成功绩效管理12大关键因素
建立公司的绩效管理系统是一项非常重要的工作。但是如何能保证从一开始就清楚了解这一点呢？在这个问题上，人力资源方面的管理者十几年来一直都在研究和实践，并且很多专业的学术文献上也发表过太多这方面的观点和方法，几乎无法计算具体有多少。然而从这些不断增多的选择以及相关的各种变量中做出最佳的推荐和进行选择仍然是一件非常困难的事情，因为没有任何一种解决方案能适合所有的组织机构。每个组织具有唯一性，必须找到适合其自身的解决方案。
我们确信的是，在工作环境中，人力资源稳定性随着时间的推进而发生变化。现在工作比以前需要更多的知识和技能，任何组织非常依赖人力这种无形资产，结果是组织有兴趣优化管理这种资产的方式。建立一种有效的绩效管理系统就是一个组织进行优化工作的方法。
毕竟，很多关于员工激励和员工发展的理论都认为一种有效的绩效管理系统应该是每个组织人力管理系统的重要一环。为了将绩效和奖励结合起来（关键是激发绩效），组织需要拥有评估个体绩效的正确方法。为了获得发展，个体需要反馈他们长处和短处。同时组织需要绩效信息来对那些个体实施培训和提供发展资源，以使个体获得最大的帮助。最后组织需要绩效信息来修正绩效问题，并评估他们改进努力的有效性。
毫无疑问，可以使用很多种方法在组织内部进行设计、发展和实施一种正规的绩效管理系统。虽然没有一种解决方案适合于所有的组织，但是大多人会同意如下观点：无论组织在收益或人力上是大还是小，总需遵循一定的基本标准。这个标准的建立必须可以参考几个特定的“关键成功因素”，这些因素可以作为每个有兴趣在开始时就希望真正了解绩效管理的组织在规范绩效管理系统时都会考虑到的重要因素。
以下是“关键成功因素”：
1）映射组织的企业文化和价值观
确保组织中重要的核心价值观和信仰被完整地“吸收”到绩效管理系统中去。
2) 设计发展和规划阶段
从一开始就要得到CEO和高级管理层的支持，为将来全心投入做准备。这将有助于整个过程的执行和提高公司内部的接受度，在设计阶段时确保管理层和雇员从一开始就理解整个流程并是积极的贡献者。
3) 关注正确的绩效测量
作为一个团队组织要认可那些重要而少数的绩效测定方法，这些方法将赋予组织一种清晰的视点，以及很高的自信，当然这种自信取决于主要的目标是否顺利达到。这些方法应该被分享以及与其他报告流程同时进行，以保障整个组织获知有关的其他支持性目标的进展情况。
4) 关联职位描述到绩效管理系统
确保员工可以看到他们工作所需的能力、工作职位描述以及他们绩效计划中规定的工作目标之间的直接关系。如这种关联度不够清晰，这个绩效计划应该进行调整，并至少每年在绩效评价时重温一遍。
5) 公平客观评估绩效
评估绩效的能力很关键，绩效评价需要评估者承认员工的绩效有好坏等级之分。例如，员工中大多数人能按照基于他们自身经验水平和服务时间所期望的那样开展他们的工作，然而，有些员工可能远远超出期望，有些则可能远低于预期。在根据明确的绩效标准以及相对的贡献（与其他人的贡献相比来说）大小来公正客观地评估员工能力的时候，公司常常会获得他们所需的结果。
6) 在绩效管理中培训管理者
提前在培训上投入精力，以确保管理层具备相关技能参与到绩效管理系统的规划流程中，这个培训应该包括所有各级管理人员，以确保每个管理者起点一致，说“同样的语言”，使用相同的工具和技巧。
7) 把奖励机制引入绩效管理系统
奖励系统的实施和绩效评估的有效性之间的关系对于所有绩效管理环节来说是很重要的。很明显，将绩效评估的结果和金钱奖励结合在一起能使绩效评估系统变得更有效，有研究发现，当奖励与评估结果结合时有效性变得很高的，这与过去经常提到的当评估不与金钱奖励结合时评估十分有效的观点是矛盾的。
8) 区分与整个奖励系统的关系
如果绩效管理系统中有一个次要的第三方奖励系统，那么极为重要的一点是，从一开始就必须与员工沟通得非常清楚。例如，2002年Hay小组的研究发现：90%的组织都有一种书面的补偿政策，但很多员工无法理解它；73%的组织对他们的员工不公开相关的薪酬系统；只有50%左右的管理人员和专业人员以及低于25%的其他员工知道他们自己的工资水平；结果，61%的组织发现，通过提高薪酬激励员工的做法是无效的或几乎没什么效果。因此，为了取得一定的效果，奖励系统必须根据绩效来调整，必须和员工进行沟通，以及必须能被员工理解是有效的激励。
9) 使管理层对沟通过程负责
虽然沟通是每个人的工作，但最后必须有些人要负责，这就要求管理者在井然有序下经常积极探索，提供以及得到绩效反馈。各级管理层要在员工的沟通过程中起带头作用，亲自示范使绩效系统有效运作的行为，同时也能起到培养和监管员工的作用。
10) 明确对员工发展的期望
员工的发展对于绩效管理系统的成功是非常关键的。对于扁平化组织和控制范围相对较窄的组织而言，最基本的一点是要寻找各种发展员工才智的方法，例如通过技能的掌握，特定的项目，团队领导的机会和正规的教育以及培训获得。这样，组织可以建立一个针对每个员工每年最少时间的员工发展计划来推动这个流程。
11) 跟踪绩效管理系统的有效性
为决定绩效管理系统的有效性，需要做一个评估系统。这个系统的构建应该确保公司和员工绩效目标调整能在绩效管理周期中任一时间点被确认，而且达到设定的绩效目标的概率可被计算。这个过程中，要允许成本管理和投资回报率目标得到确认，并且相关目标应在汇报周期中预先设定。
12) 根据需要调整绩效管理系统
基于公司绩效管理系统的定期分析结果，系统方法应为每个必备上报阶段做调整。信息必须依次及时传达到各级管理，这个步骤在有效交流和实施中是重要一环，并通过持续加强达成目标和组织优先目标所需的员工行为来使绩效管理流程形成一个完整周期循环。
绩效管理能否成功落地的五个关键
谈到人力资源管理的难点，都会不约而同的联想到绩效管理，在企业的实践过程中，大部分的企业绩效管理是失败的，只有少部分的企业绩效管理能起到真正提升组织绩效的作用。尽管失败的情况多种多样。但归根结底是下面五个方面没有做到位。
首先，绩效管理的基础工作是否做到位。一家企业能不能实施绩效管理体系，取决于这家企业的管理基础。在我们的企业实践中，往往出现一些企业根本就没有实施绩效管理的管理基础，就开始实施绩效管理体系。这样的结果可想而知，必定会导致整个绩效体系最终的失败。
曾经咨询过这样的一个企业，该公司人员大约100人，岗位职责不清晰，部门之间通常因为责任问题相互推委，管理人员能力薄弱，员工动力不足，流失率很高，公司老板期望通过绩效考核体系进行规范管理。
通过我们的诊断分析，我们认为在实施绩效管理体系之前先要对公司的组织结构、流程、职位体系进行梳理。只有先有了一定的管理基础，才能更好的去进行绩效管理。
其次，高管对绩效考核体系的态度。往往高管的认可与认识是绩效管理体系能否成功落地是决定性的因素。高管是公司的决策层，他们如果对绩效管理体系不认可，或者理解不够透彻，那么势必会影响到整个绩效考核体系的推行。以我们在企业的实践来看，不少企业的高管对绩效管理体系的认识是存在偏差的，大多把绩效管理体系当作一种检查员工工作的工具，其实绩效管理体系除了检查员工的工作是否作到位，还有一个更重要的目的是帮助员工去提升绩效，考核本身不是目的，只有整个组织绩效提升了，整个绩效管理的目的也就实现了。
再次，公司绩效管理的沟通机制。绩效沟通贯穿整个绩效管理体系的各个环节。
在绩效计划阶段，需要高管之间相互确定绩效的策略和方向，相互要达成一致，这需要绩效理念的沟通。
在绩效制定阶段，需要对考核的指标，标准进行推敲，需要对目标进行反复沟通，绩效指标一般是根据公司的战略目标层层分解下来的，而这个目标如何确定，定多高，标准如何衡量，需要反复的沟通与确认。
在绩效实施阶段，需要对绩效进行过程的辅导，需要了解员工的工作进展，需要哪些支持和帮助，这个时候也需要沟通。
绩效结果的反馈阶段，需要对绩效结果与员工进行沟通，对员工绩效表现好的地方给予肯定和表扬，同时帮助员工寻找绩效的不足，并协助员工制定绩效的改进计划。绩效考核的申诉机制也要搭建好，当出现直线经理与员工在沟通方面不能达成一致意见的时候，要确保员工有向上沟通和申诉的渠道。
第四，绩效政策的宣贯。绩效政策的宣贯其实是为绩效管理体系顺利实施做思想的动员工作，不能让员工对绩效管理体系有错误的认识。在不少企业，员工对绩效管理深恶痛绝，认为绩效管理无非就是监督员工干活，干的不好就扣点工资。这样的前提下，绩效管理体系推行肯定是有问题的。所以前期的政策宣贯，做好员工的思想工作，让员工真正感受到绩效管理体系的意义是至关重要的。
最后，管理人员的绩效管理能力。管理人员是绩效管理的考评者，他们根据战略目标去分解和制定考核指标，又直接给员工评分，因此他们的绩效管理能力会直接关系到绩效管理是否出现偏差。在企业实践中，往往容易出现这样的不良现象，一是企业的管理者在分解战略目标的时候因为不能专注关键的指标，而导致考核指标出现偏差，二就是确定绩效指标的时候，标准设立很模糊，难以量化，不符合SMART原则，以及QQTC法则，这样就会导致考核的结果明显不符合实际情况。三就是打分的时候，管理者往往靠拍脑袋决定分数的多少。这些都是管理人员在绩效管理能力方面比较欠缺的表现。要向真正的让绩效管理体系落地，必须加强管理人员的绩效管理能力。
以上五个方面是实施绩效管理的几个非常重要的关键点，抓住了这些关键环节，绩效管理体系在一个企业才会顺利的落地。
