推荐第1篇：银行分理处网点转型工作汇报
xx分理处现有员工9人，其中主任1人，会计主管1人，后台主管1人，大堂经理1人，低柜区柜员1人，高柜区柜员4人，银行分理处网点转型工作汇报。xx 分理处 转型是自我加压，奋力争取，追求探索，历经3个多月的“磨难”，在“润物细无声”中，一步一个脚印闯过来的。目前转型的成果受到了上级领导的表扬，实践证明转型成效也是走到了全省行营业部的前列。回顾xx转型所走过的路，的确是走过一条充满崎岖和坎坷的艰辛路程，但辛勤的汗水终于换来的是今天转型“柳暗花明又一村”的新境界。
其实一开始，我对转型也存有抵触情绪，但真正下决心从思想上迫切追求转型，是从二季度会议刚刚结束。当时xx所面临最大的困难是大客户不断的流失，眼看着大客户不停的流向招行、建行，但由于当时xx系统并不支持基金等优质产品营销功能，手续费优惠条件又受制于上级行政策，排长队现象日益严重，当时我一直在探求一条能维护和挖掘大客户的求生良方。网点转型使我一下子找到了救命稻草。可当时xx转型难啊，一共才3名前台柜员，转型任何一条规定都能把百花禁锢的死死的。所以当时行里第一批转型没考虑到xx，我是连最想的第一批培训都没赶上，心里真是急啊，可又不好对行领导讲。最后是心一横，干脆来个有条件要转型，没有条件，创造条件也要转型。别等着行里给全人、财、物时再转，自己先摸着石头过河的干吧。当时就信“有志者，事竟成”。其实网点转型不是难在人员的缺乏，难在你的员工肯不肯愿和你一起去拼、去闯，去用辛勤的汗水去杀出一条血路来；难在员工是不是真正明白，转型是农行脱胎换骨式的一次革新，是决定农行未来命运的一次革命；难在员工是不是真正明白转型不仅仅是服务形式上的转变，这是功在当代，利在千秋的大事。我当时考虑了好几个晚上，最后是相信解决xx员工的思想工作，总比过去做安保部那那些汉子好做吧。其实也没什么高招，一是利用晨会时间，按行长讲的，借用*一句时髦的话就是转型工作要“天天讲、月月讲、年年讲”，讲得深入人心，最后我干脆连格言都贴到了厕所里。二是逐个找员工谈心，真正走入他们的内心，了解他们对转型的真实想法。等到大家思想达成共识，众人拾柴火焰就高了。所以转型是个细法活，万不可单打独斗。大家只有思想统一了，员工才可能听你的话，才能信任你，跟随你，拥护你，甘愿受苦受累支持你。三是真正从内心里关心职工，职工安危冷暖都要时刻挂在心底。员工有不顺心的事，你要做好心理医生。要善于发现每一名员工的发光点，及时进行表扬。比如h把账表室整理一遍。t主动把纸篓清洗一次，我就利用晨会表扬到：“能把最平凡的事做好，这就是最大的不平凡”。四是财务公开，我从不让员工垫费用。每一个人，每一项奖励，是用什么公式计算出来的，一切公开，大家是心服口服，知道下一步该往那些产品上使劲。五是要舍花一些费用，转型大的项目是行里出钱，小的东西还是要自己解决。对员工我是连卫生纸都给他们准备好，将心比心，有了志同道合的员工，还有什么困难不能克服呢。所以转型。思想发动是第一步。
第二步：完善转型功能。xx许多功能比如基金、个人存款证明等系统都不支持。行长帮忙找省行里的人，个人部、计财部也大力帮忙，我也是登门拜访找省市行领导同志，真是把公事当成私事办了。最终历经九劫十八难，大部分功能算是开通了。
第三步：带柜员去建行、招行、中信参观，晨会大家共同谈体会，叽叽喳喳，一开始还讲困难，慢慢就转到如何克服困难上去了。
第四步：主任真正泡在大厅里，在做好分流客户，引导客户的同时，了解高端客户的不满，选准为下一步转型方向。
第五步：集思广益，探讨xx如何区分高低柜区业务，做到不违章、不违规，有利于营销。
第六步：找领导寻求制度上的帮助。比如主任能授权么？二级主管能办具体业务么？这其中，我十分感谢经理，她很支持我只要是在风险可控范围之内，可以大胆去闯，遇到具体问题再做商议，也算是给全行转型内控上探探道。
第七步：在上级行具体转型实施意见没有出台的情况下，先根据xx实际，出台一个xx分理处大堂经理考核办法和服务流程。目的是解决基层员工最迫切的利益分配问题，让大堂经理和前台柜员放心大胆的去探索。其实服务流程就是专为高端客户服务的试点。
第八步：到省行营业部找工会主席，寻求xx主营VIp客户服务时，寻求9 5599 免投诉的政策支持。当时主席还是建议xx只能要专设VIp窗口解决。
第九步：以上工作都基本完成了，开始给行领导汇报，正式提出人、财、物的要求，工作汇报《银行分理处网点转型工作汇报》。 当时是觉得反正是自己已经干起来，转型已经到了关键时期，行领导肯定会支持的。
取的成效
一是高端客户维护挖掘稳中有升。我们是要求凡是开着车来的，抱着名犬来的，交手机费多的，一概要好好伺候。二是由于高端客户锁定较准，本利丰销售一直占据我行半壁河山。三是基金开通时间不长，销售成果显著。四是银证三方托管业务剧增。五是国际汇款、因私购汇、出国存单质押贷款业务，开始走进农行门了。六是9 5599 表扬名列全市第一。高端客户素质较高，打95599命中率较准。最后行领导给xx新增了两名员工，转型马上是水到渠成。
几点体会
二批转型比xx更有优势。我特羡慕第一批已经转型的，人家真是兵强马壮。一是目前转型网点大部分员工都是业务出身，整体素质高，低柜区、大堂经理都好选人。二是现在内勤力量都比xx力量要强。三是不存在各类产品系统不支持的问题。四是省行营业部大堂经理、高低、柜区指导意见都已经出台，不用我们在政策上是走了许多弯路。五是都具备交换或大额、小额支付系统，这更便于低柜区业务安排。六是有了第一批网点的转型经验，起码遇事可找人商量。七是行里政策上鼎力支持，装修网点不会和我们一样，会花费更多的时间。
几条经验
一是别怕，转型初期员工肯定会牺牲许多休息时间，业务分工和环境的改变，肯定开始不适应。xx开始探索转型效果时，全体员工连续13天没休一个整班，上班最多的柜员l连续干了21天，见我只说一句话：“主任，真累啊！”可大家真的是感觉有盼头，前台最累的123一句怨言都没有，4一个月才休了一个班。行长知道情况后，让我捎话给同志们表示感谢。领导一句鼓励的话，让大家高兴了好几天。最后我们聚餐一碰杯，什么苦啊、累啊，全没了，都讲加班是应该的。领导每来一次，大家都充满了自豪感。我感觉转型就像是坐公共汽车，刚上车挺挤，再往后更挤。大部分人开始停住了，可挤过中间这一段，后面其实是很宽敞。要坚信：事经万难需放胆，千磨万击不灰心。二是吃透转型文件精神，抽筋剥丝，让员工提前熟悉操作规程，安排好业务分工。转型安排不要别朝令夕改。三是选好各类人选。八面玲珑的干大堂经理，善于沟通的干低柜。因人而宜，用其所长。四是提前安排好镜头改造、柜员钱箱、线路改造、终端位置调整等前期准备。五是依据业务种类，尽量减少通勤门开门次数。让保安多注意授权时通勤门开启的周围情况，别转出事故隐患来。xx干脆是把门开关重新给布置了。六是定个转型时间表，每件事都要限期扎实推进，雷打不动。七是起码要用3个月的时间，搞好自助设备业务分流，长久了肯定会减少前台的压力。
xxATM的业务笔数不多，但每笔取款金额较大，平均两天要装三次款。有必要建议上级行既要考核ATM业务笔数，同时也要考核人均取款量，使考核更加科学。
建议
一、转型不仅是网点主任的事，更是内勤主任的事。假如主任在一个单位扮演的是打工挣钱的“父亲”角色，那内勤主任就是“母亲”一角。内勤主任整天和柜员工作在一起，一言一行更能影响到员工。为避免少走弯路，建议区行会通业务主管部门，让内勤主任也参加转型学习和观摩，以便加快转型步伐，起到事半功倍的效果。
二、转型更重要是的上下都动起来。转型最苦、最累的还是基层。基层普遍是人员紧张，人员紧张主要是因为业务量太多。xx刚开始转型时，我扒拉着传票琢磨人的时候，我就不明白为什么他们业务量肯定比我们多，可为什么人家结账比我们快。我就跑到别处去现场观摩，晚上看他们的结账过程。最后发现他们柜员收款时不用仔细挑破币和分版，上解款时只要求准确，残破币可随时上解，票币整点全部由复点中心负责。别看这一措施，减少了柜员经办每笔业务的多少时间啊。晚上内勤主任必须逐一核对柜员现金、凭证，由于柜员基本上都是新币，又减少了多少内勤主任晚上核对凭证、现金的工作量啊。不用基层网点装订传票，装订传票是由稽核员负责。一是提高了核算质量，检查柜员有错能立即修改。二是避免早装订造成的部分信息失真。三是减少了多少基层的工作量啊。所以，转型要上下一起动手，有必要通过转型，减少前台柜员的压力，提高服务质量。
xx下一步打算：目标是打造转型的精品网点
一是扎实细致地做好优质高端客户的维护和挖潜，选准潜在的客户群。此项工作前期我们已经准备就绪，有关材料提交领导审批后实施。
二是提高高端客户的理财服务水平，把主任室改造成理财室，让农行成为VIp客户经营发展的助推器、值得信赖和不可或缺的桥梁和纽带。真正做到“成己为人，成人达己”。
三是在VIp室开设一个月左右时间，初步设想在11月下旬开办一次一般VIp理财讲座，由我和1主讲。柜台负责发出邀请，探索一下高端客户服务的新模式，积累经验。目前我们已经开始恶补有关理财知识。
四是初定是12月初，假如条件成熟，搞一次小范围的黄金客户联谊会，借鉴中信、招商经验，把理财室建成社会精英的联谊中心。
五是设法开通VIp认证功能，个人存款开具功能。
六是筛选出钻石级客户，了解他们的需求，为将来建立金融超市理财中心提供资源。
七是在区行支持下，设计几个专门装传票的文件橱，整齐划一传票室，把百花打造成内控管理网点的一个“亮点”。
需要行里解决的事情
一是缺少大堂副理，解决目前特殊情况下出现的短时期大堂经理空岗情况。二是安装ATM灯箱、指示标，损坏的灯管需修理。三是缺少理财室指示牌。四是建议设计精致的大堂经理桌传票架。五是增加服务明星选票。六是缺少液晶显示屏。七是调整外币利率屏币种结构。八是尽早安装存取款一体机。九是提升贵宾理财室装饰品档次。十是为理财室增加一台饮水机。十一，为理财室安装一套能收到财经信息的电子设备。十二是为VIp室再安装一部对讲机。十三更换理财室已损坏的玻璃。
汇报如有不当，敬请批评指正。
推荐第2篇：网点转型工作汇报
XX县支行网点转型工作汇报
XX年以来，XX县支行认真贯彻落实省、市行工作会议精神，紧紧围绕“以网点改造带动网点转型，以网点转型带动业务转型，以业务转型带动经营转型”的战略部署，积极探索转变和发展之路。在加强硬件设施的同时，把提升软实力作为网点转型的重点工作，以转变员工思想，提高服务和营销质量为目标，通过加强培训学习、开展系列营销活动、完善激励机制、评先选优等一系列工作，努力提升软实力。
通过努力，员工的思想得到高度统一，陈旧的理念得到更新，员工在工作中所扮演的角色得到转换，工作热情和积极性被充分调动，网点岗位设置、工作流程得到进一步完善，工作效率得到明显提高，初步形成了以网点改造带动软实力提升，以软实力提升推动网点转型的良性循环，有效地促进了业务经营发展。
一、转变观念，达成共识，为网点转型工作奠定良好的思想基础
转型工作开展之初，针对部分员工存在的错误认识，该行确定了“改造硬环境，提升软实力”的工作方针，重在提升软实力上下功夫，迅速在全行开展了系列培训教育活动，把网点转型的知识和理念灌输给员工，对员工进行“洗脑”。按照一级带动一级、一层推动一层的工作思路，全面开展软转工作。
首先，行领导以身作则，带头学习先进的服务、营销理念，并将知识以专题学习会议的形式与大家分享，使员工认识到提升
1 服务和营销意识的重要性和紧迫性，通过领导带动激励员工转变。其次，先后六次组织网点负责人和大堂经理赴哈市及江浙等地，对当地转型工作出色的营业网点进行观摩学习，使他们真正体会到普通网点与转型网点的区别,体会到服务和营销理念的提升才是网点转型真正的内涵，以网点负责人作为推动网点软转的突破口，以网点负责人意识的转变推动基层员工的转变。第三，多次邀请上级行及有关单位的领导及专业人员举办了多场服务、营销及业务知识专题讲座，在为软转打好坚实理论基础的同时，进一步提高了员工的学习意识，营造了良好的学习氛围。
二、细化措施，强力推进，确保转型工作取得实效 在如何转的问题上，该行在探索中研究，制订了一系列措施，在客户识别、现场管理、角色转换、人员培训及制度建设完善等方面总结出了一套的经验，主要有以下几个方面：
一是做好优质客户的识别与维护。配备了专人对系统进行使用和日常维护，并将个人优质客户系统提供的各种数据，作为决策的重要依据，同时，进一步完善了维护流程，细化岗位分工，并将优质客户的日常维护纳入绩效工资考核范围，全力抓好优质客户的识别和日常维护。
二是全面实施现场管理。明确了网点负责人、大堂经理等岗位的职责，规范晨会流程，严肃巡查制度，制定了规范化服务细则，把管理重点逐渐由内部向外部转移，由纵向向横向延伸，细化服务和营销中的每一个环节。
三是抓好员工角色转换，使其由“要我干”变为“我要干”。根据基层网点实际的情况，把网点负责人与大堂经理岗位相融
2 合，网点负责人即是对内的管理人员又是对外的服务人员，实现岗位不变职责变；其次，在旺季，把大堂经理充实到前台担任柜员，这样在缓解了柜台压力的同时，也使员工的业务能力得到了增强；另外，每周安排一名前台柜员担任一天时间的大堂经理，履行大堂经理职责，不仅有效地锻炼了员工，也增进了员工间的理解，增强了员工的团队合作意识，实现了岗位不变角色变，从而推动了软转进程。
四是制度的建设和完善。及时调整工作思路，在转型网点开展了一次规章制度大检查活动。采取检查和自查的方式，查找旧制度与新工作之间的磨擦，广泛听取制度使用者的合理意见，在收集反馈意见后，逐步完善现有制度。先后制定了《个人优质客户管理维护制度》、《XX县支行营业网点规范化服务细则》、《营业网点“神秘人”检查办法》等一系列制度，内容涵盖了组织管理、服务规范、工作制度等多个方面。
通过以上工作的开展，“大厅制胜”、“渠道为王”的经营理念已深入人心，员工思想达成普遍共识，基层员工的服务、营销意识得到了极大的增强，转型工作初见成效。截止到XX年末，全行各项存款XXX万元，较年初纯增XXX万元；新发各类银行卡XXX张；代销各类保险XXX万元；新增优质客户XXX户，中间业务收实现XXX万元。
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推荐第3篇：网点智能化转型模式
近期，民营银行的陆续开业和互联网金融的快速发展，促使商业银行加速了对网点“智能化”转型的步 伐。大型银行中，建设银行在北京、上海等地的11家智慧银行于2015年1月28日统一开业；中国银行北京地区首家智慧银行旗舰店西单支行于2015年1 月正式营业。股份制银行中，2015年2月，平安银行广州地区智能旗舰店隆重开业。城商行中，2014年12月26日，北京银行宣布启动该行首家智能银 行。据统计，目前，包括工商银行、建设银行、中国银行、农业银行、光大银行、广发银行、浦发银行、北京银行等在内的多家银行已经或正在建设智能网点。智能 网点如2014年的直销银行一样，进入“白热化”状态。
▎四家银行智能网点变身特点
（一）工商银行：“自助+协同”模式
1．发展现状
2013年12月27日，工行首家智能网点南京新街口支行营业部正是开业；
2014年12月29日，国内最大的智能网点——工商银行西单智能银行开张营业。
2．主要特点
（1）“自助+协同”开创新模式
与传统银行网点不同，工行智能银行大部分的业务通过智能自助设备完成。目前，工行智能网点集中了当前银行业最先进的40多台智能设备，其中，核心的智能设备主要有四个部分：
一是智能终端，包括电话银行、网上银行、手机银行终端设备，可以供客户自助办理查询、转账、购买理财产品等多种业务；
二是远程柜员机（VTM），可以现场办理发卡、大额转账等以往只能在柜面办理的业务，并且可以由客户根据需要发起呼叫，由远程柜员通过视频为客户提供面对面的服务；
三是产品领取机，支持客户一站式申请和发放借记卡及网上银行、手机银行电子密码器；
四是智能打印机，突破了以往自助设备打印账单无印鉴的问题，提高了客户办理业务的效率，今后还可以扩充资信证明打印等功能。
工行智能自助服务覆盖40余个业务品种，大部分常用业务，如存款取款、申办网银、申领U盾、对公票据盖章等均可通过自助设备办理。
（2）“精准+集约”促网点转型
为提升客户体验，工行开展了10余项业务流程的改造和创新，涉及自助服务、账户管理、资金结算、出境金融、贵金属交易等多个业务领域，这些创新使网点的服务供给能力较普通网点提升80%以上。
另外，工行智能银行的自助设备每天能够承接2000笔业务，柜台交易量将比传统网点降低25%，大大降低柜台服务压力。偌大的智能银行里有40多台智 能终端机，却只需要3名工作人员，人员总量较普通网点减少10%，释放出更多人力用于现场服务、营销和咨询，从而给客户带来更优质、快捷的服务，促进网点 从“交易处理型”向“营销服务型”转变。
（3）“线上+线下”打造新优势
工商银行于2014年初确立了全行互联网建设的总体蓝图，将“互联网金融”作为全行改革创新任务的重中之重，举全行之力打造全新的E-ICBC。智能 银行是该行将互联网思维向线下网点深度移植，对传统服务实行现代化改造的新尝试。智能银行的成立，是工商银行加快构建“线上云银行-线下智网点-线上线下 一体化”服务体系的一项重要举措，通过强大的落地服务和高效的线上服务结合，打造了“任意一点接入、线上线下互联互通、全程响应”的一体化渠道体系。
（二）建设银行：O2O交互理念
1．发展现状
2015年1月28日，建设银行在北京、上海、广州、天津、长春等11座城市部署的智慧银行正式开业。加上2013年在深圳率先投入使用的前海智慧银行，建行已经在12座城市实现了智慧银行布局，全面拉开了银行服务创新的序幕。
2．主要特点
（1）O2O交互理念
建行智慧银行的设计按照O2O交互理念，强调电子银行、手机银行、自助渠道、人工渠道的全渠道协同与集成，为客户提供“泛在”的银行服务，使线上挖掘 的营销线索和需求在网点进行落地的同时，借助网点内体验式营销促进电子渠道产品签约和使用，通过线上线下渠道协同，提供完整的交易流程和无缝的交互体验。
（2）全功能综合网点
建行智慧银行共包含智能叫号预处理、远程银行VTM、电子银行服务区、智能互动桌面等近20项创新应用，不仅是一个体验营销中心，更是一家全功能的综合性网点。
（3）大数据应用
建行智慧银行采用用户交互技术和体验设备，吸引客户浏览、试用、比较各类金融产品，辅以工作人员推荐，从客户、地域、产品等多个维度，挖掘客户需求， 实现对合适的客户、在合适的时间、通过合适的渠道、推荐合适的产品。另外，建行智慧银行从业务流程再造入手，借助新一代核心系统，提高业务处理效率。
（三）浦发银行：“自助+远程+现场”模式
1．发展现状
浦发银行发挥移动金融领先优势，融合当下最先进的交互、通信等科学技术，从社区银行入手，积极打造智慧型网点，以智慧金融重新定义网点服务。数据显示，截至目前，全行已有300家智慧型网点建成营业。
2．发展特点
（1）“自助+远程+现场”服务模式
与传统银行网点“叫号机+玻璃幕墙+柜员”的业务办理模式不同，浦发智能型社区银行不再设有现金柜面，取而代之的是“远程智能银行”自助服务设备。这 些设备集合了互联网、音视频、远程监控、桌面共享、生物识别等互联网交互技术，通过对柜面业务的流程再造，创新了“自助+远程+现场”的全新服务模式。简 单的业务客户自助即可快速 办理，复杂业务可连接到远程客户服务专员实时提供协助，少数特殊业务由网点人员提供现场协助。
目前，浦发银行“远程智能银行”已经完成了发卡签约、投资理财、缴费支付、贷款融资等40余项业务功能加载，能够支持90%以上的个人常用业务办理，年发卡能力已经超过10万张，在银行同业中居于首位。
（2）丰富专业服务概念
浦发智慧网点抛弃了“大而全”的传统经营思维定式，突出零售型、营销型发展。同时打造了一支专业化的财富管理和营销人才队伍。而移动互联网技术的运用，也使得专业服务的概念得到了丰富。
浦发银行将“智能移动营销终端”应用于专业理财服务，通过4G、云平台等技术的运用，为专业理财人员提供更加专业的技术支撑。面对投资理财产品的多元 化选择，消费者不再需要对自己的财富规划困惑，专业理财人员通过“智能移动营销终端”，识别客户身份、风险偏好、投资需求等信息后，即可快速为客户设计出 更合理、更科学的投资组合方案。除理财规划与销售外，浦发银行“智能移动营销终端”还开发了发卡签约、信息管理、融资申请等功能。通过交互手段的技术实 现，为客户提供更加专业、科学、精准的服务。
（3）更新服务模式定义
传统网点的一层防弹玻璃，固化了“供—销”这一冰冷、单调的服务模式。浦发银行突出人性和体验，依托移动金融元素的深度植入，重新定义金融服务模式。
客户通过智能手机、平板电脑、体验式液晶触控桌面、闪付自动售货机等移动金融终端，亲自体验浦发网上银行、手机银行、微信银行、移动支付等优质服务， 在办理业务之前即可切身感受到浦发银行的服务质量。新型客户关系的构建和维护是浦发银行战略发展的重要方向之一，移动金融元素的植入在推动传统网点转型的 同时，其所带来的体验式服务模式也是打造新型客户关系的有益尝试和探索。
（四）北京银行：启动首家智能银行，引领技术创新
1．发展现状
2014年12月26日，北京银行宣布启动首家智能银行。
2．主要特点
（1）多项创新技术及设备
北京银行智能银行是首次引入个人征信自助查询机，首家研发引入远程柜员服务系统，首家推出小微预授信平台并提供远程专家在线服务，首次引入可远程在线 审批的个人消费贷款平台，首家研发全线上个人贷款终端、信用卡积分现场兑礼机，首家推出互动智能理财终端及自助理财多媒体终端的智能网点。
北京银行智能银行在建设之初，就以业务实践为基础，围绕创新型的业务流程设计、开创性的智能机具设计、人性化的体验流程设计、全方位的智能控制以及突破性、科技感的环境设计等方面，创新性提出多个技术解决方案。
（2）便捷的贷款流程
利用便捷的自助设备为个人及小微企业主提供高效的贷款服务，是该智能银行的一大突破。当客户申请贷款时，既可现场查询和打印个人征信报告，也可线上办 理北京银行“金贷宝”业务。北京银行智能银行全自助线上个人信用贷款终端，可为个人客户提供“金贷宝”业务的全程在线服务，实现即时申请、即时审批、即时 签约，10万元以内贷款可即时到账。借助服务小微企业的预授信平台，小微企业主则可自助完成预授信业务申请，从而取得预授信额度。同时，北京银行还将为客 户提供远程专家在线服务。通过远程呼叫，专业信贷经理将随时帮助小微企业主在线解答贷款、融资、财富管理等问题。
（3）“迷你银行”服务
提出“店中店”服务的“迷你银行”，是北京银行智能银行的一大看点。在“迷你银行”内，汇集了满足客户日常需求的机具，日常生活涉及到的大部分缴费业 务均可“一站”完成。“迷你银行”内设有VTM、互动智能理财终端、信用卡积分兑礼机等多款智能机具，并配备手机银行与电子银行体验区。客户通过VTM可 完成传统柜台上的开卡、手机银行签约、网银签约等业务操作；通过互动智能理财终端，可全面了解本人资产状况、理财需求，通过人机互动，得到为自己量身定制 的专属资产配置建议；通过信用卡积分兑礼机，无需电话或网上订购，凭借本人在北京银行办理的信用卡，即可使用机具刷取积分从而换得对应礼品。另外，客户还 可通过机具在线实现北京银行所有信用卡的预申请。
（4）智慧型客户服务
北京银行的智能概念并不仅体现在功能上，同时也将这一理念嵌入用户感受。在北京银行智能银行入口区，“网点导览”从机具功能、业务选择方面向客户介绍 了智能银行整体布局与功能；在主屏幕前，借助先进体验技术，客户只需挥手即可选择观看节目；在每台机具设备旁，提供有流程介绍，当客户需要帮助时，只需点 击机具屏幕“呼叫客服”按钮，工作人员就会来到客户身旁；在咖啡休息区，客户可凭借办理业务时获得的二维码小票，兑换免费咖啡。
更具科技感的是，智能银行还配备了全方位智能控制系统，使银行始终保持井然有序、温馨舒适：在出入口处，安装先进设备随时统计客流量，及时判断业务高 峰期和空闲期，方便客户选择办理时间；在银行内部，包括声音、灯光、媒体推送内容、机具开光等所有声光电设备，都可根据人员使用率和使用舒适度实现自动开 关与调节。
▎银行智慧网点建设特点总结
综合来看，目前商业银行的智能银行建设呈以下几个特点：
智慧银行模式同质性较强
就智能网点本身而言，无论是国有大型银行，还是股份制银行，其特点都是通过智能设备来实现从传统“柜台”模式向“自助”模式的转变，是前沿科技与银行 产品的有机结合。并且在这种自助设备上，各银行大同小异，无太大差异；业务也多以零售业务、部分小微业务和简单的对公业务为主。如何根据市场定位，完善智 慧银行的特色化，是所有银行该考虑的问题。但有一点是值得肯定的，那就是，“智能化”、“轻型化”是未来银行网点转型的必然趋势。
国产设备占有率高
就智能网点的技术设备而言，目前国内智慧银行的智能设备中，国产设备的占有率较高。智慧银行网点的建设涉及到新机器的采用，一台全功能VTM设备大概 需要30万元，价格不菲。目前推出“智慧”概念的银行们所拥有的智慧网点的数量寥寥可数，如中国工商银行，推有北京、南京、广州、深圳四个智慧银行网点。 而在设备采购中，中国产设备的占有率可能更高一点。这主要是由于智能自助设备不像后台服务器等，相对计划门槛较低，有些ATM厂商也会做。设备直接关系到 业务范围和服务的质量，选择什么样的设备突出本行特色，也将是银行建设智能网点中必须考虑的问题。
网点转型形式应多样
就整个传统网点转型形式而言，目前，商业银行的网点转型方式不只是“智慧银行”、“智能网点”这一种方式，实际上，招商银行的“咖啡银行”、以及国外的“艺术银行”、各种社区银行等形式，都是银行网点“换新颜”的业态。
图表1：银行网点新业态
资料来源：佰瑞咨询整理
也就是说，虽然目前银行智能网点建设本身的模式大同小异，但传统银行网点向“轻型”、“智慧型”方向转型的方式多种多样，除了目前的智慧银行、社区银行、旗舰店等等形势外，甚至还有更多转型方式等待银行开发。
总而言之，对于商业银行来说，网点是零售业务的基础经营单元，是银行策略、管理和经营能力的着力点。面对余额宝等互联网金融的冲击、非同业竞争的威胁 以及金融环境的发展变化，银行网点创新转型速度明显加快，咖啡银行、智能银行、智慧银行等新型物理网点业态不断涌现。而这背后映射出的，是商业银行希望通 过零售业务转型变革重蓄新的核心竞争力的意图。
推荐第4篇：银行网点转型解决方案
银行网点转型解决方案
纵观今天的金融市场，零售业务依然是银行业竞争的焦点，分支机构及网点是银行发展零售业务的重要渠道。传统的中国银行业网点普遍存在布局单调乏味、柜员管理僵化、产品销售能力不足、客户服务水平较低等问题；与此同时，随着中国加入后金融市场的全面开放，外资银行却加速了在中国的网点扩张。面对日益增加的高价值、复杂性产品的销售需求和期望更加便捷、人性化服务及良好体验感受的个人客户，中国银行业要想在新的竞争格局下取得优势，网点变革与转型势在必行。银行网点转型的主要目标是将传统的交易型网点，转变为建立良好客我关系及全面销售金融产品的客户服务及产品营销机构。银行网点转型涉及网点布局、业务流程改造、客户服务、营销策略、组织结构及员工培训等方方面面，可大致归纳为管理转型、业务转型、服务转型三个大的方向。 管理转型
目前，国内很多银行开始尝试建立以业务体系为中心的事业部管理体制，即按照客户类别划分业务单元，同时把相关的内部职能划归到同一事业部，真正实现以客户为中心的经营和资源共享。事业部制在行政管理上集中，体现垂直化、扁平化的管理理念，增强了总行对业务的管理职能。如何明晰在事业部制下的网点职能，加强分支机构的销售和服务功能，并建立与之配套的综合柜员制及客户经理制，同时制定出相应的网点及员工绩效考核管理办法，并具备相应的技术支持手段，是银行网点转型过程中需要首先考虑的问题。另外，网点的扁平化管理还体现在网点与柜员的关系方面，同一城市范围内，物理网点与柜员间应维持一种松耦合关系，如果需要，一个柜员可以以同一身份在任何网点工作，而不固定隶属于某个物理网点。类似的网点扁平化管理举措，可支持建立同城范围内的网点柜员移动机制，以保证在不增加人力成本的情况下，缓解部分网点周期性业务量增加时柜员资源紧张的问题。 业务转型
银行网点的业务转型可以从业务流程、经营品种、服务手段等多方面下功夫，可以考虑以下几个关键突破点。
分离前后台业务-集中后台作业处理
将网点业务过程进行前后台分离：前端受理业务并进行必要的业务处理，对于专业复杂程度较高、业务流程可标准化、时效递延性要求较低、并且有足够业务量的作业则上收集中处理，以提高作业效率、控制操作风险、降低整体作业成本。集中那些可以在后台处理的业务到分总行级的作业处理中心集中处理。一方面体现了先进的风险管控理念，另一方面可减少网点柜员的柜面工作量，使其有更多的时间服务客户。 分离高低柜业务，提高网点作业效率
综合柜员制的实施一定程度上提高了客户的满意度，但在银行网点业务品种日益丰富、业务量与日递增的新情况下也出现了新问题，最直接的表现就是引起社会各界广泛关注的“排队现象”。仔细分析网点交易，不难发现是可以将其更加精细化，大类上可以按高、低柜区分并从业务组织分离：以现金交易为标志的高柜作业可以更加规范化、标准化、高效率，而以客户服务为主的低柜作业则可以更加多样化、灵活化，以实现差异化的客户服务和销售。 扩大业务范围，开展主动营销
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作为金融产品的主要销售渠道，银行网点必须由提供传统的存款、贷款业务发展到提供更加丰富多样的金融产品，如销售基金、保险、代办各类中间业务等，以增加不依赖于资本的费用类收入，从而使银行的收入结构和赢利模式发生质和量的变化。另外，由原来被动的处理客户业务请求变为将客户服务活动与产品销售结合起来，通过主动聆听、口头咨询、实况调查、业务关系培养等确定客户潜在需要，并就这些需求创新银行产品和服务，如为个人高端客户以及中小企业提供理财顾问服务等。 改变网点布局，扩大自助业务比例
网点布局的革新不仅体现在外部形式的变化上，更应体现在提供包括自助服务区在内的更多的服务手段方面，通过推动自助服务来替代全功能的网点，可以降低服务成本，提高客户满意度。银行的管理及业务转型，必然会引发组织体系的变革。
服务转型
作为银行向客户提供面对面服务的主要场所，银行网点在其转型过程中需在服务方面改善的地方有很多，我们建议特别重点关注以下方面：
提供差异化服务，关注高端客户
科学细化柜面业务，为高端客户提供额外的增值服务，为低端客户提供高效的常规服务；为方便客户的习惯以及业务的灵活性，尽可能提供“一站式”的服务。针对不同客户群提供差异化的服务和销售，比如：客户、金卡客户。 提供人性化、专业化、主动式的高效服务，提高客户满意度
充分利用各类银行柜面和设施，合理引导客户，分流业务，提升客户体验，采取如免填单处理、综合账户管理、统一签约、理财服务等具体举措，对客户提供针对客户自身的全面服务、而不是针对单个账户的帐务服务；另外，银行还需要提供更为积极主动的客户服务和销售，提高客户满意度。 为客户提供多样化的选择，改善客户体验
全面提供包括高柜、低柜、自助设备、各类电子渠道、电话银行、网上银行、手机银行在内的手段，为不同需求层次的客户提供多样化的选择。
银行网点转型过程中的各项措施要落实到实施层面，必然依赖于银行的大力支持。从网点系统、自助设备系统的改造，到支持业务集中处理中心的应用系统建设，从统一的客户信息，到统一的金融产品管理体系建立等，均对银行的支持能力提出了全新的要求。富晨理解银行网点转型过程中，所面临的挑战，通过整体架构下的配套产品全面支持银行网点转型。我们相信，在恰当的能力支撑下，通过管理、业务、服务三方面的转型，银行的网点管理体系及作业模式必将发生深刻变化，这些变化必将从根本上提升银行的竞争力，为银行股东带来更大的价值回报。
推荐第5篇：银行网点转型心得
作为一名工作了两年的老员工,我全程经历了三水支行的整个转型过程。在转型之前我们行与其他银行有一些制度上理念上的差距,这些都体现在网点环境还有岗位设置方面。过去我们没有专职的理财经理和客户经理,而且网点设施落后,所办理的业务都相对简单,并不能与我行的国有大行的身份相匹配。转型之后我们秉承着“由交易核算型”转向“服务营销型”的理念,全面提升了营业网点优质文明的服务水平,提高了综合竞争力,认真学习现代银行的管理经验。从稳健经营出发,根据队伍的现状,改变员工的只是和专业结构,全面提高员工整体素质,逐步适应邮储银行的发展需要。通过不断加强银行内部管理和风险控制能力,逐步拓展新业务,提高经济效益。
自转型至今,我觉得有几个方面是我们需要牢牢的转型的主线:
一、加强领导我们要对网点转型的意义、内容、步骤、目标和要求都进行明确的了解,把这些理论作为我们在具体施行网点转型工作的指导思想,把推进完善网点转型作为提高员工责任感和客户满意度提高网点的营销服务能力和核心竞争力,增强员工执行力,以实现工作目标的重重之重的工作来抓。
二、统一标准用统一的标准,来规范网点的服务营销模式和营业模式,比如定置定位和服务礼仪的统一标准,实现服务标准化和客户体验的一致性。在提高客户满意度的同时也提高了我们对产品的营销能力,从而提高网点功能的全面转型,实现企业效益的稳步提升。
三、制定合理的考核办法网点转型的一个重要的内容就是改变了对与员工绩效考核的方式。现在施行的积分制在很大程度上就是一个检验对转型落实的情况。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核,以确保网点标准化建设的质量和效果。通过积分制来调动员工热情服务和积极营销的积极性,来落实转型的执行力。只有制订了真正合理的考核办法,才能在约束员工行为和鼓励员工行为上收到切实的效果,做到奖有所依,罚有所据,才能讲转型进行的更顺畅,更彻底,效果才会更加的明显。
四、增强员工责任感员工是网点的灵魂。一个富有活力富有凝聚力的团队必定是一个充满责任感的团队。对于每一名员工,不管其工作岗位是理财经理还是高贵柜员,不管是领导还是普通员工,都要充满对自己岗位的责任感,更要充满对整个网点,整个邮储的责任感。每一名认真负责的员工都是网点的一块宝。只有当员工都充满了责任感,各司其职,才能让整个团队出现欣欣向荣的局面,才能使整个网点一直都处在高速发展的道路上。
银行网点转型心得二: 在银行业务高速发展的背景下,日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望,以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平,提高综合竞争力,认真学习现代银行的管理经验,从稳健经营出发,从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步,通过不断加强银行内部管理和风险控制能力,逐步拓展新业务提高经济效益。
根据队伍的现状,确定网点转型培训重点和方向,确定培训对象和内容,制定和落实好培训计划,积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构,全面提高员工整体素质,逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度,实现网点功能全面转型的根本转变,主要采取了以下几方面措施: 1.加强领导。
网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升,实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度,提高网点的营销服务能力和核心竞争力,乃至撬动全行业务转型,实现工作目标的重中之重的工作来抓。
对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确,为网点转型提供科学依据。 2.坚持原则。
坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思路,合理调整网点布局,提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件,加强对基础网点和自助网点进行建设,重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核, 对执行不力的要严肃追究责任,以确保网点标准化建设的质量和效果,通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时,要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。 3.建立机制。
转型是为了更好的为客户提供服务,增加产品销售,但转型过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育,甚至以牺牲风险来增加服务的便利性,则有可能导致转型的失败。因此,加强员工思想道德教育和风险意识,狠抓制度落实和按章操作,建立先进的风险控制文化和合规文化,对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管,督促网点整改,巩固转型效果。 4.完善措施。
通过专业的、贴心的服务,去赢得客户,留住客户,营造从上到下重视文明标准服务的氛围,全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理,进一步提升客户服务满意度。确保我行网点转型服务质量能有一个根本性的提升。用统一的标准,规范网点的服务营销模式,实现服务标准化和客户体验的一致性,以提高产品销售能力,提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型,实现企业经济效益的稳步提高。
推荐第6篇：银行网点转型心得体会
银行网点转型心得体会
对于银行网点转型这个话题，我作为一名银行工作人员来说并不陌生。如今的国内外金融经济形势已经发生了改变，中国银行业竞争日趋激烈，银行网点已不仅仅是银行形象和服务的窗口，更是终端营销的主战场，各银行纷纷提出了由核算交易主导型网点向服务营销主导型网点转型，这不仅仅是对传统观念的冲击，更是对构建网点营销体系和培养营销专业团队的挑战！银行网点必须主动的适应这种新的变化，不转型是不行的，而且转得越快越好，转得越快越主动。如果我们不跟上时代的脚步，很可能就被时代所淘汰。南通各家网点就已经开始步上了转型的轨迹。
在我看来营业网点转型主要分为几下几个方面：
一、服务管理：1服务的标准化、流程化2服务质量的检查3客户分级的差异化服务4服务意识和服务技能的提升
二、营销管理：1区域内市场营销活动的策划与组织2网点产品的交叉销售：客户分流与引导创造机会、柜员如何发现销售机会、主动营销和发掘目标客户、公司业务和个人业务的联动3客户关系管理维护4区域营销环境分析和市场细分
三、现场管理：1网点现场的布局与动线设计：装修风格崇尚简约、舒适、温馨，网点空间布局更强调功能分区，明显区别于传统银行以高柜为主、所有服务功能均通过柜面实现的运营模式。2网点现场如何做好营销陈列3营造网点现场氛围
南通中信银行几个网点步上转型的轨迹差不多两年的时间，与传统模式相比之下，有了质的变化。 转型以来，本着中信的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务，整个行由此像工业化的流水线般整齐划一，自此率先以规范、先进的世界一流金融企业的形象出现在社会大众眼前，大大提升了我行在社会上的美誉度。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受，而不是自己“只能这个样”、“只有这么做”。譬如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。编写业务指引，就是要让客户看得明白而不产生歧义，注重指引的形象、直观，更多的是用图示和简洁的文字，而不是“长句”的叙述。《指引》出台前，则征求不同年龄、不同文化程度客户的意见，就是要让每一位客户看得懂，用得上。为客户提供更好的服务，是网点转型的基点要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。在一段时间内，支行领导无论是开会，还是给员工培训，都反来复去讲“角色定位”，引导员工在“转型”中实现自己的角色转变，由原来的“柜员”转变为“服务员”和“销售员。通过培训，大多数员工都明白，作为服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准；而作为“销售员”，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销建行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务。
零售网点转型项目的每一个细节都逐渐深入我行人心。看到我行的转型取的的成绩。我应该自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。
推荐第7篇：银行网点转型报告
小企业外拓团队转型工作总结报告
2015年7月初，小企业信贷专营中心国贸团队依托深圳卓越咨询公司的指导，开展了全方位的转型工作，以全面深化银行业务改革及创新，建立以客户为中心、以市场为导向的个性化产品体系，不断将“为民务实、客户至上”的服务观念落到实处，并力求在自身的进步与提升中，不断提高市场竞争力，提高城市商业银行的市场份额。
转型工作的开展与实施，一方面是为了使我行主动适应宏观经济环境的变化，由于城市商业银行现有的传统业务模式或服务理念已无法适应快节奏变化，城市商业银行在未来发展过程中必将面临利率市场化改革的挑战，转型作为一项必须的变革举措势在必行；另一方面，城市商业银行作为我国金融体系的一只重要力量，转型不仅能为其注入新的元素和动力，更将使其实现跨越式的发展。
转型对于国贸团队来说，充满了诸多挑战和机遇，因此，在转型准备初期，国贸团队不仅在思想上做到了彻底认识、积极推进的觉悟，而且在行动上也做好了努力学习、脚踏实地的准备。
深圳卓越咨询公司委派到国贸支行辅助转型工作顺利开展的两名老师，在近两个月的转型工作中兢兢业业地进行转型知识的培训与辅导，转型培训内容涉及方方面面，从服务精神的提出到践行，从转型任务的制定到任务的实施及反馈，均按照最能体现转型思路、符合转型要求来制定培训辅导计划，全体国贸团队员工更是在转型培训期间表现出学习新知识、新技能的积极与热情。为期两个月的培训计划在下午17时30分后进行，对于柜面业务来讲，转型按照集中培训，模拟演练的方式来得出反馈结果，并持续改进，力求做到将培训内容更有效、合理地运用到实际工作中。同事们在下班时间积极、认真的学习精神值得肯定和表扬。对于信贷业务来说，转型提出了“立足螺蛳湾市场，向市场周边3小时车程以内的市场及工业园区进行批量营销及业务受理”的思路，更体现出转型思路的合理和可操作性。信贷业务转型准备初期更注重于理清思路、细分市场，中期注重实地营销及市场开拓，后期旨在达成合作意向，以建立较为长远、稳定的合作关系。
小企业信贷专营中心国贸团队抵押贷款业务转型“立足螺蛳湾，开拓周边市场”的提法得到了很好的践行，整个团队进行了为期一个多月的营销工作，在螺蛳湾一期、二期、三期支点宣传、在华洋家居广场进行上门面对面营销、在昆阳工业园区进行老客户推介式的营销，取得了良好的反馈。通过搭建的各种信息平台进行外拓，拉横幅、印刷特别宣传页、微信公共平台推送转型信息等方式，将转型的决心体现到方方面面，整个团队在外拓过程中真正做到了心往一处想，力往一处使，坚定转型决心、目标一致、齐心协力的精神值得表扬。
市场外拓过程中，国贸团队注重建立“以客户为中心，以市场为导向”的终极目标，并在实际操作过程中积极落实。在市场营销过程中，尊重客户的意见并及时反馈，细分目标市场及目标行业，做好重点客户的管理和关系维护，不断地在探索中寻找城市商业银行自身的优势及符合长期合作的目标客户，以此作为出发点，在赢得老客户认可的同时，挖掘潜在客户，并在未来拓展的市场中找到适合我们产品的新客户，建立由点（一个客户群）及面（一个市场）的渠道营销手段，将我行的信贷产品以口碑方式相传，深入商户心中。
国贸团队作为一只优秀的队伍，在经济大环境欠佳的情况下，业绩平稳持续地增长，全体员工无论是在业务水平还是综合素养上都值得肯定。
一个企业的发展既离不开脚踏实地工作和持续不断地学习，更离不开对未来合理地规划及高瞻远瞩远大志向。小企业信贷专营中心国贸团队在未来必将面临更多的挑战，巩固转型成果作为立足根本的重中之重，不仅要做到深化转型，做精做细，更要做到放远目光，做商圈而又不限于螺蛳湾，将业务范围积极延伸到其他商圈甚至是市区以外的周边市场。此外，努力克服转型过程中遇到的困难，注重薄弱环节的纠偏，力求做到健康稳健向前发展，这不仅是我行在未来发展过程中必将坚定的目标，更是企业自身追求长远发展的必然选择。
转型后的小企业信贷专营中心，只有立足市场、做好规划，让市场调研及市场数据收集及分析运用到日常工作中来，推行有竞争力的共赢产品，具体市场、具体分析，通过让有差异化的产品进入不同的市场，才能做到抢占市场份额，提高竞争力；同时，培养一支专业、敬业、热情、有责任心的队伍，将“以客户为中心”的新型银行业服务精神落实到业务实施过程中，努力将转型成果回馈企业、造福商户。
在转型过程中，团队的管理发挥着至关重要的作用，优秀的团队离不开优秀的管理者，国贸团队对员工的表扬和惩罚伴随着转型的整个过程，团队成绩的取得离不开个人的努力，团队长以身作则，更是与员工的专业、自觉、自律息息相关。
通过前期一系列的转型准备与努力，战略规划实施过程中做到了“主做500万以下的贷款业务”得以顺利推行，业绩成果可圈可点，并切实取得了“报一笔、获批一笔”的战略成果。这不仅提高了工作效率，提高了员工的工作热情，也为转型的继续推进增强了信心。
经过为期2个月的转型工作的战略实施，期间也出现了一些问题，如市场的细分与建立合作的过程中，涌现出产品难以满足市场需求的难题；经济下行期违约风险加大的难题。前者需及时反馈及与同业间相互学习，沟通及进步，做到做精做细，后者则需要加强风险防范意识，掌握更为全面的风险识别技能，更要求工作人员不断夯实专业知识等综合素养，较好地掌握客户经营状况的硬信息和信誉方面的软信息，从而在一定程度上减少因违约而涌现风险的可能性。在未来发展的过程中，只有我们心系企业发展，积极贯彻落实转型部署战略，才能不断进步，不断提高我行的市场竞争力，提高城市商业银行的市场份额。
推荐第8篇：银行网点转型心得
银行网点转型心得
建行的网点转型工作是一项伟大的创举，它＂以客户为中心，以市场为导向＂，把提升客户满意度，提高客户忠诚度，增强网点销售能力作为转型的目标，不仅理论上科学先进，在实践中也取得了突出的效果．从已经转型的1400多家网点来看，先进的经验值得我们学习，不足的地方让我们来完善，相信将来会更好。
俗话说：磨刀不误砍柴功．通过观看光盘，论等形式全体员工从思想上领会了网点转型工作的必要性，也希望尽早应用到实际工作中去．比如，通过弹性排班可以合理安排网点资源，使服务人员满足柜台业务的需要．同时，根据客户办理业务的复杂程度和耗时情况主动安排到不同的窗口排队，假如有两个柜台，可以使办理简单业务的客户集中到一个窗口，迅速办完手续纷纷马上离开，自然不会因等候时间过长而生气或放弃排队，而在另一个窗口排队办理复杂业务的客户自己知道耗时较长，即使排在同类客户后面也不会再提意见，这样大部分客户等候时间被有力缩短了，总体客户满意度就提高了。
当然重新定义大堂经理角色，新设个人业务顾问，高级柜员和普通柜员分窗口办公等等创新确实会给我们带来不同以往的感觉，但关键在落实．下列改革措施需要我们在工作中不断深化：
1.实行“大厅致胜”战略。大堂经理在分流引导客户，发现销售机会等方面具有十分重要的作用。网点经理作为第一大堂经理，管理营业大厅，充分运用网点经理在能力、经验和权威方面的优势，灵活有效地调度网点服务资源，实现提高网点服务效率、销售能力和客户满意度的目标，强化对营业大厅的管理力度。
2.设立个人业务顾问岗位。目的在于把营销职责从柜员工作中分离出来，实现销售和交易的分离，在提高交易速度的同时，提高网点销售能力，缩短客户等待时间。
3.设置统一规范的柜员交易主管岗位。统一柜员交易主管岗位的职责和工作流程，使其肩负辅导柜员提高业务技能，规范柜员操作行为，督促柜员展现网点精神等职责，通过事前、事中和事后控制，切实防范网点操作风险。
4.将柜员分为高级柜员和普通柜员，普通柜员主要办理发生频率高、业务量大、单笔交易时间较低的简单交易，在服务过程中进行销售推荐；高级柜员办理发生频率较少、业务量小、单笔交易时间较长的复杂交易，兼顾销售及推荐。5.重新定位大堂经理角色。大堂经理是网点内的重要角色，要求营业时间内必须始终有人担当大堂经理角色。大堂经理角色的主要任务是加强客户引导、销售推荐和等待区的客户管理，降低客户等待时间和排队放弃率，提高销售量，提高自助设备使用率，大堂经理角色的工作效果由网点经理负责。
二、适应客户流量变化实施弹性劳动组合。1.根据客户流量变化配置服务窗口。2.根据客户需求进行业务分流。
三、实现网点标准化服务的同时，积极探索差异化服务措施。
四、优化网点岗位授权模式，做好风险控制工作。当我们竭尽全力服务客户的时候，社会也在回报着我们．我们的成长需要更多客户的关爱，建行的发展需要更多客户的支持．完善的设施，科学的机制会让我们发挥潜能，相信明天会更好。让我们行动起来，按网点转型的要求努力学习提高业务技能，增强营销能力，力争迅速突破作出更大的业绩。
推荐第9篇：银行网点转型工作总结
银行网点转型工作总结
篇一：2015银行营业部年度工作总结
按照行党委的工作要求，现将我部2xx年主要工作事项做一总结。
一、工作总结
1、文明优质服务工作
对我行各营业机构的窗口服务工作进行日常管理，始终是我部的一项中心工作。为不断提升我行的整体服务水平，真正做到以服务工作促进分行各项业务的全面发展，2xx年4月，按照新一届分行党委的指导意见，在原有的服务工作管理办法的基础上，我部重新修订并出台了新的《**银行**分行文明优质服务工作管理办法》。与老办法相比较，新的管理办法体现出服务管理与业务发展并重，且紧密相结合的鲜明特色。办法条款精细，操作性强，更加切合我行的管理工作实际。几易其稿后，在2xx年4月中旬召开的全行文明优质服务工作会议上颁布执行。
新办法颁布后，我部立即安排本部服务督导组及辖内机构全体员工认真学习办法细则，并依据总行最新修订的《营业网点服务规范》，责成专人对照自查。对于自查出来的服务软、硬件问题，能整改的立即整改;一时无法整改的，则及时与上级行工会沟通，汇同分行职能部门集中研究解决。同时，我部还外聘服务监督机构，按照新办法的要求，对全辖各机构的服务状况进行明查和暗访，并将检查情况按月通报。尽管办法仅实施2个月，但是从2xx年的服务检查结果看，我行的服务质量和总体水平，已经有了明显的改善和提高。
2xx年，在做好服务日常管理工作的同时，我部还指派部分机构，积极参加省银行业协会和市委文明办组办的文明优质服务竞赛活动，并于今年4月和5月，先后接待了省银行业协会、省行服务督导组以及省行首问责任制检查组对我行服务情况的验收和检查，均取得了较好的成绩。
2、业务技能培训和测试工作
组织辖内一线员工的业务技能培训和测试，是我部的另一项重点工作。鉴于今年全省系统准备于9月份it蓝图上线，分行电教室用于蓝图培训，无法组织全行员工集中技能培训，我部在年初就向全辖发出通知，要求各机构化整为零，组织所属员工加强技能训练，争取以优异的成绩迎接总行验收测试。6月9日至18日，按照省行工会的总体安排，我部又集中组织了分行员工的技能测试，全行5余名员工踊跃参加，实际测评4余场，实际参测8余人次。本次测评也取得了较为理想的成绩。经统计，有2余名员工达到了不同技能种类的一级能手水平，全辖参测员工合格率近1%。
3、对外宣传工作
在做好各项日常工作的同时，我部还担负起分行的部分对外宣传工作，及时将分行的各类工作新闻事项，以图文并茂的形式，向总、省行和分行网站及内部电子刊物踊跃投稿，扩大分行的影响力，提升我行的知名度。根据不完全统计，上半年，我行向行外媒体发出稿件近2份，登载率1%。
需要重点说明的是，去年末，我行被辽宁省委、省政府评为精神文明先进单位标兵，2xx年初，市委宣传部代表省级政府来我行举行授匾仪式。我部紧紧抓住这一契机，不仅周密做好接待、准备和系统内部的宣传工作，还全力配合辽宁日报新闻站记者对我行的新闻采访，通过在辽宁日报发布对我行的新闻专访，来扩大我行的对外影响。
4、职工权益工作
按照分行党委的工作安排，我部于2xx年3月，积极联系体检医院，组织全辖员工集中进行身体健康检查。并根据检查结果，集中组织员工接种乙肝疫苗，目前，该项工作仍在进行中。
2xx年5月，我部还按党委的要求，负责组织员工行服承揽加工厂商的招标、考察工作，并于5月底，完成了订购合同的签署，和全行12多名员工的量体工作。
5、党务工作
根据省行党务工作部的统一部署，我部还积极组织行内各党支部，严格把关，认真筛选入党积极分子，并参加市机关工委的入党培训。目前，参加培训的11名积极分子均顺利结业，拟纳新人选已呈报分行党委。
6、企业文化建设工作
为构建和谐的企业文化环境，活跃员工文化生活，我部主要组织安排了以下及项大型文体活动。
春节前夕，组织召开全行2xx年度双先双优表彰大会暨迎新春联欢晚会;3月初，为纪念3.8国际劳动妇女节，组织全行女员工开展了书画摄影竞赛活动;5月中旬，组织全行员工开展“绿之约”主题登山活动，等等。上述活动的成功举办，大大增强了广大员工的向心力，和分行党委的凝聚力，均取得了预期的效果。
7、其他工作
6月中旬，省行举办全省2xx年业务技能竞赛活动，指定我行全程承办。我部按照分行党委的指示，从活动的前期准备，到活动的顺利开展，均投入了大量的时间和人力。活动结束后，我部的各项工作，得到了省行及分行党委的赞许和好评。
二、工作中存在的主要问题
1、虽然我部重新修订了非常详尽的服务工作管理办法，但是在日常管理工作中，考评线条还显粗犷，考核精细度还有待加强。
2、在省行举办的2xx年度业务技能竞赛活动中，我行仅获得团体总成绩第四名，这一成绩，与我行在全省的定位不相匹配，员工的业务技能训练工作力度亟待增强。
篇二：银行营业部年终工作总结报告
今年以来，我部在市行党委的正确领导下，按照市行xxxx年工作会议确定的“认真贯彻总分行工作会议精神，以科学发展观为指导，以价值创造为主线，突出发展、管理两大主题，抓住转型、合规、执行三个关键，进一步统一思想、优化结构、真抓实干、争先创优，全面打造中心城市行竞争优势，努力实现做强做大的目标“的指导思想，以向零售网点转型为奋斗目标，解放思想，求真务实，深化股份制改造和实施双贯标工程，加快结构调整步伐，紧紧以经济增加值为核心，抓班子带队伍，克服困难，奋力拼搏，不断解放思想，锐意改革，强化管理和服务，广开筹资门路，优化贷款投向，各项业务呈现出一定的发展势头。现将xxxx年主要工作开展情况汇报如下：
一、各项指标完成情况
截止到十二月三十一日，我部全口径存款 万元，比去年同期增加 万元，其中：企业存款余额 万元，比去年同期减少 万元，个人存款余额 万元，比去年同期增加 万元。截止到十二月三十一日，贷款余额为 万元(不含票据中心及保全部的数据)，五级分类口径不良率为 %。截止到十二月三十一日，我部个人类贷款余额达 万元，五级分类口径不良率为 %;累计发放公司类人民币贷款 万元，回收公司类人民币贷款 万元，发放美元贷款 万，回收公司类外汇贷款 万美元，发放信用证 万美元，签发银行承兑汇票 万元，回收 万元。实现收费类收入 万元。实现报表利润 万元，实现税后净利润 万元。
二、主要工作
(一)顺利通过总行零售网点转型验收
我部作为全国的五个第一批试点转型行，自4月5日实施转型工作以来，经过六个月的试运行，在1月18日总行零售网点转型项目组验收中，获得一致好评，顺利通过总行零售网点转型验收。网点转型后成效显著，在装修一新的营业大厅，客户不仅可以一站式办理传统的“存取款”业务，而且还可以购买基金、保险及办理银证转帐业务。突出表现为：
1、客户等待时间明显减少。正在营业部进行数据测量的人员惊喜的发现，自4月5日实施转型工作以来，前来办理业务的客户虽不见减少，但客户等待时间明显减少，平均每个客户办理业务的时间较转型前减少3到5分钟。
2、差别化服务提高了客户接受服务的耐心。在营业大厅内，虽人流如织，但秩序井然，高柜区、低柜区客户分流导引客户凸现，两三个大堂经理穿行在客户中。
3、员工的营销意识逐步加深。鼓励前台人员在办理业务时，积极向客户推荐我行的电子银行业务，同时按日下达营销任务。这意味着客户一走进营业大厅就有大堂经理迎上前去，对客户应办理的业务有初步的了解，然后，引导到高柜区、低柜区或自助设备区办理，现场指导客户一直到客户离开建行。对于到高柜区、低柜区的客户，大堂经理引见给柜员，由柜员深入挖掘客户潜在的金融产品需求，积极推荐适合的产品及服务。
(二)大力开展旺季营销活动。
1、强化组织领导，成立营销活动领导小组。
2、精心制订营销方案并按旬调度营销进展情况。活动期间，共下发通报 期，个人存款日均新增 万元，完成旺季营销计划的 %，营销乐当家理财卡白金卡 张，完成旺季营销计划的 %，个人消费贷款余额新增 万元，完成旺季营销计划的 %;个人网上银行 个，电话银行 个，完成电子银行业务交易量 笔，交易额为 万元。
(三)、细分市场，强化市场营销。
市行明确指出：要坚持以客户为中心，进一步巩固政府类、绩优类客户，积极拓展机构及基金类客户，稳妥发展中小客户，大力发展个人类客户。根据这一市场定位，我部进一步细分了客户，一户一策，细化营销方案。
1、进一步做大做强对公业务。营业部业务的主体是对公业务，是全体员工绩效工资的主要来源，对公业务只能加强，不能削弱。多年来，营业部在市行的直接领导下，营造了一大批政府类客户和机构客户，伴随着他们与营业部的业务往来，带动了营业部连年的业务增长，提升了全体员工的个人收入。因此，我部始终紧紧抓住这项业务。资产业务要抓集团贷款到位这根主线，兼顾煤矿贷款的整合。在完善手续、防范风险的前提下，继续大力发展贴现业务。
2、成功营销证券公司客户交易结算资金银行独立存管业务。银行存管业务是一项综合收益较高的业务，可以为带来大额的、稳定的同业存款、中间业务收入以及储蓄存款和企业存款，并为我部导入大批优质客户资源。今此一项在全年就为我部带来中间业务收入15万元
3、大力发展个人银行业务。坚持大个银的工作思路，人人都当个银客户经理。坚持上下联动，公私联动。大力培育高中端个人客户群体，积极做好代发工资、贷记卡、pos商户、vip客户、本外币理财产品的营销等工作，大力发展个人银行业务。力争使个银业务做成今年我部赢利的重要增长点。如我部组织的到市教委及在大厅内组织的精确集中营销收到了明显的效果，现场推介的电子银行产品受到客户的一致好评。
(四)中间业务取得突破性进展。我们高度重视收费类业务的发展，以代理发行基金、扩大客户群体和资产负债业务为依托，及早动手，强化创新，在竞争策略和产品上实现了新突破。全年共实现中间业务收入 万元，完成全年计划的 %，完成去年全年计划的12%。
全年单位电子银行客户签约户，发行信用卡张，信用卡消费额万元，电子银行渠道占比%，新增电子银行客户户，其中：个人网上银行客户数新增户，个人电话银行客户数新增户，个人手机短信客户数新增户，手机银行客户数新增户。实现电子银行中间业务收入万元，电子银行交易额实现万元。
(五)大力加强合规文化建设 为在全部营造良好的合规氛围，进一步提高全员合规风险管理能力，推动合规文化的构建，我部积极实施合规文化教育活动。
1、组织收看《警示教育--大家谈》专题录像片，强力灌输“依法合规经营是银行员工特别是管理者最基本的职业操守，不能作到依法合规经营，就不是一名合格的银行员工”的合规理念，引导员工明是非、识善恶、辨美丑，确立正确的世界观、人生观、价值观，使“xxxx”成为每个员工应有的价值取向和行为准则。
2、与省行开展的“星级网点”创建活动相结合。创建星级网点不仅仅是统一网点建设、规范服务标准，更重要的是对 “以客户为中心”理念更深层次的诠释和实践，其稳步推进更要以合规工作为先导。
(六)强化风险管理，打好清收不良贷款“攻坚战”。
1、对个贷实施精细化化管理。
2、专门清收不良个贷制度化经常化。采取一切可能的手段，对其催收，包括但不限于电话催收、上门催收、跟踪催收;根据催收情况，分别实施不同的债权保全措施。在内部实施严格管理：早晚各调度一次催收情况;建立工作日志，及时登记外出情况;实施收贷责任制。对生效判决坚决督促法院进入执行阶段。
3、对于公司类不良贷款，以鲁抗集团领导班子调整和与上海医药重组为契机，努力化解风险。利用减免息政策，成功回收可疑类贷款本金万元;损失类贷款本息万元。
(七)进一步加强内部管理，提高内部控制水平
1、为贯彻省、市行持续推进“双标”管理的会议精神，根据体系文件要求，我部实施了工作计划周报制度、质量经理月监测制度、按季度走访客户制度、按季上报贯标资料制度、大堂经理值班制度等，使基础管理步上一个新的台阶。
2、组织人员积极修改场所文件、大力推广体系文件4.版以及作好质量与内控体系运行管理系统上线工作。针对人员变动及竞聘上岗优化组合工作情况，及时对场所文件修改、补充、完善，使场所文件切实体现了持续改进的精髓，也提高了员工对场所文件的掌握程度，增强了对双标管理标准和理念的理解，帮助员工熟练掌握双贯标的基础知识和主要业务流程的风险点，有力的推动了双标管理体系在我部的有效运行。质量与内控体系运行管理系统上线工作更是为各部门使用体系文件打开了方便之门。
(八)对于各项检查发现的问题认真整改，追究相关责任人的责任并录入质量与内控体系运行管理系统，建立了问题库。针对追踪审计检查中发现的问题，我部高度重视，召开专题会议分析存在问题的原因，研究整改措施，并组织全体员工深入学习合规及内控知识，要求从班子成员做起，全体员工都要从观念上充分认识内控对业务发展的重要意义，工作中从每一个操作环节入手，把内部控制贯串于工作的全过程，并以此为戒，举一反三，杜绝类似问题的再度发生;同时，按照权责相一致的原则，对相关责任人分别处以通报批评、罚款及相应积分的处罚。
(九)进一步加强绩效考核工作，强化员工的行为考核。今年以来，对于绩效考核工作，营业部领导班子结合上级的政策，进行了多次研究，基本思路恰与省行吻合，目前办法初步成形。
(十)深入开展《山东省分行案件防控及整改攻坚战方案》活动。做好重点区域、重点部位、重点环节和人员的安全防范，坚决遏制各类重大责任事故的发生;严格规范员工职业行为，坚决杜绝员工在外兼职、经商等现象;加强员工行为排查，开展深入细致的思想政治工作，领导干部直接与员工交流沟通，及时化解改革中出现的矛盾和问题，消除各种不稳定因素。具体措施有：
1、各部门认真组织学习省行“攻坚战”方案，明确攻坚战的目的意义、目标原则、程序步骤和防控重点，高度重视案件防控和整改工作。结合实际对省行方案进行细化、充实和完善，制定具体的贯彻实施方案。
2、对XX年以来内外部检查发现的问题严格执行问责制，加大责任追究力度。建立层层抓防控，级级抓落实的工作机制，明确各项工作的责任人，对“攻坚战”方案落实不力，整改不到位，出现屡查屡犯，屡整不改的，按照积分与处罚并行的原则，从严追究责任人和部门负责人的责任。
3、加强员工教育，增强全员合规管理和风险防范意识，让人人都是责任人的理念深入人心。严格落实建鲁办[xxxx]51号文件的员工十三条禁止性规定。
4、变被动为主动，组织一次“双排查”工作。以十三条禁令的内容为重点，在全部开展一次全员行为排查，切实筑牢合规依法经营的防线。
(十一)开展标准化服务服务活动
根据中国建设银行股份有限公司 “1号—1号零售网 点转型指引”的通知以及网点转型的相关文件精神，经主任办公会研究决定，我部决定开展标准化服务服务活动。一制订了《关于加强服务管理的指导意见》，详细规定了中国建设银行济宁分行营业部服务标准以及标准化服务督导执行方案。
(十二)企业文化建设渐入佳境
1、我部今年分期分批组织在岗中长期员工、短期合同制员工、内退员工、病退人员到附属医院进行全面的健康查体，并计划统一回收体检记录，建立员工个人健康档案。
2、在6月29日举办的庆七一表彰大会和文艺演出中，市行营业部支部选送的女声小合唱：《红色娘子军连歌》喜获二等奖。
二、存在的问题
(一)成熟的经营管理理念及科学的发展观尚未深入人心。经营思路不太开阔、思想不太解放，分析风险防范风险的能力还需进一步提高。
(二)业务之间发展不平衡。
(三)制约我部发展的个人存款指标完成的虽好，但波动幅度过大。
(四)持续发展能力不足，存款受制于几个大户，公司
类资产业务的优质客户太少，贴现业务与兄弟行相比有较大差距，国际业务尚未建立稳定的客户群体。
三、明年工作安排与打算
针对以上存在的问题，在明年，我部将在市行党委的领导下，从我部实际出发，进一步深化各项改革，力求工作平稳快速发展。基本工作思路是：
重点做好各项业务指标的发展工作。发挥好营业部大客户较多的优势，以公司业务为突破点，促进存款、中间业务的开展;以大客户贷款业务为龙头，拓展新的形势下的综合理财业务，提升我行竞争力;以vip客户、个人理财业务促进个人存款的增长;以提升、稳定服务水平为手段稳定个人存款。具体措施有：
(一)继续狠抓存款工作不放松，确保我部存款工作稳步攀升。公司存款以抓新开户为重点，个人存款以保持稳定年初存款余额和发展代发工资业务为重点。
(二)、提高员工服务意识，优化服务环境，推动服务工作向纵深发展。
(三)、继续强化风险防范工作，确保各项业务健康发展。
(四)、突出收费类业务优先发展地位，继续促进我部收费类业务快速发展。
(五)、加强领导班子建设。篇二：银行网点转型心得
银行网点转型心得
建行的网点转型工作是一项伟大的创举，它＂以客户为中心，以市场为导向＂，把提升客户满意度，提高客户忠诚度，增强网点销售能力作为转型的目标，不仅理论上科学先进，在实践中也取得了突出的效果．从已经转型的1400多家网点来看，先进的经验值得我们学习，不足的地方让我们来完善，相信将来会更好。
俗话说：磨刀不误砍柴功．通过观看光盘，论等形式全体员工从思想上领会了网点转型工作的必要性，也希望尽早应用到实际工作中去．比如，通过弹性排班可以合理安排网点资源，使服务人员满足柜台业务的需要．同时，根据客户办理业务的复杂程度和耗时情况主动安排到不同的窗口排队，假如有两个柜台，可以使办理简单业务的客户集中到一个窗口，迅速办完手续纷纷马上离开，自然不会因等候时间过长而生气或放弃排队，而在另一个窗口排队办理复杂业务的客户自己知道耗时较长，即使排在同类客户后面也不会再提意见，这样大部分客户等候时间被有力缩短了，总体客户满意度就提高了。
当然重新定义大堂经理角色，新设个人业务顾问，高级柜员和普通柜员分窗口办公等等创新确实会给我们带来不同
以往的感觉，但关键在落实．下列改革措施需要我们在工作中不断深化：
1.实行“大厅致胜”战略。大堂经理在分流引导客户，发现销售机会等方面具有十分重要的作用。网点经理作为第一大堂经理，管理营业大厅，充分运用网点经理在能力、经验和权威方面的优势，灵活有效地调度网点服务资源，实现提高网点服务效率、销售能力和客户满意度的目标，强化对营业大厅的管理力度。
2.设立个人业务顾问岗位。目的在于把营销职责从柜员工作中分离出来，实现销售和交易的分离，在提高交易速度的同时，提高网点销售能力，缩短客户等待时间。
3.设置统一规范的柜员交易主管岗位。统一柜员交易主管岗位的职责和工作流程，使其肩负辅导柜员提高业务技能，规范柜员操作行为，督促柜员展现网点精神等职责，通过事前、事中和事后控制，切实防范网点操作风险。
4.将柜员分为高级柜员和普通柜员，普通柜员主要办理发生频率高、业务量大、单笔交易时间较低的简单交易，在服务过程中进行销售推荐；高级柜员办理发生频率较少、业务量小、单笔交易时间较长的复杂交易，兼顾销售及推荐。5.重新定位大堂经理角色。大堂经理是网点内的重要角色，要
求营业时间内必须始终有人担当大堂经理角色。大堂经理角色的主要任务是加强客户引导、销售推荐和等待区的客户管理，降低客户等待时间和排队放弃率，提高销售量，提高自助设备使用率，大堂经理角色的工作效果由网点经理负责。
二、适应客户流量变化实施弹性劳动组合。1.根据客户流量变化配置服务窗口。2.根据客户需求进行业务分流。
三、实现网点标准化服务的同时，积极探索差异化服务措施。
四、优化网点岗位授权模式，做好风险控制工作。
当我们竭尽全力服务客户的时候，社会也在回报着我们．我们的成长需要更多客户的关爱，建行的发展需要更多客户的支持．完善的设施，科学的机制会让我们发挥潜能，相信明天会更好。让我们行动起来，按网点转型的要求努力学习提高业务技能，增强营销能力，力争迅速突破作出更大的业绩。
篇三：银行营业网点转型心得体会
银行营业网点转型心得体会
谈起银行网点转型问题，对一个银行来说，不再是一个陌生的话题，而是一个客观必然的话题。对于银行工作者来说，我们给大家的印象就是收收付付、存存代贷，整天和钞票打交到，然而在每一次的转型后服务也好营销也罢，都有着巨大的的变化。说到客观必然是因为如今的国内外经济金融形式已经发生了改变，银行网点必须主动适应这种新的变化，不转型是不行的，而且是转得越快越好，转得越快越主动。
营业中心的转型已经如火如荼的开展开来，这次转型不是形式上的转型，而是全方位的、软、硬件俱到的转变，做好顾客的分流，提高工作效率，加强员工的营销技能的培训与提高，要求员工的业务熟练、擅长，服务规范，业务的分工化、合理化。 同时结合前几次的软型，把提高服务质量作为优化网点转型环境的措施，通过提倡微笑服务、举手招迎和人性化、亲情化服务方式改善服务环境，满足客户多层次的服务需求。大堂经理服务周到，使客户在办理业务的过程中享受到在家般的温馨。
在进行软转动员会以及两天乔老师的亲临指导，我们营业中心的营销氛围悄然发生了变化，大家都开始主动开口营销了，这些日子里，体会着多客户对我们网点转型的满意，同时大家的营销更有方法更有自信了。记是那是导入后的第三天，我和新员工卢志鹏一起在大堂，临近下班时走进来一位客户准备取号，我看着客户对他说“XX，看， 有个阿姨在取号，准备在下班前再营销一个随薪通”。“好，那我去”说话间xx已经快速的走向那个客户，并且交流起来??。产品的营销不是在诱骗客户，而是在给对方提供一种优质理财服务的机会。最不应该有的心态是那种踌躇不前，害怕遭到客户冷眼的自卑感。心里永远充满信心，才是发现生活的希望，才能保持乐观的心态。与此同时，寻找客户，锁定目标，才可以大大减少推销的盲目性，降低成本，提高成功率。
我们的服务到位了，相信客户也愿意来我们的银行办理业务。让我们用心去感动客户，用产品去吸引客户，用服务去维护客户。办好网点转型，不是网点主任的责任，也不是大堂经理的责任，而是我们每一个网点员工的共同责任。只要大家有坚定工作的信心、有战胜困难的决心、有努力进取的恒心，才能真正实现网点转型的目标。
推荐第10篇：银行网点转型要点
摘自《零售银行》杂志
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突破银行网点软转知易行难怪局
编者按：从2000年起，各银行开始网点转型到今天，经历了网点“硬转”和“软转”两个时期，通常网点“硬转”在短短1-2年的时间即可大功告成，但是，在网点软转(主要指人的转型)上，许多网点至今仍远远没有达到预期的转型目标。
网点软转，知易行难！如何让总行网点软转的“红头文件”落地执行？且持续固化？在资源有限的情况下，又如何进行标杆样板网点的大范围复制？
本篇将通过分析探讨近几年各家银行在网点软转的推进过程中遇到的困难问题，分享成功的经验，以帮助仍在继续推进网点转型的业者提供方向、方法上的参考与指引。
网点转型，由交易操作向服务销售的转型
从2000年起，各银行开始在渠道网点上发展个人业务，进行网点转型。一般来说，银行网点转型包括“硬转”和“软转”两个方面： 所谓“硬转”是在对网点功能进行合理定位的基础上，按照实现网点“以交易核算型为主转向以营销服务型为主转变”的发展要求，强化网点内部的功能分区，合理配臵服务设施与电子机具，统一网点形象标识，为客户创造温馨舒适的服务环境。所谓“软转”则是指营业网点要按照“以客户为中心”的经营理念，转变观念，改进方法，优化服务销售流程，提升服务水平，创新服务营销文化，强化网点服务营 摘自《零售银行》杂志
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销的精细化管理，创造一流的人性化服务环境，有效满足客户多层次的金融服务需求，以增强银行营业网点的核心竞争力与服务营销能力。
回顾零售银行业界网点转型的发展历程，经历了两个时期：
第一时期，2002年到2005年。这个时期为个金业务与财富管理业务的萌芽时期；在这个时期内，国有银行基本上都陆续完成了硬体建设部分(即网点的“硬转”部分) 。一夜之间，整个网点物理环境焕然一新，从客户感受体验来讲，银行变样了，也方便很多了。此后，陆续进入网点软转的阶段。
第二时期在2005年-2011年。这个时期为国内的银行零售业务跳跃式发展时期，特别是2007年的一次市场行情后使得各家银行开始重视渠道网点建设，逐步重视软体建设，在这个时期阶段内，更多的银行把更多的资源投入进来，采用各种策略手段推进渠道网点建设，有的摸石头过河，有的经验效仿，有的经验照搬，不一而足，其目的都是为了打造各自的核心竞争力(包括建立系统、制度和人才)。
以四大国有银行为例，分别在不同的发展阶段执行并逐步提升网点转型的内涵，如图所示：
四大国有银行中，工行以核心竞争力项目及其配套执行手册作为其网点转型的主轴，建行则以一代转型、二代转型及其配套执行办法作为主轴，中国银行(2.84,0.00,0.00%)目前推进服务销售流程导入1.0项目，农行在2009年-2010年起开始网点转型，硬转完成之后开始进入到服务销售流程导入的阶段。 摘自《零售银行》杂志
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知易行难，转型带来的各种问题
各家银行在网点转型的初期，无不高度重视，宣导上全行总动员，很快全行都知道未来银行的战略发展方向与行动计划。然而，在推进网点转型期间，遇到各种各样的问题，使得转型工作变得复杂，难以持续推进。各银行渠道建设团队在多年的渠道转型推进中总结出以下几个问题：比如人的问题、产品的问题、客户的问题、系统的问题、流程的问题以及制度的问题，如下图所示：
图2
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这些问题在各家银行的渠道转型中不断地被处理和解决，然而，在基层网点端，最终的问题被归结为以下几个，成为目前各银行在渠道转型上关注的要点。目前，在各大银行网点软转中关注的有以下几大问题：
图3
1、领导重视问题：网点转型的效果好与否，其直接决定因素就在于上级领导的重视程度，包括总行、分行以及推进网点建设的个金部门。一些银行把转型看成是一把手工程。一般来说，转型如果获得上级领导到各级领导的大力支持，将使网点转型获得更多的政策、人力、财力、制度上的全面支持。领导的持续重视是网点转型项目执行力很重要的关键因素之一，实践证明，那些一把手重视的网点转型，所取得的执行效果会好很多。
2、分行或个金部门推动力度，以及其他部门的支持与配合力度：网点转型不仅仅是渠道部门的事，也需要获得其他部门的支持与配合，例如人力资源部门、产品开发部门、客户服务部门、科技部门或市场营销部门等，以及各个部门的联动，缺乏各部门配合与联动的转型，在推进过程中就会出现如上所述的人、产品、客户、系统、流程、摘自《零售银行》杂志
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制度等方方面面的问题，由此可见，网点转型是一个系统工程，而非单单“网点的事情”。另一方面，网点在逐步转型的过程中，营销理念意识有了，但是在分行的管理部门如果仍是行政管理职能，而没有同步进行转型，最终也将制约网点转型与效能的进一步提升。
3、执行力、持续固化和可复制性的问题：越来越多的银行发现，在执行网点转型战略中，网点执行层面突出问题表现在执行力不强、执行后容易“回潮”(固化性差)和样板网点难以复制上，分析各种问题及产生的原因： A、执行力的问题及原因：
问题：网点转型的一系列操作方案、或服务销售流程执行手册内容得不到真正、切实有效地落实，大部分网点转型仅停留在表面的
“形象工程”，一些网点执行的原因只是为了配合总行的网点转型任务或应付检查。
另一方面，尽管各家银行从总行层面都有一套完整的网点转型执行手册，但普遍基层的反馈是，执行手册的理念很好，框架很好，有的的确还细致到操作细节，但就没法“落地”执行。因为执行到网点基层人员，就有很多复杂的状况是流程规范要求难以操作执行的，当网点遇到这样情况怎么办？没有答案！只能回复到原来的经营模式。最后厚厚一本的执行手册成了一本摆在桌面的闲臵物。 执行力不强的原因：
(1)银行的企业文化没有形成凝聚力，或银行转型销售文化没能有效的取得大家的认可，对转型的理解知其然，但不知其所以然，非自 摘自《零售银行》杂志
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发主动地执行，只是当做政治任务、形象工程
。
(2)缺少好的执行方法、正确的策略 。
(3)缺乏科学的、制度化的持续监督机制。
(4)缺乏绩效管理制度的配合。 B、持续固化的问题及原因：
问题：在网点转型案例中，常常会发现，刚开始实行的转型效果比较好，可是好景仅能维持1-3个月，3个月之后开始“回潮”——一切又恢复到以前的模式了，特别是一系列新的服务销售流程，一旦督导人员或管理者离开后，流程难以持续固化。
原因：
(1)缺乏绩效管理的持续监督。在网点转型项目导入的内容中，过多地关注一线行员的行为执行上，而忽略了在未来行员行为持续固化的关键管理者——网点负责人的管理手段的辅导，使得行员执行的一整套动作缺乏持续监督和绩效管理，因为没有持续的绩效管理，就使得每次的转型导入变成一场“运动”，行员将其视为走过场的政治任务，尽管这场运动使得行员的观念和行为有些转变，但是当运动潮过后，行为的转变很慢，其导致的结果是转型对网点的绩效贡献并无太大的改变，网点及其行员感受不到这样的转变能够带来的好处，也就不积极作为，这样的转型步伐缓慢。
(2)缺乏持续固化的方法。在各家银行渠道网点转型项目执行中发现，早期在服务导入的时候，经过服务观念和服务标准化行为动作的 摘自《零售银行》杂志
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训练，行员的行为转变不难。因为相比较销售而言，服务动作执行要简单很多。但是，在销售行为的转变上，所面临的情况要复杂很多，因为客户、产品的复杂性，导致在销售观念和行为的改变上，并不是那么容易，甚至是如何评价一家网点服务销售流程是否执行到位，也不能光靠简单的动作打分来进行评估。过去到网点验收很简单，欢迎客户的时候手有没有举起来，有没有微笑、是不是露出八颗牙齿，有没有鞠躬，有没有致欢迎辞，检查的做到这些动作并不难。在服务流程导入时期，检验行员的标准化主要还是聚焦在“做”与“没做”上。可是，销售流程的导入就要复杂很多，销售技能对人的综合能力的考验更强，当营销客户的时候，你能对不同的客户传递出有针对性的专业的信息吗？能否针对不同的客户有针对性地销售适合的产品，对这样的行为怎么去评价，要怎么去评估效果，不是一个简单的“评估打分”就可以评量出行员是否有销售能力或是否高标准执行了销售动作。在销售流程导入的部分，检验行员的能力更多是在技能水平上，也就是“做到什么程度”，这与行员在专业知识、营销技能高低有关。
因此，销售转型的导入必须结合到员工的销售技能的提升，其评判的结果需与绩效作为衡量的标准，在持续固化上应发展一套科学的方法，而不是仅仅做一个样子和一些动作而已。
C、可复制性的问题及原因：
目前，大部分银行实行的网点转型都是通过试点网点打造样板网点或标杆网点，以此作为标杆带动其他网点进行复制，选择试点网点先行执行，是基于资源有限，节约成本的考虑，银行很难将所有的资 摘自《零售银行》杂志
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源投入到每一家网点，因此才会有样板网点。但是，不少银行反映，在实际的执行复制过程中，却发现有的标杆网点或样板网点的模式和经验，很难在其他银行网点进行复制执行，无法形成网点转型的规模效应，也因此有的网点说，网点转型是雷声大雨点小，根本没办法复制。也正是样板网点与复制网点所配资源的不对等性，使得银行在复制服务营销模式的时候要去思考发展一套科学的可复制方法。
根据上述问题分析，越来越多的银行在网点转型导入需同时兼顾执行力、持续固化、可复制三大关键要素上，达成共识，且最早做网点转型的银行在经验总结中发现，绩效管理是推动网点转型三大关键要素的重要推手，是新时期网点转型导入的核心。(参考下图) 图4 〃
那么，如何推动网点转型的执行力、持续固化的？
如何在新的落地执行中，以绩效管理为核心，推动网点转型的执行力、持续固化和可复制性？
解决方案1：启动网点转型行员的“原驱动力”
网点转型对各家银行的行员而言，是一场变革，变革的实施很困难，美国管理协会的一项调查显示，近四分之三的变革最后都无法达 摘自《零售银行》杂志
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到预期目标；更令人震惊的是，31%的变革在付诸行动之前就已经被取消了。网点转型是让行员要从过去简单的作业交易工作，转换角色，开始要做服务销售了。这也就意味着，过去的工作尽管繁琐，但简单，易操作，不用与人打交道，做好事情就可以了，行员习惯了这样的工作模式；而今天，这样的习惯将要被打破，是一件非常痛苦的事情。
没有人反对改变，但也没有人愿意被改变。许多员工开始的时候并不愿意接受新的观点，或对改变现状的行动怀有强烈的抵触情绪。这一点完全是可以理解的，因为这些变革和行动不仅意味着需要改变所有员工已经习惯了的现状，或者他们自身的习惯，而且变革使未来充满了不确定性，更有可能会涉及到利益的重新分配，使一部分人的既得利益受到直接威胁或损害。他们甚至害怕变革，在尝试进行变革时，总会有人说：“这种做法我们以前也曾经尝试过”、“这种方案根本行不通”、“搞得不好会越改越差”等等。因此，变革总会受到来自各方面的阻力，由此而招致变革失败或者陷入僵局的例子比比皆是。
因此，行员的心态面转变对任何一个网点转型而言是最大的挑战。
从各家银行前期在推进网点转型这样的变革项目来看，缺乏变革的技巧、沟通存在问题和员工在变革中处在被动执行的位臵，是转型受到阻碍的关键因素。
举一个例子，在告诉员工“为什么要转型？”、给员工未来的愿景上，理念宣导更侧重在这是为了达到企业发展的战略目标，这是一个全行重视的任务，笔者曾经经历过有的分行在推进的时候把它当成 摘自《零售银行》杂志
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一个政治任务，宣导上缺乏双向沟通，直接下任务，员工只是一个被动的执行者，被动的参与者，至于对自己有何好处，在强大的宣传攻势下，已经被淡化。而在执行过程中遇到困难，上边也没有提供持续的沟通、支持和帮助。因此，当具体到执行细节的时候，员工的心态总是“这是你要求我做的，不是我自己愿意或者想做的，没办法，我是被迫的。”这样的心态在网点层面并不少见。
因此，变革技巧是网点转型管理者需要掌握的管理技能。如何宣导“为什么要转型？”，从一开始能触动员工，启动员工主动参与的“原驱动力”？
这样例子的解决方案是，换一个角度思考，在宣导“为什么要转型”这个理念的时候，除了给银行带来好处外，可以为执行层面的分支行网点带来哪些好处？最终可以给具体的执行着——每一位行员带来什么好处？如果能从个人价值、职业的竞争力提升这个角度去进行宣导、引导、沟通，行员更能切身体会转型的好处。从这个角度去理解，这样的宣导就不再是一个政治任务，而是个人未来职业竞争力提升。以这样的姿态来平等对待员工，提高员工的自我参与度，进行双向沟通，关注在文化与员工技能的转变，让每一个参与执行的人在转型的过程中获得成功并有所获益。
小结：网点转型直接关系到行员的习惯、行为方式的改变、直接或间接利益，因此在实施转型时必须充分考虑到转型主体——人的真实感受，必须制定系统的转型变革实施方案。
网点转型应当是体制塑造和人的塑造相结合。通过转型除了建立 摘自《零售银行》杂志
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相应的体制，还要重视人的因素。只有体制再塑而没有人塑造，使网点转型失去了人的支持，不可能成功；而只有人的塑造，缺乏体制塑造，网点转型也不可能成功，不可能产生真正的效果。
解决方案2：发展执行细节强化执行力
网点转型需要推动行员通过执行一系列的动作来达到目标，执行是促成银行网点转型战略获得成功的关键因素，对行员而言，完成任务、正确的完成任务，以及比他人更好的完成任务是转型中推动执行力需要做发展的重要部分。
行员之所以不能完成任务，是因为他们虽然知道要做什么事，但不知道怎么做。从各家行的网点转型执行文件来看，岗位职责很明确，流程写得很清晰，考核理念也很清楚，可是为什么到了网点行员普遍的反馈仍然不会做。调研的结果发现，问题通常出现在：缺乏具体的、明确的执行细节，导致行员对要求的内容各有理解，模糊不清晰，执行出来的结果与要求期望不符。
举一个例子，对于理财经理的工作岗位职责内容的定义为：
1负责中高端客户关系维护与管理
2负责维护和保持与中高端客户的长期关系，定期联系拜访客户；
3主动发现和挖掘客户需求，并推介适合的产品；
4管理客户升、降级；
5进行客户向上、向下推荐；
6接受贵宾客户预约服务，为贵宾客户提供必要的交易协助。
基于这个职责定义，设计一个相应的执行流程，例如：
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图5
行员在看到岗位职责工作内容的定义和这个流程后，接下来执行的结果即出现各种五花八门的状况。对每一环节每一部分内容的理解不一样，执行出来的行为结果也就不一样。例如，“定期拜访客户”是理财经理的工作内容之一，那么对于“定期”的理解就不同了，有的人理解为每两天一次，有的理解为每周一次，有的理解为每半个月一次，……不尽相同，因为缺乏一个清晰的标准，这样执行出来的各自结果就有绩效好坏之分。
进一步细化执行内容的解决办法，例如下图“理财经理的一天”：
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理财经理的一天将维护客户关系具象化到每天的工作具体内容，并且做好时间管理的安排。看到这样的图表，执行的行员更进一步理解，客户关系维护的具体内容和执行的步骤。
再比如，流程中规定了理财经理“按照名单进行电话预约并记录访问内容”，对这个要求同样都去执行可能会出现的行为结果：做了，但是效果不佳；另一种是做了，执行成效高。同样也是因为缺乏进一步下达执行细节的内容，例如，应优先预约哪些类型的客户，预约电话的流程与话术，记录下电话访谈的哪些有价值的信息内容等等，于是会出现两种不同的执行结果。
在这里，进一步细化执行内容的解决办法，“如何进行陌生电话预约”是执行这个流程步骤的关键细节，因此，发展陌生电话预约的技能执行细节如下图表：
陌生预约电话不同阶段的处理与话术
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理财经理陌生电话预约时常见问题与建议解决方式从上边的两个例子看出，很多时候转型文件提供的是一套方法论的体系，在执行中如果不去发展执行细节的部分，很多科学的方法无法落地执行，也就成了一个空架子，缺少“血肉”丰富的执行细节使之可操作、运转起来。
当然，也有的银行提供行员具体的执行细节了(包括具体的话术、标准动作、工具等)，但是仍发现执行不下去，原因要么是执行细节太复杂，不易操作；或者执行细节太过简单仅仅涵盖了个别状况，而在客户服务、产品营销所面对的情况又十分复杂，一套执行动作不能涵盖所有可能性。
如何去平衡操作简易性与复杂情况二者的要求？原则上，初期执行细节的信息下达要简易、明了、准确，在后期执行中结合各银行网点情况不断去完善、丰富执行细节，形成可以学习复制的执行文件。
小结：网点转型的方法论、流程，在落地执行中建议进行执行细节的进一步分解，分解到行员每月、每周甚至每日的执行动作，并持续去发展能够提升员工能力的执行细节部分，使之简易、明了、更准 摘自《零售银行》杂志
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确，行员在这个发展细节的参与执行过程中能力获得提升，才有可能持续执行下去。
解决方案3：发展绩效管理推进转型执行力与持续固化
无论是前台服务销售流程的导入，还是后台流程导入，都需要一些手段来推进持续执行。各家银行早期执行的网点转型，特别强调行员执行的行为动作标准化，持续固化手段上大多通过偶尔或定期评估检查来进行。执行机构有的在分支行渠道端，有的则放在工会部门来执行。渐渐地发现，检查评估不起作用了，网点人员执行起来很形式化。
分析的结果发现，前期的转型导入，缺乏科学的绩效持续监督管理，缺乏直接管理者的管理，使得转型内容难以持续固化。而在销售转型当中，如果将销售行为也像服务行为一样，以是否有执行动作，或动作执行是否标准来进行单一的评估结果，难以信服于人。毕竟，销售行为的最直接结果就是绩效的产生。如果服务销售流程的导入执行不与行员的日常绩效管理结合起来，服务销售流程就像一个体外循环体系，难以在体制内发生根深蒂固的质的转变与固化。
因此，新时期的网点转型更需要重视绩效管理对流程执行与持续固化的关键作用，在网点通过发展科学的绩效管理体系推进转型持续进行。
一、什么是绩效管理？
绩效管理指对相应职位员工的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现实施有效管理，从而达成企业既定目标及 摘自《零售银行》杂志
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提升企业和员工的竞争力。
绩效管理的要点：
就目标及如何达到目标需要达成共识。
绩效管理并非等到行员做不好后，才来告诉他你做的不好。而是事先跟他在达成怎样的目标？达到怎样的程度才叫做好？以及如何去达到目标？通过沟通达成共识。也就是一起制定达成共识的未来执行的“游戏规则”。
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
这个是非常重要的。绩效管理不只是管理员工做与没做，更重要的是管理它的效果、结果：做的怎么样，做到什么样的深度，有没有做到期望的目标。行员可能已经有营销意识了，也努力去做了，但是绩效不佳，说明即使做了，他做的比较浅层次，这时候就要跟他去沟通检讨哪里出了问题，是不是因为缺乏方法、能力不足的，这个时候给他辅导并提出绩效改善的建议和新的行动计划。
绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
从绩效管理流程图我们看到，大闭环的绩效管理分为半年一年的目标设定、评估及批准、年中绩效评估和年底绩效评估，来管理一年的绩效。但是，到了网点的绩效管理，也就是在小闭环里面，通过持续递进地解决更具体的问题的过程控制，来达到每个阶段的目标。
绩效管理体系为不断循环改进的闭环，它不仅强调达成绩效(例如财务上业绩的提升，服务上品质的提高、客户满意度提高等)结果， 摘自《零售银行》杂志
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更重视通过设臵目标、绩效辅导、反馈与评价，推动结果实现的过程。
图9
绩效管理涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：
如何确定有效的目标？
如何使目标在主管与员工之间达成共识？
如何引导员工朝着正确的目标发展？
如何对实现目标的过程进行监控？
如何对实现的业绩进行评价和对目标进行业绩进行改进？
如何制定合理有效且适当的激励机制？
回到网点转型须执行的内容议题，在网点，对服务销售流程及其结果的控制是绩效管理的内容。绩效管理是通过主管与员工之间持续不断地进行业务管理循环过程，实现销售业绩或服务绩效的改进。因此，从某种意义上而言，网点负责人才是真正的绩效负责人，是绩效管理者。
网点转型内容最终落地执行，按照以下的转化和分解流程：
图10
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首先，清楚网点转型的网点定位、不同网点的岗位设臵、组织结构和工作职责后，将这些内容变成各岗位的服务销售标准化流程，或岗位联动的服务销售标准化流程，在流程的大框架下制定简易、明了、准确的执行细节，例如每个岗位每天应该做哪几件事、每周做哪几件事、每月做那几件事，以及做这些事情需要具备的技能和工具，事实上，这些细节的罗列最终提炼出来就是新的流程、模式的成型与固话。
从流程图可以看出，对于网点转型要执行的内容，不是简单地做一个结果评估，不是说这一次的评估结果这个网点通过了，就叫做流程导入了，转型成功了。它不是结果管理，而是一个过程管理，通过持续的过程管理，来使得行为模式得以固化并实际产生绩效。
零售银行绩效管理的核心，是销售管理、服务管理和人及团队的管理，将这几个核心要素进行落地执行细节的转化，运用PDCA模式来确保执行持续固化。
所谓的PDCA指：计划Plan、执行Do、检查Check、新的行动Action绩效管理是通过主管与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现绩效的改进。
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图11
举例说明：以某网点为例
目标设定：网点负责人章行长根据分行提出的转型要求：理财经理维护20万资产以上的中高端客户，提高中高端客户的贡献度，开始安排网点内理财经理的执行工作。由于“客户关系维护与管理”流程执行的绩效结果好与坏，与理财经理和客户之间关系熟识度有关，也与客户的贡献度(业绩产出)有关。章行长分析出，目前的理财经理由于疏于与客户保持联系，导致理财经理与其管户内的客户关系并不理想，据此，章行长将这个流程执行的目标确定为：在理财经理管户的300个贵宾客户中，要用8周的时间将原本只有30个熟悉的客户，提升多出50个熟悉的客户目标，所谓熟悉的客户定义为：至少与我行发生一只以上投资类产品(例如基金、定投、保险)，才能叫熟客。这个目标的设定同时满足了流程执行、客户梳理、开发不熟客和达成业绩任务的几个条件，将流程执行与绩效目标有效地结合起来。
制定计划(P)：根据这个目标，理财经理要去制定8周不熟客的开发执行计划，如下表所示：
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图12
执行(D)：每日这个计划的客户关系维护的流程如图5所示。
检查(C)：网点负责人章行长每日、每周通过检查理财经理的客户联系记录、客户资料信息、每日销售活动KPI报表来了解到这个不熟客开发的业务进度，与理财经理分析一天下来在这个
流程执行过程中遇到了哪些具体的问题，例如，活动量不足？为什么邀约不到客户来行？客户拒绝情况是怎样的？是在资料收集上出了问题，还是在电话给客户的时候方法不当导致的？等等
。再分析了解弱项后，将分析转化为具体可行的理财经理改善计划——
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图13 新的行动(A)：
这样一个PDCA的流程在每日或每周重复执行。每次都去解决新产生的问题，使得理财经理在客户关系维护与管理上持续执行下去，并以每日、每周绩效(熟客新增数、销售量)作为绩效结
果检视、评估。如此，网点转型中理财经理的服务销售流程才能真正地被执行出来。
以上仅仅是理财经理这个岗位的服务销售流程导入的案例列举，相对于其他各种岗位，例如大堂经理的识别分流引导服务销售流程、柜员的服务销售流程、网点负责人的绩效管理流程，
都可以根据流程内容做如上例所述的分解，结合到网点的绩效产能来执行，才有持续固化的基础。
总结：正如某大型国有银行在转型文件中指出的：网点转型是一场脱胎换骨的变革，既是一场理念策略流程的变革，又是一个管理方式分配机制和服务文化的改变，绝不可一蹴而就，而是一项持续优化、摘自《零售银行》杂志
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不断提升，只有起点，没有终点。那对此大家应该有一个清醒的认识，就是做好打持久战的准备，要因地制宜，因时制宜，固化和深化网点转型的工作，否则网点转型只会半途而废，难以取得预期的效果，达到预期的目的。
未来推进工作的几点建议：
首先，知其然，知其所以然，要知道网点转型背后它最后可以实现什么？执行这套流程可以实现什么？只有知其所以然，你才能把正确的信息传递给所有参与变革的人，并驱动他们的“源动力”，而不是被动地去执行。
第二，在方法以外，要去发展执行细节，刚才我讲了。然后技能提升的内容进行导入，把血肉的部分功夫起来，这个是我们内训师要去做的。
第三，把复杂的事情简单化，简单做，形成简单易操作的执行手册，有策略、有步骤地去推进。
第四，做好持久战的准备，持续推动固化。
第11篇：银行网点转型工作
YZ银行网点转型工作情况
一、为何邮银要推进网点转型工作
近年来，各家银行在支持实体经济的同时，普遍实现了利润的较快增长。这主要是由于：一方面，我国经济保持了较好的发展势头，更重要的是宏观经济政策使得银行有了相对有利的议价能力。然而，随着市场利率化时代的到来，及同业竞争的加剧，银行在单纯依靠网点数量增加、资产规模的扩张等粗放式的管理模式，以很难适应激烈的市场竞争。YZ金融“自营+代理”的独特经营方式要求我们必须探索一条适合自身发展的转型之路，来应对更为严峻和复杂的外部市场环境。
首先，网点转型是应对市场利率化的需要，去年6月、7月央行两次公布下调金融机构人民币存贷款的基准利率，并允许将存款的基准利率向上浮动空间扩大到1.1倍，同时也允许贷款下浮至0.7倍，迈出了存贷款利率市场化尤其是存款利率化的实质性步伐。未来我国利率市场化进程将进一步深化，随着利率市场化的推进，各家的商业不同期限存款利率将有所差异，以农商行、农信社为代表的一些地方性金融机构通过提高存款利率争取更多的市场份额。虽然，调高调高利率水平可能吸收更多的存款，但同时付息成本相应会有较大幅度增加。邮储银行一直以存贷利差做为主要来源，我们必须清醒地认识传统的发展模式在新的模式下难以维系，利率价格战并非长久之计。我们还是应该避免被农商行、农信社拖入无休止的价格战之中。复杂的外部环境要求我们必须要进一步深化改革、优化业务流程、建立起适合自身发展的网点经营管理模式，形成自身的竞争优势。
第二，网点转型是应对同业竞争的需要。面对负责的外部市场环境，绝大多数的银行认识到目前要解决业务领域存在的问题，就要在体制及流程上经行优化与改革。工商银行、建设银行等大型商业银行转型较早，以从最初的理念转型、行为转型，逐步深入到系统建设、管理体制改革等多方面；农行则是聘请国际知名的IBM公司开展了网点转型的咨询，提出了2012年上半年打造300家转型样板网点，下半年完成1000家理财中心的推广，2013年完成5000家精品以上网点推广，2015年底前在全部网点推广的计划。招商银行于04年在国内同业中最早提出了金融战略的调整，率先实施了第一次转型，致力于加快零售业务、中间业务的发展以及中小企业的发展，并于10年明确提出要在继续深化金融战略调整上的基础，加快转变经营方式，推进以流程优化和资源整合为核心的二次转型。招商银行的二次转型理念和我们所推广的示范网点模型理念有着非常多的惊似之处。其他的像民生、中信、广发、浦发、华夏、光大银行等等也是从05年开始陆续在不同业务领域开展了流程建设。可以说，各家银行转型实质上都是通过流程再造与资源整合，实现以客户为中心的服务能力与盈利能力的提升，从而提升自身在市场中的地位和竞争力。那么，YZ金融要想从同业竞争中占有一席之地，实现网点经营管理的转型使我们必须选择的出路。 三是，打造统一品牌的需要。品牌反应了一个企业的经营理念、文化内涵和附加价值，实践证明一个成功的金融品牌在提高自身信誉度、提高客户忠诚度、促进业务持续发展方面起着其他营销手段不可替代的作用。品牌建设的核心，就是让品牌深深扎根在客户心里。那么，YZ金融“自营+代理”的独特经营模式要求我们必须以网点转型为手段，规范服务和管理流程，改善客户体验。只有认真做好“一行一式”，也就是确保YZ金融对外服务的统一，扎实打造“一行一体”，也就是保证客户在YZ金融网点体验的一致性，才能真正发挥出YZ金融庞大网络的优势，真正打造服务优、形象佳、百姓爱的YZ金融品牌。
二、示范网点销售模型与主要内容
YZ储蓄在业务发展的初期和很长一段时间内主要还是通过简单任务分解和全员营销方式推进业务发展，而且这种方式也曾经确实取得了比较好的效果。但是，不能深度挖掘客户需求、不能真正为客户提供适合的产品以及绝少专人提供专业化的服务，我们难以与客户建立稳定的服务关系，导致发展的成本相对较高，客户与我们企业的粘度很低们，无法实现科学的可持续性发展。由此，邮储银行近几年来尝试通过建立专人专事的服务体系，树立以客户为中心的服务理念，制定精细化的销售与管理流程，以不断推动网点的经营管理转型工作。
（一）网点经营管理规范的核心理念：以客户为中心。大家可以从示意图看出，传统的经营行为主要是采用以产品为中心的营销模式，培养出专而精的客户经理。这种方式的突出特点是客户经理只对产品负责，不对客户负责。但是，随着我们产品线的拓展，新产品和服务种类的增加，单一化的销售模式将很难满足客户的综合需求。如果客户要通过咨询不同业务的条件人员，不断重复介绍自己的情况，才能获得服务，势必影响客户的体验、降低客户的忠诚度，也会造成客户和银行双方的资源浪费。示范网点销售模型主要采用的是以客户为中心的营销模式，网点要有专职的客户经理服务客户，整个网点团队不仅要专人专事还要通力合作，以规范的销售行为减少客户与银行的接触点，但是需要深入客户与银行的接触面，为客户提供一揽子金融服务方案。特别需要强调的是满足客户的多种需求，并非捆绑销售，也不是强买强卖，而是在以客户为中心的服务原则下为客户提供正适合的产品与服务。
通过网点销售模型的实施，主要为我们实现三个方面的转变：一是，建立新的网点销售流程，真正做到以产品为中心向以客户为中心的转变。通俗说，就是“从以前我要卖什么”向“客户需要什么、适合什么、我为他提供什么”来转变。二是，完善员工销售行为，推动网点经营从单一结果管理向过程转变。也就是说，让每一名员工成为关心企业经营的一份子，让单一的结果转换为每天、甚至每时的具有可操作性的管理行文。三是，利用网点经营分析和网点销售工具实现从过去的个人经验管理向团队数据转变。也就是从过去的拍脑门做决策转变为以数据为基础的量化分析和指导。
（二）网点经营架构的主要内容：明确网点的经营基础、规范网点的销售行为以及实施有效的数据管理。
首先是明确网点的经营基础，主要包括两方面的内容：网点的销售基础和管理基础。
网点的销售基础：了解网点的客户群和卓越的客户服务。如何能够做到了解网点客户群？模型就要求网点人员要精确的了解周边的客户群、做好客户的资源细分、整合资源配臵、定位网点的服务特性、为客户提供差异化的服务。如何卓越的客户服务？模型要求网点人员通过提高员工的服务意识、注重服务细节和规范服务流程三个方面，提升银行对外地服务形象。
什么是管理理基础？团队建设也就是打造优质高效的团队，是我们整合示范网点销售管理模型的管理基础。模型要求以客户需求为导向，设臵网点人员岗位，强化专业的人做专业的事，其中的核心是必须要树立支行长（支局长）是网点经营业主的理念。在一个典型的示范网点中，管理团队包括支行长或支行长助理，员工又分为两大类销售团队和
规范网点的销售行为，概括起来就是“412”的销售流程。在这里要给大家建议整个的销售行为要不折不扣的实施。“412”的销售流程是整个网点营销行为再造流程的精髓。“4”是指大堂揽客、引见、发掘现有客户资源和跑市场四种销售行为，帮助销售人员见到更多的客户。因为，这四种销售行为即包括网点内的客户挖掘，也包括网点外的客户营销。“1”是指约见行为，是销售流程的核心，帮助销售人员维系与客户的关系。“412”里的“4”和“1”目的是让我们能够见到更多的客户。“2”是指调查客户需求和提供解决方案，通过这两个步骤帮助客户经理深度挖掘客户需求，为客户提供多样化、个性化的优质服务。“2”的目的是卖出更多适合客户需求的产品与服务。
实施有效的数据管理，概括起来是“1234”网点经营管理模式，是网点管理流程再造的精髓，是要求网点人员通过对网点数据的精细化和经营管理方式的城市化，提高网点经营管理水平。“123”是指网点日引领、周分析、月计划的业绩管理模式。“1”是每日晨会，支行长需在每日网点营业前召开每日例会，包括庆祝成功、提供指导、获得承诺三个环节。“2”是制定销售进度和开展一对一指导，支行长要在每周结束后一方面通过销售进度表分析网点各项业务的经营情况、寻找与目标之间的差距，确定下一周经营发展策略；另一方面，通过查阅销售人员销售工具，了解员工的销售行为，分析对客户的维系情况，有针对性的与员工开展一对一的指导。“3”是经营分析，支行长通过分析网点经营综合月报全面掌握网点的经业绩，与员工一起制定网点的行动计划，在参加月底经营分析会时，汇报至上一级领导并寻求领导的指导和帮助，有助于网点经营的科学化和精细化。“4”是员工销售管理和自我管理的工具，也叫销售四宝——客户信息表、意向客户表、工作日程表、金融服务指南（也是通常所说的销售包）。销售四宝能够帮助我们销售人员根据营销活动中搜集的客户信息，确定联系客户的优先顺序和工作重点，加强销售人员的时间管理。
三、邮储银行前期开展的网点转型工作的模式
下面，我把邮储银行转型工作走过的历程和主要工作模式做一汇报：
从邮储银行这五年来黄金转型的推进工作，主要历经了四个阶段：第一阶段从08年2月到09年的9月历时超过一年半的时间。这个阶段主要是模型研究阶段，也是整个网点转型自艰苦的阶段。从08年2月邮储银行与美国摩根大通银行实施战略合作，共同推动邮储银行的网点转型，双方就如何提高营业网点综合能力、如何转变支局长的经营理念等关键问题进行探讨，综合选取了北京、陕西、深圳共4个支行作为首批示范支行。为4个试点支行分别配备专业人员，重点考试、实地指导，初步形成了一套符合我行实际情况的示范网点销售模型。第二阶段试点总体推广阶段，从09年9月开始选取14家分行的31个支行进行试点推广，通过对示范的培训、督导、调研和评估，进一步丰富了模型内涵，形成了网点转型推进的工作管理体系，为转型工作奠定坚实了基础。第三个阶段全国范围推广阶段，从10年5月到12年的2月，网点销售模型推广到了全国的36家分行，建成了总行级的示范网点1200个。第四个阶段，12年3月至今，总行的支撑、分行的推广阶段。网点转型管理重心转移到分行，总行提供支撑和指导，共建成省行级示范网点1823个。
五年来工作采取的主要方式包括五个方面：培训推广模式、核心团队建设、项目管理模式、项目管理工具和绩效考核支撑。
从培训推广模式来看主要搭建了现场培训和远程培训两级的培训体系。总行举办现场集中培训14期、近2200人次，培训对象：一级分行主管行长、主管部门负责人、项目工作小组成员、地市分行行长、示范网点支行长。省行级现场培训455期，超过2万人次。远程培训：上线课程14门，累计1.7万人参培。良好的培训是网点转型成功转型与否的基础。
核心团队主要包括管理团队和内训师团队。09年总行个人业务部组建营业网点转型工作小组，先后在省里抽调25名项目经理参与推广，现在他们已成为各分行网点转型工推动的指令针。12年总行还专门成立了经营管与客户管理处，6人组成，首要工作职责是负责网点经营管理转型推进工作；一级支行网点转型管理团队人员达146人、二级分行达到1600人。内训师团队全国共有195人，总行级26人、分行级119人。核心团队的建设是网点转型工作成功与否的前提。
项目管理模式：总行出台下发《中国YZ储蓄银行营业网点经营管理转型工作规范》，明确了总、分行在项目日常管理、培训工作、督导工作、业绩管理和评估管理五个方面的规范。总行营业网点经营管理转型工作小组也形成了定期、不定期的工作管理模式，如每月月底召开全国的电话会议、每月25日下发示范网点之窗的专刊进行经验交流、定期赴分行进行现场督导、根据分行的需求调入总行级内训师支撑分行的培训工作、每月督导分行组织神秘客户的调查评分检验网点的服务质量等等。突出有效督导的项目管理模式是网点转型工作成功与否的核心。
项目管理工具的四个一：一套操作规范，即中国YZ储蓄银行营业网点经营管理规范；一套宣传刊物，即每月发刊的示范网点之窗；一套销售工具，即销售四宝包括营业人员使用的金融销售服务指南以及支撑网点员工销售行为的客户信息表、意向客户表、工作日程表；一套管理工具，即支撑网点业绩管理的销售进度表、一对一指导记录表、经营综合月报和网点行动计划。项目管理工具的执行到位程度是网点转型工作成功与否的关键。
绩效管理支撑——为进一步调动网点支行长的积极性，在总行人力资源部的牵头组织下，个人业务部、审计部等部门共同参与下，制定了《中国YZ储蓄银行营业网点支行长绩效考核试行办法》，已有11家分行进行了试点。各个分行根据自身情况，制定了符合网点转型要求的客户经理、柜员绩效方案。绩效管理支撑是网点转型工作成功与否的保障。
四、邮储银行转型工作的成效
通过五年网点转型工作的开展，邮储银行示范网点建设数量、网点经营业绩和服务管理水平等方面都取得了较为突出的成绩。从示范网点建设数量看，截止12年末建成全国36家分行共建设示范网点3023家，占自营网点数量的近40%。其中，总行级示范网点1200家、省行级的1823家、地市覆盖率达94%。从示范网点经营业绩看，1200家总行级示范网点总收入达183亿，16%的网点数量占比其收入占到自由网点收入的34%。另外，示范网点利润同比增长达57%，比非示范网点高出12%。从示范网点客户服务水平来看，在12年银行协会服务规范示范单位中邮储银行有48家网点评为千佳，这些全是示范网点。
介绍两个案例：四川都江堰支行，是一个全功能网点，09年8月签到新址，现有员工19人，平均30岁，人均劳产率80万元。这个网点突出特点是一直严格示范网点经营管理要求执行，肯坚持、不走样。大连市中山路支行，曾是单一功能储蓄网点，从10年5月开办公司业务，目前无信贷业务，现有员工13人，平均年龄26人，人均劳产率21万元。主要想说支行长27岁，09年毕业参加工作，10年6月起借调到总行个人部担任网点转型工作项目经理，11年1月回大连市中山路担任支行长，在没有任何原有大客户资源情况下，一个新毕业的大学生没有以前任何管理经验的情况下，利用示范网点模型对网点进行管理取得了比较好的业务。
五、推进网点转型工作的体会
一是，网点转型需要持之以恒的推进。五年的工作实践证明网点转型是一个长期、艰巨、复杂的过程，不可能一蹴而就，是一个慢功夫，需要我们持续不断的推进。这主要是因为示范网点的销售模型与我们以前的经营管理理念有着质的变化，不仅仅是做网点装修、布局等硬环境的改变，更是一种观念、行为、流程、软实力的提升。这需要各级人员在此过程中不断树立信心，持之以恒的认真推进和执行，将网点转型工作做细、做扎实，才能为长远发展奠定坚实的基础。
二是，转型需要不断的督导与跟进。对于各级管理者、包括我们网点员工来说，要改变其的固有经营管理理念和销售行为模式，并不是一朝一夕就能实现的。因此，对于网点转型工作需要在观念和行为上不断强化，通过重复的训练、重复的灌输、重复的做，要把这种行为和观念变成一种习惯。这就需要各级项目组持续不断的进行补充培训，定期到网点督导和跟进，并配合以考核、激励措施，帮助网点人员将其固化下来，只有这样才能最终打造出标准规范的示范网点。
三是，转型模型必须严格标准推进。YZ金融的网点很多，如果没有形成统一的经营观念理念，实行不同的销售和管理流程，就很难提供给客户统
一、优质的服务。在转型过程中，必须把模型的方法制度化、把模型管理工具统一化和规范化。在实施过程中，各级项目组更需要从细节着手，严格规范网点员工的操作流程，严格规范管理者的管理流程，按照邮储银行示范网点的示范标准，严格规定动作、少做自选动作，只有这样才能以统
一、高效、优质的服务赢得客户的认可。
四是，核心团队的建设至关重要。项目经理、内训师队伍建设是推进网点转型的基础，务必要重视对核心团队人才队伍的建设和培养。在网点转型过程中，强化培训，跟进网点转型效果，评估和检查转型网点质量，这些工作都需要内训师和项目经理的持续推动。因此，网点转型工作要想有序开展，必须保证核心团队先行，从而达到我们成功转型的目标。
五是，要选择合适的网点和适合的管理者。从邮储银行项目推广的情况来看，在项目推广初期，尤其在优选首批总行级示范网点时，为保证网点转型实施效果，我们对网点的硬件设施、营销人员配备、管理人员素质、业绩水平等都提出了较高的要求。在实践的过程中，我们更是深深地感受到在这些要素中，支行长的作用尤其关键，作为基层的管理者，他是否具有开放的思维、具有乐于接受新事物的态度，决定了他对模型的理解与执行程度。支行长的态度与能力，将直接决定着网点转型的成败，甚至直接影响这一个区域内网点转型的效果。所以，在初期一定要进行充分研究，选择支行长素质较高、条件适合的网点，通过努力把他们打造成综合服务能力强、营业能力强、对外服务佳、单点盈利高的网点，而后以星火燎原之势带动区域整体进行提升。
第12篇：银行网点转型心得体会
银行网点转型心得体会
随着银行竞争的加剧和客户需求的变化（详见《银行业客户消费需求变化》一文），金融业销售化转型，从一个以服务为主的金融管理型机构向一个以服务为基础的销售型组织转变，已经成为国际金融业发展的必然趋势，在这个转型过程中，与普通客户联系最紧密的营业网点无疑成为重中之重。
国外银行的营业网点转型从上世纪90年代就已经开始，英国的巴克莱银行率先在同行中启动了营业网点的大规模转型，开始放弃了以传统封闭式高柜为中心的服务型网点建设架构，转变为开放式销售低柜为中心的销售型网点建设架构，这种转型的背后是对营业网点在银行业销售体系中定位的变化。
国内银行业的网点转型从20002年开始就已经有银行进行了局部的尝试，笔者在某外企工作期间，主要负责银行业销售化转型的顾问工作，曾辅导国内多家银行进行过这方面的尝试，积累了国内最早的银行网点销售化转型的经验。
在近几年为银行提供专业化营销咨询服务的过程中，全程规划主持了若干同类的项目，并成功地辅导了某全国性股份制银行的营业网点销售化转型，现将一些成功的心得总结出来，供同行参考。
销售型银行中营业网点的新定位
网点一直以来是银行为客户提供交易服务的场所，“速度快、服务好、少出错”是其管理的目标。基于这个定位，网点的建设规划重点在于安全高效。
在资本市场火爆的2007和2008年，各家银行的网点人满为患，极大地挑战了银行网点的服务能力，各家银行为了提高网点的服务质量和服务速度，大多采取加大人员投入、增设营业网点等措施，甚至部分银行为了减轻网点的压力，提出了“赶”走低端客户的计划。
客户太多成了银行网点的麻烦！而且这几乎成了银行同业的公认！
可从市场原理来讲，客户自然是越多越好，为什么好事在银行却成了麻烦呢？ 麻烦就出在银行管理者对这种现象的认识和处理，出在银行对营业网点的错误定位！
当网点作为服务处理的窗口时，在服务资源有限的前提下，自然是希望来的客户越少越好！而且服务是被动投入，网点投入越多，成本越高，客户的需求和银行的投入成为一对矛盾！
可当网点成为银行销售的阵地时，客户不再成为服务的压力，而成为可能的销售机会，客户越多，销售的机会越多，实现利润的可能性越高。增加网点人员和设备投入从成本压力变成为利润创造的动力，客户的需求和银行的投入不再是矛盾！近十多年网络技术的发展和银行电子化建设，网上银行、电话银行和手机银行等现代手希成为银行重要的服务和销售渠道，很多的银行经营管理者对传统网点的看法
发生了很大的变化，甚至将其当作银行经营的负担，事实上，随着电子技术的发展，传统网点的作用不但不能弱化，还需要大力度的强化。
IBM公司前不久在电子技术最发达的美国进行大规模调查发现，仍有超过85%的银行客户希望通过传统网点获得服务和购买产品！
销售型银行中营业网点设计的六项基本原则
现有的银行网点如何转型为销售型网点，需要从人员的理念、销售型组织管理、人员技能、销售模式等若干方面进行转型（详见《银行业销售化转型的六个关键》一文），而营业厅的转变无疑是其中一个重要的环节。
由于我现仍担任某银行的营销顾问，因涉及商业机密，还不能将最新的销售型网点的设计规划模型在这做太多的讲解，但一些销售型网点设计规划的原则却是共通的，整理出来供正在考虑网点销售化转型的银行管理人员和设计人员参考。
下面的原则从市场营销原理入手，充分考虑银行业务消费者的内在需求分析、行为学分析和消费心理分析，并结合了中国银行业的现状。我和我的专家团队近几年调查分析了国内20多个城市的500多个营业网点，并在全国30多个城市进行了样板网点的跟踪测试，总结出以下销售型网点规划设计的基本原则。
规则一：网点氛围温馨化
很多银行的网点为了强化销售，在产品展示方面花了大量的心思，设计了很多吸引眼球的产品展架、易拉宝、POP广告等，这些措施的采取无非是想加大对客户的刺激，创造销售机会。这种刺激类的营销方法往往只有在客户存在即刻需求才真正有效，如在2007年资本市场火爆时，只在网点门口拉一个销售基金的横幅就能吸引客户购买。
但在正常的市场形势下，营销者应该做的不应只是激发客户的购买行为，而要更多关注影响客户购买行为发生的内在心态。
调查发现当客户在消费带有风险性的理财类产品时，其感受到的安全性将发生巨大的作用。当客户感受到所处的银行网点太多充满侵略性的产品展示，网点的灯光、颜色、布局形成的氛围对其产生很大压力时，客户可能产生不安感，这种不安感将会直接其购买行为。只有当客户处在安全的温馨氛围中时，才会更容易地接受外界的各种形式的“推荐”（包括人员介绍、广告、产品展架等）。
网点在装修设计时，温馨氛围的营造是最基本也是最重要的原则。
规则二：总体布局流程化
传统网点的布局大多根据安全管理和快速服务的要求进行设计，简单地将网点分为柜内柜外两大区域，而且几乎所有的网点均呈现面向入口横向布置一长串柜台的设计。一方面管理比较方便，银行安全性也可得到很好地保证；另一方面，客户一到
网点也很容易获得服务。
销售型的网点在充分考虑到安全和便捷性的前提下，更关注客户需求的激发和产品销售。而客户来网点主要是办理交易的，并没有多少浮出水面的即刻需求，需要营业厅人员进行多层次激发，有效地挖掘客户的潜在需求，这就需要网点在设计建设时，结合销售的原理，根据“客户分流、交易处理、需求激发、销售实施”等层次设计规划，将客户的需求激发和产品销售流程在网点建设中固化下来。
销售型网点一般从入口处往里，一般逐层分布以下区域：
1、引导台
根据客户的需求和等级将客户引向相应的区域，在该区域设立引导员，由引导员根据网点各区域资源的忙闲程度将客户向各区域分流。
2、自助服务区和网银体验区
根据调查发现，来营业办理交易业务的客户，超过70%的交易可以通过设备完成。为了有效发挥人员的销售作用，在网点入口处附近设立自助服务区和网银体验区，可以有效地分流客户的小额现金交易和查询、转帐和简单理财产品购买等交易。
3、交易柜台（建议分为快速交易柜和综合交易柜）
将传统柜面服务根据客户对业务响应速度的不同分为快速业务和普通业务。在高柜中专门设立1-2节快速业务柜，满足部分客户对响应要求较高的交易需求，如2-5万存取款、转帐、信用卡还款等。
4、等候区
客户办理业务的等候区域。与服务型网点不同，销售型网点的客户等候区将增设刺激客户购买欲的产品宣传等措施。并在座椅空间上也进行适当调整，以便于大堂服务销售人员与客户交流。
5、低柜理财区
这是银行大堂专业的理财销售区，是大堂销售的实施者。
6、贵宾服务区
高端客户的专属服务区域，也是银行高端服务的展示区域。该区域位置设计合理，可以起到吸引大堂客户自我提升的欲望。
规则三：功能分区个性化
网点的功能分区除了根据上述流程化要求由网点入口向内由交易向销售、由低端向
高端层次化规划设计外，更重要的是网点功能分区的资源配置及风格规划设计应坚持客户导向，即根据本网点的存量客户结构和网点有效覆盖半径内的商圈调查和客户群消费特征进行规划设计。
1、分区资源配置客户化。各功能区的资源配置应根据对网点未来可能的业务（量）分布进行规划。根据网点的客户群结构分析，大致可以将网点分为交易型、理财型和综合型等三种类型。交易型网点的客户群以流动类人口为主，以提供传统交易为主要特征，此类网点的自助银行和高柜为资源配置重点；理财型网点的客户群以社会中上阶层为主，以提供理财服务为主要特征，此类网点的贵宾区（客户经理）和理财低柜区（理财经理）为资源配置重点；综合型则兼顾上二类网点的特征，资源配置相对均衡。
2、网点分区规划应针对网点主打客户群进行个性化设计。如在高校附近的网点应体现年青客户群的时尚诉求、高档社区附近的网点应体现高中高端客户群的休闲访求等。
规则四：服务细节人性化
与传统交易型网点强调安全、服务速度不同，销售型网点在保证安全高效地前提下，还特别重视客户体验。在现代服务业中，客户体验直接影响到客户的归属感和忠诚度，进而影响客户的消费欲。
网点设计规划中应充分考虑到各类可能影响客户体验的服务细节。如婴儿车、老花镜等便民措施，如儿童娱乐区、客户愉悦区等。
规则五：引导标识明确化
网点建设时，设计人员、建设人员和网点工作人员对各功能区的位置和分工一定十分清楚，但客户清楚吗？
如何让客户一进入网点，就能清楚知道办什么业务应该去哪个区域？
1、功能区域标识明确化。网点各区域应有明确的引导标识，让客户可以轻松区分各区的功能分工。
2、标识入口可视性。各功能区的标识应能做到客户站在网点入口就能看得见，标识的位置、悬挂方式和悬挂方向都要精心设计。
规则六：设计风格品质化
网点装修不一定非要采用高档材料，关键在于设计风格的品质感，设计风格要做到
简洁大方。品质的装修风格会直接影响网点厅堂的氛围营造，进而影响到营业厅中服务人员和客户的心态、行为。
网点，作为银行服务客户的主要渠道，也是为客户提供交易服务的主要场合，更是创造销售机会的主阵地，网点的规划设计至关重要！
以上只是笔者在指导网点规划设计时的一些粗浅体会，仅供读者参考。
第13篇：银行网点转型员工学习心得
银行网点转型员工学习心得
在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。
根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施：
1、加强领导。
网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。
2、坚持原则。
坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核 对执行不力的要严肃追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。
3、建立机制。
转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。
4、完善措施。
通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。确保我行网点转型服务质量能有一个根本性的提升。用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。
第14篇：银行网点转型心得体会3
在当前银行业务高速发展，行业竞争日益激烈的大环境下、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求我们银行业对现有网点进行转型。在此基础上，农商银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，开展规范化服务，推行温馨家园建设，实施网格化营销等一系列措施，逐步拓展新业务提高经济效益，已经取得了一定的成绩。我们也曾经为自己付出的努力和取得的收获而兴奋、认同过。然而道无止尽，为了更高更远的目标，上级部门又通过“问道江南”，学习兄弟单位的优秀经验，以期望我们金乡农商银行可以百尺竿头，更进一步。
通过此次学习，我对过去满足于现有成绩的思想感到愧疚。和其他专业银行相比，我们有许多不足，而与兄弟单位相比，我们也还有很大的差距。路漫漫而修远，目标更远大，我们需要做的努力，也更多，更具体。
通过回来反复阅读宣讲稿，根据队伍的现状，结合营业部内勤工作实际，我认为我需要做的核心工作是，一：确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进现金农商银行的经营理念、管理理念。二：改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应农商银行的发展需要。三：充分利用营业部现有优势，提高服务水平，提高网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变。具体的措施为：
1.认清网点转型的必要性。
号召全部门员工学习此次会议精神，真正认识到网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力。
2.多种渠道切实提高服务。结合自身实际，全面梳理规范化流程，抓细节，找漏洞，建标准，力争将服务水平提高一个新的台阶。（1）三人行必有我师，我部今后将通过组织学习全国千家文明示范网点、请专业礼仪老师指导等多种形式的活动，认真学习他行长处，寻找自身不足，在有的放矢的自省、改进中，总结出一系列具有本部门特色，适合本部门发展的规范化服务流程、礼貌用语，礼仪手势等，确保每一位员工在面对客户时，有礼貌、讲亲和， 树立良好的农商银行新形象。（2）利用好晨会时间，开展员工交换扮演服务人员和客户角色更好的体会客户的感受，将服务提到更高的层次。俗话说“将心比心才知心。”在服务流程中通过换位思考，更好的理解客户需求和心理感受，把微笑服务，耐心服务，延伸服务做的更真诚，更深入。 3.完善硬件措施。
我部将通过全面梳理现有的硬件设施，采取优先之处继续发扬，落后之处积极改进的原则，将联合科技部门并上报领导批准，添置部分自助开卡机、自助填单机等高科技设备，全面推广智慧型、自助型银行，把现代化科技融入到现有的服务中去，给客户更快捷，更方便的心里感受。
第15篇：银行网点转型心得体会1
银行网点转型心得体会--转型之我见
农商银行自开展转型工作以来，作为一名基层员工，我悉数目睹了它给我行带来的日新月异的巨变。
转型以来，本着我行的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务，整个农商行由此象工业 化的流水线般整齐划一，自此一个金乡一流的金融企业的形象出现在社会大众眼前，大大提升了我行在社会上的美誉度。
职工的精神面貌有了质的飞跃。转型工作中，我感受最深的就是对“人”的重视。转型后，我行将“以人为本”四个字提升到了我行的使命的高度，明确提出：员工是银行最宝贵的资源，是赢得客 户、拓展市场、永续发展的关键。要拓宽员工职业发展通道；要建立科学有效的薪酬、奖励、荣誉制度；要创建尊重、关心、培育员工的人文环境。三句话直接要解决的就是职工最关心的三件事：个人的进步、丰厚的福利、舒心的环境。如果由此具体联系到我们身边的人和事很容易就可以发现我行的巨变:个人业务能力强的员 工在持续的被充实到各级领导岗位或不断的被高调宣扬和表彰；各级员工尤其是一线员工的工资、福利逐年增加甚至倍增；各种展现员工特长、活跃员工业余生活、促进员工学业务强能力的活动多彩纷呈。而这些举措带给我行员工最直观的变化就是：严谨认真的多了，松松垮垮的少了；踏实工作的多了，勾心斗角的少了；积极 营销的多了，消极旁观的少了； 朝气蓬勃的多了，萎靡颓废的少了；爱学习的多了，混日子的少了„„人只有充实才会快乐，因为迷茫才会颓废，既然已经看到了自 己的希望，试想，又有几个人会心甘情愿的去浪费自己的希望和生命？所以，我感觉本次转型受益最大的正是我们这些员工，因为我们从中看到了自己的机会和希望。
第16篇：银行网点转型柜员小结
我正式做柜员才不到半年的时间，现在我所待的网点也正在经历网点转型，网点转型是建行向国际一流商业银行转变的一项重要战略措施，也是苏州分行许多营业网点目前正在面临或者即将承担的一项重要历史使命。网点转型的最终目标是实现“网点分类、功能分区、业务分流、服务分层和产品分销”，并达到品牌形象、操作流程、服务体验“三个一致”，显著增强网点的产品交叉销售与客户分层服务能力，不断提高零售银行业务的市场竞争力和价值贡献度，为建设最大零售银行的目标奠定基础。
我们网点的装修也进入了尾声，转型后我们的网点将划分为五个功能服务区：自助银行区、大众服务区、理财服务区、客户体验区、贵宾服务区。并专门设立个人业务顾问岗位，负责销售和处理复杂的非现金交易。同时，建行将柜员分为普通柜员及高级柜员，普通柜员主要负责办理简单的存取款业务；高级柜员则办理诸如基金、外汇等交易时间长、较复杂的交易。当然在装修之前，我们已经在按照网点转型的要求在做，在这之中有许多的艰辛和不适应，但是我们还是克服困难，调整自己，把自己该做的事情做到最好。
当然网点转型带给我们的惊喜也是相当明显的，高低柜的分离，使现金业务和非现金业务分开办理，这样可以把办理不同业务的客户分流，不但提高了业务办理的速度，也能让我们为客户提供更专业，更周到的服务。客户也是非常的满意，等待时间短了，服务更细致了，也提高了对我们建行的满意度和忠诚度。通过网点转型，有效释放了前台客户服务和营销能力，这样我们可以给更多的客户提供各种理财信息，推荐其购买包括基金，银保产品，理财产品等。客户也从中得到了更多的信息，使自己的理财更多元化，同时我们在这样的基础上，销售业绩也是在逐步的提高。
短短几行字并不能展示出建行网点转型的全部，但这些却是我所体会到的最大感受。诚如我们的广告语“善建者行，善者建行！”建行网点转型的新面貌，以及“以客户为中心”的宗旨定将成为一个强力磁场，源源不断着释放着吸引力，吸引着公司客户及普通市民纷至沓来，同时我们也做好了准备，为客户提供最好的服务，为客户创造更大价值。
第17篇：银行网点转型产品系列
一、公司简介
银达天成在致力于金融领域服务十多年的经验积累的基础上，凭借自主研发的软件技术和硬件制造技术，开发自有知识产权的银行网点转型相关、一卡通相关、医院信息化相关的系列产品。
银达天成公司集研发、生产、销售于一体，拥有一批具有10年行业经验和项目管理经验的专业人才，具有各类知识产权和专利27项。
公司相关系列产品已经成功应用于中国农业银行、中国工商银行等国有大型银行和十多家地方性商业银行，并延伸扩展到银行相关的学校、医院、企业行业。
公司自主研发了“金维保”售后服务平台，构建了以客户价值为导向的综合服务体系。
公司理念： 创新 高效
共赢
二、银行网点转型产品系列
1、智能网点服务管理整体解决方案
方案概述
智能网点服务管理整体解决方案将智能排队、业务预填单、营销宣传等功能进行整合，为客户提供便捷的一站式服务体验。该解决方案能协助或替代大堂经理完成客户分层、业务分流、客户引导、排队秩序维护、填单指引、产品营销等职能，不仅优化了客户业务办理流程，提高银行网点服务效率，还能通过多种渠道服务客户，提升了银行服务形象及服务效益。
客户中心InternetWEB服务器短信平台CRM排队服务器网点窗口条屏窗口条屏综合屏取号机网点局域网评价器呼叫器营业员办公电脑评价器管理查询机平板电脑自助填单
系统优势
预约查询：
网点服务情况发 业务预约 服务预约功能 预处理
获取服务预约情况，提前准备 多渠道自助填单
电子化填单数据与柜面系统整合 大堂管理
业务识别、分区、分流
网点状况监控:等候人数、时长、贵宾到达、客户投诉、设备故障 网点调度：业务级别调整、办理顺序调整 营销支持
取号监控业务种类，主动营销
识别客户的状态和交易习惯，推送给柜员，一句话营销 多渠道广告推送：取号小票、评价器、LED窗口屏、液晶电视 多渠道接入：网站、手机、呼叫中心、自助设备接入
2、联网排队管理系统 系统概述
智能排队管理系统是根据银行网点转型的需求，融合了联网排队、贵宾智能服务、业务分流、智能广告营销传播、服务评价及绩效考核、消息通知功能于一体，提供银行网点各类服务渠道面向客户的差异化、人性化服务和流程优化调整。
中心WEB服务器短信平台CRM排队服务器网点窗口条屏窗口条屏综合屏网点局域网取号机评价器呼叫器营业员办公电脑评价器管理查询机
系统功能
管理端 联网排队模块：智能引导引擎、排队策略集中管理
贵宾智能模块：贵宾等级多渠道智能验证、贵宾刷卡多渠道智能通知 服务评价及绩效考核：柜员网点星级服务智能评价、柜员网点绩效智能考核 网点监控模块：网点服务情况实时监控、网点设备状态实时监控 统计分析模块：网点数据统计分析 网点端
排队取号模块：排队、服务评价、短信通知
系统特点：
全省排队信息数据集中，支持联网和脱网两种运行模式无缝切换，保障系统的运行安全。
分行集中管理，便于全行统一排队取号的业务流程、功能界面，给客户在全行一致性的用户体验。
客户等候时间、客户满意度、网点分时段业务量等网点转型后评报表 支持简单的卡BIN VIP识别和基于CRM的卡号、身份证号识别 VIP到达提醒，客户等候超时提醒，差评提醒功能 灵活的业务种类和优先级别设置，中英文叫号
打印机、刷卡器、二代身份证、无线通讯模块、网络等状态监控 可视化所见即所得取号机界面配置，取号软件符合CEN/XFS3.0金融标准
3、自助填单系统 系统概述
自助填单系统是利用客户在排队等候期间，在自助填单机上通过简单的操作，预先进行单据填写，生成有效的电子填单数据。填单数据可自动填充到银行柜面系统，免去柜员手工录入环节，从而缩短客户的临柜时间和排队时间，提高柜员的工作效率，提升银行网点效益。
中心柜面前置网络填单系统银行专网网点填单自动填充客户端柜面PC
系统特色
1、排队取号功能
系统可以实现排队取号功能，实现填单、排队一个流程实现
2、电子填单功能
将原有手工填写单据转化为电子填单，通过读银行卡、二代证、手写方式实现填单。
3、身份证打印、联网核查
通过读取客户二代证信息，实现二代身份证信息的打印和联网核查。
4、填单历史记录自动调阅功能
客户填写单据时，可以调阅历史的填单数据进行修改，实现快速填单。
5、大小写自动转换功能
阿拉伯数字与大写数字自动转换功能，免去客户填写困扰。
6、柜面填充功能
可实现表单数据自动初始化到银行柜面交易系统，减少柜员录入环节。
第18篇：银行网点转型固化方案
XX支行网点转型固化方案
为保证网点转型升级，服务营销流程导入效果的长效化，导入后网点服务营销流程的持续落地并最终实现常态化，真正提高网点的整体营销能力和营销业绩，特制定本方案
1、固化小组
本网点成立以支行长为组长，其它全体人员为成员的网点转型固化小组，负责监督大堂经理保安、零售客户经理、高低柜员服务营销日志填写等完成情况，督促各岗位完成既定的工作目标。
2、业绩通报
周日召开晨会，晨会中各岗位员工汇报昨日业绩，今日目标；每周
一、周五召开夕会，夕会前各岗位人员应提前做好对前一段时间工作的数据表格分析、发言准备，提出问题分享经验全员探讨，无特殊情况需全员参加。
3、职责分工
支行长：a.做好每日开门迎客工作；b.保持物理环境布局合理，厅堂内外清洁卫生干净整洁，普通高柜台摆放营销宣传折页，理财经理有独立办公区域；c.各岗位人员每日穿戴是合规，面部清洁有精神，需无佩戴耀眼明显饰品，衣物鞋子保持干净；d.每周2次周例会做好记录；e.检查大堂经理每日巡检不少于两次，各岗位人员工作日志填写完好；f.根据客户维护制度做好客户维护工作。
零售客户经理：a.每日对存量客户进行梳理维护；b.识别转介时向客户递送名片并做自我介绍，正确运用折页、DM单等敏捷工具积极主动营销；c.客户开户时主动营销渠道类产品并将开户申请表和渠道类产品申请表叠加；d.每天对上一工作日非现场转介的客户进行及时跟进和联系；e.工作日志记录每日工作情况；f.根据客户维护制度做好客户维护工作。 大堂经理及保安：a.每日主动询问客户“您好！请问你办理什么业务！”并引导客户办理业务，对未做到进厅迎接的客户，厅堂人员主动询问客户需求“您好！请问有什么可以帮到您的吗！”，对能够在自助渠道办理的业务，厅堂人员要主动分流；b.对有以下行为的客户大堂经理要主动识别：看营销展板的客户、关注利率的客户、阅读折页的客户、主动询问的客户等；c.收到柜面呼叫后及时到达柜面，向客户作自我介绍，引导客户离开柜台至零售客户经理经理处或VIP室进行跟进营销；d.每位大堂人员平均每天转介1名价值客户；e.在客户开户时主动营销渠道类产品并将开户申请表和渠道类产品申请表叠加。
柜员：a.给客户办理业务过程中需做到：面带微笑热情亲切、起立迎接，并指示客户就坐、双手递送，若单手递送时需指示、提示客户业务办理时间，并提供相应营销折页、验钞时需提示客户、客户签字时需提示客户签字位置、办理完业务后需主动询问客户是否还需办理其他业务、站立送别“再见，请慢走”、上班时间不做与工作无关的事情；b.识别转介时进行一句话营销并递送敏捷营销工具、询问客户信息，填写客户服务卡，内容包括客户姓名和联系方式，并呼叫大堂经理引荐给零售客户经理；c.每位柜员平均每天转介1名价值客户；d.客户大额（5万元以上）走款进行挽留且使用相关表格，并记录完整；e.客户开户时主动营销渠道类产品.
4、监督落实
网点转型固化工作需按照固化实施方案执行，各岗位交接时由交接人员落实当前岗位责任，全员相互监督，支行长负总责，对未按照方案执行事项每次扣一分或罚款20元，通过现场检查或监控或看抽查。
以上记录经全行员工会议讨论通过并执行。 员工签字：
XX支行 2017年1月1日
第19篇：整合经营网点资源 促进银行服务转型
整合经营网点资源 促进银行服务转型
内容提要营业网点是商业银行参与市场竞争的重要资源商业银行在进入全面战略转型期间如何整合现有经营网点资源大力发展以电子化手段为载体的自助服务实现银行服务转型提高经营网点的市场竞争力是银行经营管理层需认真思考和研究的新课题
关键词银行内部管理网点整合
一、经营理念决定经营网点的设置
银行经营网点不仅是服务客户的窗口而且是参与市场竞争的重要资源如何有效配置经营网点资源提升网点的竞争力与银行经营管理层的经营理念有着直接的关系
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上个世纪八十年代末、九十年代初银行经营管理层的竞争意识、风险意识、集约化经营意识不强为抢占市场份额曾不计成本、不讲效益尽可能多地在城市主要街道市口、居民小区、甚至大企业（公司）、高等院校内部设立经营网点或设立单一功能的联（代）办储蓄所这种靠外延广设网点的经营模式虽然一度对吸收存款做大负债业务起到过一定的积极作用但是成本高、效益差、风险隐患多等弊端也逐渐凸现随着金融改革的深入金融监管的加强经营管理层眼界的开阔以及电子化发展的快速推进各商业银行的经营理念发生了重大变化尤其是众多股份制商业银行的组建及经营网点设置模式、经营理念的出新对国有商业银行的经营理念带来了巨大的冲击过去那种广设网点、依靠外延扩张型经营冲动已回归理性各行在加强成本管理、强化内控建设、网点合理布局、加快自助服务网络建设等方面都有了比较清醒的认识并形成了清晰的理念可归纳为以下几点
1、一家银行的经营网点布局在一个城市要形成网络不仅要方便客户而且要有一定的业务覆盖面并能产生幅射带动效应
2、经营网点的功能要齐全网点要成为能为客户提供对公对私、本币外币、存款贷款、中间业务及以电子化为载
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体的电话银行、手机银行、网上银行等各类服务的金融“超市”或成为把某项业务做大做强的“特色银行”
3、为满足客户需要经营网点除必须有足够的“窗口”为广大散户和VIP客户提供优质柜面服务外还要有一批与业务发展相适应、熟悉银行产品、有营销技巧的客户经理和产品经理以此实现由粗放型经营向集约化经营由传统的单一柜面“微笑服务”向多元化、人性化服务方式转变
4、经营网点的形象是银行的无形资产“酒香不怕巷子深”的时代已一去不复返了今天银行的经营网点不仅要有宽畅明亮的营业大厅统一标识的装修和便民的服务设施而且要有星级酒店的服务水准使客户享有“宾至如归”的优质服务和“养眼”的视觉享受
5、在行式、离行式自助服务银行（区）是人工经营网点的补充电话银行、手机银行、网上银行等新的金融自助工具是银行服务网络的重要组成部分无论在行式还是离行式自助服务银行（区）都应配有存、取款机、以及查询等多种自助设备才能满足客户多种自我服务的需求同时以电子化为
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载体的自助服务不仅操作要方便而且一定要安全、可靠让客户无后顾之忧
基于以上认识各家商业银行近年来在经营网点布局调整、开发推出新型金融服务工具方面开始了新一轮资源整合和更加激烈的竞争
二、同业经营网点设置给我们的启示
近期笔者对同城商业银行经营网点设置及有关情况作了初步了解截止2005年9月30日存款余额超过200亿元商业银行经营网点及存款情况见表
通过上表对比可以看出工、农、中、建四大国有商业银行虽然人工网点数量多但是网均存款很少均在5亿元以下农行网均存款仅为2.8亿元而招行、民生、浦发、华夏等4家股份制商业银行虽然网点不多但是网均存款均达15亿元以上招行甚至超过了20亿元达到24.7亿元城市商行也相类似
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数量偏多人员配备少网点功能单一制度制约机制薄弱网均存款较少与股份制商业银行尤其是与招行等4家行相比有很大的差距除网均存款上的差距外
笔者还了解到股份制商业银行的经营网点数量虽不多但都实行综合性经营其特点是网点功能齐全、人员配备充足一般经营网点员工数都在20人以上岗位配置为正、副支行行长2-3人分工明确有的侧重外部营销有的侧重内部管理高、低柜柜面窗口8-10个不等配备综合柜员10-12人左右另配备客户经理、产品经理8-10人左右专司公、私业务的营销和新品推广工作这种人力资源的合理配置使经营网点既可经营对公、对私、本外币业务又可从事票据、贴现、贸易融资等授信业务还可以办理诸如保险、有价债券等中间业务这种全功能的经营网点通过各种业务的优势互补形成了团队合力的放大效应对客户具有强有力的吸引笔者同时了解到民生、浦发等股份制商业银行的人工经营网点数量虽不多但自助银行（区）为数不少电话银行、手机银行、网上银行业务开展得非常活跃这种以现代化通讯技术和电子化平台为载体的新型服务工具的使用和推广与传统的人工网点的柜面服务形成了优势互补相得益彰新型服务方式的转变吸引了广大有潜质的中青年客户和贡献率较高的VIP大客户
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三、整合经营网点资源加速银行新型服务方式转变
为实现银行服务转型就经营网点设置这一具体问题而言商业银行应根据战略转型和办精品网点的发展目标要求加快经营网点布局的重新整合和新型金融服务工具的开发、推广工作
一是更新经营理念各级经营管理层一定要跳出传统的柜面“文明用语”、“微笑服务”等被动模式的经营理念束缚充分认识在同业愈演愈烈的竞争中要想求得速度、质量、效益的三者和谐健康发展必须要更新经营理念加快服务方式的转变一定要整合现有经营网点资源实行综合经营；一定要从过去靠外延型的单一服务模式向大力发展无柜台的自助服务模式转变加速电话银行、手机银行、网络银行建设大力推进知识服务、技术服务、诚信服务、个性服务、亲情服务、综合服务、通过服务模式的转变赢得市场赢得竞争的主动权
二是整合网点资源在充分市场调研的基础上对现有
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人工经营网点重新规划整合资源如把3-4个营业面积小、形象不佳、人员较少、功能单
一、无发展潜力的小支行通过重新整合组建成具有形象好、综合性功能的大支行提高单一经营网点的市场竞争力通过资源整合一是节省资源、降低成本；二是完善经营功能形成优势互补提高网点单产贡献率；三是改变网点形象更好吸引客户提升无形资产；四是集中管理有利于内控建设降低风险
三是加速新品开发银行服务方式的转变是商业银行战略转型的一项重要内容在服务转型过程中在对传统经营网点资源重组的同时要以自助服务银行（区）来替补人工经营网点整合后的空缺要加强以电子化为载体的自助金融产品的开发和推广速度并加大安全使用金融新产品的宣传和管理以新型服务工具的推出、新型服务模式的推广占领市场赢得客户不断提升银行的经营水平和经营效益
第20篇：李正—银行网点转型、服务营销专家
李正—银行网点转型、服务营销专家
【李正老师】
8年金融行业工作经验，4年银行业咨询培训经验，曾为中国农业银行、中国银行、中国建设银行总行及各分行进行全岗位培训及流程再造导入辅导；曾负责过江西中行、重庆中行全辖营销活动项目咨询辅导。重点关注转型中网点厅堂流程的优化，研究网点一线人员的服务营销技能提升方向，帮助银行完成转型过渡，打造流程银行。网点转型研究涉及4大模块：网点管理转型、网点流程转型、网点布局规划、网点功能布局优化及环境优化。曾作为北京建行客户经理期轮训、江西中行选拔培训训练营、各大城商行及农信社转型培训外聘专家完成100多场次的培训授课，获得银行培训系统的高度认可。
擅长领域 ：网点转型、服务、营销
擅长行业：金融
主讲课程：
网点型：《网点转型及流程再造》《导入技能之四大流程六大关键点》《银行网点“软”转型》《网点转型实战》《网点精细化管理》《中国零售银行的网点“转型”》《网点主任银行现场全面管理（管理篇）》《网点主任银行现场全面管理（营销篇）》等。
服务营销类：《银行网点优质服务标准与客户投诉处理》《银行网点优质服务标准与主动营销技巧》《大堂经理的厅堂管理与服务》《柜员柜面服务营销》《个人客户经理顾问式销售技巧》《柜员柜面服务营销》《客户经理客户关系管理技巧》《客户经理客户分层分析与维护技巧》《金融市场细分及差异化营销》《卓越厅堂协作营销》《银行营业网点服务及营销提升》《柜员服务七步曲及督导技巧》等。 授课风格：学识渊博，善于引经据典；授课轻松愉快，课程互动性高。有效地现场控制和调节，寓教于乐。
解决方案：授课内容实用、有效，无空洞说教，能切实帮助学员解决工作中的难题。
培训客户：
中国农业银行：总行、重庆分行、山东分行、陕西分行、山西分行、苏州分行、
荆门分行、江西分行、大连分行、台州分行、内蒙古分行等；
中国银行：总行、苏州分行、上海分行、江西分行、广西分行，山西分行，重庆分行，新疆分行、内蒙古分行、河北分行、辽宁分行等；
中国建设银行：山西分行、北京分行、浙江分行、杭州分行、陕西分行等 股份制商业银行：华夏银行总行、民生银行总行、光大银行总行
其他银行：大连银行、徽商银行、包商银行、河北银行、泗阳农商行、洪泽农信社、郑州银行等。
