邮储银行“二次创业”
支行行长“自我革新”
作者：车站支行
曾红红
党的十八大提出：“要全面深化金融体制改革，健全促进宏观经济稳定、支持实体经济发展的现代金融体系，加快发展多层次资本市场，稳步推进利率和汇率市场化改革，逐步实现人民币资本项目可兑换。加快发展民营金融机构。完善金融监管，推进金融创新，提高银行、证券、保险等行业竞争力，维护金融稳定。”十八大后，贷款利率全面放开、存款保险制度相继出台、网商银行等互联网金融机构批准成立，进一步扩大信贷资产证券化试点、人民币资本项目可自由兑换在中国（上海）自由贸易试验区先行先试、重启国债期货等重要举措付诸实施，我国金融领域改革的步伐不断加快，金融领域正在不断适应宏观经济发展的要求。金融领域不断注入新的资本要素，给金融行业的发展带来了可喜的契机，与此同时，银行之间的竞争加剧，如何在全面深化金融改革大背景下赢得发展良机，是每一家金融机构所思考和亟待解决的问题，谁在这一场没有硝烟的“战争”中先认识到问题、先出台适应市场发展的举措，谁就会早一步抢占金融改革带来的巨大红利。
2015年8月7日至8日，中国邮政储蓄银行湖南省分行李晓良行长在全省一级分行行长座谈会上发表了重要讲话，提出了我省邮储银行转型发展的新思维，即以践行“三严三实”为抓手，坚持“夯实基础，精细管理，转型升级，稳中求进”16字方针，深入开展“二次创业”，奋力打造“受人尊重，业内一流”省分行。细细体会晓良行长讲话，可以从中得知，践行“三严三实”是政治要求，坚持十六字方针是保障，开展“二次创业”是途径，打造“受人尊敬，业内一流”省分行是目标。
实现这一目标，离不开邮储人的“二次创业”，“二次创业”的主体是邮储的每一位员工，“二次创业”的中坚力量是高中管理层，“二次创业”的落实则需要依靠基层网点团队，基层网点直面客户，客户满意是银行的立足之本。因此，基层网点的建设显得尤为重要。基层网点、网点团队的打造主要依靠各县支行二级支行长，其所担负的责任重大，需要思考的问题也不少。在全面深化金融改革的大浪潮中，高层已经有了明确表态，号召全行人员以“清零”思维，“空杯”心态进行二次创业，作为一名二级支行行长，奋战在基层一线，直面基层的呼声，能直接接触到基层所存在问题。作为一名负责任的二级支行行长，在此，我想就我在邮储从事工作以来所积累的经验以及这次集中整治活动中的所感所想，谈几点认识。
（一）提高员工素质，打造优质团队
在经济社会高度发展的21世纪，团队管理对于我们每一个人并不陌生或不应该感到陌生。西方发达资本主义国家的管理理论体系比较完备，相对来说，我国的管理理论发展起步较晚，从计划经济到市场经济，管理理念需要一个大转变，时至今日，仍有很多企业未能有效利用现代管理理论与思维进行管理与发展，一个很明显的例子就是近些年各大国有企业、事业单位才陆续实行绩效制。
县级支行二级支行网点的发展，能否利用好现代管理思维是提高竞争力的关键。支行的建设，首先应当打造一支优质的团队，这里所谈到的团队不是每一个方面都是死板的团队化，而是在尊重团队成员的个性上，充分发挥个人个性，实现团队目标。打造一支优秀团队，首要任务是提高员工素质，员工素质的提高是有效发挥个性的保证，作为支行长应当具备基本的管理素质、组织协调能力、风险预判能力等，信贷客户经理应当拥有丰富的信贷知识、市场营销能力等等。如果员工各项素质提不上来，团队的打造可能停留在一句口号上，实现起来将困难重重，即使成立了团队，团队的运作也会出现种种问题，不能有效实现团队目标。
针对实现团队目标，我想在此谈两点想法。团队有效发挥作用，除了员工素质提上来，还需要利用各种手段，激发团队成员斗志。第一，针对不同个性的员工，采取管理理论当中正激励与负激励，对于支持团队发展、服从管理的员工，采取正激励措施，给予奖励，激发其积极性，例如销售信用卡，给予适当的奖金。对于损害支行形象与利益的员工，要给予负激励，采取惩罚措施，例如散布负能量的员工，我们应当冷漠对待，让其自我冷却。第二，合理的绩效制度，能够促进团队凝聚力的形成。在基层网点，网点柜面人员常常为了揽储争得“头破血流”，有些破口大骂，有些虽然嘴上不说，但心里惦记着。一个优质的团队，不应该出现这样的情况。避免这一情况，可以从分工合作，绩效合理分配上下手，每个人都在各自的岗位上战斗，少了任何一个岗位，团队都无法运作，但往往都付出了努力，分配绩效时差距还是太大，导致怨声载道。我认为，当绩效分配合理时，团队的凝聚力就会形成，并释放出巨大能力，“闲人”也将变成团队里的重要力量。
（二）加强信贷营销，增强盈利能力
我行成立于2007年，我县分支行成立于2008年，是在改革邮政储蓄管理体制基础上组建的全功能商业银行。从背景上看，我行沿袭了邮政储蓄的管理体制， “只存不贷”的历史原因，导致我行在信贷方面发展较为落后。我行成立已经到了第8个年头，但一些偏远乡镇的人员，或者服刑期满归家人员，对中国邮政储蓄银行的认识还停留在以前的储蓄所概念。“只存不贷”已然成为历史，信贷业务发展缓慢背后的原因值得我们深思。
首先想到的是我们的信贷营销滞后，信贷营销开展不够深入。根据银监会的要求，各银行业金融机构、非银行业金融机构，不能以广告、宣传会等形式公开宣传自己的信贷产品。因而，信贷营销普遍采用的营销方式是上门服务，加强信贷营销，主要是加强信贷业务的上门服务。信贷营销的成功，需要一批具有较高素质、熟悉业务、严守规章的信贷队伍，在我县的信贷业务发展中，每一位信贷员都坚守“不吃客户一餐饭、不抽客户一包烟、不拿客户一分钱”的原则。因而，在2015年8月出现有关信贷业务方面的舆情时，我们能有效及时的将舆情控制住，直到消除影响。信贷是做资产业务，是产生丰厚利润的地方，信贷业务做的成功，能够提升整体的盈利能力。
作为一位现代企业的管理者，必备的两项基本技能是懂管理、懂会计报表，懂管理是管理团队，激发团队斗志，懂会计报表是能把握企业经营方向，指导创造利润。做强做大信贷业务是盈利的保障，对此我有两点认识。第一，深入开展市场调研工作，发掘潜在客户，选派一批优秀信贷人员进行营销，并且持续跟进。娄底经济环境不景气，但仍有大大小小的项目在进行并且缺少运作资金。因此，跟进此类客户，多与这类客户接触，很有可能将贷款做成功。第二，加强与上级主管部门的沟通。一方面，能够及时学习新的信贷产品，提高信贷人员各方面的素质。另一方面，对一些需要大额资金的客户，多与上级部门沟通，反映客户的真实需求，一旦让贷款客户的各项要求得到满意的回应，与客户之间的信贷业务就会得以成功。
（三）学习业务知识，提升运营效率
随着科学技术的发展，当今世界已步入大数据时代，科技产品日新月异，知识更新愈加迅速。以前开一个会议，需要部门领导驱车前往上一级部门，然后再将会议精神传达到本部门，而现今，电视电话会议、网络培训学院覆盖全行，所有精神指示、业务培训，均能通过网络得到学习。然而，以电视电话会议、网络培训学院的形式进行业务知识的培训，在基层网点产生的效果并不明显。
基层网点的正常运营离不开一批熟悉业务的员工。随着我行各类业务的日趋完善、产品结构的不断升级，对基层网点人员的业务素质有了更高的要求。业务知识的学习不是一朝一夕的事情，是一个长期积累、巩固的过程。新来的员工大多不熟悉业务，安排其上柜台操作，速度慢、易出错，一些老员工面对新业务，特别是中间业务，在办理时也常常摸不着头脑，办理速度自然就慢了下来。这时常常导致客户不满意，抱怨等待时间太长，此种情况容易带来不好口碑，导致客户流失。然而，避免这样的情况出现，将会产生相反的效果，网点的运营效率会有明显改观。
学习业务知识是我们支行、基层员工必须时刻铭记的事情，在基层工作的这些年，在业务知识上，我个人经历了从无到有、从有到优的一个过程，我想分享一下我的学习心得与经验。第一，保持一颗学习的心，加强自主学习。电视电话、网络培训学院的学习形式并不是每个人所习惯的一种学习方式，因此，我们需要通过其它途径加强自主学习，不断适应我行业务发展的需要。第二，学以致用。柜员操作需要学习操作流程、信贷经理需要学习营销技巧、支行行长需要学习管理思维，加强学习是我们进行实践的基础，只有学会了，才能用好，才能提升运营效率，为支行产生更多的效益。
（四）实施精细管理，维护品牌声誉
随着社会化分工的日趋明显，企业的精细化管理提上日程。精细化管理是指落实管理责任，使管理责任具体化、明确化，其要求各层级管理者都要落实到位、恪尽职守。在处理问题时，第一次就将问题处理妥善，对待每日的工作日清日结，同企业会计中对现金日记账的处理原则高度相似，并且要求各层级领导者每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。
《中国邮政储蓄银行舆情工作管理办法（2015年版）》中明确指出，为了维护中国邮政储蓄银行声誉，防范负面舆情造成不良影响，应当及时识别经营管理中的声誉风险，为公司治理、战略决策提供参考。在实际工作中，落实精细化管理能够及时识别管理中的声誉风险。同时，精细化管理能够及时发现日常运营中存在的问题，以方便及时采取有效措施加以控制。粗放的管理模式已经不能适应现代企业发展的需求，各基层网点是具体落实的单位，作为一名基层网点支行长，深感实施精细化管理的重要性。
在基层工作有七年之久了，今年是第一次接触精细化管理，对此我充满期待。第一，实施精细化管理，分工会更加明显。分工越细，员工各司其职，网点的运营效率将得到提升。第二，精细化管理理念的树立，今后面对各种突发情况时，能够及时采取有效措施加以应对。
（五）全面风险管理，推进持续发展
经济和金融全球化的不断深入，互联网金融的出现，使得金融市场竞争日趋激烈。金融产品多样化，对金融产品单一的金融机构造成巨大威胁。随着我国全面深化金融改革的进行，金融行业的风险更为明显与突出。正如原建行行长所说，银行已经成为实实在在的弱势群体。弱势体现在风险管理出现不到位时，银行的发展就会受阻。
商业银行从本质上来说是经营风险的金融机构，其经营风险的意愿、控制风险的能力直接决定了商业银行的成败。我行作为一家成立不到十年的商业银行，在风险面前是脆弱的。商业银行风险管理的发展经历了资产风险管理、负债风险管理、资产负债风险管理、全面风险管理几个阶段，这样的发展历程并非偶然，这是商业银行风险管理模式发展的必然选择。我们银行以前是做储蓄业务的金融机构，风险几乎为零，员工的风险意识并不强。随着市场的发展，我们必须吸取20世纪90年代中后期亚洲金融危机、巴林银行倒闭与2008年美国次贷危机、欧债危机等一系列事件的教训，开展全面风险管理，实现我行的稳健经营，可持续发展。
全面风险管理内涵意义十分广泛，作为一名基层支行行长，除开前述的声誉风险，我想就基层支行所面对的两类主要风险谈一谈自己的看法。第一，因债务人到期未能如期偿还债务带来的信用风险。基层支行信用风险主要来源于贷款、信用卡，规避信用风险应落实“三亲一访”制度，这样能尽可能的减少损失。第二，因内部管理不到位、员工办事流程不规范带来的操作风险。基层操作风险主要来自基层领导者、员工的疏忽大意，领导疏忽就难以及时发现员工的串通作案，员工疏忽大意就可能带来操作风险引起的法律风险，因此，我们在工作当中既要相互信任，又要严把关口。至于市场风险、国别风险、战略风险等在基层我还没有切身的感受，我认为只有实施全面的风险管理，才能实现我行的科学发展、可持续化发展。
全面深化金融改革的浪潮已经袭来，作为基层支行行长，应当积极响应上级号召，开展“除隐患，提能力”集中整治活动，以“清零”思维、“空杯”心态投身到邮储银行的“二次创业”之中，把习近平总书记“三严三实”的要求贯彻到基层网点的经营过程里，以创业者角色谋实事，在创业过程之中，不断学习理论知识，进行“自我革新”，努力提升团结协作能力、信贷营销能力、业务学习能力、经营管理能力、风险控制能力。基层网点的发展需要支行长当好教练员、指挥官，我将与各位同仁一道，在支行长的岗位上奉献自己的力量，努力实现省分行打造“受人尊敬，业内一流”省分行的目标。
