推荐第1篇：中国式管理读后感
《中国式管理》读后感
中国式管理，是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以及心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理强调管理就是修己安人的历程。中国式管理以“安人”为最终目的，主张从个人的修身做起，然后才有资格来从事管理，而事业只是修身、齐家、治国的实际演练。
世界经济的发展以西方国家为主导，而他们似乎都在说中国人没信仰，甚至质疑中国企业能否长期、健康地发展。其实，他们并不了解中国人，中国人不是没有信仰，而是早已渗入血液，留下了几千年的烙印。
一些西方学者认为，只有西方基督教伦理文化背景下的理性契约精神，才是商品经济的文化根基。然而，20世纪70年代日本的腾飞，80年代亚洲四小龙的崛起和今日中国的振兴，似乎都已经无声地向他们的观点提出了质疑和挑战，并向世界证明成功的管理并不是专属于西方，成功的理念更不是只有一种。
日本的迅速腾飞让世人知道了日式管理，而中国现在正处于振兴期，中国式管理将如何自处？我们一直强调“见贤思齐”，而“贤”似乎必然地指向了西方，于是我们引进了西方的资金、技术，同时也吸收了他们的管理思想、理论和方法。而这些是否符合中国国情，能否有效地推进中国的发展？现实似乎给出了一个不是很满意的答案，国外屡试不爽的管理方法，当移植到中国时，却产生不了预期的效果，竟是方法错了还是中国人已经病入膏肓？而《中国式管理》恰是给我们点亮了一个火把，让我们看清身边懵懂的表象，它将植于中国人血液的民族性剖析给世人，让我们懂得从另一个角度去解读中国文化。
一、中国人的小团体
日本人的小团体让人们会自然联想到集团主义，而中国的小团体则可能让人们联想到本位主义、朋党之争和内耗。那究竟是小团体错了，还是中国人错了，或者说它们本身就是一对矛盾体？在我看来谁都没错，我不赞成将人和小团体隔离开，用严格的制度进行约束。中国人的小团体象征着我们美好的友谊代表着彼此之间的交流，少年时的玩伴、青年时的知心朋友，这些都是我们难以割舍的，这就是我们的生活，从小的生活环境，没必要舍弃。从好的方面来说，中国人的
1 小团体也可以是工作的润滑剂，它利于工作顺利地开展，特别是有新的变革政策时，往往先通过自己的小团体来推广能达到事半功倍的效果。其实，日本同样也存在着小团体，否则便不会出现团队精神，只不过日本把小团体划归到整个公司，而中国则是出现了内耗和挖墙角。小团体本身并不是什么缺陷，与欧美企业相比，小团体让企业更具有人性。当然，小团体的存在对于中国企业来说无疑是一个巨大的挑战。中国企业在制定决策时，可能由于小团体的存在致使一些行之有效的策略难以展开或者说需要花费更多的成本。这在当今瞬息万变的市场环境下，无疑给企业生存发展带来巨大的压力。但积极的方面在于，能让决策者保持清晰的头脑防止专断的产生，这对于一个成长中的企业来说是非常重要的，因为在多变的时局下，小团体可以帮助企业克服急功近利，保证企业健康发展。所以，小团体本身没错，关键是如何利用，特别是中国的管理者，一定加以合理的掌控，一方面要协调好各方利益，避免内耗的出现，实现资源的优化配置，推动企业健康的发展；另一方面要对小团体进行合理控制，不能让其肆意发展影响到企业的稳定。
二、中国的德治
对人的管理，中国强调“德治”；日本重视“人治”；美国突出“法治”。日本在管理中重视人的价值取向，组织会把员工视为大家庭中的一员给以照顾，实行以人为本的人性化管理。美国在管理中更加重视法律规章和制度的完善，以雇佣合同和契约来规范约束劳资双方的行为。但这些成功的管理方式都已经暴露出自身的缺陷：日本终身雇佣制，给企业带来巨大的负担，特别是在日本经济处于低迷期的现今，这给企业的复苏带来很大的困难和包袱，同时年功序列给企业新鲜血液的注入带来巨大阻碍，新老员工思想的摩擦，新观念、新思维难以得到重视，这大大挫伤了新进员工的斗志和积极性。而美国的“法治”则带来了劳资对立的局面，而且西方的管理思想强调以一次的成败论英雄，更多的渗透了功利的性质，正是因为缺乏人性化管理，才使得美国企业在出现危机时企业和员工难以做到同舟共济。而中国，自古以来主张“修己安人”，强调以道德教化，寓人治于法治。不可否认，中国的人治存在着一定得缺陷，比如说“裙带”关系浓厚，导致有法难依，特别是对家族企业来说，随着自身的不断发展壮大，面临的一个重大问题就是如何规避人治，如何贯彻实施行之有效的规范准则，一旦处理不好
2 则可能给企业带来灭顶之灾。所以，人治是值得我们警醒的，但尽管如此，也不必在人治和法治中独尊其一，而应该寓人治于法治，也就是说不应单纯地将绩效作为衡量员工的标准，而应同时考虑到现实情况，允许有缓和和变通的存在让企业更具人性。如何做到寓人治于法治，对中国企业来说一方面要不断地加强管理制度建设，加强立法和执法工作, 节制官僚作风，修正不正常的本位主义，推动企业由经验管理迈上科学管理的快车道。另一方面，作为辅助，要让人治充分发挥其特殊功能，让企业更和谐、健康。
三、内方外圆
中国人是不是真的没有准则？当然有，那就是“内方外圆”，“方”是自己的价值标准，中国人的“方”不会棱角地暴露在世人面前，因为中国人讲究“息事宁人”，于是用“圆”作为“方”的保护层。“圆”是一种处事的态度，凡事只要不触及“方”，就应以“圆”收场，这是中国人的处世的态度。
中国人讲求“相互主义”，“别人敬我一尺，我敬别人一丈”，也不会主动去表达自己的想法，于是西方会觉得这是一种对公司和企业不负责任的表现，认为中国人敷衍、没有准则、缺乏人性。其实不然，中国人注重情分，注重关系的融洽，并不是自己没有想法，而是更重视谈话的场合和沟通的方式。如果西方企业能领会到这点，也许会得到意想不到的效果。
每个人的“方”在“圆”中占的比重是不同的，也就是说每个人诉求的价值是不一样的，但中国人却有一把共同的标尺——尊重、平等，“内方外圆”也恰是中国人的美好期待。
四、安人之道
中国已经成为世界投资的热土，然而不少跨国企业却出现了不少的困扰：如何招纳优秀人才？如何留住人才？面临着录用和留住人才的双重压力。
管理大师彼得·德鲁克曾说过：“狼非常有个性。有的狼一直在帮助其他的狼，有的懒散，有的喜欢到处游荡，有些则不与其他的狼来往。即使在同一狼群中，你也会看到不一样的个性。”这些特征整合成狼性，构成狼群强大的竞争力和适应变化的生存能力。
狼的这种分工给我们的启示是，企业要招纳优秀的人才，首先要尊重人才的个性，容忍他们的棱角，这样才会对人才有吸引力，同样也会为企业创造出活力。
3 中国人不喜欢被条条框框束缚，中国人更需要舞台，更需要梦想，所以招纳人才应首先给他们希望，让他们意识到自己的价值，让他们看到美好的未来。至于留住人才，离不开激励制度。中国人没归属感、不安分、跳槽率高，我觉得这是多方面因素造成的，同样企业也要找下自己的原因，比如说，是不是真的从人才自身的角度来考虑问题。例如，在中国的日企，中高层管理者清一色日本人，同等职务的中国员工和日籍员工，工资待遇区别很大，尤其是不同升迁的制度更是打击到中国员工的士气，而这些管理理念与日本本土企业所宣扬的平等、信赖和追求个人价值都大相径庭。不可否认，日企能给中国员工提供安定的工作，优于国内的工作条件，但中国员工的职业生涯局却不容乐观，而中国人恰是把自己职业生涯的发展当作养家糊口和尊严的象征，他们需要的不仅仅是安定，更重要的是成就和认可。日企一方面是要求中国员工像日本本土员工那样忠诚但同时却忽略中国员工的切身利益，跳槽也许就在所难免了。所以，成熟的管理应以本土化作为基石，立足本土，建立相适应的激励制度满足人才需求，这样才能留住人才，使企业走得远走得稳。
五、文化战略
企业的文化是基于本国的文化传统同时与经济发展水平有着密切关系。民族的文化是企业文化的摇篮，会对该地区人们的思维方式、行为方式产生深远的影响，甚至影响到该地区的企业管理方式和方法。世界各国在长期的经济发展过程中，形成了富有民族特色的文化，同时也造就了各具特色的企业文化。20世纪80年代初，日本持续多年的高速增长引起了全世界的瞩目，支撑经济高速增长的关键是企业的竞争力，而企业竞争力的提升恰是基于他们特有的企业文化、本土的文化。现今伴随着中国经济的高速发展，中国式的管理理念正在逐步地成熟完善，也正在接受着世界的检验。我们相信现代的、先进的企业管理与企业文化不再是西方的专利，中国同样会创造出具有中国特色的经营模式，只要中国凸显自身文化，努力培育出中国特色企业文化，中国式管理便会越走越远。
六、总结
通过阅读《中国式管理》，我最大的收获是，对中国文化由怀疑变成了坚信。虽然以前同样被中国深邃、悠远的文化所折服，但用西方的视角来看中国文化时，却有发现中国文化仍存在着很多遗憾之处，同时不少书也带着有色眼镜来看待中
4 国文化，对中国文化各具说辞，使得我也对中国文化产生了疑虑。但看完这本书，觉得文化要因势利导而非去推翻，像大禹治水一样，应该以疏导为主而非堵塞，应该让管理与中国文化相交融，同时吸取其他的文化精髓，加以利导，促成以中国文化为基石的“合金文化”的形成。我相信《中国式管理》会给处于困惑中的管理层带来新的启示和发展思路，同时也希望，中国式管理与国学同步发展，创造出被世界所认可的中国式管理。
本月我拜读了台湾的著名管理大师曾仕强老师的力作《中国式管理》，感觉受益匪浅。曾老师老师20余年一直在研究中国儒、道、释文化下的管理哲学。或许因为我那贫乏的一点管理学知识均来自美国的思想，习惯了二分法来看待事物，反而对曾教授的理论感受起来颇为吃力，不过终究有一点少少的收获。分几个主题浅析一下吧。
一、二分法和中国人的“差不多”
或许现今年轻一代都更为接受西方思维，对一个事物的判断，对或错，所谓是非分明，此为二分法则；在中国，我们更多听到的是“差不多”，“可能”，“或许”，之前我非常反对这种模糊的措辞，很容易理解成唯唯喏喏，没有原则，思路不清晰，实则是中国包容思想下的周全考虑，凡事很少有绝对的，尤其在哲学和思想这个领域。所以应该尝试着用第三种角度去看待事物，更多的从临界于是和非的中间状态去考虑。这一点就丰富了我的处世哲学，以前看待问题基本上都是采用的二分法，而读过这本书以后，也让我明白了，原来中国人几千年来都在用一种二分法以外的方法处理问题，为我今后的处世提供了参考。
二、人治和法治
西方讲究法治，一切遵循制度办事——即使制度是不合理的；国人更买人治的账，只要是合理的，可以突破制度，即使没有制度也没关系，凡事讲究合理然后才合法。
人治大于法治，有好的一面，也有不好的一面，平日里年轻的思潮已经充分驳斥了不好的一面，故而努力追求制度健全。要认识到，制度永远都是不够的、是需要持续改良的。中国数千年文化的积淀，形成了特有的、不可颠覆的理念，我们讲求“情理”，先情，然后才是理，合情之后我们才来探讨是否合理。
因此在实际的管理过程中，一方面要不断检讨现有制度的缺陷，一方面不要全盘寄托于制度，更要懂得“动之以情”然后才“晓之以理”的艺术。本书也让我明白了为何国外的法律可以用上百年不必作根本性的变革，而国内的宪法仅几十年就大规模的变更了几次，原来根本原因在于人治与法制。
三、所谓管理
5 管理，管什么？管的是人，不是事。我们是以人为中心的，西方思维则讲究以事为中心，故而在实际情况中，会出现因人设岗的情况。现在反复提倡以人为本的管理思潮，其实我们已经骨子里以人为本了数千年，人家也意识到这种思想的重要性，所以我们现在的体制改革、管理规范化等工作，无非是以人为本的基础上，用制度去弥补以人为本所需要的支持。嘴上讲着制度，心里却时时要牢记人才是中心，要学会变通，知晓“得人心者得天下”的道理。
四、计划
中国人表面上似乎不讲究计划，凡事讲求“看着办”，实则是有计划的，只是对计划的变更可能认识得更为透彻，只有看着办，才能及时地调整计划，以符合当时阶段的实际需求——岂不就是软件过程里的“迭代”？！西方思想引领下的软件过程，绕了一圈，从过程化、瀑布模型走到现今的迭代和XP。
我们会一直需要计划，只有计划明确了，整个组织才有共同的、清晰的目标，才有奔头，但务必不能将计划制定的过于刻板，过分细致，缺少了回旋的余地——而届时的回旋却是一定会有的。
五、公平和公正
公平和公正是两个概念，西方人制度明确，一切可以照章办事，管他合理与否，只要照着制度来就是公平的，诸如加薪、升职等等。前面讨论了，中国人不是那么刻板讲制度的民族，只要大家觉得制度不合理，那照着制度办也被认定为不合理的，哪里还有公平的感觉。所以我们讲公正，制度是一层皮，大家都照制度了，就都是“差不多”的，是否算优秀，得凭群众的，领导的感觉。
明一套，暗一套，相辅相成，做到差不多公正，整个组织就“安”了，所以领导的为人处事相当关键，非常重要。就像做中餐，好不好吃，关键看哪个厨师来烹饪了。
六、会而不议，议而不决
以前就很疑惑，别人开会，会而不议，就更别提议而不决了，看过此书，顿然醒悟。这其实是个“面子”问题，国人最讲究的就是面子，有了面子，啃窝头也甘心。往会议桌前一坐，实质是“各怀鬼胎”，大部分议题都是有正反方的，如果当着大家伙的面，非议出个结果来，势必伤了其中一部分人的面子，对于一个集体来讲，安定团结才是最重要的。所以我们还是比较接受会前私下里沟通，会上不议，大家呵呵一番，互相留个面子，会后再私下沟通，私下沟通还得讲究言辞，但即使关起门来吵一架，出了门还是勾肩搭背一团和气的，因为有失面子，一切好商量。达成共识，再找领导汇报，互相再推推功劳，如此你高兴，我高兴——领导最高兴。当然最令我高兴的还是，我工作在一个能够通过会议解决问题的公司和环境里。
6
七、得人心者得天下
脸红脖子粗，纵使有理有据，争赢了，别人也会消极抵触，甚至给你下套子，最终还是办不成事情。所以平日为人处事，务必需要处处顾及面子，讲讲私交，感情好了，我吃点亏帮帮你也无所谓，乐得落个人情。得人心者，得天下呐。
八、推、拖、拉
三个动词，大事化小，小事化了。“等等看吧”、“再说吧”…轻易化解许多难缠、难办的事情，在自然而然的过程中解决问题，办成事情。这点可能是我很难感觉的到的，因为公司的环境是绝对不允许这样的工作作风的。
总之，读了这本很好的书，还是有所收获的。
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读《中国式管理》有感
正
文
团队精神是什么？一个有点抽象的名词。词典里的团队精神指的是一种集体意识，是团队所有成员都认可的一种集体意识。团队精神是高绩效团队中的灵魂。简单来说，团队精神，就是大局意识、服务意识和协调意识“三识”的综合体。团队精神反映团队成员的士气，是团队所有成员价值观与理想信念的基石，是凝聚团队、促进团队进步的内在力量。在我的知识体系中，团队精神是当代职场人员必须具备的一项基本素质，太多的事情仅仅依靠一人的力量是难以完成的，团队合作便成了许多工作的重要组成部分，而团队中的成员能否很好的配合，是否具备团队精神则变得十分的关键，团队精神经常是攻破难题的不二法宝。古往今来，中国人民的团队合作成功例子如数家珍，从建国前期的抗日战争到2008年的北京奥运会，再到汶川地震的众志成城，无数的例子让我体会到中国人团结一致时人心齐泰山移的震撼人心的力量。
从小的课堂教育就不断给我们传达着这样的观念：同心山成玉，协力土变金。成功需要克难攻坚的精神，更加需要团结协作的合力！只有懂得团结的人，才能明白团结对自己，对别人，对整个集体的意义，才会把团队的团结当做自己的一份责任。任何一个人的力量都是渺小的，只有融入团队，只有与团队一起奋斗，你才能实现个人价值的最大化，才能成就自己的卓越。团队，是为了实现一个共同的目标而集合起来的一个团体，需要的是心往一处想，劲往一处使；需要的是分工协作，优势互补；需要的是团结友爱、关怀帮助，风雨同舟，甘苦与共。一个想成为卓越的人，仅凭自己的孤军奋战，单打独斗，是不可能成大气候的。要想做成大事，就必须融入团队，借助团队的力量。
从中国式管理看团队精神
而任志强笔下的中国式管理却从另一个角度给我展现了一个与众不同的中国式团队精神，让人耳目一新，但是却更贴近生活、更贴近即将面临的职场，让涉世未深的我不断惊叹的同时还意识到自己的学习和实践依然任重而道远，需要提高和学习的地方还有很多，职场文化实在是一门非常深奥的大学问。
顺着书中的思路看，自古以来，中国式管理便以安人为最终目的，是修己安人的历程。是“由开心而交心，借交心而共同关心”然后产生同心的一连串心与
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心的变化。所有管理措施，无一不与安人密切相关。只有组织成员各守其分，大家才能和合为一，产生强大的组织力量。安人就是把部分“和”在一起，“合”成“一”个整体，并且促使“整体大于部分之和”，透过“己安”和“人安”，增进“和谐”的效果。领导的意义，在于发挥安人的潜力。中国式管理，重视把人际或人群和伦理合在一起，建立一种差别性的关系，成为人伦关系。中国式的管理在人伦关系的基础上进行的，与美国式、日本式的管理自然有极大的不同，中国特色十分浓烈。
中国式管理中的团队精神是怎样的？所谓团队精神，中国式管理主张从个人的修身做起。每一个人都要先把自己管好，成为组织中有用的一份子，然后才有资格来从事管理。个人修治好后，下一步是家庭，最后才是做更大的事情。这就是先齐家后治国道理的体现，一屋不扫何以扫天下的另一种表达。
中国人是否合作？曾仕强的观点是：现在看来，要看情况。中国人合作起来，同仇敌忾，一致对外，常常产生不可抵御的强大力量。然而中国人平时的表现，真的有如一盘散沙，团结不起来。虽不愿相信这个与课堂教育相悖的事实，但是结合当今中国社会实际情况，确实是这么一个道理。中国人不团结的例子也屡见报端，从上个世纪鲁迅先生笔下描述的看客我们看到了中国人的冷漠和置身事外，从当今社会媒体负面的新闻报道中，我们看到了中国人的独善其身。让我们感到无奈的同时也无能为力。但是反问自己一句，如果换做是自己置身其中会如何？为什么有时候会出现不团结的局面？中国人的团队精神到哪儿去了？该如何激发出来？当我百思不得其解的时候，曾仕强的解释让我豁然开朗。时机、情势、领导三大因素，起着关键性作用。三个原因从不同的角度解释了这个现象，让我感触颇多。
时
机
——天时地利人和为大
看准时机。这其实是个很容易明白的道理。做事时机合适很重要，天时地利人和是中国人最期待的好状态，其中天时合适更是可遇不可求，就好像诸葛亮盼东风草船借箭一样需要老天慷慨相助否则就是功亏一篑。所以最担心害怕的就是“违时行事”。就合作而论，时机有利或者时机紧迫，合作很有好处或者非合作不能生存时，中国人团结一致，而且合作无间，表现出料想不到的高度团队精神。
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不但历史上有很多例证，今日社会仍然事实俱在。
许多例子可以看出，只要时机恰当，中国人的团队合作意识还是十分强烈的，迸发出的力量也是巨大的。2008年的北京奥运会，世界各国友人蜂拥而至，报名奥运会志愿者的人数多达1125799人，志愿者团队有组织、有纪律、团结一心，众志成城，向全世界展示了一个井然有序、热情好客的中国，这不得不说是中国人团结合作的结果，也充分说明中国人是有团队精神的、是愿意为国家荣誉而努力奋斗的一个团体。但是也不乏存在一些情况，在十分需要团队结合在一起共同出力的时候选择了置之不理，因为一旦结合起来，就有可能是自己的利益受到损害的时候，于是，就会有人选择沉默。
看准时机需要眼力。如果没有善于训练自己眼力的习惯，哪怕金子在眼前也如同石头。未来并不是一扇关闭的门，大多数将要发生的事都是由正在发生的事所决定的。所以在合适的时机做出正确的选择、站好队是一门很深的学问，需要时间的历练，需要不断的调整自己思考问题的评判标准。
情
势
——围绕在最有利的团队周围
除此之外还要看情势。中国人主张能屈也能伸，韩信能忍胯下之辱。情势有利时，个个自我膨胀，似乎天地之间，算我最大；情势不利时，人人自危，抱着“人在屋檐下，不得不低头”的心态，以好汉不吃眼前亏为理由，躲躲闪闪也不觉得委屈。然而这也是大多人的常态，每个人都可能曾经有过风光无限，但是也难免经历人生的灰暗阶段。一生曾波浪状起起伏伏，四平八稳的人生更是可遇不可求。在中国式管理中提到，就合作而言，情势不利的人，自然想尽办法要依附情势大好的人，情势大好的人登高一呼，马上四方响应。这时候，就会自然而然地形成了一只目的性很强的团队，为了共同的目的而聚集到一起，为追求个人利益的最大化而努力。因此，我认为在外界情况不是充分有利的前提下，理性选择站好正确的队伍是解决问题的一个很好的方法，可以让人少走弯路，遇到一些志同道合的人，或许可以得到更多外界的帮助和支持。
但曾仕强先生也提出，这可能是暂时性的依附，并不是长久性的归属的好选择。所以如何统筹好整个事情发展，如何对事态发展进行一个良好的预测，防止突发状况的措手不及，如何正确处理好团队之中的合作关系，这是一个不断磨合
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和思想碰撞的过程，需要时间的长久积累和互相妥协。只有不断的调整，才能真正把握好团队的整体建设，维持最稳定的团队状态，汇聚出最符合特定团队的团队精神。
领
导
——团队合作的催化剂
领导在团队中的重要性更是首屈一指。时机合适而且情势有利时，中国人自然会团结起来。但是维持多久，效果如何，那就有赖于得人心的领导了。如果领导者能够以无为来带动众人的大有为，以无智来启发大家的竭智尽力，以无能来引发大家的总动员，执行时遭遇再大的困难，相信也能够聚合强大的团队力量，形成以领导为中心的向心力，加以突破，顺利达成预期的效果。
越困难的计划，越需要强大的团队力量。然而团体行动，却常常由于彼此意见不一致，甚至产生严重的摩擦，导致计划的执行受到很大的阻碍和破坏。此时，协调者、领导者便需要发挥自身的作用，其重要性也因此而彰显。如何安抚团队人员，如何调整计划确保任务的顺利进行都是一门很大的学问。同时也是领导者的价值所在。
我认为我们所处的社会就有一个十分切合的例子。习近平主席在任上的国家领导者作用可谓是有目共睹，一系列铿锵有力的反腐倡廉措施，强压强打；在国际活动中有力的发声，表明了中国作为世界大国的明确立场，习主席的许多举动都给世界人民展现了一个与以前风格略异的中国。习主席振臂高呼，国人群起响应之，一片欣欣向荣的景象。新的时代，新风格的领导人给国人完全不一样的感受，我们也相信中国将会越来越强大，这也是领导者所能产生的特别力量。
因此，我认为一个团队，不仅要有优秀的人才，更需要有统筹有方的组织者、领导者，这样才能推动团队更顺畅地完成使命，发出更大的能量，也是团队是否能够更好维持战斗力的催化剂。
解决方法
不合作带来诸多不利，那如何有针对性的采取应对措施呢？曾仕强先生也提出了几个看法，深表赞同。
曾仕强先生认为，一般人对事物的看法，大多是个别性而缺乏整体性，同时
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看的时候，也隐藏着各人不同的盲点。一方面看的不够整全；另一方面又看的不够透彻，于是各偏一隅，而又各执己见。这时候想要聚合团队的力量，恐怕非常困难。从领导层方面来看，必须明白团队行动和主管的领导方式息息相关，为了补救这种确实，可以采用轮调制度，规定各单位人员，不论表现如何，都要接受不定期的轮调。首先打破“做不好才调”的抗拒心态，以免由于面子问题而产生若干调职后遗症。同时以不定期来消除“三年任满，两年以后就不做事情以求平安渡过”的任期症状。晋升之前，先调到其他部门，再回原单位晋升，以扩大视野，也建立一些更可靠的人际关系。对于执行计划必然有很大的收益。从员工的角度来看，以实际行动来改变自己在主管心中的层次地位，或者安于主管的配置而不怨天尤人，用心把自己的角色给扮演好，至少无愧于心，对得起自己，不至于将来后悔。我认为如果有意愿在一个团队中有更好的发展，还需要不断揣摩上司的心思，把握好沟通技巧，不要有太多的抱怨，以实际行动来证明自己的决心和努力。
就如书中所说，一个团队中，上下、左右之间，都能够注意到这种看不见的互动气氛，比较容易彼此沟通，达到协调的地步，团队的构建应该是由每个团队成员齐心协力努力得来的结果。配合着团体的步伐，表现出协同一致的力量，以突破重重难关。
感
悟
小溪只能泛起小小的浪花，大海才能迸发出惊涛骇浪。个人之于团队，正如如小溪之于大海。其实团队精神的重要性，在于个人、团体力量的体现，每个人都要将自已融入集体，才能充分发挥个人的作用，团队精神的核心就是协同合作，团队精神对任何一个组织来讲都是不可缺少精髓。否则就如同一盘散沙；一根筷子容易弯，十根筷子折不断……这就是团队精神重要性力最直观表现，这也是团队精神重要之所在。
我认为，我们每个人都有自己的优点，同时也有着自身的不足，虽说勤能补拙，然而，要求每个人都做到这一点却不是那么容易的事情。在一个团队里，每个人都能够充分发挥自己的优势的话，那么这个团队将是无比强大的。俗话说，“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起，两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去，三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进
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洞里。”上面这两种说法有截然不同的结果。“三个和尚”是一个团体，可是他们没水喝是因为互相推诿、不讲协作;“三只蚂蚁来搬米”之所以能“轻轻抬着进洞里”，正是团结协作的结果。
团队精神所具有的力量无处不在，一个家庭、一个企业、一个组织、一个国家……每件事情，无论大小，都需要大家齐心协力，发挥出自己的特长，把自己的那份工作做好。一个企业，如能让所有员工上下一心，那么，这个企业一定能够在某一领域独占鳌头，并且不断做大做强，可见，团队精神之于个人、之于集体都是多么的重要。团队合作往往能激发出团体不可思议的潜力，集体协作干出的成果往往能超过成员个人业绩的总和，如何达到1+1>2的效果更是值得深思熟虑的问题。
作为新时代的硕士研究生，除了对学业上的追求外，如何进一步了解即将踏入的职场、预习好职场文化更是一堂深奥的必修课。努力地学习为了更好的工作，努力地工作为了更好的生活，把握好生活、工作的重心，做好即将进入职场的准备功课更是迫不及待的。一年又一年，每一年都被冠名曰“最难就业年”，关于职场需要具备什么样特质的人才，我们对这个问题的自问自答或许还是处在一个十分懵懂的阶段，但是比较明确的一点是，在这个社会，很多时候情商比智商更重要。现在需要我们不仅仅是会操作多困难的业务，完成难度多高的项目，更需要明白的是如何做一个高情商的人，这是一个很难修的课程，是需要一个不断碰壁、不断反省、不断的重塑自己的一个过程。
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青 岛 农 业 大 学
论文题目： 《中国式管理》观后感专业班级：09级编导3班姓名学号：胡希超2009058
42011年12月22日1
《中国式管理》观后感
刘燕老师带我们学习了曾仕强教授的《中国式管理》，观后深有感触。 中国式管理，是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以及心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理强调管理就是修己安人的历程。中国式管理以“安人”为最终目的，主张从个人的修身做起，然后才有资格来从事管理，而事业只是修身、齐家、治国的实际演练。
世界经济的发展以西方国家为主导，而他们似乎都在说中国人没信仰，甚至质疑中国企业能否长期、健康地发展。其实，他们并不了解中国人，中国人不是没有信仰，而是早已渗入血液，留下了几千年的烙印。
一些西方学者认为，只有西方基督教伦理文化背景下的理性契约精神，才是商品经济的文化根基。然而，20世纪70年代日本的腾飞，80年代亚洲四小龙的崛起和今日中国的振兴，似乎都已经无声地向他们的观点提出了质疑和挑战，并向世界证明成功的管理并不是专属于西方，成功的理念更不是只有一种。 日本的迅速腾飞让世人知道了日式管理，而中国现在正处于振兴期，中国式管理将如何自处？我们一直强调“见贤思齐”，而“贤”似乎必然地指向了西方，于是我们引进了西方的资金、技术，同时也吸收了他们的管理思想、理论和方法。而这些是否符合中国国情，能否有效地推进中国的发展？现实似乎给出了一个不是很满意的答案，国外屡试不爽的管理方法，当移植到中国时，却产生不了预期的效果，竟是方法错了还是中国人已经病入膏肓？而《中国式管理》恰是给我们点亮了一个火把，让我们看清身边懵懂的表象，它将植于中国人血液的民族性剖析给世人，让我们懂得从另一个角度去解读中国文化。
一、中国人的小团体
日本人的小团体让人们会自然联想到集团主义，而中国的小团体则可能让人们联想到本位主义、朋党之争和内耗。那究竟是小团体错了，还是中国人错了，或者说它们本身就是一对矛盾体？在我看来谁都没错，我不赞成将人和小团体隔离开，用严格的制度进行约束。中国人的小团体象征着我们美好的友谊代表着彼此之间的交流，少年时的玩伴、青年时的知心朋友，这些都是我们难以割舍的，这就是我们的生活，从小的生活环境，没必要舍弃。从好的方面来说，中国人的
小团体也可以是工作的润滑剂，它利于工作顺利地开展，特别是有新的变革政策时，往往先通过自己的小团体来推广能达到事半功倍的效果。其实，日本同样也存在着小团体，否则便不会出现团队精神，只不过日本把小团体划归到整个公司，而中国则是出现了内耗和挖墙角。小团体本身并不是什么缺陷，与欧美企业相比，小团体让企业更具有人性。当然，小团体的存在对于中国企业来说无疑是一个巨大的挑战。中国企业在制定决策时，可能由于小团体的存在致使一些行之有效的策略难以展开或者说需要花费更多的成本。这在当今瞬息万变的市场环境下，无疑给企业生存发展带来巨大的压力。但积极的方面在于，能让决策者保持清晰的头脑防止专断的产生，这对于一个成长中的企业来说是非常重要的，因为在多变的时局下，小团体可以帮助企业克服急功近利，保证企业健康发展。所以，小团体本身没错，关键是如何利用，特别是中国的管理者，一定加以合理的掌控，一方面要协调好各方利益，避免内耗的出现，实现资源的优化配置，推动企业健康的发展；另一方面要对小团体进行合理控制，不能让其肆意发展影响到企业的稳定。
二、中国的德治
对人的管理，中国强调“德治”；日本重视“人治”；美国突出“法治”。日本在管理中重视人的价值取向，组织会把员工视为大家庭中的一员给以照顾，实行以人为本的人性化管理。美国在管理中更加重视法律规章和制度的完善，以雇佣合同和契约来规范约束劳资双方的行为。但这些成功的管理方式都已经暴露出自身的缺陷：日本终身雇佣制，给企业带来巨大的负担，特别是在日本经济处于低迷期的现今，这给企业的复苏带来很大的困难和包袱，同时年功序列给企业新鲜血液的注入带来巨大阻碍，新老员工思想的摩擦，新观念、新思维难以得到重视，这大大挫伤了新进员工的斗志和积极性。而美国的“法治”则带来了劳资对立的局面，而且西方的管理思想强调以一次的成败论英雄，更多的渗透了功利的性质，正是因为缺乏人性化管理，才使得美国企业在出现危机时企业和员工难以做到同舟共济。而中国，自古以来主张“修己安人”，强调以道德教化，寓人治于法治。不可否认，中国的人治存在着一定得缺陷，比如说“裙带”关系浓厚，导致有法难依，特别是对家族企业来说，随着自身的不断发展壮大，面临的一个重大问题就是如何规避人治，如何贯彻实施行之有效的规范准则，一旦处理不好
则可能给企业带来灭顶之灾。所以，人治是值得我们警醒的，但尽管如此，也不必在人治和法治中独尊其一，而应该寓人治于法治，也就是说不应单纯地将绩效作为衡量员工的标准，而应同时考虑到现实情况，允许有缓和和变通的存在让企业更具人性。如何做到寓人治于法治，对中国企业来说一方面要不断地加强管理制度建设，加强立法和执法工作, 节制官僚作风，修正不正常的本位主义，推动企业由经验管理迈上科学管理的快车道。另一方面，作为辅助，要让人治充分发挥其特殊功能，让企业更和谐、健康。
三、内方外圆
中国人是不是真的没有准则？当然有，那就是“内方外圆”，“方”是自己的价值标准，中国人的“方”不会棱角地暴露在世人面前，因为中国人讲究“息事宁人”，于是用“圆”作为“方”的保护层。“圆”是一种处事的态度，凡事只要不触及“方”，就应以“圆”收场，这是中国人的处世的态度。
中国人讲求“相互主义”，“别人敬我一尺，我敬别人一丈”，也不会主动去表达自己的想法，于是西方会觉得这是一种对公司和企业不负责任的表现，认为中国人敷衍、没有准则、缺乏人性。其实不然，中国人注重情分，注重关系的融洽，并不是自己没有想法，而是更重视谈话的场合和沟通的方式。如果西方企业能领会到这点，也许会得到意想不到的效果。
每个人的“方”在“圆”中占的比重是不同的，也就是说每个人诉求的价值是不一样的，但中国人却有一把共同的标尺——尊重、平等，“内方外圆”也恰是中国人的美好期待。
四、安人之道
中国已经成为世界投资的热土，然而不少跨国企业却出现了不少的困扰：如何招纳优秀人才？如何留住人才？面临着录用和留住人才的双重压力。
管理大师彼得·德鲁克曾说过：“狼非常有个性。有的狼一直在帮助其他的狼，有的懒散，有的喜欢到处游荡，有些则不与其他的狼来往。即使在同一狼群中，你也会看到不一样的个性。”这些特征整合成狼性，构成狼群强大的竞争力和适应变化的生存能力。
狼的这种分工给我们的启示是，企业要招纳优秀的人才，首先要尊重人才的个性，容忍他们的棱角，这样才会对人才有吸引力，同样也会为企业创造出活力。
中国人不喜欢被条条框框束缚，中国人更需要舞台，更需要梦想，所以招纳人才应首先给他们希望，让他们意识到自己的价值，让他们看到美好的未来。至于留住人才，离不开激励制度。中国人没归属感、不安分、跳槽率高，我觉得这是多方面因素造成的，同样企业也要找下自己的原因，比如说，是不是真的从人才自身的角度来考虑问题。例如，在中国的日企，中高层管理者清一色日本人，同等职务的中国员工和日籍员工，工资待遇区别很大，尤其是不同升迁的制度更是打击到中国员工的士气，而这些管理理念与日本本土企业所宣扬的平等、信赖和追求个人价值都大相径庭。不可否认，日企能给中国员工提供安定的工作，优于国内的工作条件，但中国员工的职业生涯局却不容乐观，而中国人恰是把自己职业生涯的发展当作养家糊口和尊严的象征，他们需要的不仅仅是安定，更重要的是成就和认可。日企一方面是要求中国员工像日本本土员工那样忠诚但同时却忽略中国员工的切身利益，跳槽也许就在所难免了。所以，成熟的管理应以本土化作为基石，立足本土，建立相适应的激励制度满足人才需求，这样才能留住人才，使企业走得远走得稳。
五、文化战略
企业的文化是基于本国的文化传统同时与经济发展水平有着密切关系。民族的文化是企业文化的摇篮，会对该地区人们的思维方式、行为方式产生深远的影响，甚至影响到该地区的企业管理方式和方法。世界各国在长期的经济发展过程中，形成了富有民族特色的文化，同时也造就了各具特色的企业文化。20世纪80年代初，日本持续多年的高速增长引起了全世界的瞩目，支撑经济高速增长的关键是企业的竞争力，而企业竞争力的提升恰是基于他们特有的企业文化、本土的文化。现今伴随着中国经济的高速发展，中国式的管理理念正在逐步地成熟完善，也正在接受着世界的检验。我们相信现代的、先进的企业管理与企业文化不再是西方的专利，中国同样会创造出具有中国特色的经营模式，只要中国凸显自身文化，努力培育出中国特色企业文化，中国式管理便会越走越远。
六、总结
通过阅读《中国式管理》，我最大的收获是，对中国文化由怀疑变成了坚信。虽然以前同样被中国深邃、悠远的文化所折服，但用西方的视角来看中国文化时，却有发现中国文化仍存在着很多遗憾之处，同时不少书也带着有色眼镜来看待中
国文化，对中国文化各具说辞，使得我也对中国文化产生了疑虑。但看完这本书，觉得文化要因势利导而非去推翻，像大禹治水一样，应该以疏导为主而非堵塞，应该让管理与中国文化相交融，同时吸取其他的文化精髓，加以利导，促成以中国文化为基石的“合金文化”的形成。我相信《中国式管理》会给处于困惑中的管理层带来新的启示和发展思路，同时也希望，中国式管理与国学同步发展，创造出被世界所认可的中国式管理。
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《中国式管理》读后感
中国式管理，是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以及心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理强调管理就是修己安人的历程。中国式管理以“安人”为最终目的，主张从个人的修身做起，然后才有资格来从事管理，而事业只是修身、齐家、治国的实际演练。
世界经济的发展以西方国家为主导，而他们似乎都在说中国人没信仰，甚至质疑中国企业能否长期、健康地发展。其实，他们并不了解中国人，中国人不是没有信仰，而是早已渗入血液，留下了几千年的烙印。
一些西方学者认为，只有西方基督教伦理文化背景下的理性契约精神，才是商品经济的文化根基。然而，20世纪70年代日本的腾飞，80年代亚洲四小龙的崛起和今日中国的振兴，似乎都已经无声地向他们的观点提出了质疑和挑战，并向世界证明成功的管理并不是专属于西方，成功的理念更不是只有一种。 日本的迅速腾飞让世人知道了日式管理，而中国现在正处于振兴期，中国式管理将如何自处？我们一直强调“见贤思齐”，而“贤”似乎必然地指向了西方，于是我们引进了西方的资金、技术，同时也吸收了他们的管理思想、理论和方法。而这些是否符合中国国情，能否有效地推进中国的发展？现实似乎给出了一个不是很满意的答案，国外屡试不爽的管理方法，当移植到中国时，却产生不了预期的效果，竟是方法错了还是中国人已经病入膏肓？而《中国式管理》恰是给我们点亮了一个火把，让我们看清身边懵懂的表象，它将植于中国人血液的民族性剖析给世人，让我们懂得从另一个角度去解读中国文化。
二、中国的德治
管理大师彼得·德鲁克曾说过：“狼非常有个性。有的狼一直在帮助其他的狼，有的懒散，有的喜欢到处游荡，有些则不与其他的狼来往。即使在同一狼群中，你也会看到不一样的个性。”这些特征整合成狼性，构成狼群强大的竞争力和适应变化的生存能力。
狼的这种分工给我们的启示是，企业要招纳优秀的人才，首先要尊重人才的个性，容忍他们的棱角，这样才会对人才有吸引力，同样也会为企业创造出活力。 1
中国人不喜欢被条条框框束缚，中国人更需要舞台，更需要梦想，所以招纳人才应首先给他们希望，让他们意识到自己的价值，让他们看到美好的未来。至于留住人才，离不开激励制度。中国人没归属感、不安分、跳槽率高，我觉得这是多方面因素造成的，同样企业也要找下自己的原因，比如说，是不是真的从人才自身的角度来考虑问题。例如，在中国的日企，中高层管理者清一色日本人，同等职务的中国员工和日籍员工，工资待遇区别很大，尤其是不同升迁的制度更是打击到中国员工的士气，而这些管理理念与日本本土企业所宣扬的平等、信赖和追求个人价值都大相径庭。不可否认，日企能给中国员工提供安定的工作，优于国内的工作条件，但中国员工的职业生涯局却不容乐观，而中国人恰是把自己职业生涯的发展当作养家糊口和尊严的象征，他们需要的不仅仅是安定，更重要的是成就和认可。日企一方面是要求中国员工像日本本土员工那样忠诚但同时却忽略中国员工的切身利益，跳槽也许就在所难免了。所以，成熟的管理应以本土化作为基石，立足本土，建立相适应的激励制度满足人才需求，这样才能留住人才，使企业走得远走得稳。
六、总结
通过阅读《中国式管理》，我最大的收获是，对中国文化由怀疑变成了坚信。虽然以前同样被中国深邃、悠远的文化所折服，但用西方的视角来看中国文化时，却有发现中国文化仍存在着很多遗憾之处，同时不少书也带着有色眼镜来看待中国文化，对中国文化各具说辞，使得我也对中国文化产生了疑虑。但看完这本书，觉得文化要因势利导而非去推翻，像大禹治水一样，应该以疏导为主而非堵塞，应该让管理与中国文化相交融，同时吸取其他的文化精髓，加以利导，促成以中国文化为基石的“合金文化”的形成。我相信《中国式管理》会给处于困惑中的管理层带来新的启示和发展思路，同时也希望，中国式管理与国学同步发展，创造出被世界所认可的中国式管理。
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《中国式管理》读后感
中国式管理是对西方现代管理科学的本土化运用，同时也充分考虑中国人的文化传统以及心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理以“安人”为最终目的，主张从个人的修身做起，然后才有资格来从事管理，而事业只是修身、齐家、治国的实际演练。 所谓的“修身”指管理者与被管理者都要加强自身修养，只有通过“修身”才能达到相同的人生观、价值观，双方达到了共同的价值取向，沟通起来才会顺畅，毕竟管理的最终目的是以最低的成本达到最大的效益，精简了“上情下达，下情上达”的流程，提高了部门的运作效率，这样才是管理的最优状态。
管理，管的是人，不是事。西方思维则讲究以事为中心，国人是以人为中心的；西方讲究法治，一切遵循制度办事——即使制度是不合理的，国人更买人治的账，只要是合理的，可以突破制度，即使没有制度也没关系，凡事讲究合理然后才合法。人治大于法治，有好的一面，也有不好的一面，故而应努力追求制度健全。总之，制度永远都是不够的、是需要持续改良的。中国数千年文化的积淀，形成了特有的、不可颠覆的理念，我们讲求“情理”，先情，然后才是理，合情之后我们才来探讨是否合理。因此在实际的管理过程中，一方面要不断检讨现有制度的缺陷，一方面不要全盘寄托于制度，更要懂得“动之以情”然后才“晓之以理”的艺术。
管理是一门大学问，只有在不断的学习与积累中才能领悟到其内在的深刻意义，本次学习时间虽然短暂，但是我很珍惜这次的学习机
会，这门课程也给我今后的工作起到了很好的启迪作用。
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《中国式的管理》读后感
中国式管理以“安人”为最终目的，主张从个人的修身做起，然后才有资格来从事管理，而事业只是修身、齐家、治国的实际演练。 所谓的“修身”指管理者与被管理者都要加强自身修养，只有通过“修身”才能达到相同的人生观、价值观，双方达到了共同的价值取向，沟通起来才会顺畅，毕竟管理的最终目的是以最低的成本达到最大的效益，精简了“上情下达，下情上传”的流程，提高了部门的运作效率，这样才是管理的最优状态。
管理，管的是人，不是事。西方思维则讲究以事为中心，国人是以人为中心的；西方讲究法治，一切遵循制度办事——即使制度是不合理的，国人更买人治的账，只要是合理的，可以突破制度，即使没有制度也没关系，凡事讲究合理然后才合法。人治大于法治，有好的一面，也有不好的一面，故而应努力追求制度健全。
总之，制度永远都是不够的、是需要持续改良的。在实际的管理过程中，一方面要不断检讨现有制度的缺陷，一方面不要全盘寄托于制度，更要懂得“动之以情”然后才“晓之以理”的艺术。
管理是一门大学问，只有在不断的学习与积累中，并在实现工作中得以运用，才能领悟到其内在的深刻意义。
总办林燕
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课程：中国式管理
教师：李诗和
课题：《中国式管理》观后感
学生：刘洋希
学号：200707060127
提交日期：11月20日
《中国式管理》观后感
在中国式管理课程中我观看了台湾的著名管理大师曾仕强老师的视频教学《中国式管理》，感觉受益匪浅。也许没有人能准确说出来究竟什么是“中国式管理”，因为中华文化的博大精深足以让一切矛盾的东西成为一个统一体。但曾仕强老师20余年一直在研究中国儒、道、释文化下的管理哲学。他的讲解让我醍醐灌顶，打开了我探索中国式管理的大门。
一、中庸之道和二分法
因为中国人性格的复杂，没有一个标准，中国人的言行会随时间和场合的变化面变化，所以没有一个固定的为人处事的公式，如果真的说有就是中庸之道了。而中庸之道最简单的解释就是合适，只要为人处事做到合理就是把事情做对了，就是符合中庸之道。但如何才算是合适呢？没有一个明确的标准，还是要实事求事，一切从实际出发，具体问题具体分析，然后对症下药。具体如何求如何下药，就是人的工作了。就要看人了，就如同样的材料不同的师父会有不同的做法，结果也会不同。所以中庸之道就是找到合适点，不走极端，要做到中庸之道，找到合适点就要把准脉，然后对症下好药。所以要把事情做好就要提高把脉的能力和下药的水平。要提高除了要掌握基本的理论外，更重要的人在行动中多实践，增加临床经验。
或许现今年轻一代都更为接受西方思维，对一个事物的判断，对或错，所谓是非分明，此为二分法则；在中国，我们更多听到的是“差不多”，“可能”，“或许”，之前我非常反对这种模糊的措辞，很容易理解成唯唯喏喏，没有原则，思路不清晰，实则是中国包容思想下的周全考虑，凡事很少有绝对的，尤其在哲学和思想这个领域。所以应该尝试着用第三种角度去看待事物，更多的从临界于是和非的中间状态去考虑。这一点就丰富了我的处世哲学，以前看待问题基本上都是采用的二分法，而读过这本书以后，也让我明白了，原来中国人几千年来都在用一种二分法以外的方法处理问题，为我今后的处世提供了参考。
二、以人为本的管理
管理，管的是人，不是事。中国人是一个十分注重人情的国民族，人情有时比法律更重要和管用。而人情是感性的，没有一个标准，不能用数字来表示。所以中国人是复杂的，中国人的言行会在不同的时候不同的场合会有不同的表现。
所有的事情都是人做出来的，事在人为。要了解和分析好中国人的特性，这个中国人的特性就是中国人的人性。只有对中国人的人性掌握好才有可能对症下药，否则很可能好心做坏事，做力不讨好。掌握好中国人的人性才有可能做到以人为本，要做到以人为本就必须了解中国人的人性。要了解中国人的人性就必须全面详细客观地了解和分析中国人的性格。我们是以人为中心的，西方思维则讲究以事为中心，故而在实际情况中，会出现因人设岗的情况。现在反复提倡以人为本的管理思潮，其实我们已经骨子里以人为本了数千年，人家也意识到这种思想的重要性，所以我们现在的体制改革、管理规范化等工作，无非是以人为本的基础上，用制度去弥补以人为本所需要的支持。嘴上讲着制度，心里却时时要牢记人才是中心，要学会变通，知晓“得人心者得天下”的道理。
三、组织中的计划
中国人表面上似乎不讲究计划，凡事讲求“看着办”，实则是有计划的，只是对计划的变更可能认识得更为透彻，只有看着办，才能及时地调整计划，以符合当时阶段的实际需求——岂不就是软件过程里的“迭代”？！西方思想引领下的软件过程，绕了一圈，从过程化、瀑布模型走到现今的迭代和XP。 我们会一直需要计划，只有计划明确了，整个组织才有共同的、清晰的目标，才有奔头，但务必不能将计划制定的过于刻板，过分细致，缺少了回旋的余地——而届时的回旋却是一定会有的。
四、公平与合理
西方人制度明确，一切可以照章办事，管他合理与否，只要照着制度来就是公平的，诸如加薪、升职等等。前面讨论了，中国人不是那么刻板讲制度的民族，只要大家觉得制度不合理，那照着制度办也被认定为不合理的。所以我们讲公正，制度是一层皮，大家都照制度了，就是“差不多”的，是否算优秀，得凭群众的，领导的感觉。公平还是不公平？公平是绝对做不到的，资源不足，机会有限，不可能公平，中国人做的是合理的不公平，虽然不公平但是做到合理就可以了。合理、不合理是变动的不是固定的，这个最难。西方人合理不合理是固定的，日本人合理不合理也是固定的，只有中国人合理不合理是变动的。老实讲，全世界中国人最辛苦，因为我们处的环境最复杂，所以所有外国人都看不懂中国人，老觉得中国人鬼鬼祟祟的。为什么西方的合理、不合理是固定的？因为他合法就合理。
西方人过着非常单纯的日子，就是合法就合理。西方人在立法的时候，他想尽办法不让你通过。
五、无为领导
最后的境界是无为。一个人能够轻松愉快，就是他要懂得无为。无为是非常困难的事情，但是我们保证做得到，因为这是所有外国人都非常怀疑的事情。“你们中国人真的可以无为吗？无为真的可以把事情管好吗？”其实啊职位越高的人你越需要无为，职位越低的人你越需要有为，这样才搭配得起来。否则的话我们永远是配合不好的。我希望透过这整个系列课程我们把问题化解掉，那大家会越来越轻松愉快，这样做才有意义，那管理也才不会成为大家的难题。实际上我们第一个提出来，大家一定要记住，凡事求合理你自然轻松愉快，而凡事求合理就是中国式管理。
六、得人心者得天下
脸红脖子粗，纵使有理有据，争赢了，别人也会消极抵触，甚至给你下套子，最终还是办不成事情。所以平日为人处事，务必需要处处顾及面子，讲讲私交，感情好了，我吃点亏帮帮你也无所谓，乐得落个人情。得人心者，得天下呐。“知遇之恩”是中国传统故事中最感人的。三国演义中，刘备为了赵云差点将儿子弃于地上，赵云连杀五十员曹军大将，刘备就这么一个奖励就足让赵子龙肝脑涂地了。
总之， 对于中国企业的管理研究，只能是中国人自己来完成。不能指导实践的理论就不是科学。 中国人和西方人是有区别的，这种区别存在于传统文化所形成的观。每个民族都会有自己的历史文化，这就是该民族观念的背景。所以，学习了先进管理技术之后，还要结合中国人的特色以及中国的国情，制定出中国特色的管理方法。
推荐第8篇：中国式管理
中国式管理
曾仕强教授
台湾兴国管理学院校长，北京华夏智业管理学院校长，中华企管网集团首席顾问，英国牛津大学管理哲学荣誉博士。被企业界尊称为：中国式管理大师，华人三大管理学家之一。
主要著作：
《超世纪大易管理》VCD、《中国式管理》、《商神胡雪岩人生秘录》、《财神学》、《解读中国人》 《人力自动化》、《老板魅力学》、《如何在三十六岁以前成功》
为什么要学习本课程 ：美国人二十世纪初，发展出一套向全世界挑战的美国式管理。日本人从二次大战惨败的废墟中，走出令人震惊的日本式管理，创造了经济奇迹。中国人以易经为中心思想，八十年代逐渐形成独特的中国式管理，正被全世界广泛讨论及研究中。
如何运用中国式管理做好企业总裁 ：
一、中国式管理的含义
1、中的意思，是合理。凡事求合理，是中国人特质。
2、中国式管理，便是合理化的管理，务求管得合理。
3、应该管的才管，管的方式要合理，即中国式管理。
二、首先要有共同认识
1、管理必须和自己的风土人情结合在一起，才有效。
2、对中国人、中国社会，要有深一层的体认和理解。
3、合乎中国人性格的管理，必须有更为优良的成果。
三、把自己的定位做好
1、基层员工，以“务实”为主，遵守规定照章行事。
2、中高干部，以“应变”为主，合理应变以求制宜。
3、企业总裁，以“前瞻”为主，随时抓住市场变化。
四、培养敏锐的第六感
1、总裁的主要职责，在领航、掌舵，方向感要准确。
2、五官的感觉会骗人，一切依据有形来判断会上当。
3、第六感最可靠，但是很不容易运用，要多多磨练。
五、先孕育出合用制度
1、逐渐形成，需要多少建立多少，不必刻意求齐全。
2、由下而上，各单位自己去讨论，反正很快会调整。
3、保留弹性，以适应内外的变数，在法中衡情论理。
六、在团队中完成自我
1、有本事，才能够充分表现能力，使大家乐于接纳。
2、有理想，必须充分了解现况，才能够有效地实现。
3、能调整，在动态的环境中，适时应变求生生不息。
七、把能干团队带出来
1、第一圈最要紧，多费心神培养彼此的共识和默契。
2、由第一圈去带第二圈，依此类推，务求彼此呼应。
3、大圈圈中有小圈圈，不要公而无私，就有利无害。
八、维持合理的不公平
1、对待员工，公正合理，基本上很不容易做到公平。
2、因为机会有限，资源不足，不可能公平，做不到。
3、最好以合理的不公平来取代不合理的公平、合理。
九、让干部去从事管理
1、作业是基层员工的职责，干部最好订规范少干扰。
2、管理是干部的工作，总裁最好多支持少直接参与。
3、总裁的主要职责在经营，知人善任才是首要任务。
十、把人安顿好最要紧
1、识人、知人、留人、用人一连串都和人心有关系。
2、关心、用心、交心、绑心是领导员工的主要过程。
3、把人安顿好，是总裁的首要任务，人不安事不行。十
一、凡事务求慎始善终
1、慎始，指谋定而后动，必须和干部互动、好商量。
2、让干部先开口，才听得见不一样的声音、好意见。
3、慎始不一定善终，必须重视过程中阶段性的调整。十
二、无为才能够无不为
1、无为并不是什么都不管，而是让员工能全力发挥。
2、无不为才有效果，必须有目标、有计划、有方法。
3、总裁无为，干部无不为，依此类推，才能总动员。
目录：
一、中国式管理的含义
二、首先要有共同认识
三、把自己的定位做好
四、培养敏锐的第六感
五、先孕育出合用制度
六、在团队中完成自我
七、把能干团队带出来
八、维持合理的不公平
九、让干部去从事管理
十、把人安顿好最要紧
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中国式管理
1980年代，西方工商业界的警报铃声远比现在要响得多。近几年人们从美国的安然事件、欧洲的帕玛拉特事件得出的警示是，公司治理及监管制度必须改革；而当时人们却一致同意，西方企业战后的美梦结束了，因为日本企业的成功似乎势不可挡。上个世纪70、80年代，西方兴起一轮研究日本式管理的浪潮，虽然后来随着日本经济的颓势迅速降温，但许多日本式管理已成为管理常识，譬如说愿景（ｖｉｓｉｏｎ、改善（ｋａｉｚｅｎ）、精益制造（ｌｅａｎ等。
对管理来说，这一轮日本式管理浪潮最大的贡献却不仅仅是上述的几个理念或方法，而是人们意识到，“美国并非管理思想的惟一源泉（加里·哈梅尔）。”而对日本来说，自此之后，他们才能在西方管理之外，深刻讨论与研究自身实践的优缺点。日本管理的三个主要特点终身雇佣、年资序列以及长时间工作都被广泛讨论，不断演变，虽然未被其他文化的管理所采用，但它们依然扎根在日本企业之中。
20多年来，在华人工商业社会里研究与传播“中国式管理”的台湾交通大学教授曾仕强对本报记者说，这一过程中最大的感受是，“我们中国人近百年来对自己没有信心，以至于家里有很好的东西却不知道用，而一直在向外企求。”曾教授讲话朴实，似乎一直在讲大白话，但他点出的常常是人人皆知却又被忽略的道理，或者是广泛流传的误解。现年70岁的曾教授很“中国”、很闲适，不似很西化的学者那种令人有点紧张的“专业”（ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ），而是凡事皆见管理。他说，我们可能是世界上最早懂得把“管理生活化”的，管理就是做人做事的道理。
他对中国式管理的研究缘起于39岁时的实务上的极大挫折，当时的他拥有美国的行政管理硕士学位，头脑中也大多是西方化的看法。他说：“那一年我的情绪非常坏，因为为中国人出去办事，被中国人气得快要死掉了。”但他很快顿悟到，“是我错了，不是中国人错了。”他因而开始寻找与总结中国人“自己的一套”，把它系统化。在55岁时，他又赴英国莱斯特大学，苦读5年后，在60岁高龄取得了管理哲学博士学位。实际上，49岁时他在台湾已经是正教授了，他总结的中国式管理也已广受赞誉。曾教授说，“（我）是因为要用才去读书，目的是从西方的现代化管理来引证中国式管理的存在。”
中国式管理的贡献
中国人对自己的认识常常被西方的误解所误导。曾教授在著作中举例说，西方人认为“中国人没有原则，几乎每件事情，都采取个案处理的方式，有不同的答案，令人难以预料。”许多人据此认为中国人没有原则，甚至说“没有原则就是最好的原则”，但中国人实际上有原则，但“重视因时、因人、因事而做出合理的调整，既不是一成不变地死守原则，也不是随意乱变没有原则。”
中国式管理的贡献，简单地说就是变动性，或者说弹性ｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙ。这很适合中国人的特性，但它已经具有通用的价值，超越了文化与传统。这是由于
不确定性和内外部环境的快速变化，完全没有弹性的科学管理或制度化管理不足以适应环境的快速变迁，西方也不断出现弹性较大的管理理论，如情境领导、权变理论等等，强调根据不同的情况采取不同的措施，而不是固守单一的方式或预先确定的制度。某种意义上，变动性谈的是管理哲学。哲学这个词常常显得深奥，在这里可以简单地说，就是人是怎么样想的。在管理科学的一侧，没有各国管理之分，各国应该应用相同的管理科学，譬如战略工具、生产管理、营销方法等等，但因文化的差异，管理哲学有很大的差别。曾教授说，“从管理科学看，没有中国式管理；从管理哲学来看，又有中国式管理。”因此，中国式管理的贡献主要在管理思想、管理观念。
中国式管理贡献的主要管理观念中，第一个是“太极思想”。曾教授说，“太极是一种自然流行的状态。”大禹治水重在疏导，让水按照自然的规律流动。在他看来，太极思想的关键在于，认为“本来就这样”，以“怎么样都好”的心情，用头脑仔细想想，然后看情势办事，以自然的方式自得其乐地顺势行事。
曾教授在著作中这样分析中国人自然的做事方式，“中国人做事，看起来好像不十分认真，实际上是用心而不紧张。用心去做就好了，那么紧张兮兮地做什么？”这样的做事方式，看似悠闲，却变得越来越重要，因为未来的工作群体可能大部分都是靠头脑中的创意与创造力完成工作。譬如对在传媒、娱乐产业、咨询服务、甚至软件设计等等行业工作的人，有时过分紧张的“专业”（ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ）并非好事。正如最近流行的一些畅销书如《鱼》所推销的，自然、放松和快乐可能是更有效的工作方式。但种种说法中，最好的却一定是“用心而不紧张”，快乐等说法描绘的不过是表象。中国式管理贡献的主要管理观念第二个是“把二看成三”，以突破二分法的困惑。受西方的影响，现代人思维喜欢“二分法”，把事情分成两个部分，譬如把管理分为人治、法治，认为其中一个对，而另一个不对。但这是理想状态，没有哪个组织完全是人治，也没有哪个是完全的法治，纯黑和纯白之间总有着无数种灰。
西方学术界有一种说法，“二分法是必要的罪恶。”中国式管理却是“把二看成三”，规避这种必要的罪恶仍以人治、法治来说，中国人的组织大都是“很实际地寓人治于法治”，与西方的组织相比，人治的色彩还是要浓厚一些。二分法看起来简单明了，但实践中大家都知道，“真理往往不在二者之一”。“中国人擅长把二看成三，以‘二合一’来代替‘二选一’。”
中国式管理贡献的主要管理观念第三个是“中庸”，中庸就是合理。曾教授认为许多人把中庸之道理解错了，他说，“以前的解释是一条道走中间，不敢偏左也不敢偏右。„„中庸之道不是走中间路线，也不是不走极端。（实际上，）中庸是该极端就极端，不该走极端就不走极端，该怎么样就怎么样。”曾教授引朱子的话说，“无一事不合理，才是中庸。”他认为中庸之道应正名为“合理主义”，这样它的真正用意才更清晰。
合理化贯穿于管理的发展历程，西方的管理发展如果以最简单的方式描述，就是合理化然后制度化。但在过分制度化甚至僵化之后，回归根本，重思合理不合理是可能的解决之道。而中国式管理的关键是，管理即合理。强调合理，就带来弹性。
管理是做人做事的道理
对中国人来说，中国式管理的观念贡献固然重要，但更重要的是它对我们的管理实践有什么样的影响，也就是说，是否有效？这样，曾教授比较中美日管理，考虑中国人的特性而总结出来的管理观念就凸显出价值。
美国式管理的哲学基础是个人主义，日本是集体主义，而中国是交互主义ｍｕｔｕａｌｉｓｍ）。交互主义用通常的话说，就是“一切看着办。”曾教授举例道，你对我有礼貌，我没有理由对你没礼貌。“拿‘不一定’的心情，来寻找此时此地‘一定’的答案，从不一定到一定，便是中国式管理的决策过程。”他还以另一种说法总结道，“美国式管理强调专业性，重视专业知识；日本式管理关注一致性，重视团体精神，而中国式管理注重变动性，一切看情况。”
“中国式管理最大的价值在于对人的尊重。”曾教授说，他认为管理就是做人做事的道理，而做人要排在更重要的位置。美国式管理是“我要－我成”，订立目标，拿出成果；日本式管理则是“同生－共荣”，合力追求团体的荣誉，不计较个人的荣辱；而中国式管理却是“修己－安人”。安人先修己，曾教授甚至追溯到中国传统的“修身、齐家、治国、平天下”的说法来来强调修己，他说，“中国式管理很简单，就是你先把人做好，然后才能谈管理。”
“安”是中国式管理的最终目的，曾教授认为，“安的观念长久以来影响着中国人。„„含意甚深，必须用心体会才能够明白它的用意。”有的利润让我们安，有的利润让我们不安，不安的利润不能要，这种观点和西方管理现在特别强调公司道德有点不谋而合。在更宏观的层面，经济发展后，如果制度、社会、文化等其他方面不能跟上，容易发生不安，安需要均衡发展。对于人本身来说，安的时候，中国人积极奋发，对准目标全力以赴，高高兴兴接受结果评估，共享荣誉；而不安的时候，对目标阴奉阳违，视成果评估为官样文章„„
曾教授总结，中国式管理的三大主轴是“以人为主、因道结合、依理而变”。这三者的关键都是人，它们主张有人才有事，事在人为，以理念来结合志同道合的人，合理地解决问题，而不是凡事“依法办理”。
实际上，中国的管理从来都是更多地以人为中心的，而不是像西方那样以事为中心。西方管理，首先把事情分门别类分析清楚，划分不同的部门职位，然后招聘合适的人员。中国的管理也在学习西方的这种方式，也显示出效果，但在最本质上，中国管理依然是“因人设事”。曾教授举例说，中国人开始做事常常采取大家一起来的方式，没有分工、没有职位，让大家在这种含混不清的情况下展示个人的特性与才能，再因人设事，建立初步的组织架构。经常的情况是，有两个人适合当主管时，先分成两个单位，等到有第三个人具有担任主管的能力时，再变成三个单位。
但是，没有人会承认他们所做的是“因人设事”，因为它违背了西方管理中的“正确的原则”。在我们的实践中，类似的情形还有很多，譬如在绩效考评时往往表面上大家相互差不多，而在暗地里或奖励先进，或教导惩戒业绩不佳者。这至少和两个“正确”的管理原则相违背：公平和透明。但是，正如我们所知的，公平和透明可能有效，但我们不明说的方式也常常有效，甚至效果更好。摒弃成见，仔细研究，我们也会发现这些
做法很合理。
直到现在，遇到这种情况，我们经常想的是，这种方式不符合“正确”的管理原则，必须尽快加以改变。曾教授在另一场景下提出的问题可能同样适合这个场景：“现在我们经济发展恢复自信心，是不是应该重新思考自己的传统？”
曾教授说，西方管理学界被误解最深、最无奈的人是泰勒，他被尊称为科学管理之父，但他讲的实际上是管理哲学，泰勒曾写道，管理不是技术，管理不是工具，管理是哲学。他认为，现在我们学西方管理学不好，正是因为“我们把管理当工具、当技术”。
推荐第10篇：中国式管理
中国式管理：十字路口上的抉择
关键词：中国式、管理、抉择、现状、问题、历史。
1984年，马胜利出任石家庄造纸厂厂长，以推行承包而闻名全国。自此之后，偌大的960万平方公里成为了企业改革的实验田。
值得祝贺的是经过20多年依然健在的优秀企业，这是一些大家耳熟能详的名字：海尔、联想、万科、四通、科龙、正泰„„但他们时下也面临着成长的烦恼，海尔频遭外界非议，联想遭遇战略困惑„„
我们同样不能忘记的是在这20年中倒掉的企业，沈阳飞龙、三株、巨人、托普、德隆„„这个名单可以列得很长很长。
20年后的今天，我们需要反思：在这成功和失败的背后是什么因素起了主导作用？曾以“搭班子、定战略、带队伍”带大联想的柳传志解释联想目前的困境成因是“战线过长、面过宽，管理能力跟不上”。柳传志先生谈及的“管理能力跟不上”恰恰是中国许多企业的“心病”。
事实上，改革开放以后，中国一直没有停止对管理的技术升级，从日式管理到美式管理，从精益生产到ERP导入，从向管理要效益到提出管理也是核心竞争力，这期间对管理的引进一直以加速度的“大跃进”方式行进，但遗憾的是，不顾具体应用条件的“拿来主义”给企业带来的更多是成本和损失。
与此同时，一些企业开始向中国古典智慧寻找灵丹妙药，易经、孔孟思想、老子思想、孙子兵法„„但与管理科学脱节，单纯地标榜大道无术，或许有助于个人的悟道，但对高效地管理一个组织可以说是于事无补，这条路也许方向没有错误，但这并不能保证结果的正确。
中国企业正在管理的十字路口上徘徊，是方法有问题，还是企业自身有问题？或者问题恰恰在两者之间？
不管怎么说，中国的企业管理确实存在着只属于自己的鲜明的地域、民族和文化特色；这种有别于其他地域与民族的“特色”，也正是中国企业参与国际竞争制胜的关键“竞争力”所在；中国想要产生有世界影响力的国际化大企业，需要管理理论的支撑，这也正是中国式管理肩负的历史使命。
到底有没有中国式管理？何为中国式管理？中国式管理对中国企业有何作用和意义？这些宏大而沉重的问题需要在21世纪全球一体化、信息化的大背景下统一考量。
对于中国式管理，我们唯一能做的就是提出问题，而不是给出结论。东邪西毒
20年前，中国企业家不看西方管理的书籍，那是无知；20年后还在看西方管理书籍，那就是无能了。——TCL集团总裁李东生
反思20年中国管理理念引进之怪现状，有人做过尖锐的总结：中国企业长不大，一大就犯“邪”病，本想用西药去根，结果又中了“毒”！最后得出一个结论，是四个字：东邪西毒！
中国人民大学工商管理研修中心研究员叶延红曾经分析过这个问题。他认为，中国管理变革的成功率不超过2/3，其中一个很重要的原因是推动企业改革的意愿常常在陈旧思维的“软抗”中被“吸收”掉，旧的思维习惯成为变革的反对力量，也就是说，外界变了，组织结构变了，现代企业制度变了，而我们在满嘴引用最新的伟大管理名词的时候，思维模式其实没变，如此企业的变革怎么可能深度进行？
这种现象宛如鲁迅先生在《热风》中的描述：“可怜外国事物，一到中国，便如落在黑色染缸里似的，无不失了颜色。美术也是其一：学了体格还未匀称的裸体画，便画猥亵画；学了明暗还未分明的静物画，只能画招牌。皮毛改新，心思仍旧，结果便是如此。”
拿现代企业管理来说，计划经济时期人们基本上没有接触过，真正搞起来也就是上世纪90年代以后的事情，然后在短短的时间内，我们几乎把所有能听到、看到的管理概念、管理模式和管理方法都过了一遍，ISO9000系列质量认证、MRPⅡ、BPR、ERP等等，不一而足。在引进先进管理经验的旗号下，许多企业投入了大量的人力物力，但似乎并没有收获很多，ISO9000变成了卖证，MRPⅡ昙花一现，BPR把很多原来管理还可以的企业折腾得够呛，至于ERP则简直是穷人玩高科技游戏，负担不起高昂的运行费用。
从历史上看，近代西方管理是从工业文明中发展起来的，随着时代的进步而进步。从19世纪末泰勒创立的科学管理算起，至今已有一百多年的历史。当时的“经济人”假设重物不重人，严格定额，把人拴在流水线上；20世纪初，行为管理抬头，西方管理的重心开始由重物转向注重个人的需求；70年代以后，现代管理基本形成，强调人的中心作用，既重人又重物；80年代，企业文化被提到了一个新的高度；知识经济是目前热门的经济话题，人们又忙着建立新的管理思想。
由于文化传承、地域特性等诸多因素的差异，西方跨国公司赖以成功的商业模式和管理经验只具有借鉴意义，而不具普遍价值。
有专家把中国企业对西方管理的引进分为三个阶段：囫囵吞枣、消化吸收、创新发展，目前正处在第二个阶段。华为的经验可作为这一分析的注脚。1997年，华为在引进IPD（集成产品开发）技术时，为了保证能够将国际先进的管理体系不走样地移植过来，华为集团总裁任正非下了死令：“5年之内不许任何改良，不允许适应中国特色，即使不合理也不许动。5年之后把人家的系统用惯了，我可以授权进行局部的改动。至于结构性改动，那是10年之后的事情。”这便
是任正非著名的“三化”理论：“先僵化”接受，“再固化”运用，“后优化”改良。
对于大多数中国企业而言，在一个和西方文化背景不同的国度里应用着西方的理念和方法，中国的企业能否“消化”和“吸收”？过于盲目的借鉴和学习，是否会造成我们思维上的混乱，并忽略了对企业自身的审视？当各种管理理念、模式、方法等在流传时，需要我们深思一个重要问题：我们真正需要的是什么？体用之变
图救时者言新学，虑害道者守旧学。旧者不知通，新者不知本。——张之洞《劝学篇》
1898年，夏历戊戌五月，张之洞刊行《劝学篇》，宣扬当时流行的政治主张： 中学为体，西学为用。这被认定为洋务派的旗帜。
中国工业化的历史始于19世纪70年代的“洋务运动”，目的是要“师夷长技以制夷”；上世纪50年代中国开始的重工业建设基本承袭了前苏联的模式，游离于经济规律之外，受意识形态的影响严重；80年代以后，西方现代管理思潮才开始竞相涌入中国。今天，中国的企业仍然处在工业化的中期，知识经济落后于发达国家几十年，对于诸多的企业来讲，学习现代管理是当务之急。中国式的管理正处在摸着石头过河的阶段，中国古代的管理思想和现代西方的管理方法正成为汇织在一起的两大源流。20世纪80年代，现代的西方管理也开始吸收中国古代管理的精华，比方说，《孙子兵法》、《道德经》和《易经》，以及开发儒、释、道精神用于现代冲突管理；有人对西方管理方法的“破碎”局面感到不满，进而提倡效仿中国古代的自然整体观等等。
零点研究集团董事长袁岳认为在管理上应讲求“西学为体，中学为用”，他分析说， 至于中国古代管理智慧，其基本模式的借鉴价值不很大，由于古代智慧的抽象特点，在整合和统一管理团队的实际操作上有很大的难度，作为少数领导人的一种知识养分可以，而作为管理蓝本的可能性很小。古代管理智慧中多管理之术，其中不少对于启发我们的管理实践和创意有一定的刺激作用，但是甚少阐明具体实施条件，更像逻辑推演，不似管理工具。
旗星智业咨询管理有限公司董事长张民也有同感，在他看来，从学问的角度考虑，中国的管理思想由来已久，如古代的孙子兵法、易经、等等，而管理学是一门西方新兴起来的学科，两者不能够混为一谈。但就中国管理思想来看，不够科学，不够严谨，好的点较少，对研究思想有很大的帮助，而植入到管理学需要用科学的方法。
《水煮三国》的作者成君忆对中国古代管理智慧情有独钟，他认为，很多人认为管理学是从西方引入的，是始于西方，始于产业革命的，这种说法事实上否定了管理学在中国的历史渊源。大家都知道却视而不见的一个事实，就是中国每一个朝代几乎都能够存在几百年，有的是800年，有的是400年。在信息传播技
术那么落后的一个年代，能够管理这么大一个国家，而且连续加起来有上下五千年的历史，这样一个奇迹在管理学上应该说是绝无仅有的。
成君忆先生有一个问题没有回答，那就是我们古代成熟而完美的行政管理如何嫁接到现代企业之中。但我们坚信，发掘中国古代智慧在现代企业管理中的应用，不是要背离世界管理发展的趋势去重新从零开始一个新的创造，而是在今天这样一个东西方经济、文化融合的时点上，我们应该以更大的包容性和创造力去开拓我们这个时代的独特的管理理论，而不是在非此即彼的取舍和被动机械的摇摆中无所适从。
革谁的命
我认为从文化背景来看，我们的儒家文化背景、小农经济操作模式，已经决定了我们的性格，包括我本人，是不适合搞全球大企业的。—— 万科集团董事长王石
有一点我们必须正视，发达的资本主义国家从产业革命开始，人口逐渐从农村集中到了城市，现在的农业人口均在10%以下。这样的转移，让农民和小手工业者成了规模生产下的产业工人。农民的特点是自给自足，只要把地种好了，税和地租交了（中国现阶段的农民除外），其余的都是自己的，和外界的交换比较少。因此农民的性格必定是以自我为中心，少有合作精神，没有规则意识。而产业工人，成为了生产线的“奴隶”，一定要遵守生产的规则，才能做好工作，只有分工合作，才能有更大的产出，于是必定是以别人为中心，重视交流与合作。我们处在向市场经济转型的阶段，员工缺少合作精神，没有规则意识，不服从管理，就变得很正常。应采用什么样的管理工具和手段，有没有可能内生出相应的企业文化来配合未来的企业？
面向未来，中国公司的优势仍然是明显的，宏观经济的持续成长，政策及资源获取的相对便利，劳动力成本低廉、资源丰富和内需市场的广袤，至少还可以让我们有若干年的斡旋和腾挪空间。可是我们的劣势也是明显的，粗放式的扩张模式与摇摆不定的成长理念，核心技术能力的空心，战略远见与职业企业家的或缺，对环境的无度破坏以及由此可能产生的报复，社会公众道德氛围的淡薄，商业文化培育的漠视等等。
姜汝祥分析说：“在未来几十年，我认为中国企业的历史使命将是商业理性启蒙，即正视我们每个人骨子里的农民思想，在中国建立起拥有独立人格的商业文化，从依附政权和土地的农民，转化为拥有独立人格的职业商人。”中国路径
周虽旧邦，其命维新。——《诗经•大雅•文王》
认为中国式管理这一提法为时尚早的重要理由就是：中国改革开放才20几年，而且根本没有诞生世界级企业集群，还奢谈什么中国式管理？
但如果换一个角度来看，究竟是因伟大的管理实践活动而诞生了伟大的管理理论？还是因伟大的管理理论产生而诞生出伟大的企业？我们会不会把目光聚焦在这样一个重大的现实问题——没有一个系统的、中国式的企业管理理论体系，能否支撑中国产生出有影响力的国际性的大企业？
一位咨询公司的老总比喻得十分到位：“中国式管理就是要开国际的车，走中国的路。做企业管理无论是做汽车设计还是做汽车的运营，还是汽车驾驶，都要按照国际统一的规律来做，但是你是在中国办企业，你的政府是中国政府，员工是中国员工，股东是中国民营企业的股东，跟美国风险投资的股东不一样，所以必须走中国道路。如果不走中国道路，开国际车，即使奔驰也会塞车，也会翻车。”
提及中国式管理，如果认为这是排斥国外管理或单纯回归古代，那是最大的误解，面对种种时尚的管理概念，我们是毫无辨别力地盲从，还是有选择性地学习，还是一口咬定“不合中国国情”然后全盘否决呢？我们该用什么方法来提升我们在成本、品质、交货日期上的核心竞争力呢？我们又何需对国外管理顶礼膜拜而对中国管理智慧一味排斥？
在未来的发展中，中国企业的思路将从“机会导向”到“战略导向”、从“资源整合”到“能力培养”、从“巧妙运作”到“系统管理”根本转变。这里需要提醒中国企业家的是，在生存环境发生根本性的变化时，必须分清“偶然”与“必然”之间的联系。
管理学家徐淑英呼吁，因缺乏在高度变动的环境中如何管理的系统性知识，中国的高速发展正遭受阻碍，中国的发展迫切需要积累管理知识，以帮助各类公司在这个动态多变的环境中运营。 她提醒说，中国经济的高速增长引起世界对中国企业管理的兴趣，这让人想起上世纪70年代－80年代日本管理兴起的时期，当时研究者涌入日本试图发现新的理论来解释日本管理方法，除了“精益生产”之外，大多数没能经受时间的考验。我们必须明确，管理不是目的，中国式管理如果不能帮助中国企业迅速成长，如果不能帮助中国经济建立“后发优势”，其意义了了。但我们坚信，通过提出中国式管理这个概念，就会有更多的有志之士一起探讨、实践，先知觉后知，先觉觉后觉，必将有助于我们整个民族的振兴。
参考文献：
《中国式管理：领导的沟通艺术》曾仕强2005年版；
《中国商贸》2009年第5期；
《超世纪大易管理》曾仕强2004年版；
第11篇：中国式管理
“中国式管理”存在着三大致命缺陷
一、不可重复性
但是，工业时代大型厂商组织的出现，彻底颠覆了传统商业的管理逻辑。“人”在大型机器这个庞然怪物面前，显得是如此的无奈和渺小，人与人的关系变成了人与机器的关系；同时，老板与雇工之间的关系，也不再是“低头不见抬头见”的熟人关系，面对成百上千的企业员工，假如一个老板不是特意想要见他的话，那么，这位员工可能一辈子都见不到老板。这时，一个手工作坊的小老板从未听过的一个词出现了，那就是“组织”，或者说，正是使用了各种“组织功能”，才使得过去的小老板们，懂得了如何管理成千上万的陌生人、以及如何让散乱而复杂的生产变得通畅有序。
这其中，“可重复性”成为了工业时代以来的、以制造业为主的、现代企业管理最显著的标志，它使得传统的个人随意性管理的不确定性，变得确定并且可以沿承，这意味着传统农业或商业时代的“管理就是管人”的定义，已经悄悄的被我们是在“管理一个组织”所取代。
岗位或职务的可重复性
当我们今天谈论起企业的“最高管理者”譬如企业家、CEO或是总经理它首先意味着这是一个组织里的岗位或职务。或者说，现代企业管理已经不再关心这个岗位或职务上的“人”究竟是谁，而是特别关注这个岗位或职务的本身“职能”是什么。由于可学习性和可继承性的出现，使得企业组织的基业长青成为了可能。
但是，在传统的商业时代，没有人会将“老板”看作是一个岗位或职务，人们看见的是一个有血有肉、充满商业智慧和人格魅力的人“这个人”是如此的独一无二并且先天聪慧，他的优秀而卓越的商业才能，仅仅是其个人先天的基因遗传、以及后天的经历经历的积累锻造而成，即无通用普遍的可学习性，又无后人的可继承性，这正是中国商业或企业“富不过三代”的本质原因。
组织机构的可复制性
当我们今天说起企业组织的发展和扩张时，其中隐含着一个重要的管理词语“可复制性”。假如一个企业不知道组织是如何复制的，那么，企业的扩张或连锁就不可能成功的发生。
事实上，企业组织的自我复制能力，首先是基于岗位或职务的可重复性，它是组织复制能力的基础性工作。其次，企业组织的自我复制能力，依赖于企业组织的价值观、而不是管理者个人的价值观。值得中国企业特别注意的是，它是企业的事业边界、而不是个人的伟大愿望或理想。
但是，在传统商业时代管理中，组织和个人的标准化工作能力和方法，同时成为了被讥讽和嘲笑的对象。事实上，大型厂商组织出现之前，几乎很少发生商业组织大规模的扩张或连锁，即使有一些零散的小规模的扩张连锁，也是基于个人能力以及人与人之间的信任而出现，但是，这种传统的基于个人能力和熟人信任的方式，却正是现代企业组织扩张和连锁之所以失败的罪魁祸首，原因很简单：个人的随意性的工作以及个人之间的信任，从来都是靠不住的。
中国式管理的致命缺陷
在今天的中国，面向传统挖掘商业智慧的“中国式管理”，正在受到一些推崇甚至是崇拜，但是，无论它看起来多么的美妙和令人神往，它的本质都是在推崇传统商业的个人工作能力和技巧，这同我们今天所说的现代企业组织管理，是背道而驰的两回事。
我们今天谈论企业管理，是在谈论如何让企业组织持续性的增长，实现组织的基业长青，但是，传统商业管理却反其道而行之，它是在描述个人如何有效统治组织的个人技巧，搀杂了大量的人际技巧、洞察和权谋之术。事实上，直到今天，也未有事实证明，权谋之术可以带来企业效益和效率，相反，倒是有大量的事实证明，个人的所谓世事通达和平衡能力，带来的只是个人地位的巩固和维护。
更准确的说，中国传统商业的管理逻辑认知，是发生在“人”的层面、而并不是“组织”层面，它所强调的是个人的悟性、而不是建设组织能力，因此，它缺乏对于“重复或复制”的基本认知。实际上，如果一个“管理者”的能力，只能依靠个人的天生悟性慢慢领悟、并且需要个人亲历亲为的体验来获得，那么，它的成本不但十分高昂、甚至常常是以失败为代价来获取，同时，它也没有任何的可继承性，甚至会出现“仁者见仁、智者见智”的不同感悟，从而走向截然相反的方向。这也正是中国可以诞生出伟大的商人、却总是难以造就出一个伟大的商业组织的根本原因。
虽然我们一直非常反感西方式管理，但是，迄今为止，几乎所有的中国的所获得的成功成果，都包含或是主要以西方式管理为主。虽然一些中国的企业家宣称他使用的是中国式管理，但事实上，仅仅是将个人某些独特的管理技巧和方法，穿插在了企业整体的现代管理体系中。实际上，推崇中国式管理，本身就是滑稽可笑事情，因为中国的传统商业智慧，是发生在中国特定的小农经济和官商勾结的权谋时代，所讲的是个人成功之道、而不是企业的成功之路。从这个意义来说，所谓的“中国式管理”，只能算作是中国特色的“个人修养学”或“个人成功学”。
之二：蔑视数字
西方管理学界有一种说法：无法量化，就无法管理。
这是一个很容易理解的事实：当一项模糊性的工作被分解成若干可以量化的数字指标后，管理起来就会变得一目了然；一些凭借个人直觉和经验而无法察觉的缺陷与不足，在客观事实的数字下清晰的显现出来。当一个传统商人忽然面对一架架复杂的工业机器、一个个陌生而群体庞大的面孔时，总是显得那么的紧张局促和盲目无助，正是数字化的科学理性管理出现，才拯救和消除了他的手忙脚乱和焦头烂额，使得管理变得通顺流畅和简单易行。
“数字化管理”是传统商业和现代企业之间的标志
“数字”既是区别于传统经营和现代管理的技术性标志，也是现代企业管理必不可少的重要管理手段。
在现代企业组织出现之前，“效率”对于商业利润的贡献，是微乎其微的，一个异想天开的商业计谋、或是一次大胆的投机冒险，都可以获得丰厚的商业利润。但是，工业革命中诞生出现代企业组织后，彻底的颠覆了传统商业管理逻辑：传统的人与人之间温暖的、情感的、一对一的交流，被大批量的工业产品在更广阔范围内的销售所取代；商人们传统的“行商”习惯，开始被现代企业的“坐商”逐渐替代；曾经夸耀商人随机应变所谓的商机意识，成为了今天无头苍蝇式乱闯乱撞的贬义词。
显然，在传统商业和现代企业之间，似乎转眼间发生了一百八十度的大转弯：个人的商业智慧和人际关系处理能力，忽然被科学、理性和严谨的组织效率所取代。现代企业竞争的本质，其实就是企业效率的竞争。当一个依赖密而不传的手艺或秘方的传统商业组织，很轻易的就被拥有现代机器设备的现代企业组织所击败，这并不是现代机器设备击败了传统商业秘方，而是“高效率”击败了“低效率”。
这其中，“数字”扮演了重要的角色，正是数字化的“科学管理”，演示了工作要素的可辨识性和可重复性，并由此造就了大量的数字化管理工具。“科学管理之父”泰勒所创造的工作方法，在短短的一百年间将劳动效率提高了50倍，这是一个非常了不起的、伟大的管理成就！今天中国的一些管理者，常常蔑视泰勒而推崇所谓的人性化管理，实际上，仅就提高“劳动效率”而言，是泰勒的科学管理、而不是什么人性化管理，才将劳动效率提高到如此的成就。
假如没有数字意识和数字化管理，那么，今天的企业管理将寸步难行，甚至连最基本的企业管理成果和个人业绩成就，都无法估算和衡量，更遑论如何管理企业了。
“蔑视数字”的中国式管理的传统由来
中国的传统商业管理，一直习惯于毛估估的个人经验式的感觉，缺乏对于“数字”最起码的尊重。这种状况经过千百年来的历史延续和强化，不但使得忽视数字、甚至是蔑视数字成为了事实，而且还被当作管理遗产继承了下来。
以儒家文化为主流的中国传统社会，历来缺少经济效益的“数字化”概念，商业成本意识常常成为了“斤斤计较”的代名词，商业资金周转运行意识常常被冠以“小气精明”的恶名，使得传统商人仅存的一点点数字意识原始本能，也被压抑得无影无踪。直到今天，中国企业管理依旧残留着“蔑视数字”的管理恶习，甚至连法律严禁篡改的财务数字，都敢于虚报、瞒报和编造，更遑论其它各种管理数字了。
在中国已经过去的二十多年的企业管理中，创造出了大量的成功案例，但是，这些所谓的经典的中国本土案例，却往往如过眼烟云，无法在相同的条件下还原和复制，究其根源，正是缺乏理论基础和现实的数据、例证支持，或者说，我们的理论家们往往是一种事后诸葛亮般对既成事实的解释，却并不能够揭示事实真相。
“中国式管理”在随意性的道路上越走越远
长期以来，引导我们走向错误陷阱的思维是：管理是一种满怀理想的、激动人心的、轰轰烈烈的运动；然而，事实上，“管理得好的工厂总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”
（德鲁克语）。
当我们习惯于“运动”方式的管理时，就意味着“运动”成为了管理的常态。事实上，管理是一种平静的、连续性的、甚至是枯燥乏味的不枯的河流，企业的战略执行、产品质量、市场销售等等工作，都是以日复一日、年复一年的日常形态存在，假如这些工作变成了只在轰轰烈烈的运动中有效，管理就会成为缺乏连续性的“头痛医头、脚痛医脚”的临时抱佛脚。
推崇所谓“中国式管理”，常常拥有一个冠冕堂皇的理由：中国企业管理企业必须适应国情。然而，今天的中国企业所面临的最真实的国情，其实是来自于无法避免的国际化的竞争和碰撞。事实上，今天的中国企业，无论你是身处偏僻的小企业、还是业已成型的大企业，都会和国际化的大企业构成直接或间接的联系，几乎没有任何一个企业能够逃脱这种来自国际化竞争和碰撞的宿命，这意味着中国的每一家企业，都会在逐渐的公开、透明、同质的市场环境下，早早晚晚的、无法避免的遭遇效率或绩效竞争，这才是今天的中国企业所面临的最大的、最严峻的、最真实的国情。
之三：“职业能力”丢失
当我们说一个人的“工作能力很强”时，它隐含着这样一个判断标准：他的工作能力的强与弱，是针对他所特定的职业或岗位而言，也就是我们通常所说的“职业能力”。
这就意味着：首先要有一个职业或岗位的出现，然后我们才有可能来谈论职业能力的问题。但是，中国传统管理则是反其道而行之：当员工的工作能力不足时，常被斥责为“敬业精神不足”等道德或精神因素，同样，当职员创造出巨大成就时，其经验又常被总结为“无私奉献精神”。这种现象的背后，隐藏着中国人对于“职业能力来源”的特殊解释，即：中国人是从人的品德或精神角度、而不是从社会分工的角度来认知职业能力的。事实上，直到今天，“人的品德精神=人的职业能力”这个结论，依旧在深刻的影响着中国的企业管理。
“分工”创造职业能力
在工业革命出现之前，个人的职业能力或专业技能，是个人秘而不宣的独门绝技。但是，“分工”学说的出现，却彻底的颠覆了传统的极少数人的个人技能垄断的局面。
“分工”学说是如此的强大。首先，它彻底的改变了传统农业社会自给自足、老死不相往来的独立经济格局，整个社会呈现出高度的社会化的大分工、大协作的局面，社会财富由此成倍的增加；其次，分工带来了大量的、新鲜的、前所未有的新职业，这些新鲜的岗位或职业，并不是零散的个别的工作现象，而是形成了大批量的职业阶层，这意味着“职业阶层”开始成为了社会的主导性力量；其三，对于个人和个体来说，它意味着个人的工作不再是横向的面面俱到，而是纵向的深入专注，从而使得每一个人、每一个职业、每一个岗位逐渐的走向了专业化和标准化的方向。
但是，中国传统的商业管理，却缺乏基本的“分工”概念和意识。事实上，中国传统管理几乎从不谈论“职务/岗位”的分工原则和岗位标准，而是大谈特谈“人”的品德素质或精神境界。一般来说，中国传统的所谓的“分工”方式，是按照“君子与小人、忠诚与奸诈”的品德范畴角度，将人划分成了道德化的地位等级泾渭分明的两类人：好人与坏人。我将这种现象称之为中国传统社会特有的“品德分类法”，它导致了中国人一个特有的管理逻辑：凡
达到圣贤和君子的品德素质要求者，无论干什么都是一流的；凡是被认为是品德低下的奸诈小人者，即使专业技能再突出，可依旧是惟利是图的无耻小人。
“职业分工法”和“品德分类法”，造就出了截然不同的管理结果。西方社会基于“职业角度”的专业分工，导致了职业群体和职业阶层的出现，形成的是专业化的、平等的、横向的职业序列；中国的“品德分工法”，最终形成的是“士/农/工/商”等等权力化、等级化的、竖向的等级地位排序。因此，在中国传统社会的历史演进过程中，专职或专业的“职业政治家、职业经理人、职业技术工人”等等群体或阶层，一直没有明显的出现。
“重复”造就细节管理
工业革命的事实告诉我们，高度专业化的职业能力，是来自于日复一日、年复一年、成千上万次的重复性工作的结果“重复”即造就了熟知细节、又造就了行为惯性。
显然，我们忽视了“重复”在管理中的重要价值。当你长年累月的从事一项职业并且千百次的重复岗位流程，熟悉自己的职业或岗位职责就象熟悉自己的五官一样时，那么，我们所期待的“细节管理”就会自然出现。实际上，所谓的细节管理，其实就是一系列连续性的、可分解的、可识别的职业或岗位的操作规范或科学流程。
因此，隐藏在“重复和习惯”背后的真相，是个人职业生涯的长期性、连续性和稳定性。但是，中国传统社会特有的“品德分工法”，却走向了另外一种截然相反的职业化道路。虽然中国传统管理也强调“爱岗敬业”，但是，它的本质是一种强调服从大局的自我牺牲精神，同我们今天所说的高度专业化的职业能力，并不是一回事。事实上，敬业精神和职业能力之间的关系与次序是：并不是敬业精神造就了高度的职业化、而是高度的职业化使得敬业精神成为可能。通俗的说，假如你连岗位职责是什么都含含糊糊的，就不可能期望着满意结果的出现。
从传统商业走向现代管理的三道门槛
中国传统管理充满了的模糊性、随意性和不确定性，其中包含了大量个人的喜怒无常和性格偏好，因此，“可复制性、数字意识、职业能力”这三项最基础性的管理工作，恰好是医治中国传统管理疾患的良药。
今天的中国企业的管理者，之所以被“执行力管理、细节管理”等等问题搞得疲惫不堪、甚至是焦头烂额，其实就是因为他们在管理着一群“既不职业、也不专业”的企业组织成员他们常常因为职业化能力不足而导致注意力不够集中，总是不恰当的发生职业或岗位错位，并且还沾染了批评和抱怨他人的恶习。在华为公司，曾经流传着这样一个故事：一个新进企业的大学生洋洋洒洒的写了“企业发展万言书”，然而，总裁任正非却在上面批示道：“假如此人没有精神病，建议开除”。其实，任正非的意思很简单：请你专注于自己的本职岗位工作。事实上，这个大学生身上发生的事件，在过去却常常被当作关心企业的正确事情而大加表扬，这个显著的错误惯性，一直延续到了今天。
事实上，西方企业管理由散漫的农民和手工业者，向今天这样具有职业精神/富于合作/尊重法纪的职业人的过渡，是经过了近三百年的脱胎换骨的漫长岁月。从“农民”向“工人”的
过渡和转变，其本质是一种深刻的个人习惯转变和逐渐职业化的过程，它是从传统的“日出而做、日落而息”的男耕女织的农业生活，向遵守纪律、专心专注的工人工作习惯生活的过度，通俗的说，你不能指望一个随地大小便的农民，会严格遵循工厂的操作制度；而一个跟随着太阳按照时间的农民，也不会知道八点钟准时上班意味着什么。直到今天，就中国社会整体而言，依旧没有完全实现从农业文明向现代工业社会的过渡。
因此，从这个意义来说，“可复制性、数字意识、职业能力”，将是中国企业管理必经的一次彻底的科学管理的启蒙和洗礼，它们首先是一种现代企业管理意识，其次才是管理技术或工具。事实上，直到今天，依旧有大量的企业主/企业家并不知道，工业时代的“规模”是如何产生“效率”的？“组织”是如何象细胞分裂一样毫不走样“复制”的？“精细产品”是如何被制造出来并保持质量稳定的？因此，这三项基础性的管理依旧对于中国企业具有现实的管理意义。
第12篇：《中国式民工》读后感
惭愧地说，二十岁的我迄今为止，没有独自出过远门，，也就更别提打工挣钱了。但作为农民工的儿子，为了激励我更好地读书，农民工的辛酸事爸爸妈妈也没对我少提，农民工的悲痛经历也就早有所耳闻。如今，面对打工文学家周树恒先生在《中国式民工》中对中国底层庞大而有弱势的群体——民工的日常生活及情感经历的细腻描写，使人倍感亲切，联系父母以前的说辞，内心更是难以平静。
《中国式民工》确实是一部很好的打工作品，对于我们这些农民工之子，同时也是主要消费者的大学生，有更深层次的教育意义，小说以小凡、小林、张志伟三个农民工背井离乡的打工生活为主线，反映了农民工兄弟辛酸的打工之路与复杂的情感体悟，同时也包含了农民工在城市渴望被认同却又事与愿违的无奈。故事也涉及了黄牛党、黑中介、狠城管以及卖淫小姐等众多社会角色，有工伤索赔之痛，有用生命相胁讨要工资之泪，更有相依相偎、互帮互助的恋人之情，朋友之意。
总而言之，小说给读者展示了一个弱势的群体——进城务工的农民工的原生态生活，以及农民工演绎出的一幕幕悲壮而又艰辛的谋生之路。伴随着的，《中国式民工》也给了许许多多各个角色的人以思考，包括为人民服务的政府，高傲的城市人，多少有些自卑的农村人，特别是广大的农民工子弟。真心希望农民工朋友能够在新社会中生活的更加有尊严，更加有滋味。
最后由衷的感谢农民工作家周树恒先生的撼人之作，也希望他能在未来创作出更多洗涤人心灵的文学作品。。。
Sun Boy
第13篇：中国式民工读后感
《中国式民工》读后感
此书确实是解读近些年来生活在最底层人民的事情。不同人的性格，不同人的生活，不同人的遭遇，不同人的无奈，但却有着相同的称呼：民工。在外打工的人都是一样的，不论性别，不论年龄，都是在寻求生存。当回到家乡时在别人眼里很风光，而其中的苦只有自己知晓。
我们都是生活在外地的人，都是在别人的家乡生活。很多人都说过，在外地都是生不由己的。这句话只有出来的人才能真正的体会。
书中的故事，相信生活的异乡的人都会或多或少的找到自己的影子。书上没有华丽的词藻来描写民工，所有的事都是通过作者朴实无华的语言写出的。厂里的工人，建筑工地的民工，蹬三轮的师傅，地滩上的阿姨，单位门口的保安。每个人的生活都不是很风光，他们白天出来挣点微薄的收入，夜晚就住在一个几平米的地下室或者一个小房子中。年复一年，日子就这样熬过三伏忍三九。
书中几个主人公小凡、小林、英子、张志伟他们是当代年轻打工族的代表，是人群中最平凡的人了，有着不同的人生价值。作者没有夸张的赞扬他们，他们不是成功农民角色，没有衣锦还乡的荣耀，也不会像刘老根那样，从一个农民发展到一个农民企业家。城市中民工是外来人，这样现象一直存在在人们的脑海中，包括进城多年的外地人。每当听到“民工”一词的时候总会在心里产生一种莫名奇妙的感觉。许多人是农民出生却也看不起民工。哪天城市会接受外来的民工，从称呼上从“民工”变成“民工师傅”呢！我在外，在过好多地方，
而每到一个地方都会碰到民工师傅，而且和他们的关系都不错。因为他们都十分的朴实。
有首歌《北京人都在忙》有一句词“来到北京的人们都怀揣着梦想”。来到城市的人都希望自己能够在城市站住脚，但是能真正站住的是十分少的。像书中小凡、小林二人生活在现实中的人来说，他们走的路是朴实的，也是正确的。而张志伟却生活在幻想中，而最终走歪了。
希望第一个生活在外地，或即将生活在外地的人都读一下这本现实的小说。或许能有或多或少的帮助。
第14篇：中国式团队读后感
我认为曾先生的团队管理学说对管理素质较高、相对年龄较大的团队比较好，对80后为主力的团队似乎可能不太适应，中国式团队读后感。
而且中国人应该有自己的管理模式，及管理思想。是因为深深的了解了团队以及管理的内涵，团队以及管理不是一件简单的事情，说做就能做的！
在21世纪经济高速发展的今天，靠个人的单打独斗是不可能的。团队是新名词，在我国早就有一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。所以我们要发扬这种传统，在这个社会上迅速组建自己的团队。这样才能立于不败之地。
我对此书读后的感觉是这样的：
首先最早的现在团队管理应该是在美国，关于在团队管理方面，我倒觉得日本更具有可学性，是绝对服从性的，所以后来被流传到了日本，被日本学习借鉴，结合日本的文化形成了日本的现代管理理论，虽然管理起源美国，但后来日本在管理作的很好，迫使美国对日本管理刮目相看，形成了两国理论，中国的确应该好好借鉴！！
现在日本和美国的管理已经来到中国，我觉得既然已经来到中国了，就需要这些团队管理和中国的传统文化相结合，形成中国人自己的软队管理，因为各种原因的差异，我认为中国照搬国外的是在国内行不通的！就像基本原理需要结合具体实践一样。
然而中国人和日本人，美国人，文化差别真的很大的。
如果我工作的时候有可能作为一名管理者的话就这样来实践，而《中国式团队》正好提供了一面镜子。用来反思那些欧美以及日本理论，只有这样才能看得更清楚。
我认为我还算是一个比较容易吸收个中理念的人，在对任何理论不了解前都不排斥而去熟悉，我知道任何理论或者概念都有特定的局限性，如果到时候我真的做了一名管理者，只有综合分析，然后个别实施，到时候才能够形成自己的管理习惯，读后感《中国式团队读后感》。
其次我认为中国式管理现在是学术热点了，因为过了那个单纯学习的阶段了，中国真的是有特色的国家，我感觉现在有种理念比较流行了，就是把孔子的学说融入到管理中，关于孔子的学说有着悠久的历史，积淀的文化，那只是一种尝试，就像百家讲坛中于丹教授所说：当我们在上班的时候会用儒家的思想，修身齐家平天下。而下班呢，我们又会选择用道家的思想，当我们看待那些欲望，再去在处理事物的时候，要宣扬法家的思想。我们中华民族百家争鸣，但却从未发生过像百家争斗的事件，现在摆在我们面前的却是百家融合、借鉴发展的情景，而我们中国人对待那些思想都是不是笃信的，应该都是各取所需，我觉得这就是我们中国人的聪明。
然而不同的市场，造就了不同的团队形式与内涵！也许只有适应市场的团队才可以得到真正的成功吧！
现在应该可以说欧洲的市场以及管理是发展相对成熟的，再与中国国内相比较，感觉就相差得有点远了，当然中国国内的环境与国外的环境的差距也有距离。
不管怎么样，中国式的团队，也肯定有其优势所在的。只要积极的去学习先进的管理以及其精神，在我们本来的基础上，再不断发展与完善，中国国内的团队的发展应该会是很好的！一切都需要用心去追求，去努力，需要智慧去运用，去超越国外的一些团队！
最后用一句我很喜欢的广告词来结束读后感：相信自己，相信伙伴！因为它解释的是一种团队人员之间的信任和互助！
第15篇：中国式谈判读后感
>读后感
——谈判桌上如何出牌？如何守住自己的谈判底线？
——影响谈判成功的因素主要有哪些？
——谈判桌上的战术机关你都了解吗？
——为什么西方的谈判技巧使用起来总是那么别扭？
——在中国，究竟该如何与商业合作伙伴进行谈判？
想知道这些就要跟我一起来拜读一下刘老师的>一书，刘必荣，福建福州人，1957年生于台北，亚洲顶级谈判专家，台湾政治大学外交系学士、约翰?霍普金斯大学国际关系硕士、弗吉尼亚大学国际关系博士。现任东吴大学政治系教授、和风谈判学院主持人。
刘老师从事谈判研究至今长达二十余年。从1988年开始，他就为各大企业进行谈判培训，并为海基会、台湾地区政经部门定期讲授谈判技巧课程。其谈判课程颇受两岸企业界人士的推崇，并且经常往来于新加坡、马来西亚等地进行谈判培训。著有十余本谈判专著。很多知名企业都把刘教授的课程作为主管晋升的必修课程。服务过的知名企业包括微软、摩托罗拉、IBM、惠普、戴尔、麦当劳、肯德基、统一集团、雅芳等。
>一书汲取刘老师30余年谈判和培训经验的精华，是为中国商务人士量身打造而成的；概述更是一度荣膺中国移动、微软、摩托罗拉、肯德基等众多世界500强企业主管人员的晋升课程。
刘必荣教授将谈判技巧与中国人的谈判心理、思维特点和行事习惯完美结合，能够帮助读者快速看透谈判桌上和桌下的各种规则，掌握中国人谈判中的各种战术机关及说服技巧，从而在实际谈判中挥洒自如，游刃有余。
随着经济全球化时代的到来，中国市场经济飞速发展，各种经济组织之间的商业合作往来变得日益频繁。在商业活动中，为了达到某种经济目的，双方或者多方当事人决定在一起进行相互沟通和磋商，如果能够在具体条件上达成一致，则会进行下一步的具体商业合作。我们把这种发生在经济组织之间、为了达到一定的经济目的而相互进行沟通和磋商的活动称之为商业谈判。商业谈判是“一个过程，谈判双方或者多方通过这一过程商讨交换货物和服务并尽力就交换条件达成一致意见。谈判的主要内容包括价格、条件、运输、质量、服务和培训等”。
国内学者大都采用了描述性的方法。如陈德湖等人阐述了如何进行成功的商业谈判，他们认为，要确定平等、互惠的商业谈判方针，充分收集资料，精心选择谈判人员，制定明确的谈判目标，并在谈判中恰当地运用谈判策略等。马彦丽强调在商业谈判中要善于利用心理因素来谋求最大的谈判利润。王信海主要就商业谈判中的让步问题进行了专门阐述，指出在商业谈判的交锋过程中，为了取得谈判的成功，双方应学会在适当时候做出适当的让步。贺建军具体地阐述了许多商业谈判的技巧和策略，如先易后难、声东击西、旁敲侧击等。总的来说，国内关于商业谈判的相关研究侧重于对商业谈判技巧的具体分析，缺乏对中国商业谈判行为的定性或定量研究。国外文献对商业谈判行为的分析比较全面。除了关于商业谈判的综述性文字描述之外，一些国外学者也对不同国家的谈判行为进行了量化分析。他们主要关注美国、加拿大、英国、法国等发达国家的商业谈判行为。近几年来，随着中国经济的迅速发展，中国的商业谈判行为也受到国外学术界的广泛关注。
而刘老师更多的是用生动的语言和案例让我们对商务谈判的精髓感同身受…他在书中写道…谈判，有一半是靠唬的。有一次，我坐出租车，司机师傅跟我说：“ 这个世界就是你唬我，我唬你。”他说的有一半是对的。那么，到底什么叫“唬”呢？两车狭路相逢，谁也不肯让，你可以用林肯的方法胜出。林肯那个时代，他的车子当然不是汽车，而是马车，马车
跟马车狭路相逢，谁也不肯让，林肯就站起来了。林肯长得又高又丑，他一站起来，灯光下影子拉得很长。林肯跟对方说：“你让不让？”对方一看，这人这么勇猛，打不过，忙说：“让。”后来错车错到旁边的时候，对方越想越不服气，问林肯：“刚刚如果我不让，你准备怎么样？”林肯说：“不怎么样，你不让我让。”由此可见，谈判有一半是靠“唬”的。
2002年1月份，我到上海浦东去给一家移动通信公司上课。这家公司是做电话的，它的亚太区主管选定了一家做手机托架的公司欲订货，但这家公司很牛气，死活不降价。该公司的采购部经理跟那个做手机托架公司的负责人在电话里说：“你不降价，还那么牛气，你能赶上我交货的期限吗？” 对方说：“我当然能赶上了，你们亚太区选定我以后，我模也开了，料也进了，我20万元人民币都投进去了，我就等着你单子一来马上生产，我能生产不出来吗？” 这个采购部经理说：“这样子啊，对不起，我不要了！” 对方显然有些着急：“不要了，你们亚太区选定的怎么能不要呢？” 采购部经理不慌不忙地说：“你没搞清情况，亚太区定的是规格，我谈的是价格。如果他规格、价格都谈妥了，那我还做什么呢？你的东西，如果在我能接受的范围之内，我当然可以买你的。但你开的价格超过了我预算的限制，我可以不买你的。”说完，“啪”地把电话挂了。
过了10分钟，对方就把电话打过来了：“好了，那就照您刚才谈的价钱吧。” 这个采购经理跟我说：“老师，我算准他会打来的。我套他的话，知道他20万元人民币都投进去了，他能跟我熬吗？我赌他熬不下去，所以逼他。最后，他让步了。” 我问：“那如果他后来没有把电话打过来呢？” 他笑了笑说：“那我就给他打去。因为我真的很需要！”所以说，大公司欺负小公司，很多是靠唬的。
这种斗智斗勇都还只是冰山一角,整本书通读下来不难总结出中国商业谈判的八个要素：关系、中间人、社会等级、人际和谐、整体观念、面子等。中国商业文化由中国国情、儒家文化和中国计三维构成，谈判前需要层层机关审批，双方首先建立信任关系，然后进入谈判状态，谈判之后有许多后续工作仍然需要继续谈判，会签订一系列补充合同。且中国人注重关系、和谐，讲究等级，商业谈判会涉及社会上的方方面面，非常复杂；西方人的谈判行为比较程序化，商业谈判是公司之间的行为，不需要建立复杂的关系。
无论是在国内谈判，还是在跨国谈判中，中国的商业谈判者作为买方都采用了解决相互问题倾向的策略中国谈判者的谈判策略更注重竞争，但如果谈判一方采取策略，会积极影响另一方采取同样的策略，也会积极影响另一方的谈判利润。中国商业谈判者采取解决相互问题倾向的策略有利于谈判对手利润的提高和对谈判结果满意度的提高；同时，如果一方采取解决相互问题倾向的谈判策略会促使谈判对手采取同样的策略。最值得一提的是中国商业谈判者的个人魅力会积极影响谈判对手对谈判结果的满意度。
从书中的各个案例所总结出来的道理有助于人们了解商业谈判的技巧、中国商业谈判的真实情况以及中国商业谈判行为跟国外商业谈判行为的区别。不但对现实中的谈判者具有指导意义，也为未来相关的研究奠定了理论基础。但这些研究仍存在一些不足之处：国内关于商业谈判行为的量化研究仍处于起步阶段，研究方法大都采用了描述性方法，侧重于对具体的商务谈判技巧的分析，缺乏以中国商业谈判的真实数据作为研究对象的相关量化分析。
不过我坚信在不远的未来中国的商务谈判也能日臻完善,逐渐走出一条具有中国特色的商务谈判之路,让我们一起拭目以待吧!
第16篇：《中国式离婚》读后感
～-5-11 字数：1034刚看完中国式离婚，结尾堪称精彩。其实主线就是一对男女的互相理解的过程，最后林小枫居然同意离婚，唉，走到这步，对谁好？宋健平，当当？小说写得很中国，也很现代。现代是因为里面提到了很多种现在社会才衍生出来的男女交往方式，中国则是两个主角的神经质般的搏斗。绝对是搏斗，此消彼长，林小枫逐步的疯狂和宋健平逐步的冷漠，这就是搏斗的结果。其实两人都没有犯过错误。文章说宋健平有过一时的心的背叛，但是那算吗？感觉上这个背叛还是表面的，宋之后作的一切努力不是因为自己的愧疚，而是其本质上没有背叛，更加谈不上心的背叛。而安排的就是这样的结果，照片和后来的拥抱，林小枫的悄然出现，更加加剧了其神经质的筹码。心理上的变态让小枫走上歧途。很多的婚姻中都有过这样的情景，一方觉得承受了偌大的委屈，而对方却觉得自己有理有据。于是两方激战，没有退路，渐渐的两人战斗到围城的尽头，到那时候都没有退路，但是都不想前进，有的只是后悔。所以爱一个人就是恨一个人，爱的深反之也恨之深，渐渐形成心理幻影。文中的女律师说的很对，林的很多观点可能都是自己想出来的，可能都仅仅是幻影，例如宋和娟的拥抱。审美疲劳是最近常用的婚后形容词，其实就算你和张曼玉天天相对，也会疲劳的。但是林父和林母为啥白头到老呢？林父后来让我感动，不敢睡觉，怕醒来林母就不在了。残酷的是他猜对了结果，却没坚持到最后，林母还是在他睡觉中走的。老两口的生活绝对让人羡慕，经历的多了，话题也就多了。他们年轻时候的事情，让林父常常有愧疚之心，因此林父对林母有着一定的谦让，而林母也会珍惜这段来之不易得生活，两人一起呵护，一起珍惜。人生几十年，快快乐乐。林小军整个一个典型的傻叉，就是一个二愣子，成事不足败事有余。当当在这样的家庭中成长，心理的阴影是巨大的，最后偏激的用小刀虐待自己，心理上的疾病已经渐渐显露。离婚是解决问题的最简单的办法，但是也是成本最高的，痛苦的不只是双方，孩子还有和家庭相关的所有人。林母，林父都是受害者，林母一冲动离开了，林父要在今后几十年承受之前没承受过的孤独。“好好。……早先一直不敢睡，怕睡着了，再睁开眼，你不在了。……玉洁啊，你可不能扔下我不管了啊。一辈子了，我习惯了，没了你，我不行……”林父说的，真实，感动。唉，总之是个没有胜利的战争。战争没有起因，只有结果。围城里不会安静，围城外也喧嚣依然。战争的结果是什么呢？围城的破坏？新围城的建立，再破坏？那当初为啥还要破坏呢！
第17篇：《中国式团队》读后感
《中国式团队》读后感
我对《中国式团队》此书读后的感觉是这样的：
首先最早的现在团队管理应该是在美国，关于在团队管理方面，我倒觉得日本更具有可学性，是绝对服从性的，所以后来被流传到了日本，被日本学习借鉴，结合日本的文化形成了日本的现代管理理论，虽然管理起源美国，但后来日本在管理作的很好，迫使美国对日本管理刮目相看，形成了两国理论，中国的确应该好好借鉴！！
现在日本和美国的管理已经来到中国，我觉得既然已经来到中国了，就需要这些团队管理和中国的传统文化相结合，形成中国人自己的软队管理，因为各种原因的差异，我认为中国照搬国外的是在国内行不通的！就像基本原理需要结合具体实践一样。
然而中国人和日本人，美国人，文化差别真的很大的。
如果我工作的时候有可能作为一名管理者的话就这样来实践，而《中国式团队》正好提供了一面镜子。用来反思那些欧美以及日本理论，只有这样才能看得更清楚。
我认为我还算是一个比较容易吸收个中理念的人，在对任何理论不了解前都不排斥而去熟悉，我知道任何理论或者概念都有特定的局限性，如果到时候我真的做了一名管理者，只有综合分析，然后个别实施，到时候才能够形成自己的管理习惯。
其次我认为中国式管理现在是学术热点了，因为过了那个单纯学习的阶段了，中国真的是有特色的国家，我感觉现在有种理念比较流行了，就是把孔子的学说融入到管理中，关于孔子的学说有着悠久的历史，积淀的文化，那只是一种尝试，就像百家讲坛中于丹教授所说：当我们在上班的时候会用儒家的思想，修身齐家平天下。而下班呢，我们又会选择用道家的思想，当我们看待那些欲望，再去在处理事物的时候，要宣扬法家的思想。我们中华民族百家争鸣，但却从未发生过像百家争斗的事件，现在摆在我们面前的却是百家融合、借鉴发展的情景，而我们中国人对待那些思想都是不是笃信的，应该都是各取所需，我觉得这就是我们中国人的聪明。
然而不同的市场，造就了不同的团队形式与内涵！也许只有适应市场的团队才可以得到真正的成功吧！
现在应该可以说欧洲的市场以及管理是发展相对成熟的，再与中国国内相比较，感觉就相差得有点远了，当然中国国内的环境与国外的环境的差距也有距离。
不管怎么样，中国式的团队，也肯定有其优势所在的。只要积极的去学习先进的管理以及其精神，在我们本来的基础上，再不断发展与完善，中国国内的团队的发展应该会是很好的！一切都需要用心去追求，去努力，需要智慧去运用，去超越国外的一些团队！
最后，相信自己，相信伙伴！因为它解释的是一种团队人员之间的信任和互助！
第18篇：中国式微机管理
中国式微机管理
在9+1策略之前我加了中国特色这几个字，它有两层含义，一是企业的生存环境与客观条件，比如道歉先行，调查后行，第二是媒体垄断的话语权，对于客观对人们生命造成危害，肆意欺骗消费者的行为应该曝光。
这里有一个问题，如果企业它是主观上有欺骗消费者的行为，那么我们企业应该担当正义的化身，担当公正权威的角色，但是近两年来看，我们有很多企业，比如光明牛奶等等很多优秀的产品，它们的缺点被逐步的放大。国内危机处理和国外危机处理，最基本的本质上有一个不同，国外处理危机的时候，通常是三个步骤，第一个步骤先调查事件的原因，调查这个产品具体问题出在哪儿，第二个步骤然后才进行确定公司所采取的态度，第三然后采取行动。国内正好相反，我们必须24小时内做出回应，到底我们企业采取什么样的策略，如果调查先行，策略后行，对企业会处于非常不利的位子。
因为近两年，甚至从2000年开始到现在五六年时间，往往危机对企业的伤害相当巨大，因此我每次都是满怀热情地对危机管理的事件进行重新的看待。我希望9+1这个策略能够在业界揭开一个概念，国外的危机像可口可乐早就有章可循，但是在国内危机基本上看不到，点评的多，谈论事件的多，但是告诉企业如何应用策略来做几乎没有。因此我希望9+1策略能够掀开一个盖子，引起更多的企业界人和媒体界人共同关注这个话题，共同把这个当成事业来做。
所有的危机无外乎三类，第一类品牌上的危机，第二就是消费对售后服务方面的投诉，也可能引发危机，最常见的就是第三类，就是可能由产品质量进而引发对企业品牌的伤害，第三类危机是最多的，也是企业最难以处理得一种危机。
我们看9+1原则，第一个原则叫做围魏救赵。这个策略在使用的时候，它对执行力的考验相当大，我们通过案例就可以发现执行力需要怎样的强大。当时在2005年9月，中国自主品牌的汽车第一次走出国门参加国际性的展示活动，这个展示活动国内媒体期待值是相当高的，希望这次展示能够给国内的自主品牌在国际上有一个比较大的一个提升。但是在9月中旬，就是9月15号前后，在国外的网站，就是德国的网站上传出一个爆炸性的消息，就是ADAC德国汽车俱乐部检测出来，就是FL，我暂时把这个名字隐去掉，FL是ADAC20年来所检测的最差的车。网站上有正面的撞击，侧面撞击，乘客防护，儿童安全性，以及测试的结果，大家看到测试的结果相当差，几乎没有达到60分。
当时我们在得到这条消息的时候，企业跟我们合作的时候提前三天，因为互联网是无国界的，在德国能看到，在所有华人地区都能看到，在北京也能看到，德国的网站既然报道了，很快会传到国内，在这个过程当中，企业就把这个消息告诉了我们，我们当时经过了比较激烈的讨论以后，采取了围魏救赵这个战略。第一种如果我们不正面回应的话，那可能说产品质量危机是没法沉默也是无法用其他办法替代的，必须正面回答。但是ADAC跟国内协会不一样，它的权威性非常大，不容置疑的，相当于国内的一些官方机构，因此我们不回应肯定走不通。第二条就是不理会，这样沉默的效应一个礼拜企业会死掉的，也是走不通的，第三条就是在媒体上发表很多正面的报道很多正面的消息，阐述这块越野车在国内卖了多少台，质量是如何如何好，过去取得了多少骄人的业绩。很显然正面报道没有任何人会关注。
我们当时想的还有一种办法，就是采取召回，在国内自主品牌当中并不是常见，比如把所有售出来的两千多辆车招回来以后，送一桶润滑油，但是这种办法有一个巨大缺陷，因为开越野车的人跟街头开QQ这些人不一样，他们既然去开越野车，对车的性能相当了解，所以召回这条路也行不通。为什么中国国产汽车第一次走出国门的时候，就遭到如此巨大的非难，为什么中国汽车第一次走出国门的时候，发生车展期间的时候，ADAC出了这个报告。这个策略实施最大问题，就是要准备充足的炮弹，第一天时间我们在报纸上看多很多的消息，这是在打压中国车等等这些激烈炮弹出去以后，舆论发生了两种分类，第一层是比较典型得有代表性的声音，一种是因为汽车安全性和其他的安全性不一样，更多专家学者希望这个车能得90分。还有一条暗线，危机管理处理得时候，如果你暂时度过了危机但是不能让人信服，还有一条暗线，在欧洲时间10月6号，在荷兰海牙举行了一场正式新闻发布会，在9月29日完成的欧洲标准碰撞测试中，FL汽车驾乘人员在碰撞中安全军能得到保障。漫长半个月时间，正好是去年国庆节，如果没有曲线救国这一步，可能在漫长等待过程中，厂商可能会死掉，由于采取了这个步骤，这个企业销售没有受到影响。
其实这个办法策略历史上都能找到，公元前341年，魏国发兵攻打赵国，两家交手。应该说这个和危机管理策略是一曲同名。这个原则适用于产品质量危机，这个策略重要一环，可能需要的是执行力比较强大的。
9+1原则第二个原则就是沉默原则，在特定条件下，企业可能需要什么话不说，需要沉默，用沉默来抵挡当前的市场环境。我们知道2004年的时候，郎卷土重来，在复旦大学总裁高级研修班上，将枪口对准新目标，当时面对郎教授的置疑，有四条路，第一条路就是沉默不做回应，第二就是过一阶段和郎教授沟通，第三是硬碰硬。起诉郎教授，第四是引导舆论。我们的客户销售额上百亿的这个公司采取的第一个策略是沉默，沉默贯彻到公司各个层面，不说话媒体就没有跟踪报道，没有跟踪报道企业就顺利渡过这个危机，因此有一句话，不以是非论英雄，沉默帮助企业渡过难关。因此沉默抵万金。与它所形成鲜明对照的是海尔跟格林柯尔和长虹受到不同程度的冲击，其中格林柯尔受到的冲击最大。由于时间关系，我把简要的说一下。
9+1原则第三个原则是情感公关，这个原则并不是所有人都能意识到，情感公关在所有危机管理处理当中，最容易被人忽视。实际上情感公关在国内有很多应用。今年发生的华为品牌危机，一度被炒的沸沸扬扬，华为仍然可以用一套比较扎实的情感公关组合拳来应对这个危机，华为做了一部分，遗憾的做的不够彻底。情感公关还有其他的，在这里就不说了。情感公关还有理论依据，从人性化的角度讲，企业之旅好比人生之旅，对于我们伤害过的人和事做一些情感修复，就会安慰一大片人。情感公关在我们处理企业危机的时候，一定不要忽略使用。
企业危机管理9+1原则第四个原则就是信息控制。因为现在是网络化时代，建议少用甚至不用这条，但是特种情况下也可以用，这里面需要很多条件，国内有两个案例支持这个，一个是需要做的条件有天时、地利、人和。另外还有一个国产汽车在哈尔滨因为油耗过高被投诉高的时候，也应用了这个策略，但是信息控制在应用结束的时候，一定要注意它的结尾要有很多后续工作等待我们去做。
9+1原则里第五个原则是依靠主管原则，这个原则是企业犯错误最多的一个原则。2004年是巨能钙，一个企业证明自己的产品质量没有伤害的话，应该依靠一个权威的主管部门来证明，但是我们企业往往忽略了这个。在05年的时候宝洁化妆品又犯了同样的错误，它请它的形象代言人刘嘉玲给很多用户发邮件，又犯了同样的错误，06年又有一个汽车在证明自己刹车没有问题的时候，采取了同样的策略，这个错误是每年都有企业栽进这个陷井里，今年在这个月的时候，可以看到一个可喜的变化，就是有一个企业雅士利奶粉，它请工商总局发布消息证明自己没有错误，这是一个可喜的进步。总的来说，我们可以举很多例子，很多企业在这个原则上栽了大跟头。
9+1原则里第六个原则就是挑明真相。特定情况下，需要企业揭穿新闻背后的新闻，事实背后的事实揭露出来，这个原则被很多厂商运用最多的一个原则。三年前茅台酒厂用这个原则，后来在新华社内参上发了，最终击败竞争对手。在06年的时候一个电子商务网站纠纷的时候运用这个原则，很显然运用这个原则网站占了上风，挑明真相，是企业需要特别重视的一个原则。如果不挑明真相，沉默螺旋效应可能导致企业受到的伤害最大化。
对这个原则叫做道歉先行，比如今年有两乐，昔日有肯德基。比如肯德基在先道歉的时候，受到的伤害就比较小，如果第一时间选择调查事件真相的时候，调查可口可乐的含量是否超标的时候，就等于延用了西方的教科书，就是第一步确立调查事件，第二步选择如何应对这个事件的态度，那企业受到的伤害是致命的，光明牛奶就更不用说了。为什么第一步道歉跟一周以后道歉悬殊如此之大对企业来说呢？一个浅层次的原因，一个企业负面效应放在网上，每天有几十万点击率，一个礼拜下来是上千万，企业是承受不起的，如果一家媒体说你这个企业态度不端正，那么可能你这个企业在两个礼拜以后的道歉变的可有可无，是没有意义的。所以说道歉必须先行，在24小时之内做出回应。当然它有一些应用基础条件，比如我们会在什么情况下必须做出理性的选择。道歉放在第一步跟第二步，无数企业证明有着天壤之别，因此在快速消费品危机，产品质量危机的时候，也要迅速考虑到这个原则。
9+1原则里第八个原则是供应链，危机处理时，供应链实际上是企业的上帝，谁对供应链优先，谁就是企业的上帝。有两个案例支持我们这个原则，第一个就是04年11月30号发生的创维董事局主席黄宏生(黄宏生新闻,黄宏生说吧)先生被香港廉政公署被捕，当时创维很快分析出，对它供应链最重要的第一个就是经销商，然后银行又支持创维，创维实际上顺利地度过了难关，与它同样命运的没有选择供应链危机最后失败了。第三个案例是康奈克与PPA，杨伟强先生第一时间分析了第一供应链实际上是员工，康奈克作为国内最具权威的感冒药，如果停止生产，下岗员工达到2600人，实际上发生危机以后，供应链是企业的上帝，我们要找到更深层次的原因，那就是系统，当经销商的利益与企业的利益一致的时候，一个品牌的企业就是从经销商不断获取利益。主管机构意在维护一些现有的有利于市场消费者的信心认同的结构。
9+1原则之九就是质量危机，必须有四个步骤，这个里面如果每一次危机少一个步骤，可能一边是过去得成功，一边可能是最后的衰退，甚至丢掉了市场份额。这四个份额从过去案例中说明，如果你想省略其中任何一个步骤，那么可能你下一步所走的路程将付出更大的代价，如果你不经过四个步骤，想直接跳到其他步骤，你可能所受到的损失比你走过的四步要大得多，因此必须扎扎实实按照四步理论向前走。
由于时间关系，我就不具体说了。9+1里面前面九个已经说完了，然后就是一，一就是强大的执行力，执行力当中，首先要谈到的，在执行力当中一个是媒体关系，又以网络关系为重，为什么网络单独提出来说，网络的内在特性，我们回顾一下，第一个特性是整合行，可以把它认为最重要的新闻放大，比如新闻聊天室，比如做专题等等。第二互动性，孙志刚事件的时候，每天有6万张帖子回应这个事件，因此直接导致暂住证事件的灭亡，因此网络媒体它的独特的作用，决定了它在危机管理当中独特的作用。在危机管理当中，还有政府关系是企业比较头疼的，我们依然能够看到国内的企业在这方面做出比较成功的努力，比如三鹿它在向石家庄省委向专门的调查组，向地方政府公关的时候，都做出了比较成功的典范。强大的执行力以外，我们还可以看到国内有很多优秀企业，在危机管理方面做出了努力的企业都做出了惊人的成绩。比如杭州电脑的问题，能让中央电视台发出后续更正报道，我为什么要说这个呢？能请中央电视台做出连续报道，追踪报道跟踪报道，是执行力的一个具体实现。执行力里还有很多。
有这样一个例子，在英国皇家博物馆里收藏了一条船，这条船自从下水后，138次遭到冰山，116次触礁，27次被风暴折断桅杆，13次起火，但是它却一直没有沉默。没有不犯错误的企业，许多不受伤的船，但只要勇于拼搏，善于应对危机，一个企业就是一条永远不沉没的船。我希望社会各界共同关注企业，帮助企业，拯救企业，9+1策略希望揭开一个危机探讨的盖子，如果用上正确的策略的时候，所有的危机，包括最难的产品质量危机，我们都能找到办法化解。感谢组委会给我这样的机会，我的演讲就到这里，谢谢大家！
第19篇：试卷《中国式管理》
宁波大红鹰学院
2012-2013学年第一学期公选课《中国式管理》
期末考试试卷
考核方式：大作业
题目：
一、苏星公司是一家制衣公司，地处广东东莞，属于来料加工的外贸生产型企业，拥有员工120人，王强是这家公司总经理兼法人代表。2008年受金融危机影响，成衣订单锐减，连续三个月工作量不饱，主管经营的副总经理张晓辉提出裁工，以度过难关，生产副总李明不同意，认为目前生产线上都是熟练工，一旦形势改善，再招熟练工人很难，培训起来也没有那么快上手，为此张晓辉与李明发生了争执。面对这样的局势，作为总经理的王强应该作何决定：
（一）同意裁人（一旦有了较大订单，将面临人员吃紧的困难，也无法安在职员工的心）
（二）不同意裁人，公司确实陷入困境，作为老板的王强自己心难安。
如果王总让你提出方案，你能否做出两全其美的好办法呢？（至少提出两种解决办法，字数不少于200字）
答题要求：用中国式管理的基本思想，管理是修己安人的过程，计划是少数制定，多数人执行，决策要慢，执行要快，至诚可以前知等来加以说明，总分40分
答案如下：
同意裁员，因为企业发展阶段不一样，所以对于用人的方式也不一样。企业不是家庭，不管这个人如何，家里出现什么变故，家人也必须负责到底。可是，企业不一样，因为企业是一个赢利机构，虽然它有社会责任，但是前提必须保障自己的生存和发展，企业才能承担更大的责任。企业的发展需要人才，可是有时候却需要裁人。企业裁人没有错，关键看裁谁。所以企业不能养庸才，不能养懒人，不能容忍毫无价值的人，当然，如果真是老员工，曾经为了企业立下了汗马功劳，那么另当别论。因为人才跟产品不一样，如果一个人没有为一家企业创造价值，那么他既害了企业也害了自己。所以企业把多余人才放出去，也没有什么不对，等企业做好了再招进不就行了。
方案一：1.对市场上产品销售经行考察，根据市场行情进行产业优化，提高产品创新水平和产品质量，以及售后服务；2.根据财政实际情况在宣传方面增加人力和物力，积极扩大销售渠道增加销售量；3.调查人才市场上的各类人才引入难易程度，一面裁减一部分员工一面招聘更加优秀的人才，如营销管理人才，既为公司现下提高了知名度又为公司的长久发展奠定了基础；对公司的管理制度进行优化改革，对各个部门的工作任务分配根据实际情况进行整合和从新分配；
方案二：1.对所有员工讲明因为企业裁人也是为了企业生存不得已而为之，并对其工作进行一定的肯定并对其离开进行欢送，表达盼望公司业绩好时还能回来一起合作；2.各个部门根据具体情况制定具体的公平的裁员评审制度，并根据评审制度进行评审最终裁减一定的员工，如部分试用期员工；3.调查人才市场上的各类人才引入难易程度，根据具体情况对部分表现消极的员工进行降薪，根据公司实际情况给优秀的一线的技术员工进行一定的增加工资，对裁减员工准其在公司进行一定时间内免费的学习和培训机会；4.根据各部门具体情况进行奖励制度，加大考核力度，根据具体表现调整工资加减，对优秀胜出者进行名誉和物质
奖励，且对老员工，曾经为了企业立下了汗马功劳的进行名誉和物质奖励；对公司的管理制度进行优化改革。
二、A 公司是国内知名的大型企业集团，产业涉及外贸、物流、房地产、机械加工等多种产业，因企业业务不断扩大，需招聘一批应届毕业生充实到关键技术、管理岗位，各人力资源部经理经过细致的调查，并结合岗位说明书要求，分别提出了招聘岗位以及相关岗位要求，
（一）外贸公司总经理助理
基本要求：性别不限，学历：相关专业大专以上，
基本技能：工作扎实，待人诚恳，热情，细致，心理素质较好，计算机操作熟练，具有处理一般文档以及相关文字能力，英语：听书读写熟练
岗位职责：（1）负责外贸公司总经理的日常文字综合工作；
（2）负责整理收集市场相关信息，并提出市场分析；
（3）负责安排总经理日常行程，并做好相关服务工作；
（4）负责协调各部门关系，传达总经理指令，并督办公司各项决定；
（5）完成总经理交办的其他工作
（二）房地产公司策划部园林设计专员
基本要求：性别不限，学历：相关专业大专以上
基本技能：工作主动、思想活跃，敢于创新，具有较好的绘画功底，熟悉用计算机进行平面和三维制图的基本能力，曾有过成功的策划经理
岗位职责：（1）负责房地产景观设计的基础工作，如资料收集、文案编写等；
（2）负责协助设计主管进行景观设计工作，并能够完成相关工作；
（3）负责部门设计图纸整理以及现场施工检查验收辅助工作；
（4）完成上级交办的其他工作；
（三）机械设计加工有限公司的助理机械工程师
基本要求：性别不限，学历：相关专业大专以上
基本技能：工作严谨、细致、认真、精益求精；熟悉cad制图的基本技能，能够识图并绘制一般的机械图纸，并对现场机械制造流程比较熟悉，有一定的现场实践经历
岗位职责：（1）负责协助机械工程师完成基本的机械图纸绘制以及机械图纸转化工作；
（2）负责按照机械工程师安排，负责机械零部件监造以及具体技术指导工作；
（3）根据相应的技术规范以及图纸，负责对生产的机械零部件进行现场质量抽检验收工作；
（4）负责图纸以及相关资料整理归档等基础工作。
根据以上招聘岗位要求，结合各自专业选择一项应聘的岗位，提出自己的应聘计划，要把应聘的各个关节都要想到。（字数不少于200字）
答题要求：要结合因道结合、依理应变以及中国式沟通的相关思想以及方法，提出一份简要、可行的应聘计划，总分30分
答案如下：
选择
（三）机械设计加工有限公司的助理机械工程师。
首先对应聘的目标明确，要求明确。对机械设计加工有限公司的助理机械工程师招聘条件，有针对性地选择自身条件、能力和成绩中与特定条件相符的内容进行表达。用诚恳的语言表明自己对目标职位的爱好和熟悉，说明自己得到这个职位后可能做出的特别贡献，以此赢得用人单位的好感和认可。
先行调查，写作应聘书之前，要通过各种途径对应聘职位的有关情况以及用人单位的基本情况和招聘活动的有关细节进行调查研究，做到心中有数。这样才可能保证应聘书的针对性以及对职位熟悉的正确性，
以免偏离方向。
其次要根据职位要求，通过分析，找准自己的上风条件，在应聘书中尽量展示自己的过人之处，扬长避短。你应该在简历开头部分用四五句话写上你个人能力的概况和特殊技巧等不易加入到工作描述中去的东西。
写出自己明确的目标，重写我的工作目标。着手把我要的工作描述清楚。在你的目标下面，列举出你所受过的相关教育和训练。重点说明自己熟练掌握cad制图的基本技能，能够识图并绘制一般的机械图纸，并对现场机械制造流程比较熟悉，有一定的现场实践经历。从你现在的工作开始倒退，把你所做过的实训或工作都列出来。包括公司名和地址（城市），及年份。如：1980-现在）和职位。
描述工作细节。
写出自己的成功经历。讲诉以前在这类工作要求中，想一想你有没有做出什么超出你工作职责的成就。多用数字，数字总是很有说服力的。把自己前面所记录的工作经历等组织成段。把有关联的东西组织在一起并使它们更吸引人。在句子中多用动词以加强说服力；不时的用一些关键字；不要用空洞无用的话。
最后说一说自己还有什么优势与这工作有关，把他们加到简历末尾。如执照、证书、协会等。如有相关兴趣。
三、一个中层的管理人员，手下的一个部门中的工作人员串通一气不干活，你要怎么处理？
（一）查找原因，对恶意倒乱的坚决处理，经济处罚或辞退。
（二）你要和工作人员交朋友，打成一片，先从个别人入手，找到突破口。
（三）日常工作中，不要把自己孤立了，要和大多数人多接触，互相沟通，互相理解，对待员工要有诚意，久而久之也就成了朋友。
（四）做个领导也不容易，要多想办法，调动手下的工作积极性，如奖励，小恩小惠；
（五）以身作则，公平公正、公平、以理服人的处理问题，这样大多数人就会信任你，就会和你说实话，自然也就听从你的指挥了。
答题要求：按照中国式管理之圆通的领导风格等思想，选择一个你认为最合适的做法，并说明选择这种处理方式的理由。（30分）
答案如下：
选择
（四）做个领导也不容易，要多想办法，调动手下的工作积极性，如奖励，小恩小惠；
首先就是要知道自己是一个中层的管理人员，既要处理好上下级关系，完成上级交代的任务。
接着就是要分化瓦解，个个击破。当然，在开始之前，我们要弄明白手下的一个部门中的工作人员为什么会串通一气不干活？为什么能串通一气不干活？你知道他们当中的核心人物是哪位吗？这些员工的情况我了解多少？找准问题在哪才好下手处理。由于人心善变，不久之后，可能变成志不同，道不合。各种内外环境的变数，更是随时出现。所以我们不能采取强硬措施如查找原因，对恶意倒乱的坚决处理，经济处罚或辞退等
在接着找该部门中串通一气不干活的工作人员分别谈话，利用部门聚会的名义吧大家叫出去吃顿饭，增进与这些员工的关系，由情入理。可以听听大家的奖罚制度的看法，优化原有的考核、奖罚制度。尽量团结大多数人，给那些认真工作，业绩突出的人给予名誉和物质奖励，最大限度调动手下员工的工作积极性。
员工都是为了金钱和生活才来工作的。也运用员工的需要才能解决员工的问题。他们不在乎领导是否能以身作则，公平公正、公平、以理服人。他们最终需要的是物质。只有让他们觉得你依靠的住，如果他们在继续不用心工作可能会面临失业危险，到时完不成工作任务
上级怪罪下来大家都不好过。晓之以情动之以理，先礼后兵。对待员工要不亲不疏，远则疏亲则不逊。不要和某一个员工打得火热，否则不管遇到什么事情人们都会怀疑你的公平。
以自己为中心画圈，大小圈安顿公正，第一圈最重要，确保第一圈对领导的忠诚，他们都是羊群里的领头羊，起到发挥和稳固领导班底的作用。既要激发员工的自发积极工作，又要保持自己的神秘感，让他们又明白自己是他们的牧羊者。最终使部门平衡、和谐。
第20篇：中国式管理（材料）
中国式管理
华为管理经验：“不过是走在西方企业走过的路上”
在召开这本新书发布会之前，经华为总裁任正非批准，我能将我在华为长期参与管理变革的经验讲述给国人，与大家分享华为企业家的管理之道和管理哲学。
前几天在飞机上看财经杂志，张瑞敏在《财经》2015预测专题里讲，中国尚无引起世界关注的管理思想，“在当前中国的企业还没形成自己的管理思想和管理模式，更没有特别有底蕴的，引领性的管理知识展现给世界。”我想，在张瑞敏说这话之前如果看了华为《以奋斗者为本》这本书的话一定会改变看法。
2013年，华为销售收入394亿美元，在世界500强中排名第285位。二十多年来华为从一张白纸变为世界级高科技企业，成为中国企业的标杆。
在信息与通信技术领域华为已经成为能够与EMC（易安信）并肩的一流企业。EMC（易安信）的CEO曾指示下级战略部门搜集华为全部材料、书籍、报道，因为华为正在挑战EMC的地位。EMC就请哈佛剑桥牛津的教授研究，也没有人搞的明白。
华为值得研究，但问题在于，一直以来中国企业无法总结出属于自己的企业管理经验，这实际上反应出中国与西方在管理思想存在差异，没有人说得清楚华为是怎么起来的。（任总曾经形象的用“云雨沟”来总结，“云”是管理实践、“雨”是管理思想、“沟”是西方企业过去100年的成功道路。）
2011年，中国人民大学商学院EMBA的一个移动课堂来到了英国兰开斯特大学管理学院，在与对方教授的交流中，学员们自豪地谈到了华为。对此，对方教授有一个评价：华为不过是走在西方公司走过的路上。
此话可谓一语中的。我把这个话讲给任总听，任总听了以后，他说这个教授非常有洞察力，有机会请他到华为考察，当面和他交流，讲的很对。的确，华为之所以能够在国际市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的路。
《以奋斗者为本》的文本框架：华为的核心价值观；华为的人力资源管理框架；华为未来面临的挑战
壹华为的核心价值观
1、开启财富创造的源泉 华为的财富创造要素：我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。（《华为基本法》）
任正非讲过，资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，惟有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。华为的成功在什么地方，就是经营人的成功。中国没有太多可以依存的自然资源，但是中国有人力资源优势，应该利用人力资源的优势从创新走出自己的路，我们向世界贡献的应该是我们的知识与智慧。我认为华为的成功就在任总这句话里。
去过华为的深圳坂田基地和北京环保园基地的人就知道，这些科技园建的很漂亮，是给那些高科技人才的。华为在深圳、上海、北京、西安、南京、成都、武汉、苏州、杭州、东莞等共有10个科技园，每个工业园要达到一万到一万五千人，华为未来就是要利用人力资源、人的资本，挖掘人的潜在优势。只有人力资本才是企业最具成长性的资本，金融资本也需要人力资源，没有的人的智慧，金融资本也发挥不了作用。
2、核心价值观是企业的基因 “合抱之木，起于毫末；九层之台，起于累土。”
那么，怎么去经营人？怎么去管理人力资源，那就是“合抱之木，起于毫末；九层之台，起于累土”。
取得成功的企业，你可以去看他们创始人自传，有一个不变的有一个始终的东西，就是它的核心价值观。我们把它称为企业的基因。wal-mart创始人萨姆?沃尔顿所讲的，公司越大，所考虑的事情就越是基本。在整个历程中，我们所依赖的大多数价值观念、规则和技巧，都一直没有改变。其中一些只是简单的常识、古老的格言，看似不值一提。
这个我一个启示，杰出的企业并不是杰出的思想创造的，而是朴素的思想建立起来的。
3、华为的核心价值观
华为的核心价值观其实中有四句话：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。极度凝练，而里面的内涵又极其丰富和深刻。
核心价值观它其实是一个体系，不可能把其中某一句抽出来单独的运用。像“以奋斗者为本”是不能脱离“以客户为中心”单独起作用，否则将失去方向和意义。任总说的很直白，所谓“把煤洗白”是无意义的，因为它不创造价值，你的奋斗一定要围绕创造客户价值来奋斗。
人力资源所有的相关工作都是围绕着核心价值观展开的，核心价值观是人力资源政策内在一致性的主线。《华为基本法》初稿曾经被华为高管指斥为无结构，说“小学生写作文还列提纲呢”。后来是什么把它串起来的呢，就是核心价值观，经过多次修改定稿的《华为基本法》，实现了内在一致性和一贯性。
我们在管理经验总结上包括业务纲要和财经纲要两部分，目的就是要让西方人看懂，要让中国的企业家看懂，借助华为的管理实践让大家看到一个完整企业的管理体系。
4、以奋斗者为本
企业要活下去，就必须长期艰苦奋斗
用任总的话说，每周只工作40小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……。如果别人喝咖啡，我们也有时间喝咖啡，我们将永远也追不上别人。任总特别强调的是，一般人只注意身体上的艰苦奋斗，却不注重思想上的艰苦奋斗。科学家、企业家、善于经营的个体户、养猪能手，他们都是思想上的艰苦奋斗。为了得到一个科学上的突破，为了一个点的市场占有率，为了比别人价格低些，为了养更多更好的猪，他们在精神上承受了难以想像的压力，殚精竭虑。比起身体上的艰苦奋斗，思想上的艰苦奋斗更不被人理解，然而也有更大的价值。
华为核心价值观与人力资源工作的内在联系就是以奋斗者为本，特别是思想上的艰苦奋斗。
长期艰苦奋斗不可能自发地实现
任总还运用热力学说第二定律来阐述长期艰苦奋斗不可能自发的实现，从经济学的角度，不仅仅是边际效应递减，按照热力学第二定律克劳修斯的观点，自然界不可能将低温自动地传导到高温物体，必须有动力才能完成这种逆转。人的天性在富裕以后会怠惰的，但这种自发的趋势是可以通过人的主观能动性和管理来改变的。任总从企业发展的角度、企业竞争的角度，认为组织的责任就是逆这种自发的趋势而动，以利益分配为驱动力，反对怠惰的生成。所以任总讲“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”不是自发趋势，不可能等待而来，这就是不进则退。后面我们会讨论华为未来面临的挑战，讨论最热门的话题颠覆性创新，讨论企业为什么会颠覆，这存在悖论，企业被颠覆不是管理不善，而是管理太优秀了，这是不是热力学第二定律的趋势造成的，从任总的思想里我们可以看到，趋势会造成企业达到巅峰以后，就会滑坡，奋斗精神会滑坡。
贰华为的人力资源管理框架
西方人力资源管理的基本框架有四个要素相互联系相互作用的，核心是雇员影响，由报酬体系、工作体系、人力资源流动形成人力资源管理框架。我们在为华为写人力资源纲要的时候是参考了这个框架，是研究了西方的才提出华为这个框架：核心是“以奋斗者为本”，由价值评价、价值分配和人力资源流动共同构成华为人力资源管理体系。
关于价值创造、价值评价、价值分配，是吴春波老师的贡献。在《华为基本法》完成后我们几个教授写过一本《走出混沌》的书，其中有一篇重要文章，叫“全力地创造价值、科学地评价价值、合理地分配价值”。这个体系吴老师的贡献是非常大的，这是在1996年就提出了，今天看也是很经典，而最具特色的最成体系的就是华为干部管理。
1、价值评价的公正性
任总有段话能够很准确说明这个问题，“一个企业的经营机制实质上是一个利益驱动机制，企业的价值评价系统要合理，价值分配系统合理的必要条件，是价值评价公平性，而价值评价系统要合理，是以企业的价值观、企业的文化为基础，价值评价的原则要向奋斗者和贡献者倾斜。”
人力资源管理的目的是要全力创造价值。价值评价、价值分配是前提和必要条件。
企业怎么评价员工的贡献，公正和公平的尺度要突出的体现出来，企业关键是要把公平和公正做到。
2、价值分配的公平性
向奋斗者、贡献者倾斜
关于价值分配的公平性，是华为的价值分配体系要向奋斗者和贡献者倾斜，给火车头加满油。在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。
最早在春秋时期管子就说过这样的话，“水平而不流，人平而不语”，道理很朴素。
不让雷锋吃亏
价值分配在华为还有一个重要的理念就是“不让雷锋吃亏、不让雷锋穿破袜子、不让焦裕禄得肝病”，就是对这个理念很深刻的阐释。
任总说，“以奋斗者为本的文化可以传承的基础就是不让雷锋吃亏，对那些有使命感、自觉主动贡献的人，组织不要忘了他们。这个文化不是在大喊大叫中建立企业和传承下去的，它要落实到考核细节中去。”
利出一孔
这是华为高层和骨干层的价值分配指导方针。
任总在2012年的新年献词中讲了一句话，我们坚持“利出一孔”的原则。EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。二十多年来我们基本是“利出一孔”的，形成了十五万员工的团结奋斗。我们知道我们管理上还有许多缺点，我们正在努力改进之，相信我们的人力资源政策，会在“利出一孔”中，越做越科学，员工越做干劲越大。我们没有什么不可战胜的。
任总强调，华为所有高管的收入来源都必须源自华为的工资，奖金分红，不允许有其他额外的收入。在制度上和组织上堵住了从公司高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易来做空集体利益的行为，相信我们的人力资源政策能够做到“利出一孔”，工作也越做越科学，企业的员工也会越干越来劲。
“利出一孔”的思想出自管子，他说“利出于一孔，其国无敌。出二孔者，其兵半诎，出三孔者，不可以举兵。出四孔者，其国必亡。”
这是一种成为领先者的关键治国之道。“利出一空”首先是在任总，然后是在核心团队，逐渐扩大，形成它的特色、它的文化、形成它的政策以后，就会“其国无敌”了。
3、战略性地管理人力资源流动
猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
这句话最早我和任总交流的时候，我是讲“猛将必拔于卒伍，宰相必起于州部”，后来，我们创新了两个字，改为“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。第一句话“猛将必拔于卒伍”是要坚持从成功的实践中选拔干部，第二句话“宰相必起于州郡”其实是干部路线。
干部使用的三最佳原则
这是任总前几天的讲话，华为在人力资源管理中坚持“最佳”的原则思想，干部要在最佳的角色上，在最佳的年龄段上，做出最佳的贡献。在最佳的年龄上在最适合的岗位做出最佳的贡献，是让员工实现在华为作出最佳贡献的人力资源干部使用原则。
干部选拔的三优先原则
优先从成功团队中选拔干部、优先从主攻战场和一线选拔干部、优先从影响公司长远发展关键事件中考察和选拔干部。
这就是人力资源政策要与战略保持一致。前两个优先适应了华为国际化的要求，要求员工在海外长期的工作与奋斗，华为70%的收入源自海外市场，在海外不是干两年就回来。这样的话人力资源政策必须要适应战略发展的实际需求。
第三个优先从影响公司长远发展关键事件中考察和选拔干部，最关键是解决人力资源考核评价中，怎么评价责任，企业过于强调结果会促使员工看重短期效益和利益交换，而一个企业战略和长期的发展目标不能在当期产生直接结果的，通常叫做责任，企业长期的目标不能得到重视，不能有足够优秀人员去投入，这个企业未来是没有前途。这就必须使责任是能够得到度量的。不能度量就不能够管理，什么是责任管理，在华为就是关键事件。
关键事件的解释：如当公司经营出现危机时、当公司需要采取战略性对策时、当公司实施重大业务和员工管理政策调整时、当公司业务发展需要员工一定程度牺牲个人短期利益时等。公司核心员工必须在关键事件上敢于为公司利益而坚持原则。
叁华为未来面临的挑战
华为未来面对的挑战就是企业成熟的管理体系建立以后如何长期发展保持下去而不是走下坡路，《华为基本法》的确立是总结过去的成果，未来是否可以指导成功，未来的成功还需要什么，华为未来面临最大的挑战是什么？还需要不断在企业的发展中通过实践去确立。
在华为2013年10月的干部大会上，三个轮值CEO分别提出了华为未来面临的四个重大挑战：
华为的下一个目标是什么？华为敢不敢喊出超越美国的目标？
华为如何从追求规模增长向追求长期有效增长转型？
华为如何应对可能出现的颠覆性创新？
任总提出要超越美国，但不是全方位的超越，而是部分超越，要聚焦资源放在企业的核心战略上，压强战略上，要把资源集中在选定的关键竞争点上。华为要敢于喊出超越美国的目标。
华为如何从追求规模增长向追求长期有效增长转型？这个就还需要管理体系，需要管理体系支撑增长转型。
华为如何应付颠覆性创新，在任总看来关键是坚持自我批判，“惶者生存”。任总说技术开发要以商业导向要以客户为中心，坚持技术导向，允许失败，但是这些还不是最根本的，最根本的还是“以奋斗者为本、坚持自我批判”。一个企业是不会被外界批倒的，反而会由于过度的宣传和标榜自己才被打倒的。企业没有自我批判精神是不会长久的。因此，任总说：
“如果一个公司真正强大，就要敢于批评自己，如果是摇摇欲坠的公司根本不敢揭丑。如果我们想在世界上站起来，就要敢于揭自己的丑。所谓‘惶者生存’，不断有危机感的公司才一定能生存下来，因此华为公司是一定能活下来的。”
读《以奋斗者为本》，就是要去读这些结构，读出其中的思想。
