财务总监（CFO）和财务部门如何转型？
企业的存在是为了向客户提供价值，赚取利润，实现员工、客户、股东三方共赢，这是企业的核心目标。在资本、资产驱动企业发展的时代，股东是第一位的，客户是基础，员工是辅助，这个时代企业的管理思想是控制，是监督，这是由股东和员工的关系所决定的；到了以“人”、以知识驱动企业发展的时代，资本不再稀缺，牛人是非常稀缺的，所以拥有知识的员工是第一位的，客户是基础，股东的资本不再是发展的核心驱动要素，其地位要弱化，这也是为什么如此多的互联网企业的投资人愿意把投票权让渡给创始人或管理团队的原因，这是时代发展的必然趋势，这个时代的管理思想从控制、监督转为激活个体、赋能。 不管公司如何定位、如何确定战略，实现员工、客户、股东三方共赢应该被作为企业内部设置部门和岗位的基础，作为衡量部门、岗位价值的标准。凡是不能满足三方共赢价值标准的部门和岗位都要裁撤，不能很好满足三方共赢价值标准的部门和岗位要进行职责合并。对于不同部门、不同岗位间的关系，如果建立公司内部市场更有助于激活部门和个体，那就应该采用内部市场的方式；如果用计划的方式更有助于激活部门和个体，那就应该 1 采用规划、计划的方式。根据观察经验，在绝大多数情况下，对于国内企业来讲，内部市场的激活程度优于计划。
财务部门是后台部门。关于后台部门的定位，应该要静悄悄的完成工作，不要打扰业务线的运行，但要时刻准备着，在业务线需要的时候，要为业务线输送炮弹，为业务线提供各种资源和支持。这些工作在很多公司做得不够好，有些公司甚至很不好，从两个方面来看。第一，财务部门在干什么？他们更多的职能在于会计核算，去满足资本市场需要，去满足股东需要去了，可能会做一些财务分析、成本管理或者税务管理，但价值含量不够，在内部管理方面的支持也远远不够；第二，根据三方共赢的价值标准去衡量财务部门、数据统计部门或岗位，我们会发现很多企业都存在大量的重复工作和岗位冗余，因为这些岗位的存在，延缓了业务流程，增加了控制成本，影响了业务线的效率，降低了业务线的敏捷度，是负面因素。所以可以经常听到财务人在讲，“我们财务在公司里面没有地位的”，但“有为才有位”，没有“为”，你还影响我的业务，谁给你地位。
为什么没有那么大的“为”？这里更多的是管理理念和管理思想问题，几乎所有的人都在接受同一种教育，去读相同的管理教科书，这些管理教科书还是工业时代的观点，在讲“代理成本”，讲管控，当我们把工业时代的管理理念和思想带到知本时代，可以去想，完成一项工作或者让工作合规花费的管理成本到底有多大，但结果可能还不尽如人意，通过控制、监督永远不会让一个
2 人或者一个团队做到100%的发挥，不管是态度还是能力，这里是要打一个很大的折扣的，大家都假装很忙，实际上是在玩猫抓耗子的游戏。从交易成本的观点来看，管控成本要远远大于所获收益，管控永远得不偿失。
具体到财务部门，姑且我们相信他们可以做好的管控，可做好管控之后的结果是什么呢？在任正非先生非常喜欢的《蓝血十杰》中，讲到财务部门让福特汽车变得规范，能搞得清楚有多少家底之后，财务部门的地位空前的高，开始变得非常强势，财务部门甚至要参与要不要开发新车型这样的决策，以至于影响了创新，影响了业务的运行，市场地位没落。我从来不相信一家企业拿着会计报表，拿着财务分析，拿着统计数据就能把企业经营好，前台就是前台，后台就是后台，本就是本，末就是末，企业经营要盯着业务的本质、盯着客户，去琢磨怎么创造价值，怎么去满足客户的需要，怎么样让客户爽，怎样让客户嗨，如果管控走过头了，就会窒息公司的创造性和活力，整个公司开始变得谨小慎微，变得保守和没落，宁可不做，也不犯错。但更严重的问题是，不管如何定位财务部门的职能，如前面所提到的原因，财务部门是没有办法做好管控的。
那么，如何让财务和统计的职能变得更有价值，让财务和统计职能的投入成本最小，让财务和统计的职能发挥对业务的负面影响最小，正面支持最大，是需要考虑、规划和设计的。
3 很多企业的管理层很头疼，财务部门生成会计数据，业务部门生成业务统计数据，人力部门生成业绩数据，数据五花八门，出处各不相同，口径都有差异，谁对？谁错？谁的可用？每个部门都在讲，我们都对，哪谁错了？永远是口径错了。哪应该怎么办？
从成本最小化的角度考虑，与业务数据的核算、统计相关的职能进行合并势在必行，道理很简单，不管是会计核算数据、业务统计数据还是业绩考核数据，有且只有一个数据源，这个数据源产生于业务流程，底层数据是完全相同的，没有必要让不同岗位、不同部门的人去统计、去加工，这个统计和加工过程甚至经常会打扰到业务线的运行。现在很多公司的业务流程有问题，无意义的多重控制，数不清楚的审批人；用审批权解决知情权，把Copy to变成批准；专业意见线和风险承担线混杂；流程顺序倒置，无谓的控制点设置；业务流程折返跑；表单设计不合理，多点收集数据或者无价值的数据太多。这些情况的存在，说明对业务流程和控制缺少顶层设计和细节设计。业务流程和控制应该体现管理思想，现在太多的流程是描述，是把多年的操作习惯不加甄别的嵌入到了管理文件和ERP系统中。
要解决底层数据收集的问题，要从顶层设计开始，先要搞清楚管理思想是什么？写平衡计分卡的卡普兰讲公司要“提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户”、“满足股东对卓越财务回报的愿望”，与这些主张相关的流程是核心流程；华为的
4 任正非讲要“多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一……），以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化”，道理是一样的，流程背后是有思想的，流程一定要把这个思想反映出来，否则只会控制不当，做了很多事，数据还没生产；第二，还要去搞清楚管理层、业务线的数据需求是什么？倒着去看应该怎么设计流程、设计表单、设置控制。在流程设计时，有一个问题要考虑，哪些数据要人工产生，哪些数据要用传感器、人工智能装置产生并收集，科技的快速发展可以带来多样化的数据产生和搜集方式，我们要选择最低的成本去收集需要的底层数据。
有了底层数据之后，要在软件系统中按照不同的规则进行处理，让凯撒的归凯撒，人民的归人民，分别生成会计数据、统计数据和业绩计量数据。
底层数据按照会计规则和逻辑核算后，就生成了会计账簿和会计报表，可以满足对外披露和内部管理需要，当然，就内部管理来讲，需要的不单单是会计报表和会计报表层面的分析，会计报表是给投资者看的，是给股东看的。业务线的需要会更加精细和具体。
底层数据按照统计规则和逻辑核算后，就产生了统计数据，可以代替一线的数据统计员，代替业务部门设置的各类统计岗，可以满足不同管理层级的需要，也可以满足外部机构的需要。这
5 些统计数据加上会计数据，就有了进行精细化分析的基础，从对业务线的支撑来讲，要以不同的主体、不同的维度、不同的精细度和业务线不同的需求去分析，基于业务逻辑去找到相关关系和因果关系，去解决信息不对称，去满足业务线个性化的需要，去做到“千人千面”，这是大数据的概念。
底层数据以及前面提到的会计数据、统计数据按照业绩考核的规则和逻辑核算后，就产生了业绩计量数据，互联网和IT技术的发展可以让业绩计量做到实时，可以随时向业务执行主体和考核主体展示执行偏差，未来要走的路，以及现在已经走的路可以获得多少报酬，这是有非凡意义的，业绩考核绝非是到了年底算算账，分分钱，而是要去驱动业绩，驱动绩效达成，这是根本。在业绩计量时，还要考虑组织变小的现实需求。互联网解放了人性，很多人要去获得“自主权”、“掌控权”、“自由权”，很多人开始追求马斯洛需求模型的第四层的尊重和第五层的自我实现，组织变小是唯一可以去实现此目标的方法，稻盛和夫的阿米巴、海尔的自主经营体、华为的班长的战争、韩都衣舍的小组制以各种方式实现了组织变小，在组织变小的环境下，业务执行主体和考核主体会更加细化，数量突然呈现指数式增长，有些公司甚至会具体到个人，业绩计量要跟得上才行，不管是定量指标的预算达成率，还是各类KPI，很多是源于业务数据和财务数据，软件可以自己算的出来，共享才是低成本之路。
6 只要设计得当，就可以实现一套底层数据，三个不同应用，就可以解决现在很多公司在会计核算、数据统计和业绩计量方面花费的太多成本的问题，可以解决延缓流程、增加控制、增加人力、数据多头进、多头出，且效果和质量还是不够好，甚至很不好的问题，这样就可以实现数据的大一统，有条件和资源做更加深入的分析，做好内部数据的挖掘和经营。
所以传统财务部门的职能必须转换，要转换到内部共享的思路上来，变成数据经营和业绩计量部门。
数据经营要起到业务线参谋部的作用，要做好特种兵的后勤。业务线可以提出不同的需求，数据经营部门也可以启发业务线的需求，由数据经营部从底层数据、会计数据、业务数据、统计数据和业绩数据中生成满足这些需求的个性化报表，并向业务线兜售。任正非先生提到前线呼唤炮火要支付成本，业务线要根据数据经营部门提供数据的价值支付成本，在这个逻辑下，数据经营部门就有压力去做出对业务线有价值的数据报表和数据分析报表，在互相的压力下，不断提高数据经营部门的能力。当然，在市场逻辑下，业务线也可以不向数据经营部门采购数据，但业务线要对其经营绩效承担责任，经营绩效可能因此而下降，个人利益会受损。
数据是有价值的，数据经营部门经过若干期的数据积累后，可以基于做出不同的模型，基于线性关系或者指数关系对未来做 7 出相对准确的预测或预算，这对绩效考核是非常之重要的，可以改变吵吵闹闹搞预算或者拍拍脑袋搞预算的状况。
在业绩计量的部分，软件可以完成针对每个业务执行主体和考核主体的全部定量指标的预算和考核报表生成；在涉及到个体执行力、团队协作、市场影响力等定性评价部分，只要设计好用户界面和被考核人界面，按时输入即可，这样预算执行偏差和可获薪酬可以即时在被考核人界面呈现出来。2012年有篇文章很火，叫“绩效主义毁了索尼”，讲了两个观点，一是考核成本太高，一是考核指标的导向作用是负面的。如果按照前面的设计去完成考核，第一个问题可以解决，考核成本会维持在一个较低的水平，这种考核方式最大的成本是软件成本，但这部分的边际成本是逐渐降低的，边际贡献是逐步上升的。
数据经营和业绩计量部门到底应该是成本中心，还是利润中心？我的意见是作为利润中心比较好，这个部门本身也需要被激励、被驱动，作为利润中心，他们会更加在意产出质量，在意其价值贡献。“用户付酬”的概念大行其道，让用户满意了，薪酬就保持在较为满意的水平；让用户嗨翻了，那薪酬就应该让你嗨翻，这样的机制才会有动力去让用户嗨。只有作为利润中心，才会有增量利润，才可能更好的设计针对团队和个体的激励政策，让激励更有强度。科斯用交易成本解释公司的边界，对于数据经营和业绩计量部门来讲，其交易对手有两个，一是业务线，要为向业务线提供的数据和报表收取报酬；二是公司及公司的战略部
8 门，他们要对外披露或使用报表，应付公司外交之所需，同样，他们应该支付成本。
既然需方要支付对价，售方要收取报酬，哪公司就应该做好定价规则和交易规则，动态调整。通过定价和交易规则，让数据经营和业绩计量部门在提供有竞争力的产品和服务的时候获得有竞争力的盈利，相反，则会有较低的盈利，这个盈利还和个体有关，这样数据经营和业绩计量部门就有动力去挖掘好数据，打磨好产品，服务好客户了。
数据经营和业绩计量部门的人员应该怎么组成呢？五个部分，一是会计核算人员。能常规业务、可以描述和定义的业务可以由软件自动预算完成，只要在软件里设计好会计政策即可；对于非标准化的、个性化的、不能定义的业务要交由会计核算人员完成；当然，这里面还要有几位会计政策专家，追踪会计规则，根据公司的阶段和目标评估会计政策的恰当性；二是一定数量的财务分析人员，他们要懂业务，会构建分析模型，还要有能力解读软件的分析结果；他们还应该是客户经理，去琢磨怎么服务好用户，是用户和软件系统的桥梁，国内会计教育多年，院校众多，具备这种功底的人相对较少；三是数学专家，他们随意的用业务、财务和行为数据，去挖掘各种相关和因果关系，去设计数学模型，去解决各种可能性；四是数据搜集专家，获取企业外部的宏观数据、行业数据、同业公开数据；可以翻译并分解业务线的数据需 9 求，内嵌于业务流程之中；五是人力专家，跟踪公司目标，评估考核政策，维护好计量模型。
这是1.0版本，在2.0及后续版本中，还有更好玩的玩法，在Peter H.Diamandis写的《富足》中给了我们丰富的多样性，美国人探索宇宙的声音，找寻外星文明，但存储资源和计算能力不足，通过一个计划让全世界的人参与进去，在大家不用电脑的时候用剩余的存储和计算能力去运算探测到的宇宙的声音，这是“分包”的力量。工业时代的主体是“公司”，知本时代的主体一定是个体，在从工业时代向知本时代走的过程中，公司的边界在变得模糊，个体价值得到空前突出，为了完成一个任务，可能是美国人提个想法，法国人提供基础数学模型，智力人提供算法，印度人提供软件编程，中国人做软件测试，德国人去做产品制造，这个软件或产品行销全世界，但这个公司的员工可能只是哪个美国人，这已经逐渐成为现实，我们只做最擅长的，每个人都做自己最擅长的，高度协同。同样，数据经营和业绩计量部门不管是以财务共享中心为基础去建设还是其他形式去建设，只保留与之相关的核心人员即可，其他人员完全可以通过高度的标准化、流程化以众包的方式让全世界的人去参与，成本会有多低？完全是颠覆式的。我相信这不是个很未来的事情。
回到1.0版本，这五部分人应该是大型企业的配置，且一个大型企业，不管有有多少经营和考核主体，有多少子公司、分公司，只设一个数据经营和业绩计量部门是比较合适的，这样才能
10 体现出大型企业的优势，至于多大的企业才算大型企业，没有经验数据，直观感受来讲，要去算账，要从成本方面进行考量，增量成本为负数的情况下，就可以设一个共享的数据经营和业绩考核部门。随着软件模块化、标准化以及运算成本的降低，大型企业的门槛会不断降低；在不远的将来，我相信，不具有所有权关系的中型、小型企业也可以搭上共享经济的东风，共用一个数据经营和业绩计量平台。
很多人会有疑问，这么多业务执行主体和考核主体共用一个平台之后，会不会出现官僚化，服务跟不上的情况。这和政府机构是不同的，政府机构是官僚的，缺少制约的，平台好用不好用，核心是个机制设计问题。如果是用户评价，用户根据产品和服务的质量、价值支付报酬，这种倒逼机制会逼迫他们去做好服务。淘宝的卖家可能会因为一个差评抓狂，这就是机制，透明的评价体系和用户付酬机制可以保证数据经营和业绩计量部门的产出质量。
在传统的财务职能下，还有两个职能没有涉及，一是税务管理，二是成本管理，应该怎么办？
税务管理很重要，可以合理节约现金流，从职能设计和定位来讲，应该放到数据经营和业绩计量部门。要从两个方面进行设计，一是税务专家要针对各个业务线做出常用的、标准化的税务产品，这需要税务专家分析业务流程和交易结构进行设计，这些 11 标准化的税务产品各个业务线都可以用，这是知识管理的一部分，但使用要支付成本；二是针对个性化的部分，税务专家可以向业务线兜售税务服务，或者业务线采购税务专家的知识和服务，要支付成本。如前面所提到的，道理上来讲，不管是常规业务还是个性化业务，业务线可以不找税务专家，但你要承担因此增加的成本以及可能的收益降低，这会使个人收益受损。用市场机制解决这个问题，也可以给税务专家足够的激励强度去做好产品和服务，去获取增量收益。
对于成本管理，我始终认为财务部门只能管理小成本，管不了大成本，但管理小成本所支付的成本远远大于成本节约。财务部门最擅长做的事情是两个，一是卡着费用不让报销，二是有些事情不让做节约成本，问题在于让财务人员睁大眼睛，一年下来，能省几个钱？到底是省的钱多，还是隐性成本更高？结论恐怕是因为不能做的事情所带来的隐性成本更高，因为卡费用所带来的业务人员的消极情绪所带来的损失更大。
成本管理之道在于机制设计，我经常拿褚时健管理“橙园”来举例子，褚时健让四个园长或者片区长管理整个橙园，员工有基本的保底收入，橙子品质好了，单价高，可以获得更好的收入，管理橙园的成本高了，到结算期还要从保底收入里面扣，一个非常简单的机制，要当地的员工获得了可以维持非常体面生活的收入，褚橙的品质和产量也保持在一个不错的水平，这是个多方得意的机制设计，在这里面，褚时健没有去卡员工的费用，成本反
12 而真的节约了，这在黄铁鹰的“褚橙你也学不会”中说的非常清楚。对于成本管理，首先要明确，成本管理的责任人和执行主体是谁，他们应该是业务人员，绝非无关的财务人员；如果设计这样的一个机制，只要保证质量，供货期稳定，较低的退货率，把生产线的成本节约（实际成本小于预算指标）拿出来，生产线的工人分50%、公司分50%，在这种机制下，成本节约的幅度肯定远远大于现在各公司流行的做法，或者市面上各种成本管理书中提到方法所能达到的效果；相同的机制还可以复制到投资上、复制到费用管理上，复制到业务线、复制的后台部门，经营公司要融智，集合众人之智慧，才可能解决问题，前提是要解决别人为什么会给你“智慧”的动力，这绝非可以卡出来的。设计好的机制，有三个前提，一是公司的管理层有权力设计并决定这种机制；二是考核主体要拆细，责任人和受益人明确，规则透明；三是领导人要有包容的胸怀。这也是国有企业解决不了的问题，做好了和我没关系，做坏了，和我有关系，所以，谁还做呢？从博弈论来讲，不作为成了最佳选择。
所以在成本管理这个问题上，数据经营和业绩计量部门需要做的事情是满足各业务线、各考核部门的数据需求，提供各种报表，以及咨询意见，做不做？怎么做？还是要由业务线来决定和执行，数据经营和业绩计量部门躲到后面就好了。在明确的分利机制下，众人的智慧会被点燃，成本节约幅度是惊人的。
13 还有一个很重要的问题，怎么来实现？工具是什么？一套底层数据三个应用的做法，只有在这个时代才可以做，我们的认识到位了，我们的管理理念和管理思想明确了，软件可以实现的功能越来越多，还有很低的运算成本和存储成本，有很低的数据收集成本，有丰富的数据挖掘方式，PC端和移动端的用户界面可以做到“千人千面”，所以做数据经营和业绩计量相比于传统分散的、多头的方式开始变得更划算，也更有意义。现实的问题有两个，一是很多公司都有各种物料管理软件、CRM软件或者ERP软件，但这些软件无法实现前面所说的功能，因为这些软件更多的是在做已有流程的描述，做控制，没有或者很难体现管理思想；二是做这些软件已经投入了很多资金，如果要推倒重来，上上下下难以交代。
软件应该有思想，这个思想不单单是软件设计的思想，软件框架的思想和功能实现的思想，更多的应该体现管理思想，体现服从和服务于核心目标。如果软件不能实现前面讲的数据收集、不同规则框架下的加工、多维度分析的功能，以及不能实现三方共赢的价值标准以及由此衍生的管理理念，那么应该进行定制化开发。定制化开发不是推倒重来，定制化开发要有顶层设计，在顶层设计里面要统筹全局，分析细节的流程、控制、表单，已经嵌入到已有软件的，可以修改现有软件的流程设计即可，再通过添加不同的模块，以及连接软件，把这些不同的模块整合起来即 14 可。当然，这个过程是要花费大工夫的，也可能很难找到具有经营思想的软件设计师，不断迭代也就成了必然。
不管是前面讲的数据经营还是业绩计量，我们都可以用软件集约化的完成，数据都可以被集中到一起，除了前面讲到的成本降低、对流程的影响降低以外，还有非常重要的一个用处，就是前面不断强化的一个概念，数据的经营，这是DT，即数据资产的概念，大型企业要开始经营数据资产，要有一个机构开始整理数据，对数据集中挖掘了，去用于各种各样的决策。数据分散对于数据挖掘和经营来讲，成本过高，缺少系统规划，挖掘的维度是不能都被涵盖到的。所以，数据的集中、挖掘是必然的趋势。 传统财务部门除了要做前面提到的核算和分析工作，还要管理的融资，管理资金，甚至还要管理资产，这部分职能应该怎么办？企业的经营应该分成两个层次，一是产品线的运营，有目标客户，有产品，有现金流，有利润；二是不同业务线的取舍，或者资源配置的问题。现在很多企业第一个层面做的好，第二个层面比较弱，很少会去评价资源配置效率和效果。
对于大型企业，我比较主张“司库”的概念，把资金的存量和增量及增量的方式，资金在股权投资、产品线建设和理财方面的使用，以及存量资产和股权一并考虑，应该由司库或者资源管理部门统筹这些资源的管理，放到配置效率、配置效果的高度，放到资源最优化使用，最大化产出以及三方共赢的价值标准的高 15 度去统筹，去考虑。从体系建设来讲，可能更多的是资源配置体系的建设，包括融资、投资及各环节评价体系、标准和作业流程的建立和完善。
这里面就涉及到一个问题，司库或资源管理部门与“数据经营和业绩计量”部门的关系。和前面出现的逻辑是一样的，司库或资源管理部门应该是作为数据采购部门存在，要从数据经营部门定制数据，如资金使用效率、资产产出效率和结果，向数据经营和业绩计量部门支付成本；同样，数据经营和业绩计量部门要保证司库或资源管理部门需要的数据都有，且能加工出可靠的，有质量的，表现形式符合其要求的数据或者报表。我始终认为，在公司内部用“市场化”的方式解决输出可靠性、输出效率和品质的方式是最可靠的。
财务职能转型，从管控型或者报表型的财务职能转换到以低成本的方式为前台输送资源和炮弹，可以符合公司核心目标，这是始终的主题，形式的转换，低成本的探索谈不上颠覆，这里面核心是对目标和手段的认识问题，是对管理思想的实践问题。思想有多远，就能走多远；能走多远，取决于能不能找到实现思想的工具和方法。只要知道要去哪里，只要目标明确，走起来，进程中不断修正，迭代中不断完善，没有最好，只有努力做到更好。
