关于“学习先进找差距，增添措施提效率”活动的心得体会
根据集团公司开展“学习先进找差距，增添措施提效率”的活动。本次活动主要是以学习为主，自我批评为辅。在活动中，我们学习了《员工学习提升》、《中层管理理念与方法》以及《企业管理理论》等文件。通过对这些文件故事的学习，对我触动挺大，具体体会如下：
第一部分
自我评价
一、思想方面
所谓思想指导行动，所以思想上的进步和改变是核心和首要的。尤其在学习了《反对自由主义》文章后，对自己在思想上启发很大。在本文中，主要表现自由主义形式共列举十一种。对照其中，我个人觉得属于第一种和第三种。第一种就是属于人情牌，因万向集团公司旗下的建设单位和施工单位属同一个公司，对于个别事项就放宽了准则和要求。第三种属于典型的现代职场工作态度，对于不损害自己利益的事情，明知道不对却不进行阻止。通过以上两篇文章我个人在思想上以后要改正，尤其是做事方面要做到对事不对人，重规则轻人情的准则和态度。
二、执行方面
在学习了《一位资深司长的经验之谈》文章后，对个人的工作执行力有了新的体会。这篇文章中提出事必回复和建立逻辑框架两点，事必回复可以让自己执行力程度激励，也同时让你的领导知晓你的办事能力和态度。而建立逻辑框架是为了抓重点和中点思想，要一针见血，因现代化企业是快节奏而不需要冗长拖沓，工作时间对每个人都是宝贵的，要让自己的工作高效率的在八个小时内完成圆满，就需要建立一个严谨的逻辑框架。同时我还觉得在执行方面要深入了解和追踪问题源头，了解事件的来龙去脉才能进行有效全面的汇报或答复。在此点上我认为自己做的不够，尤其在工作处理上的精度和准度还欠缺。如对个别问题和事项未进行深入的了解和追踪，只停留在表面，如走马观花、浮光掠影一般。对自己的工作要求不够严格，不利于自己的成长。通过本次学习后，在以后工作中要严格要求自己，要事必回复、精益求精，更要深入了解和追踪问题源头，将事情执行到底，妥善解决问题为最终目标。
三、学习方面
学习了毛泽东在一九四一年五月十九日写的《改造我们的学习》一文中，提到了很多关于学习方面的改造，主要改造我们的学习方法和制度。文中通过国际与国内环境的对比，通过理论和实践的对比，通过两种截然不同学习态度的对比，更加清晰和全面的阐述了改造学习方法和制度的必要性和紧迫性。在以前工作学习中，很多时候是全部照搬理论知识进行指导工作。例如现在万向软装国际内装阶段，很多装修部分设计方案是很好的，也行得通的，但搬到了施工现场却变的不一样，不能达到设计效果。但当我通过学习了这篇文章后，决心在以后学习中要让理论与实践相结合，要学习马克思列宁主义态度的观点，实践是检测真理的唯一标准。理论再丰厚如无实践的经验来支持也只是纸上谈兵，脱离了实践基础的理论是不可取的，所谓尽信书不如不读书的道理。但是光有实践经验也不行，还需要正确理论的指导方才可以让自己工作起来事半而功倍，否则反之。所以要让两者相结合，并根据自己工作需要吸取积极有用的部分，剔除其中的糟粕，让自己的学习也达到事半功倍的效果，以此更好的指导以后的工作。
第二部分
找差距
本次活动中学习和分享了很多优秀企业的制度和管理内涵。不管是阿里这个信时代互联网巨头还是传统服务行业巨头锦江的精神，亦或是日本丰田企业的服务理念，无一不是透露着这些名企背后的文化内涵、培养和认同以及制度的合理性和人文性。通过企业文化的内涵解释和培养，让每名新员工很快认同企业的经营理念，是激发员工的激情第一步。而制度的合理性和人文性，就是彻底的让员工感受到企业的魅力所在。为什么在每次国家兴亡的时刻国民都能及时的站出来捍卫自己的国土呢？只因为那是传统文化在国人血脉和骨髓里的传承和发扬。将一个企业比作国家，那么这个企业的员工就是这个国家的国民，要相让国民贡献力量就要平时注重提高国民待遇和认同感。结合我公司现状，进行的一系列改革首先从企业文化内涵和培养上进行了大力气的实施。不管是春游或过年团拜会都是增进各位员工的主人翁意识。我部门现在也在着力进行改革，不管是岗位设置，或岗位内涵正在一步一步的进行调整。作为项目部现场代表岗位工作人员，在现场的工作更加具象化，通过前面的自我批评，结合现场工作实际，我个人认为差距是有的，一方面是主观的能动性发挥不够；另一方面是督促的执行力不够。通过这次学习活动，在以后工作中将以高标准要求自己，努力减小差距，在做事方面更加的积极和完善，发挥自己应有的效果。
第三部分
提建议
我公司现在进入体制改革重要转折年，作为集团公司一份子，项目部部门一分子，公司在15年开始的部门机构改革，部门在16年进行了深入改革和调整。来到了17年，我感觉到部门的工作压力，尤其是现场管理。因我们部门的工作特殊性，工程管理本来就是一个庞大的系统工作，其特点：资源多，时间长，见效慢，影响因素多。对我们工程管理部门来说压力更大。
1、程序方面
首先工程建设本身就是一个复杂系统，尤其是作为建设单位，是整个工程开发全过程的核心，其不光与参建单位联系如施工方、监理方、设计方以及政府相关职能部门，更需要与内部兄弟部门联系如财务部、物业管理部、营销部以及招商部。结合万向软装国际二装工程，建议以后在方案策划前期就需要财务部、招商部、营销部以及物业单位参与，在此期间需要各方提出所有需求，经过本部门整合交与设计单位，出了初稿后，召集这些部门参与设计说明会，可再提出问题进行修改，如此反复进行最终确稿。其次在实施阶段，配合工程部管理现场，尤其对功能性和质量进行监督，重大调整召开专题会进行解决，施工方、监理方以及必要时设计方参与，并做好会议记录签字确认。此做法便于竣工以后经营工作，主要将问题及时在建设阶段解决，不遗留到使用或经营阶段。最后在实施过程中，要督促施工方严格按照行业规范及设计要求规范和建设单位的工程管理流程进行施工，不能以工期不够为由降低施工工艺要求，从而影响质量。
2、配合单位需由我部门统一牵头进行协调，理由是不我部门做为建设开发的核心部门。在此过程中需要得到公司决策层的大力支持。不管人、财、物还是其他的必要资源需求，不管内部单位还是外部单位都需配合本部门的指令，据此才能对工程的进度、质量得到保障。
3、加强公司内工程相关部门的联系和交流，不管是不同专业还是不同岗位都应及时沟通，建立内部微信群或QQ群进行及时沟通。其在群里的人员必须定人定岗，如有重大问题需全员参与讨论确认方可执行，将结果第一时间通过工程部现场代表以通知或联系单等形式告知其他参建单位。任何变更需从现场发送，不能本末倒置。
4、建立设置项目管理奖，此奖项旨在激励公司内部相关工程配合人员的辛劳，让他们的付出有所收获。
上述均属个人观点和一点建议，不当之处望领导及同仁批评指正。
项目部：周园欣
2017-6-5
