推荐第1篇：高绩效教练
高绩效教练
2016年02月27日
樊登读书会
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作者介绍
约翰·惠特默爵士以其在教练领域的杰出工作获得了国际教练联合会授予的总裁奖。他与国际绩效咨询公司（Performance Consultants International）一起为企业从事教练和团队建设方面的咨询和演讲工作。他著有关于运动、领导力和教练的五本著作，其中《高绩效教练》最为著名，销量超过50万册，并被翻译成20余种语言。
在英国、瑞士和美国运营企业后，约翰先生与蒂莫西.高威建立了内心游戏公司，在为运动和企业培训领域介绍新方法方面影响很大。约翰先生的职业生涯始于职业赛车手，属于法国勒芒非常成功的福特车队，并在20世纪60年代赢得了英国和欧洲Saloon Car 冠军。
一个惊人的发现
为什么滑雪教练可以培养出网球高手？
作者发现滑雪教练在给网球选手指导时，往往可以更加快速地提高选手的水平。因为他们并不会打网球，所以并没有任何指导和介入。相反，他们会询问选手的感觉，让选手自己体会自己的现状，然后做出调整。
滑雪教练的询问帮助网球选手找到了自我的状态，并且自己去承担成长的责任。
我们在生活中发现
当有人问你该怎么办的时候，你只要给他建议，对方的第一反应一定是找不能实现的理由和借口。然后说你不了解情况，对他不能感同身受。甚至认为你站着说话不腰疼，只会指手画脚。
我们对员工一遍遍地教训和指点，收效总是不大。因为他根本没觉得这是他自己应该要解决的问题。 其实：
80%的员工在问你怎么办的时候其实都已经有了答案；
70%的情况下领导给与的建议都是错的；
因此，放弃指导比学习教练更难 教练存在的前提：相信人的潜能
我们应该看到人们的潜力，而不是他过去的表现。很多员工在工作之余都有着独特的特长，比如打麻将，或者玩航模什么的。这说明他有着极强的创造力没有在工作中得到释放。只要你能调动他们的潜能，他们都将成功。
教练的目的是帮助人们建立觉察感，目标和自信。而不是替对方解决问题、羞辱他、给他压力。
教练互动的深层目标是帮助对方建立自信。归根到底，能否给对方足够的自信，将决定着辅导的成功与否。
作为教练的管理者
用心支持，而不是威胁。很多管理者对下属的支持方式就是威胁，或者隐藏得很好的威胁。“你如果干不好的话，会影响你的未来哦！”用心支持的含义是，你首先绝对相信对方能够做好。你的责任是调动他的积极性和自信心，帮助他梳理清楚目前的状况，并自己找到行动计划。而不是告知行动计划。 管理者喜欢给与指令的最重要原因是怕麻烦。直接告知，让他们听话最简单。但要知道，只有通过辅导，让对方学会了怎么做，并且愿意去做，这个人才算真正培养出来了。只会接受指令的员工并不是一个独立的人，而是你的延伸而已。你并没有学会通过别人来完成工作。
教练与指导的本质变化 如果我们不改变方向，就必须对未来的结果负责。不学习教练，继续你对员工的指导，你的工作不会发生本质的变化。你依然会觉得员工没有执行力，员工依然不会感受到自己工作的乐趣和成就感。
指导会很容易让员工感觉到是指责，而指责会引起防卫，防卫会降低自我觉察力。这就是为什么一个人明明有很大问题可他自己就是没感觉的原因。因为他的自我防卫不允许自己感觉到自己的错误。只有通过教练，才能令他思考自己的现状和问题。
什么是有效的问题？
比如：“为什么不试试新的销售方法？”和“是什么原因让我们没有尝试新的销售方法？”这两个问题意思一样，但第一问题有责难的意味，容易引起对方的自我保护。第二个问题会比较容易令对方把注意力集中在问题的分析上。
GROW模型
GROW辅导的关键原则
Goal:目标设定的常用问题
你的目标是什么？ 如果你知道答案的话，那是什么？
具体的目标是什么？
什么时候实现？
实现目标的标志是什么？
如果需要量化的话，拿什么量化你的目标？
Reality:关于现状的常用问题
目前的状况怎样？
你如何知道这是准确的信息？
这是什么时候发生的？
这种情况发生的频率如何？
你都做了些什么去实现目标？
都有谁和此相关？他们分别是什么态度？
是什么原因阻止你不能实现目标？
和你有关的原因有哪些？
在目标不能实现的时候你有什么感觉？
是什么令你…… 其他相关的因素有哪些？
你都试着采取过哪些行动？
Options:你有哪些选择？
为改变目前的情况，你能做什么？
可供选择的方法有哪些？
你曾经见过或听说过别人有哪些做法？
如果……会发生什么？
哪一种选择你认为是最有可能成功的？
这些选择的优缺点是什么？ 请陈述你觉得采取行动的可能性，打分。
如果调整哪个指标，可以提高行动的可能性？
Will：你要做什么？
下一步是什么？
何时是你采取下一步的最好时机？
可能遇到的障碍是什么？
你需要什么支持？
谁可能对此有帮助？
你何时需要支持，以及如何获得支持？
教练的实践 一开始你可能会不适应，总是容易介入到对方的问题当中。但当你开始思考对方的问题该如何解决时，教练就开始走向失败了。因为你的介入，会让对方停止对自我现状的思考，也跟不会去考虑自己应该怎么做。所以教练的良好状态是问的人很轻松，只管按照框架提问。被问的人很严肃，绞尽脑汁在考虑问题。
最简单的开始方法，就是当有人问你该怎么办的时候，从Goal的问题开始一个一个问起来。
GROW，四组问题问完，基本对方就应该清楚了。
我用教练的方法帮助过一个纠结的女白领，她不知道应该生孩子还是继续高强度的工作。这种问题任何人给她建议都是没用的。我就用这个模型问了她一遍。她自己决定了半年之内自己应该做些什么，然后如何决策。并表示从此不再纠结此事。她老公坐在旁边看得目瞪口呆。
我的一位学员应用这个模型辅导过自己高三的儿子。父子俩达成了前所未有的一致。
什么是教练的机会？
当有人找你询问该怎么办的时候。 当对方听不进任何建议的时候。
当你认为对方缺乏自我责任的时候。
只要你把随口给对方建议变成随口就提问，你就是个合格的教练了。
有个笑话：有一女子爱慕一位教练，对他说：我爱你！教练立刻问：你如何知道这是事实？
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推荐第2篇：《打造高绩效团队》读后感
单位又一次给我们每位职工购买了有关“团队”概念的书籍——《打造高绩效团队》。作者是蜚声国内外的华人实战型培训专家余世维博士。拿到书籍的那天，翻看扉页的时候，对其中这样一些话深有感触，如何去打造一个团队？怎样处理团队中的冲突？又该如何沟通进行团队沟通与激励？设想无论是企业还是事业单位，拥有凝聚力的合作团队，工作起来是何等的舒心和畅快！利用工作之余，断断续续看完此书，直觉受益匪浅。
在我看来，优秀的团队精神，简单来说就是要有大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。作为优秀团队中的一员，我们应该做好本职工作，加强责任意识，为团队奉献自己应有的聪明才智。
余博士讲座的主题是如何打造高绩效团队，联系我们单位的实际，我们的单位就像一艘大船，已经有了明确的航向，也有了优秀的船长，目前最关键的就是在这船上的每一个人都要树立团队意识，把我们的执法队伍打造成一个高绩效的团队，只有这样，我们单位这艘大船才会更快更好地前行。那么，作为团队中的一员，我们要具备哪些具体的品质或意识呢？通过余博士的讲座，我对这个问题的理解如下：
一、奉献精神。你为别人贡献什么，你最终将会收获什么；当你融入一个团队，你不仅是在为团队贡献自己，也是为自己搭建生命的舞台。说到这里，让我想起了一个故事：有个老木匠准备退休，他告诉主人，说要退休回家，享受天伦之乐。主人问他是否能帮忙再建最后一座房子，老木匠说可以，但那时他的心已经不在工作上，用的是次料，出的是粗活。房子建好的时候，主人把大门的钥匙递给他。“这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。”他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢？现在他得住一幢粗制滥造的房子！所以我想说：“不要总是以为自己的付出是在为别人添砖加瓦。同时，我觉得，主人不仅给了老木匠一套房子，更给了他受用终身的人生哲理。”其实，假如一个人仅仅是一滴水的话，如果他不想在人间蒸发，他唯一能做的就是融入大海，那个大海的名字就是：“团队”。
二、成就团队。同样有一个故事会让我们明白一些道理，故事说的是一个名叫鲍尔的中学校长，为了培养国家最优秀的人才，他放弃了自己最热爱的乐队指挥工作，当了一名教师。他一生帮助无数的学生取得了成功，但他始终觉得自己很失败。他成就了别人，却没有实现自己的梦想，可有一次的经历彻底改变了他这种想法。有一次，当地的州长请他参加一个隆重的活动，他根本不知道是什么样的活动，州长也没有提前告诉他将是什么样的盛况，。可当他到达活动现场后却感受到了从未有过的惊奇，发现州长在亲自主持那个会议，只听到州长站在发言台上讲到：“这是一个特别重要的聚会，这个聚会的主角是鲍尔，他是一所中学的校长，他培养了无数优秀的学子，为这个国家做出了卓越的贡献，我们都非常尊敬他，接下来，让我们用最崇敬的心情，最响亮的掌声，欢迎他上台与我们分享。”鲍尔的感动和喜悦不难想象，这个故事告诉我们，成就别人就是成就自己的最好之道。人生要走很多的路，我们需要一座又一座的桥，我们不仅仅是要感恩地走过，更重要的是我们要去修建、维护这些桥，这样我们才能走得更远，行得更久。
三、忠诚不渝。有一本书名叫《忠诚胜于能力》，我们暂且不管这种说法是否完全正确，但我们都能认同的一点就是：忠诚优先于能力。《亮剑》中李云龙所领导的独立团骑兵连为掩护独立团主力及总部首长安全撤退，吸引了鬼子的一个骑兵连队在后面紧紧追赶。骑兵连死伤很严重，在一次、两次、三次的冲锋以后，最后只剩下连长孙德胜一个人了，他全身负伤，左胳膊也没有了。还高喊道：“骑兵连，进攻！”他代表骑兵连发起了最后一次进攻……在他心里，每一个战士的生命都不属于他自己，而是属于他的团队——独立团。在最后的危难时刻，即使只有他一个人了，但依然代表独立团这个团体，而不是他个人，这就是忠诚不渝的团队精神。一个人即使从事最朴实无华的工作，只要他对自己所从事的事情充分地持有忠诚，那么他所从事的事情就会崇高起来。人之所以崇高并不在于他所在的行业，而是他如何理解工作中的意义。
四、荣辱与共。没有一个人单独创造奇迹，所有奇迹的背后都有动人的故事。那个奇迹只是结果，最令人感动的是过程的付出。如果离开了团队每一个成员的贡献，那个奇迹就是空谈。在我们的生命中，不仅要心系团队，更要与团队荣辱与共，团队的荣誉就是我们自身价值的彰显。我想这个道理非常容易理解，在这里也就不加赘述了。
五、有效沟通。余博士曾经说过，一个人如果真的要有所成就，一定要学会沟通，特别是要能面对很多人说话。在他看来，一个人想要很好地与人沟通，所谓高明的沟通技巧并不是主要的，最重要的是一个人的心态，要拥有良好的心态就必须克服自私、自我和自大；心态好了，沟通时就会很自然地去体谅对方的不便和难处，能考虑到对方的需求，能主动支援和主动反馈，在我们的现实生活中，我们经常需要和别人去沟通，我们也总是自以为我们想要的表达的信息，对方可以完整地接收到，而实际上，我们所表达的和对方所接受的信息，有时竟然会相去甚远，所以，很多时候，沟通是无效的。因此我们要多留意自己的表现，否则会使你精心准备的沟通变成无效沟通。
总之，自动、自发，注意细节，为人诚信、负责，善于分析、判断和应变，乐于学习，具有创意，对工作有韧性，人际关系（团队精神）良好，是余世维教授心目中的真正团队中的一员。单位是我们的一个大家庭，让我们像呵护自己的家那样去呵护我们的单位，用我们的智慧、热情以及对学校的深深热爱积极投身到执法工作中去，相信我们港航海事明天会更美好，事业会更辉煌。
推荐第3篇：《绩效教练》读后感
《绩效教练》读后感 --如何提高员工满意度
【摘要】数十年来，世界各地的经理纷纷求助于国际知名 企管顾问、畅销书作家费迪南德·F·佛尼斯，以解决 他们遇到的最棘手的教练问题。《绩效教练（获得最 佳绩效的教练方法与模型修订本）》提出了一套完整 的教练流程作为工具，将帮助经理更好地应对当今社 会日新月异的工作环境——从旷工问题、员工高流失 率到灵活工作时间安排、轮岗制、远程办公，再到督 促员工跟上瞬息万变的新技术发展速度；也将帮助员 工提高工作效率、增加专注度。同时，《绩效教练（ 获得最佳绩效的教练方法与模型修订本）》也是提高 员工对工作的满意度及开心指数的必备之书！ 如何提升员工满意度? 一满足员工的基本要求
公平体现在公司管理的每个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、薪酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平等等。
公平是每个诚实的员工都希望公司具备的特点之一。公平可以使员工踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。公平的公司使员工满意，使员工能够心无杂念地专心工作。 二创造追求进步的公司氛围
公司不断追求进步表现为：重视培训、重视员工的职业发展。
社会发展速度越来越快，工作中所需的技能和知识更新速度加快，因此培训已成为公司提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。从员工的角度来看，自身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。一个公司，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多。所以，培训也是员工选择公司的一个优先的指标。
培训的方式可以分为：职前培训、矫正培训、晋升培训、交叉培训、再培训等。
三、创建自由开放的公司氛围
现代社会中人们对自由的渴望越来越强烈。员工普遍希望公司是一个自由开放的系统，能给予员工足够的支持与信任，给予员工丰富的工作生活内容，员工能在公司里自由平等地沟通。
古语说：“疑人不用，用人不疑”。所以，要想使公司员工的满意度提高，必须给予员工足够的信任与授权，让他们自主地完成工作任务，放开手脚，尽情地把工作才能发挥出来。
在自由开放的公司氛围里，公司领导和人力资源充当的角色应当是教练的角色。教练工作不仅是训练，而且是辅导、参谋、揭露矛盾、教育。训练工作要求公司领导和人力资源具备倾听的能力以及表达真实的赞赏、感谢的能力。通常在“首次”做某事之前或之后要进行特殊的鼓励时，或在纠正错误时，需要进行训练工作。辅导就是帮助能力出众的人体现出自己的能力的工作。参谋就是当发生问题、工作受到影响时，给予员工建设性意见、支持和鼓励，并进行双向的讨论。揭露矛盾就是把工作中存在的问题、员工的重大工作失误正面地公布出来，由众人一起来解决问题，纠正错误。教育也就是我们一般所说的培训。
自由开放的公司应当给员工提供工作轮换的机会，让员工到本职以外的部门和工作岗位上任职。这种任命一般是暂时的。可以保证员工有更多的发展机会，对工作保有新鲜感。
自由开放的公司应当拥有一个开放的沟通系统，以促进员工间的关系，增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务更有效地传达。人力资源应利用好员工谈心。通用人力的努力使公司更像一个和睦、奋进的大家庭，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
四、让员工享受春天般的温暖
人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的公司必将使员工满意度上升。关爱员工的公司要给予员工良好的工作环境，给予员工足够的工作支持，使员工安心地在公司工作。
关爱员工的公司善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬，在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢，并组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦。
关爱员工的公司重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力。公司可以在制度上做出一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为员工解除后顾之忧。
五、构筑目标一致的利益共同体
在公司，能够使员工产生积极性的重要因素是他们的个人目标与公司目标的一致性。而这种一致性来自对共同目标和共同利益的认同感、构成共享的价值观念、形成目标一致的利益共同体。
公司与员工目标的一致性首先表现为经济利益目标的一致性。公司追求效益目标是其存在的前提，员工获得经济利益是其最终的目的，公司最大的经济效益与员工最大的满意是相辅相成的，二者缺一不可。员工的满意必定会带来公司的效益，不考虑员工个人利益而获得的公司效益是不会长久的，也谈不上真正实现了公司的经济目标。 公司与员工目标的一致性，使员工深深地感到，惟有促进成功，才能实现自我价值。特别是在工厂改革进入关键时刻，只有在利益一致的激励下，用团队精神大力开发公司潜能，最大限度地调动各种力量，形成一种奋斗气势，这种作用对公司具有非同小可的意义。
以上五点是提高员工满意度的基本方法，当然达到这一目标的手段是多样的。关注员工满意度，并采取各种措施提高员工满意度，还应当注意对这些措施的反馈控制，要定期进行员工满意度调查，以修正或强化公司为提高员工满意度所付出的努力。
靠事业留人、靠感情留人、靠待遇留人的“三留人”策略应该是提升员工满意度、成功实现内部营销方面值得重视的思路，建立合理的用人机制，让人才各得其所；满足员工不断提高和进步的需求，为员工提供好的成长环境；将员工的个人事业和公司事业统一起来，使两者相辅相成。 唯有优秀的员工才会成就卓越的公司，只有让员工与公司命运与共，公司的发展才会基业常青。
推荐第4篇：生命教练读后感
生命教练读后感
（一）
近期在阅读一本名叫《生命教练》的书籍，最初这本书是在2月份苏州CPCP课堂上，当时助教江俊蓉（学姐）随身携带的一本。当时借阅翻了下，看了目录和推荐序后就决定课程结束后认真学习下此书。转眼8个月了，虽然行动比较慢，今天总算完整的看完。只要有缘，早晚相见，现在市面上热门的教练三阶段大部分都跟这本书相关，在沙龙的时候很多人问我关于三阶段教练的类容，我都无法完整解释，借此书增加了我对生命教练课程的了解。今天借此文给大家分享下此书给我带来的锐变。
《生命教练》
阅读完此书，我对生命教练有了全新的认识，从四三二一来给大家分享。
四个收获：
1、课程结构及体系。此书非常专业，整本书30个章节外加七个工具，分成七个部分，从概念到运用还附带现成的工具，整个体系完整，适合各个层次阅读，只要对生命教练有兴趣的都可以读懂并用上。
2.专业加专注。我们现在看书，很多作者都是从各大书籍里直接复制粘贴，但是此书我没有看到，如没有大量实践是写不出此书的。
3.恰当的比喻。把高深的知识用我们熟悉的事物来代替，如耳朵上的哨兵与聆听，红绿灯与批评和嘉许等。让我能够快速的记忆并运用。
4.可落地的工具。书中第七部分都是工具，我们可以直接运用，在以往我们很多的书籍学习后都无法直接运用到生活中去，此书的工具可以直接应用，免去了我们设计的时间。
三点感悟：
1.自己悟不如名师开路。人生时间短暂，我们花很多时间来自己实践开悟，总结得到的东西，其实早几百年都已经存在，我们只要找到自己的导师、教练。听一次课，看一本书我们可以有更多时间。
2.知易行难，贵在坚持。我们都知道看书对自己很重要，学习很重要，但是真让我们来看书学习的时候，发现很好的解决了睡眠问题，听了课后我们去行动的少之又少，如何将我们所学知识用于行动使我们应该关注的重点。
3.目标必须有，即使达不成，我们也在路上。我们不要怕起步晚，我们怕的是没有上路，曾经定了很多的目标，我们没有开始就结束了，只要我们在行动，我们一直在路上，即使没有100%达成目标，我们也会有所收获。
两个转变：
1.对生命教练有了全新的认识。以前听说三阶段教练很多负面的新闻，虽然未曾体验过，但是心里是抗拒的，对三阶段教练有些偏见，经过此书对这个课程了解后，心里认同，课程设计合理，同时也学习到了以前未曾学习的知识。
2.专心、专注、专业。边疆教练对生命教练非常的专心，专注造就了专业，回顾自己的历程，我还不够专注。在未来的时间里，我就会专注我的领域，做到专业。
一个行动：
阅读完此书，我会立即行动，讲里面的核心知识点植入到我的教练沙龙，并和身边的的分享，在10月7日我举办的教练课程里面，我和和大家分享生命教练的人生成果树。
人生总是不可思议，在一个课上接触了《生命教练》，到今天阅读完，历时8个月，感恩江学姐把《生命教练》带进了我的生命，唯一的遗憾是《生命教练》我没有买到原版，之买到了复印版，还好内容完整。
人生无需到处找好书，只要随心留意，都会有意外发现，期望此次分享能够对您有所启发，如有疑问可以通过以下方式联系我。
生命教练读后感
（二）
由于家人推荐一些关于体验式教学之类的话，当时我并没有太多在意，可是家人不放弃，一次又一次的反复游说，我只好带着试试看的心态走进了一阶段研讨会。短短几天的体验式学习，虽然我也和其他学员一样的分析、回应，却不是十分的投入。说实话，收获并不比别人多。但我却一下子顿悟了许多原来不明白的东西，我懂得了生命的真正意义和价值是什么，懂得了什么是爱，什么是付出。
经过一段时间的感悟和实践，我也渐渐品尝到甘甜的成果 : 事业方面，我逐渐找到了自己的方向，清晰了人生目标。在三阶段里我学会了很多， 其中之一便是看人与人之间的沟通。在读《生命教练》之前， 我不会欣赏别人， 也不会欣赏自己，我姐姐也说我很挑剔， 但我却觉察不出自己的问题。一直到自己读了这本书，我才懂得用感恩的心去生活， 用欣赏的态度去看待周围的一切。三阶段是一个磨练自己的过程，传授的许多东西， 我以前都听过， 也都知道， 但知道和做到完全不同， 更不用说亲自去体验了。因为知道的东西的多少都与我没有关系，只有把它活出来，把它运用起来，这些东西这些理论才是属于你的。这是我很大的一个感悟。在进入三阶段课程之前，我自己的家庭、生活全部是乱七八糟。
人类的语言充满力量，宣言更是如此。当我们针对某件事某项任务进行宣言时，事情就会神奇地向着我们宣言的方向发展。事情的结果，往往就是我们当初所宣言的。我是感受到一个宣言的力量，我在做一二阶学员的时候，我都没有够到感受到宣言的力量，在这一次走三阶段的时候，我的宜言是我要学会了接纳和包容。同时，提高要求。我觉得我来走lp 的时候心里是很有很多的挣扎的， 因为我决定走下去，就什么都不管了， 先走走再说吧！ 在这个过程中，我把焦点放在自己身上，是的， 让自己去成长， 让大家去收获。有这个心态以后， 我就很坦然地做事情了。
推荐第5篇：《如何打造高绩效团队》读后感
在我刚刚进入公司，还在入职培训时，我听到的最多的一个词就是团队精神，无论是上课，做游戏还是拓展，总结的时候永远可以用到“团队”，“信任”这样的词，而且屡试不爽。从那个时候开始，我就知道“团队”这个宝贝在我们的工作中肯定起着非常重要的作用。那个时候理解的团队很单纯，认为就是一帮人在一起做事，是相对于单干形式的。读完《如何打造高绩效团队》，我发现我的理解有多初级。那团队到底是什么呢?团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，实现共同目标。团队有5个要素，即所谓的5P：purpose(目标),people(人员),place(定为),power(权限),plan(计划)。
光有团队还不行，我们的目标是打造高绩效团队，高绩效团队有一些特征，即PERFORM：P目标;E赋能授权;R关系与沟通;F弹性;O最佳生产力;R认可与赞美;M士气。在这七个特征中，相对与团队目标，团队的生产力和士气是衡量团队能否达到高绩效的关键因素，然而要提高生产力和士气。就必须要在赋能授权、关系和沟通和认可与赞美这四个特征上下功夫。
那么，如何打造一支具有高绩效的团队呢?
首先，要制定一个有吸引力的团队远景和明确的团队目标。目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。在前面的课中我们学习到制定目标的SMART原则，在根据这个黄金法则制定了明确的目标后，我们接下来就要把这些目标转化为详细的工作计划，然后再建立一个完善的目标控制系统，以确保目标的最终实现。系统是对整个执行过程的一个软件服务，用来与原先的期望进行对比，根据情况来修订目标、计划，必要时重新组织人员，或决定采取额外激励措施。
第二，在建立了以上的团队目标后，我们就要根据团队的目标来选择互补型的团队成员并对其进行训练，培育他们的合作精神，增强凝聚力，提升士气，营造良好的人际关系氛围。在我们培训训练我们的团队成员时，我们要注重技巧和方法，我们要为他们营造良好的环境，我们要成为他们的教练而不仅仅是监督者和控制者。在训练探们技能的同时，对于团队精神的培养，凝聚力和士气的提高也不能放松。团队精神是高绩效团队的灵魂，它是团队成员为了实现团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风。团队精神包含三个层面内容：团队的凝聚力，团队的合作意识，团队士气的高昂。团队的精髓在于合作，信任是合作的基础和前提，增强互信需要一下几个要素：诚实、公开、一致、尊重。团队中的人际关系同样重要，我们可以通过开设感情存款来建立利人利己的人际关系，达到你好我也好的局面。
第三，在以上的条件满足后，在我们的团队的运作过程中，还可能存在各种各样的问题，这时就需要我们利用各种方法来解决这些问题。这些问题包含团队沟通和团队的冲突处理。沟通包含两个部份，倾听和表达反馈。我们以前上过沟通方面的课程，知道积极聆听的重要作用和一些原则以及相关的技巧，积极聆听的技巧包括四个：问开放式的问题;重复对方的话;表达自己的理解;适当的时候还要保持沉默。作为一个良好的沟通者除了要会聆听，还要会表达和反馈。有效表达要遵循以下几个原则：对事不对人;坦白表达自己的真实感受;多提建议少提主张;充分发挥语言的魅力;让对方理解自己所表达的含义。反馈包括正面认知、修正性反馈、负面反馈和没有反馈。团队领导者应该多进行正面认知，一旦下属出现问题或工作偏差，领导者应该即时采取修正性反馈(利用汉堡包原则)，尽可能不要使用负面反馈，要知道，没有反馈比负面反馈更糟糕。在团队的运作过程中另一个常见的问题是冲突的处理。解决冲突主要按以下步骤进行：澄清问题;关注目标;可供选择的方案;排除障碍;选择;认同。
第四，在我们团队运作过程中，领导者需要有效的激励团队成员，提升团队士气，懂得如何有效的主持团队的会议，以便让会议发挥更好的决策作用。激励包括三种方式：威胁激励(例如裁员);奖励激励(加薪、表扬等);个人发展激励(培训)。在激励的过程中，我们首先需要了解员工的需求，对不同的员工采取不同的激励方法，对统一下属在不同的发展阶段也要采取不同的激励方法。作为高绩效团队的成员，还要知道如何召开高效的团队会议，在会前准备阶段准备要充分，在召开阶段目标要明确，内容要充实，会后要做好会议纪要并追踪会议结果是否落实。会议的过程可能是一个决策的过程，在团队运作过程中团队的决策制定相当重要，决策的制定过程有以下几部分：识别问题;确定决策标准;给每个标准分配权重;拟定方案;分析方案;选择方案;实施方案;评价决策结果。其实这可能是一个循环的过程，如果问题没有解决，这个循环还会继续下去。
这就是我们打造高绩效团队的整个过程和一些方法、原则和技巧。我们有些时候是作为团队的成员，有些时候是作为团队的领导者，令我印象比较深的是，如果作为新型团队领导者的话，一定要注意定位自己的角色：协调者、问题解决者、资源提供者、问题处理的指导者、辅助计划实施者、以及肯定者，这和上一次黎友芸老师的课上给我的感悟不谋而合，他说，作为基层管理者，一定要把自己定位在服务者的角色上，这里所谓的服务者和书中提到的以上的各种角色在根本上是一致的。
推荐第6篇：锦鸿高绩效教练二阶段营销系统导入[推荐]
《锦鸿高绩效教练系统》
-二阶段营销系统导入
【课程背景】
在复杂多变的竞争中，我们是否常面临以下困惑？
1、为什么我们总是因循守旧，墨守陈规，害怕改变，而竞争对手却总能推成出新？
2、为什么我们的营销队伍总是士气不振，难以有效下达目标，业绩下滑苦不堪言？
3、为什么别人的企业拓客和转介绍开展的如火如荼，而我们企业却总是止步不前？
4、为什么我们在网络营销、微电商的冲击下，不堪一击，我们营销手段与方法该如何突围？
5、我们该如何有效察觉客户购买进程，了解买卖心理与行为的本质，快速调整销售策略！
6、我们如何布局产品，让公司门庭若市、量价齐飞？
7、我们如何设计产品，让员工分阶段卖出产品，从而跟随公司长远发展，而不是铁打的企业，流水
的员工？
8、我们如何有效识别有效客户、放弃风险客户，让公司销售倍增？
9、我们如何定位品牌的高度和角度，让客户、员工相信我们的产品，并跟随我们长远发展？
10、我们如何有效建立异业联盟，打造生态系统圈，让公司借力战略落地、业绩提升、系统运营？
【课程收获】
1、企业综合定位突破，让企业知晓未来路在何方！
2、企业商业模式突破，让企业有效设计商业模式，用系统的力量赚钱！
3、企业销售突破，让企业流程再造，突破短板，批量复制，倍增业绩！
4、运用抢位、入位、上位，让企业实现以小搏大，在红海中切割出一片蓝海。
5、运用认知、认可、认购、认定消费四部曲，让客户购买并持续消费，有效锁定客户。
6、建立潜在客户开发系统，有效开发新客户，提高新客户满意率，提高成交率。
7、建立老客户管理与服务系统，有效服务老客户，让老客户满意并持续消费。
8、设计有效转介绍系统，让老客户变成超级业务员，有效转介绍。
9、开创异业联盟、营造产业生态系统圈，借力打造品牌，突破现有销售困境，创造更大销售业绩！
10、梳理销售手册，再造销售流程，把公司隐性知识变成显性知识，个人智慧变成团队智慧，让销售简单、易教、易学、易复制！
【课程大纲】
第一部分：为什么要导入营销系统
1、是时代的需求
2、是企业发展需求
3、是企业和员工共赢需求
第二部份：定位突破—定位分天下
1、什么是企业定位
2、企业为什么要定位
3、企业如何定位
（1）、战略定位
①、战略目标分类
②、正推法制定年度战略目标
③、倒推法制定中长期战略目标
（2）、行业定位
①、抢位
②、入位
③、上位
（3）、品牌定位
①、品牌定位的误区
②、品牌定位的高度
③、品牌定位的角度
④、价值布局图定位品牌
⑤SWOT分析定位品牌
（4）、产品定位
①、客户相关性产品定位
②、员工相关性产品定位
③、品类定位VS感性定位
（5）、人群定位
①、准客户的分类与开发
②、已开发客户的分类与管理
（6）、市场定位
①、中国市场特点
②、客户与市场细分
③、市场布局
（7）、服务定位
①、为什么要服务定位
②、制定客户服务流程图
③、建立客户服务标准
④、改善客户服务标准
⑤、建立客户服务档案
（8）、广告定位
①、内容定位
②、通路定位
（9）、方法定位
①、品牌拉动型VS员工推动型
②、教育性产品VS非教育性产品
③、销售方法选择
第三部份：模式突破—模式创未来
1、什么是商业模式
2、企业为什么要设计商业模式
3、企业如何设计商业模式
（1）、如何改变游戏规则锁定客户
（2）、如何设计多重赢利点
（3）、如何提供整体解决方案
（4）、如何最大化自由现金流结构
（5）、如何有效构建异业联盟
（6）、如何有效营造生态系统圈
第四部份：销售突破—销售决生存
1、厘清核心价值链—优化销售流程
（1）、发现盲点
（2）、关键环节突破
（3）、流程再造
2、磨刀不误砍柴工—有效销售准备
3、客户致胜—有效客户信息收集与分类
4、关系建立—快速建立亲和感
5、顾问式了解客户需求
（1）、状况型提问
（2）、困难型提问
（3）、影响型提问
（4）、解决型提问
6、产品介绍
（1）、FABTEF产品介绍
（2）、分类客户产品介绍法
7、客户抗拒处理
（1）、6大抗拒原理
（2）、治标法与治本法
（3）、客户常见抗拒处理
（4）、客户常见问题VS10种回应技巧梳理
①、正面动机⑥、反例
②、重新定义⑦、现实验证策略
③、向上归类⑧、反击其身
④、向下归类⑨、结果
⑤、同比类推⑩、另一结果
8、缔结成交
（1）、强迫缔结成交
（2）、回马枪缔结成交
（3）、富兰克林缔结成交
（4）、隐喻缔结成交
（5）、假设缔结成交
（6）、合同缔结成交
9、有效转介绍
10、销售手册梳理
（1）、隐性知识变为显性知识
（2）、个人智慧变为团队智慧
【授课方式】
现场讲授、情景演练、互动分析、问题讨论、工具应用和实战案例分析相结合。
推荐第7篇：领导力教练读后感（推荐）
领导力教练读后感
案例一:关键问题之心得
领导力教练中的案例一关键问题基本咨询技巧，主要讲述的是：最好的问题是，我应该问什么，专家在不清楚情况之前是不能回答问题的，为了了解客户对自己情况的理解，专家提了一个关键问题，也就是专家知道客户目前无法回答的问题。
自己的心得主要有两点：
第一、问题分析与改进措施的制定：当所承担的工作职责或战略业务指标完成情况与目标存在差异时，不能凭主观意识分析存在的问题；而要静下心来思考，并结合过程结果和数据分析，利用2:8法则找到真实、主要的原因。在制定整改措施时，不能凭自己一人之思想进行定夺，而应组织员工一起进行讨论分析，找出最有效的改进措施。
第二、管理者应引导下属员工履行好自己的职责，并有效完成自己所承担的岗位目标。管理者就是该书中的芬克博士，员工就是客户（听众）。在员工工作迷茫或困惑时，不知道如何完成自己所承担的业务指标时，作为管理者应当帮助他们了解当前公司战略目标、现状与自己的岗位业务指标的关系，引导其与公司的战略目标的实现想吻合；而不是直接命令他，必须按制定的岗位分解目标完成，否则进行考核、辞退等。这样的结果会导致员工从错误问题着手，可能发现自己进退两难，最终导致自己的实际行动与公司目标背道而驰。
推荐第8篇：高绩效人士的五项管理读后感
读《高绩效人士的五项管理》有感
近期部门领导组织大家每月读一本与管理相关的书籍，以提升团队整体的管理水平和执行能力。推荐给大家的第一本书就是《高绩效人士的五项管理》下面谈谈自己在读完这本书以后的相关感想。
《高绩效人士的五项管理》是一本很好的提升自我管理的书籍，看完这本书以后才发现在自我管理的不足及与高效能人士的差距。 第
一、心态管理（成功的基础）
把心态管理放在第一项非常有道理，做事高效与否的关键就看你是以积极的心态去面对还是以消极的心态应付了事，两种不同的心态工作效果截然不同。 积极的心态包括：
1、认真
2、快
3、坚守承诺
4、保证完成任务
5、乐观
6、自信
7、爱与奉献
8、绝不找借口。
心态管理的评分标准：要么积极，评为10分；要么消极评为0分。审视自己以前的工作，没有拿10分的勇气，一切只能从零开始，每日反省改进！ 第
二、目标管理（成功的方向）
目标是成功的方向，反思自己过往，未曾给自己定下过清晰的目标，从未停下来思考自己的人生目标，都是被动的接受来自学校、家庭、公司给出的目标。不愿意给自己定目标，究其原因害怕失败、不自信、不想把自己逼的太痛苦、不知道目标的重要性。
是时候该停下脚步，酝酿自己的事业目标、财富目标、家庭生活目标、学习成本目标、人际关系目标、健康休闲目标，制定目标完成期限，找准方向，以终为始，并把目标分解成年、月、周、日，可量化可衡量定期评估和修正，让自己痛苦起来。
第三、时间管理（成功的过程）
时间属于有限资源，要用科学的方法管理好自己的时间，发挥时间的最大价值。按80/20定律要事第一，把每天的工作分成最重要、重要、次重要，最重要的事情自己做，重要的事情压缩做，次重要的事情授权做。 第
四、学习管理（是成功的源泉）
学习，是时代发展的要求，是人类获得新的幸福的永恒动力。我们应该养成天天学习的习惯，在工作中学习，在反省中学习，在总结中学习，给自己定一个学习的目标，马上行动。 第
五、行动管理（是成功的保证）
人生没有太多的机会和等待，做出决定，马上行动。书中提到了如何激发行动的方法，要让自己的行动目标明确，达不到目标会有怎样的坏处和后果，达到了目标会有什么好处，制定完成期限，并把行动计划告诉家人、朋友和领导。坚持不懈的朝着梦想的彼岸前进，就一定能完成自己人生的目标。
推荐第9篇：公共高绩效
公共财政绩效管理中存在的问题及建议
黄盛祥（广东省供水工程管理总局，广东广州510635）摘要：为提高公共资源配置效率和财政资金使用效益，我国推行以部门预算、政府采购、绩效评价、国库集中支付制度为主要内容的预算体制改革。随着我国部门预算改革的不断深入，部门预算管理制度日趋完善，改革的成效正逐步显现，但是在实践中仍然存在一些问题，需要进一步改革和完善。对此，针对其中绩效管理存在的问题进行分析，提出进一步完善绩效评价的建议。 关键词：绩效评价；部门预算；公共财政
为建立科学规范的财政预算管理制度体系，我国从21世纪初开始逐步在全国范围内进行政府预算制度改革，其中重要的一个变革就是引入了项目支出绩效评价制度。通过绩效评价，可以清楚了解到项目预算分配目标的完成情况，取得的政治效果、社会效益和经济效益，明确相关责任方应承担的责任，初步改变了长期以来各部门（单位）“重预算轻管理、重使用轻效益”，花费大量时间和精力跑项目、争资金，忽视对资金追踪问效果，资金使用效果不高、绩效不佳等状况。
但在实践中也显现出一些现象，反映出一些问题。如：对预算执行效益的考核———绩效评价工作考核力度不够，考核的结果仅仅是有个结果，缺乏后续的工作，不能形成真正的奖惩机制，等等。本文提出问题，然后在借鉴国外预算管理经验的基础上分析原因，提出解决问题的建议和措施。
1绩效评价工作实施过程中存在的问题尚未建立有效的考评指标体系由于财政支出范围广泛，开展的项目各不相同，因此涉及的行业领域也不同，因此将不同类型的项目放在一起进行考评，就需要有一个标准进行衡量，这个标准就是指标体系。但目前该体系尚未建立，使得考评的主观性偏大。各单位在申报项目预算时预设的绩效目标各不相同，细化的绩效指标也千差万别，使得最终考核时横向比较存在困难。
支出绩效呈多样性的表现特点，既有可以用货币衡量的经济效益，还有更多的无法用货币衡量的社会效益，而且不同的项目有不同的长短期效益、直接效益和间接效益。长期以来，财政部门一直无法采取一种比较准确的办法，来对财政支出进行衡量。而这一“盲点”，恰恰是减少资源损失浪费、提高效率的关键点。①财政支出绩效评价体系，就是要把“不可衡量的事”变为可衡量的，确定政府的职能、财政支出的目标以及实现这些目标所需的步骤，在给定目标的前提下寻求最有效率的实现目标的方式，以最低的成本最大限度地满足公共需要、社会经济发展需要。 尚未建立起有效的追踪问效以及后续奖惩机制财政部门完成绩效评价工作并向各部门反馈各自的绩效评价结论后，并未要求各单位开展后续工作，如对评价级次较低的项目要求其进行实质性完善，对未达到预设绩效目标的项目责成改进以完成绩效目标任务等。目前，也没有相关法规、制度、办法等明确绩效评价的奖惩办法。因此，评价结论好的项目和单位得不到广泛推广，评价差的项目和单位也不会受到实施惩罚。这种有区别但实质上似乎没区别的评价结果，不能调动先进单位继续保持先进的积极性，也不能促进落后单位的奋发改进，绩效评价工作就此结束，使得评价结果没有实质上的意义。
绩效评价工作的成果未得以充分广泛利用各项目经过绩效评价都有相应的评价结论，如年度部门预算编制和执行是否解决了上年度预算编制中反映出来的问题，预算的编制是否在上年度的基础上更加科学合理，绩效指标的定量考核是否反映出预算执行过程中的某些问题，均可以在一定程度上得到反映。可见，绩效评价工作的成果是很有价值的：各单位在编制下年度部门预算时可以参考借鉴，财政部门在审核各单位下年度部门预算时可作为项目审核的依据。但在实际操作中，绩效评价工作的成果确未被充分利用，其价值未能得到充分体现。
绩效评价的角度较多局限于财政角度从操作层面上看，财政支出绩效评价，不单纯是为了推进部门预算的实施，也不仅仅是一项监督措施，而是综合的评价过程，需要考虑多方面的考核因素。它的方向在于促进政府资源的合理配置，优化政府结构，提高财政支出的效率和效益。正因为财政支出绩效评价体系有着这样的功能，因此仅仅从财政的角度来进行财政支出绩效评价，就很难全方位地反映财政支出的实际效益与效率①。从这个意义上讲，财政支出绩效评价体系是以财政部门为主体了，而政府其他职能部门共同参与配合、资源共享的程度仍然不够。
2加强预算项目的绩效管理的建议目前，部门预算执行后，财政部门要进行绩效评价工作，对上年度财政支出金额较大的专项和跨年度实施的大型项目进行绩效评价，但却存在着多方面的问题。如未建立有效的绩效评价指标体系，未建立有效的追踪问效以及后续的奖惩机制，绩效评价的角度仅限于财政的角度，等等，使得绩效评价工作的收效不明显。本文建议开展绩效评价工作应采取下述措施。
找准并确定绩效评价工作的真正目标要解决这一问题，必须先跳出公共支出绩效评价制度本身，从政治、经济、文化的角度全方位地认识和看待绩效评价问题。我国目前实施的绩效评价工作在很大程度上借鉴了国外的绩效考评制度，但我们不能仅仅认为借鉴并形成了自己的绩效评价制度后就能很好地达到预期目标。事实上，任何一套完整的制度体系的建立都是长期政治、经济、文化的积累和发展的结果，我们在借鉴的同时一定要确立使用我们自身的目标，即结合我国的实际政治、经济、文化情况，考虑清楚推行绩效评价的目的到底是什么。比如，澳大利亚的绩效管理目的很明确———压缩政府规模、精简公务员数量、以市场机制的收入———产出原则来衡量政府效率，以产出的效率高低来决定公共支出资源的配备。我国财政部门也明确了绩效评价的目的：“通过建立项目预算安排与项目执行效果评价有机联系的绩效评价体系，实施对部门项目预算管理绩效目标的综合考评，做到合理配置资源，优化支出结构，规范预算资金分配，提高预算资金使用效益和效率”②，但事实上要达到该目标还有较长的路要走。
建全绩效评价的配套法律制度，约束与激励机制相结合财政部门应当将绩效考评结果作为以后年度编制和安排预算的重要参考依据，项目单位应当根据考评结果及时调整和优化本部门以后年度预算支出的方向和结构，合理配置资源，对绩效评价发现的问题及时制定整改措施。美国以立法的形式在1993年颁布了政府绩效与结构法案，使该项工作有规范的操作程序。我国现行的绩效评价实施程序同规范的程序相比仍有一定的差距，使得绩效评价很可能成为事后预算执行情况的总结或项目竣工验收。“事实上大多数例子中，程序是反过来的，评估结果常常用于拨款决策制定之后，为拨款决策辩护，使拨款看起来更有说服力”③。因此，我国也应在现有规定的基础上继续完善，形成专门的法律法规，在统一的法律框架下开展绩效评价工作。同时，进一步明确组织管理模式、各职能部门的责任和权利、绩效评价结论和报告的法律效力、后评价的跟踪问效的约束力等，并强调引入有效的激励和奖惩机制，使机构的工作目标和个人的工作业绩联系起来，提高政府的办事效率。
建立有效的绩效评价指标体系完善绩效评价体系，激励是一项大有文章可作的内容。应该实效化地运用绩效评价结果，强化绩效评价职能，加大绩效评价与单位等级评定、领导成员业绩考核、干部选拔任用结合的力度。以政府绩效评价为基础，促进行政干部、公务员考核科学化。建立政府绩效评价结果公开制度，强化绩效评价的激励作用。
由于我国以部门预算产出和结果为标准的数据信息收集系统还未建立，具体的绩效指标和标准缺乏制定的基础。使得目前的绩效考评指标体系中存在定性考评指标较多而定量考评指标较少、投入考评指标较多而产出考评指标较少、合规性指标较多而结果性指标较少等问题①。既然是评价工作，就必须事先有系统的标准，用于考核评价项目实施是否达到预期目标。指标体系的制定应在对基础数据研究的基础上得出，保证指标合理，满足相关性、经济性、可比性、重要性的原则。
相关性要求指标的选取要与职能部门的项目预期目标有直接的联系，单纯地投入指标或产出指标就不能很好地反映项目的实际影响；经济性原则要求指标的选取要考虑现实条件及可操作性，数据的获取及指标的计算应符合成本效益原则，在合理效益性原则的基础上收集信息；可比性原则要求在具有相似目的的项目之间有共同的指标，使不同的项目的评价数据可以横向比较，使连续实施的项目在不同时期能够纵向比较。重要性原则要求针对不同性质的项目，根据项目自身的特点及指标在整个体系的地位、作用进行筛选，选择最具代表性、最能反映评价要求的指标，并对不同指标分配合适的权重进行计算②。
将投入、产出、效果三要素结合起来考虑，加强行政成本研究，把对行政成本的考评纳入地方政府绩效评估指标体系的制定中。对于政府绩效而言，投入就是指政府的各项支出。由于政府不具有企业追求利润最大化的特征，反而突出的是公共性特征，政府投入的成本一般都来自法律强制性的税收，对于各职能部门而言具有无偿性，因此政府的成本意识不强。研究政府成本，不仅要研究政府的行政运行成本，还要研究政府资金投入的领域和资金分配结构，这有利于通过分析政府在社会各领域的投入状况，进一步合理配备资源；不仅要研究政府自身所投入的成本，还要研究政府行为所导致的其他社会主体成本的增加，避免政府行为的引导导致社会资源的浪费③。
某些政府支出的效果不是体现在经济层面上，更多是体现在社会效益方面，比如教育、国防、医疗、水利（水利论文）、民政等方面的支出，所以指标体系的设置也要考虑这方面因素，关注政府对促进社会公平与社会和谐的责任，把社会公平和社会和谐作为政府绩效评估的重要指标。如何评估社会公平与社会和谐，如
何正确评估社会公平和社会和谐,首先要求正确认识社会公平和社会和谐，包括正确认识它们的含义和它们的功能。社会公平和社会和谐体现在公民的政治生活、经济生活、文化生活和社会生活的众多层面，因此评估社会公平和社会和谐还需要在各领域确定合适的可测评的具体指标，以体现社会公平和社会和谐的程度④。
把政务公开程度和政府与社会大众的关系纳入地方政府绩效评估指标。政务公开在我国可谓是方兴未艾，特别是随着中国民主法制建设进程的加快，在未来相当长的时期内，该项制度一定会有较快的完善和发展。政务公开能够大幅提升部门预算的透明度，让公众参与预算执行监督⑤。因为只有政务公开，社会公众才能有效地监督政府，也才能够从政府那里获得及时和优质的服务。政府与民众的关系体现为政府与民众之间的互动———政府服务于公民，公民参与政府过程。比如，澳大利亚的绩效预算中通过政府职能部门的支持率等指标体现政府与公民的关系，最终体现为公民对政府的信任和支持的程度。我国的考评指标中应考虑从服务角度出发，体现出群众对政府工作的满意度。
注重绩效评价结果的合理、有效运用一是根据绩效评价结果，帮助有关部门找出资金使和管理上存在的问题，分析原因，提出规范财政资金使用管理的措施和建议，督促其落实整改，强化财政执法监督；二是积极推进财政支出项目绩效评价与部门预算编制有机结合，在部门预算编制过程中引入绩效目标申报、审核、反馈机制，把项目绩效评价结果作为预算安排的重要依据，以绩效评价结果为导向优化部门预算编制，强化项目支出预算的约束力，提高财政资金使用效益和效率。
强化绩效评价工作的组织管理目前的绩效评价工作主要由财政部门组织实施，项目执行部门提供有关数据、项目完成情况并进行自评工作，财政部门结合部门的自评报告负责最终的考评工作。项目执行部门是某领域的专业部门，相关职员对于该领域的项目、技术、概况掌握得比较清楚，但对绩效评价的要求、格式、评价方式却较为生疏，因此项目执行部门提供的材料往往达不到绩效评价的要求，这就要求在绩效评价工作的组织开展方面进行改进。 实行绩效评价是一项综合性强、涉及知识面广、包括内容广泛的工作，不仅仅靠哪一个部门或个别单位的力量就能完成，需要在组织实施过程中注意部门间的协调与配合。财政部门要负责制定本级政府绩效评价的总体框架，并在总体框架的基础上进行任务分解，明确部门和财政的责任，对部门的考评工作提出指导意见，并针对具体操作对各部门进行专门培训和讲解，提升该项工作的可操作性。
为保证评价结果的客观公正，应在财政部门组织绩效评价实施的基础上，由来自于高等院校、科研机构、中介机构等技术人员组成的专家组，负责解决一些技术上的难题，协同政府部门确定指标、标准，对各部门的支出绩效进行分析。因此，绩效评价主体应该由负责绩效评价组织实施的财政部门、具有专业判断能力的专家组及社会公众三部分组成；项目实施部门负责相关数据资料的提供，积极配合评价工作，并根据评价结论规划下一阶段的工作。
加强项目绩效评价工作的信息化建设很难想象，目前我国部门预算的绩效评价工作基本上是靠手工完成的，没有建立绩效评价的信息系统，也没有专门的集成软件，没有相应的数据库系统作为评价的基础。自评、审核、评分等一系列流程工作，最多就是利用OFFICE办公软件进行文字、表格处理和简单的数据统计，专业的数理统计、数据建模等软件很少用到。这种状况对评价指标体系的引入形成很大困难，也对横向对比、纵向对比的评价方法的实施形成技术上的问题。因此，进行统一规划，政府的有关部门积极参与，进行全面系统的绩效评价信息化建设非常必要。把基础数据、历史（历史论文）资料、对未来的预测信息及绩效评价的工作信息（如政府目标、预算支出数据、实施单位、进展情况、效果及社会影响等）进行收集、整理和分析，并按时更新，确保信息的系统性、准确性和协调性，为绩效评价工作提供数据支持，使评价结果更为客观、公正，反映出政府支出的实际收效情况
随着我国社会主义市场经济体制的日益完善，与之相适应的公共财政管理体系也在逐步建立，如何强化公共财政支出管理，提高公共财政支出的绩效水平，是社会主义市场经济条件下财政管理工作的新课题。学习借鉴国内外公共财政支出绩效管理的成功经验，研究探索我国公共财政支出的绩效管理办法，是新时期财政管理工作的必然需要，也是提高公共财政管理水平的重要举措。
一、国内外公共财政支出绩效管理的成功经验 1.澳大利亚政府公共财政支出绩效管理
公共财政支出绩效管理是德国、英国、澳大利亚等成熟的市场经济体制国家财政支出管理的一项重要职能。其财政部设立的财政支出评价与分析机构在提高公共财政资金的使用效益、控制财政支出总量方面取得了良好效果，值得我们学习和借鉴。
澳大利亚财政支出绩效管理具有严肃的法律约束性、科学合理的可行性、高度的透明性、全程控制性以及指标的稳定性和可比性。
（1）严肃的法律约束性。澳大利亚议会对预算程序、公共服务管理等进行立法，建立了一套完整的财政支出法律体系，使绩效管理的各个阶段、各个部门的财务行为必须在法律框架下完成。《预算报表诚信法》、《财政管理与责任法》、《审计总法》、《公共服务法》等一系列涉及公共部门领域的法律法规的出台，为澳大利亚政府推出公共支出绩效考评制度提供了有力保障，使公共支出的效益评价工作有法可依。
（2）科学合理的可行性。设计绩效考评程序和考评指标，将原来较为抽象的绩效目标变得具体化和可操作化，为考核公共支出效益提供了可行性。通过考核绩效指标的完成情况，可以实现对公共支出效益的评价。
（3）高度的透明性。澳大利亚十分重视预算的透明性，政府为保证各部门都能依法有效地使用财政资金，从编制预算到报告决算都在议会及社会公众的监督下进行。预算草案在议会通过后就在互联网上公布，公众可以随时查询。
（4）全程控制性。澳大利亚政府的绩效管理是建立在全方位、立体式的内部、外部控制机制之上的。财政部在编制、审核部门预算过程中都有一套完整的支出标准和定额体系，可以形成有效的事前控制；预算执行中，财政部直接监控资金的流
向并定期向议会报告；财政部、审计署每年对每个部门的预算执行情况进行审计，并向社会公布审计结果，履行事后控制职能。
（5） 指标的稳定性和可比性。澳大利亚政府在1999—2000 年正式实施公共支出绩效评价制度。绩效评价指标是澳大利亚政府财政支出管理的中心环节。部门事业发展目标绩效指标用于评价事业发展目标是否实现；部门产出指标则用于评价联邦专款的分配使用情况、对实现战略目标的贡献以及专款分配的政策、部门基本支出的使用情况等。澳大利亚财政支出的绩效指标设计既兼顾了政治、社会、经济等不同的标准，综合考虑了长远、中期和当前效益以及直接和间接效益，同时也注重指标体系的相对稳定性和通用可比性。
2.佛山市南海区财政支出绩效管理改革实践
早在2004 年，位于珠江三角洲、全国百强县之一的佛山市南海区就率先探索建立了以绩效预算为核心的财政模式。绩效预算先由第三方机构的专家组对各部门预算进行事先评审，以项目的合规性、必要性、实用性、真实性为原则，按照项目的轻、重、缓、急程度安排资金，并在事后对项目的绩效进行评价，形成一套完整的财政绩效管理流程。2007 年南海区财政局引入财政绩效管理信息化系统。该系统是以绩效预算、支出评价为核心，以标准定制、项目管理、专家考核为辅助，实现了事前绩效预算和事后支出评价的整个过程，并最终形成绩效预算评价报告和项目支出评价报告。绩效预算评价报告自动流入预算编制系统，作为年度预算批复的重要依据，而项目支出评价报告既反映了项目支出的合理性和有效性，也为下年度的绩效预算工作提供了有力的参考，整个过程形成一个闭环，有效地推动政府财政绩效管理的改革，大大提高了政府财政资金运行的效率和绩效。
系统在正式投入使用后，取得了良好的效果。
首先，规范业务流程，降低操作难度，提高信息准确率。引入信息化系统以后，原本人工操作的流程变得相对简化。如有指标变动，只要在系统中进行修改，就可以直接反映，减少了错报和漏报的现象。
其次，实现信息共享，加强业务交流，提升办事效率。相关数据录入财政绩效管理系统后，既能无限次使用，也可以即时共享，节省了文件传递的时间。
再次，加强监控力度，实现异地协同办公。使用财政绩效管理系统能监控实施过程，进行实时追踪，明确流程进度，准确把握时间。专家不在现场的情况下，在网上登录系统即可进行评审。
第四，提高分析处理能力，实现无纸化办公。引入信息化系统以后，工作人员只要准确录入数据，系统即可进行统计，提升了对数据的分析处理能力和管理能力，统计结果也可即时共享，实现无纸化办公。
二、国内外实践经验的启示与借鉴
从国内外财政管理的理论和实践看，实施科学的财政支出绩效评价和管理，建立健全财政支出管理标准、运作程序和评价体系，是提高财政支出绩效的有效方式。
1.进一步完善公共财政支出管理法律法规体系 近年来，我国在依法理财方面已迈出了重要步伐，取得了显著成效。但相比澳大利亚政府在公共部门领域制定的法律约束，我国的有关规定、条例的法律效力还比较低，约束力也不强，中央与地方之间、部门之间、项目之间很难推行规范约束和纵向与横向的规范比较。所以，当前和下一段时期切实可行的方案是通过制订财政绩效管理试行条例来发挥对财政绩效管理的法律约束，试行过程中不断完善和调整，最终形成符合实际的财政绩效管理法律。
2.增强公共财政支出预算透明度
增强透明度，可形成全社会监督的完整体系，促进资金分配更加公开、公平、公正。近年来，财政部门每年向人大作预算报告，强化人大审核与监督，2010年3 月31 日，财政部通过其门户网站公布了经全国人大审议批准的《财政部2010 年收支预算总表》和《财政部2010 年财政拨款支出预算表》。这是财政部首次将其部门预算对社会公开，也是财政改革的一项重大举措。在总结已有经验的基础上，不断提升预算编制水平，进一步细化科目，要克服制度障碍，在不危害国家安全的前提下，继续稳步推进部门预算公开，实现信息共享。
3.积极开展绩效审计，全面覆盖审计项目
通过绩效审计，将有助于提高决策的科学性，并充分发挥监督作用，也有利于加强财政支出的管理和提高财政支出的效益。国家审计署审计长刘家义表示，到2012 年，绩效审计将覆盖我国政府部门所有的项目，也就是说，所有的审计项目都要包括绩效审计的内容。在这一方面，常州的绩效审计走在了前列。2009年，常州市审计局积极贯彻省审计厅《关于开展“绩效审计推进年”活动的意见》，共完成各类绩效审计项目35 个，实现了各级审计机关整体推进、全面开展的目标，并取得了明显的工作成效。2010 年5 月21 日，江苏省常州市财政局正式出台《关于常州科技计划管理费使用有关问题的通知》，对预算安排标准、经费管理、使用范围和资金拨付等方面做了全面规范。这是常州市审计局推行绩效审计以来取得的又一项在全市范围具有较大影响的制度性成果，同时也拉开了绩效审计制度建设的序幕。
4.加强内部控制，完善监督机制
目前，我国对主管部门支出管理监督工作还侧重于外部管理监督，部门内部控制机制较为薄弱。今后，政府有关部门要督促主管部门加快建立健全服从于政府绩效管理规则的内部管理制度，严格支出预算管理，优化支出结构，提高资金使用效益，从源头确保部门预算执行的合法性、安全性和有效性。同时，财政部门应继续充分发挥自己的职能作用，进一步加强自身依法理财建设，加强监督管理，进一步建立和完善支出预算管理监督机制。
5.加快绩效评价体系和信息化建设
公共财政支出绩效评价是一个庞大而系统的工程，涉及面广，技术要求高，政策性强，影响范围大。学习借鉴国外采用市场管理方式开展公共财政绩效评价的成功经验，建立与我国国情相适应的科学规范的财政支出绩效评价体系，是实施公共财政支出绩效评价的前提和关键。佛山市南海区在财政绩效管理信息化系统方面的实践表明，现代化的信息技术的应用有效
地推动了政府财政绩效管理的改革，提高了政府财政资金运行效率。要大力推进信息化进程，建设完备的财政管理信息系统，提高信息采集的准确性、效率性与安全性。在此基础上逐步建立和完善绩效评价数据库，为推进绩效评价工作的持续、高效开展提供支持。
目前，公共财政支出绩效管理在我国的发展和应用尚不完善，研究探索符合我国国情的公共财政支出绩效管理，应该紧密结合财政工作实际，确定近期目标和长远目标，有计划、有步骤、分层次、渐进式地组织实施。本文谨就公共财政支出绩效管理的宏观模式作粗略探讨分析，旨在同行相互交流学习，提高理论和业务水平。
公共财政支出绩效评价探讨
摘要：国际社会逐步重视起了绩效评价，在公共财政支出领域，我国财政部门也进行了相应的实践和探索，但还没有有效地建立财政支出绩效评价制度体系，不能有效评价财政支出。为充分发挥财政资金使用效益，实行财政支出绩效评价具有十分深远的意义。
关键词：公共财政 支出 绩效评价 评价指标
一、开展公共财政支出绩效评价的意义
在财政支出活动中所取得的实际效果，也就是财政支出绩效，它对政府配置资源的合理性及资源使用的有效性进行了重点研究，也是对政府为满足社会公共需要而进行的资源配置活动与所取得的社会实际效果之间比较关系的反映。
（一）财政支出绩效评价是从财政支出经济性、效率性和有效性的总体要求出发，科学、客观公正地衡量比较财政支出的行为过程、支出成本及其产生的最终效果，并对其进行综合评估，绩效评价方法要求科学和规范，评价标准统一制定在事前、事中和事后都能多方面控制财政资金。在财政支出安排和实施的全过程中都存在财政支出绩效评价，它综合评价了财政支出效益、管理水平和投入风险等方面，使财政调控功能充分发挥，财政资金安排的科学性也大大提高，也促进了实现财政支持社会的经济目标。
（二）财政支出绩效评价工作的开展，促进了财政支出的规范和依法理财。（1）既能使公共支出透明增加，又能使公众对政府的信任度提高；（2）对重点项目建设非常有利，能够及时提供有价值的信息给运行中的项目，促进了项目管理，对项目的责任感，项目管理者的意识明显增强；（3）财政执法和监督约束效用提高，财政资金监督与管理得到了正确的引导和规范，财政资金使用效益大大提高；（4）资源得到了合理的配置，有效的信息可通过财政支出绩效评价获取，投资风险和短期行为被政府决策者有效地规避，财政资金得到节约，供求矛盾也能缓解，促进了资源的有效配置。
二、公共财政支出绩效评价的现状
在我国绩效评价开始的时间还比较短，对于公共部门来说更是如此。近年来，国际社会都普遍重视绩效评价，在公共财政教育支出领域，我国财政部门也进行了一定程度的实践探索并初步取得成效，但不足的地方也逐渐暴露了出来，主要表现在以下几个方面：
（一）评价指标设计过于注重支出分配而忽视了支出后绩效
由于我国财政支出管理长期形成了一种传统，财政部门的支出分配情况在实际绩效评价工作中是集中的重点，现行的评价并没有达到真正意义上的绩效评价。
目前我国财政支出预算目标的完成情况与执行过程的合规性是现行评价关注的重点，但还没有开始实施或刚刚开始探索支出后的经济性、效率性和效能性评价。如果预算拨款或者对现行规章制度的遵守情况是公共财政支出绩效观念局限的内容，那么真正使用公共财政资源的目的肯定会被误导，只重手段而忽视目的的“文化”、忽视公众和神化了的官僚思维会出现，社会的真正效率必将遭到损害。
（二）缺乏科学性和系统性设计的评价指标
我国现行的公共财政支出绩效评价，指标是由财政部门根据通用的财务规则对自己而设立，对自己支出的合理性和有效性进行反映。
以公共财政教育支出绩效评价为例，公共财政教育支出总量及其占GDP的比重、公共财政教育支出结构、教师总量、学生总量和结构、教育行政事业性收费总量和结构等量化指标等，这些都是主要采用的指标，总的来说这些指标过于简单，只追求了定量化，即使再具体和具有很强的操作性，也不能对现实绩效进行全面客观地反映。几乎没有反映出公共财政教育支出的根本使命和职责实现绩效，而且还容易以偏概全，对整个公共财政教育支出绩效评价及其支出本身的发展易产生误导的影响。
（三）很难实现绩效预算
绩效预算管理从建立到全面实行需要一个过程，在项目预算中，前期项目论证不科学，在中期又局限于先确定资金再对项目进行论证的现象，而且记录也很少，财政管理上对绩效的关注非常少，过多地存在了合规合法性监督，部门和单位在一定程度上还存在不讲绩效、只管要钱的现象，这些问题对财政资金的使用绩效有着严重的影响，极易造成违规操作，绩效评价工作的进一步开展也受到了制约。
（四）缺乏约束有力的支出评价结果
目前还没有健全的财政支出绩效评价工作体系，没有法律规范，财政支出绩效评价结果不能直接约束到财政资金支出项目中的成绩、问题与相关责任，也没有约束到项目执行过程中的各环
节的责任人，而只作为了各有关部门项目建设档案保存，或是成为了有关部门加强新上项目管理的借鉴和参考，对财政支出绩效评价工作的权威性有着明显的影响，财政支出绩效评价工作也只是流于形式。
三、对公共财政支出绩效评价提高的几点建议
（一）重视分析和研究财政支出绩效评价
由于支出决策过程、支出使用效果、成本和收益比等问题的分析在财政经济理论研究中不受重视，长期这种现象，使得财政支出效益不高，支出浪费也很严重。在逐步确立社会主义市场经济体制后，民主化和科学的财政支出决策以及财政支出效率的提高受到了高度关注，视财政支出绩效评价的研究与分析也受到了重视。
消费者的偏好是财政支出理论注重研究的内容，公共品理论分析中要有消费者理论的应用，重视消费者对公共品需求的研究，重视根据消费者偏好国家如何行投资决策的探讨，可以使支出决策的制定借助了控制支出的科学方法，决策者也避免主观的随意性，资源可以得到有效配置。
（二）财政支出的分类按照财政支出绩效评价的要求
要建立财政支出绩效评价指标、标准体系并能有效组织实施，其提和基础是对财政支出进行分类时要对我国财政支出管理工作的特点和实际综合考虑，要科学和合理。
财政支出按不同的分类标准可以有多种分类方法，这是由财政支出内容繁杂和涉及范围广等特点所决定。考虑到具体情况，我国的财政支出分类刚刚起步，建议划分为经济建设、文化事业、科学事业、行政管理、农林水、教育事业、国防、补会保障和政府采购等九个大类，这是按财政支出的功能与单位和项目支出绩效评价来划分的。为了便于开展评价工作，这些大类可以再细分，但要根据评价工作的具体情况。这样既可以做到与财政日常管理的习惯相适应，又便于了基础数据的收集。
（三）财政支出绩效评价指标体系的建立要科学与合理
一套完整的财政支出绩效评价的指标库的形成，这是设置财政支出绩效评价指标体系的目标。在理论上进行探索和研究，这是指标库的形成所需要的，它的逐步完善和健全则要依赖于实践。要分别建立财政支出项目绩效评价、部门财政支出绩效评价、单位财政支出绩效评价和财政支出综合绩效评价指标库，它们的建立以财政支出绩效评价的层次为根据，以财政支出的分类为基础。各类指标都可以分为四种类型：即通用指标、补充指标、专用指标和评议指标。这是从指标的适用性角度进行考虑和划分，同时可将各类财政支出绩效评价指标根据性质的不同，又可划分为定量指标和定性指标。
（四）财政支出绩效评价标准的建立
财政支出绩效水平的评价与衡量，要有一定量的有效样本，并对样本的数据进行测算。按照可计量性来划分，财政支出绩效评价标准分为定量标准和定性标准；根据不同的标准取值基础，定量标准和定性标准又可分为四种类型：行业标准、计划标准、经验标准和历史标准；按照时效性可分为两种：当期标准和历史标准；而测算标准和经验标准是按标准形成的方法来分的；国际标准和国内标准是按区域来划分的，此外还有政府标准、社会公众标准和民间机构标准之分。
一般情况下，收益/成本的比例表示了评价财政支出的经济效益指标。但根据不同的效益指标，收益和成本的具体内容又不相同。由于不同的经济和社会领域在支出项目中经常涉及，评价财政支出社会效益指标的标准届也有区别，其关键的环节是财政支出社会效益指标的量化标准。在政府活动中，不同性质的财政支出所起的作用和达到的目的不同，要以对应的评价指标来衡量和判断这些支出绩效，要根据评价的具体目标、组织实施机构和评价对象来确定财政支出绩效评价的标准。
公共财政支出绩效评价在我国社会主义经济体制中有重要的作用，要重视财政支出绩效评价的分析与研究，科学分类财政支出，建立财政支出绩效评价指标体系和评价标准，从而更好地加强公共财政支出绩效评价，促进资源的合理分配与利用，提高最大的经济效用。
随着我国公共财政管理体制框架的建立和完善，如何强化公共财政支出管理，提高公共财政支出的绩效水平，是社会主义市场经济条件下财政管理工作的新课题。学习借鉴国外公共财政支出绩效管理的成功经验，研究探索我国公共财政支出的绩效管理办法，科学评价公共财政支出经济性和有效性，是新时期财政管理工作的制度创新，也是转变公共行政管理职能，提高公共财政管理水平的重要举措。
一、公共财政支出绩效管理的意义
二、
公共财政支出绩效管理是财政管理的重要方面，从国内外财政管理的理论和实践看，实施科学的财政支出绩效评价和管理，建立健全财政支出管理标准、运作程序和评价体系，是提高财政支出绩效的有效方式。
（一）公共财政支出绩效管理是加强财政管理的重要职能。按照财政改革的总体思路，财政支出改革已成功实行了部门预算管理制度、国库集中支付制度、政府采购制度等多项目标。新的财政支出管理制度的实施，客观上要求财政工作转变观念，拓展思路，实现财政管理的制度创新、意识创新和方法创新。公共财政支出绩效管理是成熟的市场经济国家财政支出管理的一项重要职能，如德国、英国、瑞典、澳大利亚等国家的财政部都设立了财政支出评价与分析机构，负责制定评价的制度、标准和方法，组织对财政投资进行成本效益预测和比较，对投资资金、项目完成时间、质量和效果进行考核，对未达到要求的投资项目
追究行政责任，有效地提高了财政资金的使用效果。学习借鉴西方国家的成功经验和做法，探索财政支出绩效管理办法，是财政预算管理改革的客观需要，也是实行部门预算的一项重要职能。
（二）公共财政支出绩效管理是财政职能转变的客观要求。长期以来，我国财政支出管理普遍存在预算约束软化、支出监督缺乏、项目安排失控、投资效益低下等问题，这与财政支出管理观念陈旧、管理方式落后有着直接关系。为了提高财政投资的管理水平，使有限的资金创造更多的经济效益，80年代中期以来，国家计委、财政部、国家审计署、水利部等部门纷纷研究建设项目投资评价问题，并分别提出了有关投资项目的评价指标、评估方法、参数等，还组织了一些投资项目的具体评价工作。但是，由于各部门投资评价的研究重点不同，制度方法的内容差距较大，总体上看，存在着支出评价方法不统
一、工作不规范、约束力不强等问题，目前在我国财政支出评价体系的建设上还是空白。随着我国经济体制改革的全面推进，财政管理改革不断深化，建立科学的公共财政支出绩效管理制度既有外在基础，也有内在要求，急需一套按照市场经济管理原则建立起来的公共财政支出绩效管理体系，对财政投入的成本和产生的效果进行科学的衡量和比较，加强对政府支出行为的约束与激励，促进我国财政管理职能的转变和管理水平的提高。
（三）公共财政支出绩效管理是提高财政决策水平的有效方法。近年来，随着积极财政政策的实施，财政支出在调控宏观经济、扩大消费需求、拉动经济增长等方面发挥了重要的作用。财政支出的合理性与科学性，直接关系到财政职能的基础作用和对经济调节的力度，影响国民经济的发展速度和水平。通过分析评价财政分配资金的合规性、合理性和有效性，了解财政支出在相关领域、相关行业所起的作用，评价财政支出产生的直接经济效益和社会效益，以及对社会经济生活所产生的影响，不断总结财政支出管理的经验与教训，能够客观地反映财政支出政策的科学性和合理性，为提高财政投资决策水平提供可靠的参考依据。
二、公共财政支出绩效管理的基本目标
所谓公共财政支出绩效，就是指财政支出活动所取得的实际效果。它反映了政府为满足社会公共需要而进行的资源配置活动与所取得的社会实际效果之间的比较关系，重点研究政府配置资源的合理性和资源使用的有效性，即：一是看政府配置的资源总量是否符合整个社会客观比例要求，二是看资源的使用是否达到效用最大化目标。公共财政支出的基本目标是追求财政资金使用的经济性性(Economy)、效率性(Efficiency)、效益性(Effectivene)，简称“三E”。通过财政分配活动所能实现的“三E”目标，全面综合地反映财政支出的绩效状况。由此来看，追求公共财政支出的“三E”目标，是实施公共财政绩效管理的基本方向。
（一）公共财政支出的经济性。财政收入是国民收入的重要组成部分，在一定时期内，社会提供的财政资源总量较为稳定，决定了财政收入来源的有限性，而社会公共需求却有其无限扩张性。按照瓦格纳的公共支出不断增长法则：即公共支出的增长幅度大于经济增长幅度，是一种必然的趋势；政府消费性支出占国民所得的比例是不断增加的；随着经济发展和人均所得的上升，公共部门的活动将越来越重要，公共支出也就逐渐增加。这就对社会有限财力如何分配和使用提出了严峻挑战。在收入规模总量一定的条件下，财政支出的经济性主要体现在支出结构的合理性，以克服财政分配苦乐不均和严重浪费，即公共财政支出内部各构成要素符合社会共同需要的目的，且各构成要素占公共支出总量的比例协调、合理，基本能够满足各种不同部门履行社会职责的需要，促进建立各个公共部门的有效支出决策机制和支出优先排序机制。
（二）公共财政支出的效率性。财政收入进入分配领域后，一般都要经历初次分配和再分配两个环节。初次分配由各级政府行使分配职能的财政部门完成，按照不同部门所承担的不同社会职能调配支出，对财政资源总量进行整体安排；再分配则由财政资金的使用部门根据本单位预算具体耗用。公共财政支出的效率性以支出使用环节为重点，考察财政支出活动的产出同所消耗的财力等要素的比较关系。公共财政支出的高效率，意味着用最小的投入达到既定的目标，或者投入既定而产出最大化。
（三）公共财政支出的效益性。公共财政支出的效益性是指财政支出与所产生效果之间的关系。一般来说，财政支出满足社会共同需求的多个方面，财政分配活动涉及政治、经济、文化、科技、社会等多个领域，为此，财政支出的效益也要从不同领域的多个方面体现出来，如可以表现为财政支出产生的经济效益和社会效益，也可以表现为直接效益和间接效益，还可以表现为近期效益和远期效益等。财政支出的总体效益是由各要素构成所产生的效益组成，各个层次、单个支出要素的效益高，才能实现财政支出总体效益高。
公共财政支出的经济性是财政活动的先导和基础，效率性是财政有效机制的外在表现，效益性是财政活动最终效果的反映。从财政支出经济性研究发展到效益性研究，是财政工作重点从重收入管理到强化支出管理的重大转变，公共财政支出绩效应是三者的科学有机的统一。
三、公共财政支出绩效管理的基本内容
公共财政支出绩效管理是通过对财政资金投入与产出效果的比较分析，研究财政支出与经济发展水平的适应性、有效性，进一步实施财政支出有效管理的一种新方式。按照财政资金的分配程序和流转过程，财政支出绩效体现在财政资源分配的合比例性和财政资源运用的有效益性，公共财政支出绩效管理既包括财政支出的配置效益管理，也包括财政支出的耗用效益管理。
（一）公共财政支出的配置效益管理。财政支出的配置效益管理是对财政资金在各领域的分配比例及产生的经济效果的宏观分析和判断。其管理对象是财政部门。通过分析判断财政资金一次分配的合理性和适应性，研究一定时期财政收入总量在整个社会领域中的分配结构是否符合整个社会经济发展的客观需要的配比要求，财政支出在不同性质、不同类型的社会发展需要之间的分配比例是否合理，在不同支出构成要素之间的分配比例是否适当。按照部门预算的管理要求，财政支出的配置效益评价分为两类：
1.按功能分配的配置效益。即财政用于一般公共支出、外事外交支出、教育支出、科技支出、文化支出、社会保障支出、农业支出等分配比例是否合理，满足各项事业发展对财政投入需求程度如何，对整个社会经济发展作用多大等。
2.按经济性质分配的配置效益。即用于经常性支出、资本性支出等方面分配比例是否合理、有效，以及是否满足各项建设需要和对之的保证程度等。
（二）公共财政支出的耗用效益管理。公共财政支出的耗用效益管理，是通过财政资金的基本流向和流量分析，区别财政支出在不同领域的实际耗用状况，对财政支出的实际使用所产生的经济效果的具体分析和判断。其管理对象是财政资金的具体使用单位。通过分析判断财政支出在各个领域、各个行业所产生或带来的经济效益，研究财政资源在耗用阶段为完成特定事务所耗用的财政资金与所取得的效益的对比关系。从产出角度看，在资金耗用一定的条件下，所完成的社会事务有多大；从投入角度看，在完成满足社会需要的事务量的前提下，所耗用的资金是多少。按照现行的财政支出管理制度，财政支出的耗用效益主要是从产出的角度来考虑。
公共财政支出的耗用主要分为两大类：一是经常性支出，二是资本性支出。
1.经常性支出反映政府为实现其职能需要和满足社会公共部门需要而安排的日常开支。经常性支出按各种规章制度执行，各项费用均有定额标准和预算指标，如人员工资、办公费用、公务费用等，实际支出和预算定额出入不大，这类财政支出没有必要列入绩效管理的范围。
2.资本性支出反映为提高现有事业发展水平或开拓新的事业领域而购置固定资产、建设专项设施和工程等方面的支出。按其产生的效果可以分为两类：一是直接具有货币性收益的资本性投资，大型科技项目、水利工程、防洪设施等；另一类是不能直接产生未来货币性收益的支出，包括国防、教育、公共图书馆、对外援助等公共性资本支出。资本性支出分布领域广泛，投资金额比较大，包含内容较多，费用消耗过程复杂且时间较长，受各种因素影响比较大。资本性支出是财政资金投入和产出的实际体现，直接或间接产生、创造经济效益。深入研究财政资本性支出的投入、使用、管理和产出的过程，是做好公共财政支出绩效管理的核心和关键。
四、建立公共财政支出效益评价体系的基本原则
建立公共财政支出效益评价体系应以财政支出管理实际为基础，满足财政支出监管的需要。根据公共财政理论和我国财政管理体制实际，公共财政支出绩效评价一般应遵循以下原则：
（一）总体性原则。公共财政支出讲求社会总体效益，财政资金的支拨过程和耗用过程，涉及社会再生产过程的各个方面和多个环节，既涉及生产建设领域和生活消费领域，也涉及中央与地方、国家与企事业单位等。所以，财政支出效益的评价，不能仅限于财政支出本身的直接效用，而且应从社会经济活动总体出发，把财政资金的支拨与耗用放在社会再生产总过程来考察。 广东公共财政绩效评价经验可在全国推广
如何提高公共财政资金的使用效益，目前已成社会关注的一个重要问题。对此，广东省从2004年开始对公共财政绩效展开评价工作，目前已进入操作阶段。据年前《中国经营报》的一篇报道，围绕建立项目—单位—部门—综合四个层次的评价类型，广东已开始着手第一个层面进行先易后难的试点。试行阶段的评价范围，集中在重大项目建设资金、大宗款项及教育、水利、社会保障、基础建设等财政支出项目上。绩效评价的结果将作为政府部门下一年度预算安排的重要依据。用不好钱的部门将有可能成为精简的对象，绩效评价故此将对政府的行政作风和管理水平产生深远影响。与此同时，该省审计部门也将逐步尝试对政府部门年度财政收支决算报表实行“审计鉴证制度”，对社会效益有长远或重大影响的重点项目，党政领导或群众反映强烈的热点项目进行效益审计和评价，揭露和查处重大经济违规，预警重大经济隐患。对于广东的这一举措，有关人士分析认为，这表明“追踪问效”已有意识过渡到“追踪问责”。但审计结果能否转化为对相关责任人问责的触发点?有待于各方尤其是政府部门内部对审计署工作的认同，以及相关问责机制的建立。
［决策点评］ 广东对公共财政绩效展开评价工作，有助于规范政府资金使用行为，从政治层面看，也是加强党风廉政建设、构筑反腐败惩治和预防体系的一种积极尝试。有关专家认为，广东此项体系的推行将从机制上遏制重预算、轻效益和“过路财神”的现象，因此，该举措将对政府的行政作风和管理水平产生深远影响。据知情人士透露，国家有关部门正酝酿在全国推行公共财政绩效评价，广东被作为重点关注的“排头兵”，其试点经验将为全国各省提供重要参考模式。国家审计署已经提出财政财务收支的真实合法审计与效益审计并重，逐步加大效益审计分量。争取到2007年，投入效益审计力量占整个审计力量的一半左右。因此，广东公共财政绩效评价很有现实意义。
（二）多样性原则。按照社会共同需要，财政支出包括多个方面，如生产建设支出、社会行政管理支出、科教文卫事业支出、社会公共设施支出等。财政支出效益评价就要从政治的、经济的、文化的、科学的等诸多方面综合考虑。
（三）多层次性原则。社会需求存在的多层次性，决定了财政支出的多样性，进而形成了财政支出效益的不同层次，评价财政支出效益要从财政支出总效益、中央财政支出效益、地方财政支出效益等多角度出发，展开多层次分析。
（四）外在性原则。财政支出活动对社会发展将产生积极的或消极的影响，因此，对财政支出效益的衡量，不仅要考虑财政分配活动的直接结果，还要考虑间接结果。如某项政府投资行为在满足社会共同需要的同时，是否排挤了非政府投资行为等。
五、公共财政支出绩效管理的基本方法
公共财政支出绩效管理是一个庞大而系统的工程，涉及面广，技术要求高，政策性强，影响范围大。学习借鉴国外采用市场管理方式开展公共财政绩效管理的成功经验，建立与我国国情相适应的科学规范的财政支出效益评价体系，是实施公共财政支出绩效管理的前提和关键。
（一）明确公共财政支出效益评价的目标。正确的目标
是行动的方向。开展公共财政支出效益评价工作，明确评价的具
体目标很重要，也就是要研究公共财政支出评价做什么，解决哪些问题，达到什么目的，在财政支出监督方面发挥什么作用，这样才能有效地拟定科学规范的评价制度和办法。
（二）掌握公共财政支出的基本去向。财政支出评价是围绕财政资金的分配、使用和产生的经济效果展开的，了解掌握财政资金的分配方向、运用领域、使用特点，是研究财政支出评价工作的基础和前提。
（三）科学划分公共财政支出效益评价的类型。财政支出效益评价的方法设计应始终贯穿一条主线，以政府财政预算管理的基本分类为主导，合理划分公共财政支出效益评价类型，适应建立财政支出评价体系和进行实际操作的需要。
（四）建立公共财政支出效益评价体系。为了科学评价公共财政支出效益状况，客观准确地反映公共财政支出的经济性、效率性、效益性，需要建立公共财政支出效益评价的方法体系。财政支出效益评价体系包括评价指标、评价标准和评价方法等多项要素。
1.公共财政支出效益评价指标体系的建立。评价指标体系是评价体系的核心，是评价工作实施的基本依据，评价指标体系应体现以下原则：一是公平性原则，财政分配的各个领域都应纳入评价的范畴，按照合理的结构目标参与评价；二是效率性原则，体现财政资金的分配效率和使用效率；三是依法监管原则，公共财政支出符合财政管理的法律、法规，评价指标设置体现依法行政原则；四是可操作性原则，评价指标要科学适用，准确反映评价的目的，实现定量评价与定性评价相结合，总量评价与比率评价相结合。
2.公共财政支出效益评价的标准选择。评价标准是财政支出效益分析判断的标杆和准绳，应体现客观、公正、科学等特点，具有普遍的适用性和个别的指导作用。评价标准应坚持以下原则：(1)公平与效率原则；(2)以国情为主、兼顾国际比较的原则；(3)普遍适用和个别选择的原则；(4)预算标准和实际相结合原则等。评价标准应与评价指标体系相适应，合理划分标准类别，建立评价标准体系。
3.公共财政支出效益评价的基本方法。具体评价工作的实施，要遵循统一的评价方法，为了实现定量评价与定性评价相结合，总量分析与比率分析相呼应，应采用较为综合的评价分析判断方法，如，以成本—效益分析法为基础，结合经济分析预测的相关方法，建立公共财政支出效益评价的方法体系。
公共财政支出绩效管理在我国是一项开拓性和探索性的新工作，从目前国内外公共财政支出评价工作开展情况看，还没有形成一套成熟的全面反映公共财政支出效益评价的工作方法体系。因此，研究探索我国的公共财政支出绩效管理，建立公共财政支出评价制度，组织推行公共财政支出效益评价工作，应该充分尊重我国国情，紧密结合财政工作实际，确定近期目标和长远目标，有计划、有步骤、分层次、渐进式地组织实施。
推荐第10篇：《当教练不当经理》读后感
《当教练不当经理》读后感
这本书的文字内容并不是很多，但里面的实质性的真理确实需要人反复去参透的。书里面其实讲的是男主角艾伯特心理改变的一个过程。他是一个从名牌大学毕业的优等生，专业技能非常好，可是在学校习惯了一个人成就的他，到了公司却不屑于团队合作的重要性。等到事实证明了自己的想法错误之后，他才接受上司的建议，去拜访一位足球教练。教练告诉了他四个赢的方式。
书上最重要的主题是“团队合作”，团队合作又包括了更多的更多，应该释放自己的力量，做到与人交流、认可他人、尊重他人、与人合作。因为团队的力量远远比相互竞争能实现更大的成就。
最有印象的是教练告诉艾伯特的“骆驼队”。赛马总是只注意到自己的强项，只看到终点，而不关注其他的马，到最后有可能是在狂奔时迷失了方向，而骆驼队就不同，虽然可能不会第一个冲到终点，但它有团队，每次都还是能够抵达的。我感觉我们的团队就好像是在建立一个“骆驼队”，也是正因为我们的脚踏实地连老天爷都会帮助我们。
在艾伯特觉得自己越来越受益的时候，他又陷入了另一件两难的事情，很想跟别人合作，但是双方又没有一致点，没人妥协。这里就要运用到时常讲的“异中求同”。书中也告诉了我们一个方法，在谈合作的时候要避免二元价值观的思维陷阱，所谓的二元价值观应该就指的是对与错，可是很多事情不是说只有对与错的。要多元选择，从不同的角度去视情况而定
我觉得这本书还有一个好处就是在告诉了你赢的方式之外，还会提醒你避免那些方式可能带来的错误想法。比如书上说的最后一个秘诀：影响未来，而不是现在和过去。应该去解决未来的问题，而不是一直去想自己已经发生了错误。但同样也提醒了我影响未来并不是忽视现在的事实和过去的教训，应该吸收经验，脚踏实地才能影响未来
第11篇：教练
现将2011年上半年全省机动车驾驶培训教练员资格考试有关事项通知如下：
一、报名条件
（一）驾驶操作教练员
1.持有相应的机动车驾驶证，年龄不超过60周岁；
2.具有汽车及相关专业（指交通运输类和机械类）中专或高中以上学历；
3.安全驾驶经历和相应车型驾驶经历满足下列要求：（1）申请准教车型为大型客车、通用货车半挂车（牵引车）、中型客车或大型货车的，具有10年以上安全驾驶经历，且有5年以上驾驶相应车型的经历；（2）申请准教车型为小型汽车的，具有5年以上安全驾驶经历，且有3年以上驾驶相应车型的经历。
（二）理论教练员
1.持有相应的机动车驾驶证，年龄不超过60周岁；
2.具有汽车及相关专业中专以上学历或者汽车及相关专业中级以上技术职称；
3.具有两年以上安全驾驶经历。
（三）道路客货运输驾驶员从业资格培训教练员 1.年龄不超过60周岁；
2.具有汽车及相关专业大专以上学历或者汽车及相关专业高级以上技术职称（指高级技师或高级工程师，汽车驾驶员高级工不符合条件）；
3.持有省运管局核发的普通机动车驾驶员培训教练员证，具有2年以上从事普通机动车驾驶员培训的教学经历，且近2年无不良教学记录。
二、报名方法、时间及地点
（一）初审
报考人员到辖区市运管处（局）驾培科，填写《机动车驾驶培训教练员从业资格考试申请表》（见附件1，以下简称《考试申请表》），并提交身份证、驾驶证、安全驾驶经历证明和学历证书原件（户口簿及书面证明不能作为有效学历凭证）。市运管处（局）驾培管理人员初审合格的，在《考试申请表》中“道路运输管理机构意见”一栏上盖章。
（二）报名 1.报名方法
经市运管处（局）初审合格后，报考人员到指定的报名地点报名，报名时并提交以下证明、凭证：
（1）《考试申请表》1份。请仔细填写《考试申请表》有关内容，笔记清晰，身份证号码核实清楚；
（2）近期1寸免冠白底彩色照片3张，要求人像清晰，层次丰富，神态自然，无明显畸变，并在反面写上姓名及身份证号码； （3）身份证原件及复印件1份； （4）学历证明原件及复印件1份； （5）驾驶证原件及正副本复印件1份；
（6）《相应车型驾驶经历声明》（见附件2）1份，由相应时期的聘用单位分别出具（报考理论教练员和道路客货运输驾驶员从业资格培训教练员的无需提交）；
（7）公安机关交通管理部门出具的截至申请之日前的《安全驾驶经历证明》（指申请人未发生重大或特大负同等及以上责任的交通事故的驾驶经历），未能提供《安全驾驶经历证明》的不予报名。
（8）报考道路客货运输驾驶员从业资格培训教练员的人员另需提供：
（a）教练员证原件及复印件1份；
（b）《机动车驾驶培训教学经历及教学记录声明》（附件3）1份，由相应时期聘用的机动车驾驶员培训机构分别出具。 2.补考报名
2010年下半年考试不合格人员可直接到报名点报名，报名时并提交以下证明、凭证：
（1）《考试申请表》1份，运管处签章；
（2）近期1寸免冠白底彩色照片3张，反面写上姓名及身份证号码；
（3）2010年下半年教练员考试准考证；
（4）公安机关交通管理部门出具的截至申请之日前的《安全驾驶经历证明》。
车驾驶操作教练员应当具备下列条件： a） 持有机动车驾
驶证，且年龄不超过60周岁； b） 具有汽车及相关专业中专或高中以上学历； c） 安全驾驶经历和相应车型驾驶经历应满足下列要求： 1） 大型客车驾驶操作教练员具有10年以上安全驾驶经历，且有五年以上驾驶大型客车的经历； 2） 通用货车半挂车(牵引车) 驾驶操作教练员具有10年以上安全驾驶经历，且有五年以上驾驶通用货车半挂车(牵引车)的经历； 3） 城市公交车驾驶操作教练员具有10年以上安全驾驶经历，且有五年以上驾驶大型客车或城市公交车的经历； 4） 中型客车驾驶操作教练员具有10年以上安全驾驶经历，且有五年以上驾驶中型客车的经历； 5） 大型货车驾驶操作教练员具有10年以上安全驾驶经历，且有五年以上驾驶大型货车的经历； 6） 小型汽车驾驶操作教练员具有五年以上安全驾驶经历，且有三年以上驾驶小型汽车的经历； 7） 低速汽车教练员具有五年以上安全驾驶经历，且有三年以上驾驶低速汽车的经历； 8） 摩托车驾驶操作教练员具有五年以上安全驾驶经历，且有三年以上驾驶摩托车的经历； 9） 其他教练车的驾驶操作教练员具有五年以上安全驾驶经历，且有四年以上驾驶相应车辆的经历。 d）经省级道路运输管理机构对道路交通安全法律法规、驾驶技能和驾驶要领讲解、驾驶动作示范、指导驾驶、评教评学等教学能力考试合格。 你需要携带以下证件到临沂市运输管理处驾校管理科办理报名手续。
1、《机动车驾驶培训教练
员从业资格考试申请表》
2、身份证明及复印件；
3、机动驾驶证及复印；
4、学历证明或者技术职称证明及复印件；
5、安全驾驶经历证明；
6、相应车型驾驶经历证明；
7、申请参加道路客货运输驾驶员从业资格培训教练员和危险货物运输驾驶员从业资格培训教练员从业资格考试的，还应当提供相应的教学经历证明。我处驾校管理科咨询电话：0539-8131819。
办理汽车驾驶员教练证必须在当地，也就是说你的驾驶证是哪办的，要在当地办理。申办教练员证要到当地的道路运输管理处，运输管理部门负责全国机动车驾驶员培训管理工作。须有驾驶证5年以上的驾龄，无满分记录，无重大责任事故等，详细规定，你可查看机动车驾驶员培训管理规定或机动车驾驶培训教学大纲等
科目一,二，三（理论，桩考，路考）
申请参加机动车驾驶培训教练员资格考试，应到户籍地或者暂住地的市级道路运输管理机构提出申 请，填写道路运输从业人员从业资格考试申请表，并提交申请人的身份证明、学历证明、驾驶证明、安全驾驶经历证明和相应车型驾驶经历证明。资料齐全的，由设区的市级道路运输管理机构报省级道路运输管理机构审核，省级道路运输管理机构对符合条件的，书面通知申请人，应当按照规定发放准考证明，安排
申请人参加考试。 机动车驾驶培训教练员资格实行全国统一考试制度，考试每年举行两次。考试大纲、考试题库、考试标准、考试工作规范由交通部统一制定、发布。考试题库内容包括机动车驾驶培训理论教练员、机动车培训操作教练员的理论考试和示范教学考试，理论教练员资格考试内容主要包括《道路交通安全法》及其实施条例、《机动车驾驶证申领与使用规定》等道路交通安全法律法规等。 考试合格后，省级道路运输管理机构向考试人员核发教练员证，并由省级道路运输管理机构统一印制并编号。教练员证的有效期为6年。机动车驾驶培训教练员应当在教练员证有效期届满前30日到原发证机关办理换证手续。教练员从事教学活动时，应当随身携带教练员证，不得转让、转借教练员证。在道路上学习驾驶时，随车指导的教练员应当持有相应的教练员证。 教练员具有下列情形之一的，应当到原发证机关办理有关注销手续：提出注销申请的；年龄超过60周岁的；机动车驾驶证被注销的；发生重大以上交通责任事故的。原发证机关发现有上述情形之一未办理注销手续的，应当公告教练员证作废。
一、第一次教练员从业资格考试安排
报名时间：2月14日—2月25日
考试时间：4月18日—5月15日
发证时间：5月16日—6月25日
二、第二次教练员从业资格考试安排
报名时间：7月16日—7月31日
考试时间：9月20日—10月15日
发证时间：10月10日—11月20日
三、补考时间：每次考试结束后三个月内进行。
第12篇：石明臻打造高绩效团队读后感
理解，投入，打造好所在团队《打造高绩效团队》读后感
认真读了余世维博士《打造高绩效团队》一书后，深感我们学校也急需打造高绩效团队，以提高我校的凝聚力和竞争力，从而更好更快的发展，出一流成绩，成一流名校。现将自己的感想说出来，与各位领导分享。
打造高绩效团队，首先明确何为“团队”。 “团队”即：每个员工都能自主自发地思考、行动，并积极与他人合作，为实现某一共同目标而奉献的正式群体。因此，团队必须具备三个条件，即：自主性，思考性，协作性。
一个团队要做到高绩效，首先这个团队的员工要具备自主性，做到心中有团队。高绩效团队强调一种主动精神，没有人要求和胁迫。心中有团队的人是不分年龄大小，资质深浅的。雷锋曾经说过一句话:“一滴水只有放在大海里才不会干涸，一个人只有和团队融合在一起才能更有力量”。团队里的每一个人要有自动自发的精神，团队也要想方设法调动其每一名员工的积极性，变“要我做”为“我要做”，那样对同一项工作就会有截然不同的两种结果。如果我校的每名教职工都能把自己份内的工作看成是自己的事情，每名教职工对待工作都追求一个最好的效果，那么就没有完成不好的工作，就没有解决不了的问题，也就没有那么多随处可见的低效和内耗。
团队的自主性也体现在上下级之间的主动反馈、主动沟通、主动关切。如果每位教职工都能做到这一点，工作就不会有盲区、疏忽和怠慢， 1
就不会有沟通不了的问题，跟不会有那摩多需要上级领导来出面解决的矛盾。俗话说：三个小臭皮匠，抵上一个诸葛亮，一个人的能力精力是有限的，而大家共同的智慧则是无可估量的，主动反馈，互相沟通可以避免延误解决问题的最佳时机，减少或避免对学校造成不必要的损害或负面影响。
在团队中，除每个成员要积极主动的工作外，还要善于思考，其表现在让每个教职工都用心的去发现工作中的不足之处，反思自身及本部门的工作还存在着什么问题，要用自己的思维、经验和知识对感官上的事物进行深层次的考虑，以此来对现有的问题进行改进和创新。任何问题都没有标准答案，部门领导的答案也不一定是最佳答案，如果只凭领导冥思苦想，其他成员不能用自己的思维方式来判断，那工作完成起来就没有创新，慢慢地会形成员工的惰性，对工作失去了激情。作为领导，要及时、积极、广泛的问计于教职工，要集思广益，从中选出大家公认的方案，只有这样才能挖掘、发挥团队的潜能。同时团队成员还要学会勇于面对批评，善于总结经验，充分汲取领导不满意的原因，在批评中思考，在思考中进步，才可以最大化的发挥个体的专长，提升管理品质。
最后，作为一个团队要有协作性。只要是工作就没有孤立性，我们的工作既要一切以学生为中心，以教职工为依托，也要充分考虑家长的意愿、社会的寄望。换言之，就是要与更广泛的人交往，要加强互助、协作和支持，必须抛弃“自私、自我、自大”的狭隘观念。一个团队如果不团结协作，工作高效就是纸上谈兵。所以我们要树立“大
局意识”，由学校到科室，由年级到级部，再由级部到班级，由备课组到作业组，每个部门都要成为一个高效的团队。我校的团队建设就一定会取得长足的进步。
相信我们在读了余世维博士《打造高绩效团队》一书后，将其理论进一步结合于我们的工作中，我校的各个团队必将进一步提高效率，从而形成更加高效的学校大团队，带领我校迈向更加成功、辉煌的未来。
第13篇：《打造高绩效团队》读后感Microsoft Word 文档
《打造高绩效团队》读后感
盛夏来临之季，我院开展了“六月读书潮”活动，院领导为我们推荐了余世维先生的《打造高绩效团队》，虽未仔细研读，已有一种心胸豁然开朗、头脑突然清晰的感觉。也引发了我更多的思考，好像突然悟出来许多道理，就觉得思路豁然开阔，使我受益匪浅。
什么是团队？团队与群体的区分？团队的类型？这些我从未作过深入地思考，想当然的认为我所在的精神六科就是一个团队，一个即将成为冠军团队的团队。当我学习了余世维先生的《打造高绩效团队》后重新审视我的团队时，我发现还是有一些人在某些时候缺乏团队精神。举个简单例子，如为病人开饭时地上洒了菜汤，保洁员在另一边忙，一时不能过来清理，大夫、护士会提醒病人绕开湿的地方走，以免滑倒，很少有人主动用墩布拖掉，即使墩布就在不远处。大家认为墩地是保洁员的事，跟我有什么关系？我已经告之病人避开危险源了，已经尽到了我的职责，没有人会认为我做得不对，现在看来如果大家有团队协作精神，就能很快消除这个危险源。
余先生不仅告诉我们如何检查自己的部门有哪些事情是各顾各的，更指导我们如何打造高绩效团队。团队精神是培养出来的。打造高绩效团队首先看这个团队的领导，领导力是打造高绩效团队的关键。在正确的决策指挥下，再加上队员们严格执行与合作，才能最终取得突破性胜利。在科室管理中，尽管科室中每个成员的能力不同，风格各异，如果让他们每个人按照自己的风格去展现自己的能力，那就如同是一盘散沙，无法形成合力。但是如果能够做到知人善任，将
这些风格和能力各异的成员加以搭配整合使其步调一致，相互配合，注重发挥整体优势，形成强大的凝聚力和战斗力，就会无往而不胜，这就是一个科室成功的关键。也是余先生告诉我们的“不要只用一种方法管理所有的人。”
作为护士长的我是最基层的领导干部，是科室工作的具体领导者和指挥者，是科室护理工作的领头雁，不仅要与护士一起完成治疗护理工作，在业务上铸造自己，还要注重自身知识修养，提升人格魅力，用心来靠近大家，用人格来感染大家。因为护士长的个人素养对护理管理的成效、人心向背都有重大的影响，高尚的思想品德和威望是无声的命令、无形的力量，是护士效仿的楷模。在日常工作中，对待护士更要尊重、关心、鼓励和信任，充分体现护士的价值，发挥其特长，以诚相待，并且有勇于替护士承担工作中的责任的气度，使护士在工作中感到欣慰，觉得遇到了好护士长，并由衷地感谢你，因此而努力工作。作为护士长，我更要具有较强的沟通技巧，并承担上传下达的任务，协调各层次的人际关系，善于营造良好的人性化氛围。让沟通代替命令，做护士的知心人，与护士同甘苦、共患难，亲如姐妹，有意识地让自己的言行影响护士。
余先生用众多事例为我们讲解如何打造高绩效团队，我记得有这么个例子，一个国企经营不善，被某日本公司收购，国人以为他们会派来大批专家主管，引进先进设备，结果总公司只派来两个高管和几个执行总监，没有新的设备和技术，企业
员工和设备还是原来的，并且把企业原来的制度整理出来，严格按照执行。不久，公司扭亏为赢。这个例子为我们阐述了制度的建设是至关重要的，任何人都不能破坏制度，否则可能导致公司倒闭。当员工因为某些原因出现了错误或遇到人情与制度的冲突时，必须捍卫制度，同时在私人层面尽可能的帮助对方。在我们所从事的医学工作中，任何一个人对任何一件事的忽视，不按制度办事，都可能给病人及家属带来痛苦甚至是生命之虞，给科里和医院带来工作上的麻烦，经济上甚至是社会效益上的重大损失。
余世维先生的《打造高绩效团队》使我深刻认识到每个人只有锐意进取，与时俱进，把自己融入团队，奉献自己，才能展现出自己的才华与精神风貌。我喜欢这本书，我也感谢院领导一直在努力为人才成长创造优良的环境，积极支持我们在岗学习，并为我们介绍这么好的书，我相信通过六月读书潮活动，我们一定能够在今后的工作中更加充分地发挥勇于进取，甘于奉献，团结协作的团队精神。为了华一医院的明天，让我们全力以赴，携手共进，共同打造一个高绩效团队！
精六科杨贵梅
2010-6-30
第14篇：打造高绩效团队
打造高绩效团队
打造高效团队的意义：
为打造高效团队，建立有效的绩效激励机制; 为引入对比竞争意识，规范对公司员工的客观评价； 为及时对员工的工作做出合理评估和对自身价值的肯定， 为合理使用人才，激发员工潜能和工作热情; 为加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神; 为实现公司的远景规划和企业目标，促使公司持续、快速、稳定的发展， 一支高效，高素质的团队是公司必不可少的因素之一，在这里我们旨在重点打造一支高绩效员工团队，而围绕着这一课题展开深入的研讨。
2011年度，公司以打造一流团队为目标之一，将秉承以人为本的理念，本着为员工负责的态度，完善企业文化和创新高绩效团队，使每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应公司发展需要的人才队伍。为每一位员工提供人生舞台，实现个人价值，促进团队协作，共同为公司的发展、管理与高效而努力。建立高素质、精干、高效的员工队伍，为公司的远景规划发展做好长足准备。 首先在这里我想说：“怎样才能称得上是一个团队呢”？同时，作为团队它要有那些必要条件作为基础，才能使我们的团队名副其实呢？
第一点：打造高绩效团队的基础：自主性、思考性和协作性。 我为什么把这三点作为重点来讲解呢，是因为只有一个团队做好这三方面的工作，才能形成核心凝聚力，只有具备了这三点因素，才能因才适用，有的放矢，才能充分发挥每个人的才能，用每个人的优点相互结合，相互促进，从而打造高绩效团队，这样才能真正发挥出团队的力量，即1+1大于2的功能。（同时也回避了单一性）
1.先说下自主性:它就是指每个人在自己的工作中被适当授权后自动自发的完成好自己的本职工作。这样就要求我们在管理工作中要理清授权范围，使每个人知道自己的权力范围，在权力范围内的事情就要自己做好；要提醒他人没能自动自发的地方，自己改进，并帮助别人改进。
2.思考性:是指我们要扩大知识摄取量，通过阅读和整理相关信息，丰富自己的知识，要敢于创新，经常检讨过去的不足，善于总结经验。
3.合作性:旨在要形成部门与部门之间，人与人之间的相互沟通和配合，这就是成为一个团队的重要特征。实际工作中，部门内部要团结一致，互相帮助；部门外我们不仅要服务好外部客户，也要服务好内部客户。
做好了以上的三方面也只是初步确立了高效团队的基础，同时我们还要加强沟通。在实际工作中总会有不尽人意的地方，和这样或那样的问题和困难，同时，同事之间也难免产生摩擦，例如：对于某一件事情可能有的会认为这样做比较好，有的会认为那样做也能做好，但是大家可能都没有说出来。我们要做的就是要引导每个人经常谈自己的想法，谈不同的意见和独到的见解，大家在一起讨论，通过大家的集思广益，从而去其糟粕，取其精华，把有意义的想法和见解，逐步完善成一个操作性很强的优秀的方案。
还有一点也同样重要，那就是我们要提倡团结和谐、共同奋斗、共同负责、共同承诺、共同沟通，这四个原则，即使产生误会也不要刻意回避，要勇于说出来，找到完美解决的办法，大家就是一家人，虽然有磕磕碰碰，但大家是团队，是战友，是家人，是为了共同目标，共同奋斗在一起的好兄弟，好姐妹，所以，我们之间只有良好的沟通，只有君子之间的协作和拼搏，没有过不去的火焰山和不能和解的问题，只因为我们是奥其人，是家人。
其次，要想成为成功的高绩效的团队不只是团队的事，而是团队里每一个人的事，如果我们每一个人都能积极参与团队的每一件事，每一个人都能不用过多的安排而去主动做事情，如果我们毫无保留的把自己的经验共享，当别人工作完不成或者出现错误时我们能够主动帮助他解决，像自己的工作一样共同完成，而不是袖手旁观看笑话。这样我们就初步形成了一个团队所具备的良好素质。
实际上在我们的工作中不管那一个同事事情没完成，工作出了差错，我们每一个人都是有责任的，所以大家要主动多沟通，不仅仅是个人与个人之间、部门与部门之间、员工与领导之间都是必须经常沟通。只有大家心往一块走，劲往一处使的时候，我们才会为了目标共同奋斗、共同承诺，才能营造一个和谐团队。
欲激活团队和谐战斗力，企业要把握好合理竞争、换位思考、充分授权的火候。拳头只有在紧握的时候，才能将力量发挥到最大，一个团队也是如此。只有激活整个团队，才有可能表现出和谐的战斗力，最终获得成功。
那么，如何才能激活团队和谐的战斗力？我认为应该分下面三步来进行。
第一步：取消不必要的竞争
一些管理学家提倡员工间的竞争和分级，他们认为这是激发他们力量最有效的方法。不少管理实践者也都认为，没有等级的区分，员工根本不可能产生工作的动力。
其实，强行引入员工竞争只会导致冲突。如果员工只是因为他们的表现落在某一水平以下而受惩罚，那么他们会丧失士气，进而影响整个公司的士气；这也会让很多员工不愿意帮助别人，因为这样等于提高其他人的分数。
企业到底应不应该分级？竞争与合作谁更重要？ 我举一个例子。上个世纪80年代，人们最为熟悉的电视机莫过于“凯歌”飞跃“”金星“”上海“等品牌，时至今日，这些名字早已从人们的视线中消失，原因何在？与今天的电视机市场一样，当年这些厂家为了各自的眼前利益展开了激烈的价格大战，其结果是在自己造成的”战火中“纷纷倒下。
这样的例子有很多，事实上，许多时候竞争对手间的合作所产生的利益远大于因竞争而产生的各自短期利益的总和。
设想有两个国家开发同一种产品，这种产品前期开发需要10亿元的投入。A国10家企业为了赶在竞争对手前面，各自拿出10亿元，花了10个月分别将这款新产品推向市场。而B国的4家企业则共同出资10亿元，集中人力物力，产品上市的时间大大缩短，只需要3个月。同样的产品，A国一共花了100个亿，B国只花10亿；A国每家企业的研发成本是10亿，B国企业仅有4亿；A国产品的售价将是B国这种产品的近10倍，其更新周期也将会比B国产品大为滞后。在全球市场中，A国的10家企业完全没有竞争力，过度的竞争会使他们逐渐失去市场。
其实，正确的做法应该是以合作取代竞争，追求双赢。这个道理不仅适用于市场上的对手之间，在同一个组织中，由于具有共同的利益、挑战和共同的愿景，管理者更没有必要在组织内部制造不必要的竞争与对立，而应鼓励员工共同合作，一起为公司总目标努力。这就需要强化企业共同理念，协调每个成员间的利益，从而迈出打造具有和谐战斗力团队的第一步。
第二步：学会换位思考
举例说明：我在这里考一考大家，我们都见过许多电梯里都安装了几面镜子，但安装这些镜子的初衷是为什么，却很少有人知道。有的员工也许会为这个问题提供了好几种答案：整理仪容、扩展空间，甚至偷看美女；可能只有极少数的员工会说出了正确答案，大家也可以思考下这是什么原因，它将和我后面讲的尤为相似。
不知道大家猜到了吗，我在这里公布答案：安装镜子是为了方便残疾人，因为残疾人坐着轮椅进电梯后，不便于转过去看电梯到了几楼，但如果有那么一面镜子，他们就可以很方便地看看自己是不是到了目的地，到时候退出来即可。
我想说的是：几种答案思考错误的原因是，身体健康的人们常常只从自己的角度去猜测工程师安装镜子的初衷，而没有考虑到跟他们处于同一片天空下的另一群人。这一点说明了换位思考的重要性。
同理，要打造一个有战斗力的团队，成员间的换位思考更是不可或缺。无论是发布信息还是接受信息的人，都应试着从对方的角度去理解这些信息的内涵，而不能像上面的例子一样，仅从“健康人”的角度看问题而置残疾人的存在于不顾。（当然了这只是举例，没有其他意思，哈）它的道理虽然很简单，但是真正做到位却很难，需要长期的坚持。
对于企业的每位员工来说，领导与员工的沟通、对员工的理解尤为重要。高层管理人员不应该在员工中间划出一条代表员工平均水平的线，并判断哪些在线上哪些在线下，他们应当以宽容的心态，主动去发现谁“需要帮助”，而不是谁“不合格”，然后找出需要帮助的员工问题所在，从而相互帮助，相互协作，共同把事情做好。如果我们看到，听到，想到的只是相互间的帮助，协作，和谦恭，那么我们就会远离相互间的抱怨、攀比、指责、嘲笑和讥讽，那么我们必将形成如同家庭似的团队，如同坚不可摧的巨人队伍！
但也不排除很多人可能会表示怀疑，这样一来员工还有工作的动力吗？如果了解员工的真实感受，领导人就会发现，问题的关键其实在于如何激发员工内在的激情。每个人都有一种对工作的热爱，做好工作会给他带来满足感和自尊，这种满足感和自尊给人带来的愉悦，会反过来为其工作提供无穷的动力，而管理层的工作就在于培养员工这种内在的动力。任何人都会喜欢荣誉、尊严、和相互之间的友谊！这种思想将成为我们不可避免的重中之重。
第三步：对员工充分授权
在团队协作中，时常有这样一个现象，很多领导者看到员工做工作不如自己，总是忍不住要加以指点。
但往往这种指点在团队成员看来已经成了一种干涉。每个人都有自己的空间，领导者过多的干涉会挤压这种空间，员工会在心里说：“既然你做得比我好，你自己为什么不做？”员工有可能变得消极怠惰、唯命是从，失去主观能动性，团队更不会有战斗力可言。
因此，我们不妨暂时把自己比员工多出的那些能力束之高阁，把更多的精力用于拓展员工的发挥空间，激发他们的创造性；赋予下属充分的职权，同时创造出每一个人都能恪尽职守的环境。
当企业处在起步期，往往呈现出一个三角形的状态，领导人就像站在顶端上的将军，发号施令、呼风唤雨，强有力地推动企业朝前发展；但当公司趋向成熟，组织就应该变为一个同心圆，领导人隐含在这个圆形体中，成为“主心骨”，宛如灵魂一般，虽然弱化了自己，但组织更强大了。如此，以个人的“弱治”实现一个组织的“强治”。
诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，其精神可嘉，其法则不足取。毕竟，没有团队的整体战斗力，只有一个诸葛亮是很难实现“天下计”的。
管理层如果能施行黄老之术，让团队达到“无为胜有为”的状态，那么他们收获的将不仅是充裕的时间和精力，还有整个团队的和谐及坚强的战斗力。同时这样才能更像，也更是一个家的感觉？总经理就是家长和主心骨、高层管理就是姐姐和哥哥、员工就是弟弟和妹妹，而我们的辛勤劳动就是自身价值的体现，我们不追求既得性的利益和短期目标，我们首先要的是家的团结，家的相互协作，那么我们就有创造长久财富的最本源的动力和基础。我们就有解决一切问题的信心和能力，因为我们是用一个家的力量，我们自身之间永远不会相背而行，我们只需要共同面对一些外部因素，试想下一把困在一起的筷子，连刀也会磕蹦，无数条溪水汇聚在一起，连大山也要退避，这就是团队，这就是家的力量。
团队精神如今已经成为口头禅了，而实际情况并不乐观，在形式上大家都穿一样的制服，说话都很有团队意识，但心里却是另外的想法。领导层往往会说：“希望大家把公司当做自己的，因为公司的利益与个人利益是紧密相关的，只有公司赚钱了，个人才有收获。”这句话听起来很动听，却显得一厢情愿，每个雇员不可能在其内心把别人的公司当成自己的，他们很清楚谁是老板。 这就需要相互的信任。
营造相互信任的组织氛围
再例如：有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。
建立有效的沟通机制
理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个雇员要辞职，雇主说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你!”可是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静!一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我曾经听到一个高级雇员说：“如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。”
第15篇：打造高绩效团队
打造高绩效团队
2012-11-05 来源：香港鑫尚国际
无论我们大小企业都有一群人在为之奔忙，这就是团队，但有的效率很高，有的却一事无成，于是一事无成的人回到企业就垂头丧气，失去了应有的信心，这就说明团队的办事成果和效率决定着一个企业的成败，所以说打造高绩效团队在企业运营当中是势在必行的。
一、何为团队
团队是由某个或某些人的梦想、理想而组织起来，发挥全员的勤奋精神，全员经营、群众经营而实现梦想、理想的组织；现在的信息化社会和上个世纪的经营理念有本质上的不同，现今的社会可以说只有成功的团队，没有成功的个人，一个人再有能力、再努力，他的成功也只能成为现代社会当中的昙花，例如：马云、史云柱、李嘉诚等。
古人云：下者用已动，中者用人动，上者用人之智；但凡优秀的企业，必定有一个集众人之智的团队，而一个企业的成功也绝不是公司领导一个人的成功，而是企业整个团体的成功，要想使企业成功那就要我有一个成功的团队，不能使自己的团队形成人们所谓的团伙。
“团队”是指为了实现某一目标而由相互协作，相互储存的个体所组成的正式组织，而“团伙”则是指有着共同目的，但却缺乏协作性，没有凝聚力的人群。
所以，要想自己的企业形成高效能团队，就要企业领导者起到教练的作用。领导们重在帮助团队明确目标，关注团队成员各自的现状，使每个成员都能取得进步，并引导他们取长补短，实现最优势的组合，最终达成高绩效的团队。
二、团队必备要素
要想自己的团队达到高绩效的标准，你的团队就必须具备一定的要素，在企业里边，你的员工能否主动说出“这是我的公司”？公司内部成员之间能否通力合作？遇到问题时你的员工是否积极主动的去思考？这三个基本的要素就是我们判断一个组织是团队还是团伙的基本点。
团队里的成员如果能够主动说出“这是我的公司”这就证明他已经做到了以公司为家，将公司的事业当成了自己的事业，以公司的发展视为自己的发展，这样员工才能充分地发挥自身的主动性和创造性，和公司一起走向成功。
1、团队的自主性
“自主性”对于团队建设非常重要，但这就看做为领导人的你的做法：
公司员工没有发薪水，那领导就不要拿薪水（一视同仁）；
员工的办公室没有空调，那领导就不要用空调（同甘共苦）；
员工受伤，领导应该马上送员工到医院，必要时由公司承担医药费（处处关心）。当我们做领导将以上都做到的时候，我想员工都会说“这就是我的公司”，员工能否主动说出这句话是判断一个公司是否是团队的一个标准，如果公司的员工都不认为公司是他的，这样的公司怎么可能斗得过其他拥有强大团队的公司呢？在现在激烈的市场竞争之下，这样的公
司是很难生存下去的。
那么，怎么样才能使自己的团队具有自主性呢？
一般的公司领导和员工之间都存在授权的关系，只是授权的多与少，做为领导应该首先考虑在你的授权范围内员工是否把该做的工作都做好了。
好的员工在授权范围内不会天天跑到领导的办公室请示工作，但做为领导必须让员工明白，既然授权，那么员工就不需要在授权范围内事事请示，要明确地告诉员工，哪些事情需要请示，哪些不需要请示，为了明确员工自己的权限范围，领导和员工无妨写出一个书面的东西，在授权范围内员工如果做不好，那公司就要考虑员工的调整或对员工的授权范围进行调整。
现在的大多数公司，不对某个人的“授权范围”进行调整，而是一直等到实在不想用这个了，直接把他辞退时候，才把权力全部收回来，这样的做法是不好的，俗话说的好：要知现在，何必当初呢？这也就是告诉大家，对员工授权下去以后不是完事了，它是的权限范围是根据员工的能力进行调整，同样，这对员工也是一种督促、激励。
2、团队的思考性
在企业里，普遍存在着这样的想象：领导开动脑筋，领导下达意见，领导做出决策，员工都依照领导的命令做事；领导思考问题的比重日益加大，而员工都养成了堕性，当遇到问题时就傻眼了，员工不愿思考，不知道怎么处理事情，而是更多的依赖领导。
这是现在企业存在的一大端弊病，要想拥有强大的团队，那么你的团队成员必须都要具有思考性：
a) 经常地发现并改善公司存在的问题；
b) 督促公司的员工经常思考自己所负责的工作并进行改善；
c) 让员工自己去发现他的岗位、他的部门存在什么问题；
d) 做为领导，不是来替员工想办法的，他要自己想办法，他要提出自己的想法或者对策，然后积极主动的去解决问题。
3、团队的协作性
在日本刚刚侵略中国时，中国的军队各自为政，结果被日本人各个击破，侵占了大半个中国，后来，中国全民抗日，弊除内战，经过艰苦的努力，终于把日本赶出了中国。这就应了一句俗话：“家和万事兴”，同样的道理，在一个企业的内部有很多的部门，部门与部门之间如果相互扯皮，倒霉的就是公司。
这就是说：员工不但要自主做事，开动自动的脑筋，还要善于与周围的人、部门的合作，团队的协作性是非常重要的，要想达到这一目的，就要：
1) 企业文化的重要性——狼性文化
a、对商机的敏感
b、不避困难，面对困难求生存
c、众儿狼一心，共同进退
2) 在生活中培养团队的协作精神
a、问好 b、用餐 c、坐车
3) 在工作中培养团队协作精神
a、不推诿 b、不扯后腿
三、团队之间的冲突与绩效
这里所说的冲突是一种互相对抗的过程，是一方对另一方有意见或想法时表达不同意见并采取相应措施的过程。
现在请教一个问题，如果有一天开董事会的时候发生了争执，你觉得好不好？只要问题得到解决，这也没什么不好，只要做领导的沟通好，不做到尴尬的境地就行。
四、打造高绩效的团队
我们很多人认为，要激发员工的潜力，建设一支具有凝聚力的团队，只需要有一个比较好的经营策略，讲一些激奋人心的话，再描绘一下公司和员工美好的未来即可。但要想在激烈的市场竞争中站稳立实，单单靠这些理论是不够的，这就好比是土地里生长的萝卜和红薯，我们看到的只是上面的菜叶子，感觉到它都是蔬菜的一种，都是差不多的，但口味最重要是取决于土地下边的这一部分，这就好比我们的团队，表面上看都是一个团体，都称之为一个团队，但它是否是高绩效团队，并不取决于上面所说的团队学说，而是取决于它的内涵。你的团队是否是高绩效团队，这要从团队共识，团队的学习力，企业的激励和文化来看，这是真正的看不到的部分，它的好与否，直接关系到团队的绩效：
1、团队共识
团队的共识就是指团队的成员必须具备：共同目标、共同意愿、共同意识和共同责任。团队的共识尤其在企业遇到危机时尤为重要，只有有了共识，那么你的团队才会具有强大的凝聚力，这样才会使的团队更加强大
2、团队的学习力
现在大部分的年轻人都知道，在美国每人每年要读两本书，在日本四本书，而在中国，每人每四年也不一定能读一本书，那么国民的整体素质与能力都比不上外国。在企业当中也是一样，古人说的好：“书中自有黄金屋，书中自有颜如玉”，也就是说书中包涵着许多的道理、知识、技能、道德、人性等等方面的知识，学习的越多，你的各种能力也就会变的越强。
强大的团队具有强大的团队精神，但这不是空谈出来的，这是在教育中、学习中逐一培养的。
在企业当中，团队精神的具体体现就是企业的规章制度，但好多企业的规章制度，作为领导认为是为员工订制的，对领导没有约束力，错了，大家都知道“上行下效”，“上正下梁歪”的道理，上面的领导做不好，那企业的规章制度就如同虚设，团队的建设也就形成了一句空话，所以在企业管理团队的建设中，要先约束好自己，约束好干部，然后再去约束员工，要想改变别人首先改变自己。只有这样，我们才能去讲团队精神，团队建设。
3、企业文化
说到这里，又要提到企业文化了，在团队精神、团队建设中，企业文化是非常重要的，它是团队发展、团队精神、团队创新、团队学习的基石。
现在的企业都在讲企业文化，但很多企业只是把他当做是一个口号，一个标语，一个希望，而没有真正意义上形成企业文化，也就是只有“文”而没有“化”，那什么才是真正的企业文化呢？
1) 企业里每个人每天都在想着它；
2) 企业里每个人在工作中、行动中都在把它表现出来；
3) 企业里每个人都认为它对自己的提升，对自己的发展，对自己的未来很重要，很有意义；
4) 企业里每个人每天都在想什么地方能显示出自己产品的特性、自己所在企业的优势？而将其形成核心文化。
4、团队激励
在企业的运作中，老板或是说总经理总是希望下面的部门经理或下属能帮他的忙，能为自己分忧，希望所有的员工能整合成为一个高绩效的团队，但你想到没有，只有有效的激励才能使你的团队产生高绩效，才能使你的下属为公司着想，进而为你分忧解愁。
1） 物质激励：一般货币性激励都和钱有关，也就是要有一个好的薪酬制度，如：薪水、奖金、提成、分红、股权、退休金等；
2） 言语激励：非货币激励表现在教育培训、职场环境、职场氛围，还有一些日常工作中的语言激励；
3） 人性化激励：这主要体现在关心员工的身体、家庭、生活当中的细节；
4） 公开表扬：人要名，树要影，人都是敬出来的，而不是吓出来的；
5） 事务激励：每个员工都需要学习，也都想提升自己的能力，那你就要给他们创造学习的机会，让他们从具体的事物中得到经验和教训，用以提升他们自己；
6） 上下级相互激励：上下级下相互激励，在我们中国一直以来是一个误区，都以为上级是不需要激励，而只有下级需要，这种观点是不正确的，激励应该是双向的。
只有这样，我们的团队才强大起来，二十一世纪是一个各行各业激烈竞争的世纪，如果我们没有一个很好的团队，那就自己想想，我们何以生存？？？
香港鑫尚国际职业培训研究院院长盖昱甫
第16篇：高绩效工作系统
本土企业如何构建高绩效工作系统
高绩效工作系统是一种能充分配置组织的各种资源，有效地满足市场和顾客需求，并实现高绩效的组织系统。建立和实施高绩效工作系统的一个重要方面是企业的人力资源管理。实践证明，在人力资源实践方面的创新活动是建立高绩效工作系统的基础，也是实施高绩效工作系统取得良好效果的根本保证。组织设计是影响组织文化的重要因素之一，而组织文化又反过来影响企业经营的最终业绩。人力资源作为企业活动的主体，在一系列组织设计活动，（如组织结构、薪酬体系、决策与信息系统等和企业的核心文化）作用下发挥其能动性，而且潜力无穷。
高绩效工作系统起源于西方，这种新型的人力资源管理系统强调提高员工的技能、承诺和参与决策的机会，因此也被称为高参与工作系统、高承诺工作系统、人力资本提升型系统等。对于处于经济转型期的中国而言，一些学者认为由于中国企业管理水平较低，某些高绩效工作实践在中国可能效果不明显。苏中兴在他的文中提出，中国和西方国家的管理背景不同，面对这种不同，所谓高绩效的人力资源管理实践从内涵到表现形式都会不一样。因此，中国本土企业应当根据实际情况，并借鉴西方国家的管理经验建立起符合自身的高绩效工作系统。
大部分的学者认为，高绩效管理系统包括严格的招聘和甄选程序、广泛的开发及培训活动、员工参与和授权和基于绩效的奖金体系。从中不难看出，高绩效的管理系统的建立，著重要的就是对人力资源的有效利用，因此我国本土企业应进行最佳的人力资源实践。
最佳人力资源管理实践包括7个方面，工作安全、新员工选拔式招聘、自主式管理团队和分散化决策作为组织设计的基本原则、基于业绩的权变式高工资体系、员工培训、缩小管理级别之间的差距和障碍、广泛分享财务和业绩方面的信息。下面是具体的构建步骤。
首先是企业环境。所谓企业环境就是组织的生存空间，包括内部与外部环境。高绩效工作系统所包含的人力资源实践必须与企业外部的环境协调一致，达到外部契合。随着经济全球化步伐的加快，国际化的要求越来越高；变革与创新的速度不断加快；市场竞争愈加激烈；此外，组织外部的复杂性、不确定性、多样性日益增加，因此企业的人力资源管理措施必须要适应市场、适应竞争。上海贝尔公司与法国在华的阿尔卡特公司进行整合并建立新的公司其实就是适应当时的市场与竞争，新公司通过融合阿尔卡特的管理经验和贝尔在中国市场运作了近20年的经验，按国际化和全球化的标准进行现代化管理。随后便建立新的运作系统：三大事业集团。为企业以后的发展奠定了基础。
第二是组织愿景和目标。这是企业内部契合的轴心。内部契合是指高绩效工作系统的最佳人力资源实践在企业内部必须相互一致或相互协调。各种管理事务不仅要与企业的战略、目标等协调一致，而且彼此之间也应相互协调。上海贝尔阿尔卡特公司早在新建立之初就制定了他的远大目标，即新公司将整合上海贝尔的营销优势、本土品牌效应以及阿尔卡特的技术优势，在固定网络、移动网络、数据、传输、网络应用、网络终端等业务领域向客户提供整体解决方案。在客户服务方面，公司将以更强的团队，更完备的产品组合为客户提供最全面周到的服务。
第三是招聘和选拔。这是严格把守企业人力资源整体素质的大门。选拔式招聘能够关注员工是否适应组织。科学的选拔式招聘能够吸引优秀人才并确保他们对公司有所承诺，这种提高门槛的效应增强了入围者的情感投入。上海贝尔阿尔卡特公司通过自愿离职计划留住了企业的大部分人才，并通过竞聘上岗让他们能够进到自己的喜欢的岗位并发挥自己的才能。
第四是培训和发展。这是对企业员工的有益投资。要建立高效的工作系统，是离不开一线员工的技能水平和首创精神的。而造就员工能力的学习过程是高绩效工作系统不可或缺的重要组成部分。培训的内容除了知识和专业技能的培训外，还有员工综合能力的提高和企业文化的培训。随着工作技能的提高员工在组织中的薪酬、职位也会有一定发展，从而进一步促进员工整个职业生涯的发展。上海贝尔阿尔卡特公司设有上海贝尔阿尔卡特大学，对企业员工进行脱产培训，而且公司还会给“需改进”和“不合格”员工配置在岗培训辅导员，来指导他们。
第五是薪酬驱动与激励。这是工作安全和群体激励的有效手段。在高绩效工作系统中，基于业绩的权变式工资制是其中重要的组成要素，它是以业绩为基础，灵活运用收益分享、利润共享、股票期权、技能工资、以及各种形式的个人奖励和团队奖励等进行薪酬和奖金的分配。它不仅能解决公平公正的问题，而切可以有效的激励员工。上海贝尔阿尔卡特公司为留住人才，计划建立一套统一的、富有市场同业竞争力的薪酬体系。其薪酬体系的要求是：绩效导向、市场接轨、结构统
一、构成简明、易于管理，并按照3P2M的原则进行构建。3P是指岗位、绩效、知识技能经验，2M是指行业市场、人才市场。公司除了主要考虑基于以上几点而建立的薪酬激励体系外，还会根据人才市场状况，对薪酬政策进行倾向性调整。这样不仅可以更好的吸引外部人才，而且也可以更好的激励和挽留内部优秀人才。
第六是员工保持。就是要培养员工的献身精神。通过企业的合理配置做到人尽其才，能岗匹配。并通过有效地日常管理和绩效管理留住有用的人才，通过员工关系管理和工作安全保障措施，创设一种和谐的环境和安全感，这样才能保持组织发展所需要的人才资源。同时，这些员工保持的种种措施能够鼓励员工采取长期的观点看待自己的工作和组织的业绩。在顾志俊决定留下来以后，为了能够在产品经理这个位子上取得良好的工作绩效，决定去贝尔阿尔卡特大学参加培训，而且还主动请领导个他安排在岗培训辅导员，力争成为公司2004年最优秀的员工。最终在自己的努力下，使公司取得了很大的发展。
最后是成功的变革。这是变革时代的必然选择。二十一世纪其实就是一个不断革新的时代，全球经济的高速发展，必然要求每一个企业都要学会变革，否则就会被淘汰。高绩效工作系统认为变革必须要切合实际的执行，变革措施要遵循三条原则，即建立信赖，鼓励变革，权衡正确的行动。通过公正对待员工、管理者接纳员工、协作开展工作建立信任；通过改变组织结构和改善业务流程来鼓励变革。其最终的目的是提高员工参与的积极性，使人力资源管理最佳实践与组织期望的行为相一致，使高效管理的实践与组织文化协调一致。上海贝尔阿尔卡特公司在2004年开始推行全球绩效管理项目，其主要目标是在公司建立一种统一的绩效管理系统，它包括确立目标、不断评估、反馈、制定个人培训和流动计划等。这就能够确保公司绩效管理的不断演进，在这个不断发展的经济社会持续经营下去，保持高绩效的业务增长。
本土企业只要能建立高绩效的工作系统，就可以使自身更加适应复杂多变的市场环境，提升企业的竞争力和员工的工作质量，增强组织的竞争优势。
第17篇：高绩效工作系统
高绩效工作系统的主要设计原则
1、高绩效工作系统的设计着重于企业的顾客，包括内部顾客（员工、下下级等）和外部顾客。
2、团队（Team work）作为企业高绩效工作系统设计的基本单元，是整个组织建立授权机制和自我管理的核心。围绕企业整体工作系统而设立的各级团队应有明确的目标和任务界限，并在各自的工作界限范围内最大限度地自主工作。
3、信息取得与信息共享：团队只有在获得充分信息条件下才能做出有效的决策，这也是有效实施授权的前提。
4、社会和信息系统的一体化。高绩效工作系统的设计扩大了组织对人力资源和技术体系的整体需求，也促进了二者的整合。
5、员工技能的多样化。建立团队成员的工作轮换制度，使员工技能尽可能的多样化，从而大大增加组织的灵活性和应变能力。
6、建立有利于授权的整体组织管理结构。
7、建立支持授权的各项具体人力资源管理措施，如选拔机制以团队为基础的奖励计划等。
8、强化组织的纠错和更新能力。在团队自我检测和纠错能力不断增强的基础上形成组织的迅速更新能力，使企业更具动态的灵活应变能力。
高绩效工作系统与最佳人力资源实践[2]
高绩效工作系统提出了企业成功所必须的人力资源活动的焦点。企业为了建立高绩效工作系统，真正赢得高绩效和竞争优势，就应该改善人力资源管理实践。从这个角度说，人力资源管理实践必须支持高绩效工作系统，并为员工提供技能、工作动力、知识以及自主权，进而达到工作的高绩效。
高绩效工作系统包括哪些最佳人力资源实践？学术界对此有不同看法。其中影响较大的是Pfeffer的研究结果。Pfeffer最初提出16种最佳人力资源管理实践，后来简练概括为工作安全、新员工的选拔式招聘、自主式管理团队和分散化决策作为组织设计的基本原则、基于业绩的权变式高工资体系、员工培训、缩小管理级别之间的差距和障碍、广泛分享财务和业绩方面的信息等7个方面。有文章提出了在高绩效工作系统中不同职位的岗位设计要素，这些要素与不同职位人员的核心人力资源管理实践相关（杨清，2006）。此外，还有一些研究专门探讨个别人力资源管理实践在高绩效工作系统中的作用，如强调企业战略的作用(Boxall等,2000)，把技术作为影响工作过程的主要环境因素之一(Baron et.al,1999)，高绩效工作系统与职业安全的关系（Zacharatos,2005）。当然,很多研究都提到了一些较为普遍的原则，如团队建设与授权、员工参与、正式的绩效反馈、员工薪酬与企业财务业绩挂钩等等。
依据不同的组织目标、愿景和发展战略,与高绩效工作系统相对应的人力资源最佳实践活动会各有侧重。但是概而言之，高绩效工作系统最典型的实践包括：严格招聘和选拔员工,广泛培训和发展以提高员工技能,通过有竞争力的薪酬、工作安全、上下级间的友好关系等激励和保持优秀的员工,通过组织结构和业务流程的改善更好地发挥员工参与的积极性。具体的人力资源最佳实践如图1所示。
环境：组织生存的空间。高绩效工作系统所含的人力资源实践，必须与组织外部环境协调一致，即外部契合。伴随着经济全球化步伐的加快，国际化的要求越来越高；变革与创新的速度不断加快；市场竞争更趋激烈；而且组织内外的复杂性、不确定性、多样性日益增加，因此组织的人力资源管理措施必须要适应市场、适应竞争。
组织愿景和目标：内部契合的轴心。内部契合是指高绩效工作系统的最佳人力资源实践在企业内部必须相互一致或相互协调。各种管理实务不仅要与企业的战略、目标等协调一致，而且彼此之间也应相互协调。
招聘和选拔：严把企业人力资源整体素质之门。选拔式招聘能够关注员工是否适应组织，有研究证明了求职者与组织之间的文化适应性和价值观的符合性能够显著预测日后的人员流动率和工作业绩。科学的选拔式的招聘能够吸引优秀人才，并确保他们对公司有所承诺，这种提高门槛的效应增强了入围者的情感投入。
培训和发展：对企业员工的有益投资。高绩效工作系统依赖于第一线员工的技能和首创精神。而造就员工能力的学习过程是高绩效工作系统不可或缺的重要组成部分。培训的内容除了知识和专业技能的培训外，还有员工综合能力的提高和企业文化的培训。伴随着工作技能的提高，员工在组织中的薪酬、职位也会有一定发展，从而进一步促进员工整个职业生涯的发展。
薪酬驱动与激励：工作安全和群体激励的有效手段。在高绩效工作系统中，基于业绩的权变式工资制是其中重要的组成要素，它是以业绩为基础，灵活运用比如收益分享、利润共享、股票期权、技能工资、以及各种形式的个人奖励和团队奖励等进行薪酬和奖金的分配。它不仅能解决公平公正的问题，而且有助于激励员工的干劲。
员工保持：培养员工的献身精神。通过合理配置用好人才，通过日常管理和绩效管理留住人才，通过员工关系管理（管理者和员工之间缩小层级差距；员工与员工之间的信任、合作、团队式管理）和工作安全保障措施，创设一种和谐的环境和安全感，这样才能保持组织发展所需要的人才资源。同时，这些员工保持的种种措施能够鼓励员工采取长期的观点看待自己的工作和组织的业绩。
成功的变革：变革时代的必然选择。高绩效工作系统认为变革的意愿一定要伴随着切合实践的执行，变革的措施应该遵循三条基本原则，即建立信赖、鼓励变革、权衡正确的行动。通过公正对待员工、管理者接纳员工、协作开展工作建立信任；通过改变组织结构和改善业务流程来鼓励变革。最终目的是提高员工参与的积极性，使人力资源管理最佳实践与组织期望的行为相一致，使高效管理的实践与组织文化协调一致。
第18篇：构建高绩效企业文化
构建高绩效企业文化
企业文化的本质是什么？在企业文化背后存在什么样的基本假设？企业应如何把握与定位企业文化？既是一个实践问题，也是一个理论问题。本文试求从实践层面和理论层面，对这些问题做出分析。
一．蓝色巨人的企业文化转轨
IBM在企业变革过程中的文化转轨，为我们反思企业文化的本质提供了一个很好借鉴。
IBM的文化是其创始人老沃森提出的，以新教伦理为基本假设，其核心价值观是三个基本信仰：即精益求精、高品质的客户服务和尊重个人。以三个基本信仰为基础，在沃森时代，员工从仪表装束，到言谈举止，都凸现出IBM的“大家庭文化”的特征。
但由于这是一种在一个没有激烈竞争压力和威胁的环境下形成的公司文化，企业文化的理念与现实的差距越来越大，IBM的企业文化已发生了质的蜕变，现实中的企业文化是被异化的文化。
“精益求精”由“过去对于卓越的追求，现在变成了对于完美的固执地迷恋。它导致了一种僵化的企业文化的诞生，并且是检查、批准以及生效等这一系列缓慢的决策过程以及最终导致决策流产的始作俑者。”
“尊重个人”已背离了其原有的含义，变味为“首先培育了一种理所应得的津贴式文化氛围，在这种文化氛围中，‘个人’不需要做任何事就可以获得尊重——它仅仅因为受聘为公司工作，所以就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。”
“高品质的客户服务”则变成了一个假想：“仿佛客户所需要的东西很久以前就已经安排好了，我们现在的工作就是继续向前把客户带到我们的下一个系统那里，而无论该系统什么时候才能研制出来。”
客观地讲，IBM的以三个基本信仰为代表的企业文化没有什么不妥之处，但是现实与理念反差为什么如此之大，以致九十年代初期，IBM“一只脚已经踏进了坟墓”，成为奄奄一息的大象？
问题的根本是出在没有统合这些基本价值观的核心价值主张，既缺乏内在和核心的企业文化的基本灵魂。所以，就单个层面而言，其每一项价值观无疑是正确的，但其实质的问题是它没有回答，各个价值主张的共同聚焦点是什么？没有回答当各价值主张相矛盾或发生冲突时，在现实中核心的唯一的价值主张是什么？如当“尊重个人”与“高品质的客户服务”发生矛盾时，以什么为依据判别其优先次序？也就是说，老沃森提出的基本信仰背后缺乏一个唯一的核心价值观，他建立了IBM的价值观系列，因此，“IBM各个层级的官僚主义工作作风盛行，数万人都在试图保护自己的特权、资源以及各自单位的利益；还有数千人则在更加努力地在人群中发布命令与标准”。
郭士纳作为一个外行之所以敢承担起拯救蓝色巨人重任，他深知高科技公司出现的问题不是技术问题，而是战略问题和文化问题。改造IBM的传统文化，重塑公司的核心价值观，成为郭士纳挽救蓝色巨人的重点。
郭士纳明确地改变了IBM企业文化的基本价值观，创立了IBM新的企业文化，这就是“力争取胜（Win）”、“快速执行（Execute）”和“团队精神(Team)”。与老沃森的基本价值观相比，郭士纳的基本价值观没有什么特别之处，但这些基本价值观正是IBM所失落的。
更为重要的事，郭士纳不仅提出了IBM新的基本价值体系，而且他还提出了IBM企业文化核心，进而通过建立IBM独特的PBC（绩效承诺），通过价值评价结果与价值分配的联动，以并以此为媒介，迅速和有效地把IBM的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，并从根本上改变IBM员工的行为方式和行为结果。
在新的企业文化的强力牵引和整合下，通过艰难的业务流程变革，蓝色巨人重新走向和舞台，郭士纳解决了大象跳舞的问题。大象本来是能跳舞的，因为
它有会跳舞的基因，问题是它必须寻找舞台，必须有激情，必须有内在的激活流程，必须有正确的牵引，必须有核心的价值体系。
二．企业文化的殊途同归
纵观那些世界级的企业，我们会发现其核心价值理念、企业文化及基本价值观各不相同，但他们都实现了从优秀到卓越的跨越。问题是不同的企业文化为什么会支撑相同的企业成功?
通过研究对比不难发现，世界上并不存在相同的企业文化，差异性是企业文化的特征。
同时我们也可以发现，那些世界级领先企业的企业文化尽管在表述上各不相同，但其内核却存在着共性。
这些共性构成了世界领先企业文化的共同特征，它表现为：
第一，企业文化必须是对企业成功的经营管理实践的提炼与总结，而不是外在的借鉴与引进，对于一个企业来讲，其企业文化一定要具有原创性。
第二，各个企业的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在基本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。
第三，企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化会永远停留在假设层面。其中关键的一点，企业文化在外部必须与可互相连接，内部必须与企业的价值评价体系与价值分配体系形成有机的联系，公司价值评价体系的关注点和薪酬体系的激励点，必须转移到高绩效结果以及关键的高绩效行为上。如，IBM的高绩效文化体现其个人承诺考核（PBC）上，而后者又将高绩效文化付诸实践。
第四，企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行为和行为结果上，也就是讲，企业是否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和员工的行为来验证，现实的经营管理成果是检验企业文化的唯一标准。
第五，一个企业文化的优劣，必须由企业可持续的长期经营实践来判断，尤其是当企业面临困境时，才是企业文化的有效检验期，百年老店和长寿公司是优秀企业文化的标志。
接下来的问题是，构成这些共同特征背后的核心基因是什么，换言之，是什么使这些企业的文化表现如此相同的共同性？
企业文化表现为一系列的基本价值判断或价值主张，一方面，在不同的企业因企业的特性决定了有不同的价值主张，这就是文化差异性的原因；另一方面，这些价值判断是由内在逻辑的，具有共同的灵魂，它是支撑基本价值判断的核心价值主张，它是世界领先企业文化的本质的和共同的特征。
其核心落脚于高绩效文化。
企业文化的核心定位于绩效文化， 从企业的最基本命题来思考，也会得出相同的答案。
因为企业区别于其他组织的本质特征是功利性，企业的功利性首先在于能够为他人带来什么，即其基础是企业的价值创造能力；
因为企业的生存于市场经济体系中，市场经济的基本规则是投入决定回报，企业要取得自己的生存价值和生存空间只能通过竞争来取得，企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争，而效率的客观表现是绩效。
因为企业是通过经营行为满足客户的需要，来实现自己的功利目标的，并通过管理来提升效率实现盈利目标的最大化。企业的盈利目标能否实现，企业能否持续地生存和发展，在于组织内部成员的价值创造能力，即员工的持续的高绩效行为。
企业的宏观商业模型，是高效且持续地为客户提供产品和服务，由此决定了企业内部的运作模式必须是流程型高效运作，由此也决定了企业文化必须聚焦于高绩效和高效率。
企业内部管理所生成的效率成为关键的要素，因为唯有高效率，才能降低单位产品的成本，产品才具有价格上的相对优势，企业才会有足够的利润空间；唯有高效率，才能先于竞争对手发现并满足客户的需求。唯有高效率，企业才能为客户提供全方位的服务。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。
如何产生高效率？高效率来自于组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化，而这些都归结为企业的内部管理。一个低效率的企业无法在市场上长期立足，除非它是垄断企业；没有高效和有效的管理就不可能高效率。
企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，效率（或称绩效）永远是问题的关键和核心。工作的高效支撑了公司的前途，公司的前途保障了员工的成就，其实问题就这么简单。
这一切都落脚于绩效---公司的绩效、组织的绩效和员工的绩效。企业文化的核心自然也无法脱离这一主题，由此我们得出的结论是：尽管在理念层面企业文化的表述各异，但不能否认一个基本的现实，企业文化的核心是绩效文化。
这里所讲的绩效，包括点绩效、线绩效和面绩效三个层次。
员工绩效：指的是个人绩效，员工的责任、权利与义务就在于通过自我激励与开发，提升绩效能力，持续地取得高绩效，并据此取得合理的回报。员工的行为、技能与态度固然重要，但永远是手段，是过程。绩效才是真正的目的。
在IBM ,与此相联系的基本价值观是：“力争取胜”，也就是我们熟知的“一次作对”。郭士纳认为“所有IBM的员工都有必要认识到，做生意是一个具有竞争性的活动，要么成功，要么失败，没有其他的选择。在新IBM中，那些缺乏竞争热情的人将找不到他们的适合位置。”
组织效率：指的是流程的效率及流程中团队或部门的效率。首先企业的商业模型由产品或技术导向，转向客户导向，能够为客户提供端到端的快速服务；在企业内部，表现为以团队的形式运作，使得团队绩效和部门绩效最大化。
在IBM，与此相联系的是“快速行动”和“团队精神”两项基本价值观。“这是一个有关速度和磨练的事业。我们不能在执迷不悟做一个完美主义者了，因为完美主义会使我们错失市场良机，在新IBM,成功的人士都是动手做事的人—而且是快速而有效的做事的人。”
公司绩效：指的是企业的整体绩效，但其衡量指标不是盈利水平或销售额，而是以绩效为基础的企业生存能力，是持续的为客户所认可的绩效创造能力，是企业是否优秀和卓越。
大象本来是能跳舞的，因为它有会跳舞的基因，问题是它必须寻找舞台，必须有激情，必须有内在的激活流程，必须有正确的牵引，必须有核心的价值体系。
三．企业文化的核心是高绩效文化
郭士纳改变了IBM的基本价值观，更重要的是他找到了IBM的企业文化的魂。也就是说，他在理智地分析IBM内外部环境的基础上，提出了自己的基本假设，并以此提出了公司新的基本假设。或者说他将IBM的企业文化作了正确的回归，回归到企业文化的本质，并以此整合公司的价值主张、流程变革、商业模式和内部管理。
新IBM文化的内核，就是“高绩效文化”。所以，郭士纳认为：
“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。
“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。
GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”
华为公司任正非总裁在2004年干部大会上讲话的题目是：“持续提高人均效益 建设高绩效企业文化”。
真理都是相同的。GE的企业文化与IBM的企业文化在文字表述毫无共同之处，但两位CEO的话揭示了表面上不同的共同点，这就是企业文化背后的共性：绩效。这就是成功企业文化背后相同的价值主张，或言之共同的企业文化假设。
在许多企业的企业文化理念中，以人为本是一个出现频率极高的词，也是一个被很多的人误读的词，以人为本几乎成为企业文化的代名词，但这仅限于中国企业。问题是什么叫以人为本？其内涵是什么?其目的何在？如何以人为本？没有界定，每个人都有不同的理解，各取所需，不仅不能统一思想，相反却造成理念的混乱。从现代人力资源管理的角度看，以人为本是一个永远都不会错的真理，但也是一个很难付诸于实践的真理。许多企业正是在高扬以人为本的理念，使本来是“本”的员工成为沦落街头的失业者。
为什么国外企业没有把以人为本作为核心的价值理念？追根溯源，以人为本来自于诺基亚的广告词：科技以人为本。而其中的人指的并不是公司内部的员工，而是企业的客户。诺基亚的企业文化理念是：
顾客满意----敏捷的反应速度；尊重人----尊重员工的责任感；成就感----尊重
员工的成就感；不断学习----自我激励的用人管理。以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理。
显而易见，诺基亚的企业文化同样也是绩效文化，以人为本仅仅是其广告诉求。以人为本是对那些富有责任感的创造高绩效的人的重视，以人为本是结果，而不是前提。在诺基亚的基本理念中，唯一有点与以人为本相联系的，只有一条：尊重人，但尊重人与以人为本不能划等号，诺基亚的回答是：尊重员工的责任感。微软CEO鲍尔默所固守的基本原则有四个：“销售、服务、可靠、安全”，唯独没有人，更没有所谓的以人为本，但谁又能否定微软在企业文化上的成功？在每个企业的文化的表述都是分层面的，在不同层面上的基本价值主张，形成了各个企业文化的差异性；而隐含于基本价值主张背后并起整合作用的核心价值观，构成了个企业文化共性。这就是高绩效的企业文化。
这个共性应该通行于一切企业。当然不包括那些走向失败或已经失败的企业。成功的企业和失败的企业的实践共同验证一个假设：企业文化应该以高绩效文化为核心
第19篇：教练辞职报告
2016年教练辞职报告范文
辞职报告范文1 敬爱的馆长：
我是瑜伽教练XXX，在健身馆工作三年，现申请辞职，这份辞职报告同样也有一份交给人力资源部。近来由于馆内来学瑜伽的人较少，奖金也少，自我感觉呆不下去了，故申请辞职。
其实在馆里一直都还不错，同事之间都很融洽，可以不管怎么样，打工不都就是为了赚钱嘛，还是需要现实一点的了。最后，希望馆长尽快找瑜伽教练好接替我，接着上这期学员的课。 此致 敬礼! 辞职申请人：聘才网 2016年4月10日 辞职报告范文2 台长：
您好!我是摄影师XXX，已向人力资源部递交了辞职报告。
在台里我最需要感谢的就是您了。记得刚来台里那会，您就安排一名台里最优秀的摄影师带我，使得我才能成长这么快。其实我也很不想离开台里，但是因为台里经常要出差，这一点对我对家庭都不是很好。我明白一个道理，既然你无法改变，你就只能选择沉默和离开，我选择了第二种。在我办理辞职手续这段时间我会交出台里的电脑和摄影器材，也希望台长给我安排一名交接工作人员，以不至于在我离开后影响到台里的工作。 最后，还是希望台里越办好，同事们事事顺心。 此致 敬礼! 辞职申请人：聘才网 2016年4月10日
第20篇：感恩教练
尊敬的各位领导、教练员、评委老师、队友们大家好，我演讲的题目是
《感恩教练》
非常高兴再一次回到我们鲁能泰山足球学校。也感谢各位领导教练、老师们的精心安排，让我们有一种回家的感觉，很亲切、很真实、很感动。
首先，我做一下自我介绍，我叫张康，是99届鲁能泰山足球学校4队的队员，大学就读于山东财政学院、在大学里担任过学生会体育部部长、学生会主席、院长助理等职务，多次评为院级、市级优秀学生干部，09年毕业后留校担任山东财政学院东方学院体育教研室行政秘书工作。
在离开鲁能足校的这几年里我时刻关注着母校的发展，不忘学校对我的培养，在学习工作中时时刻刻都能受益于教练员、老师们的教育。虽然我没有成为一名职业足球运动员，但是“要做球星先做人”这句话也时刻萦绕在我的耳边，敦促我在做任何事情之前一个好的人品、好的信誉，是我遵循的做事、做人标准。在母校的这几年学习中，严明的纪律、严格的要求，使我不单单学会了怎样去踢球，更重要的是学会了怎样去做人，经过在母校的历练，也增强了我对新环境适应能力，每次在新环境中开始打拼的时候，我总有一种优越感、一种优势，我想这就是我的母校-------鲁能足球学校所给予，也是其他学校无法比拟的。
走过10年的风风雨雨，鲁能足球学校成绩显赫，为一线队，为国家队，为中国足球的发展做出了不可磨灭的功绩，这些荣誉也是学校领导、教练员、老师们的努力是分不开的，是你们在幕后的辛勤工作，严格教育才会使一名名优秀的足球运动员驰骋在中国乃至世界的赛场上。
今天，在学校领导，教练员、老师们精心安排下，我们欢聚在鲁能足球学校，在你们关心的背后，我们感到身上的责任更重了，在今后的工作中生活中，我们会努力做的更好。相信在不久的将来我们会用更加成功的事业，更接受人尊重的人品向大家汇报，山东鲁能泰山足球学校不但培养足球场上的优秀球员，更多的是培养人生赛场上的精英。
最后我们祝愿母校山东鲁能泰山足球学校的未来更加美好，祝愿校领导、教练员、老师们、队友们，身体健康，家庭幸福，工作顺利 你们的学生 张康
2010年感恩节，我在此感谢父母的养育之恩，感谢周其文教练对我的培养和关爱，感谢各位羽毛球球友和天羽网的网友对我的帮助。我会用一颗感恩的心对待今后的工作和生活。所谓“滴水之恩，当涌泉相报”，感恩节这个源自美国的节日，虽然和我们的传统节日没有太多的联系，但感恩无关地域，我们都有一颗感恩的心，只不过表达方式有所不同而已。
感谢父母，给了我生命，给了我血浓于水的手足，给了我孤独然而成熟的童年，给了我一直求学的
机会。
感谢兄弟姐妹，帮助引导我健康成长，支持我走过青涩岁月，扶持我完成学业，在我困难的时候，伸出她们温情的手。
感谢老师，温暖过我，教会我知识和做人，让我有对别人付出的能力，有考虑他人想法的体贴。
感谢朋友，成长中带给我许多泪水和欢笑，求学中给我许多自信和磨炼，生活中给我许多帮助，和提供给我施予帮助的机会。
感谢爱人，给我许多不堪回首的回忆，一份近乎完美的感情，和一个不完全和谐却永远温馨的家庭。让我在以后的岁月中，一次一次地回味与重温，那想来幸福的点点滴滴。
感谢生活，给了我苦难的同时也给了我巨大的财富。让我在自己的人生道路上，始终能含笑面对风雨，坦然应对挫折，荣辱不惊，得失随缘。
让我们怀着一颗感恩的心去生活！
