市分行营业部网点转型方案
市分行：
我行市分行营业部从成立之日起，便按照示范网点标准打造。但受众多因数的影响，并未能严格按照示范网点模型运行。根据市分行提出的转型的要求，我行经办公会研究，初步拟定了转型方案，现将有关情况汇报如下：
一、市分行营业部基本情况
分行营业部有幸被确定为全市两个国家级示范推广网点之一，一直不断努力实现网点的真正转型，逐渐树立起了“以客户为中心””、“经营客户””的服务理念，员工专业水平和技能不断提升，通过关注、关心客户，销售模式的IT支撑等，逐渐使客户得到了更好的服务体验。但是受众多因数的影响，分行营业部未能严格按照示范网点模型运行，严重制约了网点员工服务水平和能力的提升，制约着网点业务的进一步发展。作为标杆、示范网点的市分行营业部，将作为全市首家全面转型的网点。转型后，网点主要体现“大堂制胜”的模型运行方式，支行长、大堂经理和理财经理将发挥重要作用。它将是一种全新的网点建设、管理模式，它全面打破了运营模式，将全面提升服务能力和水平和客户体验。
二、人员配置
（一）信贷业务
信贷业务业务人员暂不作调整；
（二）信贷业务
公司业务人员暂不作调整；
（三）个人业务
现金区设一个对外服务窗口（称作高柜）；理财室（非现金区，低柜）设一个服务窗口；大堂经理由会计主管王利民兼任。
三、运行模式
高柜主要负责网点的现金类业务（存取款、非税、交通罚没款、开卡等业务）；低柜主要负责向客户提供不涉及现金的个性化理财服务（办理基金、理财、保险、国债、电子银行、开立活折等和根据客户需求提供一揽子的金融服务方案）；大堂经理主要负责引导客户、差别服务、产品和服务推介等。高低柜员工每日均领取重空和现金，低柜人员在理财室办理业务时仅携带必需的重空，必要时（中午用餐时间），低柜可以到高柜办理现金业务。
四、日常运行
1、周一至周五：
高柜和低柜实行全天制上班；大堂经理上行政班；市区13台ATM加钞清分和ATM加钞由不在岗高柜和不在岗低柜负责处理。
2、周
六、周日：
不设低柜和大堂经理，现金区业务由一名高柜人员和一名理财经理办理；ATM加钞清分和加钞则由一名公司业务柜员与支行长（或会计主管）两人负责。
五、交接班
为有效防止出现单人临柜办理业务的情况发生，中午用餐时间，低柜当班人员（理财经理）需进入现金区办理现金业务，高柜当班人员先行临时签退用餐，而当天负责ATM加钞清分和加钞的至少一名员工留在现金区处理日常事务。待高柜人员用餐结束回来后，理财经理才能签退用餐。待理财经理用餐结束回来后，当天负责ATM加钞清分和加钞的那名员工方可离开。
六、准备工作
为做好示范网点转型，我行将充分做好准备工作, 从而提升大客户服务能力。
（一）环境、设施布置
1、在理财室摆放鲜花；
2、安装一台可加热和制冷的饮水机；
3、摆放一些茶叶和咖啡；
4、增加客户座椅，供多个客户同时使用；
5、安装固定电话一部，供客户咨询和理财经理使用；
6、准备小礼品；
7、增加一台对外可上英特网的电脑，供向客户展示我行电子银行服务和产品，以及客户浏览基金、理财产品等所用
8、请专业广告公司遵照简约、大方、上档次、符合我行主题的思路设计员工名片，并按照不同职位角色做一定样式区分，从而提升我行员工的服务形象和水平。
……
以上设施的增加将起到十分重要的作用，它将展现我行与众不同的服务，让客户有宾至如归的感觉，让客户有“不一样”的服务体验。
（二）角色的转变
1、支行长
支行长作为网点的领头羊，其地位和重要性不言而喻，示范网点转型，将对支行长提出新的挑战。 （1）支行长首先要从思想上提高认识，认识到示范网点转型的重要性和必要性；
（2）支行长要处理好个金、公司、信贷三条业务条线的管理工作，要处理好大堂经理、理财经理、低柜、高柜的协调工作，时刻关注每位员工转型后的角色适应程度，加强沟通和教育指导工作；
（3）进一步提升带团队、拓展市场的能力，在加强示范网点管理工作的同时，协同会计主管、理财经理等员工积极开发新客户、维护大客户，促进网点良性发展。
2、大堂经理
大堂经理在银行网点中发挥着举足轻重的作用。由于大堂经理对自身业务和综合能力要求较高，我行特设置会计主管担任此角色，要求其主要在服务管理、客户分流和高低端客户识别引导、产品推介和信息收集方面提升能力，具体表现如下：
（1）服务管理。严格按照我行示范网点服务规范等制度的规定，协助网点负责人对本网点的优质服务情况进行管理和督导，及时纠正违反规范化服务标准的现象。
（2）识别高、低端客户。带领优质客户进入理财室，由低柜人员提供贵宾服务；同时，对办理非现金业务的客户，也引领到理财室办理；其他客户指引到现金柜台办理。
（3）产品推介。根据客户需求，主动向客户推介、营销我行先进、方便、快捷的金融产品和交易方式、方法，当好理财参谋。
（4）收集信息。利用大堂服务阵地，广泛收集市场信息和客户信息，充分挖掘重点客户资源，记录重点客户服务信息，用适当的方式与重点客户建立长期稳定的关系。
3、理财经理
理财经理的主要职责表现在办理非现金业务和维护大客户两个方面。理财室配置了较为人性化的设施，为客户和理财经理提供了良好的对话交流平台。我行要求理财经理在挖掘客户、制定理财计划和客户维护方面下足功夫。具体表现如下：
（1）熟悉业务
熟悉业务是担任理财经理的基础条件。理财经理需要精通我行所有业务，对各种产品的特点、办理流程烂熟于心，能够准确、高效办理日常业务，针对客户提出的疑问，能够迅速、准确的回答，让客户相信、信赖自己。
（2）建立客户信息库
维护客户首先得从了解客户开始。理财经理必须建立客户信息登记簿，在与客户的多次沟通中，不断收集和完善客户的联系方式、家庭住址、工作单位、职务、家庭成员基本情况、业余爱好、电子邮箱、QQ号等信息。
另外，对客户信息登记簿要实行区别化管理，要根据客户的具体情况将客户进行分类，将其划分为忠实客户、重要客户、潜在客户、待开发客户等，针对不同类别的客户，应制定不同的公关、维护方案。
（3）挖掘客户信息和需求。理财经理通过办理日常非现金业务和大堂经理引见，从中收集客户信息，如客户家庭情况、经济能力、流动资产状况、客户风险承受能力、个人爱好、业余活动等，为下一步制定理财计划和进一步挖掘客户需求奠定基础。
（4）制定理财计划。首先，理财经理要充分掌握我行各种业务产品和特点，熟悉其投资方向、风险等级、产品收益状况、产品期限、手续费率等，精通交易流程。其次，理财经理要能够通过对客户的风险承受能力评估结果选择合适的理财产品推荐给客户，并向客户充分阐述该产品的特性以及购买理由。另外，制定理财计划，不单要选择合适的理财产品，还要能结合客户当前或未来的流动资金状况，确定定制周期和计划。
（5）做好维护。理财经理应根据客户信息登记簿，加强与客户的沟通交流，可以通过电话、电子邮件、QQ等形式随时保持与客户的良好的沟通。对客户进行定期或不定期的回访和产品营销工作，必要时可同支行长或会计主管上门拜访客户。
……
七、转型利弊分析
（一）优点
1、将模型付诸行动
随着角色和服务分工的明确，分行营业部已具备按照示范网点模型运行的条件，我行将根据其运行的情况不断调整，确保正常、顺利运行。另外，试运行成功后，我行将向其他网点进行推广。
2、优化人力资源配置
高柜、理财经理、大堂经理根据各自的角色履行各自的义务。高柜主要负责网点的现金类业务，柜主要负责向客户提供不涉及现金的个性化理财服务，大堂经理主要负责引导客户、差别服务、产品和服务推介等。各个角色各行其职，将能发挥最大功效。
3、能够提供更好的客户服务
转型后，高柜和低柜实行全天制上班，中午不换岗，如此省去了扎帐和交接班所耗费的时间，从而保证客户能正常办理业务。
4、优化了作息时间
ATM机加钞的清分和加钞工作由一名不当班高柜和一名不当班低柜负责，清分和加钞柜员可灵活安排清分工作，较现在由会计主管清分，清分人员可以有更多的休息时间，另外，工作效率会有大大提高，且资金将更加安全；周末不设低柜和大堂经理，ATM机加钞清分和加钞工作由公司业务柜员参加，如此保证了每位员工每周至少有一个全天的休息日，从而优化了作息时间。
（二）缺点
1、高柜办理的是现金业务，实行全天制上班后，延长了柜员连续在岗时间，增加了柜员操作风险；
2、转型后，每位员工都赋予了较为固定的角色，灵活性较差，若遇员工生病、出差、培训、轮岗，该模式将不能正常运行。
3、会计主管履行了大堂经理的职责，将大大削弱其风险控制和履职的能力。
特此报告
