台湾长庚医院的合伙人制度
刚刚公布的一份“台湾医学中心获利率排名”显示，“经营之神”王永庆经营的长庚医院获利能力（20%）在台湾医界遥遥领先。
长庚医院给人最深刻的并不是其优良的就医环境、先进的医疗设备或者其医疗团队精湛的医术，而是院方高效的管理。
长庚医院是台塑集团董事长王永庆于１９７６年创立的，为纪念父亲而以父名命名。经过２８年发展壮大，长庚医院已拥有台北、林口、基隆、高雄等７个院区，８３００多张病床，是台湾最大的医学中心，每天的门诊数约有２.７万到２.８万个，占台湾每日门诊量的８％。
台湾医界向以医师为尊，医师几乎控制着医院的运作。但在微利时代，管理已成为医院生存发展的重要条件。许多名医尽管声名显赫，却未必熟谙医院管理，因而导致一些医院即使获得口碑却陷入经营困境。
龚文华说，医师在长庚医院不是员工，而是合伙人。全院２５８０位医师，不像公立医院那样拿固定薪资，而是与医院拆分，共同享有收益。医师的薪资所得，将根据他的资历、业务积分和科内积分来算，也就是除了底薪之外，还需“论件计酬”。当然，他的学术能力与医疗品质也会纳入积分。
长庚医院诸事讲求成本，不管是人力还是器材都能得到充分利用。除医师的“合伙人制度”外，医院８８％的行政护理人员也都要纳入绩效。院方提出医疗旺季要多加班，然后挪至淡季补休。此外，器材、设备等也都统一采购，以降低成本和精减人事。
长庚医院节省成本的做法很多，例如清洁环境、床单、枕头及医袍病服等事务都外包，降低了不少人事成本。即使是高级主管，也没配车和专属司机，需要用车时统一调度。医院还有统一的采购部，只要超过２０００元新台币以上的物品，即使是一台咖啡机，也要经过采购部的比价，其他大小工程更是如此。
不少医院经常传出的采购回扣，在长庚医院是严禁的。由于长庚医院规模大、分院多，联合采购的优势拓展了议价空间，从而大大降低了成本。据了解，有些医院采购的昂贵医疗仪器，长庚通常以不到半价就能买到。龚文华透露，他们最少能比同业节省１０％到１５％的采购成本。长庚引入的医院管理概念，虽也被人攻击为“过度商业化”，但长庚的平价作风、医师严禁收病人红包的规定，以及率先降低洗肾费用等做法，却广受病人欢迎。坊间也不时能听到对长庚医院的好评，医院的门诊、急诊大厅经常人潮不断。
王永庆在谈到长庚的成功经验时认为，对于一所医院而言，最主要的一点是要依靠医护人员，全心全意照顾病人。而长庚医院的医护人员能和医院的宗旨融为一体，从而缔造出良好的医疗服务绩效。
