中粮集团资金管理岗位职责（精选多篇）

推荐第1篇：中粮集团有限公司

中粮集团有限公司

目录

一、公司组织结构 ...................................................................................................................2

二、主要部门职能情况 ...........................................................................................................2

三、内部治理情况 ...................................................................................................................4

四、内控制度 ...........................................................................................................................7

一、公司组织结构

二、主要部门职能情况

1.董事会办公室

拟订、制订或修订董事会运作的规章制度；拟订董事会年度工作计划及经费方案，组织董事会及专门委员会会议；负责董事会及董事年度述职大会相关文件的起草及服务工作；起草需要由董事会出具的法律文件。

2.办公厅

承担集团行政办公与后勤保障工作，服务集团领导、集团内部客户与外部客户，支持集团战略与业务发展。

3.战略部

根据集团总体发展战略，提供包括公司战略、业务战略、投资战略、品牌战略等综合性战略解决方案，推动集团战略在各项业务和管理中的贯彻、执行。

4.财务部

集团财务部在集团财务管理框架下，履行控股公司财务管理职责,为集团战略提供积极地、正向的支持。

5.人力资源部

通过建立科学、完备的人力资源管理系统并协调运行，以满足集团在各发展阶段对人力资源的数量和素质的需求，实现集团人力资源的可持续发展，支撑集团的战略发展，成为集团的战略合作伙伴。

6.审计监察部

通过分析、评价和建议，帮助各一级经营单位／利润点有效履行职责，从集团层面起到审计监督的职责。

7.法律部

建立集团法律风险防范体系，合理评估集团法律风险环境，运用法律技术控制和降低集团运营的法律风险。制定、修改和完善公司章程和各项规章制度，完善公司法人治理结构，保证公司依法治企。在公司设立、改制、购并及联营合作等方面，运用法律技术，设计合理的交易方案、股权结构及公司组织机构，规避法律风险，实现公司投资效益最大化、企业效率最高化和公司结构最优化。

8.党群工作部

按照上级和集团党组要求，配合集团发展战略，开展党建思想政治工作、构建惩治和预防腐败体系，推进企业文化建设和民主管理，促进集团持续稳定和谐健康发展，为实现集团战略目标提供政治保证。

9.质量与安全管理部

贯彻落实国家质量与安全管理相关法律法规和有关要求；负责所辖范围内质量与安全监督检查、事故隐患整改落实工作；组织实施集团质量与安全应急管理体系建设；建立与完善质量与安全相关管理制度标准及支撑体系。

10.中粮营养健康研究院

代表集团行使科技管理职能，培养集团专业技术人才，打造开放式研发创新平台，通过系统研究解决中国人面临的主要健康问题和营养需求问题，从产品开发、技术开发、质量安全、应用基础研究等角度提升产品营养健康价值，创新开发营养健康好产品。

11.风险控制部

依照《中粮集团大宗商品市场风险管理办法》要求，对集团大宗商品期现货运营风险进行统一管控；整合集团相关商情渠道和资源，规划集团研发体系建设；管理集团境内外交易渠道，建立集团统一的境内外期货交易风控平台。

12.大宗商品研究部

在集团商情委员会的领导下，建立和完善中粮集团全球大宗商品研发体系，通过协调其有效运行，统筹集团主营大宗商品研究，推进商情信息整合及研发成果共享，从而服务于集团经营决策、业务开展及风险控制，支撑集团全产业链战略发展。

三、内部治理情况

公司已经形成了较为完善的法人治理结构，下设董事会、监事会、经营管理机构。决策层、监督层、管理层按照工作规则各司其职、各负其责。董事会处于决策的核心地位，监事会处于监督评价的核心地位；公司经营管理层负责公司的日常经营管理，是决策的执行者。董事会下设6S 管理委员会、投资审查委员会，确保对公司重大事项进行督导。公司总部作为国有资产授权经营机构，对国家承担国有资产的保值增值责任。

1、董事会

根据《中粮集团有限公司章程》的规定，中粮集团董事会是集团内部最高决策机构,负责维护国家出资人和集团的权益，对国资委负责，接受国资委的指导和监督，并向国资委报告工作。

公司董事会由七名董事组成，其中职工董事一名、内部董事两人、外部董事四人，除职工董事由职工代表大会选举产生外，其余董事均由国务院或国有资产

监督管理委员会委派。董事会行使以下职权：

（1）决定集团五年战略规划和关键的战略指标，报国资委审核、备案； （2）对集团实施有效的战略监控，准确把握集团发展方向与速度，防范投 资、财务、金融产品、知识产权、安全、质量、环保、法律以及稳定等方面的重大风险；

（3）批准集团年度预算方案并报国资委备案。集团年度预算方案的具体执行，授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；

（4）批准集团年度投融资计划，批准集团年度发行债券方案。集团年度投资计划报国资委备案。集团年度投融资、发行债券的具体执行，授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；年度投资计划外，投资总额占集团净资产5%（含）以上的单个项目由董事会审批。年度投资计划内项目实施及年度投资计划外投资总额占集团净资产5%以下、5000 万元人民币以上的单个投资项目，授权董事长办公会审批。集团投资审查委员会于董事会定期会议上将董事长办公会行使授权批准投资项目的情况向董事会报告。项目具体执行事宜参照《中粮集团有限公司投资管理指引》。 （5）批准集团国有产权转让管理办法。集团国有产权转让的具体执行，授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；

（6）批准集团对外捐赠、赞助管理办法。集团对外捐赠、赞助的具体执行，授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；

（7）审议集团的年度（半年度）财务报告，年度财务决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案；

（8）选聘、解聘集团高级管理人员（总裁、副总裁、总会计师和董事会秘书，下同）。按照中组部、国资委有关规定，履行聘任或解聘总裁手续。根据总裁提名，按有关规定聘任或解聘集团副总裁、总会计师。根据董事长提名，按有关规定聘任或解聘董事会秘书；

（9）听取总裁年度工作报告，听取董事会决议执行情况的报告； （10）对集团高级管理人员的经营业绩进行评价、考核并决定其薪酬； （11）按照国资委有关规定，批准集团‚重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用‛的管理办法。‚三重一大‛事项具体执行，授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；

（12）批准适应集团战略发展的薪酬管理体制，审议集团重大收入分配方案；

（13）审议集团重大会计政策和会计估计变更方案，批准集团内部审计报告，

批准聘用或者解聘负责集团财务会计报告审计业务的会计师事务所及其报酬；

（14）批准集团行使所投资企业股东权利所涉及事项的管理办法，包括派出董事、监事，对所投资企业的股权管理，投资、并购，融资，分红派息，分拆、注资、合并、私有化等工作的管理办法，具体执行授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；

（15）批准集团内部业务结构调整（包括非主业资产剥离、重组）方案，具体执行授权董事长办公会审批。董事会定期会议听取相关执行情况的报告；

（16）批准董事会年度工作报告；

（17）审议和修改公司章程，报国资委批准; （18）审议集团增加或减少注册资本的方案； （19）审议集团合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；

（20）督促和指导集团切实履行社会责任，定期听取集团年度社会责任报告；

（21）听取集团职工代表大会年度工作报告，维护职工的合法权益； （22）加强与监事会的联系，督导落实监事会要求纠正和改进的问题； （23）除上述职权外，行使法律、行政法规和公司章程规定的其他职权。 2．监事会

根据发行人公司章程，公司监事会由国务院国有资产监督管理委员会委派的代表和公司职工代表组成。根据国资委相关管理办法及文件，目前发行人及其他若干家央企集团公司共同由国资委监事会监管。发行人监事会人员不少于5 人，其中职工代表比例不低于三分之一，职工代表由公司职工民主选举产生。

监事会行使以下职权：

（1）检查公司财务和经营状况；

（2）对董事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督；

（3）当董事或高级管理人员的行为有损公司的利益时，要求董事或总经理予以纠正；

（4）监事会依照《公司法》和《国有企业监事会暂行条例》等有关规定履行监督职责。

3．经营管理机构

截至本募集说明书签署之日，公司设总经理一名，副总经理五名，总会计师、总经济师和总法律顾问各一名、董事会秘书一名。总经理、副总经理、总会计师等的任免事宜按国家有关规定执行。总经理对董事会负责，经同意，董事会可决定由董事成员兼任总经理。总经理行使以下职权：

（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；

（2）根据董事会的授权，决定经董事会批准的年度投融资计划和投融资总额内一定额度以下的具体投融资、资产处臵、对外捐赠或赞助事项；

（3）拟订公司以下方案：

a 经营战略及业务计划、投资方案； b 年度财务预算方案； c 建立风险管理体系的方案； d 改革、重组方案；

e 职工的工资水平和收入分配方案；

f 拟订公司内部基本管理原则、管理制度体系和内部管理机构设臵方 案，并负责制定实施公司具体规章制度；

g 一定金额以上投融资、资产处臵、对外捐赠和赞助方案。

（4）负责公司日常财务管理和资金调度，根据董事会决定的公司经营计划和投资方案，批准经常性项目费用和长期投资阶段性费用的支出；

（5）组织实施公司年度经营计划和投资方案； （6）提名聘任或解聘公司副总经理、总会计师；

（7）聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的管理人员，并对其进行评估和考核；

（8）法律、行政法规规定和董事会授予的其他职权。

四、内控制度

1．发行人内部控制体系 （1）6S 管理体系

2005 年，公司推行6S 管理体系。6S 管理体系作为公司的系统化管理模式，包括战略管理体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系等6 个子系统，涵盖战略制定与实施、过程监控与分析、业绩评价与考核等整个战略管理过程。通过各个子系统在不同层次上的交互作用，解决规划与执行、过程与结果、管人与管事、目标设定与风险控制等多重问题。6S 管理体系已经成为公司进行决策、控制、评价和调整的主要依据和手段。

战略管理体系：从2005年开始，各业务单元运用“战略制定十步法”，进行五年战略规划及年度经营计划的滚动制定。每年通过经理人年会、经营分析会和战略反思研讨会，及时应对形势变化和经营发展态势，推动管理水平和经营绩效的不断提高。

全面预算体系：各业务单元在发展战略规划的基础上，将其细化为经营计划，据此编制财务预算。

管理报告体系：各业务单元每月提交管理报告，包括财务、客户、流程、学习和成长方面的指标分析。

内部审计体系：从原来的日常财务收支、经理人离任审计转向多维度的战略综合审计，强调对风险的审计功能，监控业务战略的执行情况、经营指标与预算的完成情况以及管理数据的真实性。

业绩评价体系：评价指标用于对战略执行情况动态跟踪和驱动，进行战略反思和调整，同时，为业务单元管理团队360度考核评价提供依据。经理人考核体系：公司改变以往只注重考察经理人业绩的做法，把业绩考核与知识、能力、态度和个性的考核结合起来，综合成知识（K）、能力（A）、态度（A）、业绩（P）和个性（P）5个评价维度，并具体量化为20多个指标，构成了对公司经理人的KAAPP评价体系。在加强6S管理体系的同时，公司在转型过程中更加强调工作的系统化和精细化，引导各个部门尤其是业务单元在系统思考的前提下，更深入地去了解市场、合理布局、勤加调整。通过关注质量、成本、费用、保存、安全、物流、数量等整合的要件，构筑管理模式的坚实基础。

（2）安全、环保管理体系

发行人高度重视安全生产与环境保护工作，建立健全了安全及环保体系，为公司的健康和谐发展提供了保障。安全生产方面，公司建立了与发展战略相适应的安全管理体系，同时不断完善组织机构和规章制度，梳理安全管理流程，落实责任主体。集团办公室下设安全环保部，各业务单元设臵专门的机构和人员，完善安全环保工作的基础架构；建立全方位的安全生产事故应急预案体系，形成了包括总体应急预案、专项应急预案和基层岗位现场处臵方案在内的各类预案；在每年的经理人年会上，公司总部与各个层级部门签订安全生产责任书，建立“横向到边、纵向到底”的安全生产责任体系，将安全生产工作纳入业绩考核。通过规范化、制度化管理，创建安全生产管理长效机制。

环境保护、节能减排方面，公司在生产、加工、流通各个领域，通过增加环保资金、人力投入，改进技术和工艺流程，严格控制公司运营对环境的影响，提高资源利用效率，保护生态环境。

2．发行人的内控制度

根据适用法律法规的规定，公司制定了包括《中粮集团资金及风险管理办法》、《中粮集团本部资金管理办法》、《中粮集团投资管理指引》、《中粮集团外汇及利率风险管理操作指引》、《中粮集团期货业务（暂行）管理办法》等在内的多项基本管理与内控制度，对公司的资金使用、投资决策、外汇及利率风险、套期保值业务等重大事项进行决策和管理，有效防范风险。

为加强对下属子公司的管理，公司制定了一系列经营管理制度，用以规范下属子公司日常经营行为，有效控制风险。

（1）经营单位管理制度

公司为增强一体化经营程度，提高整体竞争力，根据专业化经营、扁平化管理的原则，将业务划分为11 个一级经营单位和蒙牛乳业，并在各一级经营单位内细分了专业化的业务单元，实行事业部制管理。发行人下属子公司由相应的一级经营单位进行专业化的归口管理，各一级经营单位根据发行人的整体发展思路，详细制定本经营单位的发展战略，统一协调经营单位内下属子公司的经营管理，有效提高了子公司管理的专业性，增强了发行人对下属子公司控制的有效性。

集团层面，公司要求关联交易遵循公平合理的原则，以市场公允价格定价，符合各参与子公司的整体利益，涉及上市公司的，按各交易所相关规则履行必要的程序并按要求披露。

（2）资金管理制度

为防范风险，规范操作，加强发行人及下属子公司的资金监督和管理，发挥发行人整体优势，提高资金使用效率，发行人的资金管理采取以集权管理为主、分权管理为辅的管理模式。发行人资金管理的原则为：统一制度、统一计划、分级管理和动态监控。

统一制度：发行人财务部统一制定公司资金及风险管理制度，并组织实施和监督，一级经营单位根据本办法，结合自身的具体情况，制订相应的管理办法及审批流程，报发行人财务部备案。

统一计划：按照发行人战略规划和各业务单元年度经营计划及全面预算，发行人财务部统一核定各业务单元和下属子公司的年度融资额度。各业务单元及下属子公司不得在发行人核定融资额度之外进行融资。

分级管理：发行人财务部负责资金集中管理、银行关系管理、各下属子公司融资额度核定、银行总体授信额度管理、发行人整体资产负债率监控及对发行人整体负债结构做出合理安排。各业务单元财务部负责制定本部门资金管理办法，监督下属子公司执行，并负责本部门及下属子公司资金的安全使用、额度内的融资安排、负债及或有负债的安全履行等。各子公司财务部，按照上述相关资金管理办法，制定本公司的资金管理操作流程。

动态监控：发行人财务部统一建立风险监控系统和融资监控系统，动态监控发行人及下属子公司的财务风险、融资状况。下属子公司及时登陆融资监控系统上报资金情况，上报情况作为对各子公司财务人员年度考核的依据。

（3）全面预算管理制度

发行人实行以业务战略为导向的全面预算管理制度，一级经营单位将业务战略细化以作为预算管理的依据，将全面预算指标具体分解到各下属子公司。

各一级经营单位将评价指标分解为阶段性的目标值和具体行动计划，同时通过经营预算与资本支出预算实现资源分配，最终汇总形成全面预算。战略目标和关键评价指标强调结果导向下的过程控制，结果指标和过程指标并重，组成指标体系。

各一级经营单位和下属各子公司根据战略执行过程中实际情况的变化，每隔半年调整一次预算指标，通过修订预计的目标值和具体行动计划，以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁，实现预算的动态管理。

（4）管理报告制度

为加强对各一级经营单位及下属子公司战略执行情况的监控，保证战略有效实施，促进财务及战略管理分析工作，并为管理决策提高支持，发行人实行了管理报告制度。管理报告以战略管理为分析基础，以保障业务战略落实为主要目的，其主要内容包括公司日常运营分析、竞争战略分析和外部环境分析等。业务单元为报告设计单位，综合分析下属子公司的经营管理情况，按月编制日常管理报告，并按照统一规定的报送时间提交发行人财务部。

（5）人事管理制度

为加强对下属子公司高级管理人员的监督与激励，发行人本部直接掌握着子公司高管人员的任免权力，并对子公司高管人员的职权进行了明确，禁止子公司越权进行决策。子公司高管人员向所属一级经营单位定期进行工作汇报，重大事项则采取实时汇报制度。发行人对子公司高管人员制定了有效的考核体系，根据子公司的经营情况，定期对子公司高管人员进行考核，并将考核结果与高管人员的薪酬挂钩。

（6）食品安全制度

发行人按照国际标准建立并实施食品安全管理体系，集团成立了食品安全领导小组，配备专职人员负责食品安全工作；从建章立制、规范管理、夯实基础入手，指导各单位建立和完善能够涵盖全产业链的食品安全管理制度、流程和操作规范。集团制定了《食品安全管理规定》、《食品安全事故综合预案》、《食品安全隐患排查治理指南》等制度。

公司提出了九个系统来确保食品健康安全：一是组织体系，通过组织体系建设，完善了从集团到中心，到单元的各级食品安全的部门设臵；二是完善了制度体系，将人治有机地落实到制度上，通过制度来进一步完善；第三是建立了风险评估体系，对集团的各个业务和环节进行评估；第四是建立了食品安全责任体系，集团每年都签订安全责任书，将食品安全作为责任之一列入每年的业绩合同和业绩考核之中；第五是宣传教育体系，把重视食品安全和管理的理念从集团到工厂，传递到每一个员工；第六是食品安全的检验检测体系，通过与第三方合作，检验检测体系也在进一步完善；第七是建立了应急管理体系，各单位根据预案对食品安全的突发事件进行处理；第八是绩效评估考核体系，通过这个体系来引导各经营单位和员工重视食品质量安全。公司还组织了有食品安全经验的专业人员为食品安全管理工作提供支持和指导服务。

发行人的食品安全管理工作向前延伸到种植养殖环节，向后延伸到粮油食品销售环节。发行人从源头控制、生产过程控制、检验检测、可追溯体系建设等重要方面严格保障食品安全。

在产业上游，发行人从源头开始控制，注重种植环节管理、供应商管理、新改扩项目管理以及新品研发的管理，打造原料端、生产端、运输端、流通端等环节的无缝衔接，保证从田间到餐桌每一个环节的质量安全。

在食品安全原辅料控制上，发行人不断加强原料来源地区农业环境质量调研与监测，不断加强对原辅料供应商的管理，建立食品安全风险评估制度，以降低食品原料风险；在生产过程控制上，推广应用‚危害分析与关键控制点（HACCP）技术，确定关键控制点与关键控制措施，扩大抽样检测的检测频次和样本数量，严把产品出厂关；在市场流通环节上，与分销商签订合同条款，保证产品在流通过程中的食品安全，按照相关法规设计产品标识，为消费者提供准确信息，确保正确安全使用；在可追溯体系建立上，通过票据、电子监管码、购销台帐等外部载体和饲料、添加剂等生产原料成分支持体系等内部载体，实现原料端、生产端、运输端、流动端、监管端等环节无缝衔接，不断完善食品产业链全程可追溯体系。

（7）金融衍生品业务管理制度

为规范公司期货套期保值业务，有效防范市场风险，确保经营稳定发展，公司制定了《中粮集团期货业务（暂行）管理办法》，从组织机构、授权、套期保值计划及业务程序、风险管理、报告、档案管理、保密、合规检查等方面对期货业务的开展进行规范。目前，公司积极着手进一步完善风险管控体系，通过科学的机构设臵，建立统一的监控平台和健全的监控制度，根据合理的业务流程，采取高效的风险控制措施，实现对交易业务的实时监控，最终建立公司统一监控、集中控制风险的业务模式，持续提升健全的经营治理结构、完善的财务结构以及风险管理能力。

（8）对外投资管理制度

发行人遵照国资委颁布的《中央企业投资监督管理暂行办法》及国家其他有关投资管理的规定，按照科学制定发展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资管理体制，客观评价项目，促进投资决策的规范化、科学化，实现持续健康增长的原则制定投资管理制度。

公司董事会为投资管理的最高决策机构，《中粮集团投资管理指引》规定范围内的投资项目必须经过集团董事会的批准。

公司对各板块的投资活动实行归口管理。各板块的投资项目提交投资审查委员会的审查后，上报公司董事会决策。

各板块在年初上报年度投资计划，公司董事会审批通过后，由公司投资管理部将年度投资计划统一汇总，上报国资委备案。

（9）对外担保制度

为了有效控制或有负债风险，发行人本部原则上不对下属企业提供担保或其他形式的保证。符合发行人战略发展方向，需要大力扶植的企业，经发行人高级管理层批准可提供担保。发行人本部提供担保的对象严格限定于下属全资公司及控股（参股）企业。未经发行人高级管理层批准，发行人下属各级企业无权独立对外提供担保。经营单位为下属企业提供担保，报发行人财务部核准后可以执行，但担保金额应控制在发行人核定的融资额度之内。在为下属企业提供担保时，发行人本部原则上只提供与所持股权比例相匹配的担保，超出部分要求其他股东提供反担保，反担保形式由发行人确定。特殊情况经发行人财务部审核，报发行人高级管理层批准后可提供担保。被担保人必须严格按照规定用途使用资金，每季度末向发行人提交贷款使用情况报告。

（10）关联交易制度

发行人就关联交易的管理与规范制定了相关制度。为规范内部交易，合法合规地发挥内部协同效应，发行人自身制定并要求下属公司制定规范的内部交易审批程序，明确审批机构，使内部交易公开、透明。审批内部交易时，在注重发挥内部协同效应的同时，注意控制内部交易带来的风险传递以及对公司稳健经营的影响。定价方面，公司要求关联交易遵循公平合理的原则，以市场公允价格定价，符合各参与子公司的整体利益。

发行人下属上市公司较多，按照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《上市公司治理准则》、《企业会计准则——关联方关系及其交易的披露》以及各交易所相关规则或指引要求，发行人下属上市子公司相应制定各自内部管理办法，关联交易均履行必要的程序并相应披露。

（11）突发风险事件应急预案制度

近年来，随着在银行间债券市场发行非金融企业债务融资工具的增加，发行人根据《公司法》、《银行间债券市场非金融企业债务融资工具管理办法》《银行间债券市场非金融企业债务融资工具突发事件应急管理工作指引》等相关法律、法规、自律规则的规定制定了相关预案。应急预案对公司内部突然发生可能严重影响债务融资工具本息偿付的紧急事件的处臵和媒体集中报导公司负面消息，影响公司债务融资工具偿债能力的紧急事件的处理做出了规定。建立了突发事件的预警和预防机制，对突发事件的预警和预防、预警信息来源于分析、预警信息报送作出了规定。突发风险事件应急响应过程中，发行人加强与债务融资工具主承销商及银行间市场交易商协会的沟通、联系，与主承销商及交易商协会形成处臵合力，防止因债务融资工具突发风险事件引发社会不稳定事件。

推荐第2篇：中粮集团企业文化

【企业背景】

中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。

中粮集团成立于1949年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食进出口业务。从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。1992年以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。1999年上半年开始，中粮对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。2005年以来，集团资产规模成倍增长，进入了高速发展的快速路。2009年，面对国内外新的市场环境和经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业”的新篇章。

中粮历史沿革：

1952年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司组建。1953年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。 1961年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。

1965年，更名为中国粮油食品进出口总公司。

1998年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。

2004年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。

2007年，更名为中粮集团有限公司。

中粮集团董事长宁高宁

1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987年加入华润(集团)有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品(集团)公司董事长。他是用金融资本整合产业资本的探索者。他不断引导公司中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。

【中粮文化体系的特点】

1、中粮集团的企业文化与时俱进，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化引导其健康发展；

2、以“忠良文化”为核心的文化体系要求中粮的经理人和员工做到又“忠”又“良”，即“高境界做人，专业化做事”，既体现了市场导向的制度化需求，也凸显了鲜明的人性化特征；

3、身为国有企业，党组织的影响渗透到中粮的各个角落。中粮充分利用党建这一特有的宝贵资源，把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业文

化的新理念，更贴近企业和员工，增强党建的活力和亲和力；企业文化依托党建成熟的工作体系和党工团丰富的组织资源，更快地落地生根。中粮集团党组把企业文化明确定位为不可或缺的管理手段，是中粮核心竞争力的重要组成部分；

4、运用“体验营销”的手段巩固和传播集团新文化。

【中粮集团的品牌文化】

中粮集团的品牌文化体系，包括精神、行为和物质三个层面的内容。

一、精神层面

主要体现为中粮的核心价值观体系，即集团统一的价值观，包括使命、愿景、战略、企业精神、品牌信仰等。

集团使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化。 其中，“奉献”体现“先天下之忧而忧”的境界；“营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务”是中粮需要奉献的具体内容，是各方对中粮的要求，是中粮必须要实践的经营任务；“实现价值最大化”体现了中粮运作的效率、目的性，也是中国社会主义市场经济对国有企业的必然要求；“员工价值最大化”使员工与企业的命运紧紧相连，通过企业的发展，使员工过上“体面的生活”，包括收入增长、良好的工作环境、个人的发展与自我价值的实现。

集团愿景：建立主营行业领导地位。这意味着中粮要在所进入的主营行业具有竞争力、影响力、控制力和市场占有率。中粮的每一个业务单元、每一项业务，通过寻求有效的商业模式不断成长，达到行业领导地位。

集团战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化。

集团企业精神：诚信，团队，专业，创新。

集团品牌理念--自然之源，重塑你我。自然是人类的源泉，自然资源是中粮生存和生长的根基。回归自然，回归到自然的环境、自然的成长、自然的能源、自然的再生之妙，中粮才会更具生命力和影响力。中粮尊重自然规律，善用自然的力量，致力于创造人与自然、人与人之间的和谐，以自然之源，重新塑造我们每一个人，塑造更美好的生活。

集团文化：诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善。

二、行为层面

行为层面的企业文化，是价值观在经理人和员工思维方式、行为模式上的表现，包括“五步组合论”、“6S管理体系”、“企业管理逻辑系统”、“行动学习法”、“高境界”、“团队工作法”、“战略思维”、“职业经理人”、“大中粮，无边界”等。

中粮集团在对经理人的管理上提出了“两高”的要求，“一高”即高境界，是宁高宁董事长给经理人提出的八点要求，给中粮经理人指明了方向和目标；“另一高”是对经理人的“高压线”，即经理人廉洁自律十四条，是对经理人的基本要求，是不可触碰的高压线。

中粮集团倡导“大中粮，无边界”，意指全体员工都是中粮人。过去由于计划经济体制，公司内部存在着两支队伍，一支是档案关系在公司的正式职工，另一支是市场化招聘的员工。2007年集团借《劳动合同法》出台之机，很好地推行了劳动合同改革，将两支队伍变成一支队伍，打破了原来国企按照档案而不按照劳动合同来管理员工的做法。无论档案在哪里，每名员工都与其所工作的独立法人实体签订劳动合同，劳动合同关系成为员工关系管理的根本依据。

中粮集团讲求 “感恩”、“欣赏”和“信仰”。

三、物质层面

物质层面的企业文化，即价值观外化为的各种具体形式，包括中粮视觉形象识别系统、办公环境与宣传物品、群体性活动、仪式和内部流行语等。

出色的内刊——《企业忠良》；

建立中粮集团企业大学---忠良书院，培养优秀人才，传播企业文化理念； 中粮司徽的设计，打上了时代的烙印，包含四种颜色，梦想蓝、喜悦橙、青春绿、承诺棕。橙色代表土地，蓝色代表天空和阳光，中间的绿色代表生命，也像一个”人”字，寓意着中粮能够成为人与自然和谐发展的纽带和桥梁，体现了”自然之源， 重塑你我”的理念；

新标识由扬特品牌识别咨询公司设计，为立体六角形，取自太阳耀光的形状。图标主体由天、地、生命三部分组成，充分表达了中粮“尊重自然规律，善用自然的力量，致力于创造人与自然、人与人之间的和谐，以自然之源，塑造自己，塑造生活，塑造人类社会”的品牌理念。

中粮司歌的名字叫《阳光》，由宁高宁董事长作词、高晓松作曲。这首歌是

中粮集团正在积极建设和推广“阳光下的企业文化”一个方面的反映。

【启示】

1、企业文化需要与时俱进，以市场为导向，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化，保持企业持久的竞争力，

引导自身健康

可持续发展；

2、国有企业可以充分发挥党组织的优势，把党的先进文化融入到企业自身文化之中；

3、企业品牌文化的创造要从精神、制度、物质各个层面着手，精神是基础，制度是约束力，物质是保障；

4、优秀的企业文化应具有人性化特征，充分考量来自不同人群的需求和价值观，最大限度协调好顾客，员工，管理层的关系；

5、企业文化不仅是外在的规范和准则，而是发自经理人和员工内心的一种“态度”。新的企业文化从诞生到被广泛接受认可是一个长期的过程，需要采取适当手段，推行一系列相关的制度和活动，巩固和传播集团新文化，使其深入人心；

6、企业文化作为企业形象的标志之一，应充分体现企业的社会责任感，展现企业积极向上负责任的一面，对树立企业在社会中的良好形象有重要意义。

中粮集团的品牌家族图谱，来看看这家世界500强企业阵线是多么庞大！

推荐第3篇：中粮集团发展战略

中粮集团的发展战略

摘 要：中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，目前下设中粮粮油、中国粮油、地产酒店、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品、中粮控股两家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配臵体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。

关键字：中粮集团 发展战略 协同多元化 集团化

一、中粮集团简介

中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。 中粮是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。而后，其延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。作为投资控股企业，中粮有效地利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。

二、中粮集团的发展战略

中粮从一个单一的进出口贸易商转型进入了多元化、实业化的发展阶段，并取得了相当大的成功，这和中粮集团的协同多元化发展战略是分不开的。

（一）多元化发展战略简介

所谓多元化，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。它是指企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。目前，有很多大型企业，尤其是跨国公司，都纷纷的实现了多元化的策略，以实现其企业的扩张和利润最大化的目的。

多元化经营战略有很多优点。首先，多元化经营的企业可以将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行。在这个企业或集团内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配臵资源，提高资源的利用效率。多元化经营还可实现企业内部资本市场的建立，并且将外部非确定性交易契约变成了内部合约，降低了企业的交易成本，提高了交易效率。其次，多元化经营可以有效地规避企业经营风险。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产

品或行业经营中，能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。 但是，多元化战略并不是完美无缺，它也存在很多缺点和误区。首先，如果一个企业过度地追求多元化的经营，不仅不能实现分散风险的目的，反而会自我扩大财务风险，增大企业资金筹措与配臵的压力。同时，在实行无关联的多元化经营过程当中，企业容易出现决策失误，不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。此外，过分追求多元化经营使企业的分支机构迅速增多，促使企业管理工作的难度大大增加，导致企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益会造成管理质量下降。

（二）中粮的协同多元化发展战略

从粮油食品贸易加工起步，中粮在这些年的发展过程当中，为了更好的开展自身业务，紧密关注国际经济形势，学习成功企业的发展经验，围绕于客户和社会需求以及潜在的发展机遇，决定建立多元化的发展模式。然而根据中粮集团现任董事长宁高宁的描述，这种多元化是一种“协同多元化”，即“集团有限相关多元化，业务单元专业化”。其有两方面的含义： 1.集团不搞过度多元化，多元化各行业之间要具备相关、协同性，要有逻辑关系，以便互相支持，形成合力

中粮从进出口贸易商转型进入实业化发展阶段以来，目前所从事的主要行业有：食品制造业、房地产业、酒店业、金融业、保险业、生物能源等，这些业务之间都是一种协同关系，如根据公司的战略定位及各业务之间的协同效应，对公司现有业务及集团相关业务进行评估和检讨，通过内部成长和外部扩张的方式获取长期成长动力，对公司内部进行资源整合，包括品牌、渠道、研发、生产、物流、采购以及组织架构等。

例如，在食用油方面，中粮已形成市场的主导，从自主福临门到控股鲁花，到开发高端的滋采，形成了系列化品牌，有效形成了品牌区隔。中粮收购新疆屯河，不仅使中粮集团进入了番茄酱加工和甜菜糖加工产业，实现优势互补，而且通过重组新疆屯河，中粮探索出了一条并购、整合产业的模式，为公司产业化经营做了十分有益的探索。在房产行业，中粮在收购深宝恒完成以后，把优质房地产开发业务注入深宝恒，并利用深宝恒现有土地资源，在宝安区以租赁厂房或其他合适形式，设立粮油食品、包装等产品的生产加工基地，把深宝恒发展成为集物流、仓储、贸易、采购、地产物业为一体的上市公司，搭建了中粮在地产业务的资本运作平台，中粮地产也因此树立了良好的品牌形象，提升了中粮地产业务的品牌价值，同时也为未来的地产业务发展打通了融资平台。此外，中粮重组中谷，加强了在农产品流通领域的优势；进军乙醇和生物能源，既利用了自身的优势，又有国家对能源战略的支持，其发展空间巨大；利用资本进入保险和地产，通过强大的资本实力来整合产业，多元化投资，专业化经营，产生了较好的协调效应；等等。

一系列的并购和重组都突出了中粮在资源方面的整合运作，有些是为了拓展产品线、有些是为了控制上游原材料、有些是为了进入成长性的行业，能够与企业的发展形成协同，形成具有协同效益的价值链和供应链整体。

2.集团明确自身定位，发展主营业务核心能力，保证各行业的专业性

首先，企业多元化战略必须以核心能力为依托，企业的相关多元化要围绕这

一核心能力开展。例如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心能力,成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20 多个市场领域,而且都取得了一定的市场地位。核心能力可以使企业以不变应万变，既保证了企业多元化经营上的稳定性，又可以通过调整其外部因素，增强企业经营的灵活性。此外,依托核心能力能有效降低多元化经营的风险，让企业能够在进行新产品新市场的开发过程中，把新老组织资源有机结合起来，产生一种抵御市场风险的协同能力,达到风险与收益的均衡。

在“寻找2006最具责任感企业”颁奖现场的“责任对话”论坛上，于旭波副总裁强调了中粮是一家以自然资源为基础的公司。综观中粮的业务范围，目前主要是三大主业：食品加工与制造；粮油、食品贸易，粮油糖期货及物流；保险、酒店、房地产开发经营，整个中粮已形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的发展格局。中粮集团正是以此为核心，开展各方面的业务，这不仅明确了企业的经济发展方向，更是明确了企业的社会奋斗目标：利用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于人类社会的繁荣。

其次，在商业史上，企业的发展战略选择有一个专业化—多元化浪潮—向专业化回归的过程。专业化的基本点是将企业集团的资源优势聚合于某一特定的产业或产品领域。资源的集合意味着企业集团在特定的市场上优势的集中，可将规模经济发挥得淋漓尽致，谋取特定市场的领导地位，而这种领导地位也能使风险系数大大降低。中粮集团就正在经历这一历程。

当宁高宁在2004年由华润集团“空降”到中粮集团时，他清楚地看到了当时中粮存在的弱点—行业竞争弱，业务发展不够稳定。他这样看这个企业所处的位臵，“国有企业、外贸企业、多元化企业以及转型企业，每一个都存在危险……” 。面对这一状况，他一直奉行通用电气公司前CEO韦尔奇的企业成长法则—“要么 2007 [2]《中粮集团创新商业模式 锻造“新国企”》邹陈东 李雁争.上海证券报.上海：新华通讯社，2007

[3] MBA智库百科 wiki.mbalib.com

[4] 凤凰网-财经-企业单位 finance.ifeng.com/company/data/detail

推荐第4篇：中粮集团部门职责a

中粮集团公司部门职责权限及职权关系

一、总裁办公室

直属上级：常务副总裁

下设职位：办公室主任、副主任、老子薪酬专员、信息管理员、行政秘书、信息终端主管、招聘与培训主管、质量管理主管、质量工程师、计量管理员

部门职能：配合各部门及子公司的权利工作 部门主要职责：

1. 负责做好企业人力资源管理工作，协助各子公司(事业部)做好人力资源各项工作。

2.负责企业各子公司（事业部），总部职能部门的统一指挥与协调，督导，掌握企业经营活动状况，找出管理隐患与漏洞，致力于推行企业制度化管理。

3.负责做好办公室日常管理工作 4．负责企业质量技术监督管理与服务

二、资产管理部 直属上级： 分管副总裁

下设职位 ：部长、部长助理、经营计划主管、经营考核主管、投资管理主管、财务分析主管、融资管理主管、会计、出纳

部门职能 ：保障产权（股权）完整、提高投资收益率和资金利用效率、降低财务风险 部门主要职责： 1.对集团资产实施产权(股权)管理，及时掌握资产的增减变化情况，保证集团资产及股权的完整和有效

2.负责集团公司资产管理委员会的筹建、召集和组织

3.负责组织集团总部资本运营方案、固定资产投资规划的制订和实施 4.对权属公司资本运营方案、固定资产投资规划进行审核，并监督实施

5.制定集团中长期投融资规划及招商引资工作 6.负责集团对外担保的审查论证

7.对权属公司投融资项目进行研究、审查、论证，为集团董事会决策提供支持

8.负责投融资项目过程的监督和投融资结果的考核 9.组织制订并实施集团总部财务政策、财务管理制度

10.对权属公司财务政策、财务管理制度进行审核，并监督实施 11.负责定期进行经济活动分析和各项专题调研分析 12.负责进行集团总部日常会计核算、合并报表编制等工作 13.负责审核各权属公司年度经营计划并编制集团年度经营计划 14.负责制定集团预算

15.对集团权属公司年度预算进行监控管理工作 16.负责对权属公司经营成果进行考核 17.完成领导交办的临时工作

三、行政管理部 直属上级： 分管副总裁

下设职位 ：部长、部长助理、总裁秘书、机要秘书、收发员、办公事务主管、车队队长、司机

部门职能： 协调部门工作，提供后勤支持 部门主要职责：

1.协调总部各部门、各权属公司行政工作

2.负责集团对外公共关系管理工作 3.负责集团公司各项接待活动 4.负责集团公司会务组织工作

5.负责集团大型活动的组织与服务工作

6.负责集团公司档案管理工作（人事档案除外） 7.负责集团公司证照、印章、介绍信的管理和使用工作 8.负责集团公司文秘工作，做好公文处理 9.协助集团领导确定工作日程和开展日常工作 10.负责集团公司信件收发

11.负责集团公司办公用品的采购、保管及领用

12.负责行政文件的收发、登记、传阅、督办、立卷等工作 13.负责集团公司行政管理相关制度的制订与完善，并组织实施 14.15.负责公司的安全保卫工作

15.负责对会议决议和公司领导交办工作的落实进行督办 16.负责集团公司车辆和车队管理 17.负责公司史志的编纂工作 18.完成领导交办的临时工作

四、战略发展部 直属上级 ：分管副总裁

下设职位 ：部长、部长助理、行业分析主管、战略规划主管、技术管理主管、品牌管理主管、信息化管理主管

部门职能：明确集团发展方向、促进集团持续协调发展 部门主要职责： 1.把握国家宏观经济政策，进行医药行业和相关行业的调查研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，发现主要发展机会与主要风险 2.分析集团的经营现状以及各业务单位在行业内的地位、优势与弱点, 寻找新业务发展机会，进行可行性研究工作 3.组织制订和修订集团中长期发展战略规划，定期提供战略分析研究报告，为各对外投资企业战略制订提供有效支持 4.收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平,为公司提高核心竞争力和管理、技术创新提供建设性意见 5.对权属公司制定发展战略提供必要支持，并对战略的科学性进行审核，确保权属公司发展规划与集团整体发展战略保持一致 6.协助集团投资项目的收集、立项、可行性论证、项目评估；协助项目谈判与实施，跟踪投资项目进展 7.参与集团各权属公司重大投资项目的前期策划工作，监督项目进展 8.负责制定集团品牌发展规划，组织进行品牌资产评估，负责集团的商标、企业标识与徽记的注册、维权和对外授权等相关事务工作 9.负责制定并执行品牌形象宣传计划，开展相关品牌形象宣传和广告工作；负责制定和修订品牌宣传规范，审核权属公司宣传方案的规范性，监督权属公司产品宣传计划的执行

10.负责集团技术战略管理，对集团重大研发项目进行论证和评估 11.制订、完善集团中长期IT规划，并组织实施 12.完成领导交办的临时工作

五、审计监察部 直属上级 ：总裁

下设职位： 部长、审计主管、监察事务主管、法律事务主管 部门职能 ：确保集团各项经济活动的合法性、合规性和真实性 部门主要职责：

1.负责对集团总部及权属公司进行年度审计监督 2.负责依照法定程序对集团总部及权属公司财务管理、重大投资等重要经济活动进行审计监督 3.负责适时开展经济责任审计、改制审计、离任审计等各种审计工作 4.负责对集团工作人员执行国家法律、法规、政策、公司有关规章制度的情况进行监控，并对违法违纪行为进行监督检察 5.负责资产流失案件的查处工作

6.参与起草、审核集团规章制度等规范性文件

7.审查权属公司内部控制制度的建立、健全和遵循情况 8.研究有关企业经营管理方面的法律、法规，参与重大经营决策活动的谈判，为集团董事会决策提供支持 9.拟订集团合同管理制度，监督合同的订立、变更、执行、终止全过程

10.负责集团总部的法律诉讼

11.协助集团权属公司法律诉讼事务的处理

12.负责集团公司审结案件和在审案件的调查和统计工作 13.处理集团公司的非诉讼法律事务，并出具法律意见 14.完成领导交办的临时任务

六、人力资源部 直属上级 ：分管副总裁

下设职位： 部长、招聘培训主管、员工考核主管、薪资福利主管、劳动人事主管、企业文化主管、外派人员管理主管 部门职能 ：确保人力资源满足集团发展的需要 部门主要职责：

1.制订集团公司人力资源规划和各项人力资源管理制度 2.负责集团公司组织机构设置，各部门定岗定编工作

3.负责集团总部人力资源管理制度实施，监督权属公司人力资源制度实施情况 4.负责集团总部人员招聘、选拔，职务调整和薪酬级别调整 施 5.制订集团总部薪酬制度，绩效考核制度、培训计划，并组织实6.负责集团总部员工的劳动关系、人员调配、奖惩、福利、考勤、社会保险等管理工作

作

9.负责集团公司人事统计报表及人事档案管理 10.组织执行外派董事、监事的选拔、任免工作

11.制订外派董事、监事的薪酬制度，绩效考核制度，并组织实施 12.审核权属公司经营班子的招聘任免事宜

13.审核权属公司总经理的薪酬制度、绩效考核制度，并监督实施 14.指导、监督权属公司人力资源管理工作 15.负责博士后流动站管理工作

16.负责集团公司培训中心、内部人才市场管理工作 17.负责集团公司企业文化建设工作 18.完成领导交办的临时工作 7.负责集团公司总部员工发展与职业生涯设计工作

8.负责专业技术人员的职称评定申报管理和专业职务的聘任工

七、经营协调部 直属上级 ：主管副总

下设职位： 部长、生产协调主管、质量管理主管、综合管理主管、安全环保主管

部门职能 ：优化集团资源分配、协调生产经营关系 部门主要职责：

1.审核、协调和汇总各权属公司的生产计划

2.负责协调权属公司关联交易，并对纠纷进行仲裁调解

3.负责组织集团ISO9000、GMP、GSP等认证工作，并对体系运行实施监督职能

4.负责对权属公司日常生产中出现的重大问题进行协调管理

5.监督和指导权属公司的安全、计量和设备管理工作，对集团内部权属公司纠纷进行协调和仲裁

6.监督和指导集团权属公司环保工作

7.负责集团公司工商统计分析、整理与上报工作 8.组织执行集团内管理体系改进与推广工作 9.负责集团公司管理创新工作对外申报与管理 10.完成领导交办的临时工作

推荐第5篇：中粮管理经验交流

中粮管理经验交流

世界500强企业的中粮集团非常注重管理理念和方法，他们以效率为先，视质量如生命，将企业文化建设至上，科学管理，人文关怀，勇立市场经济大潮而不败。走近中粮，我切身感到中粮集团管理的一些成功经验，很值得我们政府机关和部门借鉴使用，这对于加强机关队伍建设，技术先进的执政团队，提高机关效能建设，具有十分积极的意义和作用。

一、树立效率为先理念，努力实现行政效率的最大化

中粮集团认为效率是企业立于不败之地的原动力。集团宁高宁董事长经常谈到：在当今社会中企业间的竞争在日益加剧，这就要求现代企业不但要发展，而且要效率发展，发展速度要快于竞争对手，只有这样我们的企业才能生存下来，我们才能谈企业发展的问题。在中粮集团运行机制和运营模板中强调的就是以效率为先，依靠体制和机制创新，打造中粮集团的整体核心竞争力。

当前，在我市开展的机关效能提高年活动，其要义就是提高效率。经济实力不如发达地区，要加快发展，效率上绝对不能再有落差。只有通过自身努力，在效率上与发达地区实现“等高对接”，甚至比他们更高，才有资格谈“崛起”，才有资本图“跨越”。否则，实力的差距再加上效率的落差，就只有被边缘化。效率为先不是口号喊出来的，而是要依靠体制、机制创新，切实提高全体机关工作人员的工作效率。只要能够促进又快又好地发展，只要是法律上没有禁止的，什么体制机制好就用什么，怎么合适就怎么做，该管的要管到底，该放的要放到位，真正把打造成为中西部地区乃至全国办事效率最高的城市之一。提高效率，制度是保证，落实更是关键。市里出台的《市机关效能建设基本制度》及《关于加强机关效能建设的暂行规定》，都是很好的制度和规定，关键是要提高执行力，做到令行禁止、不打折扣，坚决杜绝嘴上喊着“效能”、行动没有效率，真正把用制度管权、管事、管人落到实处，确保件件公务有章法、项项事务有规矩，使机关工作走上紧张有序、高效运转的轨道。

二、视质量如生命，切实提高工作水平

中粮集团认为产品质量是企业生存和发展的基础，高质量是创品牌的核心。中粮集团团队一直视质量如生命，大力实施质量驱动战略，把成为一个高质量组织，干出高质量工作，生产高质量产品，实现产品“零缺陷”作为最高追求。宁高宁董事长指出，达不到质量要求，一切战略和措施的成本都是浪费，要提高质量就必须常学习，勤调研，善管理，能创新。

我想，机关工作人员中的工作质量服务水平反映素质，折射形象，事关全局，直接关系到市委市政府的对外形象，关系到老百姓对政府公权力的评估。勿庸置疑，工作质量和服务水平恰如企业的产品质量必须切实不断提高。今年是我市机关效能建设提高年，我想我们可以借鉴中粮集团提高产品质量的思路和方法，抓“效”先提“能”，打造务实高效的政务环境。

1、常学习。一切知识和本领的获得都离不开学习，这是个信息更替、知识更新、事物发展、形势变化

日新月异的时代，只有不断的了解新信息、汲取新知识，才能跟上时代的步伐，才符合快速发展的要求。

2、勤调研。没有调查研究就没有发言权，没有调研研究更没有决策权。调查研究是科学决策的重要基础和前提，要解决发展中的新问题，实现新突破，不能只靠坐在办公室里拍脑袋，也不可能从书本里找到现成的答案。

3、善管理。从管理学的角度来说，管理就是要解决“如何做”的问题，效能政府的建设说到底就是要用最低的管理成本产生最大的管理效益，当然，作为党的干部和公务人员，我们还要解决“为谁做”的问题，因此可以从管理的出发点和管理的操作面两个方面提高我们机关部门的管理效益。

4、能创新。人杰地灵，资源优势明显，但发展任重道远，没有一支能创新、敢闯敢试的机关干部队伍也难以推动全局全框架式地发展，这就需要有开创的思想和行动。“工欲善其事，必先利其器”。为人民服务，不仅仅是一句口号，必须掌握好实实在在的为人民服务的本领。

三、加强机关文化建设，打造昂扬向上的和谐团队

中粮集团认为：在技术领先的背后，正是管理的领先，而管理的提高又主要在企业文化建设上，这是时代的特征。随着科学技术的迅猛发展，市场呈现全球化倾向，竞争日趋激烈，企业员工的文化素质，生活水平，参与管理的能力需要不断提高，企业文化便越来越在企业的建设发展中显示出其显著的作用来。中粮集团十分注重企业文化建设，把以人为本，打造有激情有活力有执行力的团队作为中粮集团长期的一项战略任务。宁高宁董事长指出：没有企业文化建设，就谈不上企业核心竞争力。

同样，加强机关文化建设具有十分重大的意义。所谓机关文化，就是机关全体人员在工作中体现出来的精神风貌、价值观念、行为规范、制度规范的总和。先进机关文化是先进机关团队的润滑剂，是提高队伍素质的有效载体。机关文化建设，是以文化凝聚人心，以文化涵养素质，以文化推进工作，充分调动机关全体人员的积极性，对工作充满激情，进而把工作当作事业，将其融入到自己的生命中。对于中粮团队来说，激情是一种状态，是一种境界，更是一种精神。同样，对于机关工作人员来讲，激情是创新工作、追求卓越之活力所在，驱力所在。惟有激情，才更有效能。

机关作为一个团队，全体机关工作人员为着一个共同的目标而努力，为着一个共同的承诺来选择，更为着一个共同的任务而付出。一个机关团队要真正发挥出最大效能，关键在于充分调动全体人员的工作积极性，增强其使命感、责任感、自豪感，强化归属感，促使每一个工作人员都自觉地将其内在的潜力和创造力最大限度地发挥出来，形成对机关团队精神、团队价值的认同。因此，加强机关文化建设，最重要的是应坚持以人为本，尊重人、关心人、合理使用人，充分发挥每个人的主体作用，树立人人是人才、人人都可以成才的人才观，努力为其营造发挥才能的宽松环境和工作平台，减少遏制力，增强驱动力，帮助每个机关工作人员在实现个人价值的同时，实现社会价值，形成以特定文化氛围为背景的凝聚力和向心力。

推荐第6篇：中粮集团人力资源的分析

中粮集团人力资源的分析

看完这个案例，给我印象最深的是公司对人员的内部培养的重视。公司不仅重视大学生入职前的职业培训，同时重视对在职员工各方的能力提升的培养。公司将培训看做是员工发展的核动力，其实每位员工的发展都将推动公司的发展，即培训不仅是员工发展的核动力同时也是公司发展的核动力。

注重内部的培养是中粮集团人力资源管理的一大特点。中粮集团的招聘重点在校园招聘，这就决定了新找到的员工中绝大部分是没有工作经验的人，这就要求中粮集团在入职培训以及职业培训中加大人力与物力的投入，才能使刚加入的大学生更好更快的融入公司，为公司尽早、尽好的创造价值；中粮集团通过KAAPP评价体系来锤炼职业经纪人，这个系统不仅仅进行评价，同时将评价细化，可以使每个经纪人在评价后对自身有一个较深刻的认识，以便对每位经纪人做出不同的培养方式；中粮集团通过将培训作为一种工具方法引入组织和团队建设中来，使培训内容更加符合被培训人的需求。同时通过《企业忠良》以及“忠良书院”来进一步培养集团文化。中粮集团另外一个特点就是细节上的差异化标准，如在评价体系中充分考虑到了正职副职之间以及同级别不同类型的巨大区别，给予不同的评价标准，使得各个岗位的人的评价得以公平公正；再如在薪酬绩效方面采取了以岗定薪，按绩取酬，注重公平的原则，鼓励员工积极进取。

根据案例以及特点的分析，在我看来中粮集团人力资源部比较重视绩效管理、薪酬管理、培训与开发以及职业生涯规划管理。但同时比较忽视人力资源规划以及员工关系。在案例中中粮集团人力资源部并没有关于人力资源规划需求与供给的预测，也没有这方面的计划；同时中粮集团虽然重视员工的培养，但是并没有关于员工工作环境、生活方面的关注，例如员工家庭生活情况基本调查（有无贫困家庭等），员工心理辅导室等。

推荐第7篇：中粮集团有限公司人力资源管理

中粮总部通过“6S”管理体系，从业务战略、管理报告、全面预算、内部审计、业绩评价和经理人考核的角度实现对下属业务板块的协调、管理。

集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线。

人力资源部的组织机构设置为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部： 注重校园招聘，培养内部人才

集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。

集团总部集中招聘，提升员工素质水平

加强了对集团内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在集团施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。 宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢

3.1根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解集团，集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟团充满了期待与憧憬。比如， 2005年以来，中粮集团开始跟XX进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。

3.2集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。

3.3笔试重在综合素质，面试追求高效公平收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。笔试主要考察学生的个性特质、分析判断能力、逻辑思维能力、学习能力等综合素质和潜质。

3.

4笔试过后，大约会有五分之一的学生进入下一步的面试，面试着重考察学生的性格态度、外在形象、反应能力以及沟通能力等。面试小组成员为5～7人，面试时以用人部门为主，人力资源部门为辅。面试分为两部分：一部分是对综合能力进行考察；另一部分是专业知识考察。面试时用的方式是采取集体面试.3.

5KAAPP评价体系，锤炼职业经理人

集团下设九大业务板块，总部有8个职能部门，按照集团的战略指导思想,集团实行了“6S”管理，“6S”实际上是6个体系（System）的简称，即：业务战略体系、全面预算体系、财务管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。

3.6集团召开高层战略研讨会在北京举行，会议对中粮行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、经理人标准及评价、业务单元竞争战略以及企业使命和愿景进行了反思和研讨。其中，经理人的评价标准成为这次会议的一个讨论焦点。

3.7

KAAPP：全面的评价指标

集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”

K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验； 第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力； 第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作； 第一个P指个性 （Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对； 第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。 3.8集团确定了经理人评价框架后，对于知识（K）、能力（A）、态度（A）和个性（P）四个方面的评价，采取专家决策的方法。高层经理人首先采用德尔菲法对人力资源部提出的知识、能力、态度、个性四个维度共120个要素的指标库进行筛选，最终得到20个具体指标。 集团人力资源部首先对讨论出的指标进行了详细的定义，并对不同的要素采取了不同的评价方式。首先，对于知识要素的评测，一般管理人员采取考试、测验的方式，而对中高层经理人，则主要采取上级评价的方法。其次，对于能力和态度的10 个要素评价，主要采用360度评价，通过上级、平级、下级和自我对同一个指标进行评分，就会得到一个全面客观的分数。其中，上级、平级、下级权重分别为

5、

2、3。第三，对于个性评价中的6个指标，最初是采用心理测量的方式进行，后来又逐步跟他人评价相结合。 对于业绩（P）的评价，则来源于每年业绩考核结果，业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，主要有销售收入、经营利润、净资产收益率（ROE）、现金流等指标。

3.9 KAAPP体系采用量化的方式解释难以量化的问题，通过对知识、能力、态度、个性的分级描述，分权赋分，统一了大家对于各评价要素和标准的理解，减少了主观因素的影响。KAAPP评价报告通过关键事件和事例进行描述，使报告阅读者能够通过案例发现和了解被评价者的特点。 KAAPP体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度，不仅考虑业绩达成的结果，还着重考虑了达成业绩的过程和经理人发展的潜力。

4、科学的评价操作程序

4.1人力资源部进一步将评价标准细化，分别建立了不同级别的KAAPP评价标准，逐步将不同行业和不同类型的经理人评价标准分别进行了细化。在具体的评价环节当中，企业引入“分位”的概念，将每个要素、维度的得分都用“分位”表示出来，这样通过清晰表达被评价者在全体经理人中所处的位置，比较出各要素之间得分的差异，最终能够清楚地发现经理人的优势和不足。

4.2在实际运用360度评价时，企业发现有的被评价者没有平级或者下级，那么最早制定的上级、平级、下级所占权重就形同虚设，于是将其改变为全面的评价者权重分布矩阵，对参加各级评价人员的权重都进行了详细规定。

4.3 KAAPP 体系要想顺利实施就离不开信息化建设，经过与信息部门的通力合作，集团人力资源部开发出符合集团特色的信息化评价系统，不但便于评价数据的积累与分析，同时还提高了数据录入和分析的准确性，推动了经理人数据库的建立，极大地提升了工作效率。

5、评价与经理人职业发展紧密结合

5.1 KAAPP评价体系的实施，对于集团经理人队伍的晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。经理人任用时，需要综合考虑KAAPP五个方面，其中知识和个性是前提条件，只有这两个项目符合经理人的要求才能够纳入候选人范围。在年度评价中，业绩优秀，而且能力、态度优秀者才能够获得晋升；能力、态度优秀，而每年的业绩都没有出色表现者，企业会对其进行岗位调整；对于业绩优秀，而能力态度平平者，参考知识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业绩；对于业绩、能力和态度评价均相对较弱者，给予降级或淘汰。

5.2 为了进一步使经理人重视能力、态度的锻炼和培养，集团还将二者的评价结果跟年度奖金分配挂钩，年度奖金的发放根据业绩、能 1 力和态度评价的结果，权重为7：2：1。薪酬调整对于优秀员工、良好员工和一般员工的调整比例差距会很大。

5.3 “评价不是为了惩罚过错，而是为了追求完美。”KAAPP评价结果向被评价人反馈也是一项重要的工作内容。反馈谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员共同参加，这是直接上级向被评价者提出期望和建议的最好时机，也是每年经理人评价结束后一项重要的核心工作。评价反馈机制改变了原有经理人评价结果仅仅由人力资源部和部门集团领导掌握，而被评价者并不知道的缺憾，通过反馈渠道，经理人能够了解自己的不足，促进其自我改进和优化，这也将原有经理人的自我成长逐步转变为企业帮助经理人成长。 5.4 通过构建的KAAPP体系，集团能够全面系统地掌握经理人的状况，同时能够将晋升、激励、培训和职业生涯发展与之有机结合，充分发挥集团人力资源系统的核心关键作用。 6

让培训成为员工发展的核动力

6.1集团的培训体系一定要跟经理人评价体系相结合，虽然在业务发展方面各个业务单元相对独立，但围绕着“人才发展主线”，集团人力资源部要起到主导作用。

6.2培训，重在统一思想、融炼团队 集团的培训是将培训作为一种工具方法引入到组织和团队建设中来。培训师跟传统意义上老师的职责应该不一样，并不单纯是纯知识和专业技能的培训，而是要通过培训来促进组织的发展，促进团队的建设，启迪大家的思维，挖掘大家的潜力，最后达成共识，培训的过程也就成为统一思想、融炼团队的过程。

6.3董事长会亲自参加。培训现场非常活跃，大家分成小组进行研讨，不拘泥于形式，而注重培训效果。有了集团领导的有力支持，人力资源部建立培训体系的时候，更容易打通各个业务单元的沟通渠道。

6.4集团的培训既重培训结果，也重培训流程，培训之前人力资源部培训部会先进行课程体系的设计。首先要明确培训目的，清楚培训最终要达到一个什么样的效果，重点要解决哪些问题。集团各个业务单元和经营中心提出培训需求之后，由培训部跟业务单元一起设计完成培训日程和培训内容。对于初次参加培训的人员，首先会介绍一些关于研讨式学习的方法，比如“头脑风暴”、“六顶思考帽”、“解决问题的六步法”等。如果是跨业务单元的培训，还会首先安排一些拓展训练，使得大家在很短的时间内可以相互融合，在开展讨论的时候会有很强的团队意识，效果更好。 7《企业忠良》和“忠良书院”

7.1集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。

7.2集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心xx建立了具有深厚集团文化特色的校区。关于软件建设方面，第一步就是要建设适合集团经理人发展的课程体系、师资体系、评价体系和知识信息管理体系，这些体系的建立主要是围绕着员工的职业生涯和企业战略的发展要求来设立的。在不远的将来，集团各级经理人的培育和成长都要通过“忠良书院”进行，“忠良书院”将成为集团经理人的摇篮，成为集团思想的发源地。

8、薪酬绩效逐步与市场接轨 以岗定薪，按绩取酬，注重公平

8.1集团业务都处于竞争性领域，人才自然也面临激烈的市场竞争。逐步建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到能否吸引到人才，留住人才，关系到集团未来的可持续发展。集团总的薪酬体系架构所遵从的原则就是按照市场的游戏规则，以岗定薪、按绩取酬。尽管各个业务单元分属不同行业的企业所采用的方法有所差别，固定工资和浮动工资的比例有所不同，但整个薪酬体系设计要报集团总部审批，总部则会根据实际情况把握三个方面的平衡：一是外部平衡。按市场、行业特点建立薪酬体系，以便更好地招聘选拔人才；二是内部平衡。根据各个业务单元贡献大小来评定岗位的价值，对岗不对人。随着人员岗位调整，级别也要调整，以避免过去能上不能下，“背着级别跑”的现象；三是自我平衡。鼓励员工发挥积极性，每人每年的贡献不一样，评价也会各不相同。

8.2业绩评价纵横兼顾

集团除了以历史比较作为纵向标准外，还在横向上寻找参照坐标，开始对标行业内竞争对手的业绩数据。比如，如果中粮集团某个业务单元的增长率是30%，但是竞争对手或者所在行业内的平均增长率是50%，那么这个业务单元的业绩增长就是达不到集团要求的。 最终，集团的业绩评价体系采用了自身历史数据和行业内数据相结合，纵向评价与横向比较相结合的设计思路，做到了既关注自身发展状况，又进一步与市场接轨。

9、充满阳光的企业文化 阳光文化下的主人翁精神

9.1集团内部在积极倡导“诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善”的企业文化。在集团内工作，讲求的是“感恩”、“欣赏”、“信仰”。不会对环境总是抱怨不休 ”；“用欣赏的眼光看你的同事、你的客户、你家人的时候，会觉得他们特别美，甚至缺点都是美的，人会变得很大度。德鲁克的《旁观者》前言里写了一段非常深刻的话：当我把世界上形形色色的人都用一种欣赏的眼光来看的时候，世界变得非常美好。对同事，你要尽量用欣赏的眼光看他，把他放在最合适的位置上，发挥他的长处，让他去成长，这是我们组织成功中非常重要的一点”；“你要为善，你要助人，你要爱你的家庭，你要对这个社会做个好的公民。从我们来讲，要有为社会、为公司做贡献而不只是索取的思想”。

9.2 “集团人力资源管理”的特征就是保留大家都有“主人翁”的感觉，也就形成了员工普遍热爱企业、忠诚企业的组织文化。很多去国外留学的员工，即使是自费留学，学成回国后还是愿意继续在集团服务，类似这样的文化恰恰是外资企业所缺少的。

10.客户导向，追求完美

集团按照国际化企业的要求来建立资本运营机制，同时人力资源部也按照国际化企业的要求，进一步明确了自己的使命、愿景、战略和具体工作规范。人力资源管理目前更加注重流程：一是客户导向流程，要求HR在工作中要把员工当成客户来对待；二是内部工作导向流程，倡导工作过程的“透明、公开、阳光”。比如，经理人评价体系并不是为了惩罚过错，而是围绕着员工成长进行评价，评价的目的是为了让员工追求完美。

推荐第8篇：《论中粮集团组织结构》

论中粮集团组织结构

一、研究背景

集团企业组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用。有人曾这样说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了。结果往往变成：由于职责不清，管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，最终是公司效率低下，人员纷纷离开。

例如，福特汽车公司，是由美国亨利·福特一世在1905年创立，经过15年奋斗，成为世界上最大的企业之一，到20年代差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其它重要市场上占有领导地位，从利润中就积累了10亿美元。但是，到1927年，福特公司却衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。其后20年间几乎是亏损经营。1944 年，亨利·福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。亨利·福特一世失败的原因在于，他认为一个公司不论其规模多大，只需一个老板和一些助手，而不需要专业管理人员，他的助手只能照他的决定和命令行事，而不能象个经理那样行事。实际上，这是一个高度集权的组织结构形式，因而它不能适应福特公司这样一个庞大的组织。

因此，适当的公司组织结构可以使公司的各项业务活动更顺利地进行，可以减少矛盾与摩擦，避免不必要的无休止的协调，也才能提高公司的效率。

在大多数情况下，公司效益低并非由于没有一个正式的结构，而是由于采用了僵化的、不适合本公司的特点和其它客观要求的组织结构形式。不论是紊乱的还是不合理的组织结构，都会导致公司的低效益。

综上，对集团企业组织结构的研究就至关重要。

二、企业组织结构的内容

企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。 组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。

公司的组织结构就是公司各构成部分以及部分之间的相互关系。这就是说，公司组织结构首先是由各个部分构成的，各部分的划分是基于公司的目标之上，即把要完成的任务划分和安排成几个可以管理的部分。通常用来表述分析、划分和工作安排为几个可以管理的部分的这一过程称作“部门化”。其次，与公司组织结构关系密切的是所谓“管理的跨度”。亦就是公司总管所能管理部门的数量，及各部门负责人所能下辖的人员数量。第三，现在大多数公司所存在的各种各样的委员会。这就是公司组织结构的三项基本内容。

组织的内部结构可以解释和预测员工的行为。也就是说，除了个体和群体因素之外，员工所属组织的结构关系对员工的态度和行为具有重要影响。认为组织结构对员工行为和态度具有影响的根据是什么?很明显，组织结构有助于减少不确定性，明确工作内容，澄清员工所关心的问题，解决他们提出的\"我应该做什么?\"\"怎样做?\"\"我向谁汇报工作?\"\"如果我有问题，去找谁来帮我?\"这类问题，这就对员工的态度产生了影响，并激励他们提高工作绩效。

当然，组织结构在某种程度上也限制着员工的所作所作为。例如，如果组织的正规化、专门化程度很高，命令链很牢固，授权程度较低，控制跨度较窄，员工的自主性就较小，这种组织控制严格，员工行为的变化范围很小;相反，如果组织的专门化、正规化程度较低，控制跨度较宽，能给员工提供较大的活动自由，员工的活动内容相对也就丰富得多。策略、规模、技术、环境决定着组织的结构类型。为简洁起见，我们可把组织结构设计分为两种：机械模型和有机模型。组织结构对员工工作绩效和满意度的影响与员工的个人喜好有关。

最后一点，管理人员应该了解，像工作专门化、控制跨度、正规化、集权化的结构变量，是组织研究者能够测量的客观变量。我们在本章所提供的研究发现和结论实际上是这些研究者们工作的直接结果。但是，员工们往往不能客观地来测量这些结构特征。他们以一种不太科学的方式来看待自己周围的一切，然后形成他们自己隐含的组织结构模式。为得到在公司中工作的机会，自己必须接受多少人的面试?自己那个工作部分一共有多少人?公司有政策手册吗?如果有，每个人都容易得到一份吗?公司员工都严格按照手册要求办事吗?公司及其管理人员在新闻媒介中的形象如何?员工对于这些管理所得到的答案，结合他们自己的经历及同事的看法，会形成员工对组织结构的主观印象。当然，这种印象可能与组织的客观结构格格不人。

员工们对组织结构的隐含模式十分重要。人们行为反应的基础是他们的主观认识而不是客观现实。例如，有关研究证明，许多结构性变量和与之直接相关的绩效水平、工作满意度的关系并不一致，我们认为导致这种现象的部分原因是个体差异。但另一种导致这些不一致发现的原因可能是对客观特征的多样化的认识，或者说对同一客观事物，不同的人看法不一样。研究者通常关注组织结构的实际水平，但如果人们对同一要素的解释不同，结果就会大相径庭。因此，最根本的是要了解员工是如何认识他们的组织结构的。对于有效预测员工行为而言，这比组织结构的客观特征本身更有助于预测员工的行为。

三、公司组织结构的形式

设计组织结构的目的是为了更有效、合理地整合组织成员的力量形成组织合力,为实现组织的目标而协同努力。

企业组织结构类型主要有：直线制、职能制、直线-职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制等。

(一)直线制

直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。其结构如图1所示。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。



图1 直线制组织结构简图 (二)职能制

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。其结构形式如图2所示。

图2 职能制组织结构简图

职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。〖JP2〗但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

(三)直线－职能制

直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线－职能制组织结构图如图3所示。

图3 直线－职能制组织结构简图

直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。

(四)事业部制

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。

1.产品事业部（又称产品部门化）：

按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已 显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。其组织结构见图4。



图4 产品部门化结构简图

产品部门化的优点是：

有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

产品部门化的缺点是：

需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。

2.区域事业部制（又称区域部门化）

对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务，这种组织结构见图5。

图5 区域部门化（事业部）结构图

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部门化的优点是：

责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。

其缺点是：

随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。 总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。

事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。

事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。

(五)模拟分权制

这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。这种组织结构如图6所示。

图6 模拟分权制结构简图

有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的\"产品\"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。

模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。

(六)矩阵制

在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。如图7所示。

图7 矩阵制结构简图

矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为\"会战\"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

四、以中粮集团为研究对象 (一) 简介

中粮集团有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。中粮集团长期从事粮油食品进出口贸易，是中国最大的进出口企业之一。截至2003年，中粮集团进出口额累计1,468亿美元，其中，出口总额累计785亿美元，进口总额累计683亿美元。

1992年以来，伴随着中国市场经济的不断发展，中粮集团加快战略调整，大力实施实业化、国际化、集团化、多元化经营战略，有力地促进了公司由传统外贸代理企业向产业化经营的跨国企业转型，逐步发展成为一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团。目前，中粮集团已形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的发展格局。食用油脂、饮料、酒类、啤酒麦芽、面粉、巧克力、金属包装等业务在国内占有领先地位。中粮产品“福临门”食用油、“长城”葡萄酒、“金帝”巧克力、“梅林”罐头享誉大江南北，中粮投资的凯莱系列酒店也跻身世界酒店集团300强。此外，中粮还是可口可乐在中国的主要装瓶商。

(二) 重组、改制与上市

1999年上半年以来，中粮集团实施重组、改制、上市的发展战略。集团顺应经济全球化发展趋势，在公司内部建立全球视野的资源配置体系、管理架构和运行机制，积极参与国际经济合作与竞争，实现资本利润最大化。通过重组、改制，集团进一步强化核心业务和核心竞争力，同时组建了中粮粮油进出口公司(主营粮油糖政策性贸易业务)、“中粮国际”(香港上市公司，主营粮油食品生产加工业务)、“鹏利国际”(主营地产投资和酒店管理，2003年退市)、中粮发展有限公司(主营非上市业务)和“中粮金融”(主营人寿保险、保险经纪、期货等业务)5大经营中心。其中，“中粮国际”发展目标是成为中国和亚太地区最大的食品公司之一和境外投资者进入中国食品工业的主要渠道。

(三) 中粮集团组织架构图：

由中粮集团组织架构图不难看出中粮集团采用的组织结构模式是直线职能制。 直线职能制组织结构也叫生产区域制，或直线参谋制。直线职能型组织结构的主要特征是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。

这种组织结构形式把中粮集团的管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。

中粮集团实行直线职能制的优点是，既保证了集团企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用；分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。其缺点是，职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；另一方面也造成办事效率低。

(四) 对中粮集团组织架构方面存在的主要问题，进行优化的原则：

1.公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略，最大程度地优化资源配置和利用，引入和培训优秀的管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为整个公司的发展不断创造条件。

2.集团下属业务单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务发展方向需符合集团发展愿景。3.总部及业务经营单元之间权责划分明确。

4.总部必须有能力对核心活动(如品牌的创建及使用、海外业务发展、流通网络建立、项目投资管理等)进行协调和监控。5.总部机构需精干高效，并有灵活反应的能力。 6.管理流程清晰简洁，管理幅度适当。

7.最大程度避免行政管理行为及个人意志作用。

(五) 组织架构优化思路：

1.业务和组织构架调整服从集团整体战略。继续“集团有限相关多元化，业务单元专业化”原则，围绕主营业务逐步建立若干战略定位清晰、核心竞争力突出、自我发展能力强、具有行业领导地位的专业化经营单位。 2.遵循商业逻辑，归核化管理，强化主业。打破现有架构界限，按照商业逻辑，整合同类业务，进行统一归口管理，突出主营业务。

3.夯实专业化经营公司职能，按市场化标准进行实体化运作。强化专业化经营公司的战略、财务等功能，推动上市，促进体制、机制的根本改变。 4.从实际出发，稳步推进，持续优化。调整从目前业务和组织的现状出发，在考虑商业逻辑主线的前提下，注重操作的可行性和业务的稳定性，采取稳步推进、持续优化的原则。

5.以“从国有大型企业发展为国际一流公司，重塑以外贸为主导的商业模式，选择能力最强的环节，该舍弃的坚决舍弃”为目标，重新把中粮集团定调为“有限多元化企业”。将集团34个业务单元集中成为贸易、粮油等9大板块。集团仅负责总体战略、资源配置、人员任命等方面的决策，其余经营管理等具体工作均由业务主体自行决定。无论如何调整，多产业、大规模的特征都相当突出。

6.各业务品牌创建及使用上提出新的策略，比如“福临门”系列品牌使用全新VI，根据市场消费群体不同，中粮将把天然谷物调和油定为全国性产品，塑造“福临门”健康形象。集团旗下的“长城”葡萄酒、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶”茶叶等品牌都在各自的板块中形成了晕轮效应。

7.对于中粮集团土畜公司注资以后，由于土蓄公司自身业务复杂，分支机构之间沟通成本较高，业务重叠，最好采用矩阵式管理模式，这样有助于获得协同效应，实施有效监控。

中粮集团在经过组织架构优化后，加快了对现有资源的整合力度，理顺组织构架和管理关系，外延式增长与内涵式有机增长、发展速度与发展质量的都明显提高，强化了集团内部管理，较少了内部沟通成本，提高整体核心竞争力，使经营业绩产生明显提高。

五、影响管理者选择组织结构类型和组织方法的因素

权变理论的核心含义是：外部资源会影响组织获取资源的能力，因此不存在最佳的组织方式，管理者所选择的组织机构和控制系统取决于组织的外部环境特征，或者说根据组织外部环境特征相机抉择，以最大限度的获取资源。外部环境稳定时，机械性组织结构；快速变化时，有机型组织结构。

根据权变理论，管理者设计组织结构是为了适应对组织影响最大并且为组织带来极大不确定性的因素或者环境。因此，有四种重要因素决定着管理者选择的组织结构类型和组织方法：组织环境的性质、组织所采用的战略类型、组织运用的技术（尤其是信息技术）以及组织人力资源的特征。

1.组织环境：在外部环境变化越快，其中不确定性越大的情况下，管理者在获取稀缺资源过程中遇到的问题就越多，为了加快决策和沟通速度，更易于获取资源，管理者往往会做出有助于增强组织结构灵活性的组织选择。他们可进行分权，给予低层员工做出重要运营决策的权利—即一种有机化程度更高的结构。相反，如果外部环境比较稳定，资源很容易获取，不确定性程度也比较低，个人和职能部门之间不需要进行很多协调和沟通就能够获得资源，那么管理者通常会做出使组织结构更加稳定或者更加正式的组织选择。

2.战略：一旦管理者选择了一种战略，他们就必须选择正确的方法来实施所选择的战略。不同的战略往往要求运用不同的组织结构。如：差异化战略以提高消费者对组织所提供产品和服务的认知价值为目的，这种战略字啊柔性结构中往往更容易成功。这是因为在柔性结构中，管理者能够迅速地开发新的产品或者创新的产品，从而有利于实施差异化战略。相反，低成本战略以降低各个职能部门的成本为目的，通常在更规范的结构中最有效，因为这种结构赋予管理者更多的控制力，能够更严密地管理组织各个部门的支出和行动。

3.技术：技术是用来设计、生产和分销组织产品与服务的技能、知识、工具、机器、计算机和设备的结合体。通常，一个企业应用的技术越是复杂，对于管理者和员工来说，对技术进行严格控制或者有效调整就越困难。因此，技术越复杂，就越需要一种柔性结构。这样，才能提高管理者应对突发状况的能力，给予他们充分的自由来设计出解决问题的新方法。相反，技术越常规，就越适合规范的结构，因为任务很简单，生产产品和服务所需要的步骤也是事先设定好的。

4.人力资源：影响一个组织的结构选择的最后一个重要因素是组织所使用的人力资源的特征。组织拥有的劳动力技术含量越高，员工在群体或者团队中协同完成工作的机会越多，组织就越需要采用一种柔性的分权制结构。以分权和向员工授权为特征的柔性结构能够很好地适应高技能员工的需要。所以，当设计组织结构时，管理者必须特别注意劳动力和工作本身的特征。

六、企业集团发展趋势

企业是经济发展的重要主体，大企业集团是一个国家经济发展的脊梁。目前，国外企业集团发展趋势如何？怎样发展好我国的大企业集团？

近年来，国外企业集团发展呈现一些新趋势。一是网络化。传统的企业集团靠资本、人事等结合，而企业网络则是靠信息通信网络联合。目前，虽然标准的企业网络尚未形成，但具有企业网络特点的混合型企业集团和分散型企业联合体已经出现。这种企业集团和联合体中没有核心层，集团中的每个企业都是独立的经营实体，统辖集团的中枢是信息交流和协调系统。二是金融资本化。工商企业与金融企业的联合与融合日益加深。三是国际化进一步发展。跨国公司正将触角伸向可能达到的任何地方。四是联合化。企业集团是企业联合的最高形态，而随着竞争的加剧，企业集团之间开始了新的“强强联合”——在开发新产品和新技术、市场销售等方面进行联合。

我国的企业集团大多从计划经济条件下的大型国有企业发展而来，建立健全现代企业制度的任务尚未彻底完成，又面临着国际企业集团发展新趋势带来的挑战，亟须深化改革、加快发展。

进一步推动政企分开，使企业集团成为真正的市场竞争主体。我国不少企业集团质量不高、“集而不团”，其中的一个重要原因就是政企不分。在传统体制仍然产生影响的情况下，许多行政机构对企业发号施令，却不对决策后果负责。所有权的各项权能(使用权、处置权、收益权、高层经理人员任命权等)被不同部门分割，实际上架空了所有权。而每个部门行使的那部分所有者权能由于与其他权能割裂，变成了各个部门自己的权能，服从于本部门的发展目标和利益。

建立健全法人治理结构。公司制企业是现代企业制度的典型组织形态，而科学的治理结构是公司制企业的重要特征和优势所在。因为公司制企业可以使所有者、经营者和劳动者通过建立权力机构、决策机构、执行和管理机构、监督机构，形成各自独立、权责明确、相互协调和制衡的关系，实现决策体制和机制的科学化、民主化。国有大中型企业应按照产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的要求进行公司制改革，严格按照公司法的要求规范运作。

打破条块分割，促进企业集团跨地区、跨部门、跨所有制发展。企业集团跨地区发展，是在更大范围提高资源配置效率的客观要求，也是发展规模经济的必要条件。企业集团跨部门发展，是适应现代市场竞争向全方位竞争发展的要求，更是推动生产要素在部门间合理流动、变部门资源优势为企业集团优势的需要，有利于适应市场需求变化，实现多元化经营，形成综合化功能，获得综合经济效益。企业集团跨所有制发展，把多种所有制经济的优势聚集到企业集团中，有利于形成新的生产经营优势，有利于各种经济成分互补互促、共同发展。

理清发展思路，合理确定企业集团发展战略。首先，明确发展的方向和重点。坚持有所为、有所不为的原则，根据自身特点和市场变化，明确一个时期的发展方向和重点，并根据内外部条件的变化及时进行调整。其次，确立正确的发展目标。发展目标应切实可行，不能过高，也不宜过低；同时，注意把量的扩张与质的提高有机结合起来。第三，把握发展的关键因素。企业集团发展除了要有资本优势，还要有市场、技术和人才等优势。企业集团要想在经济全球化的大背景下寻求发展机会和生存空间，就应在发挥自身优势的同时研究制约自身发展的关键因素和条件，并采取相应的对策和措施来创造新优势。 七．当今经济形势分析

在全球经济危机阴霾不散的今天，了解当今中国的国内、国际形势，知晓影响企业发展和个人切身相关的各种经济因素，十分有必要。

影响中国国内、国际经济形势有影响的重要因素：利率、GDP、通货膨胀、汇率以及对外贸易等.

纵观众因素对我国经济发展可能产生较大影响因素主要表现在一下三个方面：

一是世界政治。经济格局的变化，我国在金融危机中表现使各国对我国刮目相看。国际地位提高的同时使我国成为必须承担国际责任的大国。虽然我们一直是以发展中国家自居，但可能不再有国家把我国当做发展中国家看待，而且增加了一些国家对我国的戒心。

二是国际竞争更加激烈。首先是市场竞争，我国经济恢复发展将使世界性的生产过剩更加严重，市场成为更加稀缺的资源，各国的贸易保护力度将不断扩大。其次是对资源的争夺，全世界经济的快速发展将悠闲地资源变得更加紧俏，并推动资源价格不断上涨和能源的发展。

三是维护可持续发展的力度加大。国际社会对低碳经济和减排的重视，将初始美国和我国等能源消费大国进行经济结构和能源结构的调整。国际经济形势的发展和变化对我国的外贸和国际投资陈升巨大的影响。在外贸方面我们必须回复金融危机之前所进行的出口产品结构调整的方针，立足于提高产品技术含量和附加值，而不是靠廉价的劳动力的低成本竞争。从我国看，我国将进入工业化和城镇化发展的中后期，经济社会发展的多方面将出现与过去不同的变化。

（1）投资的作用将下降。需要大量投资建设基础设施和基础产业，可建设的数量和投资增长速度将出现下降，对经济增长的促进作用相对减少。

（2）可持续发展的压力更加突出。国际舆论，人民改善生存质量的呼声要启用扭转环境状况恶化的态势，国内外资源的短缺逼迫我们转变经济增长的方式。可持续发展不能只是口号，必须有实质性的进展。“两高一资”的产业必须做出彻底的调整环保和新能源产业要抓住发展的机遇。 （3）对技术自主创新和装备制造业提出了更高的要求，我国要为真正的强国，必须改变技术相对落后和重要装备依赖别国的状况，国家的产业调整振兴规划已对此做出明确的要求。

（4）扭转收入分配不合理的要求更加迫切。广大人民群众的生活水平普遍低下与我国的经济发展水平和国际地位不相匹配，已成为影响社会和谐的重要因素，改变分配政策和调节居民收入迫在眉睫。

（5）劳动力的供给态势将发生转折。我国新生劳动力数量已经在下降，虽然整个社会的劳动力供大于求，但东部的发达地区和部分城市将出现劳动力短缺的问题，必须通过产业转换卷才能减少对经济发展和人民生活的影响。 国内经济社会形势的上述变化对我国发展提出了更高的要求我们必须不断提高经济增长的质量和效益，推动经济结构调整，深入改革开放，更加注重劳动民生。这对企业的发展也提出了更高的要求，作为集团企业更应该根据经济的发展和政策变化适时的对企业目标和结构做出相应的调整。

七、总结

因此，对于中粮集团的未来发展，“既不能把鸡蛋放在不同篮子里，但也要强调专业化的优势”，需要打造中粮资本以外的核心竞争能力，因为中粮作为国内粮油行业龙头企业，其行业竞争力并不强，业务发展也不够稳定。竞争手段较少，竞争重点主要局限于产能、布局上，而缺乏对供应链各环节管理、人才、产品、品牌、技术、资源等要素的完整整合，赢利模式、供应链竞争、公司治理与管理系统、企业文化模式等核心竞争力的缺失可能是中粮目前最大的隐痛。

随着进一步的放开市场和来自国外的竞争，中粮集团应该进一步打“组合拳”，培育自己的“芯”，进而在日益国际化的市场格局中不断健康成长。实施行业聚焦，产品聚焦，并不断创新，走“行业一体化”和“市场多元化”的道路；跨地域经营，合理集中与分散资源，提升与建立管控能力和系统，引导内部人力资源发展，追求稳定投资回报；规范化经营，集约化整合，系统化流程，规范化制度，确保优势竞争地位。

中粮的核心能力塑造既要内敛，即以企业战略定位为基础，以专业化发展为手段，从中粮现有的品牌、人才、市场网络等具有相对竞争优势的核心资源切入，带动企业知识库、创新机制、管理、文化、资源、技术、服务等其他核心资源整合，建立独立的研发系统、有效的管理平台、系统化的公司治理和管控体系、先进适用的企业文化，提高集团管理运作能力和创新吸收能力，发挥“沃尔玛”式效应。又要外展，即以核心竞争力为目标，通过市场手段来获得企业所需要的核心技术源或掌握核心技术源的人才；与具有互补优势的企业建立战略联盟或并购具有某种比较优势的企业和团体。中粮现在的并购整合和未来可能的国际化不过是外展的一种手段和过程。因此，在这个过程中，中粮要警惕外展时所带来的种种危机和巨大风险，只有当有了足够强大的整合能力、纠错能力和平衡能力，才能确保外展成功。

相信在不断地探索和改良后，中粮集团的发展会蒸蒸日上。

小组成员：陈丽君；周梦婷；张倩；吴爱民 参考文献：

作者:朱春华；杨宏玲 来源：企业组织结构类型及实证研究.管理观察 2009年21期

作者：王玲 来源：企业组织的探索与创新 2009年21期

作者：白玉柱 来源：企业集团组织结构优化途径研究 2009年11月

作者：未知 来源：互联网 2008-07-02 作者：王吉鹏 来源：中粮集团组织架构优化 2008-07-22 作者：李悦 来源：人民网—人民日报 2011年01月25日

推荐第9篇：中粮集团：在创新中崛起

“中粮的快速发展，主要在于坚持‘集团有限相关多元化、业务单元专业化’发展思路，实施战略转型，重塑商业模式，不断提升核心竞争力，探索出了一条‘新国企’发展道路。”

——中粮集团董事长宁高宁

中粮集团：在创新中崛起

源于自然 回归自然

2011年7月7日，美国《财富》杂志发布2011年度“世界500强”企业最新排名，中粮集团名列第365名。

至此，中粮集团已连续18年入围《财富》世界500强。 从一家单一的粮食进出口企业，到国内最大的粮食贸易商、最大的农产品及食品加工企业、最大的生物质能源生产企业、进军房地产开发„„近年来，中粮集团的发展成就引人瞩目。

中粮的根基在粮食，在农业的诞生，这是最古老、最自然、也是人类最基本的生存繁衍之途。它的起源是自然，是天地，它依靠最根本的自然、土壤、阳光、水和人类最直接的劳作。自然赋予了人类生存的条件，人也是自然中的一部分。同时，自然的资源也给了中粮作为一家企业的源源不断生存和生长的源泉，成了中粮立命的根基。

中粮，在基础的定位上应是一家自然资源的公司，这与大家常讲到的石油、煤炭、森林等是一样的，自然是其源泉。像人类社会其它的循环一样，农业、粮食这些最自然的元素在人类发展的旅途中经历了很长一段波折，因为非自然、机器的、化学的、虚拟的等人工化的东西的发展和诱惑，这些自然的东西变得不重要，而且被浪费、滥用，人们追求了过多的浮躁的繁荣，自然受到破坏，人们的身体也受到了破坏。随着社会的发展，人们开始认识到了——自然被过度消耗。从西方到东方，人们开始回归，回归到自然的环境、自然的成长、自然的能源、自然的再生之妙，如我们不断提到的生物能源，是典型的自然之输送、之转变，是源源不断的。中粮正是要借其来发展，来给自身带来动力。回归自然，使中粮这样本来就来源于自然的公司，变得更有活力。

用自然的力量来重新塑造一家企业、一个人，甚至一个社会。自然的力量是无穷尽的，自觉地遵守自然规律，尊重自然，也就重新塑造了你我。当然，自然源泉更可以在战略选择上重新塑造一个公司。

从中粮集团公司文化追求来看，在理念上、大的观点上、管理方法上，也同样依自然规律的要求来塑造，不刻意，不做作，尊重人。管理系统上更科学也是重塑的内容，其来源也是自然。

承先启后 创新中粮

中粮集团的历史可以追溯到1949年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年来一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。从粮油食品贸易加工起步，中粮围绕于客户和社会需求以及潜在的发展机遇，建立起相关多元化的发展模式，延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。

1987年底，中国外贸体制发生重大改革，各地粮油食品分公司同中粮总公司脱钩，中粮集团的经营环境发生了很大变化，公司成为独立经营的实体，逐步由管理型企业向经营型企业转变。原来的中粮集团控制着全国粮油出口的计划、销售等关键环节，其他各地粮油公司只是负责供货。与中粮总公司脱钩后，各地粮油食品分公司独立开展业务，与总公司形成了竞争关系。而总公司也不再具有原来的管理身份，其业务运营也都要按照市场机制进行。

1992年以来，中粮集团抓住机遇，加大实业投资，积极探索多种经营模式，推动公司由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型，并在多个重要的投资项目上获得了成功。1999年上半年开始，中粮集团在发展势头良好的情况下主动变革，对企业进行重组、改制并在香港整体上市，由此完善法人治理结构，集中财务管理，健全考核办法和分配机制，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革，多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。

2004年12月28日，原华润集团副董事长、总经理宁高宁从中粮集团老董事长周明臣手中接过了接力棒，出任中粮集团新董事长。

2005年4月，以“承先启后，创新中粮”为主题的“2005年中粮经理人年会”在北京举行，而过去中粮年会一直保持的说法是“中粮中层干部大会”，从“中层干部”到“经理人”的细微转变却折射出一个深层次的变化，中粮由此开始了“新国企”背景下整体战略和发展的大转型。

2005年起，中粮集团实施战略转型，创建了新的商业模式，瞄准国际行业标杆，明确提出了“奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化”的使命和“建立主营行业领导地位”的愿景，制定了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略，明确以创新的商业模式实现中粮有机成长。

中粮进一步清晰和完善了集团粮油食品贸易/物流、粮油初加工、品牌消费品等行业之间商业逻辑，形成了自己特有的商业模式。在这个商业模式中，农产品贸易是核心业务，要突破粮油食品的代理和自营进出口业务领域，向国内粮食贸易/物流各个环节延伸，打通国际、国内两个市场，对粮食贸易形成支持和互补。中粮建立国内粮食采购与分销渠道，其意义也在于使粮食贸易、粮食/食品加工的原料采购业务，共享这个渠道，降低成本，形成协同。

从2005年以来，无论是收购华润酒精大规模进入新型生物质能源领域，还是在国资委的支持下重组中谷集团高起点构建内外贸一体化的大粮食产业化体系；无论是花巨资收购新疆屯河化解农民兑付危机和维护边疆稳定，还是重组、分拆中粮国际，推动中粮控股在香港成功上市，并由此大手笔整合国内葡萄酒业、油脂和面粉加工业以打造强势民族产业，无一不体现了中粮集团参与全球竞争、产业报国的追求，体现了中粮做行业排头兵的志向。

自然之源 重塑你我

如今，中粮集团在“有限相关多元化、业务单元专业化”的战略定位下，业务覆盖粮油食品贸易及物流、农副食品加工业、食品制造业、生物化工业、酒与饮料制造业、房地产业、酒店与旅游业、零售业、金融业、包装业，用宁高宁的话说，“中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链。”中粮总部通过“6S”管理体系，从业务战略、管理报告、全面预算、内部审计、业绩评价和经理人考核的角度实现对下属业务板块的协调、管理。

中粮集团不仅持续提升健全的经营治理结构、完善的财务结构以及风险管理能力，而且始终将人才作为集团现在和未来最核心的资源，发现和培育人才得到了充分的重视。

中粮人力资源管理的定位也从最初的“计划经济下的组织人事管理”、“市场经济初期的人事管理”到现在的“新国企体制下的人力资源管理”。集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线，整合中粮集团人力资源管理逻辑和管理体系，致力于通过持续的人力资本投资，使人力资本迅速增值，并积极推动企业的发展。人力资源部的组织机构设置也由原来的干部人才部、薪酬激励部、培训部、劳动人事部，相应地转变为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部。

“自然之源，重塑你我”，是中粮的基本特征：中粮倡导尊重自然规律，善用自然的力量，来塑造自身，塑造生活，让人在与自然的和谐关系中生活得更美好，中粮的价值源泉正来自浩瀚时空和芸芸人类的呼应。中粮将“诚信、团队、专业、创新”界定为自己的企业精神，体现了社会价值、企业价值、员工价值三者的统一。诚信是中粮的品格，任何一种管理经营行为都以市场规则为指南，这是中粮的社会价值标准；团队是中粮在企业内部培育乐于沟通的开放型管理模式，人与人之间坦诚相待，追求阳光、透明的文化，这是中粮的组织价值基点；专业是要求员工本着追求卓越、精益求精的态度,把每一件事、每一项任务做到最好，体现员工的价值所在；创新则要求用心思考，打破陈规，常葆蓬勃朝气和活力,这是中粮创造未来价值的保障。

中粮集团重视培训，培训活动重在统一思想、融炼团队。中粮集团的培训不是传统意义上请老师讲课，学员在台下听，而是将培训作为一种工具方法引入到组织和团队建设中来。董事长宁高宁认为，培训师跟传统意义上老师的职责应该不一样，并不单纯是纯知识和专业技能的培训，而是要通过培训来促进组织的发展，促进团队的建设，启迪大家的思维，挖掘大家的潜力，最后达成共识，培训的过程也就成为统一思想、融炼团队的过程。现在中粮的很多培训课，宁高宁都会亲自参加。培训现场非常活跃，大家分成小组进行研讨，不拘泥于形式，而注重培训效果。有了集团领导的有力支持，人力资源部建立培训体系的时候，更容易打通各个业务单元的沟通渠道。

中粮集团的培训既重培训结果，也重培训流程，培训之前人力资源部培训部会先进行课程体系的设计。首先要明确培训目的，清楚培训最终要达到一个什么样的效果，重点要解决哪些问题。中粮集团各个业务单元和经营中心提出培训需求之后，由培训部跟业务单元一起设计完成培训日程和培训内容。对于初次参加培训的人员，首先会介绍一些关于研讨式学习的方法，比如“头脑风暴”、“六顶思考帽”、“解决问题的六步法”等。如果是跨业务单元的培训，还会首先安排一些拓展训练，使得大家在很短的时间内可以相互融合，在开展讨论的时候会有很强的团队意识，效果更好。

诚信专业 企业忠良

过去传统国企的文化特点之一就是人际关系复杂，但目前中粮集团内部在积极倡导“诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善”的企业文化。

在中粮集团内工作，讲求的是“感恩”、“欣赏”、“信仰”。中粮集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，中粮集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。董事长宁高宁对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟中粮发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。他在文章《高境界》中写道：“永远用感恩的心态看待你的周围，就不会特别地挑剔别人，也不会对环境总是抱怨不休”，“你要为善，你要助人，你要爱你的家庭，你要对这个社会做个好的公民。从我们来讲，要有为社会、为公司做贡献而不只是索取的思想”。

从1949年至今，中粮集团始终致力于为消费者提供更优雅的生活方式，更精致的生活品质，以及更广阔的生活空间。在作为中粮经理人摇篮和中粮思想发源地的“忠良书院”以及“阳光下的企业文化”中，我们已经看到了一个真正以人为本、积极向上的新国企。

推荐第10篇：中粮集团行动学习案例

中粮集团行动学习案例

发表时间：2013-03-28 01:27:38 0 条评论

讲述人：中粮集团人力资源部培训部总经理 李金鑫

中粮集团采取行动学习实际上跟中粮的战略转型有关。中粮集团内部将行动学习称之为“团队学习”，强调团队组织的学习。

过去中粮是一家外贸公司，业务完全垄断。上世纪90年代，中粮跟中国大多数国企一样，什么赚钱投资什么，整个公司的管理复杂而混乱。2005年，宁高宁加盟中粮集团后，开始将中粮集团向全产业链粮油食品企业转型。此前贸易企业最大的特点就是抓机会但没战略，宁高宁所做的就是要将一家机会型的贸易公司转型成为战略清晰的产业化经营公司。在实现了产业化经营后，更进一步地提出“全产业链”的发展战略，将业务再进一步整合，以此确定“全产业链”的核心竞争力。这是一个浩大的工程，不仅涉及业务调整，还有整个商业模式、组织架构、管控模式的调整，甚至人的思维方式、企业文化都将面临巨大的转变，要让这样的一艘巨型航母转身，难度巨大。

宁高宁是个有商业思想的人，他最大的优势在于思想引领，落实到方法就是把培训作为推动整个企业转型的最好切入点，以此形成中粮团队学习的大背景。宁高宁所强调的培训并不是传统意义上的培训，他将培训当成一种工作方法，意在培训团队的决策方法和团队建设的方法。

培训工作在统一逻辑结构和思维框架下，通过激发团队成员的智慧，转变心智模式来达成共识，意在解决团队发展的重大问题，提升团队能力，实现团队融合，塑造团队文化。实际上就是通过团队学习来推动企业的转型。(如图1)

团队学习是人类解决问题的一个基本逻辑。团队成员一起反思，分析问题产生的根源，制订解决方案和行动计划，然后实施，这一过程遵循的就是这个基本规律。基于这一逻辑，中粮培训采用“结构化会议”的方式，即将培训和会议结合在一起，分阶段进行。(如图2)

在热身阶段过后的导入阶段，导入的内容可谓多种多样，可以是理论理念、领导讲话、方法工具、经验教识等等。研讨阶段整个团队必须在一起，研讨是行动学习的催化剂，通过凝聚大家的智慧和共识来提升认识水平，领导则对研讨起催化作用。研讨中，大家需要根据现象找出组织需要解决的问题，准确认识问题，在经历改变思维模式、创新/收获的阶段后，要有一个反思整合，并且提交下一步的行动计划。

这一工作流程的实质还是从问题出发，集体研讨，制订解决方案，落实方案。结构化会议实际是研讨工作的过程。以训带会，既是一个工作的过程，也是一个解决问题的过程。中粮很多的培训、会议甚至于很多研究工作都采用这一结构。中粮在会议中还引入一些重要的行动学习的工具，比如头脑风暴、活动挂图法、团队列名法、鱼骨图、结构树、帕累托分析、系统思考等。参与者的角色也进行了划分：

●组长(催化师) 明确团队工作目标，保证全体参与、充分发表意见，引导研讨过程;

●纠偏员 纠正研讨会跑题，协助组长控制议程和方向，提醒使用工具;

●书记员 记录团队研讨的过程和成果;

●时间控制员 协助组长分配研讨时间;

●陈述人 如实向大会陈述集体研讨的结论及理由。

中粮集团规定，所有一把手都是所在单位的培训师，宁高宁也不例外。培训师就是催化师，中粮并没有建立一支专门的催化师队伍，而是首先培养一把手的培训技巧和催化技巧。在团队学习的基础上，中粮建立了一个领导力开发中心——忠良书院。这是一个有中粮文化特色的书院，建立书院的目的是试图在行动学习的基础上，让培训更有体系，更有理论指导。

中粮的团队学习直接服务于集团战略，让其在各级经理人中成为普遍的工作方法，成为一个管理工具(如图3)。

中粮行动学习最大的成果一是造就了氛围，二是开阔了视野，提升了能力，更专业一些的就是质疑反思、系统思考。团队参与的目的是为了避免领导的一言堂或者避免某个人或某个部门的利益主导整个组织的规划。

中粮的行动学习即使做不到专业深入，但至少可以做到普遍。从2005年至今，中粮所有转型关头的培训和工作方法，从愿景、战略、流程、领导力、管理语言、核心竞争力到品牌管理、渠道管理等，从最高层到工厂都是如此，非常彻底(如图4)。

中粮在提出全产业链整合之后，2010年开展了一个B2B业务的整合。中粮有很多B2B的业务条线，但问题在于各业务条线分散管理，往往面对同样的大客户。比如米、面、油三个不同的业务条线供应的都是同样的大客户，这种分散的格局无法形成中粮的协同优势。为了解决这个问题，中粮召开大客户领导的培训研讨会，将问题有针对性地分成六大模块。每个问题都从一般理论出发，从一般客户管理到大客户的管理分类，再到中粮对客户的管理方式、管理策略等等，最后形成整个中粮的大客户管理规划(如图5)。

第11篇：华粮集团整体并入中粮集团

华粮集团整体并入中粮集团

两大粮食央企战略重组

2013-3-29 6:35:37来源：《 人民日报 》（ 2013年03月29日 10 版）人民日报北京3月28日电（记者王珂）中粮集团有限公司和中国华粮物流集团公司今日在京召开重组大会，华粮集团将作为中粮集团的全资子公司，正式整体并入中粮集团。

国务院国资委副主任邵宁、中粮集团董事长宁高宁在会上表示，根据中央对深化国有企业改革的总体要求，中粮集团和华粮集团实施战略重组，将华粮集团整体并入中粮集团，有利于提升企业整体实力和经营效益的同时，更好地服务国家粮食宏观调控、维护国家粮食安全。两大粮食央企战略重组，还有利于构建新型农业经营体系，更好地服务“三农”，积极引导农业产业结构调整和优化，为农民提供优质便捷的农业综合服务，促进农民增收，推动农业现代化事业发展。据了解，华粮集团是国内最大的跨区域性粮食物流企业，是为了解决“北粮南运”瓶颈问题，实现粮食“四散化”（散装、散运、散储、散卸）运输的背景下成立的。发展至今，华粮集团已成为设施先进、布局完善的大型粮食物流企业。而中粮集团作为国内最大的粮油食品加工企业和市场化流通企业，在构建“全产业链”的过程中，形成了比较完善的产业布局，建立了覆盖国内主要产销区域的种植、仓储、物流、加工和品牌营销体系。

2011年，中粮主要粮食品种贸易规模达1800万吨、加工规模超过3000万吨，是东北玉米、水稻最大市场化经营主体，“北粮南运”最大市场主体。华粮拥有以世行项目为基础形成的散粮仓储物流体系，拥有746.8万吨粮食仓容、6个粮食中转专用港口及3400多辆散粮专用车皮，占国内散粮专用车的40%以上；拥有4艘粮食运输船舶、17万米铁路专用线，每小时中转发放能力达25300吨以及世界最大的粮食专用码头北良港。

据悉，重组后华粮集团的粮食收储、物流设施体系将纳入中粮集团的“全产业链”战略布局中，通过优势协同实现结构性的完善和提升。

第12篇：中粮

中粮产业链布局战略

中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强。中粮集团的战略经历了从以贸易为主到全产业链的艰难转型历程。以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮管理团队发起一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型，从过去的外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸，增强市场主导能力。

在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市，形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个板块业务构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型。中粮的竞争力也得到很大提高：与2004年相比，中粮2008年的总资产、营业收入增长1倍多，经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。

1.传统战略

（1）以贸易为主导的战略

1987年以前，中粮是典型的外贸类企业，靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。1992年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。1996年，中粮提出“四三三”经营格局——进出口贸易占40％，实业占30％，期货、金融及服务业占30％，实业成为公司经营格局的重要组成部分。中粮将其全部实业项目划分为粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产，工业食品加工，包装，仓储运输，酒店经营和物业开发八大系列。

至2004年，中粮福临门牌食用油，在国内市场的占有率名列同行业第二；长城干红、干白葡萄酒的销量，在中国葡萄酒行业中排名第二；“金帝”巧克力，在国内市场的占有率位居第三；中粮可口可乐有限公司，是可口可乐在中国大陆的第三家独立装瓶商。中粮在酒店、麦芽、面粉、金属包装等几个重要的投资项目上也获得了成功。

2004年12月，宁高宁从华润集团“空降”到中粮，成为中粮集团新的董事长。2004年底的中粮，传统外贸依然是比较主导的业务。

（2）传统战略的弊端

第一，发展战略思路相对简单，不系统

中粮集团提出了2000-2005年的发展战略：加快企业改革的步伐，调整组织结构、人才结构；扩大粮油食品主业规模，调整产品结构；加强科技开发、资本运营、品牌经营，提高企业核心能力；建立国内营销网络，实现国内外经营一体化；实现产业资本、贸易资本、金融资本、智力资本的结合；到2005年使中国粮油食品进出口（集团）有限公司进入世界300强。

从这些描述来看，中粮缺乏系统性的战略思维，没有构建有效的战略以及战略的实现路径，各职能战略缺乏内在的逻辑性，存在一定的盲目性。

第二，业务模式单一

随着国家进出口经营权的放开，原先拥有的垄断优势逐步丧失，中粮集团开始遇到战略困境。中国加入WTO后，中国的外贸管理体制进一步向WTO的原则靠拢，纯粹外贸公司不仅业务量会越来越小，而且竞争对手会越来越多。中粮公司近几年进出口业务方面的贡献越来越小，实业贡献越来越大。传统外贸企业赖以生存的条件发生了改变。

中粮倚重的贸易，存在的理由源自计划经济体制下的进出口许可与配额，一旦理由消失，就必然对中粮集团形成致命性的威胁。

中粮集团单一的贸易业务模式，使得集团利润来源也比较单一，对集团的风险性非常大。

2．中粮全产业链战略

“环境决定战略”。中粮集团进入新世纪后，面临的外部环境发生了巨大的改变，无论是国际的还是国内的，这就要求中粮集团“谋定而后动”，需要在使命愿景、发展战略、业务战略等方面进行根本性的改变，实现由单纯的贸易型企业向全产业链模式的转变，以规模经济、协同效应和产业地位实现价值最大化。

（1）中粮集团的使命愿景

2004年初，董事长宁高宁从华润集团空降到中粮集团后，就提出“中粮必须回答中粮是什么样的企业”，这是任何一个企业必须思考的战略核心命题。

中粮集团的产品主要是粮食贸易、农产品加工、食品制造、生物质能源生产、地产等，也就是为广大的消费者提供吃的和住的。因此，无论从中粮未来发展空间看、自身定位，还是今天的发展基础，还是从国家宏观需要来看，中粮作为央企，最需要发挥作用的地方就是食品安全，包括食品总量和质量安全。

由此，中粮集团的使命非常清楚了。中粮必须作为粮油食品企业存在，必须致力于提供丰富的食品及解决消费者和政府都担心的食品安全问题。这就意味着中粮打造一个强大的粮油食品产业体系，从大宗的粮油贸易到食品加工、销售，中粮必须打通产业链的各个环节，为消费者提供丰富的食品之源。

（2）发展战略

中粮集团总体战略为：成为以粮油食品贸易加工为主的、多业务的投资控股企业，主业集中在粮食贸易、加工，食品加工、销售，土畜产，地产，酒店及金融服务业；通过充分发挥粮食贸易主渠道及中国食品主要供应商的地位，满足客户对粮食、食品日益高品质的需求；建立国内外贯通的粮食贸易、分销、物流、加工体系，建立品牌食品的研发、生产、物流、分销体系，由此建立真正国际的大粮食、大食品加工及贸易商的地位。

2005年4月，中粮集团经过广泛的深入思考，确立了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展思路：中粮的第一要务是发展好主营业务，不搞过度多元化，新进任何行业都将慎之又慎；行业之间要具备相关和协同性；每一个业务单元要形成自身的发展目标和行业竞争战略，业务单元之下不能再有多元化的业务组合；要把资源配置到有发展前景的业务单元，并通过不断调整业务组合增强集团整体竞争力。

（3）业务战略

中粮集团的主要业务板块：

其一，粮油业务

公司通过整合中粮粮油、中国粮油、中国食品三大粮油食品业务群，形成了粮食“大通道”经营理念下的上、中、下三游产业结构，发挥国有粮油企业的主渠道作用。

中粮粮油业务板块定位于粮食贸易和物流环节，整合了原中谷粮油集团公司的粮油内贸业务，划入原属其它业务板块的饲料业务进行集中经营管理，同时将原中谷粮油集团公司的油脂加工、粮油科技和房地产业务剥离至相关业务板块。中粮粮油是集粮食采购、储运、销售、内外贸于一体的综合贸易运营商，为客户提供粮食原料采购、仓储物流和套期保值服务。业务种类包括小麦、玉米、稻谷等主粮贸易、油脂油料贸易、杂粮杂豆和食品原料贸易、饲料原料贸易与加工、粮油收储业务、粮油物流业务、粮油期货业务等。

中国粮油是公司主营粮油加工的业务板块，是中国领先的农产品加工商和供应商，为全球客户提供食品原料解决方案及生物能源和绿色化工产品。中国粮油的主业集中于粮油价值链的加工环节，辅以相关的贸易业务，包括油脂加工、非粮生物质能源、大米贸易及加工、麦芽加工、小麦加工以及期货业务。中粮的大米业务将由单一的对外贸易拓展为“种植-收储-加工-贸易-品牌-分销”一体化产业链模式。

中国食品是公司主营品牌食品饮料的业务板块，致力于打造从田间到餐桌的全产业链食品企业，进行可追溯的食品安全控制，为客户奉献营养、健康的优质食品。业务范围包括酒类、糖果、小包装食用油、厨房调味品及饮料等。

其二，中粮地产

中粮地产围绕住宅地产领域，以提供高档住宅为定位，辅以中高档住宅和其他功能混合的都市综合体，通过合理的业务组合实现均衡发展。

其三，中国土畜

中国土畜经营业务包括茶叶、木材、羊绒、香精香料、船务等产业。中国土畜下设中茶公司、木材部、雪莲羊绒公司、利海船务公司、香精香料公司和中国山货等业务单元。中茶公司是集茶叶种植、加工、销售、科研于一体，在福建、浙江、云南、湖南等中国茶叶原产地建有多家生产企业和原料基地，茶叶销售位居国内市场第一，是中国茶叶行业规模最大的企业。中茶公司以“中茶”、“猴王”、“海堤”、“蝴蝶”等品牌经营普洱茶、绿茶、红茶等多类茶叶品种，并从事可可与咖啡豆的贸易、加工业务。

其四，中粮屯河

2005年6月，中粮全面重组新疆屯河投资股份有限公司，改称中粮新疆屯河股份有限公司。经过近年来的改造与整合，中粮屯河公司建立了以非粮农产品加工为主业的，涵盖种子研发、种植、原料收购、加工、物流及产品销售等环节的完整产业链，市场竞争力得到显着提高。2009年9月25日，公司全称由原名“中粮新疆屯河股份有限公司”变更为“中粮屯河股份有限公司”。中粮屯河公司主营番茄加工及贸易、制糖及贸易、林果加工及贸易三大业务。中粮屯河公司是世界第

二、亚洲最大的番茄加工企业。

其五，中粮包装

中粮包装控股有限公司，是综合性消费品金属包装领域的龙头企业，是中国最大的金属包装集团。公司拥有十家全资子公司和一家绝对控股公司，拥有全国布局近二十多间工厂。公司定位于中高端的消费品客户群，拥有三片饮料罐、食品罐、气雾罐、金属盖、印铁、钢桶和塑胶等七大类主要包装产品，主要应用于食品、饮料、日化等消费品包装，深度覆盖茶饮料、碳酸饮料、果蔬饮料、啤酒、乳制品、日化等消费品包装市场，在多个细分市场领域均排名第一位。

其六，中粮肉食

中粮肉食投资有限公司控股企业6家，包括集种猪培育、饲料加工、商品猪饲养、肉食品加工及配送于一体的武汉中粮肉食品有限公司、中粮肉食(天津)有限公司、中粮肉食(江苏)有限公司；从事肉鸡饲养、屠宰加工、禽肉销售的潍坊中粮禽业发展有限公司；从事鸡肉熟制品及方便速冻食品加工的潍坊中粮富瑞食品有限公司。

其七，金融业务

金融事业部主要通过建立金融混业平台，有效分散金融风险，发挥协同效应，推动产融结合，探索农业产业金融新模式。金融事业部以中粮信托投资有限公司为金融股权投资平台、业务跨区经营平台和金融产品创新平台，以中英人寿保险有限公司、中怡保险经纪有限公司、大庆市商业银行为金融产品销售平台。

由此，中粮集团以消费者和客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖和肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成整体竞争力，为消费者提供安全放心、营养健康的食品，实现企业可持续发展。凭借纵向打通、横向协同的整体优势，中粮集团可以控制从田间到餐桌的各关键环节和终端出口，统领农业、食品产业链上的相关环节和企业，同时通过收购兼并推动行业整合，提高全行业的整体效率和资源利用率。

（4）资本运营战略

中粮集团根据总体发展战略，通过资本运营的方式，不断进行业务重组和资产整合，优化产业结构。至今拥有4家香港上市公司和3家内地上市公司，即中国食品（HK0506）、中粮控股（HK0606）、蒙牛乳业（HK2319）、中粮包装（HK0906）、中粮屯河（600737）、中粮地产（000031）和丰原生化（000930）。

2004年中粮集团并购中国土畜公司，并对其大力进行业务重组和资产整合，调整产业结构和商业模式。2005年6月，中粮全面重组新疆屯河投资股份有限公司，改称中粮新疆屯河股份有限公司。经过近年来的改造与整合，中粮屯河公司建立了以非粮农产品加工为主业的，涵盖种子研发、种植、原料收购、加工、物流及产品销售等环节的完整产业链，市场竞争力得到显着提高。

2009年，全面接手五谷道场公司，进入到方便面行业。2009年，中粮集团联合厚朴基金，投资61亿港元收购蒙牛公司20%的股权，成为蒙牛集团的第一大股东。同年12月，宣布已与全球最大的垂直一体化猪肉加工集团SmithfieldFoods以及欧洲最大的跨国食品集团之一ArtalGroup正式签署收购协议，以1.94亿人民币收购后两者在华合资企业万威客食品有限公司100%股权，并将其纳入中粮集团肉食产业链发展计划中。

按照中粮集团的战略，未来中粮地产主攻住宅和工业地产，中粮集团地产业务重点将转向商业地产和旅游地产，而中粮置业主攻商业地产。而目前，中粮集团内部正在考虑将中粮的住宅业务和商业地产业务再度合并。

从近些年，中粮集团积极根据集团战略的要求，采取了大量的资本运营活动，积极向食品产业上下游延伸，构筑全产业链，实现一体化。

3.模式转型之痛

任何一个企业要实现模式的成功转变，都存在一定的阵痛，中粮集团也不会例外。全产业链战略对集团提出了非常高的要求，要求集团在企业文化、产业协同、管控能力等方面实现转变。

（1）文化转型之痛

中粮集团通过资本运营的方式，采取了大量的兼并收购活动。近几年，中粮并购了中粮屯河、蒙牛集团，接收中谷集团等。这些并购企业与中粮集团原有文化存在较大的差异，如屯河公司系原德隆集团下属企业，蒙牛集团是一家民营企业，国有企业的文化与民营企业的文化天然不同，也决定了中粮集团在文化整合的道路上充满了荆棘。中粮集团要形成统一的文化，需要做好“长征”的准备，打一场艰苦之战。

目前，中粮集团正在推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门，设计了统一的VI系统，提出了“自然之源、重塑你我”的理念，在所有的粮油中都打上“中粮”的标志。但是仍然存在非常大的难度，原先存在大量的子品牌，如“长城”葡萄酒，“大悦城”综合商业体，“福临门”食用油，“香雪”品牌的小麦、面粉、面制品，“中茶”茶叶，“雪莲”羊绒，“金帝”巧克力，“屯河”番茄制品，“家佳康”肉制品等，现在需要以“中粮”品牌一以贯之，存在认知角色混乱的问题，以及是否被消费者接受的问题。从另外一个层面看，如果其中的一个子品牌出现了问题，将会波及到“中粮”品牌，使其受损。

（2）产业协同之痛

中粮集团的全产业链模式，从理论的角度看，实际上是纵向一体化，参与或控制整个产业链。全产业链要求在不同的产业链条之间相互协同、资源共享，共同提升。比如益海嘉里的大米产业就直接利用了它非常成熟的油脂品牌和渠道。但是为了更好更快的适应市场形势，还需要强化产业之间的内部协同，如种植业与加工业的协同，内部交易价格及相应条款等的确立等。从产业链条来看，需要构筑良好的产业协同的链条，不能掉“链子”，否则难以形成良性循环。中粮集团各个业务都是分立的实体公司，有不同的利益追求，协同的难度非常高。中粮集团成立了自己的财务公司，有自己的金融事业部，他们如何为实体产业提供协同。

对于中粮而言，多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，不能此强彼弱、分化明显，需要在从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节融合并均衡发展，再通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成强大的整体竞争力。否则，各业务链条之间的协同作用只会是“雷声大雨点小”，甚至形成“孤岛效应”，损耗资源。战线过长，既是中粮的一个优势，也是劣势。

（3）管控之难

全产业链战略对集团管控也提出了新的要求，要求集团能够在统一的意志和战略条件下，实现“管而不死，放而不乱”的目标。中粮集团的产业分布在不同地域，拥有不同性质的企业，既有国有充分占主导的企业，也有民营充分的企业，既有上市企业，也有非上市企业。要实现对集团下属多家跨所有制、跨地域、跨产业的管控，需要做好管控这篇文章。如集团在投资管控上，收缩了投资管控权限，限制了下属企业的投资冲动，由集团统一行使对外投资管理。但是，中粮集团下面仍然存在大量的子集团，如何有效分配投资管理权、财务管理权、人事管理权等就成为集团的一个“两难”命题。

（4）财务之痛

中粮集团要实现全产业链的模式，对财务的要求非常的高。为了尽快实现宁高宁的“全产业链”战略，从2009年初，中粮开始摆脱过去的稳健做派，挥斥资本攻城略地，先后进行了一系列大手笔的兼并收购。

2009年2月，正式接管陷入破产的五谷道场，踏进方便面市场；2009年3月，投资177亿元建设生猪产业链；2009年4月，洽购陕西西凤，进军白酒业；2009年4月，投资40亿元在北方建粮油基地；2009年5月，借款5亿元整合丰原生化[8.710.00%]，踏进生物工程领域；2009年6月，推出自有品牌“悦活”果汁；2009年6月，出手20亿元助推新疆林果业，计划打造一个类似于徐福记一样的休闲糖果业务；2009年7月，联合厚朴基金收购蒙牛20%股权；2009年12月23日，出资1.94亿元收购外资在华合资企业万威客食品有限公司100%股权。

这一系列的并购活动对财务资金提出了非常高的要求。自集团开始运作全产业链模式后，资产负债率在逐步增加，利息保障倍数在逐步降低，从2006年的5.63降低到了4.37左右。由于集团资金流动性不足，于2010年1月再度发行70亿元的短期融资券，主要补充大宗粮食贸易和集团下属各单位在实际生产、经营过程中对运营资金的需求，优化负债结构。但是，从实际的运行效果看，并没有有效降低资产负债率，存在巨大的短期经营风险。

小组成员：

第13篇：中粮集团有一个忠良书院

中粮集团有一个忠良书院

企业文化榜样：中粮集团有一个忠良书院（图）

中粮集团和董事长宁高宁，都是值得学习的好榜样。 ------诸葛长青

在对中国企业的深进研究中，诸葛长青认为，宁高宁和中粮集团都是值得学习的。

宁高宁总是善于高处着眼，从激励人出发、从调动干部积极性出发，从未来的发展出发。正是由于他的大思路，中粮集团进进了快速发展的轨道。

诸葛长青认为，事在人为。宁高宁是一个有文韬武略、敢作敢为的人。

很多事情你往想了，你往做了，也就成功了。

他创新思维，把中层干部会议确定为高级经理人会议、他创办中粮书院，治安安全管理制度汇编(最新精编)(10个doc)全面培养人才。

书院的使命：“成为传播中粮文化、培育中粮精英队伍的殿堂。”

书院的愿景：“创建一流企业大学。”

宁高宁说：忠良书院是智慧和经验的汇集地，是塑造领导英才的地方，而不是度假的乐园。作为集团的教学和中心，书院要建立自己的体系、师资体系和学习评估体系，为中粮经理人提供专业化的高端，帮助经理人提升领导力和管理能力，打造行业领军人物，推动集团战略发展和业务进步——这是忠良书院建立的目的和价值所在。 宁高宁董事长说书院预示着中粮的未来。书院的建立和发展集团寄予了厚看。

此外宁高宁顺便还讲了一个故事，曾国藩曾经赠给其弟一副对联——“千秋邈矣独留卧冬百战回来再读书”，勉励其在连年征战之后好好地读书，修身养性。

这副对联如今被刻在 “忠良书院”的“再读亭”上，“忠良书院”是宁高宁来到中粮之后创办的企业大学。“我们的同事，在外面竞争激猎冬也比较辛苦，那么回来就读读书。”宁高宁说。

他们还对外开放，全国很多企业都到这里举行。

该书院还定期举办“忠良书院大讲堂”、请专家学者、国学专家演讲等.

诸葛长青认为：组建自己的企业大学、建立书院，培养人才、荟萃人才、推行企业文化，对企业发展意义重大。

宁高宁，男，1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。

1987年加进华润（集团）有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；

2004年12月起任中国粮油食品（集团）公司董事长。2011年6月他接替牛根生职务，掌管蒙牛。他是用金融资本整合产业资本的探索者。

他不断引导公司中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才能打造基业长青的企业。

诸葛长青推荐：《谁人不识宁高宁》这本书，此书全面展示了一个企业家的宏伟韬略。

中粮集团忠良书院（COFCOLDC），地处北京生态涵养区——门头沟，2008年5月正式运营。这里优美的自然环境映衬厚重、自然、纯朴、典雅的书院建筑群，形成独有的书院格调。书院拥有多功能厅、报告厅、会议室、研讨室、多媒体教室、图书阅览室、贵宾接待室等相关设施，可以充分满足各类、会议的需求。

诸葛长青认为，有了自己的人才培养基地，你就具备了培养人才的条件。

企业要发展，培养人才至关重要。

《孙子兵法》认为，团队建设最重要的是思想一致......

占地200亩，总建筑面积近5万平方米，建设了现代化设施齐全的综合教学楼，另外，书院还拥有227套客房、高级会所、中西豪华餐厅、咖啡厅、啤酒屋、中式茶艺、地下酒窖等配套设施，并建有温泉水疗中心、KTV、游泳馆、室内运动馆、高尔夫球场等运动休闲设施，使宾客在、会议之余得到最好的放松与享受。

这里有京郊的山水风景，有市区能享受的五星级服务。高雅、静谧的书院格调适合各类高端会议、、活动于此举办。书院有山有水有文化，是思想充电、放松身心的尽佳往处。

书院特色高品味。我们设有高品味的长城坊、麦芽堡、中茶苑、简单咖啡、亚龙湾怡云温泉SPA等文化交流场所。

遍布书院的图书。在各个公共区域，都配有人文类、经管类书籍以及最新的畅售书，您可以随时随地阅读。

一站式服务

一个接口，全面落实。我们会派教务人员全程保障您的会议，您只需要一个接口，您的要求就会落实到全书院。综合保障，省心省力。从背景板、易拉宝、手册、搭台布展等，所有会务工作我们帮您完成。

体系

行动学习。根据中粮开展行动学习四年的实践经验，提供设计会议逻辑，组织团队建设活动，导进集体研讨方法等服务。

中粮品牌。拥有中粮经理人主讲的多门中粮领导力精品。共享知名企业大学和机构的资源。

中粮专供

书院私房菜。忠良书院餐厅主营创意精品菜、忠良书院私房菜及郊区特色菜。

中粮专供。忠良书院的菜品从米、面、油、饮料、酒水、茶叶、调味酱等均来自中粮集团产品，绿色安全，保证品质。用心细节，彰显精致

♦字画：医疗器械质量管理体系(最新精编)(8个doc2个ppt)尺幅之内，气象万千，书院里的每一幅字画都出自中粮员工之手，“只要是我们自己的东西就是好东西，大家就一定关心，而且美感也一定会好，因为自然才是美”。

诸葛长青：员工文化得以展现，好思维。

♦老照片：在凯莱宫，墙壁上张贴着记载中粮集团历史发展足迹的老照片。有的反映了中粮各阶段的办公环境，有的汇集了各时期的企业标识和产品商标，它们生动地展示了中粮是如何一路走来，直到今天这样的一个企业规模。回顾历史，传承历史，是为了更好地开拓未来。

诸葛长青：老照片无疑是鼓励员工的好法宝。回顾历史、激励干劲、创造未来。

♦教学设备：常用设备包括活动挂图、书写纸、标记笔和白板笔、计算机、投影仪、屏幕、音频设备等；特殊设备包括团队发展的用具、安全装置以及公用电话等。

♦教室层高：房间层高过低，则使人感觉压抑；过高，则使得房间看上往过于空旷，经过精心设计，教室高度适合，并保障了良好的音效。

♦教室墙壁：活动墙壁，可以调整房间大小。隔音效果良好，同时可以作为团队讨论结果的展示墙。

♦ 桌椅：高度相合，让学员轻松书写。

♦网络：书院里提供有线和无线网络服务，教室、客房均可上网。

♦教室光线：阳光不能直射进教试冬避免了影响投影效果和其他视觉教具的可视性。

♦温度：在节能环保的前提下，根据房间大小、电气设备的使用、人数等情况调节、提供舒适的温度。

♦地毯：避免走动的脚步声对于的干扰。

♦ 客房灯光：灯光柔和，保健眼睛。

♦公告栏：教室外安放电子公告拦，以传递相关的指示信息。

♦思考路：道路曲折，地面错落有致，宜于在思考中缓行。 体系简介----

1.理念：是工作方法，是团队决策的方法，是团队建设的方法，是推动人才发展和企业进步的方法；

2.定位：现阶段提升经理人专业水平，构建企业核心竞争力；下一步成为中粮的领导力开发中心，组织知识管理；

3.重点内容：现阶段围绕企业文化，领导力以及在集团各层级推进行动学习；下一步关注分层级领导力体系和中粮管理理论；

4.主要方式：现阶段采取讲授法，集体讨论，行动学习，情景练习，沙盘模拟等形式进行专业能力，围绕战略推进，举办专题；下一步实施分层级领导能力项目、内部案例研讨，采用E-learning方式

5.框架：基础理论、外部案例、中粮的理论框架或做法、中粮的案例、研讨题、行动计划、学员手册、教师课件、阅读材料和数目；

6.基于五步组合论的领导力体系：

他们经常在这里举行各类、论坛，提升干部职工的积极性和思维力。譬如----

5月26日上午，中粮集团2011年经理人年会在忠良书院隆重开幕。

2011年是中粮落实“十二五”战略规划的开局之年，也是完善法人治理结构、规范董事会建议的第一年。在此背景下，来自集团各业务单元与职能部门的220名与会代表，围绕“产业链、新中粮”的年会主题，共同探讨中粮打造“全产业链粮油食品企业”的可持续发展之道。

宁高宁董事长在开场讲话中肯定了集团近年所取得的经营业绩，同时希看团队不断进行反思、学习和规划，继续推动集团进步。

于旭波总裁在题为《新阶段新任务新征程》的报告中全面系统地回顾与反思了集团2010年工作，他指出，集团连续第六年保持业绩快速增长，整体实力进一步增强，面对宏观经济环境与企业经营环境变化的新格局，集团全体经理人要用新思维，用更严谨的态度，不断夯实系统核心能力建设，实现中粮持续稳定的发展。

中组部、国资委等部门领导，国资委驻中粮集团监事会专职监事，中粮集团董事会外部董事出席了本次年会。

诸葛长青：安静的环境、企业管理的氛围、冷静的思考、热烈的企业管理、辩证的思维，你的企业能发展不好吗？

再譬如-----

1月5日，中粮集团举办2011年校园招聘开放日活动。

同学们上午在中粮福临门大厦了解了中粮的历史和现状，接受了企业文化，随后参观了中国土畜、中国食品的产品展示区、办公区、员工餐厅及西单大悦城。下午来到忠良书院，亲身感受中粮的人才培养方式和浓厚的学习氛围，并进行了分组研讨和精彩呈现。

中粮深厚的历史文化、未来清晰的发展方向以及集团从上到下的高昂士气、对人才的重视与培养，使同学们更加坚定了加进中粮的决心。

这是集团人力资源部第三次举办开放日活动，目标学子零距离接触中粮，感受到忠良文化，对集团雇主品牌与企业形象进行了有力宣传，为吸引优秀人才加盟中粮打下了坚实基础。

来自北大、清华、香港大学等名校的40位优秀学生参加了活动。

社会很多企业也到忠良书院举办。图为某企业在忠良书院参观中粮集团历史图片资料

（本资料参考：中粮集团忠良书院、中粮网站、有关网络资料）

第14篇：中粮集团深刻剖析 打好管理提升七大“攻坚战”

中粮集团深刻剖析 打好管理提升七大“攻坚战”

时间：2012-05-04文章来源：中粮集团有限公司

中粮集团对开展管理提升活动高度重视，在视频会议结束后迅速行动起来，成立活动领导小组，董事长宁高宁同志任组长，总裁于旭波任同志副组长，领导小组办公室设在集团战略部。领导小组下设工作小组，于旭波任组长，所有集团职能部室和一级经营单位负责人任成员，确保活动能在全集团贯彻。经过深入调研和数轮修改完善，集团党组于4月27日讨论通过了《中粮集团深入开展管理提升活动工作方案》，会议要求：一是深刻剖析。将国资委的要求和集团的重点工作密切结合起来，认真研究分析，不回避问题，找出集团在新形势、新任务下的管理短板和系统能力有所欠缺的方面，有针对性地制订提升和改善的措施方法和时间表。二是积极动员全面行动。通过各种方式在集团内部预热，利用专题网站、内部邮件、企业论坛、各级单位的内刊内报等将国资委的指导意见进行宣传讲解。三是整体部署目标明确。4月27日，集团正式印发《中粮集团深入开展管理提升活动工作方案》，要求各部门、各经营单位成立相应的组织保障机构，一把手任主要负责人，有针对性地拟定具体目标，建章立制、真抓实干，力求通过此次活动，将改善管理水平、提高管理质量变成企业运行的长效机制。

中粮集团在工作方案中，结合自身战略和业务特点，提出了中粮集团管理提升的“五化”目标，即：管理体系对标化；管理基础系统化；管理深度精细化；管理工具信息化；管理创新机制化。同时，在“全产业链”战略推动下，为加快实现打造“国际水准全产业链粮油食品企业”的战略目标，针对性地提出了此次活动的七大“攻坚战”，即：管理找标杆；管理建系统；管理降成本；管理出创新；管理控风险；管理通信息。对这7项工作，工作方案都制订了具体目标，对任务进行详细分解，落实责任部门，贯彻集团提出的“找出问题很重要，解决问题更重要”的要求。如在“管理找标杆”中要求在战略制定、运营分析、预算管理、业绩考核等各环节全面引入标杆管理思维，召开集团层面“标杆管理培训研讨会”，对核心管理团队进行对标管理培训，在年度预算安排中引入标杆维度，在年末的各经营中心业绩考核中纳入行业、企业、竞争对手等标杆KPI指标，推动各级利润点建立各自对标点，持续跟踪、反思、整改，建立全集团的“标杆数据库”，要涵盖60个行业和超过160个对标企业的财务和经营情况；在“管理建系统”中要求全面推进渠道协同与整合，推动销售区域统一划分，形成关于销售大区划分标准方案，推进米面油协同销售，推进商超渠道统一进店，实现全国十大 NKA 系统联合谈判；推进现饮即食渠道统一进店，明确“前台+后厨”模式的具体标准，推进联合促销，在 9600 家 KA 门店进行“中粮岛”试点，开展多品类联合促销；在“管理出创新”中要求，设立专门的 “研发创新委员会”，下设“新产品开发评审专家委员会”，在人员和机制上为产品创新文化提供保障，以“集成产品开发”（IPD）流程和方法建立新产品研发模型，按照“4个阶段、8个步骤、7道门槛”的要求规范新产品从概念提出到最终产品上市评估的全过程管理；在“管理通信息”中要求全面启动“水晶球”信息系统建设工作，按照“

三、

五、十二”的要求分步实施、重点突破，要率先建立“速赢”系统，在决策支持（BI）、OA和门户、预算、合并、粮油食品板块核心运营系统以及知识管理等系统上先行试点，逐渐形成集团新的工作方法和管理工具。

中粮集团强调，开展管理提升活动一定要确保取得实效，一是各单位、各部门要进一步明确落实责任，狠抓落实；要针对自身实际，对诊断发现的短板和瓶颈问题，要集中资源全面整改，确保在若干方面取得突破性提升；二是要加强经验总结，挖典型、树标杆，做好表彰工作，通过广泛宣传和推广，不断扩大经验应用的成效；三是要抓好管理提升措施的执行，从严管理，不走过场，务求实效。

第15篇：集团资金集中管理方案

集团资金集中管理方案

一、资金集中管理的必要性

“现金至尊”是企业财务管理的基本理念，从现代来看，大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是必然。从华药来看，改变管理分散现状，提高资金利用效率亦是必然选择。

1． 是集团内部关联交易资金快速回笼的要求。

xx集团内部关联交易复杂，流程从药用原材料到原料药到制剂药再到销售和外贸公司，内部交易金额约15亿。通过财务公司平台进行资金结算，能加快资金周转，减少在途占用。

2． 是集团整合资源，降低资金运营成本的要求。

通过内部资金结算，避免了资金在外部银行循环，交易手续费降低，利润回流至各子公司和财务公司；通过设计金融工具，运用资金支持，发挥集中采购功能，以及将来的其他集中服务购买决策，降低了各公司的资金的使用成本，提高了企业产品的竞争力。

3． 是发挥财务公司功能，内部协调资金的要求。

充分发挥财务公司资金集中的功能,提供集团内部全方位的金融服务,为成员单位制定成本低、渠道稳定的资金管理计划，并配合成员单位及时划转资金往来，利用财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理等多种业务的开展，进一步提高成员单位的资金使用价值。

4． 是应对外部金融环境，控制财务风险的要求。

随着外部金融环境的不断变化,应对财务风险，随时调整头寸货币份额，并运用各种衍生金融工具对冲风险、保值现金资产。在充分控制风险的前提下，统一调剂使用沉淀资金。

二、资金集中管理当中的问题和应对策略

资金集中管理模式的选择实质上是企业集团采取集权还是分权管理战略的体现，与行业特点和企业自身的资金运行规律决定。从华药自身情况和所处的内外环境来看，资金集中的过程中面对五方面的矛盾，可以概括为“三个衔接、两个提升”，针对预见到的问题，我们可采取不同的对策。

三个衔接——

1.资金集中同法人治理权限的衔接问题。

这几乎是每个企业开始开展这项工作时碰到的第一个问题，制约着集中的执行力度。

对策：两点明确，第一集中不是占用，只是资金存放物理地点的变动；第二集中不是简单的资金控制，同样遵循现行的集团母子公司的管理模式，子公司在其权限内可根据经营业务和预算合理安排收支。

2.外部机构要求与资金集中的衔接问题。

1) 贷款行对于从企业获取的综合收益有限定性的要求。

各商业银行根据贷款管理规定，对从贷款企业获取的综合收益提出一定的比率要求，这不仅单指贷款利率，还包含对企业的资金存量、结算量、外汇业务等方面。由于华药对外部银行贷款依赖性较强，造成贷款集中的子公司资金业务集中难度大。

对策：由集团公司、股份公司、财务公司统一与银行沟通谈判，逐步通过同业结算和存放平衡各行收益；

2) 税务部门等机构提出的特殊要求。在指定银行开具指定账户进行税款等

划拨，形成了部分的资金沉淀。

对策：确需开列的经集团审批后短期内继续保留，财务公司积极开展与税务部门沟通申请税务代理户的资格等工作；

3.公司业务需求与财务公司服务的衔接问题。

在当前的环境下，公司的资金需求多样化，对财务公司提出更高的要求，能否提供更优于商业银行的产品、服务、支持，体现出方便和效益优势，会影响到集中程度的提高。

对策：财务公司提出了产品推介方案，逐步解决该问题。

两个提升——

4.资金集中的技术手段提升。

随着商业银行网上银行业务的开展，财务公司的结算功能与外部银行的差距越来越大，由于财务公司技术手段落后，营业网点单一，信息结算处理需要到同业银行去办理，资金结算渠道不能快捷顺畅，速度缓慢，制约了子公司资金的集

中。

对策：通过财务公司网银结算系统的建立提升技术支持。

5.资金集中的风险控制提升。

集中的资金不能管好、用好，可能将会给整个集团带来系统性风险，影响所有公司的资金正常运作。

对策：运用制度、流程、授权等一系列保障措施，特别是集团和财务公司要重点控制内部信贷风险，通过投资方向引导，金融产品设计（以优选项目和经营交易为背景），避免资金无效占用和资金沉没带来的连锁反应，预防系统性风险的出现。

三、资金集中管理带来的效益

资金集中的效益是可见的，对于华药的影响，可以从三个层面、两个方面来体现带来的效益。三个层面主要是指子公司、财务公司、集团整体都受益；两个方面指从有形和无形都提高，即既有有形的效益体现、提升利润，又有无形的企业形象塑造、减少时间占用、人员管理素质提升。

（一）对子公司影响

1、资金的收益提高。

财务公司通过提供通知、协定等理财业务，如果能提高1个点的活期存款利率，4个亿的可用存款一年将增加利息收入400万元。

2、贷款利息支出降低。

财务公司的增量资金每投入一个亿来置换外部商业银行贷款，通过利率差异，子公司将年减少利息支出300万元。

3、手续费降低。

财务公司通过让利的方式可以降低企业的银行手续费，可以降低100万元左右。

4、加速内部交易资金的支付，减少内部资金占用时间，提高资金周转能力。

5、通过集中采购，降低企业物流成本。

6、通过资金集中管理，促进子公司管理水平的提升。

（二）对财务公司影响

1、资产规模扩大，对外筹融资能力提升。

2、通过同业存放，获得集中部分的增量收益。

3、通过金融工具的增加，拓宽了利润来源渠道，提高盈利增长的空间。

4、资金集中提升了整体企业实力，提高与商业银行的竞争力。

5、通过资金集中和业务工具的开展，提升了人员业务素质水平。

（三）对整体集团影响

1、集团整体成本费用降低，利润有所提升。

2、集团管控能力提高，整体资金周转加速。

3、通过资源整合，整体对外实力增强，可争取到更大的利益。

4、利用财务公司平台和集中资金的手段，集团协调能力增强。

5、通过资金集中管理促进了管理人员业务素质的提高。

四、资金集中管理实施方案

（一） 方案的基本思路

以财务公司为平台，通过金融产品设计、制度保障和现代化技术水平的运用，集中管控子公司分散资金，合理实施资金余缺调剂，实现集团加速资金周转、提高资金效益的目标。

（二） 方案的实施原则

1、大资金的原则：包含公司的经营活动、投资活动、筹资活动三个方面的全部资金收支。

2、资金集中作为一把手工程开展的原则

3、整体效益最大化的原则。当整体与个体利益发生衔接的时候，要以个体服从整体的原则，安排资金集中的工作。

4、分步实施的原则，按照先内后外、先易后难、逐步推进的原则来进行开展。

5、差别对待的原则，考虑银行和各企业的不同需求，进行差别对待，提供差别化的服务内容和考核机制。

6、分工协作的原则。需要集团公司、上市公司、财务公司、子公司分工协作，各职能部门密切配合，调动集团内部优势资源共同完成。

（三） 方案实施的范围

资金集中包含集团和股份所有的所属子公司，以财务公司为平台，形成集团

资金集合和股份资金集合两个集合，其中股份的资金集合是集团资金集合的子集合。

资金集中涵盖了公司的经营活动、投资活动、筹资活动三个方面的全部资金收支。资金包含货币资金和承兑票据。

（四） 方案的内容

包含三部分，制度建设完善、财务公司业务体系的建设完善、资金管理ERP建设。

1.制度建设完善工作

为了推动资金集中，完善集团整体的制度体系，主要从三个方面开展：

1) 资金管理制度。如账户管理制度、收支管理办法、融资担保制度；

2) 与资金配套的管理制度。如预算管理制度、投资管理制度、集中采购制度；

3) 考核激励制度。 配合集团资金集中管理，对资金集中的优质客户进行多方位、多形式的奖励，如培训奖励制度。

2.财务公司业务体系的建设

加强以财务公司结算系统为平台的资金集中管理体系的建设，详见附件。

1) 开办一系列提高客户资金收益的金融产品。如通知存款、协定存款、定期存款、无风险、无固定期限超短期人民币理财业务；

2) 为成员单位提供优惠服务项目，降低或减免财务费用支出。

如免费上门收送现金服务、免费为优质客户提供资信证明、免费为优质客户提供融资担、对优质客户贷款实行基准或下浮利率、免费提供账户管理、查询、银行存款余额函证等服务。

3) 开办多种贷款业务和特色票据业务，为成员单位融通资金。

根据成员企业的不同经营状况和需求，提供流动资金贷款、超短期流动资金贷款、特种封闭式贷款、特种商业承兑汇票、法人帐户透支—集中采购、委托贷款等支持。

4) 开办票据中间业务，为成员单位提供票据贴现、拆分、质押贷款等，加速资金周转。

5) 利用财务公司网上银行，为资金集中管理提供技术手段。

通过Internet网络，将财务公司的服务直接送到客户办公室，为客户提供帐

务信息查询、同城票据结算、异地票据结算、资金管理及预算管理等金融服务，使客户足不出户就可享受到高效、快捷的服务.

6) 利用金融优势，为成员单位提供其他服务，促进资金集中

如开展针对性的委托收款、委托理财、财务顾问等业务。

3.资金管理ERP建设

1) 网银工程建设：财务公司建立网络银行结算，实现各成员单位与财务公司、财务公司与各商业银行业务处理的无缝对接，实现对集团内部客户提供方便快捷高效的金融服务。

2) 实现资金集中监控：实现跨银行、跨地区、跨分子公司的集中动态查询，使资金管理者得到更及时、准确、真实的集团资金变化的完整图景，建立银行资金的集中监控平台。

3) 实施资金收支预算管理：根据预算的要求实现资金的调拨，超出预算外的支出严格被控制，提高资金管理效率。真正实现资金信息化的的三算合一的资金管控的目标。

集团财务部

2011-12-31

第16篇：瑞粮餐饮集团

瑞粮集团稳扎稳打步步为营这是大家都看的到的

一个企业的发展，一个企业的名气与声誉，不是一朝一夕能够形成的。纵观国内甚至是国际上有名气的企业，都是经过长时间的磨练，才一步一步获得消费者和市场认同的。在这一段长时间内，企业必须稳扎稳打，将顾客视为自己的衣食父母，用心的为其服务，才会换来真心的回报。稍有不慎就可能满盘皆输，这个道理瑞粮餐饮集团很懂，也一直不敢有半分懈怠。

瑞粮餐饮集团作为国内知名的餐饮运营服务商。旗下的每一个品牌的建立都经过严格的筛选与实地考察，我们弘扬传统却从来不信奉拿来主义，我们在传统美食的基础上，融入现代先进工艺，做到了制作工艺的最简便快捷，口味的最优和营养搭配的最合理。我们坚信市场是检验我们实力的最有说服力的工具。

瑞粮餐饮集团立足商场已经16年的时间，能够在复杂多变的商场中一步步做大做强，直至发展为今天的连锁加盟大品牌，瑞粮餐饮集团靠的是什么？靠的是不断进取不断创新还有用心的服务！只有用心，才会获得顾客的信赖和支持，才使得瑞粮餐饮集团一步一步的壮大。自从瑞粮餐饮集团实行加盟政策以来，也一直奉行“至诚至信、服务至上”的瑞粮誓言。瑞粮餐饮集团再次郑重承诺：只要你想，总部必定会全力扶持！

瑞粮餐饮集团一直在做的就是，尽自己最大的努力给与投资者最大的创业帮助，加盟商要技术，我们教；要知识，我们传授；要方法，我们钻研透了再帮你解决。我们有十几年的运营经验；我们有二十几人高级研发团队；我们有专业的设计、策划支持；更有全体瑞粮人时时刻刻为您效劳。有问题，我们一起解决。有困难我们一起面对。对待我们的家人我们不吝啬自己的技术和知识，会尽最大全力去帮扶你们，所有的加盟者，你们都是瑞粮的家人，你们强就是瑞粮的强，瑞粮的辉煌也有你们的功劳。

瑞粮餐饮集团至今已经发展了16年，相信通过大家的同心协力，我们一定会在整个餐饮市场上所向披靡，创造一个有一个的辉煌！

第17篇：中能集团办公室岗位职责

江苏中能集团办公室工作职责

集团办公室是协助集团公司领导处理日常事务，并负责文秘、综合协调、档案、员工招聘、培训、劳动人事、企业文化、宣传和行政事务的综合管理职能机构。主要职责如下：

1、遵守国家有关法律、法规，起草、拟定、集团公司的各项规章制度并贯彻执行，负责制定集团办公室职责范围内的制度，完善有关规定，建立工作流程。

2、负责总部员工《劳动合同》的签订、管理；负责员工社会保险的办理、管理。

3、负责集团员工招聘、员工录用、退（辞）职等工作和总部人员考勤管理。

4、负责集团总部劳动人事、员工培训等人力资源的管理。

5、负责公文的拟稿和起草各类综合性文字材料。按照公文管理的规范程序，认真审核拟发部门的各项公文文稿，做好往来行文的呈批、注办、催办工作。

6、负责文件收发及保密工作，负责公司文档、科档、人事档案和声像档案的管理工作。

7、负责集团（不包括专业口的会议）会务、会议纪要及有关大会的材料、流程等工作。

8、负责企业文化建设，认真做好企划、宣传，及时完成通讯报道，做好集团网站更新维护，办好集团报和组织集团的文体活动。

9、对内负责总部日常有关接待工作；对外做好有关会议参加、安排等工作。

10、负责总部办公设备的管理、验收和交接。

11、按流程对办公室有关车辆管理。

12、负责集团食堂的管理。

13、负责总部有关基建施工工程的进度跟进。

14、负责办公室、办公楼区域卫生的保洁。

15、按时完成集团领导交办的其他工作。

办公室主任岗位职责

1、遵纪守法，遵守国家的规章制度，服从领导，保守集团公司秘密。

2、负责办公室制度建设，实现办公室工作的制度化、规范化和程序化。

3、负责制定本室年度工作计划和工作措施，并组织实施，负责本室人员的工作安排、业务学习、培训和考核。

4、负责公文的批转、传递、保密工作，落实领导批示，并及时反馈落实情况。

5、组织起草、审核各种公文，把好文字关和政策关。

6、负责起草各类综合性文字材料。

7、负责有关会议的准备、组织、记录（纪要），督办会议决议（决定）的落实。

8、负责对外沟通等，安排或代表领导参加公务接待和会议等公务活动。

9、负责起草集团有关管理规定、管理制度，并做好检查、落实。

10、负责集团总部考勤管理。

11、负责集团总部的员工《劳动合同》签订和保险办理、档案管理。

12、负责集团宣传工作。及时做好新闻等通讯报道，牵头做好集团宣传片、宣传册、网站、报纸和文化墙的更新、设计、编辑等工作

13、负责公司办公室有关车辆管理，按流程办理用车审批手续。

14、负责集团公司环境卫生和办公室“6S”的检查工作。

15、做好总部食堂等后勤服务及跟进有关施工进度。

16、按时完成领导交办的其他工作。 办公室内勤岗位职责

1、遵纪守法，遵守国家的规章制度，服从领导，保守集团公司秘密。具体做好集团有关档案的管理工作。

2、具体负责上级机关和有关单位来文的接收登记、传递、催办和管理，公文处理做到及时、准确、安全、保密、归档保管。并做好内部文件发放及管理工作。

3、负责总部会议的筹备、通知、布置、签到工作和会议室管理。

4、负责有关办公用品的请购。做好总部印刷品、办公设备耗材和本部室办公用品的管理。

5、负责集团公司会议室及办公室、闲置房钥匙的管理工作。

6、负责总部的有关来宾接待、服务及集团电话的管理。

7、负责办理总部员工的养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险工作。负责总部员工劳动合同的签订和档案管理。

8、负责《员工花名册》、《通讯录》的建立和变更和办理内部人事分配和调动手续，办理员工上岗证。

9、协助主任做好总部员工培训，建立员工培训档案。

10、负责集团总部员工各种假的相关手续办理。

11、负责总部员工的考勤管理。

12、协助主任做好员工招聘、录用和竞聘上岗工作。

13、协助主任做好集团的网站更新和报纸编辑、宣传片、宣传册、文化墙等宣传工作。

14协助做好各类综合性文字材料和集团大事记的编写。

15、按时完成领导交办的其他工作。

第18篇：中粮集团：新国企,新人力资源管理

中粮集团：新国企，新人力资源管理

中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，在农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。

中粮集团拥有50余年的国际贸易经验，是中国粮油食品市场与国际市场之间最重要的桥梁，是小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品进口、出口的主渠道。中粮集团在葡萄酒、精炼食用油、面粉、大米、啤酒麦芽、番茄制品等行业居中国领先地位，旗下拥有“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶”茶叶等知名品牌；中粮集团是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料；中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游客誉为中国的夏威夷；中粮集团旗下的凯莱国际酒店集团是世界酒店300强之一。

“中国食品0506”“中粮控股0606”是中粮集团在香港的上市公司，在国内还拥有“中粮地产000031”、“中粮屯河600737”、“吉生化600893”、“丰原生化000930”等4家上市公司。

中粮之变

2004年12月28日，原华润集团副董事长、总经理宁高宁从中粮集团老董事长周明臣手中接过了接力棒，出任新董事长。

2005年4月，以“承先启后，创新中粮”为主题的“2005年中粮经理人年会”在北京举行，而过去中粮年会一直保持的说法是“中粮中层干部大会”，从“中层干部”到“经理人”的细微转变却折射出一个深层次的变化，中粮由此开始了“新国企”背景下整体战略和发展的大转型。

在此，有必要首先回顾一下中粮集团的发展史。1952年9月，中粮的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司在北京组建，主要经营粮食、油脂等大宗农产品以及食品的出口业务。1953年1月，中国粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。1961年1月，中国粮谷油脂出口公司与中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。在中粮接下来数十年的发展中，公司先后更名为“中国粮油食品进出口总公司”（1965）、“中国粮油食品进出口（集团）有限公司”（1998）、“中国粮油食品（集团）有限公司”（2004）、“中粮集团有限公司”（2007）。

1987年底，中国外贸体制发生重大改革，各地粮油食品分公司同中粮总公司脱钩，中粮集团开始逐步由管理型企业向经营型企业转变。原来的中粮集团控制着全国粮油出口的计划、销售等关键环节，其他各地粮油公司只是负责供货。与中粮总公司脱钩后，各地粮油食品分公司独立开展业务，与总公司形成了竞争关系。而总公司也不再具有原来的管理身份，其业务运营也都要按照市场机制进行。

从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革，多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。

而今，中粮集团在“有限相关多元化、业务单元专业化”的战略定位下，业务覆盖粮油食品贸易及物流、农副食品加工业、食品制造业、生物化工业、酒与饮料制造业、房地产业、酒店与旅游业、零售业、金融业、包装业，用宁高宁的话说， “中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链”。中粮总部通过“6S”管理体系，从业务战略、管理报告、全面预算、内部审计、业绩评价和经理人考核的角度实现对下属业务板块的协调、管理。

中粮人力资源管理的定位也从最初的“计划经济下的组织人事管理”、“市场经济初期的人事管理”到现在的“新国企体制下的人力资源管理”。集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线，整合中粮集团人力资源管理逻辑和管理体系，致力于通过持续的人力资本投资，使人力资本迅速增值，并积极推动企业的发展。人力资源部的组织机构设置也由原来的干部人才部、薪酬激励部、培训部、劳动人事部，相应地转变为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部。

目前，国资委确定了10家企业（中央企业和地方企业各5家）作为2007年典型国企宣传，中粮集团便是5家中央企业之一。那么，新国企的人力资源管理到底是怎样的呢？在对中粮集团人力资源部总监迟京涛的采访中，中粮集团人力资源的选、育、用、留体系逐渐在记者脑海中清晰了起来„„

注重校园招聘，培养内部人才

中粮集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅，所以，目前中粮集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。

集团总部集中招聘，提升员工素质水平

过去中粮集团人力资源部的职责范围相对较窄，特别是招聘方面，仅仅限于集团总部的人员招募。最近几年，人力资源部加强了对集团范围内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在中粮施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。

宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢

对于中粮集团来说，招聘人才一直不是什么难题。由于企业自身的飞速发展和不断增强的影响力，中粮集团对于优秀人才一直保持着较好的吸引力，根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解新国企背景下的中粮，打破其对传统国企的旧有印象，中粮集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟中粮集团充满了期待与憧憬。比如， 2005年以来，中粮集团开始跟中华英才网进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。

中粮集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。比如对于中文、法律等方面的人才偏重于去中国人民大学或北京大学招聘，国际贸易方面的人才需求偏重对外经济贸易大学，而地产建筑类的人才则会偏重去清华或同济大学招聘。

笔试重在综合素质，面试追求高效公平

收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。笔试主要考察学生的个性特质、分析判断能力、逻辑思维能力、学习能力等综合素质和潜质。与其他公司不同，中粮集团在笔试中没有安排英语考试，只要求提供大学英语六级证书。中粮认为，筛选进入笔试的学生均为重点大学的优秀毕业生，本身英语素质不错；而且英语作为一门工具，重点在于运用，在未来的工作中都有机会获得锻炼和提高。

笔试过后，大约会有五分之一的学生进入下一步的面试，面试着重考察学生的性格态度、外在形象、反应能力以及沟通能力等。面试小组成员为5～7人，面试时以用人部门为主，人力资源部门为辅。面试分为两部分：一部分是对综合能力进行考察；另一部分是专业知识考察。过去面试时常用的方式是面试小组对应聘人一个一个地单独面试，在招聘岗位候选人较多的时候，面试的效率不仅不高，而且容易混淆对不同学生的印象，也容易使部分应聘者产生公司存在“暗箱操作”的误解。而现在则采取集体面试的方式，面试小组对几个候选人一起进行面试。集体面试既节约了时间，提高了效率，又保证了整个面试的公平性。

KAAPP评价体系，锤炼职业经理人

中粮集团下设九大业务板块，总部有8个职能部门，按照“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的战略指导思想，如何管理好集团有限相关的多元化产业和分布在不同行业和企业的经理人队伍，给中粮集团的管理层提出了挑战。在这样的背景下，中粮集团实行了“6S”管理，“6S”实际上是6个体系（System）的简称，即：业务战略体系、全面预算体系、财务管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。

2005年4月，中粮第一期高层战略研讨会在北京举行，会议对中粮行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、经理人标准及评价、业务单元竞争战略以及企业使命和愿景等进行了反思和研讨。其中，中粮经理人的评价标准成为这次会议的一个讨论焦点。

KAAPP：全面的评价指标

中粮集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来中粮集团采用了“KAAPP体系”，它是在董事长宁高宁的亲自参与下，高层经理人经过研讨共同得出的一套体系。K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性 （Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。

中粮集团确定了经理人评价框架后，对于知识（K）、能力（A）、态度（A）和个性（P）四个方面的评价，采取专家决策的方法。高层经理人首先采用德尔菲法对人力资源部提出的知识、能力、态度、个性四个维度共120个要素的指标库进行筛选，最终得到20个具体指标。

中粮集团人力资源部首先对讨论出的指标进行了详细的定义，并对不同的要素采取了不同的评价方式。首先，对于知识要素的评测，一般管理人员采取考试、测验的方式，而对中高层经理人，则主要采取上级评价的方法。其次，对于能力和态度的10 个要素评价，主要采用360度评价，通过上级、平级、下级和自我对同一个指标进行评分，就会得到一个全面客观的分数。其中，上级、平级、下级权重分别为

5、

2、3。第三，对于个性评价中的6个指标，最初是采用心理测量的方式进行，后来又逐步跟他人评价相结合。

除了前四个字母“KAAP”之外，对于业绩（P）的评价，则来源于每年业绩考核结果，业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，主要有销售收入、经营利润、净资产收益率（ROE）、现金流等指标。

KAAPP体系采用量化的方式解释难以量化的问题，通过对知识、能力、态度、个性的分级描述，分权赋分，统一了大家对于各评价要素和标准的理解，减少了主观因素的影响。KAAPP评价报告通过关键事件和事例进行描述，使报告阅读者能够通过案例发现和了解被评价者的特点。

KAAPP体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度，不仅考虑业绩达成的结果，还着重考虑了达成业绩的过程和经理人发展的潜力。

科学的评价操作程序

中粮集团从2006年开始运用“KAAPP体系”对全体中高层经理人进行评价，累计超过80%以上的人员接受过KAAPP评价，评价结果为集团高层领导了解、评价和任用经理人提供了系统全面的信息支持，有效地改进了原来经理人使用开发中“重学历、看身份、凭印象”的方式，逐步形成了适应“新国企”变革转型需要的新型人力资源管理评价体系。

KAAPP体系在制定和操作执行的过程中，并不是一成不变的，会根据实际问题进行针对性的调整。在经理人评价实施初期，中粮集团在对所有经理人采用同样的行为标准进行评价时，发现一把手在许多项目上的得分都明显高于副职，其实企业对一把手的要求和副职是有很大不同的，如果都按相同的标准评价，一把手自然会占有优势，这样就缺乏公平性。基于这样的分析和思考，人力资源部进一步将评价标准细化，分别建立了不同级别的KAAPP评价标准，逐步将不同行业和不同类型的经理人评价标准分别进行了细化。

在具体的评价环节当中，中粮集团一开始使用的是“均值”和“标准差”的概念，但由于原始得分难以用统一的标准进行划分，故在分析结果和汇报时不易清晰表述。为解决这个问题，企业最终引入“分位”的概念，将每个要素、维度的得分都用“分位”表示出来，这样通过清晰表达被评价者在全体中粮经理人中所处的位置，比较出各要素之间得分的差异，最终能够清楚地发现经理人的优势和不足。

在实际运用360度评价时，企业发现有的被评价者没有平级或者下级，那么最早制定的上级、平级、下级所占权重就形同虚设，于是将其改变为全面的评价者权重分布矩阵，对参加各级评价人员的权重都进行了详细规定。

对于像中粮这样的大型企业集团来说，由于被评价人员数量众多，信息的录入、分析成为一项非常耗时耗力的工作，KAAPP 体系要想顺利实施就离不开信息化建设，经过与信息部门的通力合作，中粮集团人力资源部开发出符合中粮特色的信息化评价系统，不但便于评价数据的积累与分析，同时还提高了数据录入和分析的准确性，推动了经理人数据库的建立，极大地提升了工作效率。

评价与经理人职业发展紧密结合

KAAPP评价体系的实施，对于中粮集团经理人队伍的晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。经理人任用时，需要综合考虑KAAPP五个方面，其中知识和个性是前提条件，只有这两个项目符合经理人的要求才能够纳入候选人范围。在年度评价中，业绩优秀，而且能力、态度优秀者才能够获得晋升；能力、态度优秀，而每年的业绩都没有出色表现者，企业会对其进行岗位调整；对于业绩优秀，而能力态度平平者，参考知识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业绩；对于业绩、能力和态度评价均相对较弱者，给予降级或淘汰。

为了进一步使经理人重视能力、态度的锻炼和培养，中粮集团还将二者的评价结果跟年度奖金分配挂钩，年度奖金的发放根据业绩、能力和态度评价的结果，权重为7：2：1。薪酬调整对于优秀员工、良好员工和一般员工的调整比例差距会很大。

“评价不是为了惩罚过错，而是为了追求完美。”KAAPP评价结果向被评价人反馈也是一项重要的工作内容。反馈谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员共同参加，这是直接上级向被评价者提出期望和建议的最好时机，也是每年经理人评价结束后一项重要的核心工作。评价反馈机制改变了原有经理人评价结果仅仅由人力资源部和部门集团领导掌握，而被评价者并不知道的缺憾，通过反馈渠道，经理人能够了解自己的不足，促进其自我改进和优化，这也将原有经理人的自我成长逐步转变为企业帮助经理人成长。

中粮集团构建的KAAPP体系对企业人力资源管理的修正和完善具有极强的推动作用。KAAPP体系将中粮对于经理人各方面的评价进行了系统性的整合与集成，通过这个平台，集团能够全面系统地掌握经理人的状况，同时能够将晋升、激励、培训和职业生涯发展与之有机结合，充分发挥集团人力资源系统的核心关键作用。

让培训成为员工发展的核动力

在中粮集团人力资源部总监迟京涛看来，中粮的培训体系一定要跟经理人评价体系相结合，虽然在业务发展方面各个业务单元相对独立，但围绕着“人才发展主线”，集团人力资源部要起到主导作用。

培训，重在统一思想、融炼团队

中粮集团的培训不是传统意义上请老师讲课，学员在台下听，而是将培训作为一种工具方法引入到组织和团队建设中来。董事长宁高宁认为，培训师跟传统意义上老师的职责应该不一样，并不单纯是纯知识和专业技能的培训，而是要通过培训来促进组织的发展，促进团队的建设，启迪大家的思维，挖掘大家的潜力，最后达成共识，培训的过程也就成为统一思想、融炼团队的过程。现在中粮的很多培训课，宁高宁都会亲自参加。培训现场非常活跃，大家分成小组进行研讨，不拘泥于形式，而注重培训效果。有了集团领导的有力支持，人力资源部建立培训体系的时候，更容易打通各个业务单元的沟通渠道。

中粮集团的培训既重培训结果，也重培训流程，培训之前人力资源部培训部会先进行课程体系的设计。首先要明确培训目的，清楚培训最终要达到一个什么样的效果，重点要解决哪些问题。中粮集团各个业务单元和经营中心提出培训需求之后，由培训部跟业务单元一起设计完成培训日程和培训内容。对于初次参加培训的人员，首先会介绍一些关于研讨式学习的方法，比如“头脑风暴”、“六顶思考帽”、“解决问题的六步法”等。如果是跨业务单元的培训，还会首先安排一些拓展训练，使得大家在很短的时间内可以相互融合，在开展讨论的时候会有很强的团队意识，效果更好。

《企业忠良》和“忠良书院”

中粮集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是中粮集团的一种独特培训方式。中粮集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长宁高宁对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟中粮发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，中粮的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。

现在，中粮集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在中粮原来的培训中心龙泉山庄建立了具有深厚中粮文化特色的校区。关于软件建设方面，第一步就是要建设适合中粮经理人发展的课程体系、师资体系、评价体系和知识信息管理体系，这些体系的建立主要是围绕着员工的职业生涯和企业战略的发展要求来设立的。在不远的将来，中粮集团各级经理人的培育和成长都要通过“忠良书院”进行，“忠良书院”将成为中粮经理人的摇篮，成为中粮思想的发源地。

薪酬绩效逐步与市场接轨

以岗定薪，按绩取酬，注重公平

中粮集团虽然是一个国企，但其业务都处于竞争性领域，人才自然也面临激烈的市场竞争。逐步建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到能否吸引到人才，留住人才，关系到中粮未来的可持续发展。中粮集团总的薪酬体系架构所遵从的原则就是按照市场的游戏规则，以岗定薪、按绩取酬。尽管各个业务单元分属不同行业的企业所采用的方法有所差别，固定工资和浮动工资的比例有所不同，但整个薪酬体系设计要报集团总部审批，总部则会根据实际情况把握三个方面的平衡：一是外部平衡。按市场、行业特点建立薪酬体系，以便更好地招聘选拔人才；二是内部平衡。根据各个业务单元贡献大小来评定岗位的价值，对岗不对人。随着人员岗位调整，级别也要调整，以避免过去能上不能下，“背着级别跑”的现象；三是自我平衡。鼓励员工发挥积极性，每人每年的贡献不一样，评价也会各不相同。

业绩评价纵横兼顾

过去中粮集团在进行业绩评价时，主要是将实际完成情况与年初的预算进行比较，这使得每年的预算会成为“吵架的预算”：总部倾向于为单元制定一个较高的预算目标，而单元为了在年终业绩评价获得高分，倾向于将预算压低。每年的预算其实是在一个总部与单元的博弈中达成。现在由于业绩评价中，预算在评价中的权重仅占20%，而更多是强调与历史值的比较，更加强调业务的成长，而并非与预算的比较。

中粮集团目前除了以历史比较作为纵向标准外，还在横向上寻找参照坐标，开始对标行业内竞争对手的业绩数据。比如，如果中粮集团某个业务单元的增长率是30%，但是竞争对手或者所在行业内的平均增长率是50%，那么这个业务单元的业绩增长就是达不到集团要求的。

最终，中粮集团的业绩评价体系采用了自身历史数据和行业内数据相结合，纵向评价与横向比较相结合的设计思路，做到了既关注自身发展状况，又进一步与市场接轨。

充满阳光的“新国企”文化

阳光文化下的主人翁精神

现在中粮集团的员工，只要是在上班时间打他们的手机，首先就会在手机中听到一首《阳光》的歌曲，歌曲由高晓松作曲，董事长宁高宁作词，这首歌是中粮集团正在积极建设和推广“阳光下的企业文化”一个方面的反映。过去传统国企的文化特点之一就是人际关系复杂，但目前中粮集团内部在积极倡导“诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善”的企业文化。

在集团内工作，讲求的是“感恩”、“欣赏”、“信仰”。就像宁高宁在文章《高境界》中提到的，“ 永远用感恩的心态看待你的周围，就不会特别地挑剔别人，也不会对环境总是抱怨不休 ”；“用欣赏的眼光看你的同事、你的客户、你家人的时候，会觉得他们特别美，甚至缺点都是美的，人会变得很大度。德鲁克的《旁观者》前言里写了一段非常深刻的话：当我把世界上形形色色的人都用一种欣赏的眼光来看的时候，世界变得非常美好。对同事，你要尽量用欣赏的眼光看他，把他放在最合适的位置上，发挥他的长处，让他去成长，这是我们组织成功中非常重要的一点”；“你要为善，你要助人，你要爱你的家庭，你要对这个社会做个好的公民。从我们来讲，要有为社会、为公司做贡献而不只是索取的思想”。

“新国企体制下的人力资源管理”的特征就是保留国有企业人事组织化管理优点的基础上，加入外资和合资企业人力资源管理方面的市场化机制。比如在国有企业人事组织化管理当中，大家都有“主人翁”的感觉，也就形成了员工普遍热爱企业、忠诚企业的组织文化。很多去国外留学的员工，即使是自费留学，学成回国后还是愿意继续在中粮服务，类似这样的文化恰恰是外资企业所缺少的。

客户导向，追求完美

在宁高宁上任之后，中粮集团开始完全按照国际化企业的要求来建立资本运营机制，同时人力资源部也按照国际化企业的要求，进一步明确了自己的使命、愿景、战略和具体工作规范。人力资源管理目前更加注重流程：一是客户导向流程，要求HR在工作中要把员工当成客户来对待；二是内部工作导向流程，倡导工作过程的“透明、公开、阳光”。比如，经理人评价体系并不是为了惩罚过错，而是围绕着员工成长进行评价，评价的目的是为了让员工追求完美。

第19篇：中粮地产(集团)股份有限公司内部控制制度

中粮地产（集团）股份有限公司内部控制制度

第一章 总 则

第一条 为强化集团内部管理，有效落实公司各职能部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，提高经营效率和盈利水平，根据深圳证券交易所《上市公司内部控制制度指引》、深圳证监局《加强上市公司内部控制工作指引》及《中粮地产（集团）股份有限公司章程》等有关规则，制定本制度。

第二条 本制度所称内部控制是指公司董事会、监事会、高级管理人员及其他有关人员为实现下列目标而提供合理保证的过程：

（一）遵守国家法律、法规、规章及其他相关规定；

（二）提高公司经营的效益及效率；

（三）保障公司资产的安全；

（四）确保公司信息披露的真实、准确、完整和公平。第三条 职责：

（一）董事会：全面负责公司内部控制制度的制定、实施和完善、并定期对公司内部控制情况进行全面检查和效果评估；

（二）总经理：全面落实和推进内部控制制度的相关规定，检查公司各职能部门制定、实施和完善各自专业系统的风险管理和控制制度的情况；

（三）公司总部各职能部门：具体负责制定、完善和实施本专业系统的风险管理和控制制度，配合完成对公司各专业系统风险管理和控制情况的检查。

第二章 主要内容

第四条 本制度主要包括以下各专业系统的内部风险管理和控制内部：包括环境控制、业务控制、会计系统控制、电子信息系统控制、信息传递控制、内部审计控制等内容。

第五条 环境控制包括授权控制和员工素质控制。

（一）公司建立合理的法人治理结构和科学的组织架构，有健全的逐级授权制度，确保公司的各项规章制度得以贯彻执行。各级授权基本适当，对已获授权的部门和人员建立有效的评价和反馈机制，对已不适用的授权能够及时修改或取消授权。

1、股东大会：《公司章程》明确股东大会是公司的权力机构，以下事项须由股东大会讨论： （1）决定公司的经营方针和投资计划；

（2）选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；

（3）审议批准董事会的报告；

（4）审议批准监事会报告；

（5）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；

（6）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

（7）对公司增加或者减少注册资本作出决议；

（8）对发行公司债券作出决议；

（9）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；

（10）修改本章程；

（11）对公司聘用、解聘会计师事务所作出决议；

（12）审议批准第四十一条规定的担保事项；

（13）审议公司在一年内购买、出售重大资产超过公司最近一期经审计总资产30%的事项；

（14）审议批准变更募集资金用途事项；

（15）审议股权激励计划；

（16）审议法律、行政法规、部门规章或本章程规定应当由股东大会决定的其他事项。

上述股东大会的职权不得通过授权的形式由董事会或其他机构和个人代为行使。

2、董事会：《董事会议事规则》明确董事会是公司的经营决策机构，对股东大会负责。董事会行使下列职权：

（1） 召集股东大会，并向股东大会报告工作； （2） 执行股东大会的决议；

（3） 决定公司的经营计划和投资方案；

（4） 制订公司的年度财务预算方案、决算方案； （5） 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

（6） 制订公司增加或者减少注册资本、发行债券或其他证券及上市方案；

（7） 拟订公司重大收购、收购本公司股票或者合并、分立、解散及变更公司形式的方案； （8） 在股东大会授权范围内，决定公司对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易等事项； （9） 决定公司内部管理机构的设置；

（10） 聘任或者解聘公司经理、董事会秘书；根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人等高级管理人员，并决定其报酬事项和奖惩事项； （11） 制订公司的基本管理制度； （12） 制订公司章程的修改方案； （13） 管理公司信息披露事项；

（14） 向股东大会提请聘请或更换为公司审计的会计师事务所； （15） 听取公司经理的工作汇报并检查经理的工作；

（16） 法律、行政法规、部门规章或公司章程授予的其他职权。

董事会应当严格按照股东大会和公司章程的授权行事，不得越权形成决议。

3、监事会：《监事会议事规则》明确监事会行使下列职权： （1）对董事会编制的公司定期报告进行审核并提出书面审核意见； （2）检查公司财务；

（3）对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、本章程或者股东大会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；

（4）当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正；

（5）提议召开临时股东大会，在董事会不履行《公司法》规定的召集和主持股东大会职责时召集和主持股东大会； （6）向股东大会提出提案；

（7）依照《公司法》第一百五十二条的规定，对董事、高级管理人员提起诉讼； （8）发现公司经营情况异常，可以进行调查；必要时，可以聘请会计师事务所、律师事务所等专业机构协助其工作，费用由公司承担。 （9）公司章程规定的其它职权。

4、总经理：《总经理工作细则》明确规定总经理全面负责公司日常生产经营和管理工作，对董事会负责，可以行使下列职权：

（1） 主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议，并向董事会报告工作； （2） 组织实施公司年度经营计划和投资方案； （3） 拟订公司内部管理机构设置方案； （4） 拟订公司的基本管理制度； （5） 制定公司的具体规章；

（6） 提请董事会聘任或者解聘公司副经理、财务负责人、总经理助理、总经济师、总会计师等；

（7） 决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；

（8） 在董事会授权范围内代表公司购买或出售资产、对外投资（含委托理财、委托贷款等）、租入或租出资产、签订管理方面的合同（含委托经营、受托经营等）。 （9） 签发公司日常行政、业务和财务文件。 （10） 公司章程或董事会授予的其他职权。

同时《总经理工作细则》还明确规定副总经理、财务负责人、总经理助理、总经济师、总会计师经总经理授权在管理分工上各有侧重，在分管或协管领域对总经理负责，并在授权范围内签署有关文件、合同。总经理可以根据工作需要调整副总经理、财务负责人、总经理助理、总经济师、总会计师的职责和分工。

5、总部职能部门：根据公司战略规划要求，中粮地产总部设立战略管理部、人力资源部、财务部、审计部、项目发展部、工程管理部、合约管理部、设计管理部、市场营销部、工业地产部、物业管理部、证券事务部、综合办公室和党群工作部等十四个职能部门，统一管理和协调中粮地产在全国的地产业务，确保公司战略的有效执行和战略目标的最终实现。各部门均有明确的部门职责、部门权力、部门组织结构和部门岗位设置。

6、子公司控制：公司对所属各子公司实行扁平化的直线管理，各职能部门对各子公司的相应对口部门进行专业指导、监督及支持。各子公司必须统一执行公司颁布的各项规范制度，必须根据公司的总体经营计划进行土地储备及项目开发经营等，公司对各子公司的机构设置、资金调配、人员编制、职员录用、培训、调配和任免实行统一管理，以此保证公司在经营管理上的高度集中。

（二）公司已建立起科学的聘用、请（休）假、加班、辞退、培训、退休、晋升、薪酬计算与发放、社会保险缴纳等劳动人事制度，由公司人力资源部负责制定相关细则并负责具体实施和改善。

第六条 业务控制指经理层及其授权部门根据公司自身的行业特点及生产经营活动内容，制定各项业务管理规章、操作流程和岗位手册，以及针对各个风险点制定必要控制程序等。公司各业务管理部门负责制定相关业务管理规定，并负责实施和改善，主要包括工程管理类、项目发展类、公司办公类等。

第七条 会计系统控制可分为会计核算控制和财务管理控制，主要包括：

（一）依据《会计法》、《会计准则》、《企业会计制度》、《财务通则》、《会计基础工作规范》等法律法规制定公司会计制度、财务管理制度、会计工作操作流程和会计岗位工作手册，并针对各风险控制点建立严密的会计控制系统，在岗位分工基础上明确各会计岗位职责，严禁需相互监督的岗位由一人兼任。

（二）建立严格的成本控制制度、业绩考核制度、财务收支审批制度、费用报销管理办法等控制制度。

（三）制定完善的会计档案保管和财务交接制度，严格会计资料的调阅手续，防止会计数

据的毁损、散失和泄密。

（四）针对印鉴使用管理、票据领用管理、预算管理、财产管理、实物资产盘点、背书保证、负债承诺及或有事项管理、职务授权及代理、会计电算化信息管理等与保障财务安全有关的活动制定相应的控制程序。

会计系统控制由集团财务部负责制定相关细则并负责具体实施和改善。

第八条 集团综合办公室负责对公司计算机管理信息系统管理维护，并负责制定相关业务细则。除了明确划分职责权限外，至少还应包括针对以下活动的控制：

（一）电脑维护部门的职能及职责划分

（二）开发电脑系统及修改程序的控制

（三）电脑程序及资料的存取控制

（四）基础数据的输入输出控制

（五）资料备份、档案及设备的安全控制

（六）硬件及软件系统的购置、使用及维护的控制

（七）系统复原及测试程序的控制

第九条 信息传递控制分为内部信息沟通控制和公开信息披露控制，主要包括：

（一）建立内部信息传递体系，规范信息传递流程，针对各部门间信息沟通的方式、内容、时限等制定相应的控制程序。

（二）建立信息披露责任制度，将信息披露的责任明确到人，确保董事会秘书能及时知悉公司各类信息并及时、准确、完整地对外披露。

信息传递控制由公司董事会办公室和综合办公室负责制定相关细则并负责具体实施和改善。 第十条 审计部负责独立承担监督检查内部控制制度执行情况、评价内部控制有效性、提出完善内部控制和纠正错弊的建议等工作。

（一）审计部直接向董事下设的审计委员会负责，接受审计委员会的领导和监督。

（二）审计部内部配置专职内部审计人员，这些内部审计人员至少应具备会计、法律、管理或与公司主营业务相关专业等任一方面的专业知识。

（三）内部审计部门负责人的任免，应经董事会决议通过。

（四）内部审计部门应根据公司实际情况制定内部控制审计实施细则，该实施细则至少应包括下列项目：

1、对内部控制制度设计的完整性、科学性进行检查或评估的程序和方法。

2、对内部控制制度执行情况进行检查、评估的程序和方法。

3、对检查、评估发现的内部控制缺陷及异常情况的处理程序和方法。

（五）审计部每年拟定年度内部控制审计计划，据以检查、评估公司的内部控制制度，并编制工作底稿、收集相关资料，出具内部控制审计报告；内部审计人员应对报告中反映的问题提出建议后加以追踪，并定期撰写落实情况报告，对相关部门的整改措施进行评估。上述工作底稿、内部控制审计报告、整改落实报告及其他相关资料等至少应保存五年。

（六）审计部应于每年四月底前向董事会提交上一年度内部控制审计总结报告，内部控制审计总结报告应据实反映内部审计部门在上一年度中所发现的内部控制的缺陷及异常事项、对发现的内部控制缺陷及异常事项的处理建议及整改情况等内容。

第三章 内部控制效果的评估

第十一条 公司建立内部控制的自我评估制度，定期对公司的内部控制进行自我评估，以协助董事会、监事会及经理层及时了解公司内部控制的有效性，及时应对公司内、外环境的变化，确保内部控制的设计及执行持续有效。

第十二条 公司内部各部门应定期自行检查其内部控制，并由内部审计部门对各部门内部控制执行效果进行考核。

第十三条 审计部应从以下几个方面，对公司总体内部控制的有效性进行评估：

（一）控制环境——指影响内部控制效果的各种综合因素。控制环境是其他控制要素发挥作用的基础，直接影响到内部控制的贯彻执行及内部控制目标的实现。主要包括：董事会的结构；经理层的职业道德、诚信及能力；经理层的管理哲学及经营风格；聘雇、培训、管理员工及划分员工权责的方式；信息沟通体系等。

（二）风险评估——指公司对可能导致内部控制目标无法实现的内、外部因素进行评估，以确认这些因素的影响程度及发生的可能性，其评估结果可协助公司制定必要的内部控制制度。

（三）控制活动——指协助经理层确保其指令已被执行的政策或程序，主要包括核准、验证、调节、复核、定期盘点、记录核对、职能分工、保障资产安全及与计划、预算、与前期效果的比较等内容。

（四）信息及沟通——内部控制必须能产生规划、监督等所需的信息，并使信息需求者能适时取得相关信息，主要包括与内部控制目标有关的财务及非财务信息在公司内部的传递及向外传递。

（五）监督——指对内部控制的效果进行评估的过程，包括评估控制环境是否良好，风险评估是否及时、准确，内部控制活动是否适当、确实，信息及沟通系统是否良好顺畅等。监督可分为持续性监督及专项监督，持续性监督是经营过程中的例行监督，包括经理层的日常管理与监督，员工履行其职务时所采取的监督等；专项监督是由公司内部相关人员或外部相关机构就某一特定目标进行的监督。

第十四条 审计部应针对上述五个方面的内容，制定具体的评估项目（参见附件）。 第十五条 审计部应于每年四月底前完成对上一年度内部控制的评估工作并向董事会提交内部控制评估报告。评估报告至少应包括对附件所列五个方面的评价及对公司内部控制总体效果的结论性意见。

第十六条 公司内部控制效果的结论性意见，可分为有效的内部控制或有重大缺陷的内部控制。所谓有重大缺陷的内部控制，是指附件所列五个方面中任一方面存在缺陷，且此种缺陷将导致内部控制目标无法实现。

第十七条 董事会应就上述内部控制报告召开专门的董事会会议并形成决议。

第四章 附则

第十八条 本制度由董事会办公室负责解释

附件：内部控制有效性的评估项目

一、控制环境

（一）董事会及经理层

1、董事会及经理层的工作成绩与其获取报酬之间的关联程度如何？

2、董事会与经理层间的独立性如何？董事长是否兼任总经理？董事会能否有效地对经营和管理实施控制，通过哪些措施实施控制？向董事会、监事会负责的员工，其任免及薪酬情况由谁掌握？

3、董事会、经理层中是否有居于重要支配地位的高级管理人员，以至于该高级管理人员的意志、决策和岗位的变动在很大程度上影响着企业的经营业绩？

4、重大投资、收购合并、财产抵押、购置重要资产和重要合同协议是否经董事会批准？

5、内部审计部门是否对董事会或审计委员会负责，该部门对公司内部控制的审核、监督是否有效？

6、董事会、经理层对控制的重视程度、内外部审计人员提出的建议能否被及时采纳？

（二）经理层的能力及诚信

1、经理层是否具备相应的管理经验，是否包括了生产、销售和财务三方面的专家，并在这三方面保持相对的平衡？

2、在业务经营及融资方面出现失控情况时，经理层能否迅速做出反应，反应能否达到应有效果？

3、经理层的构成是否稳定，是否拥有合理的年龄结构？

4、经理层成员是否拥有企业的股票？

5、经理层是否愿意广泛吸取其他专业机构的经验，如，聘有常年法律顾问、财务顾问、税务咨询及银行业咨询人士？

6、经理层是否有明确的长、短期经营目标，并将其贯穿于企业日常经营程序，使每个员工都能明确企业的目标和任务？

7、同经营目标相联系，企业是否把实现经营目标的步骤具体化？

8、经理层是否重视计划的制定，并制定了相应的评价措施？

9、经理层是否引进了质量较高、可以信赖的“管理信息系统”以提供日常经营和决策所需的及时、正确的信息？

10、是否制定了岗位职务说明书？如有，是否足够明晰？如无，经理层如何分派工作给员工？

11、经理层在与员工、供应商、投资人、银行及其他债权人、竞争对手及会计师事务所、律师事务所等交往时，经理层的诚信记录如何？

12、企业或经理层有无重大违纪及违法行为记录？

13、企业是否经常更换银行、律师事务所或会计师事务所？

（三）组织机构设置

1、分部、子公司和公司本部经理层的责任及其在决策中所起的作用？

2、上述部门所拥有的权力及所承担的责任是否有明确的规定？各级人员是否均已正确理解权责划分情况？

3、生产、经营和管理部门是否健全、是否有与部门划分不相适应的业务权力和责任？

4、内部审计部门是否承担了监督、检查内部控制制度执行情况的责任？

5、员工流动是否频繁？

6、交易发生、记录及保管等各项职能和责任互相分离的程度如何？是否存在一人多岗的情况？

（四）人力资源政策及执行情况

1、如何聘用员工？如何训练培训员工？

2、员工的晋升和薪酬制度如何制定？员工的留任及晋升与其绩效间的关系如何？

3、是否对员工请（休）假、加班、辞退、培训、退休等制定了有效的控制程序？

二、风险评估

（一）企业目标的制定

1、企业制定的整体目标有哪些？

2、如何让员工及董事会知悉企业的整体目标？他们知悉的程度如何？

3、企业的发展策略如何制定，策略与整体目标间的关系如何？

4、企业的计划预算如何制定，其与整体目标、策略间的关系如何？在目前情况下，这些目标是否合理？是否可行？

5、各部门的目标如何制定，其与企业整体目标及策略间的关系如何？明确程度如何？

（二）风险分析

1、引发企业行业风险的因素有哪些？对企业的影响程度如何？

2、企业面临的市场风险有哪些？对企业的影响程度如何？

3、企业面临的经营风险有哪些？对企业的影响程度如何？

4、企业面临的财务风险有哪些？对企业的影响程度如何？

5、企业是否还存在其他类型的风险，可能给企业带来何种影响？

三、控制活动

1、企业是否就每一项主要活动制定了相应的控制政策和程序？这些政策和程序的设计是否有效？是否能有效降低已辨认出来的风险？

2、企业是否依照其内部控制制度规定，对各项控制活动进行逐项评估？是否至少对如下环节的控制活动进行了评估？（以制造业为例）

（1）销货及收款环节：包括争取客户订单、授信管理、发出及运送货品、开据销货发票、记录收入及应收帐款、收取及记录现金收入等。

（2）采购及付款环节：包括申购、进货或采购原材料、资产及劳务、采购单据处理、接受及检验货物、填写验收报告或处理退货、记录应付帐款、核准付款、支付及记录现金支出等。 （3）生产环节：包括拟定生产计划、开立用料清单、材料领用及存储、投入生产、计算存货生产成本、计算销货成本等。

（4）融资环节：包括银行借款、担保、承兑、融资租赁等与资金筹措有关事项的授权、执行与记录等。

（5）投资循环：包括有价证券、不动产及其他长、短期投资的决策、买卖、保管与记录、

对下属子公司的控制制度等。

（6）资产管理环节：包括固定资产、无形资产及其他资产的增减、处置、维护、保管和记录等。

（7）研发环节：包括产品设计、技术研发、产品试生产与测试、研发信息及文件的记录与保管等。

（8）会计核算环节：包括会计岗位设置、经济事项的记录、会计档案保管与交接等。 （9）财务管理环节：包括成本控制、业绩考核、财务收支审批、费用报销、印鉴使用管理、票据领用管理、预算管理、财产管理、实物资产盘点、背书保证、负债承诺及或有事项管理、职务授权及代理等。

3、公司是否依据评估结果，不断对内部控制制度进行了修订？

四、信息及沟通

（一）信息

1、不同岗位员工如何取得内、外部信息？

2、经理层对设置信息系统的支持程度如何？

（二）沟通

1、不同类型信息的使用者是谁？信息传递是否及时？信息的详细程度如何？

2、是否制定了信息披露内部责任制？执行效果如何？

3、董事会秘书是否能及时知悉公司内部各种应予公开披露的信息？

4、如何确保让员工知晓其负责的工作，及由其负责的控制活动有哪些？

5、企业内部各部门间如何沟通？信息的完整性如何？传递速度如何？

6、如何与顾客、供应商及其他外部人进行沟通？

五、监督

（一）持续性监督

1、在员工的工作中，主管如何对其进行监督？

2、是否借鉴外部的信息判断内部信息的正确性？如有，如何做？

3、会计记录多久与实物资产进行核对？如何核对？

（二）专项监督

1、有无员工专职负责内部控制审计的工作，这些人能力及经验如何？人数是否恰当？他们对谁负责？

2、负责内部审计工作的员工如何执行内部审计任务？其评估的事项有哪些？多久评估一次？评估的对象是什么？评估方法是否适当？

3、评估结果是否做成书面记录？记录是否完备？

4、经理层对内、外部审计的态度如何？

（三）缺陷的处理

1、已发现的内部控制缺陷如何告知经理层及相关人员？是否及时、详细？

2、如何处理发现的内部控制缺陷？

第20篇：集团资金集中管理税收问题

集团资金集中管理税收问题

所谓集团公司资金池系指集团公司将所有下属单位的资金统一汇总在一个资金池内，统一调度集团内部的资金使用，并向上划资金的下属单位支付利息，同时向使用资金的下属单位收取利息的业务行为。资金池的运行模式主要分为两种，一是通过集团内部的结算中心运作，二是通过集团的财务公司运营。这两种“集团资金池”的现金管理模式涉及哪些税？存在哪些税收风险？又如何管控这些风险？本文先分析结算中心管理资金池和财务公司管理资金池的具体运营情况,然后对“资金池”管理中的税收风险进行分析,在此基础上,提出控制策略。

（一）集团“资金池”的运行模式

1、结算中心管理资金池的具体情况

集团母公司设立的结算中心是办理集团内部各成员现金收付和往来结算业务的专门机构，一般隶属于财务部门，不具有法人资格，也不具备经营金融业务的许可。结算中心主要借助网上银行对资金池进行管理。根据集团与银行之间就“资金池”业务签订的协议，集团及纳入“资金池”管理的下属企业必须在指定银行开户，采取收支两条线的方式。集团结算中心对于上存资金的子公司，一般按照银行同期活期存款利率支付息，对使用资金的子公司，一般按照银行同期贷款利率收取利息。这样，集团结算中心的收入来源由两部分组成，一是资金池存款在银行与拨付下级公司之间存在的利差收入。二是向子公司收取的贷款利息。

集团公司在计算营业税时，将贷款利息收入全额计征了营业税。根据与银行的协议，有些公司委托银行计算并代扣代缴，有些公司则自行计算缴纳。有的集团公司遵循谨慎性原则，未使用地税发票。如中煤能源集团，其向下属公司收取的利息收入未给对方开具正式发票，主要是由于集团公司认为自身为非金融机构，无法针对利息使用发票。对于资金池内的子公司而言，子公司从资金池中取得的收入为将存款上拨至总公司账户从而取得的利息收入。对于这部分利息收入，总公司认为是子公司的存款利息收入，所以子公司在取得收入时也未缴纳营业税。

2、财务公司管理资金池的具体情况

与结算中心管理资金池不同，财务公司为集团子公司之一，具有独立的法人地位，是经中国银监会批准成立的非银行金融机构。财务公司提供的服务也类似于商业银行，主要功能是提供解决集团内部融资、资金信贷风险的平台。在运作中，财务公司同样采取收支两条线的管理，操作层面比结算中心模式更自由和便捷。简而言之，谁的钱入谁的帐，用款自由，存款有息。

在支付环节，成员单位可自主支配各自在财务公司帐户上的存款，只需在集团公司系统中给财务公司一个申请用款指令，财务公司即会将款项随时划拨至成员单位的指定银行帐户。在成员单位需要贷款时，可向财务公司申请，财务公司根据集团的长远规划，逐笔审批，将可动用资金池的资金贷予成员单位。

另外，也可通过银行同业拆借市场，调动资金满足成员单位用款需求。资金池只用于短期贷款，一般期限为3个月、6个月、1年。

作为财务公司，其收入主要由三部分组成。一是资金池在银行存款的利差收入。二是向成员单位收取的贷款利息收入。三是利用资金池资金做风险较小的一级证券市场的投资收入。由于财务公司的职能定位，投资收入只占一小部分。目前对于后两种收入，财务公司已按规定缴纳营业税，在票据使用上，主要使用自制的经银监局备案的票据，未使用地税发票。

（二）集团“资金池”管理中的涉税风险分析

1、“资金池”成员企业收到的资金池存款利息是否缴纳营业税 （1）结算中心管理的资金池

结算中心资金池模式下，子公司收取“资金池”存款利息是否缴纳营业税存在两种不同的观点： ①缴纳营业税

持这种观点的人认为：《营业税问题解答（之一）的通知》（国税函发[1995]156号）第十条规定：贷款属于“金融保险业”税目的征收范围，而贷款是指将资金贷与他人使用的行为。根据这一规定，不论金融机构还是其他单位，只要是发生将资金贷与他人使用的行为，均应视为发生贷款行为，按“金融保险业”税目征收营业税。集团结算中心不是金融机构，集团与各子公司之间又是不同的法律实体，“资金池”导致了不同法人账户间资金的转移，也就是说形成了公司之间的借贷，根据上述规定，子公司收到资金池账户的存款利息应缴纳营业税。

②不缴营业税

持这种观点的人认为：“资金池”只是企业集团资金管理的一种方式，它与一般的公司之间借贷性质上有所不同。“资金池”成员企业在集团公司的监管下可以自由支配各自在资金池内的资金，其资金使用模式更像项目公司在银行的存款，所以，“资金池”成员企业取得的利息收入实质上与银行存款利息收入并无二致，按现行的营业税规定不需要缴纳营业税。

目前，税法对“资金池”成员企业收取的“资金池”存款利息是否缴纳营业税没有明确规定，从征税角度出发，税务机关大都倾向于第一种观点，企业出于对税法的朴素理解并从自身经济利益考虑，认为缴税有些不应该，对这部分利息收入大都未进行营业税的申报和缴纳，进而形成税企争议。税企争议最终的处理结果往往存在很大的不确定性，本身就是一块很大的税收风险，再加上税企争议的最后自由裁量权在主管税务机关，在企业与税务机关的博弈中，企业往往处于弱势地位，“资金池”成员企业收取的“资金池”存款利息的问题一旦被发现，企业就面临缴纳补税、滞纳金和罚款的较大可能性。

（2）财务公司管理的资金池

财务公司属于金融机构，“资金池”成员企业从财务公司取得的存款利息，和在银行取得存款利息一样不需要缴纳营业税。

2、集团收取“资金池”借款利息是否缴纳营业税

无论是结算中心模式，还是财务公司模式，只要是成员企业从“资金池”借入资金，都属于企业拆借行为，因此，集团母公司向成员企业收取的“资金池”借（贷）款利息应缴纳营业税。

另外，《贷款通则》第六十一条规定：各级行政部门和企事业单位、供销合作社等合作经济组织、农村合作基金会和其他基金会，不得经营存贷款等金融业务。企业之间不得违反国家规定办理借贷或者变相借贷融资业务。“资金池”结算中心管理模式下，集团母公司向成员企业放贷违反贷款通则，存在较大的金融违法风险；财务公司由于具有独立法人地位和经营金融业务的资格，向成员企业放贷符合贷款通则，不存在风险。

3、集团收取资金池借款利息能否在成员企业税前扣除 （1）资金池的性质对扣除的影响

根据《企业所得税法实施条例》第三十八条规定：非金融企业向金融企业借款的利息支出、金融企业的各项存款利息支出和同业拆借利息支出、企业经批准发行债券的利息支出准予扣除。对于非金融企业向非金融企业借款的利息支出，不超过按照金融企业同期同类贷款利率计算的数额的部分准予扣除。

由于财务公司属于非银行金融机构，成员单位支付给它的利息支出可全额扣除。而采用结算中心管理的资金池，成员单位的利息支出则只能在不超过金融企业同期同类贷款利率计算的金额内准予扣除。

（2）关联关系对扣除的影响

无论是财务公司还是结算中心的管理模式，集团母公司与成员企业都会形成关联关系。为了实现企业集团利益最大化，为了减轻集团整体的税收负担，集团企业往往借助关联企业相互之间的存贷款，通过资金池设定不同的存贷利率水平调节公司利润。为防止关联企业通过转让定价的方法转移利润，操纵整个集团所属企业的税负水平，《企业所得税法》规定，企业与关联方的业务往来不符合独立交易原则而减少企业或其关联方应纳税所得额的，税务机关可以按照符合独立交易原则的定价原则和方法进行调整。另外，《财政部、国家税务总局关于企业关联方利息支出税前扣除标准有关税收政策问题的通知》（财税[2008]121号）文件规定，一般企业的关联债资比为2：1，项目公司从资金池接受的债权性投资（借款）与权益性投资超过2：1部分而发生的利息支出，不得在计算应纳税所得额时扣除。

（3）利息单据对扣除的影响

从目前所接触的企业来看，无论是财务公司模式，还是结算中心模式，“资金池”取得利息收入均未使用地税局监制的发票。财务公司一般使用自制的经银监局备案的票据，结算中心则使用收据作为结算凭证。

实务中，税务机关对财务公司开具的经银监局备案的票据通常予以认可，各子公司可以凭此票据做税前扣除；而对结算中心开具的收据，税务机关通常认定为不合规票据，不允许在所得税税前列支。此时企业可到税务机关代开的利息发票，但代开利息发票时，税务机关则要求收取利息的企业缴纳营业税及附加，收取利息为个人的，还要缴纳股息红利个人所得税。

4、集团与资金池成员企业签订的借款合同是否缴纳印花税

根据《印花税暂行条例》规定，在借款合同中，银行及其他金融组织和借款人（不包括银行同业拆借）所签订的借款合同按借款金额万分之零点五贴花，纳税义务人为立合同人，单据作为合同使用的，按合同贴花。因为财务公司属于金融组织，所以，它和子公司签订的借款合同应缴纳印花税；而结算中心不是金融机构，它与项目公司签订的借款合同不用缴纳印花税。

（三）集团“资金池”中税收风险的管控策略

1、尽量采用财务公司的运作模式

从上面的分析来看，采用结算中心的模式，不仅存在违法放贷的金融风险，还存在子公司存款利息缴纳营业税的纳税风险，支付的利息还要受到关联债资比例的约束，问题比较多，而采用财务公司的运作模式则可以绕开这些问题，所以对于资金池的管理运作，最好采用财务公司的运作模式。当然，成立审批财务公司要比结算中心门槛高、程序复杂，但从规避金融和税收风险的角度看，还是合适的。对于确实不能成立财务公司的企业集团，如果条件许可，可以收购其他集团公司的财务公司，也可加强与税务机关沟通，就以下问题与税务机关达成共识：

（1）“资金池”存款利息收入争取不缴纳营业税

根据《营业税问题解答（之一）的通知》（国税函发[1995]156号）第十条的规定：不论金融机构还是其他单位，只要是发生将资金贷与他人使用的行为，均应视为发生贷款行为，按“金融保险业”税目征收营业税。子公司按集团资金管理办法将自己的资金上存结算中心，是一种归集资金的行为，而不是将资金贷与集团结算中心，况且资金结算中心与银行功能相似，不能套用国税函发[1995]156号文第十条的规定，更何况理论界和税务机关内部对此还存有争议。对于子公司上存结算中心的存款利息收入，只要存款利率不超过银行同期存款利率，征收营业税法律依据不充分。

企业集团的财务部门或内设税务部门应就这个问题向主管税务机关提出书面申请，说明“资金池”运作模式的实质和做出的税务判断，同时提供税收文件的支持，并采取有效的沟通方式，让主管税务机关认可我们的税务判断。为了减低企业税务风险，最好还要尽可能地拿到税务机关书面同意的证明资料，这种资料包括但不限于书面批复、往来函件、会谈纪要、以及电话记录等。对于会谈纪要，应该注意让参与会谈的所有人员签名，对于电话记录，最好能保留电话录音。

（2）对“资金池”取得利息收入开具税务机关监制的发票或到税务机关代开发票

在结算中心模式下，结算中心和各子公司收到的利息，应使用税务机关监制的发票或到税务机关代开发票，由于结算中心和各子公司之间资金往来频繁，发票的使用数量很大，需要就如何取得税务机关监制的发票、如何代开发票向主管税务机关沟通，取得主管税务机关的支持和配合。

2、利息税前扣除尽量不受关联债资比例的约束

《财政部、国家税务总局关于企业关联方利息支出税前扣除标准有关税收政策问题的通知》财税〔2008〕121号尽管第一条规定了非金融企业的关联债资比例，但第二条又规定：企业如果能够按照税法及其实施条例的有关规定提供相关资料，并证明相关交易活动符合独立交易原则的；或者该企业的实际税负不高于境内关联方的，其实际支付给境内关联方的利息支出，在计算应纳税所得额时准予扣除。

企业集团的财务部门或内设税务部门应就能证明相关交易活动符合独立交易原则和支付利息企业的实际税负不高于境内关联方的资料与主管税务机关进行充分的沟通，并在规定时间内上报这些资料，尽量确保企业支付的利息能全额得到税前扣除。

3、结算中心管理模式下尽量套用统借统还的税收政策

《财政部、国家税务总局关于非金融机构统借统还业务征收营业税问题的通知》财税字[2000]7号规定：从2000年1月1日起，对企业主管部门或企业集团中的核心企业等单位（以下简称统借方）向金融机构借款后，将所借资金分拨给下属单位（包括独立核算单位和非独立核算单位），并按支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取用于归还金融机构的利息不征收营业税；如果统借方将资金分拨给下属单位，按高于支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取利息，则视为具有从事贷款业务的性质，应对其向下属单位收取的利息全额征收营业税。

依据财税字[2000]7号文对统借统还的定义，可以归纳出“统借统还”的3个要点，一是企业主管部门或集团核心企业向金融机构借款，二是将所借资金分拨给下属单位（包括独立核算单位和非独立核算单位），三是按支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取用于归还金融机构的利息。文件并未对分拨层级加以限定。

关于“统借统还”借款利息企业所得税的税前扣除凭据，税务机关一般不再要求代开利息收入的发票。集团公司总部每年可编制《统借统还本金及利息支出分摊计算表》，将从银行借来的资金下发使用及利息分摊情况进行统计，列明总计从银行取得多少贷款，下发各项目公司多少本金，每个项目公司应当负担的利息是多少，同时提供相关的证明材料如银行贷款合同等，证明自己下拨的贷款及收取的利息属于“统借统还”性质；而各子公司凭借该“计算表”及相关证明材料与主管税局沟通，证明自己使用的借款及列支的利息支出均属于“统借统还”性质。有些地方税局会要求企业如果发生“统借统还”业务，要在年度汇算清缴申报时要向其主管税务机关报送相关证明资料。如：沪国税所[2009]31号规定：企业集团或其成员企业统一向金融企业借款，分摊给集团内部其他成员企业使用的，由实际使用借款的企业在年度汇算清缴申报时向其主管税务机关报送如下相关资料：企业集团或其成员企业向金融机构借款的借款合同复印件、集团内借款利息费用分摊的协议、实际取得借款额及支付利息费用的相关凭证。

对于企业集团“统借统还”的借款，可以税前扣除的利息规模是否受2:1关联债资比例的限制，税务总局层面未有明确的文件规定，但从沪国税所[2009]31号的规定来看，应受2:1关联债资比例的限制，因为该文规定：使用借款的企业分摊的利息应按《财政部、国家税务总局关于企业关联方利息支出税前扣除标准有关税收政策问题的通知》（财税〔2008〕121号）规定税前扣除。但理论界多数认为“统借统还”的借款，税前扣除的利息规模不受2:1关联债资比例的限制，理由如下：

（1）“统借统还”借款不属于关联企业之间的借款

财税〔2008〕121号文件可以看作是新企业所得税法反资本弱化避税条款的配套文件。由于“统借统还”借款的最终资金来源于金融机构而不是集团母公司，且在分拨下属使用过程中集团没有加收利息，这与资本弱化避税中的资金运作完全不同。“统借统还”借款的实质是集团母公司或集团核心企业将从银行借来的资金转拨给下属企业使用，集团母公司所起的作用仅仅是经手和管理，这种资金关系不能认定为母子公司的关联企业借款。 在新的《企业所得税法》及其实施条例实施前，国家税务总局曾在《关于中国农业生产资料集团公司所属企业借款利息税前扣除问题的通知》（国税函[2002]837号）的规定，集团公司统一向金融机构借款，所属企业申请使用，只是资金管理方式的变化，不影响所属企业使用银行信贷资金的性质，不属于关联企业之间的借款。新企业所得税法实施后，该文件作废，但《房地产开发经营业务企业所得税处理办法》（国税发[2009]31号）第二十一条又做了规定：“企业集团或其成员企业统一向金融机构借款分摊集团内部其他成员企业使用的，借入方凡能出具从金融机构取得借款的证明文件，可以在使用借款的企业间合理地分摊利息费用，使用借款的企业分摊的合理利息准予在税前扣除。”由于31号文的发文日期晚于121号文，且未提关联债资比例的限制，可以理解为税务总局默认“统借统还”借款不属于关联企业之间的借款。

我们再来看其他地方税务机关的相关规定：

①《广西自治区地方税务局关于集团公司借款利息税前扣除问题的批复》（桂地税字[2009]106号）规定：

广西水利电业集团有限公司在实行集团化统一管理的模式下，由该公司统一向银行申请项目贷款，所属企业申请使用，并按照银行贷款利率收取利息归还银行。根据国税函[2002]837号文规定，对其所属企业按照银行贷款利率所支付的利息支出，准予在企业所得税前扣除。

②《天津市地税国税关于企业所得税税前扣除有关问题的通知》（津地税企所[2010]5号）第六条资金拆借利息的税前扣除问题规定：实行统贷统还办法的企业，集团公司与所属子公司应签订资金使用协议，子公司按照协议实际占用资金支付给集团公司的利息与集团公司向金融机构贷款利率一致的部分，准予扣除。

③《辽宁省地方税务局关于印发企业所得税若干业务问题的通知》（辽地税发[2010]3号）文件第二条关于企业统一借款转借集团内部其他企业单位使用税前扣除问题规定：企业集团或其成员企业统一向金融机构借款，分摊集团内部其他成员企业使用的，凡能出具从金融机构取得借款的证明文件，并在使用借款的企业间合理分摊利息费用的，使用借款的企业分摊的合理利息准予在税前扣除。但企业集团或其成员企业不得重复扣除。 ④《河北省地方税务局关于企业所得税若干业务问题的通知》（冀地税发[2009]48号）第八条规定：对集团公司和所属企业采取“由集团公司统一向金融机构借款，所属企业按一定程序申请使用，并按同期银行贷款利率将利息支付给集团公司，由集团公司统一与金融机构结算”的信贷资金管理方式的，不属于关联企业之间借款。凡集团公司能够出具从金融机构取得贷款的证明文件，其所属企业使用集团公司转贷的金融机构借款支付的利息，不高于贷款银行同类同期贷款利率计算数额的部分，允许在企业所得税前扣除。

⑤《吉林省地方税务局关于明确继续执行的企业所得税有关业务问题的通知》（吉地税发[2009]52号）”第六条总机构统一向银行借款后划拨给下属企业使用收取的利息扣除问题”中规定：企业集团或行业主管部门（以下简称总机构）对下属企业实施紧密型管理，采取由总机构统一向银行借款，然后划拨给下属企业分别使用的，总机构按使用银行借款金额分配给下属企业的利息可承认扣除。向下属企业分配的利息金额是否正确合理由总机构所在地主管地税机关审查确认并出具适当的证明资料。

⑥《关于做好2009年度企业所得税汇算清缴工作的通知》（苏州地税函〔2009〕278号“⒘问：集团公司统贷统还的利息，是否可以税前扣除？”规定：对集团公司和所属企业采取“由集团公司统一向金融机构借款，所属企业按一定程序申请使用，并按同期银行贷款利率将利息支付给集团公司，由集团公司统一与金融机构结算”的信贷资金管理方式的，不属于关联企业之间借款。对集团公司所属企业从集团公司取得使用的金融机构借款支付的利息，凡集团公司能够出具从金融机构取得贷款的证明文件，其所属企业使用集团公司转贷的金融机构借款支付的利息，不高于金融机构同类同期贷款利率计算的数额的部分，允许在企业所得税前扣除。）

⑦《大连市地方税务局关于企业所得税若干税务事项衔接问题的通知》（大地税函〔2009〕91号）规定：对集团公司和所属企业采取“由集团公司统一向金融机构借款，所属企业按一定程序申请使用，并按同期银行贷款利率将利息支付给集团公司，由集团公司统一与金融机构结算”的信贷资金管理方式的，不属于关联企业之间借款。对集团公司所属企业从集团公司取得使用的金融机构借款支付的利息，凡集团公司能够出具从金融机构取得贷款的证明文件，其所属企业使用集团公司转贷的金融机构借款支付的利息，不高于金融机构同类同期贷款利率计算的数额的部分，允许在企业所得税前扣除。

⑧《大连市国家税务局关于印发《企业所得税若干业务问题规定》的通知》（大国税函[2010]20号）规定：集团公司统一向金融机构借款，所属企业按一定的程序申请使用，并按同期银行贷款利率将利息支付给集团公司，由集团公司统一与金融机构结算。凡集团公司能够出具从金融机构取得贷款的证明文件和利息计算分配表的，其所属企业使用集团公司转贷的金融机构借款支付的利息，允许在税前全额扣除。

（2）统借统贷行为不属于债权性投资

《企业所得税法实施条例》第19条对债权性投资和权益性投资的范围进行了原则性地界定。根据该条规定，从关联方获得的债权性投资是指企业从关联方获得的需要偿还本金和支付利息或者需要以其他具有利息性质的方式予以补偿的融资。从获得方式上，债权性投资既包括直接从关联方获得的债权性投资，又包括间接从关联方接受的债权性投资。其中间接从关联方获得的债权性投资包括：（1）关联方通过无关联方第三方提供的债权性投资。（2）无关联第三方提供的、由关联方担保且负有连带责任的债权性投资。（3）其他间接从关联方获得的具有债务实质的债权性投资。间接债权投资的第（1）种情况主要是指关联委托贷款；第（2）种情况主要是指关联方担保贷款。而情况（3）主要是指名称不叫借款，但实质属于负债性质的情况，如购买关联方发行的可转换债券或者股权等。而“统借统还”虽从名义上看属于从关联方获得的需要偿还本金和支付利息的方式予以补偿的融资，但从实质上看还是属于向金融机构的融资，并且没有被列入关联方间接债权性投资的范围。因此，统借统贷不属于关联债权投资，不受财税[2008]121号文件关于关联方债资比例的约束。

（3）统借统还行为可以认定为符合独立交易原则

关于独立交易原则，《企业所得税法实施条例》第一百一十条有明确的界定：独立交易原则是指没有关联关系的交易各方，按照公平成交价格和营业常规进行业务往来遵循的原则。“统借统还”借款尽管发生在关联企业之间，但不符合关联企业借款和债权性投资的定义，并且自始至终都在执行市场利率——银行借款利率，完全符合税法对独立性交易原则的要求。

财税[2008]121号文件第二条规定：“企业如果能够按照税法及其实施条例的有关规定提供相关资料，并证明相关交易活动符合独立交易原则的；或者该企业的实际税负不高于境内关联方的，其实际支付给境内关联方的利息支出，在计算应纳税所得额时准予扣除。”从该条规定来看，对符合“正常交易原则”的情况可以不受关联债资比例的限制。统借统还借款应可全额税前扣除。

《中粮集团资金管理岗位职责.doc》

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