推荐第1篇：软件开发岗位职责描述
目
录
软件开发部经理.......................................................................................................................2 软件开发部副经理 ...................................................................................................................2 产品经理 ..................................................................................................................................2 系统架构师 ..............................................................................................................................2 系统分析师 ..............................................................................................................................3 硬件开发工程师.......................................................................................................................3 软件开发工程师.......................................................................................................................3 项目经理 ..................................................................................................................................4 项目实施经理...........................................................................................................................
4 软件开发部经理
1． 拟定本部门年度、月度目标、工作计划及总结并上交主管副总经理审批；
2． 部门经理享有部门内部人事调配权；软件部统一对外出口为软件部部门经理；严格遵守公司的各项管理制度，认真履行工作职责，行使公司给予的管理权力，杜绝一切越权事件的发生；
3． 针对部门的发展计划，向人力资源部门提供部门员工的培训要求，协助人力资源部门抓好部门员工的专业培训工作，协助组织部门系统分析师、高级程序员和程序员的业务指导和培训工作 4． 设计部门内部的改造计划，组织审定部门各项技术标准，编制、完善软件开发流程，并组织内部系统分析师、软件工程师、程序员进行研究，开展新产品、新项目开发工作，不断提高产品的市场竞争力；
5． 抓好本部门项目组总结分析报告工作，定期进行项目分析、总结经验、找出存在的问题，提出改进工作的意见和建议，并组织本部门员工学习，为公司领导决策提供专题分析报告或综合分析资料。
软件开发部副经理
1.2.3.4.5.协助部门经理制定技术开发部门目标，设定优先权；
组织、培训开发技术团队，并带领团队完成各项业务目标； 建立科学、高效的开发和测试环境和流程，持续提高工作效率； 持续推动管理方法改进，带领团队进行技术更新； 推动部门内的文化建设，提高团队凝聚力；
产品经理
1． 对所负责的产品进行策划和管理；
2． 对所负责的产品进行市场调研和分析，及时提出应对措施；
3． 负责产品实现的内部管理，保证产品功能的顺利实现以及时满足市场需求；
4． 负责产品对外宣传与推广，开拓市场，提高产品品牌知名度和认可度；
5． 配合销售制订产品销售策略，支持市场销售业务。
系统架构师
1． 系统架构师是软件项目的总体设计师，是软件组织新产品的开发与集成、新技术体系的构建者。
2． 系统架构师是在技术上对所有重要事情做出决定的人。（系统架构师在整个软件开发过程中都起着重要作用，并随着开发进程的推进而其职责或关注点不断地变化。）
3． 需求阶段，软件架构师负责理解和管理非功能性系统需求，比如软件的可维护性、性能、复用性、可靠性、有效性和可测试性等。审查客户和市场人员所提出的需求，确认开发团队所提出的设计；组织开发团队成员和开发过程的定义；协助需求分析师完成《用户需求说明书》、《需求变更说明书》。
4． 设计阶段，架构师负责对整个软件架构、关键构件、接口的设计。协助系统分析师完成《系统概要设计说明书》
5． 编码阶段，架构师则成为程序员的顾问，并且经常性地要举行一些技术研讨会、技术培训班等；
6． 测试及实施阶段，随着软件开始测试、集成和交付，集成和测试支持将成为软件架构师的工作重点；
系统分析师
1． 协助需求分析师进行需求调研。
2． 分析、解析《用户需求说明书》，将系统需求整理成《软件需求规格说明书》；
3． 负责解决《软件需求规格说明书》被评审后发现的问题；
4． 在分析系统前，负责向架构设计师解释《软件需求规格说明书》的内容。
5． 协助架构设计师进行架构设计，并协助其完成《系统架构说明书》。
6． 根据《系统架构说明书》对系统进行建模；
7． 系统分析及建模完成后，负责将建模成果转化为《系统概要设计》；
8． 协助数据库设计师按《系统概要设计说明书》进行数据库逻辑设计和物理设计，完成数据库CDM及PDM图，并协助其完成《数据库设计说明书》
9． 协助软件设计师按《系统概要设计说明书》进行《系统详细设计说明书》。 10． 指导软件工程师按《系统详细设计说明书》进行代码实现。
11． 负责重点代码检查；
12． 协助项目经理进行配置管理，并提供优化改进建议；
13． 定期对项目组成员进行技术方面的培训。
硬件开发工程师
1． 从事终端等产品的硬件开发工作，包括硬件电路的设计、调试以及测试工作； 2． 从事相关电路的原理图及PCB设计，底层驱动软件的开发； 3． 负责硬件开发过程中各个阶段文档编写； 4． 产品投产时，提供与生产相关的技术支持。
软件开发工程师
1． 参与项目需求分析, 研究项目技术细节，进行系统框架和核心模块的详细设计；编写相应的技术文档；
2． 根据新项目开发进度和任务分配，开发相应的软件模块；根据需要及时修改、完善软件；
3． 根据公司要求规范，编写相应的技术文档；编制项目文档、记录质量测试结果
4． 研究项目技术细节；完成项目初始至终结的全部技术跟踪协调工作
5． 根据开发进度和任务分解完成软件编码工作，配合测试工程师进行软件测试工作；
6． 参与客户沟通、项目需求调研分析并维持良好的客户关系；编写需求分析报告。 7． 完成公司领导交办的其他工作。
项目经理
1． 负责制订软件开发项目的计划，实施整个项目的管理；
2． 参与项目需求分析, 研究项目技术细节，进行系统框架和核心模块的详细设计及规划；
3． 根据新项目开发进度和任务分配，开发相应的软件模块；根据需要及时修改完善；
4． 研究项目技术细节；完成项目初始至终结的全部技术跟踪协调工作
5． 按照项目计划，按时按量保质完成项目编码、文档及测试工作
6． 参与客户沟通、项目需求调研分析并维持良好的客户关系；
7． 解决项目开发过程中一些突发的技术难题，跟踪开发团队的开发进度； 8． 完成公司领导交办的其他工作。
项目实施经理
1． 负责制定项目实施计划；
2． 在项目实施计划的约束下，协调项目组相关资源，完成系统实施相关工作（包括系统安装、用户培训、系统上线、系统试运行等）；
3． 在项目实施阶段，跟踪、检查实施人员的工作质量；
4． 负责协助用户进行“用户确认测试”和编写《确认测试报告》。
推荐第2篇：软件开发员岗位职责
1.根据农村信用社业务发展的需要，结合自身软件开发能力，制定软件开发的计划、整理业务需求书、编制实施方案。2.负责编制项目立项报告。3.根据业务需求书，按照软件工程的实施步骤，负责业务程序的开发。4.负责编制软件使用说明书、整理验收文档等。5.负责与软件开发相关的具体工作，如开发环境的建立、开发平台的安装等。6.完成领导交办的其他工作。
推荐第3篇：软件开发测试工程师岗位职责
1.负责半导体仪器应用的GUI代码。2.负责仪器控制代码的设计和开发。3.软件发布的编译和测试。4.文档的写作和维护。
推荐第4篇：软件开发项目经理岗位职责(电信)
1.担任软件项目经理，独立负责软件项目及研发的全过程工作。2.参与软件项目的分析、设计、开发、实施、验收等项目开发管理和协调工作。3.参与软件项目评审；参与或独立编写项目相关文档。
推荐第5篇：高级软件开发工程师岗位职责
1.按照软件开发项目的设计要求和原代码编写规范编写程序代码，对其质量、性能负责。2.负责实现项目的相关算法或技术模块。3.遵从过程管理规范，编写相关技术文档。
推荐第6篇：技术部软件开发工程师岗位职责
软件开发工程师职责
1.软件的程序设计与代码编写。
2.有关技术方案、文档的编写，软件单元的测试。
3.根据项目具体要求，承担开发任务，按计划完成任务目标。4.配合系统分析人员完成软件系统以及模块的需求调研、需求分析。 5.独立完成软件系统及模块的编码。 6.协助测试人员完成软件系统及模块的测试。 7.负责编制与项目相关的技术文档。 8.部分软件功能模块设计和软件界面美化。 9.负责开发项目的系统分析、研发与组织实施。 10.负责开发符合系统要求的软件内容。
11.修改以有的系统方案，以维持优良的操作性能及正常的信息沟通。12.提高生产的效率，保障系统的稳定性及可靠性。 13.适应性维护工作。
14.提供技术指导，促进系统操作技术和译码编程的有效使用。15.跟踪IT技术进展，做好技术储备。
16.推广完善公司系统，完成项目接口、开发工作。17.协助相关应用软件的安装调试工作。 18.完成上级领导交办的其他任务。
推荐第7篇：软件开发项目管理
管理目标
1、所有关系人清晰明确地了解项目的需求和期望，努力做到满足项目所有关系人的不同需求；项目关系人包括：项目团队成员和项目团队外(内部/外部客户，内部/外部合作伙伴，经销商/客户等)。
2、项目管理三要素平衡（时间/成本/质量），即开发项目按需按时按质的完成。
3、目标：功能满足需求，设计支持变化，开发快速迭代，成果持续交付。
执行概述
1、建立有效的工作流程保证项目的顺利进行，初期使用传统RUP过程，引入部分敏捷方法，团队磨合完成后逐步实现敏捷开发全流程管理。
2、明确项目目标，制定具有可行性的项目计划，有效明确的分解项目需求。
3、跟踪设计/开发/测试/回归/发布全流程，推动项目按预定计划执行。
4、解决项目过程中出现的问题和冲突，一般集中在需求不明/工作量或时长/开发难度/跨部门协调等几个方面。
5、调动开发团队的积极性，创造力，推动团队成员在项目过程中的学习成长。
6、风险识别、风险控制以及风险的预案。
项目管理
1、需求阶段
对项目进行技术可行性分析、技术评估、成本评估以及风险评估。 与需求提出方的代表进行需求讨论，明确项目的目标、价值。 确定项目范围、功能及优先级。
组建项目团队，特别要搞清楚项目的关键人。 项目启动会议，相关的关系人都必须参加。
2、设计阶段
根据确认后的软件需求规格说明书，制定项目进度计划，工作任务分解(WBS)；资源申请，项目涉及到的开发资源、测试资源、设计资源(包括人员和软硬件资源)；数据库设计；系统设计；文档(包括系统用例、Demo、测试用例等)；评审会议。
设计阶段结果交付一般为系统用例/系统原型/系统设计文档(概要设计和详细设计)/数据库设计文档等。
该阶段交付成果需要进行评审。
3、执行阶段(开发和测试) 准备开发环境、测试环境。 跟踪，推动项目按计划进行。
项目成员以日报/项目负责人以周报的形式通报各关系人当前项目的进展情况。 按里程碑对阶段成果进行评估，以确保该阶段完成的质量。 代码审核，包括CS审核、SQL审核、WEB审核等。 对需求变更进行控制管理。
测试阶段BUG响应及改进、收集反馈意见。 对项目风险进行管理。
4、发布阶段
包括制定项目发布计划，用户培训，发布上线。
5、试运行阶段
数据监控(日志、服务器状态)，根据监控出现的问题，及时进行处理，改进性能问题，特定情况执行补丁升级。
6、收尾阶段
产品交付，项目总结会。
常见问题
1、开发时间的估算
制定项目计划时，需要估算每个任务所需的时间，其中主要是开发任务中模块的分配和时间估算，在公司现有的技术框架下，开发人员主要的工作是投入在具体的业务逻辑实现上。通常单个模块开发时间取决于以下因素：
1、负责模块的业务逻辑的复杂程度。
2、开发人员的技术水平和对项目所在应用的熟悉程度(包括对框架和应用的熟悉程度)。
3、模块技术实现上是否存在难点，所谓的技术难点定义是：在现有系统中还未实现的、开发人员自身未没接触过的技术。对于这样的难点，开发者没有相关的代码可以参考，自己也没有经验，所以需要投入学习时间用于研究解决。
模块分配和开发时间估算的步骤：
1、在划分好模块后，首先项目管理人员预先估算各个模块所需要的开发时间。
2、召集所有开发人员，讨论模块的分配和开发时间估算。将划分好的模块，分配给开发人员，如状况允许可允许开发人员自主选择以提高开发人员的主动性和参与性。分配模块的时为确保开发的速度和质量，基本原则如下：
A、类似的模块由同一人负责开发，比如用户信息的增删改应由同一开发者负责。这样开发者对相关逻辑会比较熟悉，代码/接口的定义也会相对明确，沟通的成本低，相应可以降低功能实现的缺陷概率。
B、技术难度较大的模块由技术水平比较高的人负责。 C、业务逻辑比较复杂的由对业务逻辑比较了解的人负责。
3、模块分配完成后，开发人员评估自己负责开发的模块所需要的时间。在此过程中应
4、对开发人员估算的时间进行确认。在确认过程中作为，项目管理者将预估时间和开与开发者讨论每个模块的技术实现细节，使时间的估算更加准确。 发人员估算时间进行比较。那些差异较大的，与人员探讨其中的缘由。对于时间周期比较长的任务，将任务拆分为更小的子任务，每个任务的完成时间为8-24工时，消除时间周期较长的任务，避免不确定性影响项目的进度。
2、CodeReview CodeReview是保证项目中代码质量非常重要的一个环节，在这一环控制不严往往是测试后出现大量bug的主因，有时甚至导致返工；关于CodeReview执行，首先应有编码规范和代码审查规范。通过这两个文档来规范开发人员的代码实现，代码编写者必须要严格按照规范来进行；代码审核者根据这些标准来CodeReview代码，同时在CodeReview过程中需要不断完善该文档。
CodeReview一般可按以下步骤实施：
1、检查开发者的代码实现是否遵循了编码规范。
2、从代码的易维护性、可扩展性角度考察代码的质量，提出修改建议。
3、代码编写者和代码审核者坐在一起，由代码编写者按照UseCase依次讲解自己负责的代码和相关逻辑，代码审核者在此过程中可以随时提出自己的疑问，同时积极发现隐藏的bug，对这些bug记录在案。
4、代码讲解完毕后，代码审核者给自己安排几个小时再对代码审核一遍。代码需要检查Bug。同时全面兼顾，确保代码整体上结构优良；审核完毕后，代码审核者编写“代码审核报告”记录发现的问题及修改建议，提交给相关人员。
5、代码编写者根据“代码审核报告”给出的修改意见，修改好代码，有不清楚的地方可积极向代码审核者提出。
6、代码编写者bugfixed完毕之后给出反馈。
7、代码审核者把CodeReview中发现的有价值的问题更新到\"代码审核规范\"的文档中，对于特别值得提醒的问题可群发email给所有技术人员。
3、需求变更管理
需求变更管理也是项目管理中最重要的一个环节，对需求变更管理的有效性将直接影响对待需求变更的正确态度：
1、需求变更是不可避免的。
2、需求变更要必须被管理。
3、积极发现引起变更的因素，促使变更尽可能早的出现，减低变更带来的风险。 需求变更管理的目标：
1、相关的干系人必须清楚地了解发生的变更。
2、变更处于有效的管理中。
3、尽量降低变更带来的风险。
通过制定需求变更的流程，确保项目中的需求变更有效地进行，实现上述的目标。需求变更流程：
1、确定需求的基准线。将以UserCase作为需求基准线，在UserCase确认之后的任项目的成功与否。 何需求改变，都需要走需求变更流程。
2、项目管理者接收到需求变更的要求。需求变更的提出者可以是项目中的任何人包括产品经理、市场人员、开发人员、测试人员等。
3、项目管理者评估该需求变更。针对接收到的需求变更的要求，召集相关人员讨论该需求变更的合理性、可行性，实施的代价以及对项目的影响。项目管理者对项目的成功与否负有主要的责任。需求变更的决策应由项目管理者做出。
4、需求变更确认后，由专人将生成需求变更单记录下来，通知给项目中所有关系人。
5、确定变更的负责人。承担需求变更的具体工作，比如基线控制，对需求变更的记录，并通知相关人员。
6、相关人员接收到确认的需求变更后，需求分析人员修改需求说明书和UserCase的相关内容。测试人员修改测试用例的相关内容。开发人员修改代码中的相关部分。
7、按照变更后的计划实施项目，并进行检查，跟踪，对变更后的实施反馈和可能出现的问题及时沟通和处理。
8、需求冻结。项目越到后期，需求变更对项目的影响就越大，所以在一定时候要进入需求冻结阶段，不再接收新需求或需求的变更。
4、风险管理
影响项目成败的因素涉及方方面面，并且风险伴随着项目的始终，是客观存在的，风险引起的负面后果集中体现在进度延后、成本超支、质量不达标等方面，常见风险如下：
1、目标以及需求不明确
为了市场竞争或内部管理决策的需要，业务部门提出的需求往往要求的时间比较紧迫，需求的提出大多停留在几张纸或口头的传达上，没有正式的业务需求文档，在没有明确的需求范围的情况下，有时为了迎合业务部门的口味匆匆开工，过程中用户不断地提出新的想法，技术人员开始疲于奔命和应付，很难保证项目的进度和质量，也难以取得业务部门的认可。
在项目的前期一定要采取相应的手段或措施，与业务部门共同明确项目目标、需求范围，充分考虑现有的时间和资源约束，将需求排定优先级，对于关键的需求优先实现，其他辅助性的根据过程中的具体情况进行滚动式计划，并取得业务部门的书面确认。在此过程中要注重挖掘用户的隐性需求，可以通过引导、系统原型等手段让用户在前期充分暴露自己的想法和需求。
2、项目目标扩大以及需求变更
在有了明确的目标和需求范围的情况下，需求的变更还是不可避免的，业务部门在看到具体系统的真实雏形之后，源源不断地要求、新想法随之产生，如果不对此加以控制，新的需求的加入通常会影响已实现的需求，并且对项目进度和成本产生很大的影响。项目管理者针对这种情况一定要采取严格的变更控制流程，不能碍于面子，否则最终的结果往往是出力不讨好。针对用户提出的新需求，按照正式流程提出变更申请，组织相关团队成员进行分析及评估，作为是否实施的依据，变更控制负责人根据分析结果判断是否批准，如果批准，那项目组可以安排实施，否则，正式拒绝用户的请求。
前期的需求讨论要详细、充分。需求文档中需求的范围要明确、功能描述要清楚。找出项目中需求的决策者(通常会是产品经理、相关职能主管、客户)，所有的需求要经过他们的认可。客户在项目过程中的全程参与有助于降低此类风险。需求讨论、需求确认、UserCase确认、测试阶段的客户验收等环节，都要要求客户参与。在发生需求变更时，严格按照需求变更流程执行。在分析设计阶段的中的确认和评审也是降低此类风险的重要手段。
3、代码质量风险
质量风险主要指开发代码的质量。在制定项目计划时，对开发时间的评估要尽可能的合适。合理的开发时间对开发质量的影响很大。开发人员为了赶进度在比较紧张的时间需要完成指定的任务，可能就存在很大的开发质量问题。在编码前，开发人员要对框架熟练掌握；一份好的系统设计文档对指导开发非常重要。
往往有这样一种情况，每个团队成员按照项目计划报告进度都是100%完成，但一到最后系统交互测试或集成的时候就会发现一大堆问题。这需要在项目实施过程中采取有效的措施来规避风险，通常的做法有同行评审，比如概要设计完成之后，邀请其他项目组的技术专家进行技术评审以发现架构设计问题；管理评审，通过组织级的质量审计看产品以及实施过程是否满足质量要求；代码走查，在编码过程中加入至少一次的代码走查，排查不符合规范或性能要求的代码，走查通常能够发现50%-70%的错误；每日构建，这是一种非常有效的方法，可以避免把各部分的集成问题拖到最后，并且能够及时发现相应的错误，日构建一般在项目的中后期开始，每天自动从版本服务器上获取源代码进行自动编译和测试。
4、人员技能和资源的不足
项目实施过程中由于人员技能欠缺造成的进度延后和软件质量问题并不少见，一个熟练的技术人员完成同样一个任务需要3天，但一个新手可能就需要7-10天。项目管理者应该在前期就分析清楚项目所要采用的技术以及相应的人员技能要求，针对不同的角色，及时采取相应的技能培训，以保证项目的顺利实施。开发过程中遇到技术难题，导致开发时间延迟或者需求不得不发生变更。在项目开始前的技术评估阶段，明确技术难点，提前安排人员进行攻克。如果在可预期的时间内无法解决，如果可以，将向需求提出方要求变更需求或寻找可替代方案。这样的风险应该在项目的前期阶段就应该解决在萌芽状态来避免这样的风险在后期或中期出现。
5、缺乏良好的团队协作
软件项目实施属于知识型，要发挥团队成员的创造力，不同于制造业计件生产，各模块最终要集成在一起形成一个有机的整体，这就需要各小组之间的密切配合，界定清楚工作界面及接口关系，并在实施过程中持续地沟通交流和共享，首先团队要融为一体，产出的软件才能融为一体。这是一个团队的软实力，团队之间的协作好坏也将是个潜在的风险问题，在项目启动和团队组建的时候就应该加以规避这样的风险出现。
6、项目会议
组织会议是项目执行过程中一项非常重要的工作任务，项目过程中很多重要的决定都是在会议中做出的，不成功的会议会对项目本身造成了不好的影响。
不成功的会议通常表现为如下形式：
1、会议氛围不好，参与者发言不踊跃；
2、会议讨论常常偏离主题；
3、会议没有取得预期的结果；
4、会议时间常常一拖再拖。
这些不成功的会议最终的结果就是：既浪费了大家的宝贵时间又没有达到会议的目的，很多人都对这样的会议都有抵触情绪，对此也是深恶痛绝。以下是组织会议时应该注意的问题，也可看作组织会议的最佳实践。在列出最佳实践之前有三点我们必须要清楚：
1、会议是否会取得成功很大程度上取决于会议的组织者。只有组织得有力，会议才有可能取得成功，这是会议成功的充分条件。
2、会议的组织者和参与者的想法通常是不一致的，有时候甚至会大相径庭。所以不要希望会议的参与者和你一样，对会议有着如此的期待，对大多数参与者而言，在会议中他只是一个发表想法的人，他不用对会议的成功承担责任。
3、以下十一条最佳实践是形式上的约定，具体的实施可以根据实际情况来做。组织会议的十一条最佳实践：
1、只有需要开会时才开会。有时候两三个人单独小范围沟通会更加有效。
2、提前发出会议议程，以便会议参与者知道他们来做什么。
3、请对人很重要，不要把非必要的人召来开会，当然也不要漏掉那些关键人物。在确保必要人物都在的情况下一次会议参与者越少效果越好。
4、提前预约参与者的时间，以确保他们能按时到场。
5、会议的开场很重要。会议组织者要在开始前做好几件事情。通常我建议有几点要在开场时说： A、再一次强调会议的目标，我们来做什么。
B、强调会议的主题与基调。比如：本次会议是一个需求确认会，而非需求讨论会，主要是讨论做还是不做以及告知大家我们要做什么，而不要把太多的精力放在讨论如何做上面。
C、说明一下会议的规则。如要发言，请举手；不要有小圈子讨论；不要打断别人的讲话，等别人说完你再说等等。
6、会议过程中时刻注意引导和控制会议，以确保会议按照目标进行。一次会议的氛围是否良好，讨论是否充分，好的引导至关重要。比如多提一些开放式的问题。
7、会议记录很重要，把一些结论和有价值的内容记录下来，这些是本次会议的重要成果之一。
8、会议要有结论。我们常在会议上听到有人说：\"大家讨论了这么半天，结论呢？\"。没有结论的会议是没有意义的。
9、会议后别忘发会议纪要，以及一些Action，什么人什么时候做什么。
10、会议后的action执行情况的反馈很重要。反馈是对会议参与者的尊重，同时也告知了会议的效果。否则会让大家感觉到这是一个可无可无的会议，大家以后参与的积极性也会降低。很多会议往往都不注意这一点。
11、按时结束的会议会受到所有人的欢迎。
推荐第8篇：软件开发管理规范
软件开发过程管理规范
济南明湖建筑节能技术开发有限公司 软件开发过程管理规范
一、总则 .................................................................................................................................1 1.软件开发项目管理的目的 .........................................................................................1 2.软件开发项目管理规范适用对象 .............................................................................1 3.软件项目开发组织管理 .............................................................................................1
二、软件项目立项阶段 .........................................................................................................1
三、软件项目实施阶段 .........................................................................................................2
四、项目需求分析过程 .........................................................................................................2
五、项目系统设计过程 .........................................................................................................3
六、项目开发编码过程 .........................................................................................................3
七、测试提交过程 .................................................................................................................4
八、项目验收总结阶段 .........................................................................................................4
软件开发过程管理规范
一、总则
1.软件开发项目管理的目的
为保障按时、保质、保量完成预期交付的任务，让整个组织能清楚了解项目实施的目的、影响、进度，做到项目组所有成员都理解项目实施的原因、意义及客户的要求。通过制度化管理来合理组织安排项目组成员的工作职责和角色转换。 2.软件开发项目管理规范适用对象
为了达到软件开发项目管理的根本目的，要求公司全体员工必须严格按照本规范执行，同时要求公司业务人员引导合作单位和客户接受并适应公司本《软件项目开发管理规范》。 3.软件项目开发组织管理
根据软件开发的标准流程，结合公司的实际情况对软件项目分三个主要阶段进行组织管理，分别为项目立项阶段、项目实施阶段和项目验收总结阶段。
二、软件项目立项阶段
1.成立公司项目评估委员会负责公司的项目立项审批。
2.公司项目评估委员会由公司总经理或指定负责人召集，成员为公司管理层人员、商务负责人、市场负责人、技术总监、技术研发经理、财务负责人组成。
3.公司业务部门按照公司发展要求或外部需求形成《软件项目需求说明书》，确定项目需求管理人或项目申请人。
4.项目申请人填写《软件项目立项申请书》向项目评估委员会提出项目立项申请，主要说明项目的背景、目的、效益、成本、需求等方面，并由技术部门提供支持和技术说明。5.项目评估委员会收到《项目立项申请书》后三个工作日内，召开评估会议。给出评估结果。如果批准立项交公司技术总监组织开发。如果不批准，给出理由后项目中止。中止后的项目可根据情况重新申请。
6.评估结果必须包括：建议项目启动日期，期望项目完成日期，项目等级系数，项目优先级（高中低），资源冲突程度(1~9)。对于资源冲突程度大于5的项目技术总监有权拒绝
软件开发过程管理规范
接受。
三、软件项目实施阶段
1.公司批准立项的项目交由公司技术总监组织实施。
2.技术总监根据资源情况和项目需求组织相关技术人员进行初步需求讨论会，确定项目的等级系数（如分大、中、小对应
3、
2、1）、指定项目开发负责人。在立项后五个工作日内技术总监和项目开发负责人共同制定《软件项目开发计划》，确定项目启动日并提交项目评估委员会做反馈确认。如果项目评估委员会二位成员以上对计划有异议，项目评估委员会应该召开项目计划协调会，协调《软件项目开发计划》的修改和通过。如果无异议授权技术总监按照《软件项目开发计划》执行。
3.项目启动日后，项目开发负责人根据《软件项目开发计划》的进度每周进行一次分析汇报，形成《项目分析周报》确定项目的状态、分析风险和对策，交技术总监管控。4.《软件项目开发计划》必须按照软件项目实施过程分解为需求分析、系统设计、开发编码和测试提交几个控制过程。
四、项目需求分析过程
1.项目需求分析团队由技术总监负责，组成人员包括技术研发经理、项目开发负责人、部分高级软件开发工程师和需求提供人。
2.需求分析第一次会议将在《软件项目开发计划》通过后，在项目启动日2个工作日内召开，提出需求的不足之处交需求提供人完善。
3.分析团队分工完成提交《软件项目需求功能列表》及《项目关键业务流程》文挡。4.需求分析应该在需求分析第一次会议后的开始，并在（3个工作日*项目等级系数）日内完成。
5.需求分析过程完成后，如果需求变更提供人必须书面提出《项目需求变更通知书》，项目需求分析团队在2个工作日内完成分析反馈，确定项目变更系数；项目负责人变更对应《软件项目开发计划》版本。
6.需求分析阶段完成的标志为技术总监召开文挡审查和阶段总结会，时间为1个工作日。
软件开发过程管理规范
五、项目系统设计过程
1.项目设计团队由技术总监负责，组成人员包括技术研发经理、项目开发负责人、部分高级软件开发工程师。
2.项目分析设计团队在收到需求阶段文档后2个工作日内召开设计工作启动协调会，审查反馈需求阶段文档。
3.协调会明确分工、按计划完成《项目系统接口说明》、《项目系统数据设计文档》和《主要操作界面说明》文档。
4.项目设计应该在启动协调会后开始，并在（5个工作日*项目等级系数）日内完成。5.项目负责人接到《项目需求变更通知书》后，按照1个工作日*项目变更系数调整对应设计和计划。
6.项目设计阶段完成的标志为技术总监召开设计文挡审查和阶段总结会，时间为1个工作日。
六、项目开发编码过程
1.项目开发编码团队由技术研发经理负责，组成人员包括项目开发负责人和软件开发工程师。
2.项目开发编码团队在收到需求和设计阶段文档后2个工作日内召开编码工作启动协调会，学习理解并反馈需求和设计阶段文档。
3.技术研发经理按照项目《软件项目开发计划》中开发编码过程的细分阶段进行控制。
4.项目开发负责人需负责项目联调测试，保证《项目关键业务流程》和《主要操作界面说明》文档的实现。
5.技术研发经理要组织项目开发编码团队对（项目等级系数）关键代码进行集中解读，保证编码的质量和规范。
6.根据项目的情况，要求开发编码人员对《项目系统接口说明》中接口进行性能测试，并产生接口测试报告。
7.技术研发经理负责做好开发编码的版本管理工作。
8.开发编码应该在编码工作启动协调会后开始，并在（10个工作日*项目等级系数）内完成。
软件开发过程管理规范
9.开发编码阶段完成的标志为测试人员接受测试版本后，技术研发经理召开提交和阶段总结会，开发人员的所有代码转交给项目负责人管理。时间为1个工作日。
七、测试提交过程
1.项目测试团队由技术研发经理、项目负责人和测试工程师组成。
2.测试工程师首先检查开发编码团队《项目关键业务流程》、《主要操作界面说明》和《项目系统接口说明》的测试结果。如果通过才接受，否则将退回。
3.测试工程师在开发编码阶段的同时应该编制好《项目软件使用说明书》，接受测试版本后按照《项目软件使用说明书》进行测试。
4.测试工程师重新测试一次《项目关键业务流程》、《主要操作界面说明》和《项目系统接口说明》。
5.测试工程师完成对应版本的《项目测试报告》，发现的问题交项目负责人负责组织开发人员修改完善。
6.测试工程师提交完成版本的《项目测试报告》后，由技术研发经理确认并签字。将对应版本定义为发布版本。
7.测试工作应该在接受测试版本后进行，并在（5个工作日*项目等级系数）内完成。
八、项目验收总结阶段
1.发布版本后，项目负责人打印收集好所有项目过程文挡，并有对应责任人签字。
2.项目负责人回顾总结《软件项目开发计划》，分析总结实际和计划差异，形成《项目计划执行情况报告》。
3.技术研发经理总结项目设计、开发、测试过程的质量控制和开发人员开发效率情况，总结经验教训并提出项目开发改进措施。
4.技术总监总结分析成本控制、对全部项目人员进行考核，形成《项目总结报告》。并完善本规范流程。
5.上述工作完成后，提交项目评估委员会总结会审批后公布。
推荐第9篇：软件开发管理流程
软件开发管理流程
根据我公司目前工作现状，开发管理流程涉及到三个方向的工作管理；一是全新项目开发整体流程；二是二期项目开发管理流程（项目已部分上线，二期进行其它公司或模块上线）；三是维护工作管理流程；
一、升级项目流程
针对我公司现有的BSP项目，存在有些省份的BSP项目存在部分上线而对于后期需要继续上线其他部分的情况，提出以下工作流程。
总体流程
计划阶段－》需求分析阶段－》软件开发阶段－》测试阶段－》部署上线—》验收完成
（一） 计划阶段
制定整体开发计划，计划体现整个开发周期，包括需求、编码、测试周期以及资源要求；
（二） 需求分析阶段
修订需求版本，提供需求说明书，并提出需求评审申请。
评审：发起需求评审的同时提交评审资料至项目管理部—》项目管理部给相关
人员发放资料并通知评审安排--》记录评审结果（需整改时整改之后可再次评审）--》确定需求版本。
（三） 软件开发阶段
编码开发前：开发环境搭建，其中包括迁出代码最新版本，从线上复制出数据库（或者导出基础数据库表数据）；其目的为开发环境与正式环境保持一致，为上线前的部署做好准备。
编码开发中：开发组长对整个开发过程做好监控，保证质量的同时保证进度；并且要求开发人员做好工作记录；加强团队的协作与沟通。
编码开发完：提交相关资料（操作手册、部署文档：sql脚本、代码文件路径记录、流程文件路径记录），组长整理部署文档并且提交测试申请；部署文档要求写明部署步骤及部署内容及相应注释；
（四） 测试阶段
测试组长根据测试申请中的测试内容安排测试。测试环境模拟线上测试环境，根据部署文档进行部署，并且记录所有补丁包。测试过程中开发人员在修改bug的同时需要维护部署文档。
（五） 部署
部署人员根据部署文档中描述的步骤部署系统。完成之后实施人员安排验收。
二、全新项目开发管理流程
总体流程
计划阶段－》需求分析阶段－》软件开发阶段－》测试阶段－》部署上线—》验收完成
(一) 计划阶段
项目计划草案和风险管理计划作为第一步，确定、分析项目风险并确定其优先级，还要制定风险解决方案。本阶段的目的是确立产品开发的经济理由。当确定开发之后则制定软件开发计划、人员组织结构定义及配备、过程控制计划。
项目计划草案
项目计划草案应包括产品简介、产品目标及功能说明、开发所需的
资源、开发时间和里程碑。
风险管理计划
就是把有可能出错或现在还不能确定的东西列出来，并制定出相应
的解决方案。风险发现得越早对项目越有利。
软件开发计划
软件开发计划的目的是收集控制项目时所需的所有信息，项目经理
根据项目计划来安排资源需求并根据时间表跟踪项目进度。项目团队
成员根据项目计划以了解他们的工作任务、工作时间以及他们所依赖
的其他活动。
项目管理培训
可将计划分成总体计划和详细计划，总体计划中每个任务为一个里
程碑，详细计划中必须将任务落实到个人。
软件开发计划还应包括产品的应收标准及应收任务（包括确定需要
制订的测试用例）。
人员组织结构定义及配备
常见的人员组织结构有垂直方案、水平方案、混合方案。垂直方案
中每个成员充当多重角色。水平方案中每个成员充当一到两个角色。
混合方案则包括了经验丰富的人员与新手相互融合。具体选择根据人
员实际技能情况进行选择。
过程控制计划
过程控制计划的目的是收集项目计划正常执行所需的所有信息，用来
指导项目进度的监控、计划的调整，确保项目按时完成。
(二) 需求分析阶段
需求分析阶段的目的是在系统工作方面与用户达成一致。
（1）软件需求规约
详细说明系统将要实现的所有功能。
（2）用户界面原型
可以有三种表示方法：图纸（在纸上）、位图（绘图工具）、可执行文件（交互式）。
（三）软件开发阶段
本阶段从物理上实现目标系统。采用了面向对象方法。
（1）软件架构
说明软件的组织结构、部署结构及运行环境。
（2）功能设计
定义功能点之间的关联。
（3）数据库设计
定义数据库表之间的关联和各个表的字段。
（4）编码和单元测试
按照设计文档进行编码，每完成一个模块应进行单元测试。
（5）集成系统
按软件组织结构的要求将各个子模块组合起来。
（四） 测试阶段
测试的目的是在发布之前找出程序的错误。包括：核实每个模块是否正常运行（参考设计文档）、核实需求是否被正确实施（参考需求文档）。
（1）测试计划
收集和组织测试信息，为测试工作提供指导。
（2）测试数据
尽量使用真实数据。
（3）测试报告
记录测试结果，详细描述问题，提出解决办法。
（4）用户操作手册
（五） 管理软件开发过程
有以下几方面地工作：
（1）组织会议
讨论会议、总结会议等。
（2）评审程序
对各个阶段的工作结果进行审核等。
（3）协调人员
（4）监控进度
软件项目开发流程
第一个步骤是市场调研，技术和市场要结合才能体现最大价值。
第二个步骤是需求分析，需求人员出需求分析说明书。发起需求评审申请，项目管理部组织开发团队进行评审；
评审：发起需求评审的同时提交评审资料至项目管理部—》项目管理部给相关人员发放资料并通知评审安排--》记录评审结果（需整改时整改之后可再次评审）--》确定需求版本。
第三个步骤是概要设计，将系统功能模块初步划分，并给出合理的研发流程和资源要求。按照公司现状，使用快速原型设计方法完成概要设计就可以进入编码阶段了，通常采用这种方法是因为涉及的研发任务属于新领域，技术主管人员一上来无法给出明确的详细设计说明书，但是并不是说详细设计说明书不重要，事实上快速原型法在完成原型代码后，根据评测结果和经验教训的总结，还要重新进行详细设计的步骤
第四个步骤是详细设计，这是考验技术专家设计思维的重要关卡，详细设计说明书应当把具体的模块以最‘干净’的方式提供给编码者，使得系统整体模块化达到最大；一份好的详细设计说明书，可以使编码的复杂性减低到最低。
第五个步骤是编码，开发人员需严格按照编码规范及需求文档编码，编码时不同模块之间的进度协调和协作是最需要小心的，也许一个小模块的问题就可能影响了整体进度，让很多程序员因此被迫停下工作等待，这种问题在以前的开发过程中都出现过。编码时的相互沟通和应急的解决手段都是相当重要的。项目组长需提高对开发过程中问题的管控能力。尽量避免重大问题，提高工作效率。
第六个步骤是测试，测试有很多种：按照测试执行方，可以分为内部测试和外部测试；按照测试范围，可以分为模块测试和整体联调；按照测试条件，可以分为正常操作情况测试和异常情况测试；按照测试的输入范围，可以分为全覆盖测试和抽样测试。总之，测试同样是项目研发中一个相当重要的步骤。
第七个步骤是部署，搭建部署环境，按照部署方案进行部署，完成后验收测试；
推荐第10篇：软件开发管理规定
软件开发管理规定
第一条 第二条 第三条 为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特制定本制度。 本制度中软件开发指新系统开发和现有系统重大改造。
本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、业务和技术力量进行系统设计、软件开发、集成和相关的技术支持工作，一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平台；合作开发是公司与专业IT公司（合作商）共同协作完成IT应用的项目实施和技术支持工作，一般形式是公司负责提供业务框架，合作商提供技术框架，双方组成开发团队进行项目实施，IT系统的日常支持由IT管理小组和合作商共同承担，IT管理小组负责内部（一级）支持，合作商负责外部（二级）支持；外包开发是指将IT应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司（可以是专业的IT公司或咨询公司等），由该公司（承包商）负责应用项目的实施。
第四条 软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移。
第五条 除特别指定，本制度中项目组包括业务组（或需求提出组）、IT组（可能包括网络管理员和合作开发商）。
第二节 立项管理
第六条 提出开发需求的信息技术部门参与公司层面立项，进行立项的技术可行性分析，编写《立项分析报告》，开展前期筹备工作。《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。
第七条 第八条 应用系统主要使用部门将《立项分析报告》上交公司进行立项审批。 《立项分析报告》得到批准后，成立项目组（如果是外包开发，则成立外包商项目组；如果是合作开发，则与外包商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”），项目组应包括业务组（由公司相关业务部门组成）和IT组（自行开发为办公室网络管理员；外包开发为外包商成员；合作开发为网络管理员和外包商成员）。公司委派一名员工负责监督项目的进度，进
第九条
第十条
第十一条第十二条第十三条第十四条第十五条第十六条第十七条行项目管理工作，确保开发能及时完成并能满足业务需要。项目组人员的选择应满足项目对业务及技术要求，项目组人员应有足够的业务和IT技术方面的专业知识来胜任项目各方面的工作。
第三节 需求分析
立项后业务组对用户需求进行汇总整理，出具《业务需求说明书》，并确保《业务需求说明书》中包含了所有的业务需求。经系统使用部门审批确认，作为业务需求基线。
IT组在获得《业务需求说明书》后，提出技术需求和解决方案，并对系统进行定义，出具《系统需求规格说明书》。《系统需求规格说明书》需详细列出业务对系统的要求（界面、输入、输出、管理功能、安全需求、运作模式、关键指标(KPI)等）。《系统需求规格说明书》需要由业务组提交给相关业务流程负责人确认。
对于合作开发的项目，当业务需求发生变更时，业务组应提交《需求变更申请》，IT组组长审批后交给合作开发商实施。
项目组应对需求变更影响到的文档及时更新。
第四节 项目计划和监控
软件开发采用项目形式进行管理。项目经理负责整个项目的计划、组织、领导和控制。
需求分析过程中，项目经理组织制定详细的《项目计划书》，包括具体任务描述和项目进度表等。
在项目的各个阶段，业务组组长和IT组组长需配合项目经理制定阶段性项目计划。业务组组长和IT组组长需配合项目经理对项目计划执行情况进行监控，确保项目按计划完成。
项目计划需要变更时，项目经理填写《项目计划变更说明》，并提交公司主管领导审批，通过审批后，交给业务组组长和IT组组长执行。
第五节 系统设计
系统设计应分为概要设计和详细设计，系统设计要遵循完备性、一致性、
第十八条 第十九条
第二十条
第二十一条第二十二条第二十三条第二十四条第二十五条第二十六条第二十七条第二十八条第二十九条扩展性、可靠性、安全性、可维护性等原则。
在系统设计阶段中，用户应充分参与，确保系统设计能满足系统需求。 项目组进行详细设计，出具《设计说明书》和《单元测试用例》。《设计说明书》中需要定义系统输入输出说明和接口设计说明。公司主管领导组织相关人员对概要设计进行评审，出具《设计评审报告》。业务组组长和IT组组长应参加此评审并对评审意见签字确认。
设计评审均以《业务需求说明书》和《系统需求规格说明书》为依据，确保系统设计满足全部需求。
对已确认通过的系统设计进行修改需获得管理部门、业务组组长和IT组组长的审批后方可进行。
对系统设计的修改的文档须由文档管理人员进行归档管理。
第六节 系统实现
项目组根据《设计说明书》制定系统实现计划，并提交项目经理对计划可行性进行审批。
系统实现包括程序编码、单元测试和集成测试。
项目组保证开发、测试和生产环境独立，为各环境建立访问权限控制机制，并明确项目成员的职责分工。对开发环境、测试环境与生产环境在物理或逻辑方面应该做到隔离；如果环境的分隔是通过逻辑形式实现的，应定期检查网络设置。项目组对已授权访问生产环境的人员进行详细记录，并对该记录进行定期检查，确保只有经授权的人员才能访问到生产环境。
项目组进行单元测试和集成测试，测试人员签字确认测试结果。
第七节 系统测试和用户测试
项目组制定《系统/用户测试计划》，并提交项目经理对计划可行性进行审批。
《系统/用户测试计划》必须定义测试标准，并明确各种测试的测试步骤和需要的系统设置要求。
项目组向数据拥有部门申请获取测试用业务数据的使用权，对获取的数据进行严格的访问控制，确保只有相关项目人员才能访问及使用。
第三十条 项目组负责测试数据准备，测试用数据要足够模拟生产环境中的实际数据。对已评定为敏感信息的数据进行敏感性处理和保护。
第三十一条 IT组或合作开发商建立测试环境进行系统测试。在系统测试中对新系统内部各模块之间的接口和与其他系统的接口进行充分测试。出具《系统测试报告》，测试人员签字确认测试结果。
第三十二条 系统测试通过后，IT组配合业务组建立用户测试环境，业务组根据用户测第三十三条
第三十四条 第三十五条 第三十六条 第三十七条 第三十八条 第三十九条 第四十条 试用例进行用户测试，出具《用户测试报告》，业务组组长和IT组组长应在用户测试报告中签字确认。
项目组完成系统帮助文档（其中包括《用户操作手册》和《安装维护手册》）。凡涉及应用系统的变更，应对系统帮助文档及时更新。
第八节 试运行
系统主要使用部门根据项目规模及影响决定试运行策略。
项目组制定《试运行计划》，并制定试运行验收指标，上报公司主管领导审批。《试运行计划》中应包含问题应对机制，明确问题沟通渠道和职责分工。
项目组联合试运行单位进行相关系统部署工作，准备培训资料，对相关用户和信息技术人员进行培训。用户培训的完成度应为实施后评估的指标之一。
项目组根据《试运行计划》进行系统转换和数据迁移。系统转换前，检查系统环境，确保运行环境能满足新应用系统的需要。系统转换时必须详细记录原系统中的重要参数、设置等系统信息，并填写试运行报告相关内容。系统参数、设置的转换工作作为系统上线的验收的评估指标之一。
数据迁移前，应制定详细的《数据迁移计划》，《数据迁移计划》中应包含迁移方案、测试方案、数据定义，新旧数据对照表、迁移时间、回退计划等信息。数据迁移计划需经项目经理和主管领导签字审批。
数据迁移后，项目组对数据迁移的完整性和准确性作出检查，出具《数据迁移报告》，其中包括数据来源、转换前状态、转换后状态，数据迁移负责人、对完整性检查情况、对准确性检查情况等内容。各相关部门验收转换结果后在该报告上签字确认。
系统转换和数据迁移由试运行单位业务部门和公司主管领导共同监督并进行验收。
第四十一条 系统转换和数据迁移验收通过后，正式启动试运行。在试运行过程中，试运行单位办公室把系统运行情况（系统资源使用，反应速度等）记录到试运行报告中。必要时，项目组应根据系统运行情况对应用系统进行优化。
第四十二条 试运行达到试运行计划规定的终止条件时，项目组编写《试运行报告》。此
第四十三条 第四十四条 第四十五条 第四十六条 第四十七条 第四十八条 第四十九条 报告应由项目组和试运行单位签字确认，并提交公司主管领导审阅。公司主管领导审阅试运行结果，决定试运行结束或延期。
第九节 系统验收
系统主要使用部门及信息技术部门联合组成独立系统验收小组，也可授权原项目组作为验收小组。验收小组从功能需求及技术需求层面对系统进行综合评估。
验收小组应根据验收情况整理形成《系统验收报告》提交系统主要使用部门和信息技术部门审阅。
系统主要使用部门和信息技术部门负责人根据系统测试、试运行情况签署验收意见。
第十节 系统上线
系统上线应遵循稳妥、可控、安全的原则。 通常情况下，系统上线包含数据迁移工作。
项目组制定《系统上线计划》，上报公司主管领导审批。在上线计划得到批准后才能开始部署上线工作。
《系统上线计划》内容应包括但不限于：
1、部署方式和资源分配（包括人力资源及服务器资源）；
2、上线工作时间表；
3、上线操作步骤以及问题处理步骤；
4、项目阶段性里程碑和成果汇报（项目执行状态的审阅、进度安排等）；
5、数据迁移的需求和实施计划；
6、完整可行的应急预案和“回退”计划；
7、用户培训计划（包括：培训计划、培训手册、培训考核等）；
8、公司下发的系统标准参数配置。
第五十条 上线单位在上线初期需加强日常运行状态监控，出现问题时应及时处理，对重大问题应启动紧急预案。
第五十一条 在完成上线后要填写《系统验收评估报告》，上报公司项目组汇总整理。第五十二条 第五十三条
第五十四条 第五十五条 第五十六条 第五十七条 第五十八条 第五十九条 第六十条
第六十一条 第六十二条 第六十三条 第六十四条 《系统验收评估报告》内容包括：数据准确性、系统性能及稳定性、接口问题、权限问题、业务操作影响度、问题处理情况、备份、批处理等。
上线单位管理层要对《系统验收评估报告》进行审批签字。
公司主管领导批准结项后，业务组和IT组将整理的文档提交各自部门统一管理。
第十一节 合作开发管理
合作开发商的选择应遵循公司相关规定，合作商资质认定参见第三方管理制度。
合作开发商必须遵循公司《软件开发管理制度》。
项目经理同合作开发商明确规定项目变更的范围和处理方式，重点关注需求和设计变更。
项目经理负责监控合作开发商的项目管理及软件开发活动。合作开发商应按计划定期向项目经理报告进展状态，并提交阶段性成果文档。发生重大问题时，合作开发商需及时向项目经理汇报。
IT组组长派专人监控合作开发商的质量保证过程。 项目组同合作开发商商定验收的标准和方法。 以上各要求需要在开发合同中明确。
第十二节 外包开发管理
立项申请得到公司主管领导的审批后，选定开发商，签订外包开发合同。 项目经理负责监控外包开发商的项目管理及软件开发活动。外包开发商应按计划定期向项目经理报告进展状态，并提交阶段性成果文档。发生重大问题时，外包开发商需及时向项目经理汇报。
项目经理监控外包开发商的质量保证过程。 项目组同外包开发商商定验收的标准和方法。 第六十五条 以上各要求需要在开发合同中明确。
第11篇：软件开发工程师岗位职责(电信)专题
1.负责分工的相应模块的设计文档撰写。2.负责程序开发、调整后的单元测试，配合测试组的测试，及时解决问题。3.参与对业务支撑方案的可行性分析研究，制定软件开发方案。4.完成业务系统的编码以及开发、维护。5.及时跟踪、解决系统故障，并提出改良建议。6.参与技术方案的讨论与审核,执行软件工程规范标准要求，保证应用软件开发的质量。
第12篇：软件开发工程师(嵌入式开发)岗位职责
1.设计芯片驱动程序，编写软件概要和详细设计说明书。2.编写驱动代码,并进行单元测试和系统测试。3.配合硬件工程师调试硬件电路。4.单板软件需求分析、设计、编码与测试。
第13篇：软件开发项目经理岗位职责(数码技术部)
1.负责管理软件开发项目组团队。2.对产品的可应用性、可靠性、领先性、客户满意度等性能负责。3.组织对产品开发关键里程碑进行评估，输出相应的分析报告。4.管理项目开发费用，持续优化项目管理方法及工具。5.确保软件开发项目中所有预期目标被实现。
第14篇：软件开发工程师岗位职责(电机设备)
1.负责控制的软件设计并协助完成电子线路设计，熟悉电机各种控制原理及实现方法。2.加强公司在控制器方面的专业水平，同时提高在电机设计方面的专业水平。
第15篇：资深软件开发工程师岗位职责[优秀]
1.研究整理业务部门和客户的需求。2.系统架构和建模，业务应用软件和产品开发，文档书写，代码修改维护。3.给予客户服务部门必要的技术支持和软件修补,并吸取有价值的反馈到下一代产品。
第16篇：论软件开发成本管理
论软件开发成本管理
摘要
2004年8月，我作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目，主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理。系统基本功能包括：业务操作、业务提醒、基础资料、查询统计和权限管理等五个模块。系统采用Struts+Hibernate主流Web应用框架，实现Web应用程序服务器WebSphere与协作应用程序服务器Lotus Domino的高度集成。项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制。 本文以该项目为例，结合作者实践，讨论了信息系统项目中的成本管理问题，主要通过在计 划阶段做好工作量估算，有效管理和控制风险因素，在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法 来有效管理和控制项目成本。实施结果。。。。
正文
2004年8月，我作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目，主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理。当然也做一些编码工作，主要是基础性公用代码和关键核心代码的编写与维护。授信是指银行以自身信用向客户提供贷款（包括项目贷款）、担保、开票信用证、汇票乘兑等业务，授信业务是商业银行资金运作中最为重要的业务之一。开发授信业务系统，提高授信业务的管理水平和运行效率、充分利用共享的信息资源、减小各种风险、运用各种科学的金融分析模型指导业务开展具有十分重要的意义。系统基本功能包括：业务操作、业务提醒、基础资料、查询统计和权限管理等五个模块。系统全面实现授信业务的网上操作，实现流程的上报，审批和管理，大大提高了授信业务工作效率。提供了强大的业务查询和统计功能，便于对授信业务工作的管理和监督。其中业务操作模块实现授信业务工作流程，主要包括正常类授信业务申报、问题类授信业务申报、特殊类授信业务申报和授后监控业务等工作流程。
系统采用Struts+Hibernate主流Web应用框架，开发工具采用WebSphere Studio Application Developer 5.0 (WSAD 5.0)，WSAD5.0集成并扩展了Eclipse 2.0的功能。硬件 配置方面：IBM P610小型机用于安装WebSphere 5．O，DELL服务器用于安装Domino R6磁和SQLServer 2000。实现Web应用程序服务器WebSphere与协作应用程序服务器Lotus Domino的高度集成，并使用Single Sign On (SSO)实现单点登陆。总体架构思想，将表单数据的生成和分析采用关系型数据库来实现，通过WebSphere架构实现业务逻辑的处理，而表单的审核流程由Domino进行驱动。将基于业务为主的J2EE服务系统和基于协作为主的DOMINO流程处理系统有效的结合起来，确保整个业务流程的有效运行和各种数据查询分析统计的有机结合。
由于考虑到银行帐户年度等因素，客户要求系统在2004年1 2底前交付，项目开发周期为4个月。项目人员配备情况，项目经理1人，开发人员4人，测试人员3人，界面美工人员1人，项目行政秘书1人，配置管理人员1人，质量管理人员1人。其中开发人员小张来自某某银行科技处。项目行政秘书、配置管理、质量管理等人员为兼职人员，为多项目共享。由于公司属于大型软件企业，在项目基础设施方面包括开发服务器、开发机、测试服务器、配置管理服务器、开发工具等配备状况较好。
软件成本管理是软件项目管理的一个重要组成部分，也是一个十分容易被忽视但却又是十分重要的内容。成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把按进度和预算交付项目作为我们最大的挑战，因此我们十分重视对项目进度和成本的控制和管理。该项目中我们借助项目管理软件Microsoft Project 2003来辅助进度和成本的计划和管理。我们主要通过在计划阶段做好工作量估算，有效管理和控制风险因素和在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法和策略来有效管
理和控制项目成本。
项目需求分析阶段结束，《软件需求说明书》得到客户正式签字确认后，我们开始创建工作分解结构WBS和制定详细项目进度计划。我们认为工作量估算是成本估算的基础，对于项目成本管理十分关键。由于对代码行( LOC)估算、功能点(FP)估算等估算方式研究不是很深入，工作量估算主要采用基于公司项目历史绩效数据库和个人经验的估算方法。对于部分涉及流程的活动单位一般比较难一次性把握其活动的历时，事实上流程调试的工作量在页面基本功能（增加／删除修改）的3倍工作量以上。例如业务操作模块一一问题类授信业务申报一一问题类客户行动计划申请流程页面提交工作量为2日从，而流程调试需要涉及20多个角色和8条路径。对于估算把握不是很好的任务，我们一般通过提供一个乐观估算A、悲观估算B、正常估算M进行3次估算然后利用PERT公式[1(4(4*M+A+B) /6]计算取整。每项活动我都先确定具体人员，然后需要对活动本身进行详细分析，必要时查看公司项目历史绩效数据库。最后需要为各项活动建立了依赖关系，明确各项活动的前置任务，活动开始时间和结束时间。总体上讲活动历时估算工作量较大，我花费了数个工作日。
项目组人员流动率较低，在J2EE和Struts架构下的WEB应用开发已经有一定的项目积累和团队合作基础。如项目组自行开发了功能完善的Struts-config．xml统一维护工具，实现了FormBean和ActionBean方便管理。有大量可供复用的东西，如公共基础代码包，权限管理模块等。这些也是在我们工作量估算中需要考虑的因素。
项目中我们对项目风险进行了必要的管理，以避免风险事件的发生引发项目成本增加或 超支。公司项目管理部门提供了风险管理计划的模板和风险事件列表模板。为了让项目组整 体在各个阶段保持良好的风险意识，我尝试采用了“十大风险事项跟踪’’，把项目中各主要风险事项按照排名张贴在公告栏上。由于当时有部分未明晰的需求包括：①问题类客户行动计划申请流程；②查询统计部分需求；③客户方面可能提出的新需求。需求和范围界定不清、计划不充分、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等为我们项目计划阶段主要风险事件。 事实表明，这种做法效果是非常明显的。特别是客户方面，我定期把风险事件列表Email给客户方项目负责人方某。为了能尽快落实未明晰的需求部分，我与客户方主要项目负责人方某进行了面对面的沟通。通过一番利弊关系的陈述，达成尽快明晰悬留部分需求的其识。需求问题很快得到解决。项目组整体信心十足，积极性和责任感增加。公司领导方面对项目组也表现出特别的关心，特别是公司赵总开始频繁出现在项目组的每周进度评审会议上，他们也开始担心因为对项目支持不够而导致项目的失败。
3、实施阶段进行成本跟踪和控制
实施阶段需要进行成本的跟踪和控制。Project 2003中需要设定各项资源（人员）的工 时标准费率，即人员每小时的工作成本。项目组成员每周五下班前通过内网B/S项目管理信 息系统PMIS提交《项目周报》，把各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报。报告要求按百分比严格量化任务完成情况，PMIS只提供具体百分比的选择。项目经理（我）把各项任务实际完成数据输入到进度计划中，Project 2003自动成本统计表，清楚显示任务基准和实际成本信息。通过查看跟踪甘特图就可以较好把握项目总体的进度绩效。授信业务系统在2004年12月下旬正式上线，提前1周完成了项目。目前系统运行正常， 受到客户方各有关部门的一致好评，对项目满意度较高。项目的成功很大程度上归功于在项 目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制。没有成本管理，项目也可能成功。但没 有成本管理的项目，对于项目管理质量、时间、成本三大目标的实现是具有巨大风险。
第17篇：软件开发项目管理实施方案.
项目管理实施方案
作为一个项目管理者,如何要成功的做好项目管理;首先必须先要明白的是在特定的领域中赋予这个角色所要实现的目标、承担的职责、以及项目管理者的具体工作内容是什么? 从我个人的浅见和角度以及我们所从事的IT领域来分析回答以上三个问题。 第一:目标
作为一个项目的管理者,必须要明确的知道自己的工作目标;我个人认为项目管理者的目标无非就是以下两点:
1、就是清晰明确地了解项目利害关系者的需求和期望,努力做到满足项目利害关系者的不同需求;项目利害关系者包括:项目团队成员和项目团队外成员(比如各部门的部门负责人和市场人员,客户等。
2、就是保证开发项目按需按时保质的完成。第二:职责
作为项目的管理者,首先要端正态度,要明确知道自己的工作职责,认识到这份工作职责的本质。项目管理者不是来管人的,而是来支持人的,是来协调资源的,是来营造一个适合团队成员比较认同的工作环境和氛围的,是来为一个共同的目标和大家一起战斗共同成长的。可以大概概括成以下几点:
1、建立有效的工作流程保证项目的顺利进行。
2、制定详细周密的项目计划。
3、跟踪,推动项目按计划进行。
4、积极解决项目过程中出现的问题和冲突。
5、调动开发团队的积极性,创造力,推动团队成员在项目过程中不断成长。
6、项目风险识别、风险评估、风险解决和风险管理策略以及做好突发风险的应急预案。
7、实现目标
第三:项目管理者的具体工作内容
最后一个是项目管理者的具体工作内容,作为项目管理者必须清晰的知道自己的工作范围和所要做的工作内容以及工作重心,分为以下六点:
1、项目前期阶段
对项目进行技术可行性分析、技术评估、成本评估以及风险评估。与需求提出方的代表进行需求讨论,明确项目的目标、价值;确定项目范围、功能及优先级。组建项目团队,特别要搞清楚项目的key person(对产品有决定权的人。项目启动会议,相关的
利害关系人员都必须参加。
该阶段完成后的成果:确认后的最终软件需求规格说明书文档。
2、分析设计阶段
根据确认后的软件需求规格说明书,制定项目进度计划,工作任务分解(WBS;资源申请,项目涉及到的开发资源、测试资源、设计资源(包括人员和软硬件资源;数据库设计;系统设计;文档(包括Use Case、Demo系统原型、Test Case等;评审会议。
该阶段完成后的成果: A、User Case(系统用例; B、DEMO(系统原型;
C、系统设计文档(概要设计和详细设计; D、数据库设计文档。
最后对完成的成果,包括User Case和设计文档等进行评审。
3、执行阶段(开发和测试
准备开发环境、测试环境;跟踪,推动项目按计划进行;以周报的形式通报项目的进展情况。对项目的阶段成果进行评估,以确保该阶段完成的质量,包括代码审核、SQL 审核等。对需求变更进行控制管理;对项目风险进行管理;测试阶段BUG FIXED及改进、收集反馈意见。
4、发布阶段
包括制定项目发布计划,用户培训,发布上线。
5、上线后监控
数据监控(日志、服务器状态,根据监控出现的问题,及时进行BUG FIXED及改进或做补丁升级。
6、结束阶段
产品交付,项目总结会。
第四:基于以上三个问题所做的应对细则
要做好项目管理,并能确实解决好以上三个问题,实现目标、履行职责、完成工作中的具体内容,从我个人这几年的工作经验和面临的一些问题,还有所积累的一些项目管理中的
一些知识以及自己的观察和思考的角度看,应该要努力做好以下这几个方面的具体工作:
1、项目开发时间的估算
制定项目进度时间表的时候,需要估算每个任务所需的时间,其中开发任务中模块的分配和时间估算是其中最主要的部分;在分配模块和估算开发时间时需要遵循的原则和目标:
1、保证项目整体的进度。
2、有助于确保开发编码的质量。
3、有助于提高开发编码的速度。
在公司现有的技术框架下,开发人员主要的工作是投入在具体的商业逻辑上。通常每个模块所需的开发时间取决于以下三个因素:
1、所负责模块的商业逻辑的复杂程度。
2、开发人员的技术水平和对项目所在应用的熟悉程度(包括对框架和应用的熟悉程度。
3、该模块技术实现上是否有技术难点;这里所谓的技术难点定义是:在现有系统中还未实现的、开发人员自身也未没接触过的技术。对于这样的难点,开发者没有相关的代码可以参考,自己也没有经验,所以需要投入一些时间研究解决。
模块分配和开发时间估算的步骤:
1、在划分好模块后,首先自己先估算一下每个模块所需要的开发时间。
2、然后召集所有开发人员,讨论模块的分配和开发时间估算。将划分好的模块,让开发人员从中挑选他们感兴趣的模块。这样做可以提高开发人员的主动性和参与性。在分配模块的时候还需从以下几方面考虑,以确保开发的速度和质量: A、相同类似的模块由同一人负责开发,比如用户管理的增删改由同一开发者负责。
这样做的好处就是开发者对相关逻辑会更加熟悉,同时接口的定义也会比较明确,沟通的成本比较低,同时功能实现的缺陷也相应的会降低。
B、技术难度比较大的模块由技术水平比较高的人负责。 C、业务逻辑比较复杂的由对这块逻辑比较了解的人负责。
3、模块分配完后,开发人员评估自己负责开发的模块所需要的时间。在此过程中最好做到要和开发者比较详细的讨论每个模块的技术实现,以便使时间的估算更加准确。
4、对开发人员估算的时间进行确认。在确认过程中作为项目管理者应参考以上提到的三个因素,同时将自己估算的时间和开发人员估算的时间进行比较。这其中的差异当然会存在的。对于那些差异比较大的,将与技术人员探讨其中的缘由。对于时间周期比较长的任务,尽量将任务通过再细分的手段细化任务,争取每个任务的最长时间不超过3天;时间周期越长的任务,不确定性越高,风险也越高,越有可能成为项目的瓶颈,影响项目的进度。
2、Code Review Code Review是保证项目中代码质量非常重要的一个环节,在这一环中我们公司做的非常欠缺,把关不严格;这是导致每次测试后出现大量bug的主要原因,这一环需要纳入绩效考核中,实行责任追究制,实施重点监控。出现这样的薄弱环节,造成这样的原因,我想也是有很多因素造成的;比如开发人员对需求不是很明确,以自己比较主观的因素去完成任务的;还有对整个系统业务逻辑没有正确的清晰的认识的原因,以及对项目组成员培训不到位的原因等众多因素纠集在一起才产生的。
如何做好这方面的工作?首先编码要有“编码规范”文档,Code Review要有“代码审
核规范”文档:记录代码实现应该遵循的标准。通过这两个文档来规范开发人员的代码实现,代码编写者必须要严格按照规范来进行;代码审核者根据这些标准来Code Review代码,同时在Code Review过程中不断完善该文档。
在做好这些前期工作的前提下,分以下几个步骤来实施:
1、检查开发者的代码实现是否遵循了编码规范。
2、从代码的易维护性、可扩展性角度考察代码的质量,提出修改建议。
3、代码编写者和代码审核者坐在一起,由代码编写者按照Use Case依次讲解自己负责
的代码和相关逻辑,从Web层-到Manage层再到Dao层;
4、代码审核者在此过程中可以随时提出自己的疑问,同时积极发现隐藏的bug;对这
些bug记录在案。
5、代码讲解完毕后,代码审核者给自己安排几个小时再对代码审核一遍。代码需要一
行一行静下心来看。同时代码又要全面的看,以确保代码整体上设计优良。
6、代码审核者根据审核的结果编写“代码审核报告”,“审核报告”中记录发现的问题
及修改建议,然后把“审核报告”发送给相关人员。
7、代码编写者根据“代码审核报告”给出的修改意见,修改好代码,有不清楚的地方
可积极向代码审核者提出。
8、代码编写者bug fixed完毕之后给出反馈。
9、代码审核者把Code Review中发现的有价值的问题更新到\"代码审核规范\"的文档中, 对于特别值得提醒的问题可群发email给所有技术人员。如果通过以上步骤,还因为是代码编写者的原因而出现严重的缺陷问题,将通过绩效考核来加深代码编写者的印象,并在周报会议上做通报批评。
3、需求变更管理
需求变更管理也是项目管理中最重要的一个环节,对需求变更管理的有效性将直接影响项目的成功与否。
对待需求变更的态度:
1、需求变更是不可避免的。
2、需求变更要必须被管理。
3、积极发现引起变更的因素,促使变更尽可能早的出现,减低变更带来的风险。需求变更管理的目标:
1、相关的干系人必须清楚地了解发生的变更。
2、变更处于有效的管理中。
3、尽量降低变更带来的风险。
通过制定需求变更的流程,确保项目中的需求变更有效地进行,实现上述的目标。需求变更流程:
1、确定需求的基准线。将以User Case作为需求基准线,在User Case确认之后的任何需求改变,都需要走需求变更流程,这一环节我们基本没有,期间有时候使的工
作很混乱,也就是因为没有一个规范的变更流程而造成的;如果建立了这么一个流程规范和机制,需求变更没有走这个流程的将不被认可。
2、项目管理者接收到需求变更的要求。需求变更的提出者可以是项目中的任何人包括产品经理、市场人员、开发人员、测试人员等。
3、项目管理者评估该需求变更。针对接收到的需求变更的要求,召集相关人员讨论该需求变更的合理性、可行性,实施的代价以及对项目的影响。包括可能影响的项目范围,进
度,费用,质量等计划。项目管理者作为项目的负责人,对项目的成功与否负有主要的责任。所以需求变更的决策者应该由项目管理者承担。
4、需求变更确认后由专人将需求变更记录下来,通知给项目中所有成员。其中以下人员对需求的变更是紧密相关的,他们必须知晓并认可此需求变更。包括(客户方,需求分析人员,测试人员,相关开发人员。需求变更记录格式如下: 序号变更提出时间变更描述变更类型(是 对原有需求 的修改还是 新增需求 原因变更提出 者
开发人员对进度的 影响(工 作量
1 2
5、确定变更的负责人。承担需求变更的具体工作,比如基线控制,对需求变更的记录,并通知相关人员。
6、相关人员接收到确认的需求变更后,做以下事情。需求分析人员修改需求说明书和User Case的相关内容。测试人员修改测试用例的相关内容。开发人员修改代码中的相关部分。
7、按照变更后的计划实施项目,并进行检查,跟踪,对变更后的实施反馈和可能出现的问题及时沟通和处理。
8、需求冻结。项目越到后期,需求变更对项目的影响就越大,所以在一定时候要进入需求冻结阶段,不再接收新需求或需求的变更。
4、风险管理
风险管理是项目管理者最重要的工作之一。风险管理是一个持续的过程,贯穿于整个项目过程中,风险管理包括风险识别、风险评估、风险解决以及风险管理策略。
在项目的实施过程中需要不断地识别和应对风险,并加以有效的控制,风险管理的好与坏直接影响项目的实施效果,从某种意义上讲,项目实施对于项目管理者就是识别、分析、应对、控制风险的过程,使项目的约束性目标和质量目标朝有利的方向发展。
项目不同于日常任务,它有明确的起止时间和目标,要在明确的范围、时间和成本约束下,达到相应的质量标准,并取得用户的满意。影响项目成败的因素涉及方方面面,并且风险伴随着项目的始终,是客观存在的,作为一个项目管理者,应该具备良好的风险控制意识,善于识别风险并分析风险的影响,从中发现影响目标的风险点,并施
加影响或采取应对措施,把风险的负面影响降到最低,并且风险控制应该贯穿项目始终。
风险引起的负面后果集中体现在进度延后、成本超支、质量不达标等方面,导致这些问题的因素主要包括目标以及需求不明确、范围蔓延以及需求变更、代码质量或返工风险、人员技能和资源的不足、缺乏良好的团队协作等。下面将详细描述一下这些问题以及出现这些问题时的应对方案:
1、目标以及需求不明确
为了市场竞争或内部管理决策的需要,业务部门提出的需求往往要求的时间比较紧迫,需求的提出大多停留在几张纸或口头的传达上,没有形成正式的业务需求文档,在没有明确的需求范围的情况下,有时为了迎合业务部门的口味匆匆开工,过程中用户不断地提出新的想法,技术人员开始疲于奔命和应付,很难保证项目的进度和质量,也难以取得业务部门的认可。所以,在项目的前期一定要采取相应的手段或措施,与业务部门共同明确项目目标、需求范围,充分考虑现有的时间和资源约束,将需求排定优先级, 对于关键的需求优先实现， 其他辅助性的根据过程中的具体情况进行滚动式计划， 并取 得业务部门的书面确认。在此过程中要注重挖掘用户的隐性需求，可以通过引导、系统 原型等手段让用户在前期充分暴露自己的想法和需求。
2、范围蔓延以及需求变更 在有了明确的目标和需求范围的情况下， 需求的变更还是不可避免的， 业务部门在 看到具体系统的真实雏形之后，源源不断地要求、新想法随之产生，如果不对此加以控 制， 新的需求的加入通常会影响已实现的需求， 并且对项目进度和成本产生很大的影响。 项目管理者针对这种情况一定要采取严格的变更控制流程， 不能碍于面子， 否则最终的 结果往往是出力不讨好。针对用户提出的新需求，按照正式流程提出变更申请，组织相 关团队成员进行分析及评估， 作为是否实施的依据， 变更控制负责人根据分析结果判断 是否批准，如果批准，那项目组可以安排实施，否则，正式拒绝用户的请求，当然实际 情况下可以采取一些软措施缓解矛盾。 需求变更风险：需求已经打上了基线，但此后仍然有变更
发生，对项目造成影响。 如何减少此类风险的发生？ 前期的需求讨论要详细、充分。需求文档中需求的范围要明确、功能描述要清楚。 找出项目中需求的决策者(通常会是产品经理、相关职能主管、客户，所有的需求要经 过他们的认可。客户在项目过程中的全程参与有助于降低此类风险。需求讨论、需求确 认、User Case 确认、测试阶段的客户验收等环节，都要要求客户参与。在发生需求变 更时， 严格按照需求变更流程执行。 在分析设计阶段的中的确认和评审也是降低此类风 险的重要手段。
3、代码质量或返工风险 质量风险主要指开发代码的质量。 如何提高开发人员开发的质量？在制定项目计划 时，对开发时间的评估要尽可能的合适。合理的开发时间对开发质量的影响也很大。有 时开发人员为了赶进度在比较紧张的时间需要完成指定的任务， 可能就存在很大的开发 质量问题。开发要有一套严格可行的代码规范，编码时严格遵守，到现在为止，我们这 个方面做的不是很规范，做的也很不足，大家编写的代码随意性比较大，代码编写者的 主观意识性比较强。要建立一套大家认可并且规范可行的编码规范和考核规范，code review 时严格考核。在编码前，开发人员要对框架熟练掌握；一份好的系统设计文档对 指导开发非常重要。 返工是项目组最不愿意看到的，既浪费人力、物力和财力，又影响团队积极性。需 求不明确或范围没有有效控制都可能造成返工， 另外造成返工的原因是质量没有达到用 户要求。往往有这样一种情况，每个团队成员按照项目计划报告进度都是 100%完成， 但一到最后系统交互测试或集成的时候就会发现一大堆问题， 不得不花费很大精力回头 排查、修改程序，造成这种情况的主要原因是过程中质量保证没有做到位，把大部分问 题留在了后面。 这就需要在项目实施过程中采取有效的措施来规避返工的风险， 通常的 做法有同行评审， 比如概要设计完成之后， 邀请其他项目组的技术专家进行技术评审以 发现架构设计问题； 管理评审， 通过组织级的质量审计看产品以及实施过程是否满足质 量要求；代码走查，在编码过程中加入至少一次的代码走查，排查不符合规范或性能要 求的代码，走查通常能够发现 50%-70%的错误；每日构建，这是一种非常有效的方法， 可以避免把各部分的集成问题拖到最后， 并且能够及时发现相应的错误， 日构建一般在 项目的中后期开始，每天自动从版本服务器上获取源代码进行自动编译和测试。
4、人员技能和资源的不足 项目实施过程中由于人员技能欠缺造成的进
度延后和软件质量问题并不少见， 一个 熟练的技术人员完成同样一个任务需要 3 天，但一个生手可能就需要 7-10 天。项目管
理者应该在前期就分析清楚项目所要采用的技术以及相应的人员技能要求， 针对不同的 角色，及时采取相应的技能培训，以保证项目的顺利实施。如果对于项目中某些部分专 业性特别强或新技术，短期内又不能快速建立技能的情况，可以考虑将该块任务外包， 借鉴合作商的力量降低实施风险，当然要进行外购人力成本与自建人力成本的效益分 析。开发过程中遇到技术难题，导致开发时间延迟或者需求不得不发生变更。如何减少 此类风险的发生？在项目开始前的技术评估阶段， 明确技术难点， 提前安排人员进行攻 克。如果在可预期的时间内无法解决，如果可以，将向需求提出方要求变更需求或寻找 可替代方案。 这样的风险应该在项目的前期阶段就应该解决在萌芽状态来避免这样的风 险在后期或中期出现。 项目所需人力资源无法按时到位， 导致资源风险。 如何减少此类风险的发生？这个 就需要在项目计划制定的时候提前申请确认资源，并在项目过程中不断沟通协调。
5、缺乏良好的团队协作 软件项目实施属于知识型，要发挥团队成员的创造力，不同于制造业计件生产，各 模块最终要集成在一起形成一个有机的整体， 这就需要各小组之间的密切配合， 界定清 楚工作界面及接口关系， 并在实施过程中持续地沟通交流和共享， 首先团队要融为一体， 产出的软件才能融为一体。 这是一个团队的软实力， 团队之间的协作好坏也将是个潜在 的风险问题，在项目启动和团队组建的时候就应该加以规避这样的风险出现。 项目风险管理的要点：
1、上述我们所说的风险管理都是指可以预期将要发生的风险，那些不可预期将要发生 的风险不属于风险管理的范畴。这也将是考验一个项目管理者的经验和知识对能否 管理好风险至关重要的内容。
2、对不可预期的风险，项目管理者要有潜在的风险意识评估，做好一些可操作性的预 案准备。
3、详细明确的项目计划、以及项目执行过程中每个要点的质量保证是降低项目风险的 必要条件。
4、风险报告是项目团队以及领导了解项目风险的一个有效手段。风险报告的格式： 序号 风险简介 对项目的影响 解决方案或对策
5、团队管理 团队就是一组个体为实现共同的目标而相互依赖、一起工作的共同体。 团队工作顾名思 义就是团队成员为实现这个共同的目标而付出的共同努力， 项目团队的工作是否有效直接关 系到
项目的成败。 团队管理是个渐进的过程。世界上只有完美的团队，没有完美的个人。好的高效的团队 不是管理出来的，而是营造出来的。团队成员需要有大家可认同的团队文化，这需要大家共 同的努力。
1、营造良好的工作环境和氛围。
2、建设优秀或鲜明的团队文化。
3、保持高效的沟通。
6、项目会议 组织会议是项目管理者日常工作中一项非常重要的工作任务， 项目过程中很多重要的决 定都是在会议中做出的，也有很多由于不成功的会议而对项目本身造成了不好的影响。 首先看看不成功的会议常常表现为哪些形式：
1、会议氛围不好，参与者发言不踊跃；
2、会议讨论常常偏离主题；
3、会议没有取得预期的结果；
4、会议时间常常一拖再拖。这些不成功的会议最终的结果就是：既浪费了大家的宝贵时间又没有达到会议的目的， 很多人都对这样的会议都有抵触情绪， 对此也是深恶痛绝。 以下是组织会议时应该注意的问 题，也可看作组织会议的最佳实践。在列出最佳实践之前有三点我们必须要清楚：
1、会议是否会取得成功很大程度上取决于会议的组织者。只有组织得有力，会议才有 可能取得成功，这是会议成功的充分条件。
2、会议的组织者和参与者的想法通常是不一致的，有时候甚至会大相径庭。所以不要 希望会议的参与者和你一样，对会议有着如此的期待，对大多数参与者而言，在会议中他只 是一个发表想法的人，他不用对会议的成功承担责任。
3、以下十一条最佳实践是形式上的约定，具体的实施可以根据实际情况来做。组织会议的十一条最佳实践：
1、只有需要开会时才开会。有时候两三个人单独小范围沟通会更加有效。
2、提前发出会议议程，以便会议参与者知道他们来做什么。
3、请对人很重要，不要把非必要的人召来开会，当然也不要漏掉那些关键人物。在确 保必要人物都在的情况下一次会议参与者越少效果越好。
4、提前预约参与者的时间，以确保他们能按时到场。
5、会议的开场很重要。会议组织者要在开始前做好几件事情。通常我建议有几点要在 开场时说： A、再一次强调会议的目标，我们来做什么。 B、强调会议的主题与基调。比如：本次会议是一个需求确认会，而非需求讨论会， 主要是讨论做还是不做以及告知大家我们要做什么， 而不要把太多的精力放在讨论 如何做上面。 C、说明一下会议的规则。如要发言，请举手；不要有小圈子讨论；不要打断别人 的讲 话，等别人说完你再说等等。
6、会议过程中时刻注意引导和控制会议，以确保会议按照目
标进行。一次会议的氛围 是否良好，讨论是否充分，好的引导至关重要。比如多提一些开放式的问题。
7、会议记录很重要，把一些结论和有价值的内容记录下来，这些是本次会议的重要成 果之一。
8、会议要有结论。我们常在会议上听到有人说：\"大家讨论了这么半天，结论呢？\"。 没有结论的会议是没有意义的。
9、会议后别忘发会议纪要，以及一些 Action，什么人什么时候做什么。
10、会议后的 action 执行情况的反馈很重要。反馈是对会议参与者的尊重，同时也告知 了会议的效果。 否则会让大家感觉到这是一个可无可无的会议， 大家以后参与的积极性 也会降低。很多会议往往都不注意这一点。
11、按时结束的会议会受到所有人的欢迎。
7、版本控制 版本控制也是项目管理者的一个重要工作内容之一， 一个项目或产品的完成不可能是一 步到位的，在项目完成的后期可能会有多个不同的版本的发布（开发版本，测试版本，发布 版本等） 。需要做好版本的管理和控制。
8、项目总结 在项目完成后，总结整个完成项目的过程和经历，为下一次的项目启动提供参考经验， 完善不足，避免在类似的项目中出现可能存在的相同的错误发生。
第18篇：浅谈软件开发项目管理
浅谈软件开发项目管理
摘要：在软件项目开发的过程中，软件项目管理的成功与否是决定一个项目是否能够顺利高效率完成的重要保证。但是我国大部分的软件企业在进行项目管理时都存在着各种问题，从而使项目不能顺利有效地完成。文章探讨了在项目管理过程里出现的常见问题，并给出了相应的解决策略。
关键词：软件项目管理；项目经理；项目计划
软件行业在现在的众多行业里是一个极具挑战性和创造性的行业，体现了软件开发者的智慧和汗水，同时软件开发是一项复杂的系统工程。牵涉到许多方面的因素，在实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至会面临失败。如何总结、分析失败的原因。得出有益的教训，对于项目开发人员来说，是在今后的项目中取得成功的关键。
一、软件开发中实行项目管理的意义
项目管理就是在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求，实际上就是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，满足项目干系人的需求，其本质就是对时间、质量和成本的管理。随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，项目开发的管理日益受到重视。
二、目前在软件项目管理中存在的误区
现在大多数企业都认识到了在项目中进行管理的重要性，但是仍然有许多企业在实施项目管理的过程中存在着这样那样的误区，主要表现在：
1 项目经理不够专业。在软件企业中，缺乏专业的项目管理人员来实施项目管理及担任项目经理，通常被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，但是他们在管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
2 项目计划缺乏纲领性。项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑：阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。
3 缺乏有效的管理意识。部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成人员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
4 缺乏有效的沟通制度和机制。在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失：有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
5 风险管理意识淡泊。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
6 项目干系人的不确定性。在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求：或者是多个用户代表各说各话、昨是今非，但同时又要求项目尽早交付：项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
7 缺乏项目团队的合理分工。项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象；有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员只顾完成自己那部分任务，不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。
三、解决软件项目管理中存在的误区的有效策略
要想解决上面描述的误区，归根到底还是要从管理学的角度入手，即在软件项目的开发过程中加入过程管理的内容，这样我们可以在软件开发中对各个过程的质量加以控制，从而达到保证软件产品质量的目的。为了有效提高管理水平，我们应该努力做到：
1 项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。
2 计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
3 加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
4 制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识：采取多种沟通方式，提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如：除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
5 通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
6 项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
7 项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
实施有效的项目管理绝非易事，对于软件企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，同时，成熟有效的项目管理无疑将对企业起着至关重要的作用，项目管理的水平将是企业核心竞争力之一。
第19篇：高级软件开发工程师(质量系统)岗位职责
1.负责公司质量管理模块的开发工作。2.承担功能模块的系统设计、编码实现以及相关配套文档。3.负责领导一个开发工作组，承担任务分配、工作指导、代码审查、功能验证等工作。
第20篇：软件开发项目经理(项目管理软件方向)岗位职责
1.负责项目管理软件的全部开发管理工作。2.负责开发工作计划的制订、任务安排、工作检查和考核。3.负责项目管理软件相关的开发代码、配套文档的管理工作。4.负责开发队伍的建设和培养。
