创新安全文化建设推进企业安全发展 山东枣庄矿业集团
枣庄矿业集团公司有120多年的开采历史，是原全国98个国有重点煤矿企业之一。同大多数煤炭企业一样，在传统的计划经济向市场经济转型过程中，长时期没有走出安全状况差、职工士气低落、经济效益低下、发展后劲乏力的困境。1999年，百万吨死亡率高达1．50，企业内外债近30亿元，负债率达81％；过去曾发生多起重特大事故。
2000年集团公司班子调整后，他们针对煤炭企业的高危特性，坚持把安全文化建设作为企业文化的核心，并延伸覆盖到企业管理的各个方面，地面和井下的各个环节，集中体现出安全文化建设对煤矿企业发展的巨大推动力，安全形势好转，企业发展迅猛。百万吨死亡率由2000年的0．7
5、2001的0，
57、2002年的0．28，降为2003年的0．18，2004年实现零死亡，职工人均收入达到2．38万元，实现利税14．41亿元，是1999年的5，5倍。今年以来安全状况稳定，全年可产原煤2000万吨，各项工作又有新发展。
调查中，我们发现，枣矿集团在安全文化建设中所表现出的全新的安全理念，以及指导安全生产实践所产生的独特的管理方式，效果非常突出，是煤矿企业安全发展的典型代表。山东省政府已先后两次在枣矿召开安全生产现场会，提出\"全省工交系统学枣矿、国有大矿学枣矿\"的\"双学\'\'活动。
一、实行准军事化管理，锤炼执行力。枣矿集团通过对事故发生原因的综合分析得出规章制度的\"折扣定律\"。即安全生产的有关规章制度从集团公司、矿、区队、班组到现场每名矿工，层层下去，也往往是层层\"折扣\"，根源在于\"严格不起来，落实不下去，贯彻执法不力\"。也就是讲到、部署到，而没有做到位。为此，他们从军队\"绝对服从\"原则中受到启发，即安全生产法律法规、操作规程、安全质量标准化规定、岗位安全责任制、工鞑渴鹨蟊匦胂窬朔?命令\"一样，一丝不苟、不折不扣地贯彻执行。在这一理念的指导下，制定并实施《准军事化管理细则》，提出了\"把矿山打造成兵营，把职工塑造成军人\'\'的目标，集团公司最高领导层率先垂范，在矿区上下全面展开，培养\"没有任何借口\"、\"绝对服从\"和定时复命、雷厉风行、令行禁止的作风。6万多名职工统一着装，从开会人离椅正、日常举止文明、工作区两人成行三人成纵队等点滴\"小事\"做起，训练习惯养成，以至到乘罐下井、现场每个岗位生产工序都按部就班，上标准岗，干标准活，充分体现严谨的执行力。
执行力的锤炼，进一步引伸到人的安全行为的可控性，就是集团公司实行的以人为本的精细化管理。按照目标、执行、监督、反馈，再到执行的流程，制定了人人、事事、处处、时时有标准，人人都管事、事事有人管的良性运行机制，把隐患按等级分为四种类型，实行A、B、C、D卡制管理，上、下道工序互为负责，并引入海尔的\"日事日毕、日清日高\"管理模式，保证隐患得到及时解决。如为效遏制\"三违\"，他们仅在帮教这一环节上就要使其过\"六道关\"，即单位帮促教育关、个人反思亮相关、组织教育引道关，\"三违医院\"诊治关(\"大夫\"由安全管理人员承担)、家教亲情感化关、陪护伤员警醒关，时间总计31天。一般轻微的\"三违\"也要过三关，时间为9天。在规定的时限内，每一项都有具体的内容。实行准军事化管理所产生的直接效果是\"三违\"现象大幅减少。枣矿集团通过现场数据对分析，\"三违\"率自实行准军事化管理后下降了60％，人的安全可靠性大大提高。
二、实施科技兴安战略，强化保障力。枣庄矿区开采历史悠久、埋藏深，平均井深达米，受水、火、瓦斯、煤尘、顶板威胁严重，是山东省重点监控的六个区域之一。2000年以前，突水淹井、冲击地压引发的矿震、煤尘爆炸都发生过。\"灾害是矛，科技是盾，，(\'科技是安全生产的铠甲\"的理念使枣庄集团更加注重安全投入和科技装备水平在安全生产领域的作用。自2000年以来，坚持走技术自主创新之路，设立了技术创新奖励基金，实行课题项目承包制，鼓励各单位和广大员工大胆创新。5年累计投入安全生产资金10亿元，用于改善装备和安全生产技术研发。矿区采、掘机械化程度已分别达到90．7％和100％。其中，有6对矿井双双达到100％。先后有20项科研成果获得省部级奖励，\"废弃矿井高强渗流水害综合治理技术与矿井安全生产\"等两项获国家科技进步二等奖。以安全监视、监测、监控为主体的数字化系统构成了企业信息化管理体系，矿井达标率为100％，矿区内实现矿矿联网。
围绕薄煤层综采工艺、综合机械化采煤、综掘配套设备研发、顶板支护改革、矿井水患治理、井下防灭火、水体下安全采煤等方面开发了一大批具有自主知识产权的技术创新成果，广泛应用安全生产实践，产生积极的作用。如，与国内高校、科研单位联合将柴里矿防灭火列为通风安全重大攻关课题，综合运用探测、注浆、注水技术对火源点进行有效控制，实现了6年连续不发火、不封面。他们组织力量进行科研攻关，自主研制了ZY2400型支架，成功应用薄煤层生产，不仅强化了顶板维护，改善了安全环境，而且提高了生产效率，最高月产达到10．4万吨，是较使用前的4倍。目前枣庄矿区12对矿井，有5对被评为全国煤炭工业科技进步\"双十佳矿井\"、6对被评为\"全省科技兴矿先进单位\"这些矿井中，有4对实现安全生产1000天上。
三、狠抓\"三基\"管理，筑牢安全根基。枣矿集团以\"安全是根，根基不牢，地动山摇\"的理念，深化对\"三基\"(基层、基础、基本功)建设的认识，不断强化措施。一是面向区队班组，抓基层。制订了实施《区队长安全管理条例》和《班组长安全管理条例》以及《区队班组长竞赛管理办法》。推行班组安全自治，制定了具体的班组安全自治实施细则，明确班组安全自治的内容和考核办法，实行班组长动态管理和安全积分考核。开展了安全优质区队和安全优胜班组长竞赛活动。建立班组长安全诚信档案，实行班组长安全责任津贴，即本班组本月实现安全生产，为班组长发放180元津贴，以增强班组长岗位的吸引力，真正使安全压力传递到班组。自行开发了人体生物节律安全管理软件，每月初将软件自动排查出的ABC三类薄弱人物名单下发到采掘各单位，各基层单位严格按照人体生物节律预警预控表反映的信息，对不适应下井作业的，分类采取强制休班、专人监控、重点提醒等帮控措施。
二是大搞安全质量标准化，夯实基础。以安全质量标准化的具体规定要求，实施\"精品工程流程再造\"。在工程质量上把住\"毫米关\"，创建精品示范区队、精品示范班组、精品示范工程，强力推进安全质量由\"静态精品\"向\"流程精品\"转变。从2003年以来，集团公司选择不同矿井、不同专业的典型，先后召开30次安全质量标准化建设现场会，推广安全质量管理创新成果。强化集团公司、矿、区队、班组四级验收，每月分专业至少打造2-3个精品工程，每季度至少建设10个精品亮点工程线。近年来共选树安全质量标准化示范区队30个、示范班组120个、分布煤矿采煤、掘进、机电、运输、提升、通风专业的200个示范工程，建成了4个安全质量标准化示范矿井。逐步实现了由点线创建到全面达标的深刻转变，使安全质量标准化建设在广度、深度和力度上不断得以拓展和延伸。
三是提高安全生产技能，强练基本功。集团公司要求决策层提高决策能力、管理层提高管理素质、操作层提高操作技能。推行安全岗位、安全环境\"描述\"。所谓\"描述\"，即是凡涉及到煤矿专业分区队区长、书记、技术员、班组长、岗位工都要按照规定的要求，把所在工作环境、安全操作程序背上来，达到熟知会用。为确保各岗位工达到应知应会，他们实行每日一题、每月一考、每季一评的\"三个一\"的安全内培机制，以此提高员工的技术素质和业务技能。为补充工程技术人员，与中国矿大、山东科大联合办学，2003年招收50名机电专业、50名采矿工程专业、50名通防专业，并将中青年干部送到高等院校接受高等学历教育，分期分批组织矿处级以上管理干部赴国外接受高层培训，已组织二寸[k 34人赴澳大利亚昆士兰理工大学接受MBA培训。坚持每年开展技术大比武，选树技术标兵。2004年举办了162个工种、15600余人次的技术大比武，选树了600多名技术标兵。坚持实施项目负责制、工程技术人员\"传帮带\"和分工挂点制度，送技术、送服务到生产一线。加强高技能人才队伍建设，每年在枣庄矿区评出10名科技拔尖人才；推行\"首席技师\"评选制度，给予政治、经济上的关怀。即每月享受200元首席技师津贴，优先安排参加省级业务理论培训、考察、咨询活动；每年安排一次健康查体；优先推荐参加高级技师推荐评选。
四、坚持老矿抓改造、新矿新机制，打造本质安全型矿井。枣庄矿区生产规模在2000年以前一直保持在800万吨左右，近年来通过新井建设投产达到近2000万吨。因此，新井的安全管理尤为重要。他们按照本质安全型矿井的要求，坚持老矿抓改造，逐步实现；而新井建设则从一起步就学习国外煤矿的管理经验，从人、机、环境上配套实施。他们认为\"不改变煤矿用人多的状况，安全生产就不能得到可靠保证\"。为此，改变过去先建井、再移交的传统做法，推行业主负责制，建设单位即是将来的矿井接产单位，从建井到生产，一套班子负责到底，增强安全管理的责任心和压力。在办矿思路上，走专业化道路，矿井只是工业生产区，不建生活区，彻底解决企业办社会的问题。在用人上，只配少量的管理人员，工人全部从东部矿区采用劳务输出的方式解决，在用工、分配、干部人事管理上都走出了一条全新的路子。如，新安矿除原筹建处36名人员为在册人员外，其余员工全部采用劳务输入的形式，签订用工合同，矿级班子成员只有5人(传统10人左右)；机关管理人员按照一岗多责、一职多能的要求配置，全部竞争上岗，机关只设三部一室，定编51人。全矿用工总人数一直保持在1790人以内，比传统的矿井生产减少用人50％以上。在施工监理上，引进监理机制，强化质量管理。委托监理公司对施工全过程包括工期、质量、投资、安全等进行了监理，确保工程质量，提高安全保障水平。与此同时，新源、滨湖等新井分别创出18个月的全国同类矿井建设最短周期。
新井从建设开始就用人少，老矿井则通过进行系统改造，优化生产环节大幅压富余人员。5年来，压减近9000人，除向新井转移外，通过大力发展非煤产业安置生产矿井的压减人员。目前矿区基本形成以煤炭为基础、煤化工、电力、机械制造、建筑建材多产业并举的发展经营格局。如，建设的总装机30万千瓦6座热电厂和年产110万吨煤焦化、10万吨甲醇、120万条子午轮胎等骨干项目。矿区非煤产业年产值达到50亿元，约占矿区总产值的35．7％。
现代化生产装备的运用，则大大丰富了矿井\"本质安全矿井\"的内涵。他们建成了全国首座户外无人值守35kw变电站和户外锅炉供热中心。井下采掘工程装备现代化的机电和生产设施，比传统的生产方式减少用人60％。新建的滨湖煤矿机电设备自动化监测控制系统实现了对井上下各生产系统的遥测、遥控、遥试和遥调四大功能。近年来，在先后新建和技术改造对对矿井中，大力实施大型主要设备改造和技术创新，集团公司年增加生产能力180万吨，增加销售收入9亿元，节省用人2000多人。
五、创新股份制管理模式，安全责任人人担。为改变安全责任\"头重脚轻\"的问题，他们强化\"全员安全责任传递机制\"。即进行股份制改造，职工持股率达100％，明确安全责任在股份分红中含量，而不仅仅以入股资金多少分红，以此把全员的安全生产责任串在一起。创建安全质量管理有限责任公司，把安全质量作为产品来经营。按照《公司法》等有关法律法规，由枣庄矿业集团公司以\"枣矿集团\"无形资产、知识产权的10％和枣矿集团公司工会持股会共同出资，依法成立国有控股的安全质量管理有限责任公司，并按《公司法》和《公司章程》规定，建立法人治理结构，在产权清晰、职责明确、以岗定股、按股收益、风险共担的前提下规范运作。该公司把企业安全质量管理中的关键岗位、关键人员作为主要激励对象，通过员工个人购股、企业以无形资产配股的形式，把安全质量股份量化到各管理层、操作层的每一个环节、每一个岗位、每一个工种，构建全方位立体化的责任保障网络，工人违章发生事故，相应的从股份分红扣除，形成员工利益与安全质量的共同体，让所有员工共同关注安全质量，营造全员关注安全质量的良好氛围。通过减少\"三不伤害\"和非人身事故，降低费用支出，从而实现安全质量股份的保值增值和无形资产从无形向有形价值的置换，最终达到企业发展、员工受益、生命安全得到重视和保障的目标。
推行安全市场化运作。构建了横到边、纵到底的市场网络，建立上万种产品和劳务的价格目录，形成\"物有值、人有价\"的定量市场运作模式。建立规范的结算、考核、仲裁的市场运行规则，形成了每一个生产者都是经营者、每一个生产要素都有价格、每一个市场行为都能有效控制、每一项工作都讲究投入产出的价值观。推行隐患\"档案化\"管理和\"市场化\"运作。建立隐患价格体系，以无缝隙调度考核，实现安全隐患处理的闭合落实。根据隐患整改流程和整改责任，分类建档，实现隐患落实档案化、查寻自动化。
对领导干部加大安全责任追究力度。严格落实隐患排查治理责任，实行事故责任、非人身事故责任、工程质量责任、服务质量责任、产品质量责任追究制。规定，发生死亡事故，死亡1人，矿分管领导记大过，矿主管领导记过；死亡2人，矿分管领导撤职，矿主管领导记大过；年度内累计死亡3人或一次死亡3人及以上事故，对矿主要领导给予撤免，终身不准再任矿长。
通过调研，比较深刻的体会有以下几点：
一是安全文化建设的作用是突出的。枣矿集团的安全生产做法，体现了安全文化这一意识形态在安全生产实践中的转化过程，体现了先进的安全文化建设对煤炭这一高危行业的指导和推动作用。实践证明，总局党组提出的积极推进安全生产\"五要素\"在企业落实的决策是正确的，是非常必要的。安全文化，即安全意识。强烈的安全意识能够引起安全管理的嬗变。安全文化建设，以及对安全发展所产生的积极作用在枣矿集团得到了充分发挥。
二是安全文化建设要以有效的形式来承载。文化是企业管理的灵魂，文化强企是现代管理理论的最前瞻。准军事化管理是枣矿文化建设的一大\"亮点\"。他们通过这一举措，统一了职工的安全意识和安全行为。即，安全生产所有规章制度是就命令，必须得到严格的执行。通过这一方式，开辟了枣矿集团独具特色的管理模式，是企业软科学管理的一次创新和突破，正在逐渐成为他们的管理优势。
三是抓好安全生产即抓住了企业发展的根本。矿集团负责人说，\"安全是纲，纲举目张\"。枣矿集团许多创新做法，都是从加强安全生产开始的。但最终效果所体现的，不仅是安全生产上去了，企业各个方面工作都有明显的提高。如，他们起初着眼于提高安全保障程度而研制的轻型支架，已开拓出广阔的发展空间，实现商业化生产，面向社会供不应求，年创利1500万元。从安全生产中寻求企业的发展之路，最终体现在安全发展上。这正是\"安全发展\"的必然要求。
四是安全生产主体责任要靠\"一把手\"来强化。调查中，我们发现，枣矿集团的领导班子有着强烈的事业心和责任感，一些理念的创新，都是源自他们对工作的深刻体验；一些开创性的做法，也都是经过他们反复推动才展开的。如在实行准军事化管理初起，有人提出煤矿本身根本做不到，更何况对一个下属单位多、职工队伍庞大的特大型企业来讲，根本无法实现。但集团公司班子不为所动，坚定不移予以推动，如今已成为现实。其他，如安全投入、安全责任联带、新井建设，没有\"一把手\"强有力的\"干预\"，是无法进行的。
五是建设本质安全型矿井首先应体现在管理上。就煤炭这一高危行业来讲，本质是不安全的。如何变不安全为安全，必须找出不安全的对应因素来采取针对性措施。安全管理的最终落脚点在人。安全生产靠投入更要靠管理、靠先进的装备条件首先要靠科学的管理，只有这样才能保证一切有利于安全生产因素发挥应有的作用。这一方面也体现了枣矿集团安全文化建设的出发点和落脚点。本质安全型矿井建设一是项系统工程，各地情况不同，做法不一。枣矿集团主要负责人表示，愿把企业作为\"实验田\"，不断创新，追求卓越，以期为煤炭企业安全文化建设、本质安全型矿井，推进煤炭工业的安全发展探索成功的路子。
