从“累”和“压力”中“解放”出来
——基层网点负责人压力大现象的探讨
【个案描述】
某网点主任从被任命那天开始，就没有睡过一个踏实觉，早上醒来，脑袋就像空转了一夜的达，飞速运转。“要管的事情越多，责任越大，每天提心吊胆就怕出事。”除了要完成各种营销任务指标，管理网点几十号人的吃饭问题，还要与上级领导沟通，领会上级的意图；和员工更要联系紧密，激发他们的工作积极性。遇到不省心的年轻人，会觉得他们办事不放心；碰见单位里资格老的人偷懒，又碍于面子没法说他们。更要命的是应酬客户要喝酒、要陪同„„“不只是心累，有时候觉得身体也快被拖垮了，力不从心的感觉越来越强烈。”他说，现在碰到饭局，没有一点食欲。心里总有一个声音在呼唤“太累了！”
联合国国际劳工组织发表的一份调查报告认为，心理压抑已成为21 世纪最严重的健康问题之一。所以，加强员工压力管理就显得十分紧迫和重要。全行开展的“关爱员工”活动，充分体现了总行党委对员工的深切关爱之情，同时也要求我们积极探索和建立压力管理之路。在实际工作中，面对业务发展和员工满意度的双重压力，基层网点负责人在加压和疏导上往往遇到两难，如何抓好抓准，值得我们探讨。
网点压力有“四多”
市场竞争的激烈程度有时无法想象，争客户短兵相接、抢项目争分夺秒、拼产品真刀真枪、抓服务暗中较劲，一切都使网点工作弥漫着战场的硝烟味。网点负责人更是要身先士卒，首当其冲，压力自然不少。
一是任务多。为完成经营目标，各业务条线的营销计划、竞赛活动层出不穷；为确保安全运营，会计、风险、纪检、保卫等条线纷纷出台各种制度，并通过严格的检查确保实施效果；管理层一级抓一级，到了网点，绝大部分任务就落在了网点负责人的身上，网点负责人既要负责营销和维护所有高端客户，又要沉下心来抓管理，认真防范风险，压力可想而知。
二是考核多。网点负责人的考核内容的确不少，仅KPI 考核就包括了6 至8 个维度15 至20 项考核指标，此外，还有阶段性目标完成度考核、营销任务单项考核、重点业务考核、内控管理目标考核等。
三是文件多。据统计，平均每个网点每天收到上级单位发来的正式发文和邮件都在30 份左右，有时甚至高达50 多份。
四是应酬多。网点负责人是营销的排头兵，各级工作会议、条线业务推动会、营销动员会、产品发布会、工作总结会，以及各类培训的参会人；各级领导人员到网点检查工作，负责人要出面；甚至是各条线组织的规模较大的活动，网点负责人都是带头人。
网点负责人的困惑
目前，规模较大的网点，网点负责人可以配副职或助理，但更多的一般性网点都只配一个主任和一个会计主管。主任负责全面，主抓营销，副主任或会计主管主抓内控，网点的邮箱、OA 等一般都由主任亲自处理。在繁杂的工作中，网点负责人面临一些困惑。
一是工作重点难以突出。网点想投入更多的精力弥补网点业务发展的弱项，但常规事项太多，各级管理层都强调督办事项的执行力。俗话说，上面千条线，底下一根针。网点是银行各管理层实现管理职能的最终落脚点，所有部门都有工作要求，没有完成的就要通报，要和绩效挂钩，而有些事情很重要，但实施下来耗时耗力，见效慢。比如搞安全年活动，要认真抓好班前班后会，逢月度、季度要分析报告，尤其是搞员工行为排查，要掌握员工8 小时以外的思想情况。此外还有网点绿化、自助设备、安防设施，包括门楣灯箱等都要网点负责人牵头一一过问，定期检查报告。
二是客户服务工作难以尽善尽美。对于一些中小银行或外资银行而言，在客户结构中，普通大众客户占比很少，网点客户人数不多，自然有精力做好每个服务动作；而我们承担了很大一部分社会责任，大众客户又往往是媒体关注的焦点，客户投诉显得较难处理。比如晚上10 点多，有个网点的ATM 吞了客户的卡，网点人员处理得慢了一点点，客户就嚷着要投诉，最后还是由网点负责人亲自上门赔礼才解决。发生一件服务投诉的事情，都会在KPI 上反映出来，网点所有人员的收入都会受影响。
三是指令信息难以有效筛选执行。网点负责人每天除了从文件和邮件中获取信息外，收到的指令信息也很多，主要是营销信息、产品信息等。如某位网点负责人拿出他的手机翻了翻，仅当天就收到业务部门发送的短信50 多条。如此大的信息量，对于一个忙碌的网点负责人来说，要全部审阅和了解是不现实的，而全部吸收并筛选执行就更难了。
四是当前业务完成情况和持续发展的关系难以协调。现在每个网点负责人都背着一大堆指标，存款、中间业务收入、客户新增、创新、服务、基础管理等。这些考核中，一项完不成就肯定要在哪里反映出来，主要处罚的方式有：通报批评、奖金扣减、营销费用扣减、人力费用扣减、降职撤职等。个人奖金扣减问题还不大，但如果扣了营销费用和人力费用，对下一步拓展工作就会产生影响，会造成恶性循环，一次完成不好的，下一阶段业务发展就会面临更大压力。
要化压力为动力
进化论的观点认为，有限的资源导致竞争，而有竞争就必然有压力，发展最快的地区，压力也最大，人的成长和发展就是不断适应环境压力的过程。因此，压力是无处不在、不可避免的，也是必要的。网点负责人的压力从某种意义上讲，也是岗位责任和自身价值的体现。因此，我们一方面在不断强调各级管理层为网点减负的同时，网点负责人自身也要努力适应环境，化压力为动力。
一、要树立正确的“压力观”，培养坚忍不拔的意志和顽强拼搏的精神。没有压力就不是网点负责人，一个合格的网点管理人员，要随时以网点发展为已任，锐意进取，要有解决一切困难的勇气和信心，通过顽强拼搏，率领员工突破困难，完成目标，也逐步使自我价值得到体现。
二、要学会“弹钢琴”，有点有面，有轻有重。以KPI 考核为导向，抓住经营重点，制定详细工作计划，可通过看板管理的方式，随时掌握进度，便于在完成日常琐事后及时把握努力方向。要注意发动所有员工的积极性，如负责人不在网点，可以安排人员留意文件，遇紧急重要的事随时通知。增强对重要事项的敏感性，省分行、支行的重大事项，与员工切身利益有关的常规事项要密切关注。
三、要充分调动现有人员，改进工作流程，提高服务质量和效率。可通过实施弹性科学排班的方式，错开柜员、综合会计、会计主管的休息时间，使人员利用最大化；在风险可控的前提下，在日常非满负荷时段（如上午9 点至11 点，下午2 点至3 点）合理对后台人员进行弹性安排，以腾出人手支援网点负责人处理其他工作；对综合会计员配比数量高于配置标准的，可将一名综合会计员转为普通柜员，当业务需要时，弹性柜员可通过“转岗”获得柜员的授权权限，更好地服务客户。
四、要注重发掘政策优势，发挥网点长处。利用政策优势抓好相应工作，如时下隆重推出的综合融资服务，可以满足当前信贷规模紧张的情况下，客户融资的多方面需求，更能拓展银行存款，创造中间业务收入。网点之间也存在差异，要善于以长补短，对公业务强的网点，可深度挖掘公司业务人员的高端个人客户；对私业务强的网点，可拓展高端客户背后的对公业务；政府、专业市场、学校、医院、写字楼附近的网点，更要深入分析客户特点，开展针对性营销。
五、要持续改进短板，力争网点综合素质的全面提升。网点要想在激烈的市场竞争中打败对手，就要不断使自己强大起来，在确保固有优势的同时，还要不断弥补短板，全面发展。存款基础薄弱的，要加大客户拓展的力度，既要从现有客户中挖潜，还要走进各类客户群体，以产品为利器积极营销新客户，也要以优质服务留住客户，降低现有客户流失率；产品销售不好的，要注重分析原因，加强对员工产品熟悉程度的检查，利用产品比较优势，首先可从现有熟悉客户中开展针对性营销，并以此为基础拓展新目标；服务水平不够的，要着力改善网点环境、加强员工培训、加大电子渠道建设力度等等。
“红舞鞋”的烦恼
基层流行这样的说法：“红舞鞋”的烦恼，即工作中的管理者和员工就像穿上红舞鞋的童话人物一样不停地旋转,即使身心疲惫也难以停歇。对陷入“心理疲劳”、“工作疲劳”或“管理疲劳”的一线员工和管理者而言，实行定期培训或法定休假非常重要。但观念、习惯和态度决定一切。只要我们有一个良好的工作习惯，一个正确的思维方式，一个主动积极的态度。我们就会在适当的场合，换上“红舞鞋”，做一个投入的舞者；也能在适当的时候换下“红舞鞋”，摆脱烦恼，释放压力，做一个享受人生的普通人。
