推荐第1篇：蓝海战略读后感
《蓝海战略》读后感
——蓝海战略的开拓性
公司战略的的兴起，并不是像军事战略那样有一段漫长的历史，它的兴起，是随着大规模生产管理需求的客观实际而产生。具体来讲，是逐渐扩大的生产规模产生了管理上的需要，而很大规模则产生宏观把控上的视野需求，公司战略就是在这种“大”的管理需求上兴起的。从时间上看，是在1960s。
从1960s到2000s，公司战略管理相继经历了战略规划理论，环境适应理论，产业组织理论，资源基础论和核心能力说这几个主流的战略思想期。这些战略发展历程，都是逐渐在原有理论上突破、拓展的。它们围绕的中心始终没离开过企业本身。只是之间有着不同的着重点，战略规划在企业内部规划安排上；环境理论在企业适应环境的不确定性上；产业组织论是把企业置于产业的大框架下；而资源基础和核心能力论则更是把战略关注点放在了企业内部的能力上。蓝海战略的视野范围就完全不同，它不局限于企业的资源能力、产业状况，而是在所有的这些围绕企业的战略点间进行重组、整合，开创出或者寻找出新的理解方式。就如“蓝海”所含的意义本身，是超越产业竞争，开创全新市场。
所以，我认为，蓝海战略是在之前战略思想上的一种新开拓。它完全区别于之前的战略思想，完全是一种全新的战略思考方式。它的开拓性主要体现在超越的思考方式，体系的完整可操作，原则性的导向。
正如蓝海在这里的含义一样，象征的是未发现的新的市场需求，这种需求的探索，不是在传统的已有的市场上寻找的，而是超越了现有的产业划分、顾客群划分、买方与卖方的划分，就如作者在重建市场边界原则中陈述的那样， 公司战略的的兴起，并不是像军事战略那样有一段漫长的历史，它的兴起，是随着大规
模生产管理需求的客观实际而产生。具体来讲，是逐渐扩大的生产规模产生了管理上的需要，而很大规模则产生宏观把控上的视野需求，公司战略就是在这种“大”的管理需求上兴起的。从时间上看，是在1960s。
从1960s到2000s，公司战略管理相继经历了战略规划理论，环境适应理论，产业组织理论，资源基础论和核心能力说这几个主流的战略思想期。这些战略发展历程，都是逐渐在原有理论上突破、拓展的。它们围绕的中心始终没离开过企业本身。只是之间有着不同的着重点，战略规划在企业内部规划安排上；环境理论在企业适应环境的不确定性上；产业组织论是把企业置于产业的大框架下；而资源基础和核心能力论则更是把战略关注点放在了企业内部的能力上。蓝海战略的视野范围就完全不同，它不局限于企业的资源能力、产业状况，而是在所有的这些围绕企业的战略点间进行重组、整合，开创出或者寻找出新的理解方式。就如“蓝海”所含的意义本身，是超越产业竞争，开创全新市场。
所以，我认为，蓝海战略是在之前战略思想上的一种新开拓。它完全区别于之前的战略思想，完全是一种全新的战略思考方式。它的开拓性主要体现在超越的思考方式，体系的完整可操作，原则性的导向。
正如蓝海在这里的含义一样，象征的是未发现的新的市场需求，这种需求的探索，不是在传统的已有的市场上寻找的，而是超越了现有的产业划分、顾客群划分、买方与卖方的划分，就如作者在重建市场边界原则中陈述的那样，和可操作性。
综上，我认为，蓝海战略在整个战略发展史上是一个开拓性的创新，它颠覆了之前战略思考的思维局限，把思维的视野扩大到了一个更为广阔的天空；它提供的一整套兼具完整性和可操作性的理论，为决策层把风险降到最低，收益提升。
面临着红海的“惨烈红”，蓝海的“无限蓝”怎能不具吸引？
推荐第2篇：蓝海战略读后感
红海和蓝海早已不是什么新鲜名词，大致上红海是指商业竞争激烈的市场领域，而蓝海是指没有或者少有人涉足的商业竞争领域，蓝海战略读后感。
在红海的竞争中，企业大都要经历进入竞争，解决竞争，谋求再发展的过程。在激烈的商海中企业经常陷入固定化竞争模式，产品结构雷同，营销模式雷同等。这种结构趋同化的一大隐患就在于它很可能引起企业之间的恶意竞争。
你降价，我比你降得更狠，久而久之，整体价格下调，产品利润被摊薄，导致许多企业陷入困境。而蓝海则是在考察市场后，找到市场竞争小的行业方向，避开激烈竞争，另辟新战场，在新的战场取得更大的胜利，做到“不与竞争者竞争”。
如何寻求蓝海：
蓝海策略讲求差异化，在市场中找到创新点。想创新可不是整天闷在屋子里就能想出来的。这需要要求企业家必须对市场有清楚的认识，保持头脑清醒。
首先，知彼。企业要立足于市场，必须了解市场。市场调研要做到客观、全面。企业产品所出的行业发展到了什么程度，市场空间有多大，未来趋势如何，竞争对手情况如何，客户群体主要是哪些，客户群更换周期是多长，客户需求，客户群体心理等等，读后感《蓝海战略读后感》。
其次，知己。了解自己团队、技术情况、比较优势在哪里等等。
再次，内外兼修。找准自己的定位，突出产品核心竞争力，整体提升优化产品形象。对内，针对客户的需要，改进产品的质量，提高技术，节省成本。对于消费者来说，第一次消费是看包装，而第二次消费就是看质量了。
一个企业要想做得长久就必须要真正把消费者放在第一位，真正想其所想，急其所急。企业应该尽量使自己所从事的行业做到节能，环保，可持续发展。对外，包装要突出产品优势，新颖，吸引客户。现在已经不是“酒香不怕巷子深”的时代了，新颖的包装可以大大提升产品的销量。对于产品，可以从五感上下功夫，即，嗅觉、味觉、听觉、视觉、触觉。
最后，综合治理企业结构，整合社会资源，徐图大计。在企业起步阶段，企业家的精力大部分是花在产品上，而当企业有了一定的发展后，一个更加困扰企业家的任务就是如何让自己的产品始终保持强劲竞争力。没有人愿意一天到晚吃一样的饭，企业产品也是需要更新换代的。
从某种程度上可以说，企业的创新力就是企业的生命力。企业要发展必须整合各种资源，整体提升自己的产品品牌、规章制度、治理结构、企业文化、行业优势等，从而提高自己的创新能力。
几句有启发的话：
只有专注，才能专业。
先要有策略，后有包装。
第一品牌要渐变。市场占有率超过50%的产品，换包装要谨慎，不要一下改动太大，最好渐变策略。
能存活下来的物种，不一定是最强的，也不一定是最大的，但一定是最能适应改变的。----《物种起源》
共敌不如分敌，敌阳不如敌阴----《三十六计》
推荐第3篇：蓝海战略读后感
读《蓝海战略》有感
——脱颖而“入蓝海”
书中有一句话。我印象尤其深刻：“在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。”而制定游戏规则恰恰是创新企业在变革环境中能否脱颖而出的关键。
蓝海的开创不是依赖技术突破而是基于价值创新，不是对未来市场的预测和猜想，而是基于对现有市场的重新排序和构建。企业如果以系统性的、可复制的方式去不断创新价值，就能取得“差异化”和“成本领先”的完美结合，在降低成本的同时为客户创造价值，从而实现企业和客户的双赢双效。当然，这种价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本被正确地整合为一体的时候才可能发生，因此，《蓝海战略》阐述的这种基于新经济理论——内生的增长理论的新一代竞争模式代表着战略管理领域的范式性转变，是对基于产业组织经济学的“竞争战略”的一种颠覆，
阅读后，我才知晓，身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。而蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的战略逻辑，也就是所谓的价值创新价值创新是蓝海战略的基石。 作者有说过：“我们把它称作价值创新，是因为，在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场 空间，彻底甩脱竞争。”
“价值创新”是蓝海战略中最重要的一个概念，蓝海战略的基石。“价值创新”把企业和客户的价值统一起来，使企业在降低成本的同时为客户创造更多的价值。在书中反复提及的便是创新，也是蓝海战略的核心价值。“蓝海”使得太多企业依靠创新及其特点在竞争中总立于不败之地。
我们可以看到，Google的产生就是价值创新的一个例子。与当时已经存在的其他搜索引擎如Yahoo！不同，Google刚推出时的网页上几乎没有广告，朴素简洁的页面让人使用起来非常舒服。同时Google所采用的数据挖掘的技术和网站评级方法，为用户提供和其他搜索引擎速度相同甚至速度更快的搜索服务。这种不同于竞争对手的、使用户更舒服的页面设置以及对用户来说更好的搜索服务使Google从诞生开始就迅速发展起来。Google成立于1998年9月7日，当年就有《今日美国》文章赞美它出色的搜索结果，《PC Magazine》也将Google列为1998年度最佳100网站之列。通过提供使用户更满意的搜索界面和出色的搜索结果，Google也获得了人气和不断增长的收入。这推动了Google不断向前发展。
并且，Google有着适于创新的企业文化来保证“价值创新”源源不断。Google规定一星期员工有20%的上班时间做自己工作之外的事情，Google有很多产品就是在这20%的时间内做出来的；Google有自己的CFO来打理硅谷最出名的五星级“免费吃到饱”餐厅；Google的员工不用朝九晚五到公司上班，员工可以选择自己最有效率的时间来工作；Google还有沙滩排球场、健身房、牙医、洗衣房、钢琴等等，将员工生活的各个方面都照顾得很好；Google还有一套很好的将创意传达给上级以及将创意变成产品的流程体系，使每位员工的创意都能得到发挥和尊重。Google通过打理员工的生活使员工能够心无旁骛地工作，让他们能够竭尽创意，从而为搜索用户提供更好的服务。
最为重要的是，Google的盈利模式也是蓝海战略所预示的。Google对普通的搜索用户是免费的，其收入一部分来源于对其他公司提供搜索技术的收入，另一部分也是最主要的部分来源于它的分类广告收入。这区别于有些搜索引擎采用竞价排名来获取收入的方式。这种获取收入的方式不会影响到搜索结果的质量，使搜索用户能够在第一时间获得自己想要的搜索结果。同时，分类广告的应用还能使搜索用户获得更多相关的信息。Google这种主要靠分类广告而不是靠搜索结果竞价排名的盈利模式保证了搜索结果的客观性，同时，在用户需要的时候推出的分类广告使搜索用户得到更多的信息。最终，Google的用户数量越来越多，自然使Google的广告收入也得到同步上升。Google和搜索用户实现了“双赢”。
比如，以Gmail这种产品为例就可以总结Google的价值创新。2004年愚人节前后，Google宣布推出1GB免费电子信箱Gmail，当时，Yahoo!免费电子信箱只有4MB，Hotmail的免费电子信箱仅有少的可怜的2MB。据说，Gmail的创意就是Google20%的非工作时间的成果。这个电子信箱由四大特点，一是该信箱具有搜索引擎功能；二是信箱容量非常大；三是具有邮件的自动归类功能；四是不提供用户不感兴趣的广告。这个电子信箱是将Google的特长——搜索用于电子信箱的一个创新。
不过，有关Gmail的创新不只如此，Gmail的营销手法更是让人眼前一亮： Gmail一开始并不向所有用户开放，而是只开放给某些使用者； Gmail帐号的获取需要亲朋好友的推荐，也就是前面那些使用者的推荐，而且推荐人必须使用Gmail一段时间才有限量的推荐权利。Gmail的这种获取方式使Gmail不再是一个电子信箱，而更多的是成为了一种时尚与拥有科技能力的象征。
Gmail在刚推出的几个月内其帐号被疯狂抢购足以证明Google这种营销手法的成功。而Google通过由顾客推荐顾客的创新宣传模式所需的成本是非常低的。也就是说，在Gmail这个产品上，Google使“差异化”和“低成本”同时实现，也就是实现了“蓝海战略”。
从Google出现，到其制度，还有它的盈利模式，充分完整的将蓝海战略优势性全面体现，它之所以能够取得骄人的成绩并一直保持增长的态势，与Google重视用户和重视创新也即重视价值创新是分不开的。价值创新能够使企业和客户实现共赢，通过不断的价值创新，企业就能创造一个又一个的“蓝海”。
纵观国内外，很多行业也都置身与“蓝海”中，在餐饮连锁企业中，一个以京剧脸谱为标识的经营精品川菜为主的餐饮连锁企业——俏江南，也正是蓝海战略成功典型案例。
首先，俏江南强调四个元素：视觉享受、独特时尚优雅的氛围、菜品创新和注重健康。观美景、品美食，享受贵族般优雅的生活，俏江南将中式商务正餐的菜品、服务、环境和理念推向了极致。俏江南的这四个元素成就了“经典、时尚、品味”，不仅弘扬传统的川菜文化，而且融入浓烈的时代气息，成为最具特色的顶级风范的餐厅，亦引领中华美食走向了国际市场。
其次，俏江南还另辟蹊径。俏江南中餐西吃的用餐新模式，使原来价廉味重的川菜脱胎换骨地走向了高雅精致。除了中餐西吃的用餐新模式，俏江南的选址也是另辟蹊径的。在中国老百姓的观念里，地点就是餐厅的命脉，餐厅应该开在闹市的门面位置，那才会财源广进。可是俏江南偏偏就敢“冒天下之大不韪”把餐厅开在地价黄金区的写字楼里。“酒香不怕巷子深”的时代已经过去，难道自找“死胡同”？其实俏江南有自己的想法：“中西合璧”的俏江南定位为白领消费，而这一层次的消费者最具理性，更相信自我判断和注重自我的感觉，如果这个地方确实符合他们的品味，他们不仅自己还会再来，而且会带朋友来。因此，每一家俏江南的开张，总伴随着一个响当当的写字楼名字，而每一次的选址也都是非常的成功。
此外，还有令人信服的主题句。一个好的战略会有清晰而令人信服的主题句。“俏江南要让客人坐在兼有最古典、优美的中国风情和最前卫、考究的西式风格的餐厅里，享受由喉头直抵心头的美味。”这就是俏江南的主题句，俏江南总是能够在古典与现代、中国与西方之间找到平衡点，使之相得益彰，完美结合。
在作者的表达中，我们可以体会到，蓝海”战略有三种互为补充的特点，即重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。缺了这几个特点，一个企业的战略就容易变得糊涂混乱、随波逐流、难以表达、成本结构过高。这三个特点可被用作蓝海创意的商业可行性最初的试金石。而俏江南公司最具代表。大家都知道，餐饮业是一个竞争极为激烈甚至说残酷都不过分的行业，每天都不下3000家倒闭，也有3000家开业。俏江南能够在这样的生存环境中健康成长16年并且保持高速发展，绝非仅仅是运气。正是这样运用蓝海战略互为补充的三个特点，又充分体现蓝海战略的核心，即，价值创新，才使得这样一个平凡单身母亲多年后被誉为中国的“餐饮皇后”。
这样独特的企业数不胜数，然而最后能立于市场中之常胜者，却少之又少。又有谁可以再复制一个如此辉煌的谭木匠呢？
重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。
它从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，凭着对社会的强烈责任感和对消费者真诚的人文关怀，十年之功，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。凭借卓越的品牌文化，谭木匠赢得了较高的市场知名度和社会美誉度。“谭木匠”被评为“重庆市著名商标”、“中国公认名牌”、“中国商业信用企业”、“中国驰名商标”，06年入选了权威的《福布斯》杂志评选的中国最有潜力企业100强。多年来谭木匠人热心公益事业，积极回报社会，得到了社会各界的一致好评。
谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退？是如何提升了小梳子的单品利润率？又是如何将小东西作出了大市场？这辉煌的背后，我们可以看到正是蓝海战略的体系来使谭木匠锻造不可置信的奇迹。
谭木匠抓住顾客的潜在需求，以高品质的木梳和独特的文化品位塑造品牌个性，树立了品牌形象，把原来中低端的顾客也吸引了过来，创造出了一个巨大的新“蓝海”。谭木匠的价值创新点主要形成了“双核心价值”：一是用先进的工艺技术提高了发梳的实用功能，二是依靠传统木梳行业的底蕴，把古典文化和人性情感注入到了产品中，开发了木梳的第二价值。针对创新来说，后者对于谭木匠的意义更大。
价值创新的逻辑指导是不以竞争对手的标准和行动为标杆，不要将企业的经营方向仅局限在自己已经熟悉的行业内与同行恶性竞争，转向以顾客为中心，以创造性的革新使买方价值产生质的飞跃，同时根据顾客承受能力制定一个乐于接受的价格，以这个价格规划好成本，面前就会出现一片蓝海。价值创新的重点既在于“价值”也在于“创新”。从市场角度来看，梳子虽然普通，但作为人人必备的物品，具有很大的市场潜力。工业文明导致大批塑料梳子的生产和使用，在低端市场上凭借价格低廉很有竞争力。
谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，谭木匠目前正畅游在这一片“蓝海”中。
在蓝海战略案例资料收集中，我看到了，原来这样的成功案例太多太多了。
“芭芘娃娃”通过蓝海战略，却找到了自已的巨大市场。在全世界不计其数的玩具制造商中，没有哪一个玩具生产企业和玩具经销商的业绩能够超过美泰公司；也没有哪一种单件玩具的全球销量能够超过美泰旗下的“芭芘娃娃”的销售量；迄今为止，“芭芘娃娃”的全球销售量已超过10亿个，销售领域遍及150多个国家。“芭芘娃娃”也是当今玩具市场中单一形象寿命最长、销量最大、销售面积最广、系列产品最多的玩具！
君乐宝乳业“新鲜奶酪的开发及其工艺研究”项目通过省级技术鉴定。此次鉴定由河北省科技权威人士认定。君乐宝的该项目整体技术均达到国内领先水平，大力给予顺利验收，并为其申报发明专利。拥有国内领先的品质保证在乳业市场并不容易，而只是一个小小的名不见经传的君乐宝又如何做到的呢？这也要大力感谢其总裁的独特眼光，创新整个产品形象，充分才用了蓝海战略的核心战略思想，即价值创新理念，将君乐宝推向了乳业的尖端水平。
校内网，现叫人人网，上市才几年，便具有了超高的人气，这个成功不是偶然。在校内网之前，友人网络联系的途径已经很多，像QQ，MSN已经发展得相当成熟，且拥有了庞大的支持群。在这样的环境下，相同出发点的网站要想同这些大牌PK，困难度可想而知。校内敢，敢的原因也源于俩字——创新。在相同的出发点上，校内抓住了“校”字，使网站成了“同学”之间最为直白和亲密的接触平台。一个“校”内，抓住了中国千千万万学生的心。且通过这个平台，多少曾经和自己失去联系的往日同学，都重新出现在了你的眼前。就这点来说，校内无疑开创了网络联系的新局面，能获得众多学生芳心也是在所难免。更是到后来，我发现**也做了和校内相似的空间页面，等于是照抄校内的思路，但人迹寥寥。是的，在校内基础上没有创新的点子怎么能比得过已经发展得很火的校内呢？原先听小道消息，说校内的创始人其实只是几个大学生，他们的本意是为了加强他们内部几个人的联系和沟通，没想到网站能做这么大，并在之后以七千万的价格卖了出去。这是一个靠想法吃饭的时代，你我都赶上了，我们不能退避三舍，我们要做的，就是拿出自己的想法，也就是价值创新，也就是蓝海战略所要带给我们的。
阅读完太多案例后，这些点点滴滴的文字一次次悄然进入我大脑，也一次次佐证价值创新精神的重要性及蓝海战略开拓的必要性。今天在越来越多的产业中，供给都超过了需求，在日益萎缩的市场中为份额而战，虽说是必要的，却不足以维持企业的上乘表现。所以：我们得明白，企业需要超越竞争这一境界。它们必须开创蓝海，以抓住新的利润和增长的契机。
创新，是推动企业发展的必要条件，对某些企业来说，更是至关企业存亡的最重要因素。这是我们每个人都明晓的道理，我们时常将这句话挂在嘴边，告诫着自己的未来。在这个信息发达的社会里，信息的更新速度常常令人瞠目结舌。网络的出现，更是直接地说明了这一点。比尔?盖茨说，微软一个月没有新的东西出现，就预示着微软已经死亡。大一时候我在学校的E瞳网最过一段时间的文字编辑，E瞳CEO也说，对一个诸如E瞳的网站来说，一个星期没有更新产品，E瞳就已经死亡了。这句话对我的搐动很大。一个企业如此，一个人的生命难道不是这样么
要想发展，就得未雨绸缪，就得在别人还没有涉及之前就有超前的思想和行为框架。这是蓝海思维告诉我们的真谛，这个真谛，不仅企业中有用，于我们每个当代大学生都是受用一生的财富。年轻人是最具有活力的一个阶层，而创新的最直接体现就是活力和激情。试想，一个不会创新也不愿意创新的守旧者，整日在前人的成果中重复着成千上万次的工作，何来激情和活力可言？作为当代的大学生，我们没有理由不去创新，没有理由躲在象牙塔里啃着祖宗留下的老本。
创新意识和创新能力是大学生素质教育的核心，是大学生获取知识的关键，更是是大学生终身学习的保证。
随着高等教育规模的不断扩大，高等教育职能正在由精英教育向素质教育转化，学习也正由阶段教育向终身教育转化，学习将成为个人生存、竞争、发展和完善的第一需要。在知识的无限膨胀，陈旧周期迅速缩短的情况下，大学生的社会职业将变成更加不稳定。在《蓝海战略》一中，我深刻意识到，我们只有在创新意识和创新能力的指引下，才可能有能力在毕业之后，利用各种有利条件，根据所从事的工作不断完善自身的知识和能力结构，更好地达到完善自我和适应社会的目的，锻造属于自己的奇迹，游弋在成功的“蓝海”中。
这便是脱颖而“入蓝海”„„
推荐第4篇：蓝海战略读后感
蓝海战略读后感
商场如战场\"千百年来长者就是这样告诫晚辈的，然而，随着新千年的到来这个千年古训现在却受到了世人的质疑。正如《蓝海战略》一书写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了，经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的发展空间。这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。
《蓝海战略》是Insead商学院两位教授W.Chan Kim和Renee Mauborgne合作写的一本新书。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创\"蓝海\"，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为\"价值创新\"的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。
遵循“蓝海战略”这一战略取得成功的企业案例还有很多，例如三星公司、美国西南航空以及谭木匠工艺品有限公司等，这些企业都是实施了蓝海战略才得以发展成现在的规模，取得今天的成就。也是因此，“蓝海战略”便成为了大多数企业追捧的对象。
看来，\"蓝海战略\"的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的\"红海\"中开辟出光明的\"蓝海\"。
推荐第5篇：蓝海战略读后感
蓝海战略读后感
（一）
利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。
首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要，而往往很多创新成果都是因先有需要才有的。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。
其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在红海中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了红海（已知市场空间）战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？我们投入大量的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的接受，即使市场很广阔，但对手的同类产品马上就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。
客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海这一已知市场空间的血腥竞争，开创蓝海，新的市场空间，提升自己的核心竞争力，这样岂不更好？
一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一直抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有今天的美的品牌。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
如果说家用空调市场是红海，那变频空调、家用中央空调就是为了进一步满足人们的需求而从家用空调这个红海中创造出来的蓝海。家电行业就是这样不断地在红海的基础上创造蓝海，从而拓宽市场。当然其他的行业也是如此。
《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。(www.veryok.net)只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的价值创造上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
最后，《蓝海战略》论证了差异化和低成本的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在差异化和低成本间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求差异化和低成本。
《蓝海战略》启发我们，目前市场竞争日益激烈。联系本行业现状说，各家电厂商纷纷以拼命降低生产成本的方式来维持惨烈价格战中的生存空间，这简直是一个恶性循环，就像空调钣金改薄，它总有个限度，只能维持一段时间的竞争力。企业发展壮大可以通过研究广义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，至少是可以维持一段时间清静的消费市场，从而摆脱红海的血腥竞争，开创蓝海新市场空间，现在美的推出的变频空调就是一个很好的例子。
通过读这本书深刻体会到了公司领导的市场洞察力和远见性，使我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同发展的决心。通过读这本书我也改变以往的思路看清了现在的发展方向，准备好迎接我公司历史新篇章的到来！
蓝海战略读后感
（二）
商场如战场\"千百年来长者就是这样告诫晚辈的，然而，随着新千年的到来这个千年古训现在却受到了世人的质疑。正如《蓝海战略》一书写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了，()经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的发展空间。这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。
《蓝海战略》是Insead商学院两位教授W.Chan Kim和Renee Mauborgne合作写的一本新书。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创\"蓝海\"，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为\"价值创新\"的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。
遵循“蓝海战略”这一战略取得成功的企业案例还有很多，例如三星公司、美国西南航空以及谭木匠工艺品有限公司等，这些企业都是实施了蓝海战略才得以发展成现在的规模，取得今天的成就。也是因此，“蓝海战略”便成为了大多数企业追捧的对象。
看来，\"蓝海战略\"的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的\"红海\"中开辟出光明的\"蓝海\"。
蓝海战略读后感
（三）
虽然我并不是管理专业的学生，但是目前创业思想已经在大学生中普及。而正如这本书的作者说道“我们深信这本书的思想，这些思想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在混日子的人所准备。如果你想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及社会共赢的企业，请读下去。”对于一个门外汉的我来说，这本书的思想以及阐述的一些企业现象的确具有启迪与指引的作用。
现今越来越多的产业，都出现了供给大于需求的状态。新技术新改革带来的生产能力日益膨胀，使得固有的市场空间变得越来越拥挤，在“最大限度的瓜分市场”这一信念驱动下，企业不得不做出无可奈何的选择，通过惨烈的价格战带来一次又一次的行业洗牌。产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发地鲜血淋漓。而《蓝海战略》提出的蓝海战略思想无疑给各大企业指引了一条新的光明大道。为了获取未来的成功，企业必须停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。
从书中我们可以了解到这样的概念，假设市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。那么蓝海的创建很多都是从红海中来，是现有红海的激烈竞争中创建而来的，并不是都是由蓝海创建起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上竞争，一旦星巴克出来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌。整个产业的景况就发生改变了。那么，在中国需要创建星巴克或者沃尔玛的企业，因为我们就可以有一个品牌。蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是非常有用的，一旦中国企业能够创造出几个世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌方面的力量。
蓝海战略相对于红海而提出。与竞争惨烈市场空间和行业利润率被不断压缩的红海不同，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。书中鼓励我们跳出惯有的思维模式，把视线从市场供给的一方移至需求的一方，通过增加和创造现有企业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，使得企业以较低的成本为买方提供价值上的突破，实现买方和卖方的共赢。
《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。例如，通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争。
此外，一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
创新是一个企业发展的不竭动力，好的创新和改革能给企业注入新的活力。但本书并没有落入俗套。而是创造性地提出了“价值创新”这一概念，价值创新不用于技术创新和市场先行，他强调要把创新根植于价值之中。价值创新挑战了机遇竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。它强调的不仅仅是你创造了什么，而是关注你的创造给顾客带去什么样的价值享受，同时剔除不必要的因素，从而降低成本。
“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海”。电器超级市场里的货架上摆放着十几种品牌产品，消费者常常会在这些产品间漫不经心的散步。如何把这些人的钱放入企业的口袋？我们首先应该想办法如何让消费者从多留在自己的展台前几分钟开始，到对产品产生兴趣，直到购买产品。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速发展的世界，不断创新。选择一条最适合自己发展的道路才是硬道理。
书中继而介绍了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价 值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。
但是，以价值创新为核心概念的“蓝海战略”并非适合于所有的企业，企业须先分析其具体情况在做出选择。“蓝海战略”强调价值创新，但创新本身的风险并不比创新小。在商业实践中，真正具有前瞻性战略思维的的人很少见。大多是因为思想超前而让别人不易接受，也就无法实行。
当然取得成功的例子在社会上也是多见的。以Netjets为例,该公司通过分析商业航空公司和私人飞机各自的优劣,取其精华,去其糟粕,推出股权式出租飞机的全新产品.该种飞机的使用权分成8份,飞机的使用时间也分成8份,每一份股权对应着一份使用时间,这样,购买股份的商务人员既可免去买下整架的固定成本,维修飞机的固定成本,又可避免订票,候车室等候等麻烦,同时还有享受直飞带来的便捷.严格来说,Netjets既不是标准的商务航空公司,也不是典型的私人飞机出租公司,它以全新的产品从这两个产业吸引顾客,开发了自己的蓝海,获得了巨大的成功.要超越现有需求,就要把非顾客放在顾客前面,把共同点放在差异点前面,把合并细分市场放在追求多层次细分市场前面.通过分析非顾客为什么没有成为你的顾客,顾客共同关注的是什么,细分市场要求的重点特性是什么,我们能够发现现有产品的不足,把重点放到顾客最关注的特点上,并在顾客不重视的部分减少投资,从而改进产品且降低成本,增强产品的竞争力.以Pret A Manager为例,该快餐店通过分析为什么上班的人们不在外面的快餐店就餐,反而选择从家里带饭或干脆不吃,发现顾客最关注的产品特性:干净,价格,进而该公司进行了战略调整,保证产品干净卫生,价格公道的同时,减少了产品的各类,以及店内的座位等,在顾客关注的特性上加大投资,在顾客不在乎的特性上减少投入,从而提高了产品对顾客的效用价值,并降低了自己的成本,迅速扩大了自己的市场.
《蓝色战略》是一部有助于创业成功的书籍。对于尚未涉足社会的大学生朋友们来说，阅读它无疑是对未来创业有了正确的指引。其中的创新思维也说明了，创新是发展的硬道理。
推荐第6篇：蓝海战略读后感
《蓝海战略》读后感
《蓝海战略》一书出版于2005年，作者是欧洲工商管理学院的W.钱•金教授和勒妮•莫博涅教授。该书推出后迅速在全世界引起热烈反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”等称号，目前已经被翻译成30多种文字，打破了哈佛商学院出版社出售国际版权的历史记录。
初读此书,感觉文字的字里行间专业性很强,商业术语较多,认真看了大半部分,就我自己总结,这本书就是教我们认清市场的现状,活跃自己的思路,在竞争白热化,而需求却缓慢增长甚至停滞萎缩的当前,随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润,无论采取我们已经采取的“成本化”和 “成本领先”战略,企业取得获利性增长的空间都越来越小。在这种情况下,企业只有依靠本书中所提到的蓝海战略去打开自己的新局面,从血腥的竞争中脱颖而出,本书中也给出了蓝海战略的具体定义,蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变,即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。如果用我们通俗易懂的语言去解释呢,蓝海战略是我们在不伤害自己和对方利益的基础上去开创的一条更能创造更多价值的道路,而红海则是我们不断拼杀价格和破坏双方即得利益的竞争方式。
《蓝海战略》为企业摆脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展现了一套经实践证明的分析框架和工具（为了重新构建买方价值因素，塑造新的价值曲线，作者开发了一套四步动作框架，利用四个核心问题挑战行业现有的战略逻辑和商业模式：（1）、哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？（2）、哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？（3）、哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？（4）、哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？）供企业成功的开创和夺取蓝海。通过各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有的需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。
对于当今的中国企业来说,蓝海战略具有强烈的现实意义。今天,中国已经成为世界第三大贸易国,国内市场也前所未有地开放,中国企业如何从国际贸易的高附加值部分中获利,如何开创强有力的国际品牌,在竞争日益激烈的国内市场中,企业如何生存下来,并脱颖而出,走向获利性增长的道路,这就要求企业超越成本优势的境界,将目光投向买方价值的大幅提升上,从而摆脱价格站的陷阱,开创优秀的,持久的品牌。书中就举了一个国外企业太阳马戏团的例子,其他马戏团都集中精力推出动物表演秀,雇用表演明星,在马戏场设三个圆形表演场以同时进行多台演出,并且推行场内特许销售,太阳马戏团则把这些马戏生意的组成元素都去除了,他们超乎贯常的逻辑,同时为人们献上马戏表演的趣味和刺激以及戏剧表演的深奥精妙和丰富的艺术内涵,因此太阳马戏团是把问题本身重新定义,通过打破戏剧和马戏的
市场界限,他们不仅对马戏的新顾客有了新的了解,也更加了解马戏的非顾客,也就是那些光顾剧场欣赏戏剧的成年人,这种做法翻新了马戏的概念,打破了价值和成本间的权衡取舍关系,从而开创了新的市场空间—一片蓝海,开创蓝海就是要压低成本,同时提升买方所获得的价值。试想一下,如果太阳马戏团落入俗套地跟竞争对手拼价格,或者只是一味地在固定的表演模式上改变,既不能赢得自身所获价值的提升,也不能奉献给观众更好的表演。
任何一种战略思想的提出都需要实践的支撑和时间的检验。作者用15年时间对150多家企业进行了广泛调研和深入分析，形成了一整套摆脱竞争、开创蓝海的系统性方法，并构建了一系列行之有效的分析框架和工具。
《蓝海战略》中处处流露出“创新”的字眼。深陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败竞争对手。令人吃惊是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们所说的价值创新。价值创新是蓝海战略的基石。只有当企业把创新与效用、价值、成本整合一体时，才有价值创新。开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值。价值创新比仅仅是创新，而是一种战略，关系到一家企业各方面活动的一整套系统。价值创新要求企业让整套系统都朝着为买方和企业自身实现价值飞跃而运转。
要想从根本上改变一个产业的战略布局图，你就必须开始把你的战略重心从竞争对手移向他择市场上（“他择”与“替代”是两个不同的概念，使用“他择”而非“替代”的概念也是蓝海战略与基于常规的战略的关键区别之处。他择品则包括功能于形式都不同而目的却相同的产品和服务。），从产业的顾客移向非顾客上。
在讲述美国卡塞拉酒业时提到：卡塞拉酒业通过最大程度地减少库存量，最大程度地加大库存流量率，从而是仓储方面的投资减到最低。
《蓝海战略》中提到，良好战略的三个特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。另辟蹊径，要求企业不去以竞争对手为标杆，而是跨越他择性产业看市场。这三个特点可被用作蓝海创意的商业可行性最初的试金石。如：西南航空公司打破顾客在飞行的速度和汽车旅行的经济和便捷之间所必须做出的权衡取舍。
理论来源于实践。实践检验理论的可行性。理论与现实有一定的距离。所以，在现实社会实践中，我们不能照搬照抄理论框架，也不能离开理论的指导，而去开创“新世纪”。我们应有辩证性的取舍，从而减少我们在实践中那些不必要的失误，使我们走得更顺、更远、更好。中国企业应立足与国情，走一条符合中国企业发展的“蓝海之路”。
读完本书以后,我觉得对于我们的灵活思维能力应该有一个提升,改变我们的固有思考模式非常重要,虽然书中只是提到我们的工作,但是对于生活一样有用,有时候一个劲地往前走,不一定有美丽的风景,一味地跟对手拼杀或跟自己较劲,结果一定不好,有创新性的认识是必要的,最后让我们每个人都有所感悟,工作得精彩,生活得更精彩!
推荐第7篇：蓝海战略读后感
蓝海战略读后感
谁都想开发非客户啊，怎么做呢？该书教你四步动作：
1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放弃现有市场或降低成本）；
2、看看哪些元素可以降低标准；
3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；
4、看看要增加哪些新元素，蓝海战略读后感。——说起来好象挺容易——然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了。但在这里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和形成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事对比优劣都用雷达图呢；而该书把雷达圈拉成一条直线（直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素），就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊！——这种牛咱们真要学——纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊！
以上是读第一章的感想，第一章是介绍蓝海战略；第
二、三章分别是制定和执行蓝海战略，读后感《蓝海战略读后感》。看来看去，就是一些企业另辟蹊径，创造成功的案例，和一些企业没辟成功的案例。其中成功者另辟蹊径的奇思妙想的确让人赞叹，让人称奇，但是我想，他们没有一个是遵照蓝海战略想出这些好主意的，而是蓝海战略作者研究了他们的案例，总结了他们的成功经验——另辟蹊径，放弃别人做烂了的，做别人没做的——如此而已。这是一个前后顺序的问题，如果这些成功者是遵照蓝海步骤想出好主意，另辟蹊径成功的，那这一战略工具应很有说服力了；但如果该工具只是总结了一些前人成功的经验，那就需要在心里多嘀咕两句了。我嘀咕一阵后得出的想法是：不知道当下的企业家们遵照蓝海战略教的四步动作是不是真的能开辟蓝海，只知道想另辟蹊径者千千万，成功者鲜，而把成功者的经验归功于另辟蹊径，似乎逻辑上似乎不那么成立。
推荐第8篇：蓝海战略读后感
想大家最想知道的是何为蓝海战略吧？其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧——这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不一定会被抄热（如陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本——有限公司治理的永恒主题》中提出的“管理利润”概念，我个人认为是相当独到的见解和创新），但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，可以很快被抄的很热很热（如蓝海战略，六顶思维帽，现在又进行了名词创新了，叫“水平思考”），蓝海战略读后感。
言归正传，继续读后交流：书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。
你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊？作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦“非客户”这块处女地——别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。
谁都想开发非客户啊，怎么做呢？该书教你四步动作：
1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放弃现有市场或降低成本）；
2、看看哪些元素可以降低标准；
3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；
4、看看要增加哪些新元素。——说起来好象挺容易——然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了，读后感《蓝海战略读后感》。但在这里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和形成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事对比优劣都用雷达图呢；而该书把雷达圈拉成一条直线（直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素），就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊！——这种牛咱们真要学——纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊！
以上是读第一章的感想，第一章是介绍蓝海战略；第
二、三章分别是制定和执行蓝海战略。看来看去，就是一些企业另辟蹊径，创造成功的案例，和一些企业没辟成功的案例。其中成功者另辟蹊径的奇思妙想的确让人赞叹，让人称奇，但是我想，他们没有一个是遵照蓝海战略想出这些好主意的，而是蓝海战略作者研究了他们的案例，总结了他们的成功经验——另辟蹊径，放弃别人做烂了的，做别人没做的——如此而已。这是一个前后顺序的问题，如果这些成功者是遵照蓝海步骤想出好主意，另辟蹊径成功的，那这一战略工具应很有说服力了；但如果该工具只是总结了一些前人成功的经验，那就需要在心里多嘀咕两句了。我嘀咕一阵后得出的想法是：不知道当下的企业家们遵照蓝海战略教的四步动作是不是真的能开辟蓝海，只知道想另辟蹊径者千千万，成功者鲜，而把成功者的经验归功于另辟蹊径，似乎逻辑上似乎不那么成立。
点滴愚见，恐多有不妥，欢迎切磋
读完《蓝海战略》一书之后，受益良多，对固有的思维方式冲击很大。
“红海”“蓝海”在战略上进行区分，让我们的眼光不再仅仅停留在原来认为必须攻克占领的堡垒上，我们可以“无中生有”，通过一系列创新、炒作，引导、开发消费者新的需求，开辟新的市场空间。实际上，我们已在运用《蓝海战略》，比如我们推出塔扇系列。资本的本质是追求利润，随着“蓝海”的发现、占领，竞争者的跟进，“蓝海”也会变成“红海”，而原来的“红海”也有可能转化为“蓝海”。消费者的需求是多元化的，可以引导的，市场空间无限大，总会存在“蓝海”，只是缺少“发现”。
企业文化，产品的核心竞争力这是我们冲锋陷阵的枪弹，才是企业的根本。在“红海”中取得领先份额，才是真正的王者，提升核心竞争力，不逃避、直面竞争，并最终取得竞争者的尊重，才是用兵的正道、王道。个人认为“蓝海”是剑走偏锋，是“奇”道。奇正结合，方能百战不殆！
推荐第9篇：蓝海战略读后感
蓝海战略读后感
对于蓝海战略这个概念，在还没有开始念这本书之前我是完全不懂得它的意思的。在老师介绍这本书给我看的时候，我第一眼看见这个书名，也只能从字面上自己臆想。但是据作者讲，该书基于其15年的研究，所以光从一个书名肯定难以猜测这本书所蕴含的真正精髓，我也不可能光凭着“蓝海战略”这四个字就开始我的读后感，这完全就属于发挥个人想象力的胡诌了。
在我翻开书的时候，先看了前言，看到前言第一句话便是：“本书是友谊，忠诚和相互信赖的产物。”
书名和前言给我带来了对此书很大的好奇心，所以我并没有选择老师介绍的其他几本书去看，而是选择了蓝海战略，带着莫大的疑问开是了这本书的阅读。当然，我最大最大的疑问就是这个“蓝海”到底是个什么意思。其实蓝海战略用简单通俗的意思其实可以翻译成：另辟蹊径。
书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。
毋庸置疑，中国的企业注重价格上的竞争，这既是传统更是一种无奈之举，在核心技术缺失是条件下，产品缺乏特色，流为大路货，无法给消费者出高价的理由，最后被逼的只剩下走低价之路。现在的商场和诸多书本所传递的“商场如战场”的观念，将本应多赢的商场世界定位在你死我活的游戏上，与实际情况出入很大。如何在现有模式下另辟蹊径，《蓝海战略》做出了有益的尝试，对现存的“红海”市场和未知市场空间“蓝海”进行了深入研究，并试图导出一些指导性的结论。
蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑
的是如何创造需求，突破竞争。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且告诉它们
怎样达到目标。
首先，我们引入一整套分析工具与框架，告诉读者如何系统性地应对挑战；其次，我们阐明了若干原则，以区分蓝海战略和传统竞争性战略。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性、可操作的蓝海战略，并加以执行。只有这样，企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域，同时实现机会的最大化和风险的最小
化。任何一家企业，无论其规模大小，是已有的行业企业，还是新进入该行业的企业，都不应，也不能过度冒险。
蓝海战略的核心是如何在单纯竞争的传统红海市场之外，创造复合性新需求，突破“零和游戏”的竞争极限，占领更大的市场份额，获取更高的商业利润，实现一枝独秀的终极目标。既“价值创新”这里讲的价值有两层意思买方获得的价值和企业获得的价值。与红海竞争战略相悖的蓝海战略，崇尚“价值创新”，摒弃红海战略的竞争目的，致力于开创课后和企业价值都出现质的飞跃。他给人类的智慧和企业的进步方向提供了一个有机的契合点，也给有志于改革的企业提供了一个重大的转折机遇。
蓝海战略有两大亮点：其一，蓝海战略一反常规地提出了企业在创新与效用，价格与成本有机结合的平台上，实现价值创新，规避技术发明企业，无法产业化，孵化企业又不是专利发明者的怪异现象。蓝海理论将以上的现象归咎于企业没有微软价值进行创新的结果，这是对红海竞争型战略“价值与成本”不可兼得概念的颠覆。在大众传统的认知中，企业只能在差异化和低成本之间做选择，而没有其他的路可循。但是令人诧异的是，蓝海战略的研究者却同时追求差异化和低成本，打造了鱼和熊掌兼得的非竞争型大环境。本书中作者举了太阳马戏团的例子，企业决策者没有因循守旧，将注意力集中在赶超其他马戏团的传统竞争上，没有一味地埋头寻找针对现存问题的解决方案，其中全新的“马戏”概念。创造了价值和成本兼得的模式，开辟了作为心事陈空间的蓝海领域。作者针对太阳马戏团成功的例子，将市场空间设想成由两种海洋组成：红海和蓝海，并且进行了“红海”和“蓝海”的对比分析，从中我们发现，当传统马戏团按照习惯思维，将目光聚焦在动物表演，明星大腕，复合式舞台时，太阳马戏团已经超越了这些陈旧作法，通过创造性的同时，向观众提供“马戏舞台剧”的差异化产品。由此可见，蓝海战略成功的条件是“价值创新必须在 整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才能出现。
其二：蓝海战略提倡的价值创新，涵盖整个企业行为体系，引导整体同时实现客户价值和企业自身价值的战略。这是超越在就框架内修修补补的子系统“创新”。对一个产业结构条件的设定，红海和蓝海有着截然不同的看法，以竞争为基础的红海战略，机械地认为市场是不变的圈子。企业已经习惯于在这种固定条件下竞争；而蓝海战略则认为，市场的潜力和产业结构并非恒定不变，创造性的前瞻性思维，有能力重构产业结构条件，这就是蓝海战略积极主动的创新方法论。
在完全竞争的红海战略中，企业的经营思路雷同，都是在“差异化”和“低成本”两极徘徊，在戏份时称和售后服务等局部创新中摸
索，这种人尽皆知的传统战术，无法跳出红海而独树一帜。
蓝海战略之所以被受推崇，是因为这个战略开创的市场可规避竞争的时间要长于竞争战略，被模仿的可能性要更小。但蓝海战略不能保证企业常胜，关键是蓝海给了企业一个确保长盛不衰的方法，只有不断的开创蓝海，才能避免蓝海泛红的一天。当然提倡蓝海战略，其实是让企业能够利用红海和蓝海两条腿走路，学会找到平衡，任何的冒进和裹足不前都是不可取的
在中国，蓝海战略对于中国的企业有着很大的意义：第一，我们是否可以把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从\"关注竞争对手的所作所为\"向\"为买方提供价值\"的飞跃。通过对不同的市场客户的研究，把所有的价值重新排列，企业就可以重组市场和产业，开发巨大的潜在市场，从而摆脱残酷的\"红海\"。通过创造现有产业尚未提供的某些价值，剔除产业现有的某些价值，企业就有可能同时追求\"差异化\"和\"成本领先\"，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。 第二，企业从组织结构上也须从既定市场结构下的定位选择向改变市场本身结构转变。
第三，确立\"企业创新是价值的创新而不是产品，技术等方面的创新\"的理念，从而使企业能获得持续的利润增长。产品和技术上的创新只是创造新价值的工具。
阅读这本《蓝海战略》使我受益匪浅，它使我从连“蓝海”的概念都不懂到现在粗略地懂得了蓝海和红海的概念以及区别，能够就书本的内容发表一些浅显的看法见解。通过作者对市场现状的剖析，产生对未来市场价值创新以及市场新型竞争模式愿景。
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专业：市场营销0802 学号：080213 姓名：刘明明
\"商场如战场\"千百年来长者就是这样告诫晚辈的，然而，随着新千年的到来，这个千年古训现在却受到了世人的质疑。正如《蓝海战略》写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了，经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的发展空间。这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。
《蓝海战略》是Insead商学院两位教授W.Chan Kim和Renee Mauborgne合作写的一本新书。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创\"蓝海\"，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为\"价值创新\"的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。
《蓝海战略》不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。
《蓝海战略》这本书把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为\"红海\"企业，而那些经过模式创新、与众不同的企业定义为\"蓝海\"企业。书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。一个典型的案例是星巴克：原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡零售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。但星巴克一出现就击倒所有对手，它独到的经营方式和高价政策反而造就出一大批忠实的客户，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。
\"蓝海战略\"的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的\"红海\"中开辟出光明的\"蓝海\"。《蓝海战略》这本书给我感受最深的是：一个企业不能一味地与对手竞争、而要依靠开创“蓝海”——蕴含庞大需求的新市场空间来赢得明天，走持续发展之路。蓝海的开创不是依赖技术突破而是基于价值创新，不是对
零售企业经营管理作业——读后感市场营销080213刘明明
未来市场的预测和猜想，而是基于对现有市场的重新排序和构建。企业如果以系统性的、可复制的方式去不断创新价值，就能取得“差异化”和“成本领先”的完美结合，在降低成本的同时为客户创造价值，从而实现企业和客户的双赢双效。
蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”--已知市场空间--的血腥竞争，开创“蓝海”--新的市场空间。
其次，《蓝海战略》阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。
《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海”(已知市场空间)战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢?我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。
蓝海，一片未开发的海，它在等待着懂它的人去开发；战略，要想在竞争中获胜就必须要有好的战略去指导我们。“蓝海战略”，它用创新的眼光去看待现在的“红海市场”，更别于“红海战略”。虽然开拓蓝海是一件很痛苦的事，但一旦我们成功了，它将带给我们无穷的利益。
蓝海战略在我们的生活中有着指导性的意义，比如说我们大学生就业，大家都争相报考公务员，但是竞争异常激烈，这就是书中说的红海，然而现在很多人都在考报关员，这就是新的竞争机会，这个难度就比公务员小很多了。这也是蓝海战略的一点借鉴。
我们生活中遇到绝境时，一定要相信柳暗花明又一村，山到车前必有路，一定要保持一种蓝海的心态，它是一种从另外的角度来考虑事情，从一个意想不到的角度来思考，然后就出乎预料的成功了，这个成功也许是事业的成功，也许是心灵的成功解救，所以无论面对怎样的状况我们都要保持积极地心态。从多方面考虑问题。
第11篇：蓝海战略读后感
在这段时间里,利用出差的空闲,抱着开拓思路学习优秀管理经验的态度,我认真的研读了蓝海战略这本书,感到启发很大!《蓝海战略》,一本出自欧洲工商管理学院的营销书籍,集合了两位著作者W·钱·金和勒妮·莫博涅15年的智慧和心血,书中先是提出了蓝海战略的营销理论,然后通过大量的案例分析对蓝海战略剖析得淋漓尽致,令我受益菲浅.
“蓝海战略”的核心理念是企业发展取得获利性的增长应追求创造性而不是对抗性的战略方法。不管是在“红海”之内通过价值重组发掘一片“蓝海”，还是远离“红海”之外开拓一片类似边缘产业的“蓝海”，该战略强调的是不以市场占有率为目标，不以伤己进而伤人、打击对手进而存活自己的方式来寻求发展，而主张价值创新，通过寻求新的边界业务，进入尚未开拓的市场空间，尚未创造的需求和领域，去发现更宽广的更有价值的发展空间。用创新代替对抗，在中国产业竞争惨烈的现实现状中，作为一种战略性的思考，“蓝海”体现了一种超然物外的大智慧。
蓝海的竞争有其独特的一面:有自然形成的垄断、价值创新的难度、专利与法律的许可、网络外溢效应的强大、较好的口碑和拥戴者、模仿壁垒等的存在。因此,替代品的作用也被削减。对此我们在开拓蓝海时不得不建立良好的情感导向,发展并创新自己拥有的雄厚技术力量,创立自己的国际性品牌,加强产品差异化建立等。
作为蓝海的三个准则;重点突出、与众不同和主题令人信服。我国企业中众多的是在模仿和复制别人的成果。在世界500强企业中也只有为数不多的几家。在突破红海竞争中,对于部分企业为创立蓝海做出变革将会更容易。企业的宗旨是企业现在和将来应从事什么样的事业活动,以及应成为什么性质的企业或组织类型。但是追求利润是其重要目标之一。于是,重新回顾下蓝海战略六原则:制订战略的原则降低相应的风险,重建市场边界搜寻风险,注重全局而非数字计划风险,超越现有需求规模风险,遵循合理的战略顺序商业模式风险,执行战略的原则降低相应风教学书籍读后感险,克服关键组织障碍风险,寓执行战略管理风险。通过明确蓝海战略六原则,便明确了“创新与效用”、就“价值创新”、“差异化低成本间抉择”是战略执行重要途径之一。
一个企业只要能够正常的运营就能得到相应的利润,不会有多大的风险,看不到它潜在的危机。现今远不是这样了，在这个世界经济暴破的时代，只想求得一时的安逸，不去谋求长远的发展，那是很难在如今的商场立足的，更何况现在的“商场如战场”竞争是如此的激烈，没有一个完善的战略与认知，要想从商海中脱颖而出是不易的。正如>这本书所提：“任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。我们回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。为了更加成功，我们需要研究和认识造成积极变化的那些行为，以及如何才能系统性地复制此类正确的行为。这就是
我们所说的聪明的战略推动，并且我们发现，起中心作用的战略行为就是开创蓝海。”
一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
这本书彻底颠覆了我们以往的企业市场发展的追求方向,让我们从这个品牌同似性和产品同质性越来越强的产业竞争中解脱出来!让我明白了把竞争中所用的对抗性的战略方法变成了追求创造性的的战略方法,以价值创新作为基本的原则,将创新与效用,价值与成本有效的结合在一起!不断的追求差异化和低成本间的最佳结合点,才能实现蓝海战略,从能实现企业的高速的发展和在竞争中立于不败之地.
企业的发展一般要经历五个阶段,一,成立:二立足:三,成长:四,扩张:五成熟.对于每一个阶段的发展,它都需要做出相应的策略与计划以谋求更长久的发展,对于每一阶段所发生的问题会采取相应的措施与对策来维持企业的运营,特别是在这个商场竞争
激烈的年代,要想立有一席之地没有独特的商品与战略是很难立足的.从看到>这全书后,给人有太多的感触,它对企业在未来的竞争市场中脱颖而出做了全面的分析,如何脱离红海进入蓝海
蓝海战略它是抛弃了已有的市场竞争空间,努力去寻找和开创无人竞争的空间,甩脱了竞争对手的纠缠,是在创造一种新的需求而不是在开发现有的需求,从而引导消费,开创出一片新的天地.
《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
蓝海有其力量也有其难度,要想成功获得成功就得有准备。所谓机会是为一切有准备的人而准备的,做人如此做事亦如此。
第12篇：蓝海战略读后感2
《蓝海战略》读后感
刚看到书名时，单纯的认为这是一本讲某公司运营战略的书籍。阅读后才知道自己理解的是多么的错误。真正的蓝海战略是一个与现在的商业市场所背道而驰的商业海洋。书中作者提出了要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间的生存方式。考虑的是如何创造需求，突破竞争，目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，让企业新生。。任何一家企业，无论其规模大小，是已有的行业企业，还是新进入该行业的企业，都不应，也不能过度冒险。我们将如何赢得信任和忠诚，以及理解员工理性与感性认知的重要性，是蓝海战略的核心位置。
因此，企业想要获取未来的成功就必须从原来的传统的“红海”战略中脱离出来。人们对在红海里开展有效竞争已经相当了解，但是关于蓝海里的非竞争发展还知之甚少。由于这种情况的存在很多企业在面临困难时对于蓝海战略的实施往往只能望而却步，所以真正的战略难以形成。正视当今企业的弱肉强食，深入的分析“红海”竞争中的弊端是为认识蓝海战略打下基础，也是为蓝海战略真正的形成迈出了第一步。为此，首先要分析现有企业的经济结构选择降低成本、细分市场或重点突破策略。找到企业自身的优势，找到自家企业在本行业中的另一突破口，并且发挥企业自身的优势制定企业的发展战略。使企业脱离到非竞争性的崭新的市场空间。正如太阳马戏团的例子就是一个最好的说明，由于他们施行了新的路线吸引了新的观众从而使已经老年化的产业创造了本行业中比其他行业更多的效益。
历史证明，我们在创造新产业和再造旧产业方面具有不可估量的巨大潜力在开创蓝海的紧迫性背后存在着若干推动力量。价值创新是蓝海战略的基石。是开创蓝海，突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。通过阅读我们可以了解到在降低成本的同时创造客户的价值。从中来提升企业的价值。同时我们也知道要想主动的积极的迎接竞争还是要通过蓝海战略将客户价值和企业价值共同提升作为目标。蓝海战略中的产业是无边界的，也就告诉我们企业的发展是没有界限的我们可以在商海中自由的翱翔发挥我们的优势突出重围，求的发展。企业战略的不是求的差异化就是求低成本。谨慎选择非常重要。
在蓝海战略的制定中以及之后的执行中会出现很多的不确定因素，而这些不可抗因素我们不能阻挡其发生但是我们可以提前制定一系列的措施来解决，无论如何在过程中坚持是关键，随着情况的变化随时改变战略计划是相当必要的。在制定战略措施时也要坚持战略制定原则。一个创新的有效益行的与众不同的战略是成功的关键。此时管理层就扮演了一个非常重要的角色，不仅要作出决策还要在战略制定中带领团队少走弯路错路。战略的执行是关键，公平操作被提了出来。不放弃的始终贯彻施行战略，管理层要有信心 ，才能带领员工走上不断的前进的道路。
通过对《蓝海战略》让我们对企业竞争有了一个新的认识，不是非要在竞争中拼的你死我活企业才能生存，退一步海阔天空，说不定会找到更好的发展前景。
第13篇：蓝海战略读后感读书报告
一、书名蓝海战略——超越产业竞争，开创全新市场
二、著者(韩)W.钱·金,(美)莫博涅 著,吉宓 译
三、出版社 出 版 社：商务印书馆
四、页数：264
五、作者简介W．钱·金是欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯·D．亨德森战略和国际管理教席教授。在加入欧洲工商管理学院之前，他曾是密歇根大学商学院的教授。他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问。他是达沃斯世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。
六、內容概要 企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。在这本书中，作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为，流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。
作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。
《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。
七、心得：把价值创新作为蓝海战略的基石原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
蓝海则代表当今还不存在的产业，是未知的市场空间。开创蓝海就是开拓新市场，研究新领域，开发新产品。想在未来取胜，就必须停止与其他竞争对手间的竞争。打败竞争者的唯一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法。
通过重新定义问题，就能开创蓝海，比如太阳马戏团打破马戏表演和舞台剧之间的界限，太阳马戏团不仅赢得了马戏观众，也赢得了非马戏观众——那些光顾剧院的成年观众。
每一个产业都是由各个要素组成的，如传统马戏团，舞台，小丑，动物，特许销售，表演明显等都是马戏团的元素，红海中的竞争都是围绕这些要素展开竞争的，各个马戏团在这些要素之间攀比，厮杀。而开创蓝海最简单的方法就是剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省成本，通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升买方价值。
不知道在太阳马戏团的改革中是否会有人出来阻挠，认为节目中加入喜剧就不再是马戏了，本人在阅读的时候就遇到这样的困惑。书中也提到在经历了增删补改的大手术后，太阳马戏团还依然是一个马戏团吗？或者它是一个剧院？如果是一个剧院，那么它属于哪一类呢？百老汇舞台剧、歌剧还是芭蕾舞？显然没有
准确答案。太阳马戏团横跨以上行业的结构再造使它同时具备了以上表演形式的部分内容，但又不具备其中任何表演形式的全部内容。这是否偏离了最初的“马戏团”呢。
马云在一个演讲中书说到他一个创业故事。他创业的第一个公司是一个翻译社，创业初期非常艰难，他们公司在给人做翻译的同时，又卖鲜花礼品，结果发现他们卖鲜花礼品得的钱比做翻译多得多于是他们就考虑是否不做翻译了，专做鲜花礼品，最后他们否定了这个想法，还是坚持做翻译。
诺基亚的历史始于1865年，当时一个叫弗莱德里克·艾德斯坦
(FredichIdestam)的工程师在芬兰北部的一条河边建立了一家木浆工厂．随着工业化浪潮在欧洲兴起,纸板的消费量迅速增加。工程师定名为诺基亚的工厂不久便一炮打响。 芬兰橡胶加工厂始创于1898年,主要生产套靴．因为工厂的两名行政人员周游这个地区时发现,诺基亚周围不但风景优美而且可为工厂提供水电．到了本世纪20年代,这家工厂开始以诺基亚作为他们的品牌．除了皮靴和轮胎外,工厂继续开发其他橡胶产品,如工业用橡胶制品、雨衣、地毯、球类及橡胶玩具等． 电缆—电信业的根基:芬兰电缆厂始创于1912年,位于赫尔辛基中心．随着人们对电力运输、电报电话网络需求的日益增加,电缆需求量也随之激增．起初工厂员工仅有几个人,但工厂发展迅速。二战以后,芬兰电缆厂开始和苏联进行贸易,60年代对西方国家的出口迅速增加。 1922年,芬兰橡胶加工厂购买了芬兰电缆厂的大部分股份,三个工厂的所有权逐渐转移到同一个业主手中,最后到了1967年，三大工厂合并为诺基亚集团。 自那时以来，公司首先发展成为一个包括造纸，化工，橡胶等几个领域的集团公司。 诺基亚电信部门发展的种子是1960年电缆厂电子部建立时种下的，而电信系统方面的工作是在1962年始于电缆厂，它的电子部当时已在研究无线电传输问题。从而奠定了诺基亚电信的基础。1969年诺基亚首先引进符合国家电报电话咨询委员会（CCITI）标准的PCM传输设备．通过提前迈入数字时代，诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。 70年代早期标志着诺基亚在相邻的瑞典、苏联及后来全世界的线缆和微波传输设备市场所占份额不断增长的开始。其客户领域包括天然气、石油、铁路公司等。 七十年代，诺基亚的目标逐渐转变为向完全数字化的电信网络提供设备。后来成为诺基亚移动和固定网络交换机和基站控制器的基础的DX200的产品就是在七十年代开始开发的，并以此开始了诺基亚交换系统迅速成功的发展进程在八十年代和九十年代，诺基亚成为全球数字通讯技术的先驱。 移动电话：北欧移动电话服务网络（NMT）于1981年开通,频率为450兆赫兹．这是当时世界上第一个，同时也是横跨数国覆盖面最大的蜂窝式电话公用网络,随着NMT的开通,移动电话也开始迅猛发展．诺基亚（当时叫Mobira）第一台NMT450移动电话
Senator1982年生产的。随后开发的MobiraTalkman，是当时最先进的产品。该产品在北欧移动电话网市场中一炮打响,并为诺基亚开拓了包括英国和美国在内的新市场。 全球通—全球移动电话通讯体系：二十世纪八十年代末，随着欧洲市场的逐渐统一，欧洲邮电、电话、电报咨询委员会决定制定移动电话业的统一标准，并以数字技术推广。从一开始诺基亚就一直是全球通技术的主要开发商，首次全球通对话就是用诺基亚电话，于1991年通过芬兰诺基亚Radiolinja网络进行的。全球通技术为诺基亚在全球的拓展奠定了基础。
以上三个例子我们可以发现，太阳马戏团及诺基亚为了发展不断改变战略，而马云创业不受利益的诱惑坚持自己最初衷，到底是发展还是不断调整改变呢，蓝海战略的开拓是否改变了企业发展方向的本质？
制定战略是一个庞大复杂的过程，要经过无数次的讨论、调研、分析、总结。一旦战略制定一旦战略开始实施就会坚定不移的进行，不会轻易改变。但是一个战略的实施总是有一定的周期的。当一个项目落实为企业创造盈利的时候，别的企业都会竞相效仿，展开竞争，进入红海，在各项要素的竞争之间成本变得越来越高，利润变得越来越薄，企业为了求发展就不得不调整或改变战略了。太阳马戏团及诺基亚其发展轨迹都是顺应时代潮流的。我们再看马云，在大家都不看好的情况下，他将海博翻译社坚持了下来，观现在海博翻译社成了杭州最大的翻译社。在海博翻译社进入正规后他再没管过，转而进入电子商务开始他新的战略，驶入另一片无人发现的广博的蓝色海洋。
综合以上三个案例，得出结论，企业的发展战略不是一层不变的，而是随着产业及大环境及大环境的发展方向改变的，如此企业才能立于不败。
企业开展蓝海总是会遇到阻挠，从普通员工到高层领导，并不是每一个人都能理解，如果没有做通企业工作者的工作，再好的战略实施起来也是艰难的，如果没有有效的方法，让员工了解战略转换的重要性的成本也是巨大的。除了书中所提及的引爆点领导法之外，还可以向员工介绍别的企业战略转化的经典案例例如以上三个案例，让员工了解到战略转换的益处，调动员工的积极性。
最后要记住，几乎每个蓝海策略都会被模仿。一旦竞争加剧，总供给超过需求，就会开始流血竞争，蓝海因而转红，适时重启价值创新是不能停止的。毕竟蓝海与红海向来同时并存，鉴此实务上，企业须知己知彼，熟习徜徉在这两片海洋的策略。
《蓝海战略——超越产业竞争，开创全新市场》一书，开阔了我的视野，让我有很多新的思考。不管在生活或是工作中改个要素，我们是不是能够做得更好。
第14篇：蓝海战略读书心得
蓝海战略读书心得
（一）：在蓝海中探寻创新之路
《蓝海战略》是由欧洲工商管理学院（INSEAD）著名教授W.钱。金（韩）和勒妮。莫博涅（美）所著。此书于2005年由哈佛商学院出版社出版后，在世界范围内引起极大反响，被翻译成43种语言，获得《华尔街日报》畅销书、美国全国畅销书和全球畅销书的称号，打破哈佛商学院出版社有史以来国际版权的纪录。经朋友推荐，几年前看过这书，近日再次拾起，旧书新读，另有一番感悟。
一、书中主要观点
初读此书，首先想到的就是何谓\"蓝海\".书中对此进行了阐述。\"蓝海\"是相对于\"红海\"概念而言，故要谈\"蓝海\"战略首先要厘清\"红海\"的概念。\"红海\"是指充满血腥竞争的已知市场空间。红海中的企业力求通过竞争获得更大的市场份额，随着市场空间变得越来越拥挤，利润增长的空间开始相应减少，\"卡脖子\"式的竞争最终把商海变成血色，因此称之为\"红海\".而\"蓝海\"是指尚未开发新的市场空间。在蓝海中，需求是被创造出来的，是尚未被染指，蕴含巨大利润空间和发展潜力的\"蓝色\"海洋。
书中主要有4个方面的观点：第一，企业应该把视线从传统市场的供给一方移向需求一方。第二，企业应该从向对手的竞争转为向买方提供价值的飞跃。第三，企业应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序。第四，要重建市场和产业边界，开启市场巨大的潜在需求；要摆脱\"红海\"竞争，开创\"蓝海\"市场，同时追求\"差异化\"和\"成本领先\".企业为了寻求持久、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。企业为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的\"红海\",在竞争激烈的已知市场空间，和对手争抢日益缩减的利润空间。此书作者对我们熟悉的一切战略成功的定律提出了挑战，指出企业如果流连在红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。
\"红海\"是竞争极端激烈的市场，但\"蓝海\"也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。为了论证观点，作者以实例方式（英国热水壶例子等）对蓝海战略做了生动阐述。
二、蓝海战略于政府行政的现实启示
几年前初读此书，更多的是从书中提到的商业规划方面理解。再读此书，结合党校学习感受和广东实际，却又多了另一方面的思考。创新的方法与变革的理念是相通的，\"蓝海战略\"不只是适用于商业战略的策划实施，对政府部门的规划与决策也有其影响与启发。特别是刚刚召开的省第十二次党代会中指出，我省正在由原来加快发展速度转变为加快经济发展方式转变，由原来规模快速扩张转变为提高发展质量和效益，提出要有新发展理念，崇尚创新，为全国推进供给侧结构性改革、实施创新驱动发展战略、构建开放型经济新体制提供支撑。在此背景下，政府部门首先面临的创新就应是思想理念的变革。政府部门在与公众沟通之时，应转变传统思维观念，从顾客即社会公众的角度出发，了解公众的所思所想，才能做出有效决策。我们的改革面临的许多深层次问题，破题之道亦可引入\"蓝海战略\".有的领域可考虑另辟蹊径，重建产业边界，开创市场巨大的潜在需求。例如阿里巴巴与政府部门间的互联网创新模式，政府部门运用大数据进行了更有效的行政管理，公安部门引入百度数据进行交通管理的疏导。工业互联网与智能制造互为发展，利用大数据分析破解工业发展的掣肘点，创造发展的新机遇。
\"蓝海战略\"思维亦可应用于政府规划战略的创新。蓝海战略中提出开创蓝海一般有两个基本方法，第一种是创造一种全新行业，如EBAY的在线商务。第二种是在红海内部开创蓝海，这也是更为普通和经常采用的方法。以当下中小企业转型升级和产业转移为例，小企业以小家电制造和服装制造业为主，其转型升级首要解决的是技术人才和生产基础的匮乏，如果只是依靠政府培养和设备引进，付出的成本和代价必然是高昂的。这些传统行业历经多年发展，已然是竞争激烈、利润增长空间减少的红海。如何创新开辟蓝海，可在现有产业的基础上跨越边界，重新组合开辟一片蓝海。譬如书中提及的电热茶壶案例，从供求转向需求方，考虑客户需要，开创有创意的理念，生产出更加符合和满足客户需要的产品。转换的成本不高，但是创造了新品牌价值，获取了更高利润。政府部门可在政策上予以支持和引导中小企业开辟产业蓝海，将没落的夕阳产业变成创新的朝阳行业。这实际上也是和供给侧改革的要求和方向是一致的，蓝海的战略意义或许就在于此。
蓝海战略读书心得
（二）：
假如诺基亚一直抱守红海的话——《蓝海战略》
文/编辑 张舰心
看过《蓝海战略》这本书后，对如今的商场有了全新的认知，以前仅局限于事物的表面，一个企业只要能够正常的运营就能得到相应的利润，不会有多大的风险，看不到它潜在的危机。现今远不是这样了，在这个世界经济暴破的时代，只想求得一时的安逸，不去谋求长远的发展，那是很难在如今的商场立足的，更何况现在的\"商场如战场\"竞争是如此的激烈，没有一个完善的战略与认知，要想从商海中脱颖而出是不易的。
创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。
其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在\"红海\"中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争。
\"时移则事易，因为之备\".客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱\"红海\"–已知市场空间–的血腥竞争，开创\"蓝海 \"–新的市场空间。
一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。
假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于\"进入市场的时机\".这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的\"价值创造\"上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
蓝海战略读书心得
（三）
观云者说
壮士断腕，需踏血前行
——读《蓝海战略》后基于国内钢笔市场的思考
蓝海战略一词，对于我们这些不接触市场运作和企业经营管理的政府机关工作人员来说，确实十分的陌生，通读全书后，对蓝海战略有了些许浅薄的认知，使我对竞争的概念有了更新的理解。
蓝海战略，乍一听不明白是什么意思，但用近义词\"另辟蹊径\"来解释，相信大多数人一看就懂。书中引入的蓝海概念是与红海相对应的，所谓红海就是现如今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，流的血把海染红了，所以称为红海；而蓝海指的是现如今还不存在的新兴产业，是未知的市场空间，等待人们去开辟，因为还没有人接触过这片海，所以它是海洋的原色，()故称之为蓝海。蓝海战略是一种有别于红海战略的创新思维，它能带给市场一股清新的空气，让企业知道如何更好地去开发更利于自己生存的市场空间。
且问在现如今残酷的市场竞争中，该如何另辟蹊径寻求企业发展的新思路？金教授和莫博涅教授在《蓝海战略》中为企业指出了一条通向未来增长的新路——要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并赶超竞争对手转向为买方提供价值的飞跃。通俗点说就是从和对手竞争现有客户转向开垦非客户这块处女地，因为满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种做法把许多企业的现有利润都压到最低，血都快放干了，不得不在红海里挣扎以求得一线生机。
开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值，开发非客户。书中主要讲了四个做法：
1、找出现有产业供需双方都认为理所应当的元素，看看可以剔除什么以降低成本；
2、看看哪些元素可以降低标准；
3、看看哪些元素需要增加标准以达到吸引非客户的目的；
4、看看需要增加哪些新元素以达到另辟蹊径的目标。
中国很多曾经风靡一时的民族品牌都在红海里苦苦挣扎，迄今为止已被外企收购一半以上，剩下的一半里又有将近三分之二，被时间淹没在了红海里。请看一组网络数据：
1、中华牙膏：虽然仍是绿色包装，但中华牙膏已然不再是我们小时候的记忆。1994年1月，荷兰联合利华取得上海牙膏厂控股权，上海联合利华牙膏有限公司成立。中华品牌经营权租赁给联合利华公司。
2、大宝：2008年7月30日，强生（中国）投资有限公司宣布，收购大宝事项已经获得了相关政府部门的批准，大宝成为该公司旗下全资子公司。
3、银鹭：银鹭是福建省一家家族式食品企业，旗下拥有银鹭八宝粥与花生牛奶等产品，资料显示，其2010年的销售额约合54.6亿元。2011年9月，商务部正式通过雀巢收购银鹭食品集团（\"银鹭\"）60%股权案的经营者集中反垄断审查。在9月8日的厦门投洽会上，雀巢这家全球食品行业巨头最终如愿以偿，将以生产八宝粥和花生牛奶闻名的食品企业银鹭收入囊中。
4、小护士：创立于1992年。据AC尼尔森的调查统计，小护士的品牌认知度高达99%,2003年的市场份额达4.6%,是中国第三大护肤品牌。2003年底法国欧莱雅收购小护士。
5、英雄钢笔。创立于1931年，曾是风靡全国的书写工具，如今随着电子产品和中性笔的普及，钢笔的市场需求在越来越少，英雄钢笔的主业也由此不断萎缩。英雄也曾尝试过自救转型，然而由于体制和经营管理的原因，最终都无一成功。
因为最近研究钢笔比较多，所以在看完《蓝海战略》后，对国内钢笔市场有了一些新的思考。
世界上与英雄年代相近创立的知名钢笔品牌，有德国的万宝龙（创立于1906年），意大利的奥罗拉（创立于1919年），万宝龙和奥罗拉直到现在还一直备受追捧，而英雄却沦落到贱卖股权的地步。作为曾经英雄钢笔的热衷消费者，究其没落的根本原因，是因为英雄钢笔自身品控不断下降、面对中性笔的冲击无能为力以及无法满足国民日渐高涨的奢侈品消费需求。随着国门的打开，越来越多的国外钢笔品牌冲击中国市场，英雄钢笔转型失败导致技术流失，造成品控下降，品牌升级困难，又盲目跨界经营，最后导致股权被贱卖等恶性循环，要不是国企的背景支撑着，现在也是红海里的一具\"浮尸\"了。
对于英雄钢笔，可谓是哀其不幸、怒其不争，原本只能靠着低价吸引眼球，对消费者反馈的笔身漏墨、爆杆等质量问题视而不见（相信英雄内心的小人是这样想的：我都已经这么便宜了，你还想怎样），新品上市浮而不实，产品设计毫无创新、生搬照抄，导致本土作战的时候，低端市场被中性笔取代，高端市场又竞争不过万宝龙、百利金、奥罗拉等国际知名品牌，最后只能走向衰落。
钢笔领域的蓝海战略，其实早在30年前就有了雏形，万宝龙也曾经面临英雄钢笔这样的窘境。为了拓展业务，万宝龙开始扩充钢笔的产品线，尝试生产中低价位的钢笔，而这次错误的决策也严重损害了万宝龙的品牌价值，一向坚持高端定价的万宝龙钢笔也遭遇过在文具店清仓处理的窘境。直到1987年，瑞士历峰集团收购了万宝龙，而当时有工程师背景的前任CEO诺伯特也开始对万宝龙进行品牌改造。首先诺伯特要求工厂在坚持品质的同时融入艺术元素，并融合雕镂彩绘、宝石镶嵌等古老的工艺制笔方法；此外万宝龙把全部精力集中在高端产品线上，以壮士断腕的魄力将中低价位的产品全部砍掉，并将钢笔价格提高一倍以上，以高价位策略拯救品牌形象。也正是这次\"把技术变艺术、把量产变限量\"的品牌改造挽救了万宝龙，在归属历峰集团旗下之后，万宝龙的业绩开始持续上升。
万宝龙有明确的产品定位和目标客户定位，它的设计和品牌推广活动在坚持品牌定位的同时，也会针对不同客户群而有所调整。在销售产品的同时，也始终与文化艺术相结合，巧妙运用\"不易得\"的心理技巧，推出限量版产品（如艺术赞助人系列，价格从不低于五位数）。
\"不管产品线如何丰富，必须保证所有产品都是值得世代相传、具有永恒价值的奢侈品\".——这是万宝龙的坚持，也铸就了它的辉煌。
话题回到我国的英雄钢笔，商务部早在2006年就启动了\"振兴老字号工程\",计划通过将符合条件的企业认定为中华老字号，对其进行扶持。《中华老字号认定规范》规定的评选标准很多，包括品牌创立于1956年以前、传承独特的产品、技艺或服务等7项标准。能否重视并长期重视老品牌的重振，考验着地方政府的魄力及财力，复兴老品牌并不能实现短期的经济效益，但长期下来对当地的经济实力和文化魅力一定会有所提升。经济振兴方面的话题过于沉重，而且鄙人水平及能力也有限，网上对于英雄钢笔的案例分析已经足够多，作为一位民族品牌支持者及钢笔爱好者，在看完《蓝海战略》后，针对英雄钢笔只想谈谈用户体验和改进建议。
蓝海战略主要有四点做法，其中两点强调要找出现有产品供需双方都认为理所应当的元素，看看可以剔除什么以降低成本，再看需要增加哪些新元素以达到另辟蹊径的目标。要重振英雄钢笔，首先要提高的就是品控，不能再出现10支英雄钢笔，10种质量问题的情况；其次可以借鉴万宝龙的经验，砍掉不畅销或者根本打不开市场的产品，只做经典款及畅销款（经典款如曾经赶超派克的英雄100），钢笔材质上可以与时俱进的采用现如今比较前沿的环保材料；再次，作为少数能使用一辈子的工具，钢笔的笔尖质量及打磨方式是钢笔的灵魂。日本非常出名的钢笔写乐长刀研，由长原宣义先生开创，卖点就是笔尖。特殊的打磨方式令长刀研笔尖写出的文字笔画有明显的粗细变化，能够写出接近毛笔笔触的汉字，长原先生倾尽64年光阴，只为磨好当代人几乎不曾接触的钢笔笔尖，他磨出的笔尖搭配写乐五花八门的华丽笔杆，成就了写乐这个百年钢笔老厂的灵魂作品——这就是匠人精神。
匠心，曾是我华夏的精粹，中国人善于把各行各业做出极致，日本人学会了我们的精神，我们反倒失去了。中国人书写汉字弘扬书法，理应大力培养自己优秀的笔尖打磨工匠，如能有幸出个大师，那将是我们国家的骄傲，也是我们这些笔友的福音。值得庆幸的是，在这个人心浮躁、物欲横流的社会，仍有一些手工匠人不忘初心，一直在探寻适合汉字硬笔书法的笔尖打磨方式。目前所知国内唯一能够与长刀研相媲美且自主研发的钢笔打磨方式，是由辽宁崔宝丰师傅所创的\"牛角尖\"打磨法（目前唯一能查到的资料），已申请国家专利和注册商标，具有书写顺滑、阻尼适中、控水精准、出锋容易等优点，但却仍有需要改进的地方。自动化流水线使笔尖打磨流于平庸，手工打磨并寻找更适合书写汉字的打磨方式，通过政府扶持、改变经营模式及理念，硬件上提高品控和稳定产品质量，软件上可以与中国文化相结合，并舍弃不必要的成本开支（如华而不实的产品外包装；一个产品系列市场还没做起来就又投入新的产品开发等），我想这是改变中国钢笔未来的唯一希望。
壮士断腕，需踏血前行；虽英雄迟暮，愿东山再起！
第15篇：蓝海战略读后感(王正虎
根据公司统一安排，我认真的研读了《蓝海战略》（电子版）这本书，书中提到的企业经营管理理念的创新思想深深的吸引了我，现将学习后的心得体会与大家共同分享一下。
《蓝海战略》这本书主要的意图是为我们指引一个新的工作方向。她认为市场可分为“红海”和“蓝海”，“红海”代表已知的市场空间，“蓝海”代表未知的市场空间。蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。《蓝海战略》的目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性、可操作的蓝海战略，并加以执行。
我认为“蓝海”战略的核心是“创新”。 创新既可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方法论，最小化的风险。所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。
价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，在战略上，要为这三个部分都提供令人信服的价值，为市场和股东等各方提供令人信服的价值。如果用一句话来概括，战略就是有关效用有关价值有关成本有关人的几点内容的综合。对于公司领导人来讲，你可以为顾客提供什么，你要求你的顾客付出多大的价格，达到这一切所需要的成本，如何使你的雇员、你的商业伙伴、你的股东都非常满意呢？对于个人来说，也可以用四点来分析，你给一家公司工作，你给公司带来的附加值在何处呢？你的价格是多少，你的工资是多少？你的生活成本是多少？你怎么让你的老板你的同事都满意呢？这种思维方式可以运用到各个层次各个人。
江动作为江苏省机械工业骨干企业、全国500家最大工业企业和全国100家最大机械工业企业之一，其主营业务单缸机已比较成熟，在市场上也有很大的知名度。但农机行业是一个传统行业，其竞争也很激烈。这本书为我们企业的发展前景指明了方向,在这之前我们公司一直在尝试寻找一条适合自己发展的道路,但经过很久,还是纠缠在苦苦的残酷竞争中,老是着重于在传统的市场领域去竞争和抢夺,现在我们将利用江动的传统优势在不断的摸索与实践中去开创新的市场领域,去开创自己的一片蓝海。从而求得企业始终保持竞争中的优势和高速增长。也许这个过程会比较长和艰苦,但我相信只要我们贯彻蓝海战略的指导思想和原则,一定能够使江动实现“国内领先、世界一流”的战略发展目标。
第16篇：银行支行行长关于蓝海战略读后感
浅谈如何开拓县域支行发展之蓝海
蓝海战略的概念是相对之前的红海提出的。所谓蓝海代表的是现今尚不存在的未知市场空间；而红海则代表现有的产业和已知的市场空间。蓝海的特点是新的市场边界，新的需求，不可预测的高利润增长，无成型的竞争规则；而红海的边界是已划定的，竞争规则广为接受，利用空间有限的市场。
相应的，在金融领域，金融红海是传统金融机构为争夺中高端客户激烈竞争之地，而金融蓝海往往是传统金融机构服务不到的、低端客户甚至是贫困人口却极其期待改善的金融领域。作为县域支行，如何抓住时代机遇，探寻发展蓝海，笔者结合所在支行实际，谈谈几点肤浅的认识。
一、健全机制，遵循地方宏观城市规划
在蓝海市场高额利润的大幕开启之前，初始制度建设和信用建设尚存在严重缺陷，这些缺陷无疑增加了风险的不确定性，导致不可持续发展。因此，任何一家银行即使是最大的上市银行，都没有能力在某一时期同时开拓普惠金融项下所有的蓝海。作为县域支行，应该科学分析地方、行业的宏观规划，找准适合自身发展的市场切入点，有计划有步骤地丰富和发展自己的核心竞争力。例如江都刚刚被划归为扬州城区，其城市规划在区域协调方面，将实现联合发展，确定体现江都特点的区域功能定位、产业发展引导、空间组织形式和基础设施建设方式；在综合交通方面，将引导集聚发展，引导
二、三产业和城镇空间集聚发展，并合理划定交通分区，调整交通需求增长，落实公交优先措施，引导城市功能布局优先；在城乡发展方面，将推动城乡统筹发展。面对这一宏观规划的调整，江都支行的发展定位及发展思路必然相应地进行调整，与城市的规划相适应。
金融是现代经济的核心，如果不改变和完善落后的、不健全的机制，将严重侵害银行与企业、银行与政府的关系，动摇相互信任的基础，挤压银行的发展空间，恶化金融发展环境，最终会动摇整个社会的信用基础。我国银行信用工具单调，压缩了业务发展空间，是竞争力弱化的表现。加强信用制度建设，能为金融创新提供保障，降低创新成本，有利于提高商业银行整体竞争力。因此，加强信用制度建设，必须从完善银行信用制度做起，夯实社会信用基础，重构良好的银企、银政关系，拓展发展空间，改善金融环境。我们要遵守相关法律法规，制定并执行本行的有关政策，为加强信用制度建设贡献一己之力，把创建金融安全区活动推向深入。同时，压缩和整合县域支行中后台内设机构，突出市场营销职能，组织营销小分队，直接支持县域支行市场营销，完善激励机制，积极引导和鼓励员工“走出去”营销。健全适当的机制和体制是开辟县域支行蓝海的前提条件。
二、因地制宜，推广县域地区专属产品
江都区是扬州市历史上是农业大区，现为扬州地区最强区。其工业经济已成为全区经济的主体，形成了机械、电子等支柱产业及建筑等特色产业；农业形成了花木、畜禽、水产等多种特色经营；建筑业是江都的传统优势产业，有10万建筑大军分布在全国各地，连续四次获得全国建筑业最高奖“鲁班奖”；第三产业发展迅速，形成了一批在全省有较大影响的市场，基础设施、文化娱乐设施配套齐全，教育、卫生等社会事业不断发展。未来几年，江都产业发展重点由“二三一”加快向“三二一”转变，重点推进投资32亿元的沿江码头群、16亿元的龙城物流、20亿元的红星美凯龙城市综合体以及72层索菲特、喜来登等6个五星级大酒店等项目，服务业增加值占地区生产总值比重每年上升1.5个百分点。
毫无疑问，加强县域地区专属产品线建设，会给我行带来更多的客户和业务需求。在结算类产品上主推福农卡、商友卡、银商通等；渠道类产品积极打造3G移动终端、第三方小额取现平台、柜面通等新渠道；理财类产品重点推介保本型理财产品、保险、贵金属等；创新应用供应链融资、小企业贷款、个人经营性贷款等资产业务品种。 总体来说就是要明确县域支行定位,挖掘潜力，围绕高端客户和经济金融资源积聚区域，开展集约化营销。
同时，根据省行要求，县域支行要针对自身特点，加快新业务新产品的创新推广，提升中间业务的贡献度。例如加大入池项目力度，通过存量资产转让、发行理财产品等方式，实现资产服务业务大发展；加强与重点保险公司合作，同时大力推广基金、银行理财、贵金属租赁业务，积极做大托管和养老金业务规模，重视贵金属等代理交易类业务发展；抓好个人和对公结算目标客户市场和重点营销产品，积极进入小额移动支付、网上支付结算、电子商务等新兴市场；加强电子银行结算功能和优惠宣传，搭建个人结算业务和对公结算业务数据平台，为结算业务发展提供支撑等等。只要抓住地区特点，因地制宜，发掘出县域地区的客户潜在的需求并施以配套服务，提供对口产品，就会在市场开拓上打开局面，开辟出一片蓝海。
三、聚焦三农，支持社会主义新农村建设
把农村发展纳入整个现代化进程，支持社会主义新农村建设，使新农村建设与工业化、城镇化同步，是保持国民经济平稳较快发展的持久动力，如农田水利就是农村建设的重点，事关农业稳定发展和国家粮食安全大局。国家政策的鼓励引导和农村金融市场的巨大潜力，驱使县域支行将眼光投向农村、农业、农民。
普惠金融体系是2005年联合国“国际小额信贷年”背景下提出的新理念，对我国具有重大的理论和现实意义，也从一个侧面反映了我国农村金融的“短腿”。农民贷款难在缺乏合格的抵押物，应该更多利用“软信息”来替代抵押担保。国家设立了100多家村镇银行，未来要达到2000家，这在很大程度上发挥村镇银行联系农民紧、信息对称、服务成本低等优点，将来农村金融将是商业银行新的利润增长点，前景光明。
省行也在持续加大对县域支行支持力度，力求2012全年新建50家物理网点、100家离行式自助网点，重点向苏南苏中发达乡镇倾斜；苏北行要注重网点结构调整优化，把老城区网点向城乡结合部或新的城镇中心区域迁移。此外加大信贷资源投入，目标是保持县域支行信贷增长水平高于全行平均增幅，力争苏南苏中县域支行当年新增贷款四行第一。加大人力资源投入，继续安排新入行大学生和劳务用工到县域支行工作，有序推进整建制派遣工作，积极探索差别化的机构管理体制。
而如何开辟农村金融市场的蓝海，就要明确农民需要怎样的金融服务。商业银行服务“三农”存在收益与成本的矛盾，农民人数众多，乡镇地区偏远，受到交通、基础设施诸多方面的限制，寻找一条服务农民的“载体”非常重要。而科技的发展为我们提供了可能，电子渠道服务“三农”可以解决物理网点不足的问题，电子银行、自助终端就是有效的载体。国外一些银行就通过ATM等工具，开拓农村蓝海市场。此外，还要关注农民在业务上有什么具体的需求，可以组织一对一的职场营销、上门服务，或是加大宣传力度，将支行的产品和业务推广出去。
商业银行经营管理有一种“三略”论,《红海谋略·绿海策略·蓝海战略》,其中也提到商业银行要实施蓝海战略离不开农村，离不开三农。县域支行更应该利用本身就有的区位、市场上的优势，结合三农，深入发展，寻求农村金融市场的高利润。
蓝海战略经济上的效果在一系列的关于新业务的研究中可以说明，86％的新业务开拓都是在红海的领域，只有14％在蓝海领域进行，他们在收入和利润的影响中使显而易见的，蓝海领域内进行的新业务开阔虽然只有14％，但是在收入方面却占了62％，利润的39％。显而易见,开拓蓝海是可以提升利润的，但是还有86％的红海领域内的开拓，这是因为人们在红海里知道如何投资，可以进行产业分析、竞争分析，在质量上和价格上比超对手，这一切都是量化的，清晰的，这就使得投资运营非常容易。开创蓝海非常困难，没有与红海领域相等的方法技巧，因为大家都要创建，都要从点滴中摸索经验，没有太现成的可把握的框架来系统性的开创蓝海，所以，要开创蓝海，就要有一种创新和拼搏的精神，开辟县域支行的蓝海，还有很长的路要走。
第17篇：电子商务 蓝海战略读书报告
《蓝海战略》读书报告
学院：信息技术学院 专业：信息管理与信息系统
班级：b110727 姓名：梁楠
在上电子商务课之前，我从来没有听过蓝海这个词，更不知道它代表什么含义。从字面上也很难将蓝海这个词将商业联系到一起。
一． 蓝海战略的初认知
企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。《蓝海战略》认为，流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。
企业想要在市场中取胜，重要的是要赢得明天，而不是一味的与对手竞争，只有开创“蓝海”才能使企业立于不败之地。
《蓝海战略》提出了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。并且还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。通过这些原则，我们可以学习如何如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍。
二．蓝海战略实施的必要性
蓝海战略倡导的战略管理是一种范式性的转变，蓝海战略改变市场结构，造成的市场动态变化，与常规技术创新带来的结果形成鲜明的对比。从过去已存在的边界向创造新的边界转变。通常处于红海中的企业会采用与竞争对手竞争的方式，来抢占市场的超额利润，然后再将重点放到降低价格和成本来保障市场份额，阻止模仿者进入市场。蓝海战略却倡导以买方大众可以接受的价格向他们提供极高的价值，迅速获得大众的接纳，以迅速获得成功。
为了使企业处于长久不败的地位，企业必须开创蓝海：
1）市场是运动的、发展的，新的产业和市场总是不断地开发出来的。 现如今，经济全球化和区域的贸易堡垒的拆除，供求需要不断地发生改变，市场竞争越来越激烈，垄断经济已经在渐渐消失了，细分市场越来越拥挤，这就要求企业开创新的市场边界。
市场永远在变化，所以处在这种行业变动中，企业想到获得不断成长的生命力，酒都需要不断根据当时的市场现实，调整自身战略和行动。
2）否将开创蓝海作为公司的战略取向，这是区分战略的成功者与失败者的一贯标准。
蓝海的开拓者并不把竞争作为自己的杠杆，而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，即“价值创新”。它不是狭隘的着眼竞争，而是力图使客户和企业价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的非竞争性的市场空间。
制定蓝海战略，分析企业的价值曲线，“重点突出”、“另辟蹊径”、“主题令人信服”。通过不断的监视自己和竞争对手的“价值曲线”，来不断调整自身的战略。 不断的发现蓝海，满足客户们的需求，才不会被市场淘汰。
3）蓝海代表等待开发的市场空间，代表着床罩新需求，代表高利润增长的空间。
太阳马戏团在马戏走向衰落的时期，它并没有把目光放在与其他马戏团的竞争上，而是重新定义自身的问题，把马戏的滑稽与惊险，舞台剧的技术以及故事情节富有艺术感染力的集合起来，在赢得了马戏观众的同时也赢得了那些非马戏观众——光顾剧院的成年观众。
这就是将传统与创新整合成一体，是非常有价值的创新。
在搞创新的时候，必须将创新植根于价值之中，否则，技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重视价值，不重视创新，虽然也能改善价值，但却无法在市场上出类拔萃。而只重视创新，不重视价值，往往会超过购买者的心理承受能力和购买能力。因此把握好创新与价值的度非常重要。
三．蓝海战略的价值创新观点
书中在第一章节提到了“价值创新”的观点。这是蓝海的核心，如果企业想脱离现实竞争惨烈的市场环境，从红海的恶性竞争中摆脱出去，首先应该从价值创造上下功夫，为消费者创造崭新的价值。要进行价值创新，企业需要增加和创造产业从未提供的新价值元素，同时减少和剔除掉不必要的某些价值。 就如黄尾酒的生产者就剔除了葡萄酒复杂的丹宁工艺、橡木发酵的生产工艺以及储存年份等特征，而是根据葡萄酒的特点进行重新组合，推出简明的酒品结构，生产出口感柔和，原味以及水果口味的葡萄酒，深受消费者的欣赏。这种做法，为企业节省了长期窖藏葡萄酒所花费的费用，节省了企业生产成本，反而使企业产品的回报速度加快了。
同时，葡萄酒的品类繁多，普通消费者一般都弄不清如何选择，黄尾的莎当妮酒和雪瑞芝红酒简单明了，使消费者能够很快选择。这样的盒子除了作为包装，同时也吸引着人们的眼球，并不会使人望而却步。将红酒和白酒装在同一样式的瓶子里，可以帮助客户更容易选择。并且雇员还打扮成黄尾的形象大使。这些都体现了澳洲文化的勇敢、休闲、有趣和冒险。结果可想而知，黄尾由于跨越了传统酒类市场，开创了蓝海，吸引了广泛的消费群体。通过提供价值的飞跃，销售额便扶摇直上。
总结
通过阅读《蓝海战略》一书，我了解到了没有永远卓越的企业，也没有永远卓越的产业。创新、另辟道路、走常人没有走过的道路非常重要。传统红海战略着眼与与竞争对手的竞争，优而取优，竞争特别惨烈，反而不可取。而蓝海战略采用一种漠然的态度，先忽视竞争对手的存在，直接投降客户需求，满足客户需求，最后反而取得了意想不到的效果。所以，我觉得制定战略迎合顾客的需要至关重要。
第18篇：蓝雪花读后感
蓝雪花读后感（一）
《蓝雪花》是从一个飘着蓝雪花的晴朗好天气的一天开始的。在这本书里有一位种着蓝花草的奶奶，可是自从这位奶奶眼睛失明以后她就再也没有种过蓝花草了。可是就在这时一个叫蓝蓝的小姑娘出现了，从此改变了这位奶奶……
蓝蓝，让我感觉到他特别神奇。其实在我读了后面的内容后才知道，蓝蓝其实是花精灵，一个十分值得我们学习的花精灵。不过花精灵的生命也是书中种蓝花草的那位奶奶创造的，如果没有奶奶种蓝花草，也就没有花精灵！
啊！花精灵，你是多么善良，你是多么令人想要拥有你！你多么神奇，可以让奶奶的眼睛看见光明，可以让那片已经荒废的土地，又燃起希望之火，又生机勃勃！
蓝雪花读后感（二）
这本金波写的《蓝雪花》是一本抒情童话书，所讲述的故事是这样的：在一个普通的村庄里面，有一位叫做之之的小男孩，一天，村庄里下起了历史以来第一次蓝色的雪，伴随着这场蓝色的大雪，来了一位漂亮的小姑娘——蓝蓝，在蓝蓝的嘴角，有一颗蓝色的痣。蓝蓝和之之成为了最好的朋友，可让大家没想到的是，蓝蓝竟然是按照梅奶奶的小瓷人的样子变成的花精灵。梅奶奶是一位眼睛看不见的老奶奶，梅奶奶已经八十岁了，但一说起话来，还是跟十几岁的小孩一样。而这个来路不明的花精灵蓝蓝，却让梅奶奶的眼睛复明了，她们一起种下了梅奶奶最喜欢的花朵——蓝花草，蓝蓝回到了家乡，她说当她家乡的蓝花草和村庄的蓝花草连起来的时候，她就会再回来，蓝花草连起来了，蓝蓝回来了，可梅奶奶走了，梅奶奶永远的离开了这个人世，蓝蓝也要回去了，之之变得孤独了，但这一回，蓝蓝就再也没有回来了……
在这个故事中，我最想对蓝蓝说：或许你是上天派来为梅奶奶服务的好孩子，你是一个完美的孩子，即使你是一个花精灵，但大家都还是把你当成一个普通的小孩来看待，因为你，而让梅奶奶复明了，是你让梅奶奶看到了你的样子，是你让梅奶奶重新看到了世界，看到了天空，田野，也看到了村庄里面的每一个人，也陪着梅奶奶种下了爱的花朵。梅奶奶跟你生活在一起感到特别的开心，快乐，幸福，让梅奶奶带着快乐离开了，梅奶奶一定会感谢你这个好孩子的。
我觉得这个故事告诉我们一个道理：只要你助人为乐，懂得善待别人，老天就一定不会让你吃亏的，奇迹也总会有一天发生的！
蓝雪花读后感（三）
《蓝雪花》这本书是金波老师写的抒情童话。这个故事是从一个下着蓝雪花的一天开始的，里面的梅奶奶是一位双目失明的人，她从小就喜欢种蓝花草。蓝蓝是花精灵，是由很多蓝花草组成的花精灵，可以说没有梅奶奶就没有蓝蓝。
这本书最让我感动的是：兰兰自从和梅奶奶住在一起后，那个本来寂静、孤单的房子变得十分热闹。以往到了晚上，梅奶奶就会关上大门，里面就像没人住一样。而蓝窝中还有动听的歌声——那是蓝蓝的歌声。这是多们温馨的家啊，可是蓝蓝把梅奶奶的眼睛治好后就要走了，她们是多么舍不得啊。可是这是没办法的，因为蓝蓝需要蓝花草的气息来喂养自己，不然的话，她就会死！迫逼无奈，蓝蓝只能离开了……蓝蓝走后，梅奶奶每天努力中兰花草，希望能早日见到蓝蓝，蓝蓝也不辞辛苦，天天种兰花草，颇为劳苦，因为只要两边的蓝花草连在一起，她们就？能见面了！好久好久，蓝蓝陪伴着梅奶奶直到死去……
生活中也有很多为了朋友、亲情、爱情、友谊而付出的人。现在的人很伟大，不自私，不只是为了自己着想。
我很喜欢这本书，希望大家也去看。这是红帆船系列的，这个系列的还有很多书，抒情通话、校园美文，都很好看！
第19篇：《蓝花》读后感
《蓝花》读后感
《蓝花》是借一个十岁左右的女孩秋秋的好奇好问，以及奶奶的回忆，描述了银娇奶奶的悲苦一生。
“一个秋日的黄昏，村前的土路上，蹒跚着走来一位陌生的老婆婆。”故事发生在秋天，或许也在暗示着结局吧！老婆婆叫银娇，父母早逝，她在十三岁时就一个人生活，苦兮兮的长到十六岁，又因为哭得好，所以谁家有丧事，必定会请她去帮哭。后来，她与一名教师相爱了。为了让丈夫过上好日子，她便努力攒钱买房子，还生下了一个女儿，但是，最后她丈夫却抛弃了她。女儿小巧也不幸夭折。在三十年后的这个秋日黄昏中，她终于回到故乡了，幸运的遇上了一个叫秋秋的女孩，在最后一次帮哭之后，她在一个雨天离开了人世。
“没有人知道为什么银娇哭的那么好，她心里有苦，是个苦人！”在这个清新纯美的故事里，我读到了怜悯与哀愁的气息，银娇奶奶始终是死了，带着所有的怨恨，悄悄的走了。但是，冷漠的人们却没有为银娇奶奶的死流下一滴眼泪，感到难过的只有秋秋一个人，她用墓前的那一束蓝花来为银娇奶奶祝福，希望她在另一个世界能够幸福！
“田野很静，静静的田野上，轻轻的回响起一个小女孩幽远而纯净的声音。”文章在这种寂静中结尾了，我的泪水也悄然落下。秋秋对银娇奶奶纯洁的爱深深的打动我的心，哭了别人一辈子，轮到自己走时却无人掉泪的银娇奶奶，若是看见坟头的蓝花，想必心中一定是欣慰的！
在秋秋的哭声中，我不禁想：下一个银娇的命运会如何？
我相信：每个人的心中都有一朵纯洁的蓝花，只要我们用心去感受，关爱身边的每一个人，那么银娇奶奶的悲剧就不会重演，纯洁的爱也将在人间散发芬芳！
第20篇：蓝花读后感
《蓝花》讲述的是年老的银娇奶奶“少小离家老大归”来寻乡愁的故事。全篇文章的字眼流露着浓浓的沧桑感，以下是小编整理的蓝花读后感，欢迎阅读。蓝花读后感1
我读完《蓝花》这本书，发现里面充满了怜悯，飘散着悲哀的气息，凉丝丝的。故事中的银娇奶奶，好可怜。她穷，只能靠自己为别人帮哭，干这些晦气的事情。她可怜的女儿小巧，在很小的时候跌入池塘，永远的睡着了。最后银娇奶奶走了，还带着那朵帮哭时带着的小蓝花。我想：“银娇奶奶也许是想带着曾经所有的怨恨，无声无息地走了。可是，把她当成奶奶的小秋永远忘记不了她那张熟悉的脸庞。
蓝花的爱包含着这位老奶奶多少心意，多少泪水。那份爱，永远飘荡在每一个人的心田。每个人都会离去，一生当中都会碰到过种种困难。可是秋秋却用自己的那份爱和那束蓝花，表示对银娇奶奶的尊敬，希望她能在另外一个世界里幸福快乐。
这些爱，都散发着淡淡的蓝花香。我不知道每一个人是否真心爱过一个人，献出自己最崇高的爱。人有不同，爱有深浅。有一些只是在某种利益上对这个人好；有一些却是用心交流，相互传递爱。不用说，人人都想要第二种爱。可是，到最后就抑制不住自己的本性，选择了第一种。只有最纯洁的爱，才能感动人心。如果假惺惺的，也只是图有虚表罢了。每个内心深处都有美好的东西，能够把握好爱。好比是一朵纯洁的小蓝花，它也同样在抒发自己的感情，自己的爱。我们也应该，用心去感受。
只有纯洁的爱才能永驻人间。
蓝花读后感2暑假里，我按学校的要求，看了《蓝花》，有很多感想。
在《蓝花》这篇小说里，竟然连“帮哭”也成了一种谋生的工作，还将年轻时的盛况和年老时的力不从心作了对比描写，看了令人感到心酸，产生了同情；正好我最近又坐了飞机，所以对《坐飞机》印象深刻，它写出了坐飞机时的真实感受，如从飞机上往下看，人像蚂蚁、房子像模型、好玩的积木；《难忘与你同行》真实反映了行动的艰难，和大家形成一个团体产生的力量；《老骥》描写了“大洋马”有灵性，与主人心心相英心灵相通的感情，它能知道人的意思。这一篇篇文章都很精彩。
除了看学校指定的书外，我还看了《上古神话演义》（四本）、《兴唐传》（四本）通俗易懂的历史书，使我初步了解了中华民族起源、强盛的那段历史，增强了我学习历史知识的兴趣。
蓝花读后感3这是一本非常好看的书，这本书里的文章全部都是获得过冰心儿童文学大奖的，这里面的文章都特别的感人。下面我就来说一说我最喜欢的故事吧。
我就来说一说《雪狼白蹄儿》。这个故事说到，“我”和小舅，去雪山上找舅舅，发现了一条小狗就把它抱回了家，后来过了几天才知道那不是一条小狗而是一头狼，后来几天里他们把它（那只小狼）蒙着眼睛把它送走了，可是过了几天它又跑回来了无奈之下只好把它
养着了，就给他取名叫白提儿。后来有一天他就走了，有一天，“我”和小舅遇到了狼群，后来还是白提儿救了我们。
我们在书上在电视里看到的狼很坏，其实狼也不怎么坏，我知道狼是食肉动物，可是它会报恩，如果你救了它，和它（狼）陪养了深厚的感情或者从小养育了他，如果你遇到的什么危险它一定会拼死来救你，不要以为它会吃了你，如果你给它包扎伤口它反而会报答你的。我希望大家不要用憎恨、排斥的目光来对狼，有的时候狼仁慈的目光让你以为他就是一条小狗。
只要有生命就一定有感情，哪怕是一些食肉的动物，他们也有感情，就如我们家养了一只小猫，已经三个月了，我和他的感情也与日俱增，一开始我把它抱回来它就害怕过了一个月后它已经和我成为了好朋友了。我们要知道动物也有感情的。
