2014年工作总结
1、媒体渠道情况
2014年总的营销工作基本保持平稳，网络部贡献较大，杂志、电视、户外媒体效果有减弱迹象，总的趋势比较明显，就是网络媒体有取代传统媒体的趋势，这也是本行业的大体格局。需要说明的是，导诊台登记的质量不高、漏登或随意填写会造成统计的失真，给营销推广造成误导，甚至造成决策错误以致重大经济损失。
从营销力的角度来看，企划部、网络部、市场部建设方面均有较大提升空间，广告内容策划、媒体选择投放、整合营销等有待加强。
2、内部营销
内部营销一直是我院的弱项，主要涉及服务流程的规范化不高、服务礼仪缺失、联合开发不力，内部员工转介绍比例太低甚至几乎没有等情况。主要原因为制度缺失、制度落实不到位、培训考核缺位、执行力低下。因此，重视内部营销，建立完善相关制度，确保执行落实是解决该系列问题的基本保障。
从企业经营角度来看，一切企业行为均由企业员工来完成，企业行为的效果决定于员工工作的质量，员工工作质量基于员工业务技能、工作心态、团结协作精神、创新能力等。本质上讲企业经营的核心主要体现在企业经营及产品战略规划（确保企业的正确发展方向，规避行业市场风险）、人力资源的经营及整合（企业的生命力及活力）、创新能力建设（不断的自我完善与提升）。从中不难发现企业的一切经营行为的基础核心是人力资源，内部员工决定企业经营的成败。纵观我院的经营，我们始终关注外部经营，却忽略了最根本的内部员工的经营，内部员工的经营始终未得到足够重视，这是我们经营的误区盲区。
3、外部市场营销
1 外部市场营销我们曾经走过不少弯路，做做停停、停停做做，没有实现对外市场营销的基本职能。我们没有收获任何效益，得到的更多的是失败的落寞和挫败感。为何市场营销会出现如此情况，根本原因在于我们没有真正重视该项工作，造成团队组建不到位、运作方法方式及策略不当甚至错误。
首先在义诊方面我们存在误区，义诊专家资质、技术学术水平低下，开发能力不足。对百姓吸引力不足，即是有咨询体检者，限于义诊专家的业务能力及开发能力很可能造成医院技术层次不高印象、患者流失，劳而无功的结果。对医院不仅没促进患者开发，反而给医院技术品牌形象带来负面影响，纯粹成了一个负面的宣传。出现这些情况主要是大多数医院基于考虑不影响门诊业务，随便调配一些医护人员充数的结果。那也只能是门诊业务稳定，义诊劳而无功的难有成效的结果。
关于转诊一直以来都是本行业内大小医院的重要渠道，基于转诊工作的工作特点，必须制定符合自身医院特点和实际情况的工作管理制度、薪资提成制度、转诊回扣制度、后续维护制度等基本制度保障。规范的制度化管理只是确保业务顺利开展的基础，而我们真的要做出成绩、成效，就必须针对重点环节加大投入力度制定足够吸引力的激励政策。用最专业的优秀人才，最高的薪资保障，行业最高的转诊回扣激励。我们在人才上的投资是性价比最高、回报最高的投入，除此之外的转诊回扣及基于我们收益基础上的开支，从本质来讲，这是纯收益的合理分配，我们甚至可以让转诊医生比我们赚得多。
关于体检开发业务，避免一次性开发，不能以牺牲医院口碑为代价，否则我们是在花钱砸自己的招牌，做还不如不做。我们的底线是花钱赚口碑。合理开发、适度开发为基本准则，处方项目现价封顶（让患者及家属充分认可的基础上可根据实际医疗要求调整）。体检患者的开发要与慕名就诊患者区别对待。我们更多的是基于长久经营的需要，涸泽而渔将给后续经营带来不可逆的负面影响和负担。我们扭转这些负面影响将付出十倍的时间和方方面面的投入。具体到实际操作
2 要人性化、亲情和、规范化。
4、品牌建设
医疗行业的品牌建设主要体现在技术含量、学术水平、专家权威度、行业内的地位及影响力、社会责任等几个方面。这些方面能够较全面的构建塑造医院的良好品牌形象，需要根据医院自身情况有计划、有重点、有步骤的组织落实。这些工作是非常重要的，是日常经营必须足够重视，积极落实的核心事项，因为这些是医院的核心竞争力，是最吸引患者的地方，是竞争对手短期内无法复制和超越的，只要长期坚持品牌建设将为医院赢得长久的独特竞争力。
目前我们主要可通过发表学术论文、组织学术会议、聘任权威专家学科带头人、成立本专业内的研究院所、挂靠知名权威医学机构等来进行运作。
总的来说，我院在2014年整体业务取得一定的进步与提升，但还存在很多基础性问题，重点表现在营销力不足，企划部、网络部、客服部需要扩充完善，市场部需要尽快组建。其次，经营重心应从单独外部经营转为内部经营（业务技能培训、激励制度建设落实、团队文化建设）与外部经营并重。再者就是品牌建设上要加大重视力度，设立专项资金、专人推进落实。
企划部 2015/1/5 3
