公司仓储部核心竞争力
在全球经济危机硬着陆，中国也不能幸免的大环境影响下，企业如何应对，更确切的说是如何在竞争中生存下来，这就是当下企业面临的一大课题。针对上述形式，我个人提出公司生存靠的是自己的核心竞争力观点，这就要求公司各个部门提出自己的核心竞争力。
所谓核心竞争力即在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产管理技能和整合不同技术的知识和技能。核心竞争力具有持久性、不可复制性和知识性。核心竞争力构成要素包括：①企业规范化管理（即基础竞争力）②资源竞争分析（即企业有价值竞争资源）③竞争对手分析（即收集对手信息和市场从而了解对手）④市场竞争分析（即对市场的把握和对本公司的战略决策）⑤无差异竞争（也就是打价格战）⑥差异化竞争（即服务与创新的竞争，相对隐性化）⑦标杆竞争（即找到自己与对手差异地方并逐渐超越）⑧人力资源竞争（即重视人才、培养人才、留住人才）⑨信息化竞争（即快速反应减少纸质计算）⑩学习型组织竞争（看谁学得更快更准）⑾协和竞争力（协调合作，发挥联动效应）。基于以上是个核心竞争力要素，我仓储部将主要体现在①企业规范化管理（即基础竞争力）⑥差异化竞争（即服务与创新的竞争，相对隐性化）⑦标杆竞争（即找到自己与对手差异地方并逐渐超越）⑨信息化竞争（即快速反应减少纸质计算）⑩学习型组织竞争（看谁学得更快更准）⑾协和竞争（协调合作，发挥联动效应）这六个方面的核心竞争力。
1、部门基础竞争力
企业间的竞争包括质量、价格、服务、成本、资源、人力、能力、制度等诸 多方面的竞争，这些竞争也是企业利润的来源，然而伴随着竞争的激烈化，单从价格、服务、资源、研发等方面竞争所收获的利润区间越来越小，甚至于到现在的负利润，而更多地靠资金链维系生存，这就更多的将企业间竞争推向成本竞争这一第三利润源，我们部门核心竞争力我想就是基础竞争力（成本），改变老化工“两高一低”现象，基础管理差、管理混乱是的企业成本居高不下的状况，利用科学管理手段降低成本。备件辅料岗位通过“6S”整理整顿改变了以前摆放凌乱不堪、领料难、易积压或短缺、高成本、高消耗的状况，做到了物品分类整齐、摆放有序、一目了然，提高了库管员和车间工人工作效率，并且通过备件合理库存管理方法的运用（规定最高、最低存量范围，常用物品提高盘点频次并设置安全库存，不常用物品根据车间计划和需要严格控制数量，库存降到一定程度即采取请购措施）最大程度降低了断货或积压造成的成本经济损失。原材料岗位则通过“6S”整理整顿和安全标准化以及药厂管理规范进行了分类定置，并注意安全禁忌、间距及状态要求，严格标识标牌标线存放，杜绝了安全事故发生的条件，使得物料分类有序、摆放整齐、一目了然，提高了效率，减少了交叉污染，制定了原材料出入程序使得岗位标准化、程序化，通过及时的库存报表和合理管理减少了不良品在库时间和数量，从而降低了成本。成品岗位核心竞争力除了以上方面外则是基于销售与质检的给客户发合适质量、合适批次、合适数量的产品（即有时需要重新包装产品）以及定量包装抽检方面（既不能多也不能少，适量即可，严格执行），更换的包装尽量得到二次利用、包装量多的提醒标称人员定量节约，禁止浪费。这样抓好基础管理提升部门竞争力。
2、部门差异化竞争力
部门差异化竞争力即部门创新能力和服务能力，通过部门学习活动不断灌输 创新和服务意识，在满足部门物资出入程序基础上改变工作方式方法提高客户满意度并提高自身工作效率，比如①大批量或者体积质量大的计划物资到厂时仓库第一时间通知使用人，若使用人正需使用则直接运送至使用人手中从而减少装卸搬倒以及客户等待时间；②活性酯库（冷库）在夏季及销售订单少的时候面临设计库容限制生产的压力（即不能墩盘又不能像以前生产不贴标签那样乱垛），我们通过批次堆垛创造性的解决了批次及存量问题（有时还给我们的销售客户提供存储空间）；③物料提升机托盘加高改造，这是我们部门根据货物进出频次数量效率以及存储空间提出的又一创举，因为库区南北各有紧邻两个提升机，我们分别改造南北库其中一个，由于提升机限制上楼后物资堆垛，因此也就限制了楼上物资的储量，为了应对个别物资储量大，楼上物资库容有限问题，特价高了提升机托盘，从而有效加大加高了每盘货物量，又不影响提升吨位限制。④提高托盘利用率，我厂托盘至今没有外购（大家知道我们托盘来源于进口货物包装，但近年来公司进口货物已没有托盘），用坏的托盘尽量维修，得到他的剩余价值，直至报废（因为维修费用远小于购买新托盘费用）。
3、部门标杆竞争力
即时刻寻找与同行业同部门的差异差距，并设定目标追上甚至超越。实际上 自从接手仓储部我一直用自身知识和借鉴学习的同行或对手技能在管理，起初靠的是自身仓储物流知识结合企业物资管理制度进行管理，后来融入学习的“6S”管理方法、标准化管理方法（直到今天仍然正在进行并使其制度化），随着药厂不断的审计，我还了解到药厂实行的GMP（药厂企业管理规范），这也是我今后与“6S”管理方法、标准化管理方法并行的管理模式，至于怎样融合整合，我正在思索，俗话说“思路决定出路”，我想现在有了思路，缺的正是怎样运行，这正是我下一步应该做的。
4、部门信息化竞争力
即部门利用公司电脑用友系统现有资源并进行最大可能的拓展运用，使用友 系统更好的服务于仓储、销售、采购和财务等的业务联系。主要表现在①用友与仓库物资的对应，如利用用友系统可以随时解答车间等领料部门询问备件事宜（而不是以前不对应时的回答：我实地看一下再说）②利用用友对备件进行账务管理，库管员随时及时出库实时反映领用情况与库存。③实时准确反映车间消耗，以便车间进行成本消耗控制。④上个月我部门为了提升月报表效率，又对用友进行深入挖潜，实现了成品、原料用友月报表导出。我想今后还要更多的学习信息化。
5、学习型组织竞争力
即利用部门学习或公司培训时刻保持部门团队处在接受能力和认知能力的前 沿，通俗讲就是看谁在业务技术管理比拼中学得更快。比如“6S”管理推行及运行中我部门员工积极学习运用，划分责任人，利用现有资源分区定置绘制地图、仿制标识牌，始终坚持着仓储部特有的“6S”管理。再者谈到凝聚团队精神方面，我部门除了被选拔走几个统计内勤外，人员一直很稳定，一直很团结，遇到一个岗位忙时大家一起来帮助，发货如此、领料如此、来料亦如此，为何能做到这些呢，一是我们的团队精神，再就体现了我们值班制度优越性（团队每位成员都能干其他成员岗位工作，并为我部门下一步轮岗奠定坚实基础）。
6、协和竞争力
顾名思义即协调合作，发挥联动效应。比如“出入库及时性”这一物资制度 要求就需要销售及时下订单、出库单，采购及时上入库单，仓库及时审核验收出、入库等部门联动，再举例仓储部倒包装发货，首先协调销售发货时间，联系车间产出能力，询问质检倒包装批次，其实就是为了减少不必要的包装浪费（比如国内普通活性酯倒成哈药防静电布袋包装，除去包装桶不算，普通包装每桶两个塑料袋子就浪费掉了，而且还有袋子粘料的损失），提高效率。综上协和竞争力很重要，如果各单位配合得当，将会大大提高公司效率，节约公司成本。
以上就是我部门的核心竞争力，也必将是今后努力的方向，因为部门有了核心竞争力，也就是公司有了核心竞争力，而这一核心竞争力又无法复制，其他单位也没法效仿或拿走，到那时我们必将很成功。
