后有什么事打电话过来，我能够帮一定帮忙。
第三记住一句话，你回到国有企业工作，一定不要用外资企业工作的方式，我当时讲了这三句话，他离开我们这个企业不到一年，我们经常打电话，我问他干的怎么样？确实很辛苦。很多东西并不是像我当初说的一样。
我也碰到一个员工，一天晚上跑到我家里，我说什么事，他说有一家公司挖我，我想辞职，我说你有没有跟你的老板谈，没有，我说你的胆子挺大的，我说第一你去了这个公司他给你什么样的职位，什么样的工资，有哪个老板给你高工资说你不要到我这边做贡献，你就得想好了，他给你高职位、工资跟这边的要求肯定是远远不一样，第二你去新的企业你是面临新的工作环境，新的老板，新的同事，新的客户，你要有一个心里准备，你可能是失败的，因为这个企业的管理文化，跟我们的风格是不一样的，肯定是不一样的，我说我对这个企业很熟，你要有一个准备。第三个不是说我今天不要让跳槽，当然你不跳槽，确实待在这个企业，你能力得到的是什么，失去的是什么，我说我不帮你做决定，决定由你自己做，到现在他还在这个公司做，他的老板跟我咨询过这个问题，这就是前途跟前途产生矛盾的时候，你要帮助这个员工分析，也就是说作为一个HRM管理者，你除了知道企业的运作，对整个企业的流程，你还是一个什么？在这个企业可以做一个顾问，这个顾问是两个方面，员工的职业发展，企业业务发展，这块就是企业流程的程序，但是这块你能不能做员工职业发展，你在这个企业里面能不能成为一个咨询师，这个咨询师就是帮助企业解决前途的问题，这就是我们做HRM，或者在这个里面你是一个管理者，是一个高层领导。
我们在前面谈到了整个计划，我们做了一些分析，就是说在中国这个市场上，什么样的人才才是我们需要的人才，接下来我们所说的，就想留住这些人才首先要知道他为什么要走，我提到了几个满意度，就是员工在你企业工作的不满意就会走，这就是忠诚度的问题，这个忠诚度就是你要去看这个员工今天在你这边做业务员，跳槽以后还是在同行业里面做业务员，说明你企业管理存在问题，因为员工对职业的忠诚度，对您企业没有忠诚度，请大家记住，我们不可能要求员工对企业有忠诚，你对员工有没有忠诚，忠诚度是双向的，也就是往往说的尊重是双向的，你要想别人尊重你，你必须得尊重别人，同样的道理，员工在你企业里，职业发展生涯提高了吗？他的前途，员工在你这里作出贡献，他得到了回报，他的钱有，他得到的回报跟他能力在市场上的价值比又会是怎样的呢？是高还是低，这些都会影响到员工最终的流失，所以第一个谈到了这个人对你企业的文化价值观是否满意，因为我们一直说人才能不能培养，要看本身个人的人气风格，我们每个人都有自己的文化，个人的文化，你跟这个企业的文化是相匹配的，如果不匹配，你不能培养这的人才，反过来这个人不认同你这个企业，或者对你这个企业文化不满意，就会造成流失。特别是做HR大家一个月有没有详细的做过员工离职分析，每月、每年有没有做的？如果没有做这些，那你怎么样留人才。这是一个问题，第二个问题我怎么样让我的老板对我信任，前提我说，我们自己做出来的活，我们自己做出来的工作，老板是否满意，他不满意，他怎么信任你，对你没有满意度，你要让老板信任你不可能。员工离职分析是HRM最最基础的一个工作，如果这个没做，你没有办法留住人才，员工分析做什么？你去看一下，企业离开的这些员工，他在这个企业的服务年限，一般情况下，你这些离职的员工，员工看你企业面试招聘程序，如果很多人在这个时间走了，说明你这个系统有问题，第二个在这个时间走，也是同样我说的，因为如果说三年以上的劳动合同，如果是一年走，说明一个什么问题？说明企业在吸引刚刚加入新的员工上，没有吸引力，这是一个。第二个他们离开的原因是什么？离开原因无非有几个原因？个人原因走，家庭的，可能他先生离开这个城市，到另外一个城市工作，他也一块去，现在很多出国，移民的，还有参加学习，读EMBA，很多我可以这样讲，你去做分析，大部分在主观的关系这就是对管理层的满意度，很多员工问他，离职的真正原因的时候，他会跟你讲是我个人的原因，那边公司给的工资比较高，职位也比较高，三个月以后，六个月以后，你再问他，他会把原来的主管骂的狗血淋头，其实这边离职原因分析做的话从你公司来讲有两个方面，一个是自己做，你自己做的同时，三个月、六个月还要做，要再次确认这个员工离职时候当时告诉你的信息是真实的还是假的，那么员工面对咨询公司，面对第三者更加愿意讲真话，你可以拿到更多真实的信息，这就是跟主管的关系。还有个人得发展，也有业绩的不好，这是离职的原因。第三个非常重要，你要知道他们的去向，他们的去向，同行业，不同行业，同行业里面做跟原来相同的工作，同行业里面做原来不同的问题，的行业里面也可以从事原来的工作，这些都要做一个详细的分析，而且这些详细的分析每个月做一次，每个做完以后，你一年不断的有新的数据在里面，为什么做这个很重要？我可以这样讲，在这个市场上，离职员工有60％、70％就是因为跟主管关系，最终造成他们离开这个公司，有可能他们离开这个公司，去的另外一个公司的工资还不如这边，但是他觉得很开心，跟老板、周围的同事相处的很好。
第三工作满意度，如果你们每天都是在这个房间工作，你不要赚钱，整天坐在那边，你工作觉得有劲吗，天天都做这个，你会觉得怎么样，要不了多久，一些年轻人都走了，说明一个什么问题？工作没有挑战性，挑战有什么好处，工作的挑战性会给你自己的职业生涯带来很多有益的东西，我想问一下在座的做HR的，之前就是学的HR吗，那你为什么现在做这个，你现在做HR就不可能离开这个公司，说不定还可以做经理，由于工作有挑战，
第四员工的职业发展，岗位轮换是我们一直在谈的问题，也就是说以这个企业，员工有没有岗位轮换，第二个你给员工有没有职业每年发展的空间，我们现在谈了很多职业发展，不是说这个企业里面进来做业务，你有没有让他做销售，做完销售去做市场，然后再回过来做销售。当时我们HR做内部咨询，那我们HR做另外一份也是最最重要的。我们做人事都是做销售的，销售什么东西，销售我们脑子的东西，给到我们的老板，给到这个企业，我们所有的内部客户，所有的部门经理，为什么销售经理有奖金，因为他把这个卖出去了，你要在企业里面有价值，要想办法卖给你的老板，当他们买你东西的时候，说明你在企业里有价值，否则的话你没有价值，所以做人事就是做销售，你能不能去做这些？就像刚才说的，我把这个销售经理抓过来做人事经理，他来的时候我说，你过来带给我们的是你对业务的非常的了解，销售经验，你可以培训我们人事部做销售市场，怎么跟客户打交道，你可以让我们知道很多业务方面我们所不知道的，对你来讲，你可以学会很多，什么叫HR，做HR做些什么事，怎么跟员工沟通，当你学会这些，你的工作不单纯做销售，他的思维方式会开阔了，脑子想的东西会很多。
第五个工作与生活质量的满意度。这边又得提出一个问题，中国传统管理文化，不比西方的差，为什么？看看我们以前的国有企业，子弟小学、子弟中学，现在有几家企业，然后你去看看这些跨国公司，员工生完小孩上班了，就像我们国有企业一样，她今天要加班了，小孩没人领，她打个电话，公司就会负责去帮她领，这些都是非常好的传统的，非常好的鼓舞人心的留住人的，人性化的管理，人性管理都是一些很好的程序，因为这是一个竞争社会，员工都可以碰到很多问题，特别是在生活上，当员工碰到这些问题的时候谁来解决？这个角色就像以前企业里面工会的角色，现在呢？有没有人去解决这些问题？很多公司会给员工法律服务，当员工碰到什么麻烦，直接可以帮你法律服务，免费的。我不知道在济南这边有没有员工辅助计划心理辅导，在上海、或者国外，很多的员工辅助计划跟辅导，他会跟咨询公司签一个合同，然后把一个免费的电话告诉员工，当你心理压力承受不住可以打这个电话，心理专家可以帮助你解决这个问题，这些在国外已经普遍了。现在在广州、上海、北京很多公司已经有。比如阿尔卡特，后来业务的需要，两家公司合并，公司买单，供出一个24小时的电话，员工很紧张，年龄的员工无所谓，年纪大的员工，如果没有一技之长怎么办呢？心里压抑，就打这个电话，他可以帮你解答。大家累了洗一个桑那很舒服，当你心理压抑的时候，你可以咨询。企业能不能帮助员工去做，特别是对一些高层管理者，现在在沿海一代城市，企业帮员工做一些额外的医疗辅助。现在在很多大的城市，这个保险可以做到什么程度？当你踏进医院门口第一步起，不要你做这些工作，由护士小姐帮你挂号，然后领你到房间，这个房间没有其他的人，医生看完病，交给护士小姐，然后帮你领药，然后把你送走，环境非常幽雅。这些都是称作对人才的尊重，称作对人才真正贴心的关心，体现在这些方面。
薪酬服务系统，其它的不说，我们只谈一个问题，现在任何一个企业，我们每个月都会按照国家规定四金，我知道有些企业基本工资是8百块，有养老保险帐户里面分成两部分的，公司和个人得，个人承担的和公司承担的比例，个人比如说5％，公司20％，公司帮你交的20％里面，比如5％转到你个人的帐号，员工帐号里面所有这些钱在你退休以后，你的养老金是拿你帐号里面所有的钱除以120，然后加上你的平均工资的系数，然后决定拿多少，如果这部分钱少，这个少了，当一个企业的老板帮员工交养老保险，你现在是两千块，我现在帮你交八百块就说这些方面，帮员工做到什么程度。
第二员工的薪酬管理系统能不能做到菜单式，就像你到饭店里面去吃饭，有套餐，套餐没有选择，想一下在这个企业里面，除了我们刚才所说，国家法定的这些保险以外，你有没有额外的帮员工做补充医疗保险，补充养老保险，有没有额外的给员工做其他的，比如说年薪假，旅游，这些我把它说成菜单式，为什么说它是菜单式，我们看一下问题，一个老员工，50岁了，一个新员工他可能25岁，四金可能都有，假如这个企业花在这个员工身上每个月只是一个奖赏，每个月帮员工做福利两千块的话，这是四金，老员工年纪大了，我不需要给这么多，年轻的员工说我要休假，我要一年至少有五天的时间，你得算算这个员工工资多少，他休五天折合多少金额，他休15天折合多少金额。医保，如果说企业帮员工额外做医疗保险，那老员工说不行，我年纪大了，我可能经常生病，他要求是全报了，最好一分不要出，年轻的说无所谓，我年龄，85％就可以了。旅游的，老的，我不要这个，我无所谓，不需要。年轻的就说不行，我需要这个。你把这个都算一下，平均下来每个人都是两千，然后员工可以自己去选择，除了法律没有选择的余地之外，这些都可以自己选择，前提是每个员工都是两千块的福利金，我们做HR很累的。这个东西其实很简单的，你在电脑里面可以设计一个好的系统，这个可以满足不同人群对福利的需求，也就满足了自己对福利要求，当然福利只是薪酬里面的一部分，还包括工资，那么你要想，这个企业在这个行业里面，工资有没有晋升，你对企业的调研清楚，你要知道是哪家公司有竞争力，一个财务经理，你的行业财务经理工资多少，整个市场财务经理工资又会是多少，这个都是你要了解的。这六个满意度，（见图19）如果在十年前，我来说的话，我把薪酬放在第一，现在我为什么放在最后，不是说不重要，同样重要，关键前提我们谈的是人才，当一个人成为人才的时候，他对这方面的关心会远远低于这几个，从马斯洛的理论上来讲，最最上面是自我价值的的体现，这是从六个满意度上分析人才为什么会走，再更加详细一点，第一个从组织框架看，一个企业框架，要看他真正走的原因，刚才看到文化价值观，官僚主义，其中还有一个反馈与辅导，什么加反馈与辅导？去看看我们现在的企业，我们的周围，我们那些管理者，不谈高层，一些中层管理者，对他下属有没有辅导、反馈，有没有帮助他提高他必须要做的一些能力经验，我刚才举了一个例子，我说让那个员工做薪酬福利，但是后来我发现存在一定的缺陷，沟通技巧差，他不是不会讲话，而是每次讲话抓不住重点，时间观念很差。所以后来跟他讲，我让你参加培训，时间观念很差。我说这就是锻炼你的培训技巧，哪天你老板听你讲话，你讲半天讲不出来，你永远也做不了老板。这四天的课程我给你两个小时，为什么？我已经学完了，培训投资在你身上，要体现在整个方面，我说要投资一小部分，为什么给你两个小时？你要消化，最后讲出来给我们听。这样我才能知道你学的是什么。第三从那次以后，总是一个方案，我说你总是一个方案，你的思维永远不会开阔。我在锻炼你的沟通技巧、分析能力，你要告诉我什么好，然后我再告诉我的建议是什么，否则的话你永远不会也提高。我跟他讲，你的反馈辅导，我说不这样辅导你的能力永远不会提高，这永远是你的薄弱问题。这些就是我说的，我们回过头去看我们企业里面那些高层管理者对员工有没有做到这些反馈，当你发现员工这些方面有问题，你用上来方式、方法帮助他，你去帮助他提高是用什么样的方式沟通？第二你敢不敢把你的经验奉献，我跟我的下属谈，从来不隐讳我所有的经验，他们问我你这一招教会我了，你还有什么招数，我想给我一次机会提高我自己。我很多下属，比如在上海、北京、广州，离开我以后，他比我早走，或者比我晚走。第二个劳动力市场，去看一下中国劳动力市场，我们看到劳动力市场是供大于求，求大于供？一边是很多工作没有人做，一边是很多人才找不到，什么原因造成？真正的原因在我们自己身上，因为我们人才管理培训有问题，我们没有很好去培养我们的员工，请大家记住在任何一个企业里面，你的人才培训员工的管理，一定是一个阶梯型，你人才管理如果说在某一个阶梯方面缺了一个层面的话就断了一个层面，这样你的企业就没有留住人才，员工的培养、人才的培训是一个阶梯性的，这是非常重要的因素。大家要警惕的一件事，我们中国加入WTO多长时间，大家记得吗？在加入之前，很多报刊、杂志都在谈论一个问题，中国能不能加入WTO，但是有很多记者写到中国加入WTO以后中国面临的挑战就是人才，吸引了全球五百强百分之多少的投资，多少企业没有真正全部进入中国市场，当他全部进来就面临人才的问题，在座的诸位你想一下你企业的性质，如果你是国有企业，你就面临这些人才被挖走。
国家一直说要医药分开，体制改革现在讲了多长时间，为什么还没分，要分开，会影响到更多人的切身利益，没办法分，一旦分了，社会的稳定性就没有了，但是我说，这是一个早晚的问题，因为中国政府承诺加入WTO已经产生了承诺，这个东西在未来的五年都到实现，一旦引入了外资，这个企业能承受吗？我记得在上海给一些事业单位的一些做人事的领导者，说这个没办法，我们事业单位就这样，这个时候我应该带出另外一个能力资源说的一句话，在一个企业里面，一个HR一定要有价值，一定要做老板没要求你做的事，要去想老板没有想的事这就是HR在组织架构里面的价值，在这个市场上才会有价值。所以在这边劳动力市场会影响到，个人的因素，我们刚才在谈到一个离职率分析的时候谈到一个问题，大家去看一下，在这个市场上，离职率这个曲线，
25、30岁离职率的趋向高于35到40岁，因为随着年龄的增长，每个人承担的责任不一样。如果年轻的人，哪天在公司了不高兴了，他马上不考虑，马上辞职。而
35、36岁的人，成家了，有小孩了，如果你不开心，你会辞职吗，绝对不会。因为要承担家庭责任，社会责任，所以说，个人因素，包括他的家庭，如果要离开这个城市，也是他的个人因素，包括他个人的人气风格，个人因素会影响到这个员工，这就是我刚才问诸位，员工离职的做法，没办法知道这些小事情。
接下去职位设定，从我们每个人的心里来讲，我们在座的每位，我们都有自负、自傲的双重性，当一个人才在这个企业里面处于双重角色的时候，当自负或者自傲都会引起问题，自傲觉得什么都可以做，觉得老板给的钱太少了，觉得老板给的前途不符合位置，也就是平衡点没有找准，没有找准以后就觉得我在这个企业没有前途，还有自负，整天觉得自己不如别人，看到周围的同学、以前的朋友都做的很好，他整天自责，然后想到我做不了这个职位，还是做我小小的科员，当然这种情况少，但是也有。所以这是职位跟角色不是很清楚。
第二，很多高级人才，在被招募、面试的时候，这些老总，这些CEO给了他很多承诺，这很多承诺都是口头的承诺，如果这个老总不写下来，你千万不去，口说无凭，除非你能信任他，否则不去，去了以后谁知道发生什么事。所以员工职业发展生涯，好多跳出以后就遇到这个问题。高层管理员工，举两个例子，国有企业和外资企业，曾经我在一家外资企业工作的时候，那是9
4、95年的时候，那时候在这个市场上很多三角债，很多企业产品卖出来钱收不回来，尽管那时候我们是一个外资企业，也碰到这个问题，我们资金回笼缓慢，碰到一个现金流量的问题，我就提出了一个问题，可以申请银行贷款，那个财务经理说没问题，9
4、95年这种事情发生了很多。当初财务经理讲完这些话的时候，老外你知道他的第一反应是什么吗？眼睛瞪的大大的，为什么？他说我是他的客户，我给他钱赚了，他要请我吃饭，他应该送礼品给我，你请他吃饭，你送礼品给他，你跟他什么关系，怎么办？你觉得这个财务讲错了吗？没有，老外讲错了吗？也没有，国外的银行信贷也不是坐在办公室里面的，他要自己找客户，他要求你，文化冲突产生了，谁也不能怪，另外还有一个问题，我说这个例子是外资企业，那么同样如此，我们想一下，当你是一家国有企业的时候，当你这个国有企业要在你本地以外的城市要发展，你要用主管、经理，这些人才从哪里来，从总部。现在特别是一些民营企业，当企业发展到一定阶段的时候，他派出去的员工就不回来了，要不自己投资开公司，要不跳到别的公司去。你要考虑到他的待遇，这些跨国公司的老外，今年三年在中国，最终还是要回到他的国家，回到他的总部，他还是要回过去，特别是民营企业，当它快速发展，做业务，派出去以后就没有回来，这些业务员一直在那边公司，跟你竞争，要不到你竞争对手那里去。
还有一个问题，很多大的跨国公司谈到高层员工管理的时候，我把它说成几种情况，光打雷不下雨，那口头很响，从来没有任何行动，你看这个公司，今天这个老外说，我对中国的市场不熟悉，需要你们的支持和帮助，或许三年以后没有这个希望了，他明天告诉你我走了，又来了一个黄头发的，他可能也是那样，这就是在外资企业里面很多玻璃房的现象，在前景方面，老板永远会描绘出很好的前景，这就是光打雷不下雨。还有口头很响，他也做，他为什么做，为谁做？为自己做，他在这里做三年，也有业绩，我发展当地员工，培训当地员工，他们一个个多少人，提升做主管、经理，三年以后他也走了。这就是我往往说在跨国公司里面，你有人才培养，但是是一个人为的因素，看你是不是人才是眼睛看出来的，这样就会造成我们要不了多久，你们的员工开溜。很多在外资企业打工的员工，一些主管都会说成我们这个企业培训学校，为社会输送了很多优秀人才。确实存在这种现象，就是我说的高层员工管理怎么解决的这么一个问题。反过来，看一下国有企业，就是刚才谈到的问题，海尔是山东的一块牌子，哪天张瑞敏退休了，谁能接着顶替他的位置，尽管他现在三个副总裁，但是其中哪个马上可以顶他的位置，四川长虹，大家看一下，他们现在下跌，说明这个什么问题，我们的国有企业，股份制企业，民营企业，在人才的管理上存在一个缺陷。在上海有一个私营企业，他一年做到十几个亿，有一次他问我一个问题，说胡先生你看我这个怎么办？我讲了一句不好听的话，他说我不生气，我说你现在的队伍就是一个游击队，你这个游击队要跟正规军打一场仗能打胜利吗？人才被你吸引进来，第一被你这些经理同流合污，三个月过后觉得跟你那些经理，第二要不了三个月他说我走，我没有办法干，他问怎么办？我说很简单，第一个办法是洗脑子，你跟我一起打下这个企业，但是我们这个企业发展，我要生存，从现在开始我从外面招职业经理人，你能不能做到跟这个职业经理人同步。就这么简单，否则你这个企业永远不会成为一个好的企业，因为你这里边没有真正的经理人。你只有靠专业的经理人走出你所陷入的误区。
我两个星期碰到一个朋友，一年多之前他到国有企业做了，在上海一家非常大的国有企业，也是政府的一块牌子，他干了14个月，他记得很清楚，14个月零3天，他说最简单的一个例子，里面业绩考核系统，我设立的这个业绩考核系统，搞到最后工资越来越少。所以说，员工管理高层当地化，怎么去做？这些确实放在我们企业所面临的问题里面，但你怎么考虑这个问题，如果你是一个民营企业，这个企业去发展，你是一个国有企业、股份制企业，你是老板告诉你怎么做还是你自己想办法怎么做？跨文化的管理，我在一家外资企业工作的时候，我们的老板是个老外，是加拿大的，到过春节、中秋，他跟我们讲，他说你们过春节了、中秋了，你们要不要请人事局的人吃吃饭，他知道的很清楚。但他的观点有时候跟我们有区别。这就是我所说的，你在一定企业，这种跨文化的管理，我后来换了一个公司也是一个老外，我最后骂他痴呆，每次跟他谈到很多问题，过了一个星期来问我同样的问题，再过了一个星期又问我同样的问题。第二个我感觉最不舒服的，我有一次出差，他刚刚来中国，我给他报销单子，他说你去复印，你们所有的报销单都需要复印，你说这个报销单子有必要复印吗？我的第一任老板也是一个老外，我去出差回来我给他这个单子，他看都不看就签字，我问他你为什么不看？他说这有什么可看的，我连这个都不信任你，我怎么让你做这个职务，这就是不同的跨文化的管理带给你在一个企业里有不同的想法。同样如此在国有企业，当你一个企业要离开本地、本土发展，到别的城市的时候，同样会面临人才的问题，你选择的人才，能不能符合当地的风土的东西？如果一个人不能够适应这种风格，他怎么做他的工作，不可能。跨文化的管理不单是在中国、西方，中国是一个很大的国家，不同风气的人都有，你怎么去适应这些人？通过刚才一个介绍我在这边给了大家这么一个模型，这个模型就是在帮助我们说，你要知道这个员工离职的员工是什么？这个人为什么走？走的原因、因素、理由在哪里？最终是这样的形势走，还是说市场的因素，个人因素，或者是文化的发展所造成的，这是一个模块，模型，通过这样一个模块、模型，你可以知道你的人才为什么会流失。你知道他的流失，你要想办法把这些缝隙，这些洞补上，不能让他流失，流失出去不行。
首先第一个员工管理，也就是刚才我们所谈到的问题，当你招一些高层次的人，你是给他口头承诺还是书面承诺，这个承诺包括它职、权、利，是不是全部到位，如果说只是口头的，没有书面的，对他来讲，他在这个企业是不长的，他感觉有一份被欺骗的感觉，他感觉你是骗他到这个企业。
刚才跟大家谈了一个招聘的形势，一个有效招聘的形势，招聘有没有招聘工具，第一个从外面招聘有没有程序，从外面招聘的人不是老板说了算，也不是你说了算，你通过程序走，我曾经碰到招一个商务主管、或者叫商务经理都可以，这个商务经理跟我到北京，觉得有个人都不错，我最后说不能给他经理的位置，最多给他主管的位置。按照我的程序，我尊重你，你签字，我录用你，三个月不到，他找我们总经理，总经理说，你找我干吗？他说我三个月之前，招聘的时候，就想到这些问题，但是最终还是碰到了这个问题，我说这个很好解决。我是提醒你，当初我给了你是一个有价值的位置，从今以后我们合作要更加紧密一点，我们的合作从我这边帮助你能够找到合适的东西，从你这边希望找来的人能够帮你做事。你的一个招聘系统对他是有用，他觉得从这个招聘系统里面他得以很多，所以这是一个外部招聘，我这边有一个建议，同样如此，你内部招聘可以这样，我刚才所说，内部员工除了岗位轮换，当你有职位空缺的时候，你这个职位能不能给内部的员工，你可以用这样的方式、方法去做，部门经理、主管按照公司的招聘程序，面试完了，合适的可以用，不合适的一定不要用，因为往往在企业里面有很多这种情况发生。往往在这种情况发生的时候，一定要面试，面试好了以后，对一些没有被录用的要告诉他为什么。第二内部招聘会有很多部门、主管之间协商好，有几种情况，第一真正把一个很好的推荐出去，还有这个人恨死你，经常会有这种情况发生。我碰到过这种的情况，这个员工自己公开应聘的权利被取消。我一旦听到这种小道消息说，这个资格全部取消了，为什么取消？你问你的老板，老板给你解释。这是你在内部招募过程中应该注意的问题。
还有一个适应性，怎么样帮助新来的人，新招募的人才？我曾经也招过一个HR经理，在招聘之前，原来一个人士直接回报，这之前我先问当时在北京这个董事，我说明天我要增加人才，你帮看一下，他说告诉我，明年有两个人能适应这个工作，我说你给我一份建议，我说不用这么急。后来我到北京出差，如果这两个人能够做这个事，明年企业的目标是什么？个人的目标是什么？我说这两天我在北京，你重新再给我一份，在我离开之前，他给了我一份。我说你的思维太狭窄，在其位不谋其职的人。后来我花了一年的时间，我找了一位，最后我见他的那次是在上海，市场和销售其他人员也见过面，当时在北京分公司的人员也见过面，当时我跟他说，我让这么多人见面，对你来说，你是一个学者，你要对你们的同事有一个了解，最终我们讨论决定，他在原来的公司提出了辞职以后，我去北京出差，我跟他说，我信任你，尽管他还在这个公司。在他正式报道之前，我三个一起吃了一顿饭，然后该你交的工作交接，但是他上班我没有让他在北京，我让他在上海，因为我让他对总部的情况了解一下，我说这样对你在北京开展工作有好处，你可以有更多的资源，你在这边大家都认识你的话，你以后打电话过来，你一报名字他们就知道，否则的话你打电话过来，他们不知道。所以这就是我说的一个适应性，你能不能很快的去帮助一个高层人才，去适应这个企业，很多东西决定于高层管理者。
职位的设计。很多高层次职位，当你通过猎头招的时候，你有没有非常详细的职位的描述，如果没有一个非常详细的职位描述，你招一个人，告诉他的工作职权是什么？那讲到这边，我又要说，中国的传统文化，岗位责任制，你是个车间主任你要做什么，所以我说很多我们管理文化不能丢失，并不是西方的文化就好，很多我们中国传统的管理也比他们好很多，在这边有一个非常清晰的思维描述。你的组织机构里面，有没有一个奖励跟激励的体系，这个不是说你了多少我给你多少奖金，在这个市场上对这些高层管理者奖金对他来说不是重要的，重要的是他从你这个企业，从你这个老板面前得到多少精神上的奖励，这点非常非常重要的。我们每年都会凭先进，每年都要凭劳动模范，你一定要能够起到激励的作用？我们凭先进怎么凭？年初把所有的奖项放在那边，这个奖你要拿到，
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3、4，分的非常清楚，你如果说一个主管，要拿到一个培养员工发展奖，什么样的人能够拿到，写的很清楚，然后有评验小组，这个小组来自各个不同的层面的员工，评的时候，除了老板以外，任何人都可以自己提你自己，跟自己能够挂上号，然后评选小组在那里评，看看适合哪个，应该能够评出来，颁发奖励的时候。老板会和员工开玩笑，说这个奖不能给你，应该给你的家人，因为没有你的家庭，你就不能获得今天的成绩，奖金可以发给你，然后家人上来领奖。你的奖励、激励是不是以精神为主，而且这个员工被评上这个奖，在他提升员工的生涯，每年的加薪可以上一个台阶，所以这些在这个企业里面，有没有做这些，下面一般也是同样如此，职业发展，也就是说一个员工在企业工作期间有没有被提升的机会。培训，你一味的要求员工有忠诚度，但是在他们身上，你没有投入，在他们身上没有更多的回报给他，他会100％忠诚度吗？不可能，当然这种培训的形势有各种各样，要记住这个培训的目的是提高员工的能力。这个能力对他今天在你这个企业里面，职业发展有保证，这是目的。
讲到这个很多人问一个问题，说这个培训是要签合同的，我说我知道有些企业投资一万，五年合同，有些企业不签合同，这要取决于企业文化。比如你给我签一个合同，我跳槽了，这时候合同不能约束任何东西，即使你说要工作五年、八年，但是到最后干的就没劲了，在这里混五年。有的说我不签，对企业不公平，是因为他对企业已经作出贡献，你对员工的投入是对他付出的回报。签不签，法律也没有规定，这取决于你企业本身。
有些企业里面，老板是家长，开始的时候自己说了算，后来发展有一个人不同意就不能做，最终怎么样？还是以企业的风格。这方面我感觉我们中国的传统管理可能比西方好一点，我以前碰到过，为了招一个前台接待，我跟六个老外每个人沟通两个小时。我举这个例子，也是管理做决定的程序，可以花这么大的一个成本，但是这就是公司的管理，没有办法，你在这个公司工作就必须适应这个环境，如果是说，在国有企业，在股份制企业，这么大的成本，两三分钟就决定招还是不招，你企业的管理做决定的程序，会决定着你要选择什么样的人群，有些人群在这种环境下工作决定企业的决定程序，这些你要做决定。
领导队伍，我们看一下现在在你们的企业里面，你们的管理领导能力怎么样，在这边我所说的是领导队伍，不是说主管、经理，两者之间不能划钩，领导是发号施令的，领导从战略的角度看公司的发展，他站在一个高的层面，考虑很多策略的角度，从企业未来五年、十年发展的角度看问题，主管或经理就是执行，真正做事，领导对我的发展能力，也就是说在这个企业里面，这些领导的能力是怎样的，他的能力不好，领导的不好，就会影响到下面这些人，因为他们没有发号施令的这个权利，只有执行的权利，所以这两者是一个不同的概念。在企业里面，你要提高这些因素企业的老总，企业每个部门的经理、总监，也就是各个部门的最高领导层，组成你企业的领导队伍，这个领导队伍的能力怎么样，你要培养、培训他。我们做HR要去培养他们，还是一句话，你要做老板没有要求做的事，你要想一下，这些领导的能力还缺多少？你的领导对你们的要求是什么？所以说，领导队伍的发展能力很重要，如果不能做到，这批人就会走，人才就会流失。 高层管理当地化的问题，员工高层管理，这就是刚才说的海归人员要价越来越低，一个海外归来的只要五千块，为什么？第一本身中国整体的当地员工的素质在提高，整体的人才素质在提高，第二这些公司都要减少成本，第三这些海归人员他们本身存在的缺陷，所以在这边，高层管理，当地员工在一些跨国公司做的职位越来越高，还有很多派到海外去，他的目的是增加他的跨国流通的成本，这是外资企业。民营企业、股份制企业提出的问题，公司的经理是总部派来的还是当地选拔的，还会有一个层面，你不放手给他就没办法招人，这样就没办法做，第四高层管理人员面临的问题，要建立这个机制，我这边写了一个长期的，寻找企业未来领导者，注重员工未来职业发展，持续公正、执行老班的计划，这个第一持续性，不管今天谁做老板，这个系统必须要执行。我们每个人都有自己的想法，做老板的，做高层管理的，到了一个层次，往往是靠自己的经验，这个时候你个然感情色彩，你个人喜好会掺杂在里面，所以这是系统工具的问题。
公司内部和不有潜力的人才，有些人被提升出来了，进入到下面的人才库，你只有通过这样的趋势，因为你只有通过这样的系统，从一般的员工提升到主管，做的也不错，再往上提不行，因为他的能力有限，他的能力就是这些，所以你要有去挖掘你的人才，你保留住你的人才。跨文化的管理，我讲两个，第一个如果你是外资企业，你给老外讲中国传统思维方式，当然在这个同时，你也告诉中国的员工，老外的思维方式是什么，他的行为是什么？双向之间有一个相互能够适应，这点非常重要，所以说，跨文化的管理，不单单说你要求老外做，另外一个如果你是民营股份制企业，这个企业在全国发展的时候，你同样如此，这个主管从本部派到当地的，你要让他了解当地的风土，了解当地人的人气，要让他了解当地的人在平时做业务中的方法，给他们上这样培训的课程，比你给他口头上说好的多，因为你有实际的东西。
所以总结前面所说，留人用一个英文单词来讲COME，见图40，首先第一个能力，也就是说你要求这个人来，他有没有这样的能力去做事，他没有这个能力你就没必要招募他，第二个机会，这个机会就是要留机会，我以前也不是学HR的，为什么做HR，一个是机会，有了机会就可以做，但当机会给到你，是因为这个市场变化，这个社会的变化，所以说，当你有机会就面临着挑战，这是一个全新的，你要做，做了以后，你对自己才会有帮助，想一下在座的每一位你从学校毕业到现在，你看一下从事过的工作，再看不同工作对你职业的发展有没有帮助？我可以说绝对有帮助，如果说没有帮助，是自己骗自己。
再就是激励，这个激励分成两部分，除了我们刚才所谈的，还有一个在六个满意度里面最下面的薪酬，不可能说，你是人才我把你吸引过来，或者薪酬远远低于高层次人才薪酬，包括薪酬你能不能给到他。再就是环境，不是说硬环境。是指软环境，这个软环境就是这样一个企业里面，这些领导者领导能力，这些经理、主管领导能力，我所指的环境是指的这些，你人才超不过他，因为他觉得在这边，这些主任、经理没有经验，这个企业没有发展，所以这是一个环境的问题。综合前面所说的，用一个英文单词把这些联系起来，也就是前面给他们的模块，员工离职的因素，这就是从模块上去看待这些问题用什么样的方式、方法可以把这些人留住。
时间的关系我只能讲到这里，最后留点时间大家有什么问题要提。
学生一：我是一家开发公司的销售经理，通过参加各种功课当中，第一我们现在到年终了，有一个先进的评选，根据28法则，因为员工条件，不一定说他们有多大贡献，只要在他的岗位上成绩突出，这样出现一个问题，一个司机也可以出现，但是老板的意思28应该体现出年终奖品要倾向20％，他要拿出80％的将近，我的观点就是优秀的员工并不等于我想去说服他，怎么说服他，第二如果说服了他，这个奖金究竟怎么分呢？
胡彭令：我想你老板讲的28原则，也讲28原则，我讲的这个原则，一个企业里面80％利润是靠20％人来的，这20％的人就是企业重要的员工，或者说人，你的钱应该是花在这些人身上，也就是今天下午讲的所有的东西，你要投资到这些人身上，第二个你刚才提的，确实评先进，你为什么要有20％的人评为先进，如果只有10％的人今年能够成为先进，那另外10％是根据什么评的呢？我的建议先进没有百分比，是有绝对数的，比如说，我们每年评选主管奖、团队奖，团队奖只能有一个团队拿到，四个主管也只有一个人能够拿到，这样才能真正体现出先进的价值，然后员工说这个人应该提倡的，这是一个。第二个奖励，如果说你老总把80％的奖金拿出来奖励20％的人，接下来有一个问题，你平时对其他员工有没有奖励，如果有，你80％奖金在整个公司全面奖金额百分之多少去奖励这些员工，因为你碰到一个问题，他们拿的奖金可能是其他员工的几倍，或者是更高，这就说20％的人，是不是大家能够认同的先进，如果不能，80％提出奖励20％，你不能让所有的员工把他们作为一个模范学，同时还会打击他们的积极性，奖金大家应该注意这两者不一样，奖金跟奖励不一样，你刚才说的方法，老板说的是奖励，不是奖金，将金是你这个月工作好，完成了多少指标，你生产线上产量、质量完成了我给你奖金，你做业务员你做业务指标，钱收回来了，提前多少钱，我给你奖金，行政部门的员工拿奖金，你对工作到位我给你奖金，奖励是成为一个先进公司的奖励，如果说把80％奖金拿出来奖励这些先进，要想到一个问题，你拿的到底是奖金还是奖励，你拿奖金的钱来奖励，不对，奖励应该是另外设立的一笔基金，而不是包括这个奖金的。还有一个问题，你说，要有20％，这20％怎么评出来的，是老总说了算，还是HR说了算。
学生：我们这个比例是由部门推荐的人。然后在网站上公投。
胡彭令：特别是一些生产线的员工，或者一线的员工，他的整体素质还没有达到，这就是说在中国国家主席没有公投，国外的总理就有公投，因为还没有达到这种境界，你不可能这样做，因为有很多的人为因素。你要跟你的老板探讨刚才我们所谈到的这些问题，我不知道这个能不能够给你一个建议，但是你要跟你老板探讨这个问题。 学生：我现在在做的咨询公司，因为我们刚毕业的时候，到外经贸，但是中国这么多年来，由于发展的趋势，外贸还是不好做，国有的会出现亏损，个人就发财了，现在是劳务输出，所以就放开了，外经就好做了，他们一方面怕自己人员流失，同时我在这方面有很多客户向我们提了很多私下的方法去挖人才。我这方面的问题我觉得就像你说的，我觉得这方面对我的这些客户，我应该给提什么建议？
胡彭令：既然他们找到你，比如他让你介绍人才，你就可以收取他的猎头费。
学生：他们在付钱，因为现在有很多税务的考虑，存到我个人的银行卡。
胡彭令：这个问题要想，没有不透风的墙，在北京他帮他的员工讨个人所得税，并查出来五千五百万罚款，我为什么提这个问题，你刚才说的可能涉及到税的问题，还有他自己要付税，他从正常的渠道来要付税，这个时候你要平衡，眼前的利益很多，从长远的利益看，哪天被查出来了，你就完了，要承担税法上的责任，这是不能回避的一个问题。
学生：我们现在做了很多企业，但是我作为咨询企业来说，我存在这些问题，有的客户让我去别的公司挖人才。
胡彭令：你如果是猎头公司也好，咨询公司也好，如果他是你的客户，你就不能去挖他的人才，不管你做过猎头还是咨询，你不能违反你的操作规范，虽然没有法律的规定，但是有一个行业的行规，第二你的客户知道，就不会再找你。
学生：很多企业他们知道我们的规则，他们有一个竞争对手，他们要付钱给我，现在我没有办法。
胡彭令：你要看自己的具体情况。因为时间的关系，我现在结束，我要把时间留给《前程无忧》这边。谢谢诸位
主持人：非常感谢胡彭令先生精采的演讲。
