zara辞职报告（精选多篇）

推荐第1篇：ZARA

①地理位置选择方面：ZARA一般都将店铺开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高。但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在垒球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。②橱窗展示方面：ZARA聘请多名时装设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统(如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装。发布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差)，使得时尚杂志还在预告当季潮流时，ZARA橱窗已在展示这些内容。③店内布置方面：ZARA店里表服一般不是按货品种类堆放，而是上表、裤子、皮包、配饰搭配放在一起。让顾客很容易一动心买走一整套东西。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示都使得ZARA不用打广告也具有非凡吸引力。

营销策略并无定式，并非将成功经验照搬过来，中国的企业就一定能获得成功，但ZARA、H&M的运营方式值得我们的企业去思考，通过对两家营销策略的比较分析，不难看出，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。准确地了解各分店销售情况和库存状况，做到准确配货，准确地进行销售预测与分析，企业领导及时准确地做出营销决策是这两家公司成功的关键。而在“快而准”的背后则离不开适时有效的信息化管理系统和高效物流系统的支持。中国服装企业在提高产品质量、档次的基础上，需尽快提高企业快速反应的能力，适时地完成市场预测、市场营销和管理方式的革命。改变原先落后的管理思维和业务处理模式，从而真正规范企业流程，实现利润的增长。

【国际一线品牌】：First well-known international brands

推荐第2篇：ZARA经验

ZARA经验

当我们提起“时尚”一词时往往会想到雍荣华贵的巴黎、色彩缤纷的米兰，甚至还会有老成古板的伦敦；谈及流行也会涉及诸如“Chanel”、“Dior”、“GUCCI”、“Armani”可能还有“Dunhill”。“高档、时尚、奢侈”是他们的代名词，几十甚至上百年的发展史使其更多的融入了贵族感，“阳春白雪”式的营销措施让普通消费者总是望尘莫及。

当我们提起“时尚”一词时往往会想到雍荣华贵的巴黎、色彩缤纷的米兰，甚至还会有老成古板的伦敦；谈及流行也会涉及诸如“Chanel”、“Dior”、“GUCCI”、“Armani”可能还有“Dunhill”。“高档、时尚、奢侈”是他们的代名词，几十甚至上百年的发展史使其更多的融入了贵族感，“阳春白雪”式的营销措施让普通消费者总是望尘莫及。

西班牙地处欧洲的西南部，比利牛斯山脉的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多数人的心里，西班牙有美女、有海滩、有斗牛、还有足球，“时尚”二字跟西班牙好像不着边际，但近几年欧洲时尚界却猛然刮起了一道“西班牙旋风”。以ZARA为代表的一批另类时尚品牌突破传统束缚，堂而皇之的成为了时尚领导者。是什么原因让ZARA能够在短时间内成长为极富竞争力的国际品牌呢？

一、应归功于高效的产品组织体系。

在这里，我们说ZARA的产品不是开发而是组织，是因为其在全球各地都拥有极富时尚嗅觉感的买手，帮助ZARA品牌在全球各地收集该地区现时的流行产品，并通过购买将产品集中汇于指定地点，由专业的时装设计师依类别、款式及风格进行全新改版，组成新的产品主题系列，即附和现时段时尚流行特点，又能够避免因产品设计而产生的市场适应期，ZARA聘请200多名设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统（如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装，发布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差），使时尚杂志还在预告当季潮流时，Zara橱窗已在展示这些内容。

二、快速的生产供应链条使品牌赢得市场先机。

传统的服饰品牌从产品设计到面辅料采购、生产加工、物流运输，到最后成品上架销售往往需要2－4个月的时间，高档时装品牌则会更长一些。ZARA利用高效的全球采购运输系统，使各地区专卖店货品上架的全过程最短只用10天时间，全球各专卖店新品几乎同步上货，短的时差也不会超过几小时。这样就使ZARA在第一时间，将现有市场流行货品进行批量式销售，紧跟时尚步伐。利用小批量、多批次的供货方式，每周两次向各地专营店进行新产品配送，销售期超过两周的滞存产品也会及时更换。这样，不仅使店内产品更新速率加快，促使消费者经常光顾；而且各专营店不必设立专用货库，减小了营销成本的投入。

三、特殊的营销方法吸引更多的消费者进行购物。

ZARA品牌在全球各地设有500余家专卖店，每一家ZARA专卖店与其称之为店铺不如称之为小型商场，因为ZARA专卖店往往都拥有万余平方米的面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时装只有十余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。

ZARA通过汇总每季最畅销的流行单品、集各品牌营销之所长，经过改版及组款的方式，向流行敏感度高且消费能力强的25－35岁顾客群提供高品质、低价格的流行时装。\"消费者要什么？\"成为公司经营最重要的参考目标，全球零售点的第一线工作人员聆听消费者对产品的建议，从颜色、款式到价格，每天汇总回总公司，设计部门立即进行检讨，两星期后，依顾客建议而产生的新产品就可以在店内找到。快速的市场反应及合理的品牌运营方式，使得ZARA品牌以每年30％的速度增长，年营销额超过20亿美元。

ZARA的出现，打破了传统服饰品牌运营之道，其核心价值在于“速度”!通过方方面面的“速度”提升获得市场营销的“第一桶金”。它的模式可以为我们的企业所借鉴，增加市场运营的手段及方法，为我们提供更为广阔的经营思路。但“借鉴”不是“抄袭”，在根据企业的实际情况进行适度参考外，我们还应注意： 速度的提升来源于集约式的高效管理

“速度”虽然是ZARA占领市场的法宝，但“速度”的背后却是ZARA集约式的高效管理。我国的服装品牌企业从原材料采购到产品市场供给，产业链中各承接环节还处于各自为政、互无统属的关系。一件产品的上市需要：面辅料生产及采购－＞制衣企业成品制造－＞货品物流运输－＞品牌终端销售，四个基本环节的保障。在不能够使配套企业形成快速互动式管理的环境下，即使其中一个环节在管理及运营方面能够提供高效的供给机会，而其它上下游合作企业却无法与其进行配合，最终仍然形成“效率堵塞”。

ZARA在品牌创建之初也曾面临过如此难题，只能依照传统方式“按部就班”的发展，虽有野心，但无用武之地。在找到“现行方式不能打破就不能产生更高效益”的瓶颈后，ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。14个工厂连结一个超大型自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高15％至20％，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，因此可以维持稳定的10％利润。当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。

当然，我们不能够像ZARA一样投入巨资建立起一个自有的生产供应链，但中

国拥有众多的纺织服装生产企业，完全可以通过多种方式得到相同的结果。

稳定的品牌来源于稳定的供给。很多企业在品牌运作过程中为了规避经营风险，多采取“虚拟经营”的方式，与上游的产品生产企业和下游的产品销售商形成脆弱的买卖合作关系，双方不能够达成良好的发展共识。因此，以参股的方式同上下游企业及商家建立合作经营模式，不仅可以将双方的关系更加紧密联系在一起，形成“合力”效应；另一方面，也使品牌企业可以参与到生产的管理上，更加有利于全流程的统筹规划，打破“效率堵塞”的瓶颈。

速度的提升来源于先进的品牌运作方式

国际上对ZARA及类似服饰品牌的运作方式作过精辟的总结，即：一流的形象，二流的产品，三流的价格。 国际品牌在形象方面有着非常严格的要求，即使是一个家庭作坊，也会将店面装饰得各具特色。形象的建立不仅仅是资金实力的体现，也是品牌文化及产品特色的另类表达。国内企业往往只注重前者，而国际品牌却更为注重后者。他们认为“情调”与“内涵”是成熟消费者认知品牌及产生二次购买意愿的“引路石”，因此，会根据品牌特点设立统一而有个性的形象标识，从服务到陈列、从管理到策划无一不按这种“潜规则”去实施、操作。

所谓“二流的产品”，是指其与高档时尚品牌的产品相比较而言。为了适宜产品快速进入消费市场，生产中尽量避免制作周期较长或档次较高的面料在产品中使用，而产品类型也多选择非冬季类时尚女装为主。他们将与“时尚”无关的细枝末节通通减掉，在保证产品质量的前提下最大限度的节省成本。在产品设计方面，不去苛求细节，以生产优势追求现时段最流行的产品，不求“形似”只求“神似”。

在“价格”的认识方面，国内品牌企业在进行产品营销时，总是认为“时尚”产品除本身高额的研发及生产成本外，还要附加更多的品牌价值在其中，因此，应该是也必然是“高价值”产品。不过，ZARA的想法却有所不同，他们认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。例如：ZARA新加坡专营店的女式上衣只有19－26元，而同类型产品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消费者只要看上一款衣服就会毫不犹豫的买下，每件服装的消费价格不高，但多次消费后累积下来，平均每位顾客在逛完该店后却能消费在百元以上，而心里还会感觉很实惠。

ZARA的运营方式值得我们的企业去思考，当中国的消费市场逐步与国际潮流相接轨，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。正如同孔夫子所言“三人行，必有我师”，每个品牌在市场环境中，即是竞争对手，也是学习的榜样。那么，谁更会学习、更会“借鉴”、更懂得与实际情况相“变通”，谁就会赢得市场，赢得更为广阔的发展空间！

推荐第3篇：ZARA调查报告

zara品牌调研报告

一、品牌简介 zara是西班牙著名品牌，是世界四大时装连锁机构之一，(其它三个为美国的休闲时装巨头gap、瑞典的时装巨头 h&m、德国的平价服装连锁巨头c&a)，zara的本领是它是全球唯一的一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球850多个店的时装公司。 zara是inditex集团下的品牌，inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2000多家分店。旗下拥有zara、pull and bear、maimo dutti等九个服装品牌，zara是其中最成功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。 zara公司位于西班牙的拉克鲁尼亚，有2.7万名员工，年销售服装9000万件，在全球50多个国家拥有2000多个销售商店（其中有760多家zara专卖店）。zara公司对服装产品的生产制造能够做到在不到两周的时间内，就快速制作并进行销售。所以在服装业已经被作为极速时尚业的头把交椅。

图1zara logo

二、发展历程 1975年，学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫za ra的小服装店。而今，昔日名不见经传的zara已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影 zara品牌的头顶上笼罩着太多的光环，但绝非徒有虚名，其背后漂亮的财务数字则是 最佳的注解。在2005年度zara全球营业收入达到44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。摩根士丹利公司在一份研究报告中预测到2014年为止zara每股收益年均增长率是10.9%，而burberry等五大奢侈品集团的年均增长率则只有7.7%。 由于zara财务表现良好，发展势头强劲，zara品牌创始人阿曼西奥·奥尔特加的财富也随着股票市值的上扬而节节攀升，在2007年《福布斯》全球富豪榜中位列第八，资产总额已达240亿美元。

三、品牌灵感 zara品牌名字由来 zara品牌的媒体总监jesus echevarria日前表示zara是以一个长着胡子的希腊男人的名字命名的，品牌创始人amancio ortega看了一部1969年的电影zorba the greek, 并且决定使用zorba这个名字为自己的品牌命名。echevarria接受纽约时报采访时这样说道：“当时有一个酒吧的名字也叫zorba，而品牌创始人担心两个名字会引起混淆，于是他重新调整了字母顺序，最后决定采用zara这个名字。

四、品牌定位

表1品牌定位

五、竞争对手

表2竞争对手分析

六、品牌形象分析 2005 年，zara 进入全球百大最具价值品牌之列，品牌价值为37.3 亿美元。之后zara 在其中的排名都是逐年稳步上升。2010 年，zara 在全球百大最具价值品牌中的排名是第48位，品牌价值递增至74.68亿美元。在短短的五年时间里，zara 的品牌价值增加了大约100.21%。zara 品牌价值上的市场表现无疑是其优异品牌形象最具说服力的来源。 其快速的产品更新速度形象是以超强的模仿及设计创新能力为前提的，没有设计创新，就不会有新的款式、风格，产品更新也就无从谈起。zara 拥有庞大的连锁专卖店网络和完善的it系统，因而能及时获得销售终端的所有信息。

与大多数服装品牌大笔投入广告来快速树立品牌形象相比，zara 很少大量做广告，这体现了zara 真正为顾客利益考虑，广告确实可以迅速扩大品牌的认知度，这是为企业的利益考虑，因为这是企业的营销捷径，而巨额的广告费用最终要转嫁到消费者身上或者以牺牲产品的质量为代价，最终被欺骗的和受伤害的是消费者。

七、主要产品

下面是zara的产品，主要是：女装，男装，童装，鞋靴，帽子，围巾。可以通过图片来了解一下。

图2 studio 饰边大衣

￥ 1,999.00 编号 8097/768 面料 ：90% 羊毛, 10% 锦纶 衬里 ：100% 聚酯纤维 保养：

图3机车款铆钉短靴 upper：100% 牛皮

lining：80% 聚酯纤维20% 牛皮 sole：100% 橡胶

保养：篇二：关于zara的市场调查报告 zara服装品牌调研报告

如今，服装行业是个永远的朝阳产业,各种服装品牌如雨后春笋般的出现在人们的视野中。因为，随着经济生活水平的发展，人们对服装服饰类产品已有着越来越高的要求，服装不仅仅是要求能蔽体保温。谁都会希望自己拥有更多的漂亮、健康、个性化的衣裳，而且由于服装类产品更新换代的时间又比较快，所以服装市场的竞争将会越来越大。

各服装企业之间的竞争也还停留在比较低层面上，主要还停留在价格、款式等方面的竞争，绝大多数服装企业的产品销售还是以批发市场的大流通为主。而近年来服装企业的品牌意识不断加强，中国服装行业目前还只有有限的几个中国驰名商标，还缺乏真正意义上的国际服装品牌，主要还是通过低成本优势在与国际品牌进行竞争。品牌实力较强，规模和竞争力都处于服装行业前列的品牌较少，强势领导品牌还很缺乏。款式的更新很重要，但是设计的元素，也许并不需要费劲地去想象，而是紧贴着消费者的审美情趣。最经典的案例莫过于zara，它能够用最快的速度“抄袭”顶级品牌。这家来自西班牙的服装企业，因开创了快速时尚(fastfashion)模式，而成为业界学习的典范。zara作为快速时尚模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，真可谓是“名利双收”，全球所向披靡大获成功打造“时装神话”! 一 .简介

概述： zara是西班牙inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营zara品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的zara，隶属于inditex集团，为全球排名第

三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内,设立超过两千多家的服装连锁店。zara深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱high fashion。

品牌简介：

品牌名称：zara(中文名称----飒拉) 所属国家：西班牙

创始时间：1975年

创始人：阿曼西奥·奥尔特加·高纳 (amancio ortega gaona) 所属机构：inditex集团

首席设计师：约翰·加利亚诺 (john galliano) 产品类别：女装，男装，童装，鞋靴 inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的gap、瑞典的h&m成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括zara、pull and bear、kiddy’s cla、maimo dutti、bershka、stradivarius、oysho、zara home，zara是其中最有名的品牌。zara创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管zara品牌的专卖店只占inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。

品牌历史： 1975年，学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫zara的小服装店。而今，昔日名不见经传的zara已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。 zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(fast fashion)模式。随着快速时尚(fast fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，zara在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将zara品牌视为研究未来制造业的典范。zara作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。

zara品牌的头顶上笼罩着太多的光环，但绝非徒有虚名，其背后漂亮的财务数字则是最佳的注解。在2005年度zara全球营业收入达到44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。摩根士丹利公司在一份研究报告中预测到2014年为止zara每股收益年均增长率是10.9%，而burberry等五大奢侈品集团的年均增长率则只有7.7%。 由于zara财务表现良好，发展势头强劲，zara品牌创始人阿曼西奥·奥尔特加的财富也随着股票市值的上扬而节节攀升，在2007年《福布斯》全球富豪榜中位列第八，资产总额已达240亿美元。 zara作为快速时尚（fast fashion）模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，真可谓是“名利双收”，zara显然成为赢利性品牌的典范。zara品牌在时尚服饰业界正以惊人的速度崛起，2005年闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并将armani等时尚服饰界大牌甩在身后。“以史为鉴，可以知兴替”，不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们一个伟大的品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。zara赢利性品牌模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。

二 .zara最鲜明特点—快 zara全程供应链结构示意图 1.设计环节—快

在设计环节，为了获得最新的流行趋势，zara通过多种途径捕捉并归纳最新的设计理念和时尚动向。zara的时尚情报信息主要来自于三条线索：第一条线索是自己设计团队中的那些时装设计师，zara有近400名设计师，其平均岁数只有25岁，这些设计师是典型的空中飞人，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发会之间或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，zara就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多.这样的设计方式能保证zara紧跟时尚潮流。第二条线索来自于他们特聘的一些时尚买手和情报搜集专员，他们凭借灵敏的嗅觉，将所买下时装的款式或所看到的青年领袖的服饰特征，汇报给位于拉科鲁尼亚的设计总部；

第三条线索来自于zara自己的门店，zara门店每天汇报总部的数据不但包括如订单和销售走势等硬数据，也包括如顾客反应和流行等软数据，当然这种软数据要细化到风格、颜色、材质以及可能的价格等等。 zara设立于公司新区中的调控中心里，一个大办公区里有将近20名员工坐在电话边工作，将收集来时尚情报信息每天源源不断地从世界各个角落流入zara 总部办公室的数据库。zara 对门店的控制能力极强，各店每天都要向总部进行数据汇报。为方便每位专卖店经理即时向总部汇报最新的销售信息和时尚信息，zara 专门为每位店长配备了特制的手提数据传输设备。店长将通过手持pda 发出订单，在总部不缺货的情况下，从订单开始网上发送直到货物送达门店，最快只用3 天时间。 zara还注重利用最新的信息技术，大量传递顾客偏好流行趋势等软信息。在时尚信息收集之后的信息整合、利用与产品开发过程中，zara很好地解决了信息标准化的问题，这是zara的it系统应用的一大亮点。由于采用的是标准化的信息系统，因此，所有的时尚信息都被界定清晰地分门别类，存储于总部数据库的各个模块当中。而这些时尚信息的数据库又与其原料仓储数据库相联系。 因此，一方面它的设计团队可以通过时尚信息数据库中标准化归档的各种时尚信息，快速、准确地进行产品的改款，组合，从而酝酿出新的设计，并设置清晰的裁剪生产指令；另一方面，他们还可以参考产品信息和库存信息管理的数据库系统，尽量设计现有原材料可以完成的服装款式，为公司降低了成本。

通过数据的标准化，使得zara的设计师们可以相对轻松地，在掌握数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品信息的同时，完成任意一款服装的设计。可见，这种标准化的信息系统，是保证zara设计团队的工作迅速、有效地进行，每年推出大量不同的时尚设计款式的有力支撑。

同时，zara应用了具有国际先进水平的cad／cam系统，配置了远程网络度身定制cad系统，成立了全球服装流行色、款、面料信息采集小组统计系统，组建了设计师与销售专家

一体化团队，以完成顾客满意的个性化产品。 2.生产环节—快

2.1：zara的采购——全球采购 zara主要倚靠母公司inditex旗下的服装生产、采购及布料处理部门提供支持。从西班牙、远东、印度和摩洛哥买来原坯布(还没染色的织布)。通过保持对染色和加工领域的控制，inditex具有按照需求来生产的能力，能为新的款式提供所需的布料。zara在亚洲各地也有采购原料。

2.2: zara的生产——80％的生产都是在欧洲进行

在时装工业界，最流行的做法是“第一世界的时装在第三世界的工厂里生产”。诸如benetton，gap，h＆m，n让 等等基本上都是这种模式。其最大的优点就是成本低，但缺点是速度慢。但是zara的生产80％的生产都是在欧洲进行，差不多一半的生产都由它的自有工厂或控股工厂来完成。zara花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。zara自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。zara把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。工厂连结一个超大型自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高1 5％至20％，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，因此可以维持稳定的l0％利润。正是这种垂直整合的模式，使得zara能够以竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产。而传统的许多服装品牌企业从原材料采购到产品市场供给，产业链中各承接环节还处于各自为政、互无统属的关系。一件产品的上市需要面辅料生产及采购、制衣企业成品制造、货品物流运输和品牌终端销售，四个基本环节的保障。但是即使其中一个环节在管理及运营方面能够提供高效的供给机会，而其它上下游合作企业却无法与其进行配合的话，同样达不到效率的提高。 当zara的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。 2.3：zara的物流——拥有现代化产品供货物流系统

一方面，该公司所有门市部门均拥有现代化产品供货物流系统，使消费者可以一次购足所需服饰款式，节省消费者来往奔波之苦。另一方面，表现在zara的分销管理。zara在国内分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从zara篇三：zara品牌市场调查报告 zara服装品牌市场调查

品牌简介：

品牌名称：zara(中文名称----飒拉) 所属国家：西班牙

创始时间：1975年

创始人：阿曼西奥·奥尔特加·高纳 (amancio ortega gaona) 所属机构：inditex集团

首席设计师：约翰·加利亚诺 (john galliano) 产品类别：女性，男装，童装，鞋靴 inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的gap、瑞典的h&m成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括zara、pull and bear、kiddy’s cla、maimo dutti、bershka、stradivarius、oysho、zara home，zara是其中最有名的品牌。zara创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管zara品牌的专卖店只占inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。

品牌历史： 1975年，学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫zara的小服装店。而今，昔日名不见经传的zara已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。 zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(fast fashion)模式。随着快速时尚(fast fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，zara在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把zara 品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将zara品牌视为研究未来制造业的典范。zara作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。 zara品牌的头顶上笼罩着太多的光环，但绝非徒有虚名，其背后漂亮的财务数字则是最佳的注解。在2005年度zara全球营业收入达到44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。摩根士丹利公司在一份研究报告中预测到2014年为止zara每股收益年均增长率是10.9%，而burberry等五大奢侈品集团的年均增长率则只有7.7%。 由于zara财务表现良好，发展势头强劲，zara品牌创始人阿曼西奥·奥尔特加的财富也随着股票市值的上扬而节节攀升，在2007年《福布斯》全球富豪榜中位列第八，资产总额已达240亿美元。 zara作为快速时尚（fast fashion）模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，真可谓是“名利双收”，zara显然成为赢利性品牌的典范。zara品牌在时尚服饰业界正以惊人的速度崛起，2005年闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并将armani等时尚服饰界大牌甩在身后。“以史为鉴，可以知兴替”，不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们一个伟大的品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。zara赢利性品牌模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。

品牌定位

1.1品牌目标顾客年龄

女装：20—40岁左右

男装：25—40岁左右

童装：0—14岁左右 1.2品牌目标顾客收入

收入比较高，月收入在3000-5000 1.3品牌目标顾客职业

教育程度比较高的白领上班族，商务人士，成熟

男女性，时尚年轻人，大学生 1.4品牌目标顾客生活方式

前卫，时尚新潮，易于接受新事物，对新产品的

接受能力快，易受周围的消费环境影响，快节奏的都

市生活。追求高档时尚但能力有限的人。

产品定位

产品特征

类别：背心，吊带，t恤，衬衣，毛衣，针织衫，外套，大衣，夹克，西服，连衣裙，半身裙，裤子，鞋子，围巾，帽子，包包，皮带

产地：西班牙，葡萄牙，中国，印度，摩洛哥，土耳其，罗马尼亚等等 尺码：女装 150/76a (xs) 155/80a (s) 160/84a (m) 165/88a (l) 170/92a (xl) 男装 160/76a (xs) 165/80a (s) 170/84a (m) 175/88a (l) 180/92a (xl) 185/96a (xxl) 190/100a (xxl) 面料：腈纶，棉，亚麻，粘胶纤维，羊毛，涤纶，锦纶，马海毛，羊驼毛，安哥拉兔毛，氨纶，蚕丝，绵羊皮，聚氨酯纤维，莫代尔纤维，其他纤维等

例如：大衣 53%涤纶34%羊毛10%腈纶3%锦纶

连衣裙 65%粘胶纤维 20%锦纶 15%安哥拉兔毛

西服 54%棉 21%亚麻 15%粘胶纤维 10%羊毛

色彩：黑白灰，裸色和自然大地色系仍是2010秋冬zara的主打色彩

款式：可以找到很多大牌当季流行的款式，相比较价格却十分便宜。zara总部设计师团队会经常出席纽约、伦敦、巴黎、米兰、东京等时尚都市时装发布会，从中汲取顶级设计师理念。在吸取当季最流行的色彩、款式、花纹、材质基础上加入自己品牌的新鲜元素。 zara的产品每年推出2万种新款式，分为男装、女装和童装。zara的女装分为三个系列，分别是以晚装及上班服为主的zarawomen、流行便服的zara basic，和运动感觉的年轻系列zara trf。zara women的设计洋溢女性化的味道，是时尚女士的不二之选；zara basic则走流行便服路线，设计集当季流行元素于一身，营造不一样的女性 力；zara trf则是针对年轻市场而设的系列，当中最具代表性的是其牛仔服饰，都以收身的剪裁来凸显女士性感年轻的一面，而zara的时尚配饰，更为其造型添上摩登的味道。

价格

一流的设计、二流的面料、三流的价格

粗略统计

女装：zara的woman系列，定位略高，平均价格为399元到599元，冬装在1300元左右；basic系列，适合“轻熟女”，一件衬衣的价格也就100多元；trf系列，适合年轻女孩，有几十元的t恤。 t恤 99-399 衬衫 299-599 大衣 699-1699篇四：zara分析报告 zara分析报告 zara是西班牙inditex集团旗下的一个子公司，创于1975年，目前在全球72个国家拥有1757家专卖店（自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店）。它既是服装品牌，也是专营zara品牌服装的连锁零售品牌。zara隶属于inditex集团，inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的gap、瑞典的h&m成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括zara、pull and bear、kiddy’s cla、maimo dutti、bershka、stradivarius、oysho、zara home，zara是其中最有名的品牌。zara深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱high fashion。尽管zara品牌的专卖店只占inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70%左右。 zara是近年来快速崛起的时装品牌，它的分店遍及全球，每年都以高速增长。为什么它一直高速增长呢？因为zara抓住了快速时装业的本质。

随着社会形态的变化催生了m型社会，以及社会形态变化带来的奢侈风气和浮躁心理，这些市场新形势对我们的服装行业提出了新的要求。那么这三个因素是如何影响服装业的呢？

首先，什么是“m型社会”？“m型社会”这一词近年来非常流行，一般“m型社会”是指社会贫富悬殊差距扩大，低下阶层队伍增长加快，而中产阶级队伍大幅减少的社会形态。这个趋势席卷全球，中国已不能避免，国家发改委宏观经济研究所研究员丁元竹先生指出：“我们这个社会结构还没形成橄榄型就已经呈现m型了，中产阶层日益减少。

一般人认为：“中国经济发展迅速，人均收入越来越高，中产阶层越来越多，不会出现m型社会”。这个观念是有偏差的，随着经济的发展，人民的收入的确在增加，但是与发达国家相比我们的收入水平还是很低的。我们的月收入很可能买不起一件安娜苏的服装或是lv的包。虽然工资日益增加，但我们应该看到这些年的我们的支出也在增加。即cpi的增幅大于收入的增加幅度。

“m型社会”的形成的现实加大了对平价产品的需求，平价时装将越来越受欢迎。低下阶层的人数越来越多，说明人们对价格越来越敏感，如果有企业能够合理的定位自己将目标转向低端服装市场。并提供平价但质优的服装，那么他将迈出成功的第一步。

社会形态的变化同时也带来了奢侈风气，过去一件衣服缝缝补补的穿着的方式已经很少了，人们往往热忠于名牌服装，有多少人能抵制时尚服装呢？也许你买不起正品的名牌，但你可能会花钱买一件它的高仿的产品。品牌的作用对40岁以下的年轻人有着很大的影响，尤其是青少年，他们处于对新奇事物的好奇中，且如果他们的同伴中有人购买了名牌产品，受到等级扩散的影响，他们也将步入购买名牌产品的行列。购买名牌产品的人怀着各种心理去选择，有些人并不清楚名牌、有些人买名牌是为了跟着潮流走、有些人是为了显摆、当然有些人是对名牌产品的忠实拥护。奢侈风气的盛行，对时装行业提出了新的要求。它要求产品更加的时尚。谁能体现时尚、体现潮流，谁就会获得市场的回馈。

社会形态的变化也催生了人们的浮躁心理。在物欲横流的世界里，浮躁心理越来越越普遍。理性消费越来越弱。我们经常会发现，我们去购物时想买的东西很少，回来时才发现我们不知不觉间买了很多我们不需要的东西。在面对各式的产品时，我们显得没有多大的抵抗力！消费者的浮躁心理要求服装设计者在设计服装、生产时充分考虑服装款式的多样性。满足人们的多样性需求。

在新的市场变化下，zara是如何应对这些变化的呢？

首先针对平价产品需求，zara公司通过缩短服装的前导时间，来降低成本，成本的降低能够使zara公司有能力提供平价的产品。成本的降低使公司有能力将产品买的更便宜，产品买的更便宜，在质量不变的情况下能卖得更快，卖的更快就能更好地满足m型社会的需求。另外zara在库存、劳动力、宣传、信息开支等方面不断努力降低成本。具体的做法为：百分之五十产品自己生产，另外百分之五十外包给外部供应商，直营店的订单里的百分之十五需提前向zara公司订购，这样一来就降低了库存成本；zara公司选择将部分缝制环节外包给由家庭妇女为主要员工的小工厂，这些家庭妇女在完成日常家庭劳作时，剩余的空闲时间用来服装的缝制环节。通常，家庭妇女的工资是比全职人员的工资低的这样也降低了劳动力成本；zara很少进行宣传，但不是不进行宣传，降低了宣传成本；zara公司采用lunix系统，此系统比采用windows系统的成本要低。

其次面对时尚设计的奢华产品需求，zara派遣自己的设计师参与奢侈品牌的服装发布会，以获取设计灵感与时尚前沿的最新产品。通过模仿名牌时装并加入时下流行的潮流元素以及来自顾客上一轮的信息回馈，设计出最新时尚潮流的服装，来表现服装的奢华感，满足人们的需求。 再次针对人们的浮躁冲动型消费心理，zara公司通过设计款式多变的服装来满足人们的需求。首先zara公司明确的提出简单设计理念，他们认为简单的设计理念才有可能、也最容易加入当下时尚的潮流元素，然后将产品快速的推向市场，满足人们需求，人们在使用的过程中提出对服装的新意见，zara公司利用这些意见不断推出满足人们需求的款式多样的产品满足冲动型消费者的需求。

最后zara公司的销售策略也进一步的推动产品的销售，提高了zara的市场占有率。那么zara公司是如何销售的呢？

zara主要通过以下四点来促进销售：

（一）不做广告，以店铺为宣传工具。由于zara更新换代的速度特别的迅速，平均每周更换款式两次，所以对于zara来说，做广告反而会增加额外的成本，并且效果不是很明显。这导致zara非常重视门店的装修，当我们进入它的门店时，我们会发现装修的相当豪华，给人一种高贵的感觉。

（二）人造稀缺。缺货通常会降低顾客的满意度，但是zara的人造稀缺反而会增加顾客对产品的忠诚度。得不到的东西往往是很珍贵的，人们往往越想要，这样就增加了顾客的购买欲望。zara的每一款服装都是限量生产的，售完以后也不补货。这造成如果你不买或者是你犹豫不觉时你会永远失去购买这款服装的机会的情形。我们会发现在这个规模经济时代出门就碰到和自己撞衫的情况，这种尴尬是我们非常不想有的，而zara给你一种独一无二的极致享受。

（三）款式多变。多样化的选择给我们更多的展现自我的机会。在这么多的款式当中总有一款适合你。款式多样给人一种新鲜感，这样就会有许多回头客。这样的服装更新速度，让你有一种不及时购买就落后于潮流的感觉，以及购买后有一种引领时尚潮流的感觉，你会发现购买zara的服装，你就是时尚潮流的代言人！这在心理上是很大的满足。

（四）选择最好的模特。模特是产品的最好展现。zara虽然不做广告，但不意味着它不请明星代言其产品。zara也不列外，它选择香奈儿秀场最耀眼的明星安伯瓦莉塔为其产品代言。安伯瓦莉塔的良好形象很好地诠释zara的产品形象。 总结：社会形态的变化对服装企业的经营模式，生产模式以及设计模式提出了新的要求。谁能正确先对市场做出反应，对生产、经营做出变革，谁就会获得先机，得到发展的机会。所以我们的企业的定位以及生产要符合时代的要求！篇五：zara品牌调研报告 zara品牌调研报告

一．zara公司简介 zara公司创立于1975年，隶属于inditex集团（全球排名第

三、西班牙排名第一的服装零售商）。在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店，zara的浩大规模，完全不逊色于美国第一大连锁品牌gap，而且其2004年的获利率更比gap多出3.3%，其成功之因，有赖于无懈可击的经营模式：低库存、低单价、款式多、汰换快。inditex集团旗下拥有zara、pull and bear、maimo dutti等九个服装品牌，zara是其中最成功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。

二．品牌定位 zara 的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年轻人,主要为25～35 岁的顾客层,这一购买群具备对时尚的高度敏感性和不太高的消费能力,而且作为时尚、年轻的消费者在全球的时尚文化和生活方式上有着趋同的追求,使得zara 在进入一个新的国家时只需稍微调整一下它的商业模式就行。inditex的首席执行官castellano 说:“在中东的店中出售的时装与巴黎、伦敦或纽约店中的服装是一样的,唯一的区别是南半球和北半球之间的差异”。这就大大节约了设计成本。

在工业经济时代，大规模生产使得物质产品供给超过了需求，消费者对于大众服饰的价格已经不再敏感，需求缺乏弹性。但是，高档服饰品牌作为奢侈品，消费者对价格则相当敏感，需求富有弹性，品牌 折扣商场(outlet)络绎不绝的人流就是最好的见证。大众消费者以超低的折扣价格购买到平时不敢奢望的名牌产品，满足了消费者爱慕高档服饰品牌“虚名”的需求，但从消费者内心而言，这些名牌产品早已被时尚潮流所淘汰，价值正如其价格已经大打折扣。zara 为了满足这一客户群的消费需求，开创了快速时尚(fast fashion)模式，在市场上获得了极大的成功。zara卓越的运营系统使之成为可能，从流行趋势识别到新款服装摆放到店内，zara只需两周的时间，这使得zara的新款服装总能和顶级服饰品牌几乎保持同步上市，但其价格甚至不及这些顶级服饰品牌的十分之一，zara门庭若市是再自然不过的事情了。 zara公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，“快”充分体现了其品牌设计的特点，又是其个性的体现，包括快速设计、快速生产、快速出售、快速更新。 1.快速设计 zara自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。他们一起通力合作，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择10000多款投放市场。与竞争对手不同，该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。公司推崇民主与创新的设计氛围(公司没有首席设计师，所有设计师的平均年龄为26岁)，也鼓励设计人员从全球任何地方获得灵感(设计师的灵感来自贸易情报、迪斯科舞厅、桥上的行人小道、时尚杂志等等)。而且全 球各个连锁店也可以在设计过程提出自己的意见。女装、男装和童装的设计师们集中在总部一座现代化的建筑里，分布于各个大厅里。每个大厅都非常宽广，设计师们很容易与相邻的同事交流，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，另一边是采购和生产计划人员。在每个大厅的正中央都有一些大的圆形桌子，设计人员可以在那里召开临时会议，也可以聚在一起相互交流。整个设计过程都是非正式的、开放的。 2.快速生产 zara公司自己在西班牙拥有22家工厂(其中18家位于西班牙拉科鲁尼亚或周边地区)，其所有产品的50%是通过它自己的工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是转包商完成的。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其他50%的产品是由400余家外部供应商来完成的，这些供应商有70%位于欧洲，其他的则主要分布在亚洲。欧洲的供应商主要分布在西班牙和葡萄牙，zara公司希望这样能够进行有效管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成功的一个关键之处。 zara的品牌形象

英国的《卫报》提出了一个概念—“麦时尚”, 寓意着像“麦当劳”式的便宜、快速、时髦的“大众时尚”。当我们提起“时尚”一词时往往会想到雍荣华贵的巴黎、色彩缤纷的米兰，甚至还会有老成古板的伦敦；谈及流行也会涉及诸如“chanel”“dior”、“、gucci”“armani”、可能还有“dunhill”。“高档、时尚、奢侈”是他们的 代名词，几十甚至上百年的发展史使其更多的融入了贵族感，“阳春白雪”式的营销让普通消费者总是望尘莫及。在大多数人的心里，提到西班牙就会想到美女、海滩、斗牛和足球，“时尚”二字跟西班牙好像不着边际，但近几年欧洲时尚界却猛然刮起了一道“西班牙旋风”。

推荐第4篇：ZARA服装品牌策划

认识zara――品牌介绍――品牌特色――品牌理念

――总结成功原因 模拟品牌和竞争品牌 ―― 西安市场调研分析――2010年西安商业市场分析――目标市场――市场定位 季节性主题设计――目录品牌简介品牌名称：ZARA(中文

名称----飒拉)所属国家：西班牙创始时间：1975年创始人：阿曼西奥??奥尔特加??高纳 (Amancio Ortega Gaona)所属机构：Inditex集团首席设计师：约翰??加利亚诺 (John Galliano)产品类别：女性，男装，童装，鞋靴Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Cla、Maimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。品牌特色永远不会和别人穿的一样在ZARA你总是能够找到新品，并且是限量供

应的。这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。这种暂时断货策略

在很多人眼中太大胆了！但是想想所有限量供应商品在市场上受到的

追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。而ZARA

的暂时断货正满足了人们的这种心理，ZARA由于这种颠覆性的做法

慢慢变成了“独一无二”的代言人。ZARA旗下拥有超过两

百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业

的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米

兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最

新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之

快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧

换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，

也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随

时都有新东西的重要形象。品牌理念ZARA花巨资

一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款

式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度

自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家

小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连

接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集

中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200

英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时

兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样

一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，

可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内

可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空

运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。

专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货

的机率，也降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费

者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客

的品味，从而能被销售出去。现在ZARA在我国的香港与上海有专卖

店，2009年又在青岛开设了一家分店。许多中国女性都翘首期盼北

京专卖店开业，以便尽早享受ZARA带来的时尚与福利。“品

种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多

量小”却成为当红的商业模式。ZARA以其灵敏供应链，创造了长尾

市场的新样板。成功原因“高速度、小批量、

多款式”构成ZARA与众不同的生产方式，ZARA最成功的地方在于：

把由设计到销售所需的前导时间大幅缩减，ZARA的前导时间只有12

天。它保证了第一时间为顾客带来最为时尚的新款服装。传统的服装

零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化随时改变设计或

增加新的款式，而ZARA由于其快速的生产方式可以随时更换产品的

数量、设计、面料、色彩，其速度与二十多岁的年轻人改变心意的速

度一样快。 ??

.1，高速度――紧

随“时尚”的脉动

2，小批量――“饥饿”疗法的实施

3，多款式――让审美不再“疲劳”

4，信息收集的及时化5，服装信息的

标准化6，库存管

理的清晰化7，生产模式的整合化

8，物流配送的高效化

“速度”虽然是ZARA占领市场的法宝，但“速度”的背后却是

ZARA集约式的高效管理与有力的IT 支撑。高科技支持下的信息手段

对企业突破传统商业模式的壁垒起到巨大的推动作用。除了西班牙的

ZARA，瑞典的H&M也在以信息化的管理手段演绎着另一段传奇。对于

ZARA和H&M而言，速度快、款式多、批量少、迅速而准确地占有信

息资源，有效地减少库存是它们取得成功的共同特征。 模拟品牌 对

于zara的童装特点，我认为是成人衣服的“缩小版”， 类似于zara

的风格有H&M 和Bershka竞争品牌 巴拉巴拉 (中国名牌,十大名

牌童装,森马集团旗下品牌)小猪班纳 (中国名牌,东莞市小猪班纳

服饰有限公司)2010年西安城市商业动脉 2010年西安城市商业动

脉五大关键词

1）.2010年西安城市商业动脉之――搬迁

炭市街搬迁――十年磨砺2 ）2010年西安城市商业动脉

之――改造

改造后的康复路服装市场，将形成以时丹达服装城为龙头的大型服装批发市场，一个崭新的康复路将从时丹达开始3）2010西安城市商业动脉之――规划

据了解，西安市城市分区规划方案(2008年－2020年)现已全面编制完成，从目前完成的方案上看，9个区在功能定位、土地利用、交通布局、绿化体系等方面各有鲜明特色4）2010年西安城市商业动脉之――布局

城市

以西安为城市主中心，着力打造五大中心，即亚欧大陆桥经济带的金融中心、东西部之间的物流商贸中心、现代国际商务中心、大西安的交通通信中心、现代城市人居文化中心、西北最大的先进制造业基地。总结：本人认为经济的发展决定于国家的政策。西安会在未来几十年后，西安将会是一个交通四通八达，古迹得以保护、发展，城市布局合理，闪耀在西北黄土高原上的一颗绿色明珠。给各个行业带来商机。 目标市场Zara童装品牌设定为差异型市场，根据80后们成为父母的越来越多，他们的购买习惯不同于70后父母。而今越来越多的80后夫妇呼吁，“孩奴”是一个挑战性的活。许多家长自己省吃俭用，但对孩子的物质和精神生活，却瞄准了高消费，出手特别大方，为了让孩子不输在起跑线上，心甘情愿地当起了“孩奴”。 影响此消费人群的因素有： ①经济因素：一般的母亲，每月都有一定的消费量。两人一般的收入5000以上 ②家庭因素：有孩子的家庭 ③环境因素：?中国214式的家庭结构很特殊，儿童过生日或节假日，会有好多大人

给儿童购买衣服作为礼物。 ④心里因素：家长多数会希望这个档次的短袖短裤能在50元以下，裙子和长袖长裤在100元以下，冬装大衣在200元以下，但实际上这个档次的童装在新装上市的时候根本不可能在这个价位，这个阶段看的人多买的人少，而一到季节性大减价则完全符合购买者的心理价位，这个阶段出货量会很多，小孩子长得快，一套衣服穿不了多久，顾客会从这个角度去考虑。市场定位

童装品牌以0―12岁儿童、少年为目标客户，定位于国内城市一般生活中中收入消费家庭，，崇尚“环保、时尚、安全”服饰新概念，引领童装消费新生活！

1、产品定位：产品适合孩子平时日常穿着。ZARA童装 让孩子更时尚 更快乐！

2、价格定位：整体价格水平标签价位在50元-400元之间 3，形象定位： ①zara童装风格形象：用其时尚的触觉来诠释新一季的潮流，让童年的甜美融入时尚的色彩。其设计理念结让童装也时尚化、运动化，为童年添加欢声与乐趣。 ZARA童装简单却不流于平淡，休闲风吹进了ZARA的童装设计理念，被这些简单元素打造出来的little boy们，绅士得一塌糊涂，而小公主们则cute到了极点。50年代和60年代怀旧风格、电影明星及歌星风格，是本季童装系的设计灵感来源。伦敦的“披头士”，意大利的“罗马假日”，法国蔚蓝海岸或者地中海海滨， 构成幻想中最浪漫、闲适的夏季。以成人世界为设计蓝本，童装的设计再次展现了欧洲影星和歌星的风貌。孩子们穿上天然清爽的纯棉服装。②Logo形象定位： 白色的底，湖蓝色的标志， 简约大方。 ③ 卖场形象定

位：装修风格以绿色为主，为了更好地衬托服饰，ZARA店内的灯光统一是白色的。在服饰的陈列上，采用色彩划分的原则，把同一系列的深色系服装放在一起陈列，而旁边一定搭配浅色系的服饰。

推荐第5篇：zara课堂演讲稿

一、分析ZARA的外部的行业、产业环境

（一）ZARA的外部的行业环境

1、政治环境分析

中国大陆的服装公司根据市场占有份额来看,排名靠前的基本上是外国公司,其余大部分为民营公司.中国国内环境稳定,政局安定,有利于各大服装公司的发展.同时国家在政策上对各公司给予扶持与帮助.

2、经济环境分析

中国在世界经济多元化发展的今天,其战略地位可见一斑.虽然现在电子信息技术迅猛发展,减少了人员的流动,但是在中国这个航空市场中,还是很具有优势.由于最近由次贷危机引起的全球经济衰退,在这个大环境下,各服装公司也出现了严重损失.各公司也在进行着整合业务,缩小成本支出.在这一阶段,经济局势不够明朗,各服装公司在做着预防风险的工作。

3、技术环境分析

国外服装业在技术开发上,相对中国来说处于领先地位,特别是zara这种大型服装公司.在与国际上其他航空公司的竞争上，处于优势，主要包括以下两点：

第一，ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象自身技术的落后

第二，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。 （3）、社会文化环境分析

ZARA作为快速时尚（Fast Fashion）模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，真可谓是“名利双收”，ZARA显然成为赢利性品牌的典范。ZARA品牌在时尚服饰业界正以惊人的速度崛起，2005年闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并将ARMANI等时尚服饰界大牌甩在身后。“以史为鉴，可以知兴替”，不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们一个伟大的品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。ZARA赢利性品牌模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。

（二）ZARA的外部的产业环境

1、现有竞争强度分析：

在航空运输全球化的背景下，航空业规模经济和范围经济的特征越来越明显，不少国家的航空业出现集团化趋势。在欧洲，2003年法国航空公司和荷兰皇家航空公司合并成立了法/荷航空集团，2005年德国汉莎航空集团并购了新瑞士航空公司。在北美，美国联合航空公司与三角航空公司已就合并开始洽谈，合众国航空公司向达美航空公司发起了收购攻势，美国6家航空公司有可能整合为3家。在亚太，2006年国泰航空公司整合港龙航空公司，日本航空公司整合日本佳速航空公司。同时，国际航空运输市场竞争中，国际航空联盟的作用正在增强。机遇与挑战并存，中国的航空公司要融入国际化市场，应对国际竞争，必须细分市场，有序竞争，做强做大。当下，国内乃至国际航空市场发展迅猛，激烈的行业竞争已经没有给中国的航空公司留下更多的空间，因此选择一条最适合中国航空业的发展道路已经迫在眉睫。在国内市场上，国航，东航，ZARA作为这个市场上的三大巨头，如何将自己做强做大，真是一个难题。

2、潜在进入者的分析：

ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。

3、供应商分析：

ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。

4、买方分析：

ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。现在中国只有香港与上海两家专卖店，许多中国女性都翘首期盼北京专卖店开业，以便尽早享受ZARA带来的时尚与福利。

5、替代品分析：

ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”， ZARA实现了经济规模的突破。

一、ZARA公司的SWOT综合分析

（一）行业内部因素评价

1、优势（strength）

（1）企业良好的经营状况及成长空间

由于ZARA近几年注重管理,荣誉方面收获颇分,具备一定的优势.目前处于国内市场上的4大世界服装零售业,发展潜力巨大.（2）较强的财务管理能力

知道只有减少各环节的存货，才能在更大的经营规模条件下、保持盈利性增长的势头。要想减少各环节的存货，必须提高各环节的“通过能力”，使原辅料采购、生产作业准备、产品的加工、产品的储运和产品的销售等等，整个过程顺畅。否则，只要一个环节阻塞，或一个环节脱节，整体流程的“通过能力”就会随之降低，各个环节的存货就会急剧增加；导致“作业成本和机会成本”同时上升。类似“木桶理论”所指的“短板效应”。为此，Zara着眼于整体通过能力，集中配置资源，消除“短板”、强化“薄弱环节”。比如，投资建设18个工厂，控制50％以上的产能，把生产过程的关键环节控制在自己的手中，确保生产加工过程能够按质、按量和按期通过。并且，每个工厂都预留出一些产能，以应付紧急订单。再比如，投资建设大规模“配送中心”，其中有两个配送中心的规模超过60多万平米。使各个环节的速度或通过能力匹配起来，使整个系统协调起来。 （3）较为合理的人机比及人力资源结构

ZARA公司人力资源状况关系到企业的战略发展，关系到企业的长盛不衰的大问题。这一点在下面的ZARA人力资源观有所体现.

2、劣势（weakne）

（1）公司战略发展实质性启动速度不快

ZARA这几年来虽然持续加速发展，形成一定的规模和能力，但在战略发展上特别是联合兼并的进程中发展速度不快，也影响ZARA发展进程，ZARA战略问题成为至关重要的关键问题。 （2）某些专业部门的人才比较缺乏 服装公司的竞争最终是人才的竞争，特别是行业内高级设计师的需求，目前急需世界上年轻且具有创新想法的设计师的加入。

（二）行业外部因素评价

1、机会（opportunity）

“十五”期间中国经济形势展望

根据资料统计，中国在近几年中经济发展迅速，历年来基本呈上升趋势。中国在“十五”规划初期GDP增幅可望达到7%，中期可望达到9%，人均GDP从2000年的4300美元增长至2005年7500美元，居民生活水平显著提高。根据中国政府的规划，上海充分利用现有经济基础，以及对外贸易合作等经济活动的增加，发展成为亚太地区贸易、金融和交通中心。

中国是服装大国和强国，然而却没有称誉世界的品牌，而只是广布着大量的代工基地，成为“世界工厂”的一个缩影。对比ZARA灵敏供应链的建设，我们的“世界工厂”显得相形见绌。一国财富模式，决定了一国未来的竞争力。当欧美人选择了集中投向教育资本、产业资本和金融资本，控制资源的全球分配走势，而可怜的中国人却一窝蜂地选择了不动产财富模式，结果日益沦落为给跨国公司输送利润的机器

2、威胁（threat）

去年ZARA进入中国时，尤如在国内服装业投下一颗重磅炸弹，其供应链管理都快成为服装企业的必修课。尽管ZARA目前尚未对国内服装业构成威胁，但是其单店单日营业额逾100万的成绩足以令国内服装业咋舌，而ZARA也凭借优秀的业绩，今年6月要将国内第4家分店开设到澳门。H&M的盛况则让服装业紧绷的神经更加脆弱，要命的是，H&M在保持对流行时尚快速反应的前提下，服装价格比ZARA便宜了30%~50%。尾随ZARA和H&M之后进入中国的是德国品牌C&A，4月20日在上海正大广场开设旗舰店。这3家定位雷同的欧洲服装业的宿敌，2007年春天在中国市场第一次短兵相接

上述分析表明，ZARA目前主要选择SO战略，即充分利用公司现有的资源与能力优势，抓住发展机遇，选择增长型战略（SO）。

二、ZARA的三个层次的战略、策略分析及意见

（一）战略方案的选择

1、总体战略

ZARA将自己的业务范围很明确的定位在快速服装零售。从它创办到到开始一直就是在采用密集型发展战略。

从市场开展战略看，在市场发展战略中ZARA首先是对自身品牌的努力打造让该品牌在原有地区获得大众接受并喜爱，然后通过不断开发新的地域市场的途径来具体落实市场发展战略。先是成功征服西班牙的国内市场，然后是在葡萄牙的第一家国外连锁店，然后是整个欧洲市场，到后来的中东与亚洲市场，最后慢慢的实现起国际化目标。

从产品开展战略看，一是ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。二是每家ZARA店面就是一个流行情报侦测员。每销售一件商品，他们就将消费者身份、商品特征打入联机计算机。位于西班牙的ZARA总部收到信息，经过分析，决定如何设计下一批款式、采购哪些织品原料、多少生产数量，以及每家店不同的送货物种。也就是说，ZARA供应链的各个环节与IT应用之间是密不可分的，它们之间通过信息共享，优势互补，将ZARA服装的设计、生产加工、物流配送以及门店销售四个环节融为一体，共同更好地支撑品牌\"买得起的快速时尚\"的特性。

2、竞争战略--整体成本领先/差异化战略

ZARA坚持着以相对较低的价格提供流行且令人向往的时尚物品。所以该公司在设计、采购与生产、配送、零售上都有特定的战略部署。 （1）、成本领先战略、设计 ZARA公司在设计上有专门的针对性策略。他们主要把服装分类为：女装（且针对不同人群）、男装、童装。在设定好对象之后，会由专门的设计部门，且是世界顶尖的艺术大师来为每个对象设计有针对性的服装。而他们会设计出多种款式（每天数十种），小批量生产并陈列销售，在得知销售情况之后，除了会对销售好的产品进行大批量生产外，还会对每样产品的成功与失败做总结，力争把新产品失败率保持在1%左右，并且尽可能的低于行业平均水平10%。、采购与生产

ZARA公司的材料由Comditel负责采购，这样的好处在于成本低效率高，优化公司内部结构。

而在生产方面，工厂生产实行自动化和专业化，以最高效率进行生产；对于流行款式会实行内部小工厂生产或就近生产，以便于能够根据实际情况追加产品进行销售。、配送

ZARA公司实行的是中央配送系统：内部工厂集中，减少工厂之间的运输距离，方便货物集中后运输到销售部门，这样就很好的降低了运输成本。、零售

ZARA将IT系统部署到每个门店去，每个店自己有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店的不一样。这是一种非常个性化的做法。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货；ZARA对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，那么就由门店经理为这些库存买单。

2、差异化战略

、差异化战略——设计

ZARA公司实行对当季产品的不断更新（柔性），给予顾客更多选择，并追踪顾客的偏好，以顾客需求为导向。、差异化战略--采购与生产

ZARA公司实行集中建厂，这样的好处是便于设计的传达，并且减少配送的成本，并可根据实时需求进行及时的配置。、差异化战略--配送

该公司有专门的配送系统：中央配送系统，他可以进行小批量 + 全天运作 + 按照时区 = 快的模式进行运作，保证在24～36小时完成欧洲范围内商店的配送，24～48小时完成欧洲以外地区商店的配送。、差异化战略——零售

在销售端，商店会协助设计师们收集顾客的意见，以便能够设计出符合顾客口味的高时尚含量的产品；商店还会把新款直接陈列在商店里，以便让顾客第一时间了解到最新的产品信息；量少造成产品的稀缺感，能够激发顾客对产品的消费欲望，因为小众的东西能够唤醒人的占有欲，特别是在时尚界里。

现在的服装行业都流行着广告策略，但是ZARA奉行的是尽可能少依靠广告的策略，以衣服的质量来作为公司最好的广告。

3、职能战略 (1)、市场营销策略

ZARA的“少量、多款”产品策略的实现，依靠的是公司对时尚信息和消费者反馈信息的快速采集与共享，而这主要缘于以下两个系统的构建。

、庞大的设计团队的构建：ZARA拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，该团队包括三类人员：设计师、市场专家和生产经理。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内。ZARA只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。

、信息共享体系的构建：ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部，会和每个门店交换大量原始数据，之后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市场做出判断。而这些所获取的信息又会及时反馈到ZARA的设计总部。设计师们根据各地的流行情报信息来进行设计流行趋势的识别。 （2）、财务战略

ZARA 执行低利润但是加快资金周转这个经营策略。ZARA 不仅关注产品生命周期，还关注产品的流通渠道。物流、信息流、资金流在供应链上的集成，提升了ZARA 的业务运作速度和效率。通过整合资金链的运作取得快速周转成功。

并与Inditex集团（世界四大时装连锁机构之一）共享原材料、资金、人才等资源，拥有极大的优势。 （3）、人力资源战略

服装公司的竞争最终是人才的竞争，特别是对于服装这种需要创新设计的行业，所以ZARA公司重点放在行业内高级设计师的招募。 （4）、研发与产品战略

、ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象自身技术的落后

、除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。

（二）ZARA的企业战略建议

（1）Zara持续的快速扩张，每天开一家新的店面，这有点过于野心勃勃。虽然目前是做得很好，但因为它的快速扩张，它在产业与产品方面花了很多的投资。这使得公司并没有很多的流动资金，使得公司应对风险的能力降低。因此，Zara需要放慢门店开设的步伐，以一个更合理节奏扩张。

（2）Zara在广告上的花费几乎为零，虽然现在ZARA的知名度都很高，而且很受欢迎。但偶尔用杂志或是网上商店来提醒客户对品牌形象的长期发展也是一件好事。

推荐第6篇：ZARA营销渠道

ZARA营销渠道

ZARA几乎完全掌握和控制它在全球的零售店网络。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集团拥有的，只有59家是通过合资或者特约经销的形式成立的。后两种形式主要是在高风险地区或者当地有法律禁止外资独资设企业的地方采用。

每个连锁店的具体设址都是经过反复论证后确定的，一般ZARA都将店开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高，但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在全球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。 而每个零售店的陈设、家具、橱窗都是由位于La Coruña的总部统一设计的，以保证统一品牌形象。集团拥有一支“飞行队”，专门负责飞往新开店的地方帮助进行店内外的布置。而开张后，零售店还会长期依赖总部有关部门进行店面翻修等等事务。ZARA的财政主管席尔瓦解释说：“我们希望零售店经理专心研究销售和顾客，而不用为像空调这样的事情而分心。”

位置、交通和店里的布置对于ZARA非常重要，因为它仅仅将销售额的0.3%用于广告（而它的竞争对手们都用3－4％）。

ZARA认为，它的产品之所以能够收到消费者的喜爱，不是因为ZARA这个名字，而是因为他们总能最及时、最准确地提供顾客们此时此刻最最想要的东西。

ZARA的产品一般不会出现在服装、艺术融合在一起的T型台上，不会请著名的影星、模特在国际时装节上展示，也没有世界闻名的艺术家的签名，可是你会看到自己身边的很多人都穿着ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主们经常光顾在马德里的几家ZARA连锁店。不同年龄的人，不是那么有名的人，各种职业的人都能在ZARA找到适合自己的衣服。ZARA的市场专家迪亚斯说：“我们的零售店形象和顾客的口碑本身就是我们最好的广告”。

ZARA非常重视零售店在产销过程中的地位。迪亚斯在2001年就提出，网上交易不应该成为公司的主要销售渠道。他说：“我们的顾客需要到店里来试穿衣服，看看自己穿这件衣服的效果再决定是否购买，这就是我们为什么没有在网上过多提前发布我们产品的原因。”

一个典型的ZARA店拥有女装部、男装部和童装部，各部分别由一个部门经理负责，而女装部的销售额一般占全店的60％，女装部部门经理也往往是该店的经理。ZARA重视对销售人员的培训和雇员的职位提升。职员的收入分为工资和奖金两部分，而奖金的多少取决于整个店的销售业绩，这就鼓励职员加强内部合作。

ZARA在一个季节中要给顾客提供品种丰富、经常更换的最最流行新品。迪亚斯说：“我们是在做时尚，而不是做服装。顾客买我们的产品是因为他们喜欢这些东西，而不是因为这是ZARA牌的。”店里衣服的摆放不同寻常，不是上衣和上衣挂一起，裤子和裤子摆一块，而是上衣、裤子、皮包、配饰搭配放在一起，让顾客很容易一动心买走一整套东西。

ZARA执行永远“缺货”的策略。对于同一种款式的衣服，零售店的库存一般只有几件，顾客如果稍稍犹豫，可能就再也买不到这种款式的衣服，这就让人养成见到喜欢的就赶快掏钱的习惯。一天营业下来，经常可见的景象是货价上已经空空如也。这样第二天架子上又会摆放出最新运来的、新设计出来的款式。

推荐第7篇：zara公司介绍

ZARA的总部位于西班牙 拉克鲁尼亚市，1976年成立，1980年代征服西班牙市场，1989年ZARA开始国际化，2000年已前进北美、拉丁美洲与中东多个国家，在2006已长成一个多品牌的成衣集团「INDITEX」，遍布64国共有 3000多家店。

ZARA．时尚界的成吉思汗

从美洲、欧洲、到亚洲，今年以来全球消费者正刮起同一股旋风：ZARA风。 30年前，ZARA在西班牙西北部的一个偏远小市镇成立第一家店，1980年代已经征服西班牙市场。

1989年后，ZARA开始国际化，一出国就进驻世界时尚之都纽约曼哈顿区，1990年再进驻巴黎香榭丽舍大道，宣示她成为国际品牌的决心。

「1989年ZARA在西班牙已有70家店，但决定到纽约，大家还是觉得是不是疯了？但创办人认为，既然要走出国门，就要到竞争最激烈、消费者时尚需求最高的市场去，才能得到最好的学习，」11月初，坐在ZARA总部的员工餐厅里，眼前望出去的户外，是修整得像高尔夫球场的整齐绿色草坪，公关经理拉乌（Raul Estradera）分析ZARA布局逻辑。

到1995年，ZARA已经长征了9个国家，开了500多家店面。这一个阶段，她主要进攻欧洲国家。

2000年时，被她征服的国家数量已达33个。除了持续深耕欧洲，她更已前进北美、拉丁美洲、与中东多个国家。

再到2006年的今天，ZARA已经长成一个多品牌的成衣集团「INDITEX」，身影遍布64国，共有3000多家店。到这一个阶段，她离开母国西班牙更远，已经愈来愈常出现在对欧洲而言，遥远的亚洲了。

1年卖出4亿件衣裳，1天新开1.5家店

先欧洲、再美洲、中东、后亚洲，30年来，ZARA从没有一天停止过成长。她就像一部逐渐加温的机器，持续累积能量。过去十年来，每年营业额几乎都是20％～30％的速度加快成长，终于在21世纪展现惊人爆发力，让全球任何角落的人都不能忽视她。

目前，ZARA集团正以一年卖出4亿件衣服、每天开1.5家店的速度，持续在世界各地扩展版图中。 经营哲学：

价格最便宜、一周送两次货、以消费者需要为中心、流行什么就卖什么 开店要在最精华街道上……这些是从第一家店就定下的

经营模式：

1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为全球排名第

三、西班牙排名第一的服装零售商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店，ZARA的浩大规模，完全不逊色于美国第一大连锁品牌GAP，而且其2004年的获利率更比GAP多出3.3%，其成功之因，有赖于无懈可击的经营模式：低库存、低单价、款式多、汰换快。

观察Zara模式，重要的是看“快速、少量、多款”的背后运作体系。在服装业有个专业词汇——前导时间，指的是一件服装从设计到出售所需的时间。Zara大大缩短了前导时间，它从设计到生产最快可以两天完成，前导时间最快为12天，对比而言，Gap单单设计酝酿期就达两三个月。服装是随时间快速贬值的，每天贬值0.7％，计算机产品为每天0.1％。因而缩短前导时间有多重好处：“越快的前导时间就能让服装公司对市场潮流反应快速，这既可提高服装的价值，还可让公司不用预先做好大量成衣，减少存货费用和存货风险；此外，较短的前导时间也可以使得公司减少对潮流的预测，避免生产出不受顾客欢迎的服装，从而避免公司因估计错误而令服装囤积，也可避免以折扣来促销所导致的损失。”经营方针：

设计师群从电影、名媛派对、米兰、巴黎时装秀取得灵感，并快速复制 速度控制的重要程度超过成本考虑

ZARA调控中心有将近20名员工在电话旁，使用不同语言快速接受讯息并存入

公司数据库

供应链管理系统：

由三个部份紧密相连 销售回报 --->设计部门 --->制造配送

销售回报：

利用条形码和因特网做回报

门市经理都有可上网的手持装置，直接联机到西班牙总公司的设计部门每天回报顾客喜欢的、讨厌的、想要却找不到的款式……回传到设计部门 设计部门：

根据门市回传的销售资料，几天内设计出新款式或是修改，迎合大多数人的喜好

所属的200名设计师都使用计算机作出设计，以因特网传送到工厂，几天后服装生产出来

造配送： 制

Zara的仓库是一栋四层楼高、五百万平方英呎的建筑物 (相当于90个足球场)建筑物的天花板上是条条相连的通道，连接邻近工厂

产品进行分类、挑选后，运往分销中心，分销中心内设有每家店的商品存放区域

当订购单上的商品齐全后，直接送到装货码头

出货的时间依时区，早上欧洲店盘点，先处理美国与亚洲的订单，下午才轮到欧洲订单

大多数商品只在仓库存放几小时，并微调交货量的大小和交货顺序，排程非常紧密

快速模式需要有快速的供应链。Zara和H&M的做法并不相同。Zara的做法有这样一些特点：它采购的布料都是未染色的，而是根据实时需求染色。Zara选择让自己的工厂仅做高度自动化的工作，用高科技生产设备做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。为了快速反应，Zara的采购和生产都在欧洲进行，只有最基本款式的20％服装在亚洲等低成本地区生产。Zara拥有高科技的自动物流配送中心，在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本，Zara甚至不惜成本采用空运以提高速度。H&M的做法则侧重于采用IT技术在各个环节细处压缩时间。

ZARA独特的供应炼管理系统比较适合生命周期短的产业

值得企业效法的是 ~ 这种从头到尾严谨掌控，达成基本获利的精神

一、快速流行（Fast Fashion）

Zara没有试图做时尚的创造者，而是做时尚潮流的快速反应者，“在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，从而快速响应潮流。”这样做的优点是，“无须猜测快速易变的时装趋势，在降低库存风险的情况下，大大缩短设计的酝酿期。”

ZARA一年共推出2万件新设计衣服，等于一天就设计70件新作品来。ZARA总部时时刻刻在想消费者要什么，然后马上生产，消费者看到后，不得不「立刻买」，因为在回头找，同样的东西不会再出现。

ZARA设计师不企图创造流行，但必须掌握流行，因此他们经常旅行世界各地，看展览、时装秀，把这些流行融入ZARA设计里。但其实事实上，下个月要生产什么，他们此刻都还不知道，一切都要依据从世界各地的回报销售资料，分析哪些卖、哪些不卖，决定哪些生产、哪些下架。

二、平价奢华风（Matige）

从创立至今，ZARA从不花钱做广告，在她的经营哲学里，店面就是ZARA的一切，所有要传达的讯息，都呈现在店里的橱窗、灯光、摆饰里，用店面来营造ZARA的品牌形象。而且不管在哪个都市，ZARA一定选在最繁华热闹的地段，与Louis Vuitton、GUCCI等名牌站在一起，虽然抢占时尚大街，ZARA却号称要做到「人人负担得起的时尚流行」（Fashion for everybody）。价位平均只有Louis Vuitton等品牌的1/10到1/5，却成功营造奢华风。

ZARA讲求快速，还是快速。从传真、电话、到目前全世界都用PDA联机，店经理用PDA订货，他们可以从PDA上，看到设计中心衣服的款式与颜色，「不能壤全世界任何一家店，对我们的效率有疑问。」因此别人耗时6~8个月制造流行，ZARA只要2周就能上市，而且在快速的时装规则里，ZARA注重的是顾客的反应，受欢迎的立即加量生产，但每次都修改再修改，让他们基本上都是顾客喜欢的流行，但是每件又都不一样；不受欢迎的立即下架，完全以是消费者为中心的思想逻辑，这样「倒过来」的思想，影响了全世界，ZARA效应，现在大家都在学。

ZARA存在的目的，是为了奢华人人可得。在现今，奢华不再是受限于传统的个人收入、财富或预算。奢华消费者寻求新的体验，而且珍视那种体验，达到一种更好的体验、更深的意义、更丰富的享乐、更深远的感受，而非谓了物质主义而追逐物质主义。

对于某些一般大众，喜欢名模身上的昂贵服饰，得到了，便是奢华；如今，ZAR

A可以制造出相同流行的时装，而且更便宜，这就是平价奢华风。

「这奢华不是属于每一个人的，但却也是每一个人的。」 我说的

想想看，上层社会的人，有能力买更高级的服装，这种奢华便不属于他们；然而

只要是你想要的时尚，你可以轻易取得（因为平价），这就是你的奢华。ARA虽然便宜，但买了却不会有羞耻感！因为她的品牌已有奢华价值；因为她Z

昂贵的独特店面已有了奢华的口碑，因此享受ZARA可以说是享受Luxury。 ZARA，全球的营销新显学---

实时流行》不打广告，掌握时尚，用速度改变时尚业的流行思考。

快速供应》双轨外包、三天换季，让传统商业模式有新契机。

名牌低价》名牌架式，平民价格，凡人也能光鲜华丽。

永远在变》没有库存，决不恋旧，全面改变消费频率。

一般分析ZARA成功的原因大致是：顾客导向；垂直一体化；高效的组织管理；强调生产的速度和灵活性；不做广告不打折的独特营销价格策略等。实际上至关重要的环节是ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。 ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。一些国际服装品牌巨头明知ZARA厉害，就是学不来，模仿不了。为什么？

ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。 “多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。

ZARA有近400名设计师，这些设计师是典型的空中飞人，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计

刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。 ZARA并没有因此放弃这种设计模式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。

推荐第8篇：ZARA商业模式研究报告

ZARA 研究报告（1）

中年妇女选择在ZARA连锁店购买货物是因为这里的服装价格便宜，而她20多岁的女儿也选择在这里购买服装却是因为款式新颖时尚。显然，ZARA选择两种经营策略 款式流行和价格便宜，并将这两个特点有效的结合起来。特别从2001年ZARA总公司Inditex集团首次公开募股起，人们对ZARA品牌的议论不断，ZARA通常是被人羡慕而有时被贬低，但却很少被人们忽略不提。ZARA已成为世界各地众多零售商和时尚品牌极有兴趣的研究的对象，我们即将研究ZARA业务模式中制胜的法宝，也许本研究仅能涉及发现他们成功关键原因的表面现象。

ZARA是西班牙近年来最炙手可热的零售集团Inditex下的旗舰品牌。2001年Inditex将集团23%的股份向社会公开募集，这一举动为公司募集了210亿欧元的资金。究竟是什么原因让Inditex如此吸引人呢？首先，Inditex比其他同类零售竞争者获得利润更多，其次，这个趋势仍在保持。选择Inditex是投资者们最易获胜的赌注。

利益率公式中的尴尬因素

商家们通常低价买进高价卖出。零售利益率通常被认为是不用动脑思考就能获得的。假如一件东西以Y美元价格购进，并以X美元价格卖出，只要你的运营和财政成本低于总利润，也就是成本Y和卖出价格X之间的差值，你一定可以营利挣钱。对零售商来说，百分之50至60的毛利率（超过商品零售价格的一半）就毫无疑问的意味着挣钱，这是对的吗？

错！对极易过时的商品例如受季节影响极大的季节商品来说，假如商品不能按计划售出，毛利率则是毫无意义的。举个简单的例子，售出越多则挣更多的钱，甚至以30%较低的利润率售出100件商品比以60%较高利润率售出10件商品挣钱更多。在时尚的无法预测性的条件下，通常最终都通过打折来售出大部分商品。对许多的零售商来说，以极大的折扣售出百分之35至40的商品是非常平常的。

想象时尚服饰就像蔬菜或面包等食品，第一天它们看着非常新鲜诱人，很多人都会购买，第二，三天起就开始不新鲜，但顾客也许还是会以较低的价格继续购买。一周之后，零售商也许就想把它们从货架上清理出去换新品上柜。

Inditex执行总裁Castellano曾说过：\"所有的业务都要减少反应时间。在时尚界，库存就像食品，很快就会变质。\"

ZARA的销售量占集团公司总销售额的80%，通过下列三种方式成功保持高利润：

快速更多的时尚服饰

少量人为制造的供应不足

多款消费者有更多的选择，商家有更多的机会来中标。

快速：与时尚保持同步

快速的重点在于减少对市场的反应时间，公司保证下属门店能及时为消费者提供商品。ZARA从识别最新流行趋势而形成设计思想到商品在店铺上架只需要30天时间。这意味着ZARA可以快速识别并紧随流行趋势，而它的竞争者却很难做到这点。只有紧随流行时尚才能以正价和更少的折扣卖出更多的商品。相比之下，大多数规模相当甚至规模更小的零售商完成这一过程需要4至12个月的时间。因此，大多数零售商试着预测时尚趋势和未来顾客可能的购买量，而ZARA却能紧紧把握顾客的需求。

位于西班牙西北部A Coruna的庞大的设计团队终年都十分繁忙，他们需要发现识别最新的流行趋势并以此为据来设计出最时尚的款式。通过持续的研究发现来识别时尚趋势，如每日从商店向总部的电话和邮件传递大量市场信息，而不仅仅通过传统的市场调研方式。与其他的零售商不同，ZARA系统能立刻对市场报告作出反应，并在2-4周时间内根据反馈信息设计或修改出新的款式。其他的零售商供应链反应时间太长，对他们来说对市场销售报告作出反应甚至都是注定要失败的行动。

降低风险

通过减少每种款式的生产数量，ZARA不仅减少任何一种单品的陈列而且人为的制造出一种缺稀。所有的时尚物品都是物以稀为贵，ZARA位于伦敦Regent 大道的第一家连锁店开业时，顾客都只是来随便看看却没有购买商品，她们认为下次再来购买也不迟。当商店营业员向顾客解释ZARA店内服装款式每周都在更新，也许他们中意的服装下次来就已经被卖出了。接下来，Regent 大道连锁店成为ZARA赢利最多的店铺之一，越来越多的商店在英国开业。

每种服装供货少量而创造出更多的利润，假如一种款式卖的不好，当季节结束时剩下的需要打折处理的数量也不多。ZARA季末打折的平均水平是18%，几乎是同等竞争者折扣水平的一半。

多款的领导者

第三点，zara不讲究每种款式生产大批数量，ZARA每年设计生产12000多种款式，因此，甚至假如一种式样销售的的很快，也有新的式样等待重新上柜销售了。

ZARA能比它的许多竞争者提供更多更时尚的款式选择，公司每周向零售连锁店供货两次，因为要求补货订单很少，商店内服装式样每3-4天就能更新一次。紧随时尚潮流的式样且不断的更新货品，使zara品尝到了成功的甜头。

但ZARA是如何能成功地掌握这三个制胜的法宝，使它们成为其他众多零售商的恶梦呢？ZARA如何能在快速的时间内设计生产出如此多的服装款式呢？

让我们来看看ZARA零售业务模式中的独特方面：

假如你认为ZARA与其它的零售商拥有相同的结构组织还能创造出如此大的成功是不可能的，ZARA还必须付出其他的成本，恭喜你，你的想法是很正确的！ZARA比其他零售商拥有更易控制的供应链结构，这些在西班牙总部附近的联系紧密的各个业务部门同时给ZARA带来更高的成本需求。

所有权和控制生产

许多零售店（如美国连锁品牌GAP和瑞典连锁品牌H&M）都将全部的生产过程外包给世界各地的服装厂加工生产，例如亚洲很多劳动力成本很低的国家。相比之下，ZARA大约百分之80的生产是在西班牙总部附近的欧洲国家完成。实际上，几乎一半的生产是由集团自有的或能紧密控制的工厂完成，这使得ZARA有非常灵活的生产控制能力，但同时劳动力成本也会更高，通常是亚洲平均劳动成本的17至20倍。

Inditex在西班牙拥有资本集中制造设备，实际上，这是一个垂直整合的集团，拥有最先进的染色裁剪布料的生产设备。公司更多的是从西班牙，中东，印度和摩洛哥等地采购未经染色的原坯布。通过保留控制布料的染色处理过程，Inditex的布料处理能力能为新的服装款式提供合适的布料，它并不拥有劳动密集型的服装缝制过程，而是通过将缝制成衣转包给西班牙和葡萄牙的一些工厂控制生产。

服装设计和开发生产同样都是一项需要投入大量人力财力物力的过程。一支位于西班牙总部的200多人组成的设计团队平均每月要设计出1000款新衣款式，，平均每名设计师每年完成60款样式。

不断的设计生产并推出新款，每种款式只生产大约20万至30万件产品，比其他品牌的零售商生产规模小的多，当然在设计生产中的成本也是很高的。显然，这种高额的设计生产成本被更高的利润所补偿。

另外，整个生产周期从市场调研开始，设计师从大学校园，迪斯科舞厅和其他的时尚地点观察年轻的时尚人群正在流行什么服饰，并通过每天的商店销售状况反馈给总部。这意味着需要花费很多的成本投资信息技术和通信基础设备，使最新的潮流信息能够源源不断的传给总部的工作人员，帮助他们做出产品和业务决策。

在市场调研中占据重要领导作用的是ZARA连锁店里的销售员和门店经理，他们每天通过电脑网络向总部发送订单需求，还包括他们对裁减，面料甚至新的式样的看法，甚至顾客穿着的新款服装都能成为zara设计的构思来源。传统的日常销售报告是很难提供这样一种动态的、随时更新的市场信息的。

对市场作出反应而不是预测

与竞争对手相比，Zara与众不同的地方就在于其对商业信息的利用模式不同。它并不集中于对流行趋势提前做出判断，而是对已经存在的时尚潮流进行快速反应。然而传统服装零售商或服装品牌又是如何来做的呢？下面是一个典型的服装零售商或品牌所做的。

大约在某一时间，设计师们开始预测时尚趋势，并着手为来年设计一系列新的款式。支持他们创作的信息和灵感来自于预测机构、时装行业的展示会以及其它相关媒体的各种报道。在超过3-5个月的时间里，他们将自己的创意构思变成实物样品。然后基于某些款式上个季度的销售情况来制定销售预算和库存计划。在这个过程中，是不断的会议决策，哪些款式应该被接受，哪些应被拒绝以及哪些地方还应该修改，相关利润决策以

最终的订单数。因为要考虑到更多的因素，企业还会召开多个有经销商，设计师，技术专家和其他相关人士参加的会议。及估计最终会有多少订单。为了使更多的因素被考虑到，企业还会召开多个有经销商、设计师，技术专家、信息专家和其它相关人士参与的会议。为了使这些都进展顺利，许多日程和行程安排都必须步调一致。然后是基于一系列的因素，向全球的一个或多个国家的供应商下订单。典型的情况是，供应商会用几个星期到2个月的时间来采购布料，并使它们得到零售商的批准，接着是生产一些样品，等到这些都获得通过批准了，然后再按部就班地进行这些款式的生产。因此，对于一个典型的服装零售商来讲，从一个服装概念出现到服装最后挂在零售店里，整个过程无论如何差不多都要花上9-12个月的时间。这种提前一年就做出的款式决策和库存决策有点像看着后视镜开车，你能想象其速度。同时，在这些时间中差不多只有60-65%是完全用于工作的。

Zara则不同，它更多的是将预测的努力集中于买什么样的布料以及买多少上。对一个服装零售商来讲，这是一种预防风险好办法，布料（原材料）失误带来的损失要比已经制作完工的服装要小得多，同时，同样的布料还可以做成不同的衣服。事实上，对于非常具有弹性的Zara来讲，它买的是半成品或是未染色的布料，这样可以在销售季节根据即时的需求来染色。

对Zara来说，服装款式直接来源于其分布在世界各地的品牌商店源源不断的电子邮件和电话。从一开始，Zara就真正做到对顾客的需求出发，及时对顾客的需求做出反应，而不是去预测一个遥远的可能的将来。根据顾客的需求，Zara的生产、运营管理者和设计师们聚在一起共同探讨将来流行的服装款式会是什么样子，用什么样的布料，大致成本和以及售价等等问题，并尽快形成共识。然后，设计师们快速地绘出服装的样式，给出详

细的尺寸和准备好技术要求。因为布料和衣服上的小装饰品在Zara的仓库中是现成的，制成样品只需要很少的时间。同时因为整个团队都在同一个地方办公，讨论、审核、批准也是同样的快。一旦设计款式得到批准通过，生产指令马上出来，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在Zara自己高度自动化的剪裁设备上完成的。裁剪好的布料被运送到由一些小型工厂组成的制作网络中进行缝合。这些小工厂几乎都位于加利西亚省或葡萄牙北部，约有350个。Zara为这些小工厂提供了一系列容易执行的指令，这使得他们能快速地缝好衣服并不断地将缝制好的衣服送到Zara的成衣和包装部门。因此，在其它公司需要几个月时间的工作，Zara在几天之内就能完成。最后，Zara高技术含量的分销系统确保各种款式的服装都不会在总部停留太久，服装在分销中心被快速地分捡，装车并送往商店，在24-48小时内就能到达商店。每一个商店每星期收到两次供货，因此生产完成后，服装在最长的运输途中也不会超过一个星期。

信息技术是关键

信息和通讯技术是Zara商业模式的核心。正是因为在信息方面表现卓越，才使得Zara拥有如此惊人的速度。它的卓越性主要表现在四个方面：

①收集顾客需求的信息。关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断地从各个Zara商店进入总部办公室的数据库。设计师们一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边利用新信息来产生新的想法以及改进现有的服装款式。在与生产、运营团队一起决定，一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。

②服装信息的标准化。对一个典型的服装零售商来讲，不同的或不完全的尺寸规格，不同产品的有效信息通常需要几个星期，才能被添加到它们的产品设计和批准程序中。但是在Zara的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得Zara能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。

③产品信息和库存管理。卓越的产品信息和库存管理系统，使得Zara的团队能够管理数以千计的布料，各种规格的装饰品，设计清单和库存商品。Zara的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。

④分销管理。Zara在国内分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从Zara的工厂运到位于La Coruna货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，Zara没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在Inditex总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。

尽量降低劳动力成本。

由于服装是在欧洲设计和生产的，Zara不得不想法保持其成本下降。它没有一个缝制工人，其所有劳动密集型的缝制工作都是外包给当地的小工厂的。这些小工厂所雇的绝大多数员工是非正式工人，如母亲、祖母和年轻的小女孩，这些人生活在小镇或是村庄又想增加他们家庭的收入。在西班牙，一个产业工人的平均月收入是250000西班牙银币约合1300美元/月，这其中还除去了国家所收取的30.8%的社会性收费。与之相比，为Zara工作的小工厂是不一定要支付社会性收费的。据估计，为Zara工作的女裁缝得到的可能还不到产业工人工资的一半，约500美元/月。即便如此，这大约也是印度或中国工人工资的5-6倍，然而，在欧洲生产所带来的生产弹性是亚洲远远不能及的。

减少广告成本

更重要的是，在营销成本特别是广告成本上，Zara的花费要比竞争对手低得多。它的广告成本仅占其销售额的0-0.3%，而行业平均水平则是3.5%。它更多的是依靠优越的地理位置而不是通过广告将顾客吸引至店中。另外，它在店内商品展示和橱窗设计上十分讲究，这些也为它的良好形象加分不少。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示，都使得Zara不用打广告也非常具有吸引力。

折扣成本

除了设计的服装款式都是当下最流行的外，Zara每款服装的供应量都不大，以及在店内不停地推陈出新的战略，都能使其尽量以全价出售服装。一般，在一个卖季结束后，Zara最多还有不超过18%的服装不太符合消费者的味口，需要打折销售。这大约是行业平圴水平35%的一半。在一年中，Zara也只在两个明确的时间段内进行有限的降价销售，而不是业内普遍采用的连续性降价方法。

同时，因为Zara致力于生产时下最流行时尚款式，它的设计力求准确地阐释流行的时尚而不创造新奇的东西。正因为如此，Inditex已经宣称要不断减少它顶级设计师的数量，从而在产品开发和设计上花费更少。

不管如何，Zara传递着最热最流行的时尚，而且价格仅是其他设计品牌的一部分，所以消费者当然纷纷前去Zara连锁店购买商品。

推荐第9篇：ZARA品牌故事

ZARA品牌故事

品牌名称：ZARA 所属国家：西班牙 创始时间：1975年

创始人：阿曼西奥·奥尔特加 所属机构：Inditex集团 首席设计师：John Galliano 官方网站：http://www.daodoc.com，详细出处参考:http://www.daodoc.com/）

ZARA在华七上“黑榜”：扩张太快贴牌生产

2011-04-13 01:00:10 来源: 第一财经日报(上海) 有158人参与 手机看新闻

作为全球“快时尚”风向标的国际巨头，ZARA却在中国屡陷质量门，两年时间7次“上榜”。不过，对于所有的问题，ZARA始终选择沉默应对，并至今没有对问题产品给出任何处理意见。

截至记者发稿时，ZARA中国公司方面一直以负责人开会或休假为由拒绝回应。而面对每次质量事件，ZARA均选择了沉默，对出现质量问题的产品也从未给出任何处理意见。

扩张太快是主因？

据北京市消协公布的检测报告，日前测试ZARA、G2000、观奇、G-STAR等品牌合共57个样品中，有20个样品所有测试项目均不符合国家标准要求，主要问题存在于纤维含量、色牢度、甲醛、PH值等方面。其中，包括一款ZARA牌样品在内的6种样品纤维含量与实测值不符，占样品总数的10.5%。

以抽查不合格的ZARA休闲裤为例，上面标注的面料标签中称，“含棉量为75%、羊毛20%、涤纶5%”，而实际检测结果其含棉量为68.2%，比标注少了6.8%左右，羊毛则仅为10.6%，比标注少近一半。聚酯纤维，也就是涤纶含量为15.7%，超过标注的两倍。

这并非个案，近年来ZARA已成为各地工商、质检部门不合格产品名单中的“常客”。据不完全统计，自2009年8月至今，ZARA至少7次陷入“质量门”。

扩张太快被业内人士认为是ZARA屡出问题的主要原因，“价格便宜加上发展速度太快，导致的必然结果就是质量会降低，而且每个店又开得那么大，市场成本过高，所以公司会压缩成本，包括原料成本以及人力成本。”有业内人士表示。

以ZARA休闲裤中虚标的原料部分来看，目前棉价在3万元/吨左右，羊毛价格则约合9.2万元/吨，而取而代之的腈纶原料价格约为2.6万元/吨，增加最多的涤纶则更便宜，仅有1.39万元/吨左右，就单件来看差别并不大，但累计后，其成本差别就非常显著了。

“ZARA在中国的销售远远超过总部的预期，从2009年开始就加大在中国市场的投入。”一位业内人士称，2009年上半年ZARA仅在上海就开了4家店面，新开门店接近其2006年2月进入上海3年来的开店总数。从2006年至今，ZARA已经开店75家。

而且，ZARA将继续加速在中国的扩张，其母公司Inditex今年3月份宣布，2011年其门店覆盖中国的城市数量将从目前的30个增加到42个。

管理“缩水”

“竞争使然，快时尚行业正处在跑马圈地的战略布局阶段，ZARA、优衣库等都势必要加快开店步伐。”联纵智达咨询集团高级合伙人崔洪波称。优衣库、H&M、ZARA、C&A等国外品牌，今年不约而同地把国际化重心向亚洲转移，并不断加码中国市场，开始布局二三线城市。

ZARA频发质量事件后，开始被外界质疑其海内外质量有别。据上述知情人士透露，ZARA在欧洲大部分都是自建工厂生产，甚至拥有自己的面料厂，但在亚洲地区不可能短时间内快速设立工厂，ZARA开始引入股权合作的OEM工厂。

虽然其强大的优势在于供应链管理，但在亚洲地区扩张速度太快，后台管理可能会跟不上，“即便照搬欧洲那一套到亚洲地区也需要一定的磨合期，再加上速度、成本等压力，无形中可能会放松一些条件，内控管理水平肯定会出现一些问题。”该人士称。

另有业内人士认为，出现“虚标门”与ZARA的定位也有关系，“ZARA既想保持年轻时尚又有品质的品牌，但价格定位又不能太高，因为其消费群体面向的大部分是大学生和年轻的上班一族，这样一来公司在质量上可能有所牺牲，不然原料成本肯定要增加，导致价格上涨。”

ZARA缘何如此“潇洒”？

业内人士指出：“ZARA目前在国内没有竞争对手，中国消费者对它的热捧使得它完全能按照自己的标准走，中国消费者的消费心理既希望能买国外的大品牌，价格不高还很时尚，因此往往会忽视质量问题，这就是为什么ZARA屡上‘黑榜单’，但消费者的热情丝毫不受影响的原因。”

崔洪波也认为，质量事件并不会从根本上影响ZARA正常的销售，“对服装而言，消费者本来就是对质量弱关注度的。关心的都是流行时尚、潮流款式等因素，关键是品牌的身份标签和认同感最重要，质量对于服装来讲是一个保障购买因素，非激励购买因素。”

但崔洪波认为ZARA品牌声誉会因此大大受损，“最大的影响还是在于品牌声誉上，这个影响短期可能并不会太多，但在竞争态势更激烈的环境下，中长期来看一定会有影响。”崔洪波认为。

推荐第10篇：ZARA的市场调查分析

目录

品牌背景

战略方向

调查分析报告

企业宗旨（理念识别）

企业定位及产品

企业口号

员工行为规范（行为识别）

市场调查推广

促销活动

售后服务

品牌背景

ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商（前两名分别是美国的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Cla、Maimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。

品牌历史：1975年，学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店。而今，昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。

品牌故事：2005年才第一次登上Interbrand发布的全球最佳品牌排行榜的ZARA，2006年排名已经仅次于Adidas，品牌价值达42.35亿美元。

ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单，而总部可以直接掌握每一间门店的销售情况，同时门店店长也可以和总部产品经理及时沟通。这样ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成。《哈佛商业评论》称：ZARA建立了一个不同于传统行业的通信供应链，正是这个供应链帮助ZARA完成了它的15天神话。

在ZARA你总是能够找到新品，并且是限量供应的。这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。这种暂时断货策略在很多人眼中太大胆了！但是想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。而ZARA的暂时断货正满足了人们的这种心理，ZARA由于这种颠覆性的做法慢慢变成了“独一无二”的代言人。

品牌特色：ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。

战略方向与管理

独特全程供应链管理模式：通过对ZARA公司运作模式的研究发现，ZARA为顾客提供“买得起的快速时装”战略的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。

“三位一体”的设计与管理： ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。他们一起通力合作，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择10000多款投放市场。与竞争对手不同，该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。

设计师首先手工画出设计草图，然后与其他同事—市场专家、生产计划和采购人员，进行充分交流。公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA 风格”，避免设计师的个人特点破坏了公司的整体风格。

“垂直整合”生产管理：ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂，其所有产品的50%是通过它自己的工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是转包商完成的。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其他50%的产品是由400余家外部供应商来完成的，这些供应商有70%位于欧洲，其他的则主要分布在亚洲。ZARA自己通过CAD裁剪原材料，缝制工作全部交给转包商。转包商通过与Inditex集团下属的企业合作，自己去收集、运输裁剪后的布料。转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，然后送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心的。为进一步保证质量，ZARA公司还采用了抽样调查的方法进行检查。

“一站式”购物管理：连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。在ZARA的连锁店里如果有产品超过2～3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其他连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10%以下。

IT和通讯技术是ZARA商业模式的核心

IT系统，使得ZARA独特的供应链管理模式更好的实现

IT与业务的有效结合是ZARA公司IT应用卓越的关键

调查分析报告

在调查中不难看出，ZARA的的管理和销售都是和其它品牌有着很大的不同，在设计和制作到销售，都有自己独特的模式，以及它吸引人的独特的一面。

面临全球采购、订单交期缩短和季节性波动等一系列挑战，被称为“时装界的Dell”的Zara一如既往地引领着全球时尚品牌潮流，在全球50多个国家和地区共开设门店900余家。

Zara广泛的门店分布和成功的运作关键在于采取了“离经叛道”的“极速供应链”策略。其核心思想是，在最终顾客需求订单的拉动下，以订单交期为供应链管理核心，通过提高供应、生产、销售及物流的柔性和速度，随时更换产品数量、设计、面料、色彩；并且采用“多批次，小批量”的生产、配送模式，实现对个性化、多样化需求的快速反应，获得规模经济。在ZARA买到的衣服很少撞衫，因为在全球设计的款中，每款都有一定的数量，不补货。这样的销售更能抓住消费者的心里，在货源的供应和产品的质量更是得到了很好的保障，都有相应的模式进行规范和约束，着就铸造了一个品牌的成功。

企业宗旨

ZARA的宗旨就是“一流的设计、二流的面料、三流的价格”

ZARA定位及产品

ZARA是Inditex集团下的品牌，Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2000多家分店。旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Maimo Dutti等九个服装品牌，ZARA是其中最成功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。 ZARA主要走的是中端市场，消费人群也是年轻的消费群众，以时尚的设计和相对低廉的价格赢得广大消费群众的追捧。

ZARA的设计定位是，模仿全球顶级的时装设计。

ZARA的产品主要包括服装，鞋子，配饰，包包等

企业口号

一流的设计、二流的面料、三流的价格

员工的行为规范

市场调查推广

ZARA的市场调查主要主要针对的人群就是年亲的消费者，这一类消费者的主要特点就是爱时尚，但是没有充足的资金，而ZARA就满足了这一类人的市场需求。

ZARA的市场推广主要是其品牌的设计卖点，都是根据全球的时尚潮流设计，其自身的设计就是一种很好的推广。

促销活动

在换季的时候对存货进行最低8.5折销售。

售后服务

在不是人为的情况下，出现质量问题可进行退换货物。

各类手册的规范

第11篇：ZARA营销策略分析

《市场营销学》结课论文

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ZARA品牌的市场营销策略分析

1、基本情况

1．1 企业现状

ZARA是西班牙INDITEX集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于INDITEX集团，为全球排名第

三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。

ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。ZARA品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚模式。随着快速时尚成为时尚服饰行业的一大主流业态，ZARA品牌也倍受推崇。

在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把ZARA品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将ZARA品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。年度总结中ZARA全球营业收入已然达到44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。

《市场营销学》结课论文

1．2 发展历程

1975年，在西班牙拉科鲁尼亚市开设第一家零售门店，以销售积压货物。 1976～1984年，在西班牙各大城市开设ZARA分店，使得ZARA的时尚概念得到广泛的肯定。

1985年，确立INDITEX为集团的母品牌，为日后集团的发展奠定了基调，树立了灵魂。

1988年，在葡萄牙波尔图市开设第一家海外门店，迈出了集团海外扩张的第一步。 1991年,创立PULL&BEAR连锁品牌，开始将时装市场进一步细分，并开始多元化的扩张。

1998年，推出品牌Bershka，向14－24岁的年轻女性提供非常便宜但又绝对时尚的服装，集团壮大和海外门店扩张同步发展。

1999年，公司收购STRADIVARIUS,并也在其他一些国家开始开店 2001年5月23日，INDITEX集团公开上市

2002年，开始修建ZARA位于Zaragoza新的物流中心，进一步增强自身的物流配送能力，协调较远市场的快速反应机制。

2003年，开设第一家ZARA HOME的门店；ZARA的第二家配送中心Plataforma Europa

《市场营销学》结课论文

在Zaragoza落成，弥补了位于Arteixo的老物流中心的工作。

2004年，INDITEX在香港开设集团的第2000家门店，到此集团的销售门店已经遍布欧、美、亚、非洲的56个国家。

2005年，INDITEX已在全球拥有2893家门店，旗下领导八大子品牌。其中ZARA门店917家，遍布世界五十多个国家和地区。

2006年，集团在塞尔维亚、中国大陆和突尼斯开设门店

1．3 产品生产与销售情况

在2012年最新的财务报表上，INDITEX公布的财报数据显示ZARA在欧洲经济低迷中创造了奇迹，它的销售额比前年增长了17%，利润上升了27%，居时装零售业第一。

物流上，ZARA有自己的全自动物流中心，保证了品牌运送的最短时间，新款以最快速度发送到各个专卖店。INDITEX旗下的品牌除了ZARA之外还有其他一些内衣品牌、男装品牌等，它们是90年代INDITEX集团扩张后收购或者创建的新品牌，每个品牌都有自己的物流中心。不过至今ZARA依然是贡献最大的品牌，去年的销售额占到总额的64.8%。

在2012年的2月到10月这9个月中，INDITEX在全球新开了360家门店，门店数量在86个市场里达到了5887家，其中ZARA占了1908家。这个扩张速度已经持续

《市场营销学》结课论文

了5年，市场的重点已经从西班牙转向欧洲的其它地区和亚洲的新型市场。某杂志曾评价说：“INDITEX的全球布局让它对欧洲市场的打击有很强的防御能力,虽然这个扩张速度很难在未来持续下去，但无疑它会继续胜过竞争对手。”

ZARA的内部系统运转良好，这大大抬高了它的竞争门槛。

2、行业环境分析（波特五力模型分析）

五力分析模型是迈克尔•波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。五力模型是分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。五种竞争力量的强弱和综合程度，引发行业经济结构的变化，使得企业形成不同作用力的竞争优势。

1．1 竞争者的威胁

ZARA的品牌竞争者世界是其他三大平价时装巨头：H&M（瑞典），GAP（美国），C&A（德国）。作为服装业的最主要品牌竞争者，ZARA和H&M的经营方式及其相似，在黄金地段开店、与奢侈品为邻，店面光鲜，采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应。凭借这些策略，它们在过去几年飞速成长；03年INDITEX成为全球第三的服装零售商，04年全球营销收入达到46亿欧元，获利率高达9.7%，超过美国第一大服装连锁品牌GAP 6.4%的获利率。作为欧洲最大的服装零售商。而H&M在过去5年中，

《市场营销学》结课论文

营业额增加了100%，分店数量增加了75%，每股盈利增加了262%，05年的税前利润总则达到135.53亿瑞典克朗。

自成立以来，H&M就以其时尚、质优而价平的时装分泌世界，但H&M越来越受到INDITEX的冲击。在规模扩张上，虽然H&M的店数近1200间，但INDITEX已经拥有2700家店铺，在收入增长上，INDITEX从96年以来一直保持着20%左右的增长率，而H&M在近几年的增长速度却一直在10%左右徘徊。对于规模、速度以及盈利水平这三个商业世界中相互博弈的三个要素，INDITEX和H&M给了我们两个选择：INDITEX以速度取胜，打起了规模声势战，H&M则是速度与盈利并驾齐驱，稳步扩张。

1．2 购买者的讨价还价的能力

ZARA运用款多、量少、平价的方式来拉拢顾客，在物美价廉又数量有限的双重诱惑下，顾客通常会怕错失良机而当即买下。这就带来了ZARA产品的供不应求的状况，使得ZARA在与顾客的接触中占据主动权。

ZARA通过收集每季的新的时尚信息、集各品牌营销之所长，经过改版及组款的方式，向流行敏感度高且消费能力强的20~35岁顾客群提供高品质、平价格、限量版的流行时装。快速的市场反应及合理的品牌运营方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增长。

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1．3 供应商分析

ZARA依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、总和性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产还是外包出去。为了从最原始的原材料环节就开始控制成本，采取从集团内部公司获取稳定原料和从外部260家原材料供应商分别小额订购的方式。其自产产品40%的原料都是集团公司拥有的原料，而这些原料部有一半是没有染色的布料，便保证了ZARA能够在一个销售季节中随时应对市场对颜色的需求而进行即时的染色变化。

ZARA剩余60%的布料来自于260家供应商，这260家供应商中没有任何一家的供给能超过ZARA所需总量的4%，这不仅避免了对某一家供应商的过度依赖，有效控制了采购成本，也缩短了这些厂商对ZARA订单的反应时间，为品牌低价、快速的特点做出了贡献。

1．4 新进入者的威胁

ZARA花费巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本的款式服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化染色、裁剪中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，再将这些物流系统连接起来，保证了设计的独特性。

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ZARA在生产基地假设地下传送带网络，每天根据新的订单把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。许多品牌想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地，正是因为ZARA的物流速度使得替代品生产者的威胁大大降低。

1．5 替代品生产者的威胁

ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只是提供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”的经营模式也使得ZARA实现了经济规模的突破，同样也大大降低了替代品生产者威胁。

3、目标市场营销策略（STP分析）

1．1 Market Segmentation 市场细分

ZARA既是服装品牌又是服装零售服务品牌，ZARA的营销策略不仅着眼于产品本身，更注重服务。服装市场按性别划分为男装、女装和童装；按产品品质划分为高端定制、时尚、集团定制以及低端消费服装；按功能划分为特殊功能、运动、职业以及半职业休闲服装等。

ZARA依据不同区域的国家和地区，按照消费者不同的消费习惯与偏好，对服装市场

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进行不同角度、不同层次和不同区域的划分，经过具体的市场调查正确的确定了产品和品牌的目标市场。

1．2 Market Targeting 目标市场选择

面对复杂的市场和庞大的潜在消费群体，ZARA最终选择额快速变化的时尚服装为公司的目标市场。从顾客年龄来分，ZARA侧重于中青年与儿童服装为发展重点；从服装的功能来看，ZARA生产和销售职业服装和休闲服装。

1．3 Market Positioning 市场定位

ZARA为了保持可持续的市场竞争地位，最终确立了差异化的市场定位。ZARA要让喜欢ZARA服装的消费者成为流行时尚的引领者，同时也要让消费者在专卖店的采购行为变成一种对时尚的鉴定体验，这样的定位完全不同于大多数仅以服装销售为目的的同行对手。

ZARA通过供应链的整合，平均两周的时间久将一个市场创意转变为产品而快速推向市场，保证ZARA的潮流影响，满足消费者时尚新颖的心里需求。ZARA以自己独特的品牌理念和价值引领服饰潮流，又以低成本战略和差异化战略相结合，借助自己强大的供应链整合优势和快速研发流程，迅速占领市场，实现了飞速发展。

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4、市场营销策略

1．1 产品策略

ZARA采取“少量、多款”产品策略，依靠公司对时尚信息和消费者反馈信息的快速采集与共享。

ZARA拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，他们对时尚有着敏感准确的理解，他们从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内，ZARA只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。

ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。门店之间交换大量原始数据对各地市场做出判断。而这些所获取的信息又会及时反馈到ZARA的设计总部。设计师们根据各地的流行情报信息来进行设计流行趋势的识别。

1．2 渠道策略

为将商品以迅速、平价的方式送达消费者手中，ZARA采用“直营”策略。ZARA作为服装品牌的同时，也是零售连锁店的品牌，他在世界各地拥有大量的连锁店铺，而为达到商品传递迅速、价格低廉的经营目标，ZARA连锁店铺基本由总部进行直营，货物由总

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部集中进行调配。ZARA认为让顾客进人店铺，直接接触商品，体验商品才是最好的经营方式。

1．3 促销策略

ZARA几乎不作广告宣传，它的广告成本仅占其销售额的0-0.3％，而行业平均水平则是3.5％，广告费用的节省几乎成为它另一方面的利润来源。 ZARA的品牌宣传主要靠以下两个方面来实现：

一是其产品结构自身的特点。以时尚、现代且丰富的款式结构配合合适的价格吸引消费者，并以快捷的更新速度抓住消费者的购买心理 —“一旦看中而不购买，很快就会没有货”；

二是依靠其优越的地理位置，和时装摆放与展示方式：

①地理位置选择方面：ZARA一般都将店铺开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高。但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在垒球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。 ②橱窗展示方面：ZARA聘请多名时装设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统(如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装。发

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布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差)，使得时尚杂志还在预告当季潮流时，ZARA橱窗已在展示这些内容。

③店内布置方面：ZARA店里表服一般不是按货品种类堆放，而是上表、裤子、皮包、配饰搭配放在一起。让顾客很容易一动心买走一整套东西。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示都使得ZARA不用打广告也具有非凡吸引力。

参考文献

1、《快速反应机制——ZARA市场营销分析》，中国服装时尚网

2、西班牙Inditex集团创新型企业文化——以ZARA品牌为例

3、Zara, a spanish succe story

4、Zara在中国本土化战略研究，百度文库

第12篇：Zara企业的战略管理

Zara企业的战略管理

学号：20094042106 姓名：尹艳明 班级：09级农林一

一． 企业简介

ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZAR品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为全球排名第

三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团, ZARA是其中最有名的品牌.1975年，学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店。而今，昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球70余个国家和地区，门店数已达2000余家。

二．环境分析

（一）zara企业的内部环境分析

1.管理能力分析

企业拥有良好的经营状况及成长空间 。由于ZARA近几年注重管理,公司独特的供应链管理，使其成为全球服装行业中，在响应速度与弹性管理上的标杆企业。荣誉方面的收获颇分,使其具备一定的优势，发展潜力巨大。

1、计划

ZARA目标客户群定位在20至35岁的消费者，这一年龄段的消费者时尚敏感度高但尚不具备购买顶级服饰品牌的能力。

ZARA为了满足这一客户群的消费需求，开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。“在最短的时间内满足消费者对流行的需要”。ZARA每年推出1万余种设计款式，但是每款的数量有限并且在门店的摆放周期不超过两周。ZARA的“多款少量”策略让大众消费者也能走在时尚潮流的前列，并且显得与众不同。

2、组织

（1）设计订单管理

“三位一体”的设计与订单管理

ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。设计的最后的决定，包括生产设计的选择、何时生产以及产量，都是由相关的设计团队来决定的，不仅设计师要参与，市场专家和采购人员都要参与到其中来。

设计师首先手工画出设计草图，然后与其他同事—市场专家、生产计划和采购人员，进行充分交流。然后再进行修改、制图，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好 ，并在设计阶段估计成本避免亏损。

市场专家负责管理一些连锁店，实践让他们认识到保持与一线连锁店经理们的联系是非常重要的，他们与经理们保持密切的交流，讨论销售、订单、新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单，他们通过通信技术时时更新信息。

设计最终定下来之后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要防止生产不足和生产过剩。 （2）生产管理

“垂直整合”式的生产管理

ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂，其所有产品的50%是自己的工厂生产的，但所有的缝制工作都由转包商完成。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其他50%的产品是由400余家外部供应商来完成的。ZARA公司希望这样能够进行有效管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成功的一个关键之处。

生产计划和采购人员决定产品究竟由自己生产还是外包出去，选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。如果采购员不能从公司内部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由选择外包商。

ZARA在自己的工厂生产产品时，原材料也尽量从集团内采购，大约40%的布料供应来自于内部。为了防止对某一个供应商的依赖，同时鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。

ZARA自己裁剪原材料，缝制工作全部交给转包商。ZARA公司密切监督他们的工作流程以保证产品质量、生产进度。转包商完成生产后接受检查，最后包装好送到物流中心。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心。为进一步保证质量，ZARA公司还采用了抽样调查的方法进行检查。

（3）配送管理

“掌握最后一公里”的配送管理

ZARA所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，该中心运用非常成熟的自动化管理软件系统，每周通常运作4天，运送货物的数量依需求而定。通常，订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立地装在各自的箱子里。除了在西班牙的总部物流中心，ZARA公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同季节的需求。

物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往各地，就像公交车一样。 ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。相对于行业中的小企业来说，ZARA公司是不可思议的：出货正确率达到了98.9%，而出错率不足0.5%。 （4）销售管理

“一站式购物”的销售管理

连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。所有产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品。这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。

在存货方面，行业通常做法是，季末的时候一般会储存下个季度出货量的45%～60%，而ZARA公司的该项指标最大不会超过20%，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。

在ZARA的连锁店里如果有产品超过2～3周还没销售出去的话，就会被送到所在国的其他连锁店，或送回西班牙。这样的产品数通常被控制在总数的10%以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。因此，ZARA公司每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季末的时候需要打折出售的产品也相对较少，即使打折销售，行业的平均水平是6～7折，而ZARA公司却能控制在8.5折以上。

3、激励

以增加工资、提供旅游、外派培训、升职等多种手段激励员工。

4、人事

ZARA的员工众多,也都是相当有经验的,ZARA拥有近400名优秀的设计师以及庞大的制作加工团队。

5、控制

ZARA的质量一直以来都很不受好评。

在“价格”的认识方面，国内品牌企业在进行产品营销时，总是认为“时尚”产品除本身高额的研发及生产成本外，还要附加更多的品牌价值在其中，因此，应该是也必然是“高价值”产品。

不过，ZARA的想法却有所不同，他们认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。

二、营销能力分析

1、以快速推动时尚营销，执行永远“缺货”策略

ZARA品牌在全球各地设有500余家专卖店，每一家ZARA专卖店与其称之为店铺不如称之为小型商场，因为ZARA专卖店往往都拥有万余平方米的面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时装只有十余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。

2、非常谨慎地开店

ZARA在打造门店形象营造体验环境方面毫不吝啬，出手阔绰。ZARA门店选址极为讲究，都是选在最发达城市的最好地段。

ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营,\"品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。创造了长尾市场的新样板

3.不做广告，不外包，不打折。

4、时尚是易变的，理念营销

由于是服装行业，ZARA要快速的洞悉时尚。而时尚是及其容易变化的，如何把握时尚对于ZARA这样一个大型服装零售企业来说至关重要。对此，ZARA一直在做的便是理念营销。为消费者传达一种理念——快速时尚。将自己的优势凸显，完整高效的产业链、快速准确的时尚洞察力、独一无二的服装款式等等都是ZARA要传达给消费者的信息。

三、财务的分析

ZARA拥有较强的财务管理能力。着眼于整体通过能力，集中配置资源，消除“短板”、强化“薄弱环节”。比如，投资建设18个工厂，控制50％以上的产能，把生产过程的关键环节控制在自己的手中，确保生产加工过程能够按质、按量和按期通过。并且，每个工厂都预留出一些产能，以应付紧急订单。再比如，投资建设大规模“配送中心”，其中有两个配送中心的规模超过60多万平米。使各个环节的速度或通过能力匹配起来，使整个系统协调起来。

我们知道只有减少各环节的存货，才能在更大的经营规模条件下、保持盈利性增长的势头。要想减少各环节的存货，必须提高各环节的“通过能力”，使原辅料采购、生产作业准备、产品的加工、产品的储运和产品的销售等等，整个过程顺畅。否则，只要一个环节阻塞，或一个环节脱节，整体流程的“通过能力”就会随之降低，各个环节的存货就会急剧增加；导致“作业成本和机会成本”同时上升。类似“木桶理论”所指的“短板效应”。

四、生产运作的分析

1、生产过程

产品市场定位：买得起的快速时尚

对此，在生产过程中ZARA着重于商品的设计以及物流的配送以达到将时尚快速地输送到消费者身边的目的。

（1）设计

在设计方面，ZARA一直致力于对设计师的培养，为他们提供去各大时装周学习的机会，年轻化的团队、统一的管理方式让这群设计师具有很高的专业素养。

除此之外，ZARA着重信息的传达，将店铺中消费者对商品的反馈信息及时传达给设计人员，以达到设计人员根据消费者所需进行设计的调整。

（2）物流运输

在物流运输方面一直是ZARA的强项。ZARA斥巨资建设完整的产业链以达到快速将商品输送到店的效果。ZARA的前导时间只有15天，这真的是一个奇迹

投资建设大规模“配送中心”，其中有两个配送中心的规模超过60多万平米。使各个环节的速度或通过能力匹配起来，使整个系统协调起来。与这种大规模投资于“物流过程”相对应的是，强化“作业过程”的薄弱环节。配置800名员工来处理订单，旺季还要增加400人。要求所有订单都必须在8小时内履行完毕。配送中心配置足够的人手，每周有4天、24小时运行；所有货物连夜装车，并立即运往机场，哪怕货车没有装满也在所不惜。另外，所有衣物的价格，都由总部做出规定，并贴好价签。衣物一到门店，即可上架展示和销售。同时，采用最快捷的方式和最灵巧的搬运设备，包括把衣物放在衣架上存储和运输，减少储运过程的作业。

4、人力的分析 拥有一批高素质的设计人员把握时尚设计服装，生产计划和采购人员决定产品究竟由自己生产还是外包出去。对于人员的管理方面，ZARA经常为他们提供培训机会以及相互交流的机会促进大家共同进步。

二、企业外部环境分析

竞争者分析

Zara品牌竞争者世界其他三大平价时装巨头H&M（瑞典）、GAP（美国）、C&A（德国）。进行激烈的竞争，而且店面还开在黄金地段，与奢侈品为邻，店面光鲜，采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速的反应。凭借这些，它在过去今年突飞猛进，飞速成长。

二zara的企业目标与使命

在zara你总是能够找到新品，并且是限量供应的。这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。这种暂时断货策略在很多人眼中太大胆了！但是想想所有限量供应商品在市场上收到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。而zara的暂时断货正满足了人们的这种心理，zara由于这种颠覆性的做法慢慢变成“独一无二”的代言人。

Zara旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以获得设计理念于最新的潮流趋势，进而模仿推出高时髦感的时尚单品，而且速度惊人。

三企业的战略确定

ZARA正在以飞快的速度成长和向世界扩张。2001年，这家公司几乎以平均每周开一家连锁店的速度扩大，2003年一年就在世界各地新开了95家分店，使总数达到626家，其中65％的销售店在西班牙国外。到2003年底，销售店面的总面积达68.6万平方米，每平方米的平均销售额是5192欧元。2004年5月，ZARA在香港开设连锁店，这是Inditex集团公司在亚太地区的第18家分店，也标志着该集团在欧洲、美洲、亚洲、非洲四大洲50个国家拥有了2000家零售店。

2004年7月12日，在马德里召开的“西班牙著名商标论坛”上，Inditex的创始人和总裁奥尔特加被任命为“西班牙品牌”的名誉大使。这个荣誉再次显示了ZARA以及它的母公司的成功和实力，ZARA的明天应该比今天更辉煌。“ZARA现象”给人们提供了很多好的经验和启发，但也有值得思考的地方。; z3 s1 C/ Q4 a1 ~! Q\' d% ^

在ZARA遍布全球的连锁店中，只有很小的一部分是通过合资和特约经销的方法经营的。可这两种方式是服装行业越来越多采用的经营模式，因为它们能让分店更好地适应当地的情况、保证财务安全、降低风险，并且可以省去总公司的很多精力。在连锁店的经营理念上不断创新的Benetton公司就有成功的尝试：该公司在2001年在120个国家设立了近6500家特约经销店，总公司不直接拥有这些店。那么，随着ZARA进一步扩大规模，是否也要更多地采取像它的竞争对手Benetton那样的模式呢？可是这种特约经销店的增多，以及其它的变化是否会影响到ZARA总公司一直以来都牢牢控制在自己手中的供应链呢？而这个供应链一直都是ZARA制胜于对手的杀手锏，一旦发生变化是否会直接削弱公司的实力？但是如果不做任何改变，仍然由总公司控制几乎所有的连锁店、所有的供应链，那么当ZARA在全球发展到有1000家、2000家连锁店的时候，现在非常成功的模式还会同样地奏效吗？所有这些繁多的分店还能从容地和着当地市场的节拍，优雅地展现曼妙舞姿吗? 四企业的战略评价

ZARA哲学：以可承受的价格提供时尚

奥尔特加13岁时就开始为一个衬衣生产商当送货员，后来他自己开了一个做睡衣的裁缝铺。1963年，他还只有二十多岁，就在La Coruña市开了一个服装生产厂，专门生产女式睡衣，产品直接卖给服装批发商。1975年，一个德国客户临时取消了一笔大订单，为了能把已经照单生产出来的睡衣处理掉，奥尔特加在这个小城开了第一家ZARA零售店，正是这次偶然的经历，奥尔特加意识到生产和市场“联姻”的重要性。在日后的发展过程中，这种“联姻”一直都是公司遵循的黄金定律。正如Inditex市场营销高级职员迪亚斯在2001年强调的：“对于我们来说，往往是用五个手指触摸工厂的生产情况，而同时，另五个手指却在感知消费者的需求”。

参考文献: [1] 陈蔚珠 《经济经纬》 2009 第5期维普资讯网 [3] 马颖 于佐君 《商场现代化》 2009 第18期 - 维普资讯网

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第13篇：关于ZARA的市场调查报告

ZARA服装品牌调研报告

如今，服装行业是个永远的朝阳产业,各种服装品牌如雨后春笋般的出现在人们的视野中。因为，随着经济生活水平的发展，人们对服装服饰类产品已有着越来越高的要求，服装不仅仅是要求能蔽体保温。谁都会希望自己拥有更多的漂亮、健康、个性化的衣裳，而且由于服装类产品更新换代的时间又比较快，所以服装市场的竞争将会越来越大。

各服装企业之间的竞争也还停留在比较低层面上，主要还停留在价格、款式等方面的竞争，绝大多数服装企业的产品销售还是以批发市场的大流通为主。而近年来服装企业的品牌意识不断加强，中国服装行业目前还只有有限的几个中国驰名商标，还缺乏真正意义上的国际服装品牌，主要还是通过低成本优势在与国际品牌进行竞争。品牌实力较强，规模和竞争力都处于服装行业前列的品牌较少，强势领导品牌还很缺乏。款式的更新很重要，但是设计的元素，也许并不需要费劲地去想象，而是紧贴着消费者的审美情趣。最经典的案例莫过于ZARA，它能够用最快的速度“抄袭”顶级品牌。这家来自西班牙的服装企业，因开创了快速时尚(FastFashion)模式，而成为业界学习的典范。ZARA作为快速时尚模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，真可谓是“名利双收”，全球所向披靡大获成功打造“时装神话”!

一 .简介

概述：

ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为全球排名第

三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内,设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。

品牌简介：

品牌名称：ZARA(中文名称----飒拉) 所属国家：西班牙

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品牌历史：

1975年，学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店。而今，昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。

zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将zara品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。

zara品牌的头顶上笼罩着太多的光环，但绝非徒有虚名，其背后漂亮的财务数字则是最佳的注解。在2005年度ZARA全球营业收入达到44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。摩根士丹利公司在一份研究报告中预测到2014年为止ZARA每股收益年均增长率是10.9%，而Burberry等五大奢侈品集团的年均增长率则只有7.7%。 由于ZARA财务表现良好，发展势头强劲，ZARA品牌创始人阿曼西奥·奥尔特加的财富也随着股票市值的上扬而节节攀升，在2007年《福布斯》全球富豪榜中位列第八，资产总额已达240亿美元。

ZARA作为快速时尚（Fast Fashion）模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，真可谓是“名利双收”，ZARA显然成为赢利性品牌的典范。ZARA品牌在时尚服饰业界正以惊人的速度崛起，2005年闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并将ARMANI等时尚服饰界大牌甩在身后。“以史为鉴，可以知兴替”，不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们一个伟大的品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。ZARA赢利性品牌模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。

二 .ZARA最鲜明特点—快

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一体化团队，以完成顾客满意的个性化产品。

2.生产环节—快

2.1：ZARA的采购——全球采购

Zara主要倚靠母公司Inditex旗下的服装生产、采购及布料处理部门提供支持。从西班牙、远东、印度和摩洛哥买来原坯布(还没染色的织布)。通过保持对染色和加工领域的控制，Inditex具有按照需求来生产的能力，能为新的款式提供所需的布料。Zara在亚洲各地也有采购原料。

2.2: ZARA的生产——80％的生产都是在欧洲进行

在时装工业界，最流行的做法是“第一世界的时装在第三世界的工厂里生产”。诸如Benetton，Gap，H＆M，N让 等等基本上都是这种模式。其最大的优点就是成本低，但缺点是速度慢。但是ZARA的生产80％的生产都是在欧洲进行，差不多一半的生产都由它的自有工厂或控股工厂来完成。ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。工厂连结一个超大型自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高1 5％至20％，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，因此可以维持稳定的l0％利润。正是这种垂直整合的模式，使得Zara能够以竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产。而传统的许多服装品牌企业从原材料采购到产品市场供给，产业链中各承接环节还处于各自为政、互无统属的关系。一件产品的上市需要面辅料生产及采购、制衣企业成品制造、货品物流运输和品牌终端销售，四个基本环节的保障。但是即使其中一个环节在管理及运营方面能够提供高效的供给机会，而其它上下游合作企业却无法与其进行配合的话，同样达不到效率的提高。 当Zara的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。

2.3：ZARA的物流——拥有现代化产品供货物流系统

一方面，该公司所有门市部门均拥有现代化产品供货物流系统，使消费者可以一次购足所需服饰款式，节省消费者来往奔波之苦。另一方面，表现在Zara的分销管理。Zara在国内分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从Zara

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了不少附加分。橱窗设计、家具等一般由总部专业团队统一规划以保证统一品牌形象，也让门店专心于顾客和销售。经过大量培训的门店营业员经常对店内商品进行重新组合陈列，让店内每天都有一种新鲜感；上衣、裤子、皮包、配饰等搭配放在一起，让顾客很容易一动心就买一整套，减少顾客找不到合适搭配的痛苦而是体验一站式购买的愉悦，不象很多服装店里西服、衬衫、领带、皮包等分开陈列、且黑压压的一片重复出样或者简单按脖子粗细来陈列。Zara每一款服装的生产数量都非常小，店内很少看到重复出样，人为地制造一种稀缺感，因为对流行的事物而言，越是不容易得到越能激发人的占有望，也就越容易激发顾客的购买欲且会当机立断行动。Zara优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示，使得Zara不打广告也有巨大的吸引力。

c.Zara“三流的价格”深受顾客青睐

价格方面，有人总结Zara是“一流的形象、二流的生产、三流的价格”：一流的形象是因为其选址、橱窗、店面陈列和款式等，“情调”与“内涵”是成熟消费者认知品牌及产生重复购买意愿的“引路石”，而且Zara所以Zara从服务到陈列、从策划到跟随式设计策略无不按这种“潜规则”去实施和操作；二流的生产是因为它并没有采用最顶尖品牌那样高档的面辅料，也远不如中国大牌服装企业的自动吊挂流水线等先进生产设备和高素质的熟练工人；三流的价格是因为它没有了昂贵的设计、广告等费用、原材料成本也比较低，其产品定价只有设计师品牌服装的1/6-1/4甚至更少。

三．zara在中国的发展

zara当建立亚太地区的设计中心和生产中心，以应对日益突变的市场选择。目前，ZARA已在东方时尚之都——香港拥有物料采购中心，zara可以加快脚步建立设计中心，招揽亚洲地区的设计能手、时尚买家等针对亚洲人的身形特点，对zara的产品加以改进使得更适合亚洲人的身形与肤色。于此同时zara可以在江浙一带建立自己的加工厂，并购或者与当地工厂合作生产自己的产品，利用中国廉价的劳动力市场和先进的轻纺业技术以保质保量的达到双赢的效果。

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第14篇：ZARA品牌店分析报告

ZARA品牌店分析报告

目录

一、ZARA简介·························································错误！未定义书签。

1.1 品牌介绍························································错误！未定义书签。

1.2 品牌理念························································错误！未定义书签。

1.3 经营范围························································错误！未定义书签。

1.4 顾客来源························································错误！未定义书签。

1.5 品牌特色························································错误！未定义书签。

二、ZARA在中国的店铺设计与布局·······································错误！未定义书签。

2.1模特:定型形象的诱导··············································错误！未定义书签。

2.2橱窗里的情景剧···················································错误！未定义书签。

三、ZARA主要管理系统·················································错误！未定义书签。

3.1 ZARA总部管理系统···············································错误！未 1

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3.2 ZARA采购管理系统 ···············································错误！未定义书签。

3.3 ZARA物流配送系统 ···············································错误！未定义书签。

3.4 ZARA分店管理系统 ···············································错误！未定义书签。

四、结语·······························································错误！未定义书签。2

一、ZARA简介

1.1品牌介绍

ZARA是西班牙著名品牌，是世界四大时装连锁机构之一，(其它三个为美国的休闲时装巨头GAP、瑞典的时装巨头H&M、德国的平价服装连锁巨头C&A)，ZARA的本领是它是全球唯一的一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球850多个店的时装公司。ZARA是Inditex集团下的品牌，Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2000多家分店。旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Maimo Dutti等九个服装品牌，ZARA是其中最成功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。ZARA公司位于西班牙的拉克鲁尼亚，有2.7万名员工，年销售服装9000万件，在全球50多个国家拥有2000多个销售商店（其中有760多家ZARA专卖店）。ZARA公司对服装产品的生产制造能够做到在不到两周的时间内，就快速制作并进行销售。所以在服装业已经被作为极速时尚业的头把交椅，他的营销模式非常的独特，ZARA可算得上是“抄版大王”，在战略上采取了快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争战略。 1.2品牌理念

ZARA品牌的设计与应用，从立体到平面以及到标签，都富有很强的设计感与时代感，深受全球时尚青年喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。 1.3经营范围

女装，男装，童装，鞋靴，帽子，围巾。 1.4顾客来源

ZARA的顾客定位——25～35岁的主力顾客层，一般以年轻时尚人士为主。ZARA的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年轻人，主要为25—35岁的顾客层，这一类的购买群具备对时尚的高度敏感度并且具备高消费的 能力。而且作为时尚、年轻的消费者在全球的时尚文化和生活方式上有着趋同的追求。 1.5品牌特色

ZARA旗下拥有400余位的专业设计师，一年推出的商品超过120000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。除此之外，ZARA设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应客人的百变口味。

二、ZARA在中国的店铺设计与布局 2.1模特:定型形象的诱导

定型形象是人们所共有的关于某一群体的人是什么样子的看法，是一种被简化的认知途 3

径，因此时常拿来作为塑造人物的技巧和手段。\"譬如，我们在想到不同种族、民族、职业、性别、社会经济阶层和国籍等的成员时就会使用定型形象，并认为似乎这些群体的所有成员都是一样的。定塑形象的叙事策略是一种强化诱惑的方式，它们“为产品编制玫瑰色的神话，通过象征意义的导入，不断刺激消费者的乌托邦冲动”提供给消费者对商品的最直观感知。展示模特是店铺空间里最常见的用来塑造定型形象的人物道。

ZARA店铺内到处足这样的形象:通身亮色的展示模特，没有面貌却拥有完美的体态，动感十足又姿势各界，从头到脚都被商品包裹住，不只层叠的衣服还有帽子、鞋、腰带、眼镜一应俱全。在这一方空间里，每个模特都被定位为一个与众不同的形象，通过其所展示的商品和行为姿态传达出来，生动的形象生成了一种氛围，定型形象所置身的定型场景也在其周身被想象出来。消费者在这种潜移默化的诱导中认定了一种商品的搭配对应着一种形象，一种品味，一种时尚感，于是，由对定型形象的崇拜和向往转嫁为对商品的占有欲，“将最深层次的欲望通过形象引入到消费中去”。因此，通过展示模特塑造某种定型形象并不只是一种商品展示的行为，而是作用于更深一层次的欲望，甚至是无意识需要的行为。

如图所示，这是位于“ZARAMEN\"(男装)区域门面正中心的三架模特。除了姿势的稍有不同外几乎是一个样子，高大健硕的身躯，神气挺拔的姿态，然而三种不同的商品搭配却塑造出了三个不同的定型形象，也为消费者建立了对不同身份与生活场景的想象。这些都不是无中生有的妄想和端测，而是每一种定型形象自身所表达的情感和传递出的想象。罗纳德里根说，“如果你见过一株红杉，就见过了所有红杉。”如此类推，消费者通过对一个定型形象的认知而引发出对“他们”的认知，时尚的幻象正是通过一个个被精心设计的定型形象启发消费者深一层的欲望，服饰商品对模特身体的包装成为一种弦耀性的遮掩，款式、造型、格调、配饰、色彩、图案、长短、厚薄、藏露等都得到极有预谋的表达，是夸张的强化。通过

种种策略，时装与模特一起使观众在饱尝身体与时装美的同时坠入欲望的漩祸，也留下了一种难以抹去的幻象，无意识受控于情感认同，\"从对定型形象的具象感知和真空想象中建立起消费者对时尚类群的认知，同时形象内置的消费欲望于无形处形成对消费者的诱导，将时尚的感知和解读转化为对商品占有的欲望。 2.2橱窗里的情景剧

店铺空间内还有一处由人物参与时尚幻象建构的场景。相对于室内模特所处空间的开放性，它是封闭的，而相对于顾客的流动性，它又是容易被驾驳的，它以静态场景演绎动态空间，以封闭式场域制造观剧式效果，它就是橱窗。有时尚媒体评价，ZARA的橱窗，比大牌时尚杂志的潮流版面更能预告时尚的趋势。品牌把橱窗当作剧场里的舞台，通过产品、灯光、场景道具的精心组合，上演一出生动的情景剧，以一种潜移默化的方式将消费者带入叙事场景中，通过一种置换式的想象，使消费者在个人满足中参与品牌时尚幻象的叙事建构。 消费者在购物中，往往处于流动状态，眼神停留在某处的时间短至几秒，橱窗常以别出心裁的创意设置情景来吸引消费者的注意力。ZARA店铺橱窗不仅通过高频率的更换来展现其潮流先锋的时尚感，也不仅是简单地对都市生活场景的模拟，而是借立体空间的叙事场域，把品牌内涵和具体商品凝注在一个场景中，把流动的顾客注意力紧紧套牢在娓娓道来的情景剧里。商品与消费者的内心感受橱窗剧场中被粘合在一起，生活化的场景让消费者感到亲切自然，觉得触手可及;立体的、动感的、充满文艺色彩的橱窗场景仿佛把消费者带入到一个身临其境的美妙梦境，不由得想一进后台探个究竟。服饰衬托出橱窗中模特的仪态、气场甚至心情，集合了灯光，背景画面，道具小件，向消费者讲述着一个个向往中的时尚生活故事。

三、ZARA主要管理系统

“对于每个行业的标杆企业来说，其供应链管理水平一般来说都大大超出同行业其它竞争对手。供应链管理水平正是这些企业的核心竞争力。”咨询公司埃森哲在它的一份报告中这样总结道。而素以“买得起的时尚”、“快速、少量、多款”为经营宗旨的ZARA，其从产品设计到市场营销的全部环节都印证了埃森哲的结论。

ZARA的供应链突出了一个“快”字。首先在产品设计方面，ZARA很少完全依靠自己设计和研发，更多是从其它时装品牌的发布会上寻找灵感。根据服装行业的传统，高档品牌

时装每年都会在销售季节提前六个月左右发布时装信息，一般是3月发布秋冬季时装，9月份发布春夏季时装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约等世界时尚中心来发布其新款服装，而ZARA的设计师们则是最积极的“观众”。这些信息被迅速反馈回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成ZARA自己全新的产品主题系列。

ZARA总部有一个260人的专业团队，由设计专家、市场专家和采购专家（负责采购样品、面料和生产计划等）组成，共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价格等问题，形成初步的一致意见。在设计师绘出服装草样并完善后，这个团队还会根据草样进一步讨论确定批量、价格等问题，决定是否投产。开放的团队、频繁的沟通、保证马上付诸实施，这使得ZARA的设计除了拥有低成本和流行元素外，更具备了六个月的时尚信息“提前量”。

3.1 ZARA总部管理系统

强大的协同供应链运作体系以及背后支撑的“大集中”系统，是ZARA这家来自西班牙的服装零售商快速成功的关键。ZARA既是一个服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的零售连锁店。作为西班牙排名第

一、全球排名第三的服装零售商，Inditex旗下拥有八个服装品牌，而创立于1975年的ZARA，则以只占集团三分之一数量的专卖店，贡献了70%的销售额。

因此，当ZARA今年甫一进入中国市场，立刻便引起了人们对其成功原因一探究竟的好奇。“ZARA就像时尚领域的‘追风客’。它强大的供应链管理以及背后支撑的信息系统，是确保其在‘追风’中获得丰厚回报的最有力保证。”清华科技园现代企业创新管理研究中心主任研究员刘海峰表示。

如此快速的供应链，得益于ZARA在信息共享和利用方面的卓越表现，而这又取决于其信息化建设的多年积累。ZARA总部的大部分信息系统都是由ZARA的IT部门自主开发完成。ZARA的信息化可以简单总结为“大集中”式系统。所谓“大集中”是指在西班牙总部，ZARA拥有一套完整的计划、采购、库存、生产、配送、营销和客户关系管理的平台，以及在这个台基础上的供应链协同系统。而其它遍步全球的营销网络则通过它们的终端系统与总部保持紧密连接，力求在最短的时间内将信息传回总部，并完成信息流、资金流以及物流的流转。

另一个“大集中”的体现是ZARA全球各专卖店都通过信息系统返回销售和库存信息给总部进行计划分析。总部系统可以统一分析畅销或滞销产品的特征，供完善或设计新款服装时参考。另外，各门店还实时把销售过程中顾客的反馈意见，或者自己对款式、面料及花色的一些想法和建议，甚至是来自光顾ZARA商店的顾客身上穿的可模仿元素等各种信息都反馈给ZARA总部。因此该计划模块的信息集中度、共享度、及时度都非常高。

如果说总部是“大集中”信息的“海洋”，那作为“支流”的各地区分公司端，信息化架构则会根据当地特点有一些细小的不同。例如在中国市场，据ZARA本地的独家零售系统开发伙伴捷玛公司一位人士介绍，中国的信息系统在设计之初便采用了“H”型架构，即每

个门店的信息系统相对来说都是平行和独立的，直接和西班牙连接，因此ZARA在中国的

门店每天晚上都可以将各种销售数据和报表直接传给西班牙总部。同时，ZARA位于上海的总部也会通过系统得到每个门店的信息。这些海量数据详细包含了每款商品销售的尺码、颜色、数量、卖出时间、折扣信息等，由于每个国家的门店每天都会向西班牙总部传送这些数据，因此又反衬出ZARA总部信息化平台的强大。“它使得整个供应链能够以一个既快速又可以预测的节奏运行。”《哈佛商业评论》如此评价道。这种“大集中”机制以及对单个门店在信息传送方面严格的时间要求的意义在于，它能随时让遥远的ZARA总部准确地知道中国市场上所发生的故事。Inditex的首席执行官Castellano心中早有定论：“在时装界，库存就像食品，很快会变质。而我们所做的一切，便是要减少反应的时间！” 3.2 ZARA采购管理系统

ZARA的采购环节也非常有特色。在布匹采购方面，ZARA主要购买原坯布（一种未染色的织布），根据需要进行染色后再生产。这样不仅可以迅速应对市场上花色变换的潮流，还可以有效降低原材料库存成本并防止缺货的风险。为防止对某家供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的反应速度，ZARA剩余的原材料供应来自于其公司附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。当服装进入生产阶段，ZARA的做法则和当今世界上流行的外包模式大相径庭，它不仅拥有自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立了独立的物流运输企业。由ZARA投资控股的14家工厂连结成一个超大型的自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高了15%至20%，但高效率的作业管理使得生产速

度得到提升，并减少了存货带来的滞压成本，因此除了有效消除掉这部分可见的成本外，生产企业基本还可以维持10%的稳定利润。 3.3 ZARA物流配送系统

接下来的配送环节也至关重要。为加快物流速度，ZARA总部设有双车道高速公路直通各配送中心。通常订单收到后八个小时内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货两次。服装被从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，并利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再利用第三方物流的卡车送往各专买店。 3.4 ZARA分店管理系统

ZARA要求各专卖店每天必须定时把销售情况发回总部，并且每周要根据当前库存和近两周内的销售预期向总部发两次补货申请。连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午3∶00之前，每周六下午6∶00之前，其他地区是每周二下午3∶00之前和周五下午6∶00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45%～60%，而ZARA公司的该项指标最大不会超过20%，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。

这些信息的准确性是对专卖店管理人员的重点考核内容。另外，为了保证订单能够集中批量生产，减少生产转换时间和降低成本，各个专卖店必须在规定时间前下达订单，如果错过了则只有等到下一次申请。总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等消息后，综合分析各种产品是畅销还是滞销，如果滞销则取消原定生产计划。

在ZARA的连锁店里如果有产品超过2～3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其他连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10%以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从上面我们可以看出，ZARA公司每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是6～7折，而ZARA公司却能控制在8.5折以上。由于在当季销售前ZARA只生产下个季度出货量的15%左右，这样ZARA在一个销售季节结束后最多只有不超过18%的服装不太符合消费者口味，而行业平均水平约为35%。可以说，ZARA成功最根本的原因在于其高效的协同供应链运作体系。

四、总结

良好的终端视觉形象是品牌最好的广告，没有良好的终端形象和产品以及服务做基础，宣传越多，负面效果就越大，品牌价值也就伤得越重。

ZARA的技巧和思路是容易模仿的，就如同时装款式的翻版一样简单。但是同样的工作，由于不同的模式，而产生了不同的效率和速度，这是决胜的关键。ZARA的品牌快速运作系统，正是得益于各个部门之间无缝隙的系统化衔接与协作，倘若设计师采款落后半步，信息沟通滞后一点，物流配送延迟一些，终端陈列每月减少几次，店员服务欠缺一个环节等等问题，ZARA都将不是世界级的零售品牌巨头。成功的快速模式背后，是巨细无遗的管理与执行，这是不二的制胜法宝。

第15篇：ZARA面试流程和注意事项

面试大致流程

1、自我介绍。英文。3分钟左右。

2、聊之前的学习或者工作经历。应该事先针对自己之前的工作内容，职务范围等组织好语

言。

3、聊对ZARA职位的理解。包括对时尚和服装的理解，对ZARA等其他几个品牌的理解，

对店铺管理的理解，对responsible职位的理解。

4、软性能力的关注。包括：长期站立、零售行业倒班工作时间、店铺工作、出差等适应性

以及工作稳定性，是否有零售行业的感觉，是否符合应聘品牌的风格等。

5、对未来职业规划的关注。个人的职业规划，希望在ZARA能有一个怎样的发展，或者个

人长远的职业规划是怎样的。（建议围绕ZARAresponsible职位本身的发展去谈）

6、对HR提问。建议：1-2个问题，问responsible的培训以及发展。

面试注意事项

1.得体的服饰和合适的妆容：

Inditex作为国际知名的服装企业，面试时的着装最好能够体现时尚的元素，一定要得体、大方，不要穿正装，但也切忌太随意，注意整洁。女士面试一定要化淡妆，请注意指甲整洁（不要有太夸张的图案），项链、耳环搭配得体，最好能不戴。

2.提前15分钟左右到达面试地点

在进公司参加面试前，可以到洗手间查看是否着装规整，如夏天天气热奔波路途远，可准备湿纸巾擦掉面部的汗渍和油痕等，以清新整洁的面貌出现在面试官面前

3.面试前请不要吃大蒜等味道很重的食物，如果有吃，可通过嚼口香糖和多喝水等缓解

4.进入公司前请务必将手机调整到静音或者关闭状态

5.准备一份简单清晰的自我介绍（英文）

无论是哪个品牌的面试都会有一个英文的自我介绍。

结合面试的职位需求以及自己的教育背景、工作经历准备一份简单的自我介绍，方便让面试官能快速准确的了解你的优点，工作内容以及综合素质，时间控制在3-5分钟之内，可着重介绍自己最近的一份工作或者公司最感兴趣的内容，同时要准备好在面试的过程中间随时回答面试官提出的问题并能在回答完毕后继续进行介绍直至完毕。

6.对雇主的关注

在事前通过各种渠道了解该公司的情况以及相关职位的要求，结合公司的职位描述加强对职位的理解，提供几个网页给你看。

如果所在城市有ZARA、P&B、Bershka等店铺，最好能够面试之前去逛店，着重了解店内的服装风格、店铺员工工作情况，员工是怎么服务的，店面有多少员工，哪个是主管，品牌服装的特点是什么？可以的话，跟店铺员工聊天了解店铺相关工作内容，简单了解店铺经营过程中的一些注意点。

7.对职位的理解

 ZARA的Responsible的职位是往retail operation方向培养的，职位的发展通常是

responsible-section leader-deputy mgr-store mgr-area mgr。。。；

 Retail行业的职位不同于FMGG或者其他行业的sales或marketing的职位，可以类

比酒店或者餐饮行业的职位发展，店铺内工作涉及到sales、teamwork、display、customer service、management、finance、logistics etc，是比较综合性的；

 通常responsible是4-6个月，根据品牌、城市以及个人能力、表现会有不同。入职

会有不同阶段的培训以及考核，根据工作表现、考核结果等决定升职情况。

 通常入职后前两周左右的时间在店铺内做sales的工作，熟悉服装陈列摆放、

customer service等最基础的店铺工作，之后是training responsible，会有店长或者其他人带着一起熟悉店内finance、logistics、management等，这个过程中需要自己快速熟悉店内工作流程，并在逐渐成熟的过程中开始承担起management的角色。

8.对行业的关注和了解

ZARA所在行业有三个关键词：时尚、服装、零售。面试之前需要针对这三个关键词做一些功课。

能够归纳出个人对时尚的理解以及定义，了解今年的流行趋势（色彩、款式、风格等），能够敏锐的把握一些时尚元素，如：80风、军旅风、韩风等，它们的主要代表是什么？有什么样的特点？

能够对零售行业有一定的了解，酒店、服装、餐饮、商场、超市都属于零售行业，零售行业的工作时间通常为倒班制。

9.对职位的胜任力、工作稳定性、职业发展

Responsible的职位对于工作经验方面的要求不会很高，主要在考察候选人是否有潜质可以培养，因此对硬件条件如学历、语言能力等要求会较高，面试过程会更关注个人的软性能力。

 Communication.沟通能够比较流利、有条理，能够清晰表达自己的想法。ZARA是

属于零售行业的，这个行业需要人具有服务意识，不要表现的太office man或者office lady。这是跟店铺的工作模式不太符合的。

 Smart.反应能力好，面对面试官提出的问题，能够反应比较快，表达个人想法清晰、

准确。

 Style.分为两点：时尚、服装方面，会比较关注候选人个人的穿衣风格、对时尚的

把握、理解等。零售方面，会比较关注候选人是否具有service的意识，干净利落、爽快甚至aggreive一些的风格是比较适合零售的。

 Stability.面试官会比较关注候选人吃苦耐劳、抗压能力等方面，因为店铺的工作跟

office的工作是很不同的。需要适应长期的站立，尤其是前期training的阶段需要快速学习适应很多东西，这也是跟responsible很好的发展前景成正比的。面试官会比较关注候选人的工作稳定性，公司为responsible付出的成本是很高的，当然不希望无谓的浪费。

 Career Development.面试官通常会问到个人的职业规划，这方面需要候选人能够对

个人的发展有一个比较清晰的想法。ZARA 的responsible的职位是往retail operation的方向发展的，在跟面试官讲的时候，最好是围绕这个方向讲，而不是天马行空的说今后要做trade、marketing或者HR、finance等等无谓的话，会给人造成职业规划不清晰的印象。而且也会让面试官感觉，你对这个职位的稳定性很差。

10.店铺营运管理

Responsible的培养方向是operation，需要候选人对店铺营运管理方面能够有一些自己的见解。比如：在店铺中出现偷窃行为你会如何处理？针对顾客的投诉现象，你会怎么处理？ZARA在商场里面不参加商场里的任何活动而且不打折，商场本身已经把顾客吸引到了店门口了，怎么样才能把客人请进店里来呢？

11.在面试中表现出恰当的微笑和幽默，保持正确的坐姿，避免出现二郎腿，抖脚等习惯，

表现出良好的沟通技巧和愉悦的性格。

12.

在面试最后面试官一般会询问是否有问题想了解，在这种情况下，切记不要询问薪资，可在前期准备一些让面试官能感觉到你更关心在公司发展和公司的发展的问题，问题1-2个即可，避免过多或者没有问题的情况出现

13.在谈到过去或现在的公司时，切记不可对以前的公司，上司，同事或事件抱怨或指责。

14.切记避免在谈话中喋喋不休。

15.在面试完毕离开的时候，一定要将自己面试的座位安放回规整的位置，如何面试官离

开，可选择主动开门和关门，表现出适当的礼仪，在离开的过程中如有机会交谈，可简单交谈些籍贯，爱好等方面的问题，并可对面试官表示真诚的感谢，请不要询问面试官的私人通讯方式。

16.请一定要在面试的过程中表现得谦逊、真诚、诚实、自信。

第16篇：关于ZARA的市场调查报告

ZARA服装品牌调研报告

作为衣食住行之首，毫无疑问，服装行业是个永远的朝阳产业,因为人类对服饰的追求永远没有止境。如今，随着经济生活水平的发展，人们对服装服饰类产品已有着越来越高的要求，服装不仅仅是要求能蔽体保温。谁都会希望自己拥有更多的漂亮、健康、个性化的衣裳，而且由于服装类产品更新换代的时间又比较快，所以服装市场的竞争将会越来越大。

各服装企业之间的竞争也还停留在比较低层面上，主要还停留在价格、款式等方面的竞争，绝大多数服装企业的产品销售还是以批发市场的大流通为主。而近年来服装企业的品牌意识不断加强，中国服装行业目前还只有有限的几个中国驰名商标，还缺乏真正意义上的国际服装品牌，主要还是通过低成本优势在与国际品牌进行竞争。品牌实力较强，规模和竞争力都处于服装行业前列的品牌较少，强势领导品牌还很缺乏。款式的更新很重要，但是设计的元素，也许并不需要费劲地去想象，而是紧贴着消费者的审美情趣。最经典的案例莫过于ZARA，它能够用最快的速度“抄袭”顶级品牌。这家来自西班牙的服装企业，因开创了快速时尚(FastFashion)模式，而成为业界学习的典范。ZARA作为快速时尚模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，真可谓是“名利双收”，全球所向披靡大获成功打造“时装神话”!

一 .了解

概述：

ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为全球排名

Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。

品牌历史：

1975年，学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店。而今，昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。

zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将zara品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。

zara品牌的头顶上笼罩着太多的光环，但绝非徒有虚名，其背后漂亮的财务数字则是最佳的注解。在2005年度ZARA全球营业收入达到44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。摩根士丹利公司在一份研究报告中预测到2014年为止ZARA每股收益年均增长率是10.9%，而

Burberry等五大奢侈品集团的年均增长率则只有7.7%。 由于ZARA财务表现良好，发展势头强劲，ZARA品牌创始人阿曼西奥·奥尔特加的财富也随着股票市值的上扬而节节攀升，在2007年《福布斯》全球富豪榜中位列

型的空中飞人，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发会之间或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多.这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。

这些时尚信息的数据库又与其原料仓储数据库相联系。

因此，一方面它的设计团队可以通过时尚信息数据库中标准化归档的各种时尚信息，快速、准确地进行产品的改款，组合，从而酝酿出新的设计，并设置清晰的裁剪生产指令；另一方面，他们还可以参考产品信息和库存信息管理的数据库系统，尽量设计现有原材料可以完成的服装款式，为公司降低了成本。

通过数据的标准化，使得ZARA的设计师们可以相对轻松地，在掌握数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品信息的同时，完成任意一款服装的设计。可见，这种标准化的信息系统，是保证ZARA设计团队的工作迅速、有效地进行，每年推出大量不同的时尚设计款式的有力支撑。

同时，ZARA应用了具有国际先进水平的CAD／CAM系统，配置了远程网络度身定制CAD系统，成立了全球服装流行色、款、面料信息采集小组统计系统，组建了设计师与销售专家一体化团队，以完成顾客满意的个性化产品。

2.生产环节—快

2.1：ZARA的采购——全球采购

Zara主要倚靠母公司Inditex旗下的服装生产、采购及布料处理部门提供支持。从西班牙、远东、印度和摩洛哥买来原坯布(还没染色的织布)。通过保持对染色和加工领域的控制，Inditex具有按照需求来生产的能力，能为新的款式提供所需的布料。Zara在亚洲各地也有采购原料。

2.2: ZARA的生产——80％的生产都是在欧洲进行

在时装工业界，最流行的做法是“

卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。

2.3：ZARA的物流——拥有现代化产品供货物流系统

一方面，该公司所有门市部门均拥有现代化产品供货物流系统，使消费者可以一次购足所需服饰款式，节省消费者来往奔波之苦。另一方面，表现在Zara的分销管理。Zara在国内分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从Zara的工厂运到位于La C0nma货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，Zara没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在Inditex总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。Gara高技术含量的分销系统确保各种款式的服装都不会在总部停留太久，服装在分销中心被快速地分捡，装车并送往商店，在24-48小时内就能到达商店。每一个商店每星期收到两次供货，因此生产完成后，服装在最长的运输途中也不会超过一个星期。

3.销售环节

3.1：ZARA的定位：

a.ZARA的顾客定位—— 25～35岁的主力顾客层，一般以年轻时尚人士为主。

Zara的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年轻人，主要为25—35岁的顾客层，这一类的购买群具备对时尚的高度敏感度并且具备高消费的能力。而且作为时尚、年轻的消费者在全球的时尚文化和生活方式上有着趋同的追求，使得Zara在进入一个新的国家时只需稍微调整一下它的商业模式就行。这就大大节约了设计成本。

b.ZARA的价格定位——低价位加中等品质的策略。 Zara从几十元的几百元的服装不等，LMango价位便宜一点。女性购物心理的变化Zara考虑的成功因素之一，在以前年轻女性多倾向于花几个月存钱买LouisVuitton皮袋或Chanel时装，现在她们倾向少买名牌，多买中价位时装，追求的是腮装的更新速度上。毕竟不是每个人都能负担名牌，又想要赶得上潮流，Zara便提供很好的选择。Zara低价位及中等品质的策略让消费者尽情享受shopping乐趣，Zara的衣服只穿一季，下次再买更流行的新货。 3.2：ZARA的行销策略： a.专卖店就是最好的活广告

广告方面，与很多时尚品牌不同，Zara很少打广告，它的广告成本仅占其销售额的0.3%，而行业平均水平则是3-4%。因为Zara认为自己的专卖店就是最好的活广告。

在店铺选址方面，Zara一般是选择高档的商业区和繁华的交通

枢纽，如巴黎的香榭丽舍大街、纽约的

价格方面，有人总结Zara是“一流的形象、二流的生产、三流的价格”：一流的形象是因为其选址、橱窗、店面陈列和款式等，“情调”与“内涵”是成熟消费者认知品牌及产生重复购买意愿的“引路石”，而且Zara所以Zara从服务到陈列、从策划到跟随式设计策略无不按这种“潜规则”去实施和操作；二流的生产是因为它并没有采用最顶尖品牌那样高档的面辅料，也远不如中国大牌服装企业的自动吊挂流水线等先进生产设备和高素质的熟练工人；三流的价格是因为它没有了昂贵的设计、广告等费用、原材料成本也比较低，其产品定价只有设计师品牌服装的1/6-1/4甚至更少。

三.小结

--高效的运作体系打造“时装神话”

Zara的成功之处在于其全新的经营模式。Zara 着眼于快速时尚的全程供应链管理的商业模式创新，Zara 商业模式在全球所向披靡大获成功打造“时装神话”。快速的生产方式可以随时更换产品的数量、设计、面料、色彩、生产程序或重新设计样式，而且在生产、营销、宣传、物流等各方面大大降低了产品的生产成本，从而增加了产品的利润。完全克服了传统的服装零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化随时改变设计或增加新的款式这一问题。 “速度”是ZARA领市场的法宝， “速度”的背后恰恰体现了ZARA高效的以品牌运作为核心的协同供应链运作体系。正如Inditex的首席执行官Castellano所说的：“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，我们所做的一切便是来减少反应时间。”

第17篇：案例：ZARA的传奇发展

服装品牌ZARA的极速传奇

西班牙知名服装品牌ZARA以快速反应著称于流行服饰业界，其成功与创新的模式成为业界的标杆。ZARA每年提供12,000种不同的产品项目供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需八天，就连美国著名歌星麦当娜设计的服饰价格也不超过1000美元。其致胜秘诀何在?本案例分析了ZARA的供应链管理模式及其背后的IT系统。

Inditex公司是西班牙排名第

一、全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9个品牌中最出名的旗舰品牌，堪称“时装行业中的戴尔电脑”，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。

ZARA创始于1985年，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。

ZARA运作模式的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。

“三位一体”的设计与订单管理

ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择12000多款投放市场。与竞争对手不同，该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。女装、男装和童装的设计师们集中在总部一座现代化的建筑里，分布于各个大厅里,设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，另一边是采购和生产计划人员。整个设计过程都是非正式的、开放的。

设计师画出设计草图,与市场专家、生产计划和采购人员进行充分的交流。讨论之后，进行进一步的修改工作，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好。公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA风格”，避免设计师的个人特点破坏了公司的整体风格。然后估计该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就要避免可能的亏损。接下来试制小型的样品，放在每个大厅进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有建议和疑问都可以在现场解决问题。 ZARA的每一个市场专家都要负责管理一些连锁店。作为经验丰富的员工，他们本身通常都是一些连锁店的经理，实践让他们认识到保持与一线连锁店的经理们联系是非常重要的，市场专家都与连锁店的经理建立起了非常好的个人关系，经常一起讨论销售、订单，新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单。为了更好的促进这种交流、沟通，公司还特意为每位连锁店的经理配备了专门设计的手提数字设备，保证他们能够迅速的传递市场最新动态的数据。

设计的最后决定，包括生产设计的选择、何时生产以及产量，都是由相关的设计团队来决定的，不仅设计师要参与，市场专家、生产计划和采购人员都要参与到其中来。设计最终定下来之后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要防止生产不足和生产过剩。

在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。在与生产、运营团队一起决定一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。ZARA借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管

理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。卓越的产品信息和库存管理系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料，各种规格的装饰品，设计清单和库存商品。但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。

“垂直整合”式的生产管理

设计方案确定后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要防止生产不足和生产过剩。

ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂，其所有产品的50％是通过它自己的工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是转包商完成的。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其它50％的产品是由400余家外部供应商来完成的，这些供应商有70％位于欧洲，其它的则主要分布在亚洲。欧洲的供应商主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA公司希望这样能够进行有效的管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成功的一个关键之处。在亚洲，该公司主要生产一些中端的产品，销往对价格、质量敏感的地区。由于ZARA公司规模庞大，订单不仅数量大而且很稳定，因此与其合作的供应商都把它作为自己的第一选择，ZARA公司的话语权也就不言而喻了。

产品究竟由自己生产还是外包出去，这个决定也是由生产计划和采购人员做出的。选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。如果采购员不能从公司内部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由的选择外包商。ZARA公司自己的工厂生产产品时，原材料也尽量从Inditex集团内的厂家购买，其大约有40％的布料供应来自于内部。这其中又有50％的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。为了能更快的印刷和染色，ZARA同样与集团内的其它相关公司密切合作。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4％。

ZARA自己通过CAD裁减原材料，缝制工作全部交给转包商。转包商通过与Inditex集团下属的企业合作，自己去收集、运输裁减后的布料。在拉科鲁尼亚附近，大约有500家这样的转包商，他们几乎都专为ZARA公司工作。ZARA公司也密切监督他们的工作流程以保证产品的质量，对劳动法的遵守以及其它的与生产进度表相关的事宜。

转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁减的工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，然后送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心的。为进一步保证质量，ZARA公司还采用了抽样调查的方法进行检查。

“掌握最后一公里”的配送管理

所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，该中心有5层楼高，建筑面积超过50000平方米 ,运用非常成熟的自动化管理软件系统：大部分是由ZARA 或者Inditex的员工开发出来的。中心的员工有1200人，每周通常运作4天，运送的货物的数量依需求而定。通常在订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立的装在各自的箱子里。除了在西班牙的总部物流中心，ZARA公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同的季节的需求。

在2001年的时候，物流中心全年发送了13亿件产品，平均每天为40万件，其中的75％都是发往欧洲的。每年大约有30万种新品推向市场。时装销量占据了ZARA公司产品总量的80％，剩余的为一般的服装。在欧洲，分销商通过卡车把货物从拉科鲁尼亚的物流中心直接运送到ZARA在欧洲的各个连锁店。

物流中心的运输卡车的依据固定的发车时刻表，不断开往各地。例如，在荷兰的连锁店可以知道发货的卡车是在周四的上午6：00离开拉科鲁尼亚的物流中心的，同样总部也很容易计算出货轮从中国返回到鹿特丹港口的具体时间。该公司还有两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个大一点的在智利的圣地亚哥。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的在48小时～72小时之间。

ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。相对于行业中的小企业来说，ZARA公司是不可思议的：出货正确率达到了98.9％，而出错率不足0.5％。

值得一提的是，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。ZARA的分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂运到位于西班牙ZARA总部的货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，ZARA没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在ZARA总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。

“一站式购物”的销售管理

连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地区是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。

在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45％～60％，而ZARA公司的该项指标最大不会超过20％，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更及时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。

在ZARA的连锁店里如果有产品超过2～3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其它的连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10％以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。 思考题：

1、ZARA模式的成功得益于什么？

2、从服饰品牌ZARA的传奇发展中我们认识到供应链管理成功的关键是什么？

3、服饰品牌ZARA的对我们的服装制造业有什么借鉴？

第18篇：zara服装广告文案语

zara服装广告文案语

zara服装广告分析zara很少做广告，营销经费几乎全部投资于工厂设备的扩充改造。位于西班牙加里西亚省的科卢纳的仓库，是一栋四层楼高五百万英尺的超大型建筑物，其面积相当于九十个足球场，它连接着14座工厂，仓库内有机器人24小时随时待命压模制布染料，分秒不差地抓住生产流程，跟的上顾客的喜好速度。当zara的专卖店开到美洲及亚洲时，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有保证的企业建立合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。zara的物流管理要求达到超市生鲜食品的标准，在世界各地生产的产品，必须在三天内到达各店，不论在纽约、巴黎，还是东京、上海，每隔三周，店内所有商品必须全部换新，也就是说，一样商品不能在店内摆放三周以上。存货

高效的管理需要it技术的支撑。在zara，it系统已经部署到每个门店，每个店都有自己的货单，店长负责店中产品销售的状况，根据下一周需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。店长自己决定应该进什么货，对店长的考核是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由店长自己为这些库存买单

zara服装的广告众所周知，西班牙知名服装品牌zara以快速反应著称于流行服饰业界，其成功与创新的模式不仅成为业界的标竿，更成为欧美商学院著名的教学个案。zara成立于1985年，2004年度全球营业收入46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌gap的6.4%还要出色。zara公司是从西班牙西北部拉科鲁尼亚的港口城市加利西亚走向世界的，该公司独特的供应链管理，使其成为全球服装行业中，在响应速度与弹性管理上的标竿化企业。在2003年的时候，zara公司是全球唯一的一家可以在15天内将生产好的服装配送到全球40个国家的736家连锁店的时装公司。它之所以能做到这一点的主要原因就在于，该公司采取的是不同于常规的管理、设计思路，有一个独特的生产设计、订单管理、生产、配送和销售的系统。zara在全球40多个国家拥有736多家直销专卖店，并正以每周一家新店的速度向全球扩张。zara每年提供12,000种不同的产品供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需10几天?，其背后致胜关键因素秘诀何在?新时代创新思维的管理营运模式，如何创造zara霸业的崛起?服饰产业应如何因应瞬息万变的市场变化? 首先，zara灵活、高效的组织结构是快速补货流程实现的基础。 zara广告文案因为穿了zara的女人是快乐，尼采丢弃意志，音乐，艺术去追寻快乐因为酷暑难耐，想为自己的身体装点清凉的女人找到了zara因为在zara入住台北东晓北路的第一天，时尚潮便在台北女人心中兴风作浪因为下班后的ol走出办公室不会忘记两样东西，第一是带上信用卡，第二是zara的贵宾卡因为每周看完上档的电影，灵敏的女人必定会去zara一睹衣款因为在变化莫测，风云变换的女人眼中，zara比亲密爱人更懂自己的心因为zara在女人间犹如闺中密友，所以zara成为女人们都知道的常识

第19篇：ZARA物流管理运营报告1

ZARA物流管理运营报告

一 企业概况

ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为全球排名第

三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地 56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。

著名经济学家郎咸平曾指出：“2000年后成功的企业，成功不仅仅是靠创新，而是更加应该靠快速反应。”

二 物流客户管理

由于ZARA在供应商管理平台、物流中心等方面的绝对优势，形成了一定的进入壁垒，使得模仿者很难像ZARA一样做到快速、时尚、廉价。并且随着ZARA的知名度越来越高，顾客已将其视作平价时尚的代表，具有很高的顾客忠诚度，这又增加了潜在进入企业的入侵难度

ZARA50％的产品是自己生产的，这个比例高于它的很多竞争对手。ZARA剩余50%的布料来自于260家供应商，这260家供应商中没有任何一家的供给能超过ZARA所需总量的4%，这样便造成了一种百家争鸣的形势，避免了对某一家供应商的过渡依赖，有效控制了采购成本，也缩短了这些厂商对ZARA订单的反应时间，为品牌低价、快速的特点做出了贡献。

服装业不存在少数顾客购买企业很大比例产品的情况，顾客集中度相对较低。另外，ZARA运用款多、量少、平价的方式来拉拢顾客，在物美价廉又数量有限的双重诱惑下，顾客会担心此时不买下回买不到。因此即使毫无折扣，照样果断出手，这就带来了ZARA产品的供不应求，使得ZARA在与顾客的接触中占据主动，削弱了顾客的砍价能力。

在规模的扩张上，虽然H&M的店数近1200间，但Inditex已经拥有2700家店铺；在收入增长上，Inditex从96年以来一直保持着20%左右的增长率，而H&M在近几年的增长速度却一直在10%左右徘徊

和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了5天，因此它的服装售价比ZARA便宜了30% 在物流环节，为了避免过量生产而导致挤压，H&M的中央物流体系通过ICT紧跟每款产品的销售进程。

三 物流服务管理

在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确，供给不稳定，企业间合作性与协调性差、造成了供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是牛鞭效应（Bullwhip Effect）。

牛鞭效应是供应链上的一种需求 变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大 的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相 当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响 就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。

我们自然联想到ZARA是如何应对供应链上牛鞭效应呢？事实上，ZARA在处理供应链上的牛鞭效应做的相当成功，通过ZARA赖以为生的管理全程供应链，让整个供应链都时刻处于快速可控的环境下。并且采取订货少量多次的方法，尽量达到零库存的理想状态，每一轮供应控制在10到14天以内。还有一点让人瞩目的就是其强大的IT物流信息系统，通过建立不同于传统行业的通信供应链，来完成ZARA的15天神话。

四 物流信息管理

通过对ZARA公司运作模式的研究发现，ZARA为顾客提供“买得起的快速时装”战略的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。

信息和通讯技术是ZARA供应链运作模式的核心，IT系统的应用将ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体，让ZARA的供应链“转”得更快。正是因为在信息应用方面表现卓越，才使得ZARA拥有如此惊人的速度。

总的来说， ZARA公司应用IT来支撑全程供应链管理模式成功的关键可以归纳为五个方面：

(1)IT只能协助人做判断，不能取代人。不是计算机在做决定，是由ZARA的店经理在决定订什么货。计算机协助他们处理信息，而不能提供任何建议，甚至做任何决定。

(2)信息化要标准化和阶段化，并且有焦点。公司的IT原则应该：“对你必须做的，做最多；对你可以做的，做最少。”例如，店面必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。因此，一套POS系统，并且能够回传总部，就是很重要的功能。除此之外，必须抗拒想扩充其他功能的诱惑。

(3)技术方案要从内部开始。应该是企业的目标决定IT的运用，而不是让公司被IT带着走。不是由信息部门，来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处，而是信息人员和直线主管一起讨论，了解公司需要什么，再看看市场上有哪些解决方案，可以协助解决这个问题。这个道理看起来好像很浅显，但很多公司的做法却恰恰相反，由外界所谓IT专家，来告诉公司必须要有什么。

(4)流程优化才是重点。虽然ZARA卖的是不断改变的产品，但事业运作非常简单：每天传送销售数据、订货、一周两次运送等。有些地方很有弹性，但有些不能改变，例如店经理可以决定要订什么，但是绝对不能更改价格。

(5)业务流程必须与IT有效结合。ZARA的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。大家都同意IT很重要，但也都认为必须以流程为焦点，并且应该采用由内而外的角度思考。

纵观ZARA整条供应链中的IT应用，你会发现，ZARA的IT实施是具有一定的侧重点的。在设计阶段，ZARA大规模地投资，甚至自主设计整个数据库系统，保证每年大量设计款式的顺利推出；在生产和配送环节，为了确保设计出的服装能够快速上市，ZARA也进行了大量的投资。但这里的投资针对IT技术的并不占太大的比例，而是大量的投资于用于生产、分拣和配送的机械设备；而对于销售门店，ZARA的IT投资就显得更加吝啬，他只是利用非常普遍的POS系统，但背后却与总部的数据库相连，另外对门店的IT投资还有门店经理手提通讯设备的配备。

五 物流成本管理

（一）仓储、物流成本低 “在时装界，库存就像是食品，会很快变质，Ｚａｒａ所做的一切是为了减少反应时间。”Ｚａｒａ集团首席执行官Ｃａｓｔｅｌｌａｎｏ曾公开表示。记者在调查中发现，中国服装平均仓储时间一般为6—9个月，国际知名大牌的周期通常为3—4个月，Ｚａｒａ最快只需要短短一周，通常为12—15天。这也就意味着，Ｚａｒａ仅就仓储成本这一个环节就比其他服装企业低近70％。而Ｚａｒａ的资金只需压7—12天就能回流，资金周转速度快，从而可以继续采购原料来设计加工，以确保Ｚａｒａ的少量多款的品牌策略。

“在物流方面，Ｚａｒａ推崇的是‘掌控到最后一公里’。我们自己建立配送中心向世界各地的专卖店运输，物流中心保证每小时配送能力为8万件服装，在24小时内运到欧洲各分店，在48－72小时之内运到亚洲，不仅运送成本低，更关键的是速度快。这一切都基于我们打造了一套从设计、制作、物流到销售的高度垂直整合的供应链管理体系。”Ｚａｒａ中国的一位市场经理表示。

仓储时间短，物流速度快，衣服款式新，这让Ｚａｒａ快速占领市场。

（二）广告、设计成本低

“零广告”是Ｚａｒａ的几十年的营销策略，与众多国际品牌动辄千万的广告费相比，Ｚａｒａ广告成本非常低。

奥美广告公司奢侈品公关经理李可认为，广告、公关等宣传推广费用通常会占企业销售额的3％—4％，多数国际知名品牌会通过相关营销策划，增加自身企业的认可度和知名度，而Ｚａｒａ并没有跟随主流的品牌宣传模式。

Ｚａｒａ更偏向于用盈利所得开设更多的店铺。每登陆一个新的市场，Ｚａｒａ都会先在大城市中心区域的最繁华路段开店，然后再把触角伸向较小的市镇，在不做任何广告的情况下让品牌影响力辐射全国。在Ｚａｒａ集团里，这种策略被称为“油污模式”。

虽然看不到Ｚａｒａ的广告，但是Ｚａｒａ的服装款式却变化多端，很多款式都依稀看到众多国际大牌的影子。

Ｚａｒａ的衣服存在一定的模仿性。其他服装品牌为一名设计师支付高额薪酬的费用，Ｚａｒａ可以支付两到三名设计师，甚至更多，在设计成本上，同样节省了开销。

六 物流质量管理

密集的设计、快速的款式更新也为Ｚａｒａ带来了危机，近期频发的Ｚａｒａ“质量门”让这个全球服装巨擘在中国丢了颜面。

Ｚａｒａ两年内七上质量黑榜，越来越多的消费者不再为款式而冲动购买，反而多了对质量的谨慎。

从质量部门公布内容看，Ｚａｒａ一款休闲裤中羊毛含量相比标示少了将近一半，取而代之的是价格相对便宜的腈纶和涤纶。事实上，标示的含量减少、含量替换这种现象在Ｚａｒａ非常普遍。

一名Ｚａｒａ的员工表示，近年棉花价格飞涨，普通材料成本低廉，替换材料和减少含量可以为企业带来更大利润。该员工同时指出，快速生产也是频发质量问题的主要原因。

少量多款的品牌策略为Ｚａｒａ奠定了品牌地位，但带来的另一个问题就是供应商的数量众多且更换频繁，Ｚａｒａ很难保证新加入供应链的面料全部过关，如果每款面料都做检测，无疑又抬高了成本。

四川理工大学教授邱仲平表示，成本是一把双刃剑，控制好成本核算会为企业带来诸多实惠，但是恶意降低成本同样会让企业伤了消费者的心。

眼下，对于这个全球排名第一的服装集团，成本控制不在是以一敌百的利器，如果不能在少量多款和完美质量之间做好有效的成本博弈，也许将会引发消费者的信任危机。

七 物流组织管理

其中不难看出，对市场的“快速反应能力”将成为衡 量现代化企业核心竞争力的关键。而对于以“时效性”著称的服装业界，“流行性”和“季节性”构成了服装商品的显著特征，作为服装企业更要做到“信息反馈高 效、市场反应灵敏”，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。因此，如何突破传统经营模式的壁垒，将设计开发、面/辅料供应、生产制造、物流配送、销售等环 节有机协调，建立起高效而完整的产品供应链体系、共享信息网络的有效资源，通过配合默契的高效物流来加速配送过程。通过及时、准确的销售信息反馈及调整来 驱动供应链各环节的协同快速运作，从而大大提高整个供应链的反应速度。

Zara的组织结构比起其它大多数零售商来说都更加紧簇，控制更加严格。它将各种业务单元都集中在它位于西班牙西北部的总部周围，让它们地理位置上彼此接近。Zara的设计和开发团队效率更高，设计理念更是与众不同。这些让快速、少量和多款的生产方式成为可能。

（一）、“三位一体”的设计与订单管理

ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。他们一起通力合作，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择10000多款投放市场。与竞争对手不同，该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。公司推崇民主与创新的设计氛围(公司没有首席设计师，所有设计师的平均年龄为26岁)，也鼓励设计人员从全球任何地方获得灵感。而且全球各个连锁店也可以在设计过程提出自己的意见。女装、男装和童装的设计师们集中在总部一座现代化的建筑里，分布于各个大厅里。每个大厅都非常宽广，设计师们很容易与相邻的同事交流，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，另一边是采购和生产计划人员。在每个大厅的正中央都有一些大的圆形桌子，设计人员可以在那里召开临时会议，也可以聚在一起相互交流。

（二）、“垂直整合”式的生产管理

ZARA在西班牙有22家工厂，产品约50%自己完成，但所有缝合则由转包商完成。其余50%则由500家外部协作商完成，所有产品约70%在欧洲、其它则在亚洲生产。产品是否外包决定在生产计划和采购人员作出。选择标准是需求速度和市场专家意见、成本效益、工厂生产能力。如果不能从公司内部工厂获得满意价格、有效运输速度和质量保证，采购员可以自由选择外包。ZARA原料40%来自集团内部，50%布料是未染色的，这样可迅速应对季节变换潮流。为防止过度对某供应商依赖，ZARA每家供应商份额最多不超过4%供应量。ZARA共有260家原材供应商。ZARA是自己通过CAD裁剪后交由邻近转包商缝合。缝合后再送自己工厂烫平、检查、包装，然后送到物流中心。垂直整合既保证时效性又强化内部竞争能力。

（三）、“掌握最后一公里”的配送管理 所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，除了在西班牙的总部物流中心，ZARA公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同季节的需求。

物流中心的运输卡车的依据固定的发车时刻表，不断开往各地(就像公交车一样)。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的在48～72小时之间。ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。相对于行业中的小企业来说，ZARA公司是不可思议的：出货正确率达到了98.9%，而出错率不足0.5%。

（四）、“一站式购物”的销售管理 连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午3∶00之前，每周六下午6∶00之前，其他地区是每周二下午3∶00之前和周五下午6∶00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45%～60%，而ZARA公司的该项指标最大不会超过20%，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。

八 战略管理

国际上对ZARA及类似服饰品牌的运作方式作过精辟的总结，即：一流的形象，二流的产品，三流的价格。 国际品牌在形象方面有着非常严格的要求，即使是一个家庭作坊，也会将店面装饰得各具特色。形象的建立不仅仅是资金实力的体现，也是品牌文化及产品特色的另类表达。国内企业往往只注重前者，而国际品牌却更为注重后者。他们认为“情调”与“内涵”是成熟消费者认知品牌及产生二次购买意愿的“引路石”，因此，会根据品牌特点设立统一而有个性的形象标识，从服务到陈列、从管理到策划无一不按这种“潜规则”去实施、操作。

所谓“二流的产品”，是指其与高档时尚品牌的产品相比较而言。为了适宜产品快速进入消费市场，生产中尽量避免制作周期较长或档次较高的面料在产品中使用，而产品类型也多选择非冬季类时尚女装为主。他们将与“时尚”无关的细枝末节通通减掉，在保证产品质量的前提下最大限度的节省成本。在产品设计方面，不去苛求细节，以生产优势追求现时段最流行的产品，不求“形似”只求“神似”。

在“价格”的认识方面，国内品牌企业在进行产品营销时，总是认为“时尚”产品除本身高额的研发及生产成本外，还要附加更多的品牌价值在其中，因此，应该是也必然是“高价值”产品。不过，ZARA的想法却有所不同，他们认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。例如：ZARA新加坡专营店的女式上衣只有19－26元，而同类型产品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消费者只要看上一款衣服就会毫不犹豫的买下，每件服装的消费价格不高，但多次消费后累积下来，平均每位顾客在逛完该店后却能消费在百元以上，而心里还会感觉很实惠。

ZARA的运营方式值得我们的企业去思考，当中国的消费市场逐步与国际潮流相接轨，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。正如同孔夫子所言“三人行，必有我师”，每个品牌在市场环境中，即是竞争对手，也是学习的榜样。那么，谁更会学习、更会“借鉴”、更懂得与实际情况相“变通”，谁就会赢得市场，赢得更为广阔的发展空间！

第20篇：供应链管理作业——Zara案例分析

Zara :Apparel Manufacturing and Retail Zara is a chain of fashion stores owned by Inditex, Spain’s largest apparel manufacturer and retailer.In 2007, Inditex reported sales of about 9.5 billion euros from more than 3600 retail outlets in 68 countries.The company opened about two new stores for each day in 2007.In the industry in which customer demand is fickle, Zara has grown rapidly with a strategy to be highly responsive to changing trends with affordable prices.Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks.This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks.Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition.The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its stores compared to the competition.Zara manufactures its apparel using a combination of flexible and quick sources in Europe (mostly Portugal and Spain ) and low-cost sources in Asia.This contrasts with most apparel manufacturers, who have moved most of their manufacturing to Asia.About 40 percent of the manufacturing capacity is owned by Inditex, with the rest outsourced.Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations.More than 40 precent of its finished-goods purchases and most of its in-house production occur after the sales season starts.This compares with le than 20 percent production after the start of a sales season for a typical retailer.This responsivene and the postponement of decisions until after trends are known allow Zara to reduce inventories and forecast error.Zara has also invested heavily in information technology to ensure that the latest sales data are available to drive replenishment and production decision.In 2007, Inditex distributed to stores all over the world from eight distribution centers located in Spain.The group claimed an average delivery time of 24 hours for European stores and up to a maximum of 40 hours for stores in America or Asia from the time the order was received in the distribution center(DC) to the time it was delivered to the stores.Shipments from the DCs to stores were made several times a week.This allowed store inventory to closely match customer demand.In 2007 , Inditex distributed 627 million garments globally.The following questions raise supply chain iues that are central to Zara’s strategy and succe: 1.what advantage does Zara gain against the competition by having a very responsive supply chain? Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks.This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks.Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition.The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its

stores compared to the competition.ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间 。（前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间）中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。

ZARA一年中大约推出120000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”， ZARA实现了经济规模的突破。

ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。

专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。

“品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。ZARA以其灵敏供应链，创造了长尾市场的新样板。

2.Why has Inditex chosen to have both in-house manufacturing and outsourced manufacturing? Why has Inditex maintained manufacturing capacity in Europe even though manufacturing in Asia is much cheaper? Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations.

生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。 ZARA以“欧洲制造”为主要营销策略，成功切入消费者内心对“欧洲制造”等同于高级流行服饰品牌的意向，其以市场需求驱动之营销策略是成功打入市场的关键之一。

ZARA采取垂直整合的生产管理。公司自己在西班牙拥有22 家工厂, 其50 % 的产品是通过它白己的工厂来完成的, 但是所有的缝制毛作都是转包商完成的。 Z A R A 的生产线都是小批量的流水线。

垂直整合的生产管理保证了产品的及时供应。自行生产才能保证抓住生产流程，紧跟时尚潮流，紧跟顾客喜好。对衣物的识别使用着统一的标准。使得在整个供应链的运作过程中，关于同一款式服装的信息之间绝对不会存在任何的不匹配现象，从而保证了信息传递的流畅，进而确保了供应链的快速响应。

3.Why does Zara source products with uncertain demand from local

manufacturers and products with predictable demand from Asian manufacturers? local manufacturers have flexible and quick sources; Asian manufacturers have low-cost sources ZARA运用西班牙、葡萄牙廉价的生产资源以及邻近欧洲的地缘优势，大幅降低产品制造与运输成本、提升货品上架时效并掌握JIT的及时流行趋势，是其能提供消费者所喜爱的物美价廉的产品的关键原因。

4.What advantage does Zara gain from replenishing its stores multiple times a week compared to a le frequent schedule? How does the frequency of replenishment affect the design of its distribution system? This allowed store inventory to closely match customer demand.

设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。

ZARA总部设有双车道高速公路直通各配送中心。通常订单收到后八个小时内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货两次。服装被从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，并利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再利用第三方物流的卡车送往各专买店。

越库配送,即商品到了配送中心以后,不进库,而直接在站台上向需要的客户进行配送,ZARA的配送中心不存储任何商品,它只是作为在当地生产公司和专卖店间调选货物改变商品运输路径的中心枢纽点,只要专卖店的订单完成打包之后, 每个专卖店的订单都被独立打包, 然后直接从配送中心载货送到专卖店上架销售为了提高配送的响应速度, ZARA在运输方面也因地制宜, 在欧洲大陆内, 通常使用卡车运输货物,在欧洲之外的地方则通常使用空运,快速及时的配送使得ZARA 专卖店每周都能进行两次商品补货或者进新品配货 ZARA拥有一个基于WEB的供应商管理平台，通过平台，总部可以检测从发货、出关、运输、通关到门店的全过程，基于信息互联完成对物流的管理。

ZARA采取前向一体化的销售模式，为了让消费者赶上最新流行的脚步，ZARA各连锁店每周一定会有新品上市，商品上下架的替换率非常快。而且各店陈列的每件商品通常只有五件库存量，属于多样少量经营模式。每周两次的补货上架，每隔3周，其服装店内所有商品一定要全部换新。全球各店在两周内就可同步进行更新完毕。ZARA只设专卖店，实行各个门店订单个性化，各门店经理通过对于店中货品销售情况的掌握，灵活地向总部订货。同时利用

POS机进行销售数据即时收集。

5.What information infrastructure does Zara need in order to operate its production ,distribution and retail network effectively?

ZARA把在西班牙方圆200英里的生产基地的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。

除此之外，ZARA设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应客人的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。

ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单。

ZARA有自己的信息系统对原材料进行管理，同时，在存货2方面，ZARA的存货不超过下季度出货量20%。

6、结合课堂所讲分析

我认为Zara是拉式生产。

拉式供应链是以客户为中心，比较关注客户需求的变化，并根据客户需求组织生产。

Zara就是先生产少量产品放在专卖店中，如果顾客喜欢，可以下订单，然后公司组织生产，运输到该专卖店中，是典型的拉式生产。

《zara辞职报告.doc》

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