推荐第1篇：人力资源薪酬绩效工作计划
四、薪酬管理
根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理制度将有可能制约公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来一定的影响。由于公司长期以来员工的薪资是由公司高层决定，人力资源部将缺少员工薪资管理的依据，所以会给人才引进造成一定困难，也使部分员工认为薪资的多寡是看公司高层的感觉与亲疏，而不是立足于自身工作能力，人力资源部无法给予员工合情合理的解释；目前的员工薪资的初定、调整均无让人信服的依据，工资结构简单，只要上司感觉不错即可调薪，容易形成不是向工作要工资而是向上级要工资的不正确思想。
人力资源部把公司薪酬管理作为本部乃至公司XX年年度的重要目标之一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，人力资源部将在XX年年5月完成公司的薪酬设计和薪酬管理的规范工作。
（一）、具体实施方案：
1、XX年年3月底前人力资源部完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析，提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级（目前建议为4档12级）、薪资结构（基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等）、薪资调整标准等方案。
2、XX年年4月底前人力资源部根据已初步完成的职位分析资料，结合本地区同行业（职业）薪资状况、公司现有各职位人员薪资状况，提交《薪资等级表》，报请各部门经理审议修改后，呈报公司审核通过；
3、XX年年5月完成《公司薪酬管理制度》并报请董事会通过。
（二）、实施目标注意事项：
1、薪酬体系和管理制度的建立，应以能激励员工、留住人才为支点。要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。所以前期工作要做扎实。确定职位工资，要对职位进行评估；确定技能工资，需要对个人资历进行评估；确定绩效工资，需（本文来自第一范文网http://www.daodoc.com，转载请保留此标记。）要对工作表现进行评估，确定公司整体工资水平，还需要对本地区本行业的薪资水平和公司盈利情况、支付能力进行评估。每一种评估都需要一套程序和方法，因此薪酬体系的设计和薪酬管理制度的制订是一个系统工程。完成此项工作，必须端正态度，确保体系的科学性与合理性经得起推敲和检验。
2、建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别特例进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。如个别岗位需要高薪聘请外来特殊人才，一般按年薪制进行处理。为保证全体员工不受个别特例的影响，可以将特例人员年薪之50％用月薪的形式参予薪酬管理体系进行管理，另50％另行考虑支付方法。这样，有助于对高薪职员的工作进行适度有效的监督和评估，也对其他员工有一个心理上的平衡。
（三）、目标实施需支持与配合的事项和部门：
《薪酬等级表》和公司《薪酬管理制度》、现有员工薪资的最终确定需经公司确认方可生效。
五、员工福利与激励
员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。而与薪酬政策不同的是，薪酬仅是短期内因应人力资源市场竞争形势和人才供求关系的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不断变化的。而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。
员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。人力资源部在XX年年度全年工作中必须一以贯之地做好员工激励，确保公司内部士气高昂，工作氛围良好。
一）、具体实施方案：
1、计划设立福利项目：员工伙食补贴、满勤奖、节假日补贴、社会保险、住房公积金（服务满三年）、员工生日庆生会、婚嫁礼金、年终（春节）礼金等。
2、计划制订激励政策：季度优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖、建立内部竞争机制（如末位淘汰机制）等。
3、XX年年3月31日前完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司审批，通过后进行有组织地宣贯。
4、自4月份起，人力资源部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并在运行后一个季度内（6月30日前）进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。
（二）、实施目标注意事项：
员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部应站在公司长远利益的立场上，做好员工福利与激励工作。
（三）、目标实施需支持和配合的事项与部门：
1、因每一项福利和激励政策的制定都需要公司提供相应物质资源，所以具体福利的激励项目都需要公司最终裁定。人力资源部有建议的权利和义务并做好此项工作后勤保障；
2、各部门经理、主管同样肩负本部门、本科室员工的激励责任。日常工作中，对员工的关心和精神激励需共同做好。
六、绩效评价体系的完善与运行
目标管理与绩效考核列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。考核不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞（本文来自第一范文网http://www.daodoc.com，转载请保留此标记。）争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。XX年年，人力资源部着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。
（一）、具体实施方案：
1、XX年年4月30日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的撰写，并提交公司总经理办公会（或部门经理会议）审议通过；
2、自XX年年5月开始，按修订完善后的绩效考核制度，对公司中层以上领导实施考核；
3、试运行一个月后，如适应发展需要，XX年年6月开始，按修订完善后的绩效考核制度全面、全员实施绩效考核；考核推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。
（二）、实施目标注意事项：
1、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。
2、绩效评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
3、绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。
（三）、实施目标需支持与配合的事项和部门：
1、制定的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门共同审议；
2、公司需成立绩效考核推行委员会，对绩效考核工作的推行、实施负责。人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织与记录核查、汇总统计并与薪酬链接的职责。
推荐第2篇：薪酬绩效管理制度
薪酬绩效管理制度
一、设计薪酬方案的原则
（一）公司人力资源部拟定薪资方案，报公司管理层讨论，经CEO批准后实施。
（二）薪资方案包括如下内容：
1、具有明确的目的性
建立具有竞争力的薪酬制度，充分利用和发挥薪资的杠杆作用，激励员工的工作积极性，引进人才，留住人才。
2、薪酬给付的合理性
薪资增长速度不高于企业劳动生产率或利润的增长速度。符合国家及地方法令的规定。
根据员工工作贡献决定员工薪资水平，同时参考社会物价指数、公司支付能力、市场同岗位水平。
3、薪酬设计的简单可行性
原则上薪资管理制度、流程、操作尽量简单，以减少理解困难、操作失误和管理成本。
4、薪酬设计的公开性和保密性
有关薪酬的制度和标准，要对员工进行讲解和介绍。但员工的薪酬数据应保密，本人和薪资管理者均不得对外泄露。
二、薪酬制度实施管理
（一）确定薪资结构
1、公司实行结构制薪酬，即薪酬由基本薪资、岗位薪资、绩效薪资等部分构成，具体构成及构成标准跟随当年度公司薪酬管理政策。公司与员工约定工作金额，为薪酬总金额，即各部分累计和。
2、员工在职期间的日工资发放标准为：薪酬总额÷21.75天。
3、工资结合日常考勤管理核算。
（二）确定薪资标准
1、员工薪资标准不得低于北京市当年最低工资标准。
2、新录用员工薪资标准的确定
（1）新录用的员工，按照相关程序办理，由部门负责人按下列情况初步提出薪资标准：招聘岗位的技能要求、应聘者的专业知识、应聘者的受教育程度、应聘者的同岗位工作经历、应聘者原岗位薪资水平、本企业此岗位的薪资水平范围等。
（2）人力资源部根据部门预算、同行业市场价格并核实应聘者本人情况后确定新员工的薪资标准。 （3）新员工试用期工资按其转正后薪资标准的80%发放。
3、人力资源部根据预算方案及公司薪资体系确认员工薪资水平，范围内的予以审批并执行。超出预算和不符合公司薪资体系的报经CEO批准后执行。
三、薪酬变动执行标准
（一）薪资异动
1、员工调动进行薪资调整。按照相关程序填写《职务薪酬变更审批表》，按流程审批通过后执行。并存于本人员工档案备查。
2、年度薪资调整：公司每年2月份，对公司的薪酬水平进行回顾，并根据公司业绩指标完成情况，当期人力成本率额度，薪酬竞争力水平及员工的实际绩效表现，确定年度调薪方案。
3、具有以下情况的不在调整之列： 入职不满6个月；
缺勤累计达到2个月以上者； 受严重过失处分者； 调薪当月办理离职手续者；
薪资水平已达到所在职级最高等级者； 业务线不盈利或者盈利情况不达公司要求的;
4、特别调薪
特别调薪需结合公司经营发展实际情况按照实际需求提出特别申请，经CEO特别批准的员工可进行薪资调整。
（二）薪资计算期及发薪日
1、计薪周期为自然月，即每月1日至本月最后一天，每月10日前公司向员工支付上月薪酬，如遇节假日可以顺延发放或者提前支付；公司有义务代扣代缴个人所得税及其他法定代扣缴行为；
2、调薪员工按照调薪流程办理完调薪手续后，依据调薪时间在规定的发薪日统一发薪。
3、离职员工按照离职流程办理完调离手续后，根据其出勤情况在规定的发薪日统一结算。
四、员工福利及假期工资
1、工作日公司给予员工补助，标准为：800元/人/月，按当月的实际出勤天数核算，在次月的工资里统一发放。
2、法定假：公司员工每年享有元旦、清明节、五一劳动节、端午节、中秋节、十一国庆节、春节法定带薪假期。
3、年休假：按照公司规定休假
4、婚假、产假、丧假、工资按正常发放
5、事假：事假最小请假时长为1小时，超过1小时的以0.5小时为单位累计，并按实际请假小时扣除全额工资。
6、病假：
（1）病假最小请假时长为1小时，超过1小时的以0.5小时为单位累计。
（2）月累计病假超过20天，或年累计病假超过3个月，不享受当年年终福利奖金。 （3）劳动者因病或者非因工负伤停止工作进行治疗，根据国家规定支付病假工资标准： 北京；病假工资按实际请假时长扣除30%基本工资； 上海；①工龄不满2年的，病假工资按请假时长的40%扣除；
②工龄满2年不满4年的，病假工资按请假时长的30%扣除；
③工龄满4年不满6年的，病假工资按请假时长的20%扣除；
④工龄满6年不满8年的，病假工资按请假时长的10%扣除； 广州；病假工资按请假时长的40%扣除；
（3）劳动者患病或者非因工负伤公司根据员工实际参加工作年限和在本单位工作年限给予3个月到24个月的医疗期。医疗期，根据国家规定按照当地最低工资标准的80%计放。
五、绩效管理
（一）绩效管理体系的适用范围 绩效管理体系适用于全体员工。
（二） 绩效管理的周期
绩效管理循环将以年度为一个完整循环周期，在年度周期内，根据人员岗位、职级、业务特设置考核周期，具体详见各部门对应的绩效规定。
（三）绩效管理权限
公司的绩效管理体系将采用层层分解、双重管理的管理方法，基本原则如下：
员工的绩效目标制定、绩效合同签订及绩效评估由直属部门负责人直接负责，隔级上级作为第二考核人参与普通员工的绩效管理过程；
双线汇报的人员根据事前确定的虚线实线比例进行考核权重划分；
（四） 绩效评估的流程
上级评定→员工自评→信息收集总结→归档保存及结果应用→结果调整确认→绩效沟通
（五） 绩效等级
工作绩效划分为五个等级，同一部门内各工作绩效等级与能力等级的人数分布需符合等级分布要求，分
布比例以具体绩效方案规定为准。
（六）异常考勤对绩效考核的影响
入职、离职、异动等异常考勤的绩效核算方法根据薪酬核算及绩效相关规定执行。
推荐第3篇：薪酬绩效制度
公司员工薪酬管理制度
第一章总则 第一条：目的
为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。 第二条：原则
公司坚持以下原则制定薪酬制度。
一、按劳分配为主的原则
二、效率优先兼顾公平的原则
三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则
四、优化劳动配置的原则
五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。第三条：职责
一、公司办以室是公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有：
（一）、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算；
（二）、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度；
（三）、核算并发放员工工资；
（四）、填制、审核上报《员工异动审批单》和《转正、调动、晋升、降级汇总（）月报表》（见附件五）；
（五）、办理公司人力资源部布置的薪酬管理工作。第二章薪酬结构 第四条：薪酬构成
公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利等。 第五条：工资
本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类，按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。 第六条：基准工资释义与分类
一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。
二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资（基础年薪或基础月薪）和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资（绩效年薪、基础绩效工资）两部分。第七条：基准提成工资释义与构成：
一、本制度所称基准提成工资是指按子公司制订的已报集团公司事业发展部，人力资源部备案有效的《工资提成计算办法》为部分员工计提的一项工资计发基数；
二、基准提成工资分成应发基础提成工资和依个人绩效考核情况上下浮动的提成绩效工资两部分。第八条：津贴
本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和路救服务补贴等。 第九条：奖金
公司设置的奖金主要包括年终绩效工资、超额利润提成奖和突出贡献奖三类。 第十条：福利
公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。 第三章年薪制
第十一条：年薪制的释义
年薪制是以年度为考核周期，把经营管理者工资收入与经营业绩挂钩的一种工资分配方式。 第十二条：年薪制员工范围
本公司实行年薪制员工的范围为：公司领导、公司部门负责人。 第十三条：年薪制员工工资的构成
本公司年薪制员工工资构成的内容只包括基准年薪、法定节假日加班工资和津帖，不参与提成工资分配（其中，基准年薪分为基础年薪和绩效年薪两部分）。 第十四条：基础年薪的释义
本制度所称基础年薪是按基准年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工资，是年薪的预支部分。
第十五条：绩效年薪的释义
本制度所称绩效年薪是基准年薪减去基础年薪后的剩余部分。绩效年薪的实际支付金额，要根据年薪制员工个人年度绩效得分来计算，具体计发办法，按公司《个人绩效考核办法》规定。 第十六条：基准年薪与基础年薪和绩效年薪的构成比例，依年薪制人员不同的经营管理责任，按领导职务层级设置不同的比例。 第十七条：基准年薪标准
基准年薪标准是公司制定的本公司年薪制员工所有职位的标准工资体系 第十八条：年薪制员工试用期和考察期的月薪
年薪制员工试用期是指公司为聘任在实行年薪制职位上任职的新员工设置的一至三个月的试用期。考察期是公司通过内部招聘、选聘，为职位晋升（含从基准年薪低档职位向高档职位调动）员工设置的一至三个月的考察期，还包括考察期满经考核不合格而再设置的一至三个月的延长考察期。
新员工在试用期间的月薪为其所任职位基准年薪的十二分之一的百分之八十，不计发绩效年薪和超额利润提成奖。
职位晋升员工在考察期间和延长考察期间的薪酬维持晋升前职位标准不变。经考核合格的，从考察期满的次月起，按其新任职位的基础年薪的十二分之一计发基础月薪，计提绩效年薪和计发超额利润提成奖。
试用期、考察期的时间可依据聘用条件或任职需求作适当调整，必须在任职前约定。 第二十一条：月薪制的释义
月薪制是以月度为考核周期，把员工的工资收入与个人月度绩效挂钩的一种工资分配方式。
本公司的月薪制又分为标准月薪制和提成月薪制两种。 第二十二条：标准月薪制人员范围
子公司实行标准月薪制人员的范围为：办公室（行政管理和后勤服务人员）、财务部、客户服务部和运营部非年薪制员工。 第二十三条：提成月薪制人员范围
公司实行提成月薪制人员的范围为：客服部部和运营部非年薪制员工。 第二十四条：标准月薪制员工工资的构成
本公司标准月薪制员工的月工资包括基准工资、加班工资、津贴等，不参与提成工资分配。基准工资只是计发基数，构成内容有以下两个部分：
一、基础工资（相对固定的部分，为基准工资的80%，也称：基础月薪）
二、基础绩效工资（浮动部分，为基准工资的20%） 第二十五条：提成月薪制员工工资构成 本公司提成月薪制员工的月工资包括基准工资、基准提成工资、加班工资、津帖等。基准工资和基准提成工资只是计发基数。 基准工资的构成内容有以下两个部分：
一、基础工资，为基准工资的80%，也称基础月薪。
二、基础绩效工资，为基准工资的20%。基准提成工资的构成内容有以下两个部分：
一、基础提成工资，为基准提成工资的80%。
二、提成绩效工资，为基准提成工资的20%。第二十六条：月基准工资标准
月基准工资标准是公司制定的月薪制员工所有职位薪级的标准工资体系。 第二十七条：绩效工资基数释义
本制度所称绩效工资基数是提成月薪制人员的基础绩效工资与提成绩效工资之和。 第二十八条：应发绩效工资的计算：
本制度所称应发绩效工资数，是指按公司《个人绩效考核办法》和《个人绩效考核实施细则》规定实施考核后，依据员工个人月度绩效分数所对应的绩效工资系数乘以标准月薪制人员的基础绩效工资数或提成月薪制人员的绩效工资基数所得的工资数。 第二十九条：月薪制员工在试用期的月薪
公司对通过招聘程序聘用在月薪制岗位上工作的新员工，可以依劳动合同法的规定设置试用期，试用期的月薪按其拟任职位职等薪级基准工资的80%计发，试用期间不计发绩效工资和超额利润提成奖。 第三十条：学徒工的薪酬
学徒工的薪酬按学徒协议规定支付。 第三十一条：实习生的薪酬
实习生在公司实习期间的薪酬按集团公司与学校签订的实习协议规定支付。 第五章 奖金
第三十二条：奖金的种类
公司设置年度绩效奖、超额利润提成奖、突出贡献奖和其他奖。 第三十三条：年度绩效奖
一、奖励范围：十二月份工资发放名册中的月薪制（包括标准月薪制和提成月薪制）员工。
二、奖金额度：以公司为单位，计提奖金总额，计提方法如下： 公司年度绩效奖标准总额为：公司奖励范围内员工十二月份的的基准月薪乘以奖励范围内员工在公司本年度工作的月数除以12乘以倍数1.5。
第十四条公司年度绩效奖应发总额为：公司年度绩效奖标准总额乘以公司绩效（KPI）考核得分对应的年度绩效奖系数。
公司绩效分数与公司年度绩效奖系数对应表：
三、奖金分配
1、根据各部门的年度绩效情况，作第一次分配，把总额分配至各部门
2、各部门根据员工个人年度绩效情况，作第二次分配，把本部门奖金分配给员工。
3、具体分配方案由公司按《个人绩效考核办法》规定制订，报公司人力资源部备案后执行。第三十四条：超额利润提成奖
一、奖励范围：公司全体员工
二、奖金额度：按集团公司与子公司签订的年度经营总额约定的比例计提。
三、奖金分配
奖金的分配比例为：公司总经理（含主持工作的副总经理）可控制在总额的25%以内，副总经理、总经理助理、部门负责人（年薪制人员）、主管的平均数应分别控制在主管（不含）以下员工平均数的15倍、10倍、6倍、3倍以内。公司在进行第一次分配时应视部门绩效的实现情况做适当的比例增减。具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报公司人力资源部备案后执行。 第三十五条：突出贡献奖
一、奖励对象：在公司的某项工作中作出突出贡献的员工、被评为国力标兵的员工等。
二、奖金额度：由公司人力资源部拟订评奖方案，作出规定，也可由公司总经理作出决定。第六章福利
第三十六条：法定福利
公司按国家规定为员工办理养老保险、工伤保险等社会保险。
第三十七条：公司为员工设置提供带薪假、防寒降温费、免费工作餐、三节（春节、端午、中秋节）礼品、交通和通讯补贴、健康体检、新婚贺礼、女员工节日慰问、重疾与亡故慰问等福利，具体实施细则另行制订。 第七章 薪资调整
第三十八条：职位分类及薪等、职等和薪级的设置
公司员工的职位分为两大类七岗系：即职能类（含经营岗系、管理岗系、专业岗系、事务岗系）和技术类（含销售岗系、服务岗系、修理岗系）。公司依据职位价值评估将职位分成十四个薪酬等级，其中又将技术类职位分为五个职等，每个职等内设二个薪级；将职能类职位又分为初任、熟练、资深三个职等，其中初任职等内设二个薪级，熟练、资深职等内各设三个薪级。
第三十九条：薪等职等薪级的释义
一、本制度所称薪等是指公司通过职位价值评估，依据公司设置的职位，把职务层次、薪资水平相近的集合起来列为一个等，按薪资水平由高到低，序号从一开始，由小到大设置的等别。本制度现行薪等设置为十四个。
二、本制度所称职等，是指集团公司为同一职位，按其工作深度、专业素质、技能要求不同设置的等别。本制度现行职等，按职位分类的不同，设置不同的职等。
三、本制度所称薪级是指公司在同一职等内设置的若干个薪酬标准不同的级别。本制度现行薪级按职等和薪酬标准由高到低。
试用期内的新员工、学徒、实习生、子公司年薪制员工的薪酬未列薪级。 第四十条：薪资调整的主要内容
公司依据公司的总体效益和经营发展、社会同行业平均工资水平和员工个人绩效等情况，主要从以下五个方面调整员工薪资：
一、调整基准年薪和基准月薪（以下统称基准工资）标准（简称调标）。
二、调整工资提成计算方法。
三、调整超额利润提成奖的提成比例。
四、调整年度绩效奖的计提方法。
五、调整员工的职位及其职等薪级（简称调级）。第四十一条：基准工资标准的调整
一、公司依据职位价值评估结果、本地区同行业工资水平、公司年度经营目标和经营预算等因素，每年为每个职级薪级设定或调整基准工资标准。
二、基准工资标准的调整方案由公司人力资源部在每年三月份拟订，经公司办公会审议通过，报总经理批准后执行。
三、基准年薪标准调整的主要依据和方法
1、主要依据：
①当地同行业同职位平均工资水平及本公司的上浮比例； ②年度目标利润的多少； ③经营条件的不同，包括经营品牌的知名度、区域内相同品牌的竞争度、公司员工总数的多少、管理团队的配置等情况； ④职位的不同。
2、方法：
基准年薪=职位工资（中位标准工资）×职务系数×目标利润系数×经营条件系数。
四、基准月薪标准调整的主要依据和方法：
1、主要依据：
①当地同行业同职位平均工资水平及本公司的上浮比例； ②职位、职责和任职资格； ③工作环境。
第四十二条：工资提成计算办法的调整
公司授权子公司依据业务市场发生的变化，在既有利于提高公司经营效益，又有利于提高员工的工作积极性的前提下，适时制订或调整《工资提成计算办法》。 《工资提成计算办法》须报公司人力资源部备案。 第四十三条：超额利润提成奖提成比例的调整
超额利润提成奖的提成比例在公司的年度经营目标定额约定。 第四十四条：员工职位、职等、薪级的调整
一、职位调整及因其产生的职等薪级调整申报审批流程，因工作需要，公司员工必须在工作单位内变动职位或在集团单位内变动工作单位、职位的，应按以下审批流程办理职位和薪资调整申报审批手续。
（一）主管职位（含）以下员工的职位异动薪资调整申报审批流程：
由人力资源主管部门填制《员工异动审批表》申报，经异动员工工作部门、人力资源主管部门负责人审核，签字同意后，报公司负责人签字批准；涉及变动工作单位的，《员工异动审批表》由异动前单位审核批准后，转异动后单位按异动前单位相同审批流程办理异动审批手续，对员工的工资进行调整。
（二）主管职位（不含）以上员工的职位异动薪酬调整申报审批流程：
1、按公司内部招聘选聘人才制度和《要事审批流程》规定的权限下发任职通知书。
2、按本条
（一）款相同流程办理审核手续（公司负责人的审批权变更为审核权），签字同意后报公司人力资源部及其分管领导审核、总经理批准。其中属公司委派的财务负责人异动，由人力资源部先转公司财务部及其分管领导审核同意后，由人力资源部及其分管领导审核同意报总经理批准。因职位晋升又设置了考察期的薪酬，必须办理两次异动申报审批手续。第一次是以职位调整为目的，《员工异动审批表》中的异动执行时间选择职位异动，第二次是以薪资调整为目的，《员工异动审批表》中的异动执行时间选择薪酬异动，是指考察合格后的薪酬标准执行时间。
二、职等、薪级的晋升与下降
（一）、职等薪级晋升与下降的员工范围
1、公司员工；
2、公司月薪制员工。
（二）、职等内薪级晋升的基本条件
1、个人年度绩效被评为优秀的，或连续两年被评为合格的；
2、调薪的间隔时间达十二个月或二十四个月的。调薪是指调级，包括转正定级、职位异动上调一级以上薪资，按本制度规定上调薪级的，调标又调级的，但不包括调标不调级的。
（三）职等晋升的基本条件
因符合前款基本条件晋级至上一职等薪级时，员工的能力、任职资格应达到该职等职位的任职资格要求。员工任职资格的认定方法由公司人力资源部拟订报总经理办公会审议通过后执行。
（四）职等内薪级晋升对象和时间的确定。
1、个人年度绩效被评为优秀档次的，从考核年度次年的四月一日起晋升一级薪级，但距上次调薪间隔时间不足十二个月的，从距上次调薪间隔时间达第十三个月的一日起晋升一级薪级。
2、个人年度绩效连续两年被评为合格的，从该考核年度的次年四月一日起晋升一级薪级，但距上次调薪间隔时间不足二十四个月的，从距上次调整间隔时间达第二十五个月的一日起晋升一级薪级。
（五）职等薪级同时晋升对象和时间的确定
按公司任职认定办法规定获得资格的，按前款规定晋升职等薪级，未获得资格的不予办理调薪，特殊情况需调级的报公司总经理办公会决定。
（六）职等薪级的下降
个人年度绩效被评为不合格的，从考核年度的次年的四月一日起下降一级薪级，或转为试用或调整职位或按规定解除劳动合同。下降的薪级属下一职等薪级，以后薪级晋升遇升职等，仍需按职等晋升规定办理。
（七）职等薪级晋升与下降的申报审批流程
1、公司员工职等薪级晋升与下降的申报审批流程：
由子公司填制《员工异动审批表》，经工作部门、办公室负责人审核晋级、降级条件，同意签字后报公司负责人批准。
2、公司员工职等薪级晋升与下降的申报审批流程：
由公司人力资源部填制《员工异动审批表》，经工作部门，人力资源部门及其分管领导审核晋级与降级条件，同意签字后报总裁批准。
三、职位、职等、薪级调整审核审批内容与权限：
《员工异动审批表》中设定的员工职位、职等、薪级异动调整审核审批内容权限如下：
（一）异动员工拟任之新职位应在经公司人力资源部批准的年度人力资源（预算）计划，或临时批准的职位编制增减计划，职位编号等范围内。
（二）异动员工应具备岗位说明书中设定的任职资格、条件。
（三）职等薪级晋升、下降应符合本条设定的条件，薪资应符合公司公布并在实施中的基准工资标准。
四、职位、职等、薪级调整申报审批规范
（一）填制《员工异动审批表》应字迹规范、清楚，选择异动类别准确，与异动有关信息填写不漏项，要真实，无论何种异动均应填报个人绩效情况。
（二）审批内容权限按前款规定。
（三）公司办公室应填制本公司员工《转正、调动、晋升、降级汇总（）月报表》，于每月五日报送公司人力资源部。第八章薪酬预算管理 第四十五条：薪酬预算责任
薪酬预算的责任人为人力资源主管部门的有关专员和部门负责人。公司办公室负责编制本公司的薪酬预算，公司人力资源部负责指导、审核、汇总公司的薪酬预算，编制公司的薪酬预算。
第四十六条：薪酬预算的主要内容
薪酬预算是人力资源计划和财务预算中的一项重要内容，主要包括：工资、奖金、福利、社保费的预算计划。
第四十七条：薪酬预算的主要依据
薪酬预算主要依据有年度经营的KPI指标、公司组织架构的设置和职位编制，员工素质与工资水平、社保缴费基数等。 第四十八条：薪酬预算的基本方法
确定薪酬预算内容及其主要依据的相关数据资料，分项编制汇总。 第十五条第四十九条：薪酬预算的控制
薪酬预算控制可以运用产值（营业额）工资费用率变量控制方法，对非提成工资人员的薪酬也可以用定量控制方法，根据公司的具体情况，可以同时选择两种方法，分块控制。具体办法在制定《经营责任书》的KPI指标时确定。
薪酬预算控制应与公司发展战略目标、公司绩效和个人绩效考核管理紧密结合。 第九章薪酬支付 第五十条：薪酬支付方式
一、工资、奖金用现金支付，由公司统一在银行办理员工个人工资帐户、卡，在支付日将实发薪资转入员工个人工资帐户、卡。
二、福利礼金、礼品的付给可以用现金或实物。第五十一条：工资核算
一、日基础工资=月基础工资÷30
二、小时基础工资=日基础工资÷8
三、加班工资
公司按排员工在工作日延长工作时间的加班，在公休日（周休息日以下同）加班，应首先安排其补休，不能补休的和在法定节假日加班的，应按以下标准和公司《考勤管理制度》规定审批程序发给加班费：
1、延长工作日工作时间的加班加点，加班工资=小时基础工资×加班小时数；
2、公休日的加班工资=日基础工资×加班天数×2；
3、法定节假日的加班工资=日基础工资×加班天数×3。
四、考勤扣款
（一）、缺勤扣款：按公司《考勤管理制度》规定需扣款的缺勤，扣款额=日基础工资×缺勤天数。
（二）、迟到早退扣款：按集团公司《考勤管理制度》规定的扣款标准扣款。
五、统一使用公司制定的《工资发放表》和《工资发放汇总表》。
六、填制《工资发放表》和《工资发放汇总表》说明
1、应发款项=基础月薪+基础提成工资+应发绩效工资+福利（现金支付部分）+岗位津贴+加班费+路救补帖+其他应付款；
2、个人所得税计税额=应发款项-未足月扣款-考勤扣款-社保费；
3、个人所得税，按计税额和相关税率计算。
4、应扣款项=未足月扣款+考勤扣款+社保费+个人所得税+其他扣款；
5、实发金额=应发款项（合计应发）-应扣合计。第五十二条：离职员工薪酬支付
一、劳动合同期满，公司或员工不续签劳动合同或员工因公司有《劳动合同法》第三十八条所列情形之一而解除与公司签订的劳动合同离职的，离职员工在离职前按公司《离职管理制度》办理了离职手续的，离职前的未发薪酬按以下规定计提、支付：
（一）月薪制员工：
1、离职月工作日的基础工资（包括基础提成工资）按日计算，绩效工资仍按正常月度工作绩效考核分计算，离职日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效工资在离职日一次付清。
2、年度绩效奖和超额利润提成奖：在年终后离职的，按公司当年计奖办法计发；年中离职的不计发。
二、劳动合同期内，员工因自己的原因要求离职，转正员工提前三十天向公司递交了书面通知，或经公司同意在收到书面通知后不满三十日可以离职的，离职员工按公司《离职管理制度》办理了离职手续的，离职前的未发薪酬按以下规定计提支付：
（一）月薪制员工：
1、离职月工作日的基础工资按日计算，绩效工资仍按正常月度工作绩效考核分计算，离职日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效工资在公司员工薪酬支付日付清。
2、年度绩效奖和超额利润提成奖：
年终后离职的，按公司当年的计奖办法计发，年中离职的不计发。
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一、目标管理是什么？怎么操作？
含义：一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
操作：
首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。
其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Busine Plan），其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶段目标的策略和方法。
第三，定期进行 “进展总结（Review Progre）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。
最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（Performance Evaluation），如果没有达成目标，要检讨原因；
如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。
目标管理的三个共同：1）、共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案；2）、上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持；3）、共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期。
二、某一知识员工的绩效考评和薪酬方案
绩效考评方法：
1．效果主导型 （考评的内容以考评工作效果为主，效果主导型着眼于“干出了什么”，重点在结果，而不是行为。由于它考评的是工作业绩，而不是工作过程，所以考评的标准容易制定，并且考评 也容易操作。）
目标管理法：
绩效标准法：
直接指标法:
成绩记录法:
2．品质主导型 （考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，品质主导型着眼于“他这个人怎 么样?”，由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协助 精神等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且操作性与效度较差。但是它适合对员工工作 潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。）
排列法
选择排列法
成对比较法
强制分布法
3．行为主导型 考评的内容以考评员工的工作行为为主，行为主导型着眼于“干什么”、“如何去干的”， 重在工作过程，而非工作结果。考评的标准较容易确定，操作型较强。行为主导型适合于对 管理性、事务性工作进行考评。
关键事件法
行为锚定等级评价
行为观察法
加权选择量表法
知识员工：基层管理人员、专业技术人员、销售人员
薪酬方案：
1 基层管理人员的薪酬模式
基薪+奖金+福利
2专业技术人员的薪酬模式
技能取向型+奖金+福利
3销售人员的薪酬模式
纯薪金模式:个人收入＝固定工资
纯佣金模式:个人收入＝销售额（或毛利、利润）×提成率
薪金佣金模式:个人收入＝基本薪金＋（当期销售额－销售定额）×提成率
(销售人员既有固定薪金作保障，有相对固定的基本收入；又与销售业绩挂钩，有提成的刺激)
薪金佣金奖金混合模式: 个人收入＝基本薪金＋（当期销售额－销售定额）×提成率＋部
门奖总额×个人提奖系数
(兼顾薪金、佣金、奖金这三方面报酬的特点)
总额分解模式:个人工资＝销售部门工资总额× （个人月销售额/销售部门月总销售额）
三、绩效考评的内容：
1、德（品德考评）：
价值观、使命感、进取心
2、能（能力考评）：
• 经验阅历、知识、技能熟练程度
• 判断力、理解力、创新能力、改善力、企划力
3、勤（态度考评）:
• 积极性、责任感、纪律性、协作性
4、绩（业绩考评）：
• 任务完成度、质量、数量
研究能力、判断能力、计划能力、领导能力、协调能力
四、绩效管理的误区：
（简单答题版）
人员的负担、例行公事
强迫员工表现更好或更努力的一种制约机制
只在表现不佳时才需使用
每年完成一堆表格
（论述版）
1、重结果轻过程
有的企业认识到了绩效管理的重要性，在年初时根据整体目标分解制定出个人绩效目标，到年底时就目标完成情况与计划进行对照总结，根据奖惩制度或规定进行绩效兑现，粗看还是那么回事，但是却忽略了过程管理这一关键的环节。一套科学的绩效管理体系，是通过上下级持续的沟通过成共同的承诺，将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用四个阶段有机结合在一起，员工的个人利益、成长发展与企业的目标达成一致才能形成“共赢”的局面。
2、重局部轻整体
许多企业注重绩效管理目标的制定和结果的考核，而忽视绩效管理前期的规划以及考核后工作。诚然，没考核就无法激励和提高，但如果绩效考核不坚持以战略为导向，就很难保证绩效考核工作有效支持企业的战略目标，而绩校长期考核的导向性又是通过绩效目标来实现的，因此又必须注重绩效目标是否与企业整体目标一致，是否具体，可衡量，是否具有挑战性以及是否有时间上的要求等等。在绩效考核后期，企业必须执行一个有效的激励制度，就绩效结果进行兑现。绩效管理体系的各个环节都是密切相关的，只重视或解决一些局部的问题，而忽略整体性同样也是一种误区。
3、重眼前轻长远
很多企业急于求成，试图寻找一剂灵丹妙药来解决管理中的所有问题。他们对于任何先进的管理方法和手段都有一种欲望，希望立即产生效果。而管理本身并不能直接带来效益。也几乎不可能在短期内看到效果，就绩效管理而言，一方面要认识到并不能通过它来解决我们面临的所有问题；另一方面，从制定目标到结果应用，一个完整的过程一般都需要至少半年的时间，另外它还需健全的系统支持，比如一份内容详尽，权责明确的工作说明书，一套完善的薪酬和奖惩体系等等。这些可能都不能满足那些性急的经营管理者，最后只能发出“绩效管理也不过如此”的感叹来。
4、重战术轻战略
绩效管理体系是从企业远景和经营战略的角度出发，并以战略为导向的一套科学的管理体系，是在企业战略、组织、文化背景下建立的一个“平台”。事实上，绩效管理体系具有战略性的特点。有的企业却希望它在实战中解决管理过程听许多细节问题，发现一个问题解决一个问题，却没有认识到每一个问题之间都是有关联的，而且解决它们首先需要寻找根源，对症下药。因此绩效管理不会提供解决这些细节问题的方江或技巧，只能就问题的根源，提出解决的思路并不断必进，因此说实施绩效管理的过程是一个持续改进的过程。
五、平衡积分卡和KPI：（简单概括，主要看课本第四章。。。）
关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标（KPI）被成为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。
确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。
在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中，由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。同时，KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。
◎平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡（Balance Score Card，简称BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特。卡普兰和大卫。诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
但是，BSC在中国的实施也有着一定的困难和局限性
首先，BSC的实施难度大。要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿；
其次，BSC的工作量极大。除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标；
再次，BSC不适用于个人。相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特点。
平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式，它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结，但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到的所有问题。
六、在面谈之前、之后应采取的相关措施
1、面谈之前的措施主要有：经常与下级进行关于绩效的沟通；在判断别人的绩效之前先判断自己的绩效；鼓励下级对绩效评价面谈进行准备
2、面谈之后的措施主要有：经常与下级进行关于绩效的沟通；定期对绩效目标进展情况进行评价；以绩效为基础，确定组织的奖酬系统。只有这三个层次的全面结合，绩效面谈才能取得最优效果。结束之前，主管最好先做一个简单的总结，让双方回忆面谈的主要内容。可以在面谈过程中先做简单的记录，然后在24小时内将面谈内容整理到《员工绩效面谈记录表》上，记录要清晰具体，尤其是对提高员工绩效有帮助的信息。
3、有效问题的7大标准：简短、清楚、强调重点、相关、肯定为主、中立、无确定答案
4、语言性沟通：管理者评价员工的服务态度时不应直截了当告知其结果、评价结果应具体而非笼统、评价时既要指出进步又要指出不足、评价时应避免使用极端化的字眼、通过问题解决方式建立未来绩效目标、直接开始面谈的主题、牢记面谈的目的和重点、该结束的时候立即结束
5、非语言性沟通：空间场所的选择、身体姿势的选择、注视方法的选择、融洽面谈氛围的营造
绩效面谈的原则：
1、抓住时机，及时反馈
2、对事不对人
3、明确具体，言而有据
4、反馈信息应定向于可控行为
5、允许对评估反馈提出异议
6、同时提出对员工支持帮助计划
7、建立并维持彼此的信任
8、在平等的立场上进行商讨
9、倾听并鼓励下属说话
10、重在绩效而不是人格特征
11、优点与缺点并重
12、不将考评与工资、晋升混为一谈
13、以积极的方式结束面谈
七、薪酬计算题
1、制度工作时间的计算
年工作日：365天-104天（休息日）-11天（法定节假日）＝250天 季工作日：250天÷4季＝62.5天/季
月工作日：250天÷12月＝20.83天/月
工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小时。
2、计件工资计算公式：工资数额=计件单价*合格产品数量
某员工的工资实行的是计件工资，在产量为3000个时，计价单价为0．9元/个，产量超过3000个，每超过一个，计件单价为1．1元/个，该员工实际产量为3600个，其实付工资为多少?
答:实付员工工资＝3000×0．9十(3600—3000)×1．1＝3360(元)
3、计件工资的操作
计件单价:工人完成每一件产品的工资额
标准工作量法
计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准÷日（小时）产量定额；
标准工作时间法
计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准×单位产品的工时定额。 某种产品需要甲等工人制造，该等级工人的月标准工资是1500元，在1
小时内内，1位甲等工人对这种产品进行合格加工的合理产量是5件，则该种产品的计件单价是多少？
某种产品需要乙等工人制造，该等级工人的月标准工资是1200元，1位
乙等工人对这种产品进行合格加工的合理工时是小时，则该种产品的计件单价是多少？
计件单价=1500÷30÷8÷5=1.25元/件
计件单价=1500÷30÷8*5=25元/件
4、个人计件工资
=（合格品数量+料废品数量）*计件单价-工废品数量*单位工废品赔偿金额 小李2008年5月共加工甲类产品1000件，其中合格品为800件，料废品
为150件，工废品为50件。合格品的计件单价为2元/件，工废品单位赔偿金额为4元/件。小李5月的计件工资为多少？
（800+150）*2-50*4=1700元
5、集体计件工资的计算：
某员工应得计件工资=该员工计时工资*计件工资分配率
某员工计时工资=该员工实际工作小时数*小时工资率
计件工资分配率=集体计件工资总额÷集体员工实际工资之和
某车间由张、王、李、赵四位等级不同的人组成加工小组，各人的月标准工资分别为2400元、1800元、1200元和600元；各人2008年9月完成的实际工时分别为120小时、130小时、140小时和160小时。本月计件工资总额为12000元。请计算各位工人的计时工资，计件工资分配率，各人的计件工资。
各人的计时工资 ：张=2400÷30÷8*120=1200王=975， 李=700，赵=400
计件工资分配率=12000÷（1200+975+700+400）=3.664
集体计件工资分配： 张的计件工资=1200* 3.664=4396.8元王=3572.4
元，李=2564.8元赵=1465.6元
推荐第5篇：个人绩效薪酬制度
个人绩效薪酬制度
通过在时代光华的杭州公开课系统学习之后，了解到个人绩效薪酬制度的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人绩效挂钩，重在奖励个人的工作绩效，给予员工差别化的薪酬。但在个人绩效薪酬制度神奇光环的背后，这种制度的“双面刃”效应也日渐显现，不少企业开始发现实行这种制度也许得不偿失。主要原因有以下方面：
1.有损团队精神，员工间合作水平低，易引发不良竞争。个人绩效薪酬制度的致命弱点是，它没有关注合作的极端重要性，有损于企业一直倡导的团队精神。同时，企业也会变成一个松散的系统，每个人只寻求达到自己的最佳业绩，而忽视了作为整体的企业利益。
2.奖励指标的片面性可能会歪曲激励。员工可能只关心上级所考核的那项指标，只关心符合奖赏条件、有利于自己报酬提高的工作，而忽视其他有价值的但又与奖励性回报没有直接关系的工作。
3.鼓励员工注重短期效益，损害企业长期利益。在衡量绩效时，企业往往侧重的是可量化的绩效，如销售量、销售收入、产量等，将之与员工薪酬挂钩，而忽视了其他能影响企业长期效益的因素。
4.“员工的努力与取得的绩效”二者间的关联度往往不高，从而影响了个人绩效付酬制的客观性、公正性，难以达到满意效果。
实际上，个人绩效薪酬制度对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的，但是现代企业中的大多数工作(如管理性的工作)—般都没有可以衡量的物质产出，对从事这类“知识型工作”的员工个人来说，每一位员工与其他员工之间的工作关系都非常紧密，因而很难以物质产出的方式区分出员工的个人绩效到底是什么。
5.设计、变动绩效衡量标准时，会破坏企业和员工之间的心理契约。尤其是因管理或技术改造而使生产效率增加时，企业有必要提高劳动定额或业绩衡量标准，但容易引起员工的不满和反对，企业应当做好员工的思想说服工作。而且，一些员工由于担心新技术会带来业绩衡量标准的变化，可能会抵制引进新技术的尝试。一些技术熟练的员工为保持自己的相对生产率优势，也会在对新员工的培训中有所保留。这些显然都不利于企业生产率的进一步提高。在时代光华网络培训中经常可以看到类似的课程。杭州企业管理培训在今年也开设了绩效管理类课程。
6.可能不利于员工去获取更多的技能。员工可能会担心学习其他技能会影响他们的生产速度甚至完全停止生产，进而引起短期收入的减少。同时对于需要进行长期性、试验性的科研工作也是不利的，容易造成短期行为，而不利于高水平科研成果的出现。
7.单纯的个人绩效薪酬制度还有可能会导致员工不注意设备的保养和维护、滥用设备，或者是浪费生产资源来达成个人的绩效。
8.增加管理层与员工之间发生磨擦的机会。由于绩效薪酬与员工的切身利益直接相关，而其本身又具有可变性，不像职位薪酬那么明确，因而在设计和执行过程中容易产生矛盾与争执，如工作机会不均等、绩效指标不合理、考核结果不公正等等。
9.从根本上说，对个人绩效薪酬制度的批评实际上是对企业绩效评价机制的质疑。绩效薪酬设计主要包括三个方面：设立绩效指标与绩效标准;采取科学的绩效评估方法;设计绩效与薪酬之间的联系。其中，实际上前两方面都是绩效考评工作，后一项才直接与薪酬管理有关，可见绩效考评是否公正有效与准确完善是个人绩效薪酬制度的重要基础。
威廉.m.默瑟咨询公司 的一项实证调查研究也表明：在对调查做出回答的企业中，有73%的企业在尝试以不同方式将工资与个人工作绩效挂钩的前两年里，它们对本企业的绩效管理方案作了重大改变。但是，其中有47%的企业说它们的雇员发现这种制度既不公平也不明智，51%的雇员认为绩效管理制度对本企业几乎没有作用。这一调查结果，莫不是对理论家们推崇的个人绩效薪酬制度的极大打击与讽刺。
实际上，企业行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、能力和动机固然重要，但与这些因素相比，其作用是很小的。因而，当问题产生时，更有效的办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上，即“检查过程而不是责备个人”。我们应该问“过程为什么会产生这个问题呢?”不要再浪费时间去检查是谁该对问题负责，而是去检查他们如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。
在绩效薪酬制度上，也要关注系统，关注政策和做法对团队绩效以及企业整体与长远绩效的影响，必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，与企业的中长期利益相一致，并且与其他经营活动相协调，而不能仅仅关注个人的业绩。在薪酬概念上，不仅要重视外在的经济性薪酬，也要重视工作本身所具有的内在薪酬，即所谓“整体薪酬”的思想。这样，通过转换视角，关注系统，强调整体优化，必将改变管理者的生活，改变整个组织部门的气氛，使员工处在一个舒心的工作环境，极大地激励了员工的工作积极性和创新性，从而极大地提高企业的整体绩效。
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拓展薪酬=岗位薪酬（固定+绩效）+ 拓展店铺提成（单店拓展奖金×拓展店铺个数+拓展有效散户奖金×有效散户个数）
1、拓展岗位薪酬全部一样，包括固定和绩效，绩效工资跟绩效考核结果挂钩
2、A级和B级客户配合拓展经理，给予经理补贴，拓展经理采取自由竞聘，最后产生7名拓展经理，没有竞聘上拓展经理的其他拓展人员担任拓展专员
竞聘思路：针对地区讲方案，同时讲自己的拓展方法技术，每个拓展讲一次，可以申请三个区域（第
一、第
二、第三志愿）
3、拓展经理邀请拓展员成为其所属区域团队成员，拓展经理和拓展员自由组合，原则上在常态下，一个区域配备一个拓展专员，但是在区域市场有集中性拓展工作任务时（例如扫街），拓展经理可以申请邀请更多的拓展员甚至其他区域拓展经理（在其相对空闲期间或者完成阶段任务的情况下）参与执行其区域的集中性拓展任务
4、将A级和B级客户的总体拓展任务数量除以拓展人员数量，成为每个拓展人员的个人基本年度拓展指标，该完成率指标作为所有拓展人员个人拓展任务绩效考核目标值，同时作为区域拓展经理的拓展人员还承担区域拓展任务完成率指标
5、C级和D级客户如果希望申请拓展，在非拓展经理的拓展员有空（自身阶段拓展任务已经完成）和自愿的情况下，可以派出
6、拓展经理综合评估以半年为期限，根据拓展任务完成率、客户评价等因素对拓展经理进行评价，如果不合格，则撤销，其他拓展专员可再次竞聘该区域拓展经理职务
7、为实现不但快速拓展专卖店，同时实现拓展出有效的、高质量的专卖店，单店拓展奖金必须与新拓展店铺的销售业绩完成率挂钩，采取延期支付的方式， 结算时间为1月、4月、7月、10月，到结算月份，只要新店开业满三个月，按照新的开业到结算时间止的店铺销售业绩完成率×奖金额度领取拓展店铺奖金（向上封顶150%，下不封顶）。
8、如果是通过赵总资源实现拓展的店铺，拓展经理提供信息，进入拓展经理的绩效考核，但是不作为提成，或者酌情提成
9、这种方式可以实现：
– 有能力的拓展人员可以担任区域拓展经理，统筹整个区域的拓展工作，在一个较大的舞
台上去施展才能，同时可以享有拓展经理补贴
– 有能力的拓展人员（不论是拓展经理还是拓展专员）可以通过多拓展专卖店赚得更多的
拓展奖金提成（可能一个有能力的拓展人员在多个区域实现拓展，从而赚得很多的拓展奖金提成）
– 使得拓展人员的资源在全国进行有效的流转，整合资源最大化
– 更多的采取团队拓展，发挥团队拓展作业效率，快速的拓展出新的专卖店
推荐第7篇：员工绩效薪酬方案
2014年员工绩效薪酬试行方案
为充分调动员工的工作积极性和主动性,根据公司经营实际，制定2014年员工绩效薪酬方案如下：
一．制定原则：
1.依据公司现有组织架构分部门根据部门及岗位分别制定。
2.注重科学、合理及均衡。
3．各岗位工作结果量化考核，充分体现“多劳多得”的原则
二． 绩效薪酬构成：
员工绩效薪酬= 基本工资+职务（岗位）工资+学历工资+工龄工资 +全勤奖+养老金+考核工资
1.基本工资：各岗位均为300元。
2.职务（岗位）工资：根据岗位不同确定职务（岗位）职务工资共十级。
一级：620元仓库发货员、装箱员、上货员等
二级：750元会计记账员、质检员、行政人事员、收款员、仓储部对货员、电脑扫描员、三统一库房发货员等 三级：840元总会计、总出纳、收款组长、收货员、移库员、一般采购人员、三统一部副开票员、三统一库对货员、外线路送货员等。
四级：920元销售副开票、修车员、配送业务（市内）、配送司机（市外）、三统一库组长、三统一部配送员辅助采购人员等。
五级；1100元仓储副经理、主采购、主开票、市场专员、配送业务（市外）等。
六级：1270元总经理助理、行政各经理、仓储部经理、
采购部副经理、销售部副经理等
七级：1450元配送部经理
八级：1700元行政副总、采购经理、销售经理、三统一部经理九级：1880元公司运营副总
十级：2780元总经理
3.学历工资：大专以上学历及药学专业职称人员。
标准： 中专：50元药士：100元
专科：100元药师：300元
本科：150元执业药师：500元
4.工龄工资：每年50元，500元封顶；每年六月调整一次。
5.养老金：根据国家相关政策，单位为员工缴纳养老金，现企业应交部分以现金形式发放，个人自行缴纳。对应第2款岗位分为10级一级：130元二级：150元
三级：160元四级：180元
五级：200元六级：230元
七级：250元八级：300元
九级：320元十级：420元
以上基本工资、职务工资、养老基金均按考勤发放。
6.满勤奖：指自然月满月出勤，标准为100元
7.绩效考核工资：根据部门特性采取不同的考核计算办法，采购、
销售、三统
一、配送业务直接与销售完成指标情况挂钩；仓储部根据个人工作量计提；行政各部门依据业务部门的平均数计发。
四．分部门员工绩效考核工资
（一）．销售部：
1.主（副）开票员：
（1）销售完成额*计提比例*回款率*销售毛利率达成率计提比例销售任务完成80%（含）以下无考核工资
销售任务完成80%--100%（含）按万分之八
销售完成100%以上，超额部分按千分之一点五，任务内部分按万分之八。
（2）超期第一个月回款按万分之七计发，超期第二个月回款按万分之五计发
（3）超过三个月未回款的，按金额的千分之一绩效扣减，直至款项收回，同时该笔回款责任由部门经理承担，扣减销售员的同时按同金额扣减部门经理。
2． 市场专员按部门人均绩效计发。
3.部门副职按部门人均绩效1.2倍计发，承担任务区域任务完成情况作考核但不计发。
4.部门经理按部门人均绩效1.5倍减去超期回款扣减。
5.回款计算截止日期为每月10日。
6．每名主开票员配备一名副开票员，副开票员按月分担主开票的销售任务（逐月增长），区域总任务完成且副 开票员任务完成按以上各条考核，以主、副销售额比例计发其考核工资；区域总任务完成副开
票未完成主开票不享受考核工资。
（二） “三统一”部
开票及业务团体按下列标准计算根据权重计提，部门经理按员工人均数的1.5倍计发，不计提部门绩效
（1）销售完成80%以下(含)不计发。
（2）销售完成80%--100%（含），按千分之一计提后乘毛利达成率扣减超期回款。
（3）销售完成100%以上，基础任务部分按千分之一，超额部分按千分之一点五计提之和乘毛利达成率扣减超期回款计发。
（4）按期未回款部分按万分之六扣发。（县院4个月回款期，基层2个月回款期）
（三） 采购部：同销售部及三统一销售部挂钩。
（1）一般人员按照两个销售部门的平均数计发
（2）主报计划员、部门副职按两个销售部门的平均数的1.2倍计发。
（3）部门经理按两个销售部门平均数的1.5倍计发
（四） 仓储部：
（1）收货人员：零货（按品种）及整货（按件数）计发标准分别为整零均为0.2元。
（2）移库上货员：计发标准为0.3元。
以上两项在收（移上）货组平均分配。
（3）发货人员（2）、核对人员、装箱人员四人为一组，按发货品 种数及整货件数，标准分别为整件0.2元/件，零货条目（一个品种为一个条目）0.1元/条计提，人均发放。
（4）三统一库：按一个发货、对货、装箱小组对待，条码扫描员不计提三统一库房小组绩效，按三统一库房平均绩效公司计发。
（5） 部门副职按已转正人员人均考核工资的1.2倍。
（6） 部门经理按已转正人员人均考核工资的1.5倍。
（五） 配送部：
1.配送司机：考核工资结合出车情况、安全情况及油耗综合考核
（1）出车费：合阳、韩城、澄县为80元；
西安、大荔、潼关、富平、蒲城、白水为70元；
华县、阎良为50元；
河北、三统
一、西塬、华阴医院为20元。
（2）安全情况： 200元
（3）油耗：实际线路耗油量结合核定线路耗油量的节（超）的30%乘以月底即时油价后的节（超）金额进行奖励（增加）和处罚（扣除）。
2.配送业务员：按照配送金额的万分之五乘以回款率计发。
3.市内配送员：按配送金额的万分之七乘以回款率计发加安全奖200元，市内配送主管按人均数的1.5倍计提。
4.外线路送货员：暂按原出车补贴标准执行。
5.修理工：本部门司机员工平均数的0.8倍。
6 部门经理按本部门已转正人员绩效人均的1.5倍计发。
（六）行政各部门及公司领导：
（1）一般员工为五大业务部门考核工资均数的0.6倍
（2）总会计为五大业务部门考核工资均数的0.8倍
（3）公司总助、部门经理为五大业务部门考核工资均数的1.2倍
（4）行政副总为五大业务部门考核工资均数的1.5倍。
（5）公司营运副总为五大业务部门考核工资均数的2倍。
（6）总经理为业务部门考核工资人均数的3.0倍
以上结合个人出勤情况计发
五．门店绩效薪酬
1.店员、收款员、副店长、店经理职务（岗位）工资和养老金分
别按一级、一级、二级、三级对应标准的80%发放，
基本工资、工龄工资、学历工资、全勤奖按通用标准执行以上各项结合考勤发放。
2.考核工资标准分别为800元、1000元、1200元，按核定毛利额完成比例进行同比例发放。
3.试用期员工试用期为一个月，按1200元标准发放，不做绩效考核。
五．说明事项：
1.门卫、食堂等后勤岗位单独制定。
2.新增岗位类别参照确定。
3.试用期员工执行试用期工资方案。
4.公司特殊岗位已商定工资方案的不纳入本次考核。
2014-2-20
推荐第8篇：薪酬绩效专员工作总结
薪酬绩效专员工作总结
> 光阴似箭，时间如梭。转眼间已到2013年尾了，回首到公司的小半年，内心不禁感慨万千。在各位领导的帮助带领和同事的共同奋斗下，经过了自己的积极努力，使我顺利地完成本职工作的同时，也经历了一段不平凡的考验和磨砺。非常感谢公司给我这个成长的平台，令我在工作中不断的学习，不断的进步，慢慢的提升自身的素质与才能。以下就是我今年的工作总结：
一、工资核算及发放工作
1.2013年10月将正恒公司人员档案从集团顺利转出并进行存档。
2.同时完成成都银行工资卡开卡工作。办理人员批量开卡工作，共计17人。
3.顺利完成8月-12月工资核算与发放。8月份5人计发33316元(应发);9月份9人计发37892.19元(应发);10月份17人计发66209.92元(应发);11月份18人计发70895.07元(应发);12月份20人计发84855.32元(应发);共计69人次计发293168.5元(应发)。
二、社会保险方面的工作
1.社会保险开户工作。
在公司领导及部门主管的支持与指导下，经过与社保机构的积极沟通，我公司于2013年10月顺利完成养老开户，11月完成医疗保险等开户工作。
2.社会保险核算及缴纳工作
2013年11月养老保险参保共3人计2244.76元;12月社会保险共7人计6960.26元;共计10人次9205.02元。 3.社会保险增减及转移工作。
根据西安市社保中心缴费时间的规定及公司的规章制度，及时办理社会保险的公司员工社会保险的转移、增减员等变动情况，同时整理汇总每月符合社保缴纳人员名单并定时完成公司社会保险缴纳工作。截止12月，共有10人已在公司参保。
三、劳动合同方面的工作
随着公司的快速发展，不断有新员工入职，在入职员工劳动合同与保密协议的签订等一系列工作上，正式用工劳动合同与保密协议签订率均为100%，较好地完成了任务。劳动合同与保密协议签订人数如下：
8月： 4人签订劳动合同、1人签订保密协议; 9月： 4人签订劳动合同;
10月：8人签订劳动合同、2人签订保密协议; 11月：1人签订劳动合同;
12月：2人签订劳动合同、1人签订保密协议; 共计：19人签订劳动合同、4人签订保密协议。
四、公司制度方面的工作
完成营业人员行为规范制度、员工手册、员工转正流程的制定与修改工作;公司编制与架构、员工薪酬福利制度的修订及人事管理制度的起草与修订工作。
五、OA信息申报与其他工作
1.按时完成新入职员工的OA账号申请，协助员工使用OA操作系统。公司现所有在职员工均已正常使用OA系统。
2.完成领导交办的其他临时性工作。
每一个好的员工都应对自己的工作内容认识清晰，熟悉和熟练自己的工作。不但需要严谨细致的工作态度，还应有较强的理论知识。但由于自己对商场这个行业的生疏及对整个工作模块掌握不够全面，不能做到一丝不差，所以自己在工作过程中也有许多不足和缺点，出现了一些失误。但这些会让我更加努力的工作，谦虚谨慎的向别人学习，尽可能提高自己的工作能力，使自己在自己的岗位上发挥到最大的作用，更快更准确的完成自己的本职工作;和其他同事的人际关系也很重要，因为一个人的能力有限，每件事的成功都是靠集体的智慧，所以和同事们团结在一起才是成功完成领导交给的工作任务的前提，这一点不仅仅事工作，平时的生活中也事如此，所以团结其他同事不仅是个人的事也是一种工作的义务!
回顾过去，展望未来。对于过去得与失，我会吸取有利因素强化自己工作能力，把不利因素在自己以后工作中排除，不到半年的工作让我在成为一名合格职工道路上不断前进，我相信通过我的努力和同事的合作，以及领导们的指导，我会成为一名优秀员工，充分发挥我个人能力。也感谢领导给我这一个合适工作位置，让我能为公司做出自己该有贡献。我做得虽然还不够最好，但我相信在今后工作中，我还会继续不断努力下去，我相信，只要我在岗位上一天，我就会做出自己最大努力，将自己所有精力和能力用在工作上，相信自己一定能够做好!
人事部：× ××
推荐第9篇：绩效、薪酬三年规划
人力资源部绩效、薪酬管理三年规划
根据公司及部门战略规划发展目标，为支持公司及部门战略目标的实现，通过发挥绩效评价和薪酬激励的作用，提升全员工作积极性和工作业绩、效率，成为实现公司战略发展目标的重要抓手和发掘、吸引人才的工具。未来三年的目标首先是对绩效、薪酬体系的完善、固化，形成成熟度高、适用性强的人力资源制度体系，打造出高度公平的绩效评价机制，奖励先进、鞭策后进；达成丰富领先的薪酬福利体系，吸引、挽留人才。
一、绩效、薪酬现状及问题描述
年初，经咨询公司的帮助，公司管理层经过反复论证、推敲，本着适应公司，推动公司发展的目的，最终确定新版绩效制度和薪酬制度，并在全公司范围内进行宣导、培训。现就制度在执行过程中的现状及问题分析如下：
1、绩效方面：
1.1、相较于上一年度的考核，本年度考核革新点之一是，基于组织或团队目标的达成，将组织考核与个人考核分离，加强了组织成绩对个人成绩的影响。之二是设置调节系数，解决了往年不同组织之间独立打分又互相排序的不足之处。
1.2、对考评人在考核内容设置有简化处理，但增加了考核组织部门的复杂性，表格的多样性，工作量增加幅度明显。
1.3、考评组织或个人增多，导致考核效率下降，或考评人对被考评人不了解，造成考核失真，对分数产生影响。
1.4、对于组织成绩较差而个人表现较好员工有一定的打击性。
1.5、绩效问题的追踪、改进未能做到及时、到位。各层级考核组织者及部门负责人都缺乏追踪意识，对问题改善情况的检查力度不够。
1.6、绩效面谈过程中，对员工的指导欠缺。存在一部分考评人与被考评人做绩效面谈时，未能清晰指出当季表现的优点与不足，包括对不足也未给予有效的方法指导；绩效面谈针对性不强，未能对绩效改进产生促进作用。
2、薪酬方面：
2.1、薪酬变革点较大体现在奖金的变化上，增加了总部效益奖、市场营销奖，完善了分公司效益奖和项目部奖金。其次，基于绩效积分的个人薪酬调整，已通过制度明文化、规范化。再次，为加强项目人才的引进、培养，在薪酬制度基础上完善项目经理绩效薪酬规定，提升项目经理的薪酬竞争力。
2.2、薪酬套改后，中高层以上管理人员个税增高后，薪酬优势有所下降。
2.3、分公司班子效益奖金在核算上存在滞后，主要问题为在工程审计审核、回款率计算及奖金核算等方面出现延误，另一方面历年奖金遗留问题需重新理清。
2.4、项目经理级别及薪酬评定上达到评级条件项目经理较少，主要是因证书及业绩项目评份低，证书转入公司是关键。
二、总体目标
1、绩效方面：
1.1、建立公平的考核机制，不断提高工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进公司的发展。
1.2、健全绩效反馈改善机制，通过绩效考核为员工提供及时的工作反馈，使其扬长避短，发挥潜力，改善绩效，增强公司竞争力，促进目标的实现。
1.3、从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正计划的目的。绩效考核工作牵涉到各公司、各部门和各职员的切身利益，因此在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。
2、薪酬方面：
2.1、健全公平、有竞争力的薪酬体系，如涉及奖金激励的创新改进，各类补贴的丰富、完善等，通过薪酬变革经验的不断积累，发挥薪酬的最大激励性。
2.2、坚持“以岗定薪，绩效优先”的原则不变，首先要完善公司定岗定编工作，细化岗位定级标准，做到薪随岗变，岗动薪动。
2.3、建立透明、丰富的薪酬晋级通道，为员工发展、挽留、人才引进增加动能。
三、总体思路
1、绩效方面
绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程,要想实现绩效管理的快速提升，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。
1.1推行、宣导绩效管理制度，特别是对各级考评者加强培训，掌握绩效管理的技巧和方法，把绩效管理做为一项日常管理的重要抓手，与PDCA实现无缝对接，全面推进各项工作的进步。
1.2 强化分公司人力资源部员工对绩效管理的掌握程度，能处理绩效管理过程中的问题，起到协助各部门、科室做好绩效管理的重要助手，达成分公司绩效管理推进中心的作用。
1.3 通过反复的绩效宣导推行，将绩效理念植入全员的脑海当中，实现员工的自我督导和激励，发挥员工工作的主动性。
2、薪酬方面
通过掌握新修订薪酬管理制度，对全员进行薪酬制度的培训，将公司薪酬亮点部分加以宣传，通过薪酬改革的刺激，奖励先进、鞭策后进，激发员工的工作积极性，牢固树立员工多劳多得、优劳优得的思想，为公司吸引人才、挽留人才发挥积极作用。
2.1、薪酬政策、制度的完善。对薪酬制度的控制要点进行标准化，明文化，继续提升每月薪酬核算的严谨性和及时性。
2.2、对薪酬变革的知识点进行宣导，对员工关注的薪酬问题进行解答。
2.3、通过不断与分公司人事人员的沟通，提升分公司人事人员的薪酬计算能力，达到独立、正确核算，对员工提出的薪酬点做到解答。
2.4、不断协调相关部门的考核数据经营审计工作，组织完成绩效奖金和效益奖金的核算。
推荐第10篇：如何设计薪酬、绩效制度
如何设计薪酬、绩效制度
首先谈谈我对这块的整体看法：
第一，没有绝对最优的薪酬制度；每个企业都有自己的薪酬绩效制度，横纵向对比不难发现，各类企业薪酬绩效制度思路大同小异，但具体设计上却千差万别，个人感觉没有绝对最优的薪酬制度，薪酬设计核心是要符合公司战略发展需要、将公司对人力资源的导向明确。如：合理区分岗位差距、向哪类人员倾斜、重点激励哪类人员等；
第二，不应该是一成不变的制度；企业发展阶段、经营状况因时而异，薪酬绩效制度适时的变化能配合公司发展战略、更好的服务公司经营服务。所以有的时候一个优秀的企业家会适时的主动改变薪酬绩效制度，简单的说也是为了改变而改变，但目的也是为了改变公司现状。
下面将薪酬绩效设计思路进行简单概括：
薪酬制度
设计理念：当下人力资源设计的理念大体有共同的认可，常见的是为岗位、为能力、为业绩，这个理念感觉公司也是认可的，但是有些细节设计会没有坚持这一理念（见下文）；
薪酬结构：通常为了体现为业绩负薪，会将绩效工资与岗位工资区分开，将月度绩效和年度绩效再做区分，现公司设计为岗位工资=基本工资+月度绩效，这种方法不是说不可以，只是总体感觉没有将设计理念更清楚的传达；
岗位工资：岗位工资中含月度绩效，结合绩效考核办法，月度绩效满分为100，系数区间为100%-50%，如果整体薪酬水平不是很高的情况下，可以理解为绩效体现的是负激励，即绝大多数人无法得满分，意味着绝大多数人岗位工资达不到相应标准，这不能达到真正设计绩效工资的目的。当然如果薪酬水平定位较高的情况下，这种方法可行，即以较高的目标薪酬激励大家去实现；
年功工资：年功工资按现行的应该可以，但是可以说明下，由于企业性质不同的原因，年功工资在市场化企业中占比应相对较低，我们现行的提法一般是：认可企业对员工的历史贡献，可以设计年功工资，但是年功工资只是补充，核心是为岗位、能力、业绩付薪，此3项卓越者不太注重年功，年功过高的导向会成为熬资历、混年限；
年度绩效：这一项应该和工资总额决定机制紧密相关，估计你们工资总额决定机制会说明的，一是对下属单位的总额激励，一是总体上的总额可控；单纯的按制度执行估计总额会不够，具体分配方案这块没有写的很清楚，感觉这块是可以优化的；
我们通常在评估一个薪酬制度的时候会看他们的“5性”，即薪酬竞争性、内部公平性、薪酬激励性、薪酬规范性、成本可控性。
薪酬竞争性通过市场对标确定工资水平高低，一般主张同业绩同薪酬（考虑行业、地区等多因素）；
内部公平性通过岗位价值评估合理区分岗位价值，强调该高的高，该低的低，向关键岗位、骨干人员倾斜，合理拉开收入分配差距；
薪酬激励性一般考虑两个维度，一是通过固浮比的切分，将绩效工资的比重更加市场化；二是设计差异化的薪酬模式、激励模式，如对营销人员设计营销奖等；这里很多单位会确实工资总额的总量激励设计；
薪酬规范性主要侧重调薪机制；包括套档测算、新入体系等规范性；
成本可控性主要是考虑在不突破工资总额的范围；
绩效制度
绩效立足于岗位的工作职责，和薪酬形成约束机制，通常情况下绩效考核抓住3点总体上看就是相对有效的：绩效指标、强制分布、绩效应用。具体来看：
考核周期：部门为季度考核、员工为月度、年度，从挂钩实行方式看，员工月度和部门季度考核挂钩，及时性上值得商榷。建议可以统一；
考核模式：部门360，员工上级评定这个模式没问题，有的员工也会加上互评、自评；但是部门的模式感觉可以借鉴22的采用汇报、现场评分的形式，这个相对高效、也有适当压力；
考核指标：指标核心就是要对业绩加上定量指标，现有制度相对模糊，这个可以参考22；
强制分布：没有强制分布的考核大多会流于形式，因为约束性不足，现行制度部门、员工月度缺失；
绩效应用：现行方式绩效基本无法得满分有负激励趋势，建议位于1上下浮动；
第11篇：薪酬绩效专员岗位说明
1、及时了解政府相关政策及社会经济发展，参与薪资福利的调研，收集有关的市场行情信息状况，对薪资福利系统做出相应建议。协助设计并不断完善薪资福利架构。
2、负责日常人事管理工作，包括员工考勤统计、劳动年检、人事档案等；
3、根据公司批准的报酬分配方案负责审定各类员工的薪资标准和奖金发动标准。执行薪资福利政策与薪资管理，确保所有的薪资福利项目符合劳动法 。
4、负责定期或不定期的全公司工资调整工作，以及因试用、转正、转岗、升降职、退休和奖励带来的个别员工工资变动。
5、负责员工考勤、调休、请假、加班管理与统计，按考核规定具体审定各部门职工月工资、季度、年度奖金和津贴的发放。
6、根据国家有关法规和政策，审定劳保、医疗、养老、失业和福利等项目和支出水平，为各有关人员办理相应的手续。
7、细化薪酬福利管理规章，加强检查和监督。
8、建立工资台帐，负责及时、准确地编制劳动工资方面的统计报表，提出有关的统计分析报告和改革建议。
9、配合有关部门和方面做好医疗保舰结婚、计划生育、人口统计、社区选举和劳动争议等具体工作。
10、为各部门提供薪资福利方面的咨询服务
11、结合绩效考核，协助设定合理的薪资福利调整计划 。
12、负责员工关怀、访谈等工作。
第12篇：实体门店管理制度薪酬绩效管理制度
薪酬管理制度
一、总则 为规范_______门店员工的薪资计算及调整方式，特制定本管理制度。
二、适用范围 本制度适用于门店（导购、收银、店长）等员工。
三、管理职责 3.1门店店长： 3.1.1、新进员工的定薪、转正员工的调薪建议权； 3.1.
2、负责门店员工的日常考勤、绩效考核评估、门店销售目标制定等工作；3.1.3、负责定期汇总与上报门店职员的薪资发放依据的资料； 3.2人力资源部 3.2.
1、制定门店员工的薪酬政策和薪酬制度；3.2.2、根据公司门店人员的岗位职责与岗位价值，与门店店长共同进行职位评估，确定职务及薪资； 3.2.
3、负责门店全体员工的日常薪酬结算管理。
四、薪酬结构 薪资分固定与浮动薪资两部分组成： 员工的薪资＝基本工资＋绩效考核奖+销售提奖。 固定工资（基本工资）：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享受，无出勤不享受。 浮动工资（绩效考核奖、销售提奖）： 根据员工的日常工作表现、服务意识及员工的销售目标达成等情况，为达到激励机制，所设的不固定薪酬项目。
五、薪酬的计算周期 计算周期：门店员工以当月21日到次月20日为薪资结算周期。 发放时间：每月20日为薪酬发放日期（节假日顺延）
六、薪酬的计算方式 6.1、基本工资 岗位名称 基本工资 计算方式 导购 1400（元） 每月出勤天数按30天计算。事假期间的工资为实际工资的40%，病假期间的工收银 1700（元） 资为实际工资的70%，，法定假日的加班为三倍计算
店长 3400（元） 6.2绩效考核奖
岗位名称
绩效考核奖 计算方式 导购 200（元） 收银 200（元） 根据考核的评定分数*200元=绩效考核奖 店长 200（元） 6.3销售提奖 岗位名称 薪酬项目 计算方式 导购 销售提奖 个人业绩*1.5% 收银 销售提奖 店铺总业绩*0.5% + 个人业绩*0.15% 店长 销售提奖 店铺平均业绩*1.5%*1.5 如有顾客直接买单的则划入“公共业绩”，为体现激励大家销售业绩，则将“公共业绩的50%奖励备注： 给当月销售最佳人员，其余25%拆分给其余人员。目前该奖项只适用于：（导购、收银）员工
七、绩效考核 7.1、目的：为激励员工提高客户服务意识、履行好员工工作职责要求，而设定绩效考核。 7.
2、职责管理 门店店长： a公平、公正依据员工实际绩效情况，进行客观评分 b对员工绩效差进行辅导、培训，提升其绩效水平c整理汇总员工考核资料 人力资源部： a、根据门店职员管理情况，制定、修改考核体系制度 b、接受与处理员工考核的申述 c、依据考核相关资料计算员工考核工资
八、附件 《考核表》 导购员 月度考核表 考核周期 年 月 日—年 月 日 总分： 项目 考核指标 权重 指标定义 评分 考核数据支持/得分 类别 A、客一米远时，主动向顾客问好使用标准用语（你人力资源部、后勤经ABCD如好：欢迎光临！） 理、店长抽查 有一项未
25% 顾客接待 B、主动接近客户并询问顾客需求
完成扣3C、时处理好顾客的售货服务要求 实得分： 分/次/项 D、礼送顾客，致送宾词 顾客服务 25分 无顾客投诉记录 店长处理客户投诉数20分 顾客投诉1次，经查确实属于导购员责任 据记录 15分 顾客投诉2次，经查确实属于导购员责任 25% 客户投诉 10分 顾客投诉3次，经查确实属于导购员责任 实得分： 0分 顾客投诉3次以上，经查确实属于导购员责任 熟悉门店商品品项及卖点，熟练掌握并运用产品知10分 人力资源部、后勤经识（洗涤方式，衣服特点、库存情况等） 理、店长抽查 7分 熟悉门店商品品项及卖点 10% 商品知识 4分 了解门店商品的品项及大致库存情况 实得分： 商品管理 0分 无法解答店长或者顾客询问的商品正常问题 A、随时检查保持商品价格牌没有脱落、ABC如有店长抽查 B、不出现陈列区空衣架、衣服没有出现不平整、一项未完
10% 商品陈列 纽扣不按规定钮好 成扣3分/实得分： C、陈列的样衣不清洁，没有按照规定的要求陈列次/项15分 保持所负责区域的地面、墙面干净、清洁无杂物 人力资源部、后勤经按日常的规定清洁所负责区域卫生，经抽查有不清10分 理、店长抽查 洁之处 门店清洁 15% 5分 经店长的提醒、催促之后才进行清洁 实得分： 0分 经店长的提醒，无正当理由而据不改正的 日常管理 人力资源部、后勤经A、仪表整洁化淡妆、精神饱满富有热情 ABCD如理、店长抽查 B、客观填好签到、退表、认真参加晨会 有一项未行为规范 15% C、工作闲暇时不得做与工作无关的事情 完成扣3实得分： D、下班及时检查门店水电门窗设施做好安全防范 分/次/项 收银员 月度考核表 考核周期 年 月 日—年
月 日 总分： 项目 考核指标 权重 指标定义 评分 考核数据支持/得分 类别 A、客一米远时，主动向顾客问好使用标准用语（你人力资源部、后勤经好：欢迎光临！） ABCD如理、店长抽查 B、顾客来到收银台前，应及时礼貌接待，热情耐有一项未15%顾客接待 心的解答顾客提问及处理相关问题 完成扣3实得分： C、认真做好唱收唱找的礼貌用语 分/次/项 D、礼送顾客，致送宾词 顾客服务 25分 无顾客投诉记录 店长处理客户投诉数20分 顾客投诉1次，经查确实属于收银员责任 据记录 15分 顾客投诉2次，经查确实属于收银员责任 15% 客户投诉 10分 顾客投诉3次，经查确实属于收银员责任 实得分： 0分 顾客投诉3次以上，经查确实属于收银员责任 A上班前必须清点备用金，下班后对现金收入进行人力资源部、后勤经ABCD如清点及时放入保险箱 理、店长抽查 有一项未
20% 现金管理 B收银员中途工作中不得私自清点收款箱钱款 完成扣3C营业款不得遗留在收银台 实得分： 分/次/项D发现现金收入出现问题，及时、如实汇报 A上班前，收银员按照规定规定程序打开电源，检收银管理 查收银设备是否运营正常 ABCD如店长抽查 B暂离收银台必须启用键盘锁，随时锁好抽屉与钱有一项未 收银系统 20% 柜 完成扣3实得分： C准确打印各类收费清单，收款结束时，给予顾客
分/次/项小票凭证 D不得使用电脑系统做其他与收银无关的动作 15分 保持所负责区域的地面、墙面干净、清洁无杂物 人力资源部、后勤经按日常的规定清洁所负责区域卫生，经抽查有不清10分 理、店长抽查 洁之处 门店清洁 15% 5分 经店长的提醒、催促之后才进行清洁 实得分： 0分 经店长的提醒，无正当理由而据不改正的 日常管理 A、仪表整洁化淡妆、精神饱满富有热情 人力资源部、后勤经ABCD如B、客观填好签到、退表、认真参加晨会 理、店长抽查 有一项未行为规范 15% C、工作闲暇时不得做与工作无关的事情 完成扣3D、下班前及时检查门店水、电、门窗货架设施做实得分： 分一次 好安全防范
店长 月度考核表 考核周期 年 月 日—年 月 日 总分：
项目 考核指标 权重 指标定义 评分 考核数据支持/得分 类别 A、人力资源部或者后勤经理巡店抽查时，门店卫生情况不到位 人力资源部、财务部、ABCD如B、提供汇总的薪资结算、门店运营等材料，经相后勤经理 有一项未 30% 基础管理 关部门反映不及时、不准确 完成扣3C、传达公司的相关政策、向员工加以解释，并推实得分： 分一次 动执行 D、月度培训员工商品知识与销售技巧少于5次 日常管理 人力资源部、后勤经理 对顾客投诉处理方式不当或超时限要求，造成顾客发生一次 15% 客户处理 投诉升级恶化，造成不良影响。 扣3分 实得分： 人力资源部、后勤经A、经常检查门店水、电、门窗、货架等，有问题理 及时提出，做到无安全隐患 发生一次 15% 安全防范 B、经常性检查卖场货品，做好以防商品被盗的良扣5分 实得分： 好的防范措施 后勤经理 对销售工作认真分析，每日检查货源情况，畅销产根据实际
20% 品及时补充，滞销产品做出合理化销售建议或批发 抽查情况 实得分： 商品管理 如提升N财务部 根据月度销售情况，门店的良好陈列，达到了提升个点，则 增加分 资产管理 销售业绩（与去年同月销售业绩比例） 给予提升实得分： N分 财务交接现金及时准确 20分 财务部 财务部交接现金有一次不及时或不准确 15分 20% 现金管理 财务部交接现金有二次不及时或不准确 10分 实得分： 财务部交接现金有三次或以上不及时、不准确 0分
第13篇：KSF全面绩效薪酬模式
如何打造快乐的积分绩效文化？如何令员工做价值、出结果？如何实现企业的自行运转？如何令员工百分百达成企业目标？如何让员工为自己而做？如何真正实现员工与企业共赢、共同发展？李太林老师独创的四大绩效管理创新模式可以帮助大家快递建立企业供应的机制和文化。
全绩效KSF 经常有老板、同行、朋友问我，哪些岗位要做绩效考核？绩效工资应该占工资标准的比重是多少？
我的看法是企业要考虑实现“全绩效”：
全员绩效：只要有价值的岗位都必须实行绩效管理
全面绩效：只要有价值的工作都必须实行绩效管理
全绩效不等于绩效主义。绩效主义是一种唯绩效论的错误思维。全绩效是强调将有价值的工作或岗位进行绩效化。对于无价值、低价值的工作或岗位可以采用独特的激励方式来处理。将绩效与薪酬进行全面的融合，以确保绩效的激励力度与驱动性。
全绩效同传统绩效模式相比，在操作上具有以下特点：
1、以价值、目标管理为核心；
2、将职责按价值导向进行分割和定位；
3、依此形成目标、计划；
4、配以明确的薪酬或积分，作为激励方向或评价标尺；
5、通过检视、总结予以促进。
那么，KSF是什么？KSF又称为“关键成功因子”（Key Succeful Factors ），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。在定义上其实与KPI基本一致。但KSF在操作上，与KPI则有根本性的差别。
KSF的重要理念：
1、决定岗位成就的只有少数的关键因素；
2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点；
3、聚焦这些因素，并视其为核心目标；
4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；
5、复制与扩散KSF，让成功可持续。
KSF的主要价值是什么？KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：
1、将企业目标转化为员工目标
2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到
3、将笼统的职责转化为清晰的价值
4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢
5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任
6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做
由于KSF的主要价值更多地体现在与薪酬融合。
积分制管理
积分制管理是指把积分制度用于对人的管理，以积分来衡量人的自我价值，反映和考核人的综合表现，然后再把各种物质待遇、福利与积分挂钩，并向高分人群倾斜，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性。
积分制管理的定义：简单的说，就是用积分（（奖分和扣分）对人的能力和综合表现进行全方位量化考核，并用软件记录和永久性使用。
下面通过关键词的解释，可以更加深刻的了解积分制管理。
1、人的能力。人的能力是指一个人的学历、职称、管理人员职务、技术专长、个人的特长等等，如中专学历、大专学历、大学学历、研究生学历、经理、主任、班组长、会计员、会计师、二级电焊工、印刷机长，还包括个人的特长，如讲普通话上班、能唱歌、跳舞、做主持、会钢琴、会外语等等，这些都是员工自身拥有的，是反映一个人能力大小的重要要素，员工只要具备这些要素，每个月都会得到一定数量的固定加分，也就是说，员工所具备的才能，一进入公司就可以通过积分被认可。
2、综合表现。人的能力和综合表现既有联系，又有差别，因为有能力的人不一定都能表现，所以，对一个人能力加分只是一部分，关键的还要考核他的表现。例如，一个人在一个阶段时间内，出了多少天勤，加了多少小时的班，创造了多少工作业绩，生产了多少产品，做了多少好人好事，提了多少条建议，参加了哪些有益的活动，搞了哪些创新等等，一般来说，综合表现的积分要远远大于一个人的能力积分。
3、全方位量化。是指用积分对一个人实行360°量化考核。如一个员工的思想状况、工作表现、业绩大小、责任心、事业心等等，因为只有做到了全方位考核量化，其积分才能代表一个人的综合表现，才能被公司的全体员工及干部认可，才能与各种福利待遇挂钩。
4、软件记录。积分管理虽然原理简单，由于要形成一个管理体系，因而又成为非常复杂的管理工作。但由于开发了“积分制管理软件”，又使复杂的工作变得十分简单，一部分固定积分由软件根据时间自动生成，同时，日常的大量扣分、奖分录入电脑后，软件自动分类、自动分部门、自动分阶段、自动汇总、自动排位。一般来说，不需要设专职人员，只需要配有兼职人员，一百人的公司，每天不超过一个小时的工作量，就可以完成全部的积分管理工作。
5、永久性使用。积分录入个人账户后，员工只要不离开公司，积分终身有效，使用后不减分不清零，多次重复使用不作废。积分高的可以与涨工资挂钩，可以与买养老保险挂钩，可以参加出国旅游、国内旅游，年终可以拿到高额奖金，可以外派公费培训，可以将积分转为干股，可以代买理财保险，可以享受到各种各样的福利待遇。
在积分制管理体系中，全方位量化考核和永久性使用是积分制管理的精髓。实行这一方法的目的就是要激励员工，让优秀的员工不吃亏。这一方法原理简单，效果非常之好。湖北群艺就是靠这一套方法，全方位调动了员工的积极性，只用了短短的五年时间，公司资产扩大了20倍，年收入增加了50倍，创造了中小企业发展的奇迹。 如何实施K目标计划
第一步：建立KPI或KSF。
第二步：将原来的计划模式进行修改，将计划与KPI或KSF进行关联。
第三步：关注没有计划的KPI或KSF，这是改善的方向。
第四步：将月计划推导至周，每周进行检视、总结。
第五步：丰富行动计划，保证计划可以支持目标达成。
在很多大型企业、跨国企业，必须设立两个委员会，一是预算委员会，一是薪酬委员会。前者是大资源分配系统，特别关注投资人的投入与回报；后者是利益再分配系统，主要关注经营管理层、各级员工获得的短中长期利益。
做好预算，最基本可以实现两大价值：一是明确了各项目标，并使之做到系统的数据化；二是强化了内部管控，每个员工对各种支出都有责任与利益关系。
在企业管理中，老板很多是数据盲：①不懂看或不看报表，所以不知道企业真正赚或亏了多少钱；②不做预算管理，所以该花的钱不舍得花，不该花的钱很随意花了；③不关注数据，所以听不到数据背后的反馈、经常拍脑袋决策
目标成功之道——K目标计划。高效的目标管理必须做到四大要素：
（1）文化。做目标一定要团队齐心，团队协作必须要讲目标绩效、协作共赢文化。
（2）检视。员工只做公司检视的事情，必须检视到位，关注过程与细节。
（3）计划。没有行动计划，目标就是空谈和梦想，而且计划要细到周、日。
（4）激励。利益、荣誉与精神激励一个都不能少，而且要分层分段有力有度。
基于PPV的薪酬设计
一家企业人力总监回到《绩效核能101》课堂上说：二线基层员工做了产值模式，积极性完全不同，比如以前财务部的员工们都不想做录发票、盖章的事情，现在抢着干；员工以前怕工作忙、盼清闲，现在主动找事做。因为现在各项有价值的工作都实现产值化，定价计薪、多劳多得。
二线操作层员工如何实现多劳多得二线操作层员工的薪酬机制，一直是大多数企业的难题。比如财务人员、行政人员、HR部门等等。他们的工作琐碎、规律性不强、目标少、量化程度低、经常变动职责、临时事务多„„在激励上，常常是奖少扣多；在管理上，很难量化和检视。一线员工可用目标激励、计件计薪，实现多劳多得、多创造多回报。二线操作层员工可以做到吗？如果将二线操作层员工的工作以“个人产值化+价值化”的模式进行设计，相信可以解决这个难题。
什么是PPV薪酬模式PPV（Personal Production value）是指基于个人产值、价值的薪酬计算模式，强调按个人的产出和价值计算员工报酬。PPV的设计原理：企业与员工是一种交易关系，企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。如果员工做出的结果达不到企业的要求，企业可以对既定的产值标准进行减扣，并按实际认同的产值计算产值回报。
什么是产值化管理实产值：直接创造企业收入的产值。如销售额、产量等。
虚产值：不能直接对应企业收入的工作量。如行政服务、财务服务等。
公共产值：可以开放给其他岗位的产值。
岗位产值：仅限指定岗位完成的产值。
可明确定价产值：易测量且有明显测量意义的产值。
打包产值：不易测量或无明显测量意义的产值。
第14篇：薪酬体系和绩效考核办法
薪酬体系
一、薪酬的构成
1、员工的薪酬组成：
1）基本工资+绩效工资/奖金/提成+其他（津贴等） 2）绩效工资：基本工资=40%：60%
2、岗位分类： 1）、业务类：采购、销售业务员、开票与业务相关的管理岗位（大区经理、经理）等等
薪酬组成一般为：基本工资+绩效工资+提成+其他 2）、后勤类：仓库、财务、开票、内勤、质管、综合、人资等 薪酬组成一般为：基本工资+奖金+其他 3）、董事长、总经理或其他高级管理职位，实行年薪制
薪酬组成：每月固定薪资+年底奖金
二、工资级别
1、公司按照岗位的不同划分为高层、副高层、中层、副中层、主管、基层等六个职等。
2、公司每个职等按照岗位的分工和对岗位素质的要求不同，进行综合评估打分并排序，按照正态分布法计算出岗位的工资。此工资为岗位的一般工资。
3、每个岗位按照员工的胜任能力，工资级别分为5个等级，分别为试用、待提高、基本胜任、胜任、超出预期。
4、正态分布的级别之间的比例暂定为1.2：1.1：1：0.9：0.8。
比如：文员的岗位工资一般为1200元，根据1.2：1.1：1：0.9：0.8的比例计算出，文员岗位的五个级别工资分别为1440：1320：1080：960。
5、岗位的5个级别按照正态分布法，以核算出的岗位一般工资为依据，计算出5个级别的工资。
三、工资级别的评定及晋级
1、工资级别每年年底进行一次评定，随年终的绩效考核完成。
2、年终的绩效考核中，达到以下条件方可予以晋级或晋升。
1）工作达到1年以上，在年度考评中获得5分，予以工资晋升一级。 2）工作达到3年以上，连续在三年考评中获得5分；在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。
3）工作达到2年以上，在年度评选中考评分都在4分以上着，予以晋升一级。
4）工作达到5年以上，在年度评选中考评分在都在4分以上着，在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。
5）工作1年或以下，在年度考评中获得2分或以下者，视情况给予调岗、待岗或辞退处理。
6）工作满两年，连续在考评中获得2分或以下者，视情况给予待岗或辞退处理。
3、晋升人数的控制办法
按照公司同一职等的人数，年度考评得到5分者，晋升者，比例占10%，就高不就低。连续两年考评都在4分及以上者，比例占20%，就高不就低。
4、根据公司的经营形势，各岗位的一般工资可根据国家大的金融环境和公司的来年预计，进行一定比例的调整。
四、奖金的基数设定
1、业务类的薪酬中因为设计了提成，不再设计奖金。
2、后勤类岗位：
1）按照职等设计岗位的奖金。 2）奖金与每月的绩效考核挂钩。
3）按照绩效考核进行排列，确定奖金发放的系数。
五、津贴等其他分配方式的应用
津贴在以上分配方式以外，起到补充作用。
按照创新和合理化建议设定奖金，每月的先进个人和先进集体的评选，作为对单个员工的有效补充。
绩效考核管理制度
第一章
绩效考核一般制度
一、考核的目的
1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；
2、考核是业绩管理的一个重要环节；业绩管理的过程：
职位说明书
↓↓
业绩计划与目标设定
↓↓
业绩反馈与目标设定
↓↓
业绩评价与业绩报偿
3、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改进工作；
4、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，以促进互相理解与信任，关注下属的发展，有效调动员工的工作积极性，增强员工对公司的认同感和归属感；
5、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励、员工发展等问题）；
6、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，提高管理者“带队伍”的能力，为力资源部制定各项激励政策提供依据。
二、考核的原则
1、考核分级进行，直接上级考核直接下级。
2、考核结果两级确认，即员工的考核必须得到上级领导的认可。
3、总经办负责直接对各部门经理的考核，各部门内部的考核由各部门经理主持。
4、总经办对各部门经理的考核办法的制订和考核流程的执行情况进行指导和监督。
5、考试使用目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门的日常管理。
6、写出清晰的目标就是成功的一半。
7、设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。
三、考核的流程
第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作任务达成共识（明确考核要素）；
第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和业绩指导）；
第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考核人的月度/季度业绩进行评价，并提出下月度/季度工作改进措施，最后对上月度/季度被考核人的业绩进行打分（进行业绩评价，5分制）；
第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）。
四、考核结果的应用
1、与绩效工资（奖金）进行挂钩。
2、考核结果记录在案，作为督促员工提升的依据。
3、员工需要培训的内容来源之一。
4、帮助员工了解自己，对自己的职业生涯进行设计，提高员工的职业价值和幸福指数。
五、绩效考核执行程序
1、人力资源经理制订考核制度和流程，报总经理办公会审议通过
2、人力资源部下发并对各职能部门的部门经理进行指导和培训。
3、人力资源部对各部门的执行情况进行督导和反馈。
第二章
业绩考核和行为考核
业绩考核即工作目标考核
一、考核计划表目标的来源
1、岗位的目标计划三个来源：
1）岗位的职责或部门的职责定位（专业）；
2）公司的战略目标（整体发展的要求）即上级交办事项； 3）客户的需求与期望。
2、考核计划表（附后）
3、写目标的注意事项
1）目标以“事”为主，不记录过程，只明确结果；
2）目标以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%权重； 3）清晰、可考核。
4、考核计划表的简化流程： 1）、员工对自己的月度工作计划自评/上报——直接上级评定/审核——上上级领导确认 2）、上报计划或考评结果时，上下级之间进行一次面谈，对计划和考评结果初步达成共识，上上级领导最终确认。 3）、部门经理和总经办分别对考核业绩进行打分，实施激励措施，对业绩考核备案存档。
要求：中层以上领导的考核计划的制订每月5日前完成：部门经理对上月自评/上报本月的工作目标——总经办主任评定、审议——总经理确认 行为考核即工作表现考核
主要从积极性、责任感、事业心、大局观、团队精神等要素着手进行考核。
附：工作表现评估表
第三章
业绩考核得分核算办法
一、业绩考评采用五分制
5分
非常优秀
100~90分 4分
优秀
90~80分 3分
合格
80~70分 2分
待提高 70~60分 1分
不称职 60分以下
二、业绩考核总分的计算（100分）
业绩考核总分=目标得分*80%+工作表现得分*25%*20%
三、考核周期
每月考核一次，一个季度进行一次汇总评估。
四、考评结果的具体奖罚实施
1、月度考评得分（百分制）直接与绩效工资或奖金挂钩。
1）绩效工资事迹应得=岗位绩效工资*月度得分%
2）对员工的考分进行正态分布排序，确定发放奖金的系数。
2、季度考评汇总的分值（5分制）作为重要依据，备案存档。
3、半年汇总，得分在2分及以下者，视情况调岗或停岗学习。
4、年度汇总，整体得分在2分及以下者，按照末尾淘汰原则予以调岗、停岗或辞退。
5、年度汇总，作为工资级别晋升的依据，得分在4分及以上者，予以晋升工资级别。
6、季度或者年度汇总，亦可作为员工培训的依据之一。
第15篇：绩效薪酬模式的优缺点
绩效薪酬模式的优缺点
优点：
1、员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平，“干多干少干好干坏不一样”，激励效果明显。
2、员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。再次，企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。
缺点：
1、员工收入在考虑个人绩效时，会造成部门或者团队内部成员的不良竞争，为取得好的个人绩效，员工可能会减少合作。因此，在需要团队协作制胜时，不应过分强调个人绩效对收入的作用。
2、绩效评估往往很难做到客观准确。对大多数中国企业来说，少有企业的绩效考核系统很完善，如果在这种情况下就将收入和绩效挂钩，势必造成新的不公平，也就起不到绩效付酬的激励作用。高的绩效也许是环境条件造成的，和员工的努力本身关联不大，反之亦然。
3、绩效付酬假设金钱对员工的刺激作用大，长期使用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到“共度难关”，而可能会选择离职或消极工作。
第16篇：绩效薪酬主管竞聘书
绩效薪酬主管竞聘书
某某某总监：
经过认真思考，我决定竞聘公司人力资源部绩效薪酬主管，兹将我对绩效薪酬主管这一岗位的认识和获任后的工作打算赘述如下，敬请审鉴。
我对绩效薪酬主管岗位的认识：绩效薪酬管理是公司日常管理的一项重要内容，一间公司要取得好的效益，需要调动员工的积极性，激发员工的潜能，留住优秀的人才；绩效薪酬制度是达成这些目的的关键因素；它透过建立科学的绩效考核制度和公正公平的薪酬给付体系来培训人、使用人、凝聚人和激励人；绩效薪酬制度是企业文化的核心内容，它体现了公司的管理观、员工观、效益观。
绩效薪酬主管就是为实现这些而设立，她负责协助公司建立、健全并执行绩效薪酬制度，与员工和相关部门沟通，一方面宣传公司一个时段内既定的绩效薪酬制度，求得员工的认同，指导绩效考核，发挥既定制度的应有作用；另一方面向员工征集对公司绩效薪酬制度及其实施过程的意见和建议，认真分析整理后提交公司上一级主管，为公司决策提供真实的基层状况，以求公司的绩效薪酬制度更加完善，更具激励性和竞争力。
我的竞聘条件：我毕业于清华大学化学系，有较好的数
学功底，亦有较强的数据处理能力，能熟练使用办公软件；从2009年7月至今，我已在本公司服务部任教育顾问一年，对公司主体业务有真切的体悟，对基层员工的困惑、诉求理解较深；人际关系良好，与同事既有沟通的意愿，也有良好的沟通能力；善于理解，能把公司制度的精神实质与员工诉求做较好的平衡。
我的工作打算：倘若公司聘我担任绩效薪酬主管，我将从以下几个方面做好本职工作：
1、严格要求自己，兢兢业业工作，维护公司利益，努力为公司创造效益。
2、努力钻研相关法律政策，理解公司现有的绩效薪酬管理制度，全面熟悉公司各职能部门业务流程，切实掌握绩效薪酬管理技术。
3、深入各职能部门，积极与与员工交流沟通，听取员工对绩效薪酬管理的诉求；广泛收集同行业其他公司绩效薪酬管理状况，及时监测业界动向，核算公司成本，为公司相关决策提供依据，使公司的绩效薪酬制度处于一个最适宜的水平。
4、深入各职能部门，交流、监测员工的绩效考核过程，确保考核过程公平、公正、真实、有效；确保公司核心文化体现于考核过程，确保绩效考核过程成为激励员工积极性、激发员工潜能、提升员工创造能力、促进员工发展和提高公
司效益的过程。
5、深入的、多角度的分析员工考核材料，及时与员工沟通，加深对员工个性、志趣和特长的认识，为公司知人善任建言献策，使员工乐于其事、悦于所得，努力提升公司凝聚力。
梦云：竞聘书的草稿如上，主要从
1、对绩效薪酬主管这一职位的认识
2、你的竞聘条件
3、获聘以后的打算这三个方面来写的。你在修改时可能要注意以下几点：
（1）开头和结尾我不知道怎么写，你根据你们公司的实际情况自己确定
（2）依据你所了解的对三个方面进行修改、补充，毕竟我不熟悉公司情况
（3）你的竞聘条件需要仔细斟酌，尽量写一些对该职位有正面意义的长处（短处不用写，公司其实知道你的专业背景），虽然你缺少相关的专业背景，但要充满自信，相信你的理科背景有很多利于这一岗位的因素。
第17篇：绩效管理与薪酬设计
绩效管理培训感想
前段时间听了绩效组李华明副组长关于绩效培训方面的课程，让我对绩效管理有了更深一步的认识，一些实际操作的思路也慢慢清晰起来，总体感觉受益匪浅，希望以后如果有类似课程，能多提供平台去参加一下。李老师讲的课程内容通俗易懂，也对我们正在实行的绩效考核提供了许多指导性意见和实例，我主要从以下几点与大家分享：
一、要根据公司所在的行业和公司发展战略确定岗位，再由岗位确定每个人的岗位职责，而绩效考核的关键指标正是从岗位职责中提炼出来的。
二、要设定每个岗位的KPI（关键业绩指标），关键业绩指标是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以量化数据表现出来的。
三、实行绩效考核要确定组织的目标，然后再一级一级向下分解，绩效考核就是工作前所设定的目标值与工作后所达成结果的对比，是一种有效的反馈机制，是目标与结果之间的比较，而不是人与人之间的比较。
四、要明确公司的不同层次人员在绩效考核中所扮演的不同角色。首先公司的绩效组在考核中是扮演整个体系的倡导者和推动者，是考核的总设计师和总指挥，要始终跟进考核的不同发展阶段，而不是仅仅在考核开始表表态而已。
五、提出绩效与能力、意愿和环境之间的关系。
六、指出绩效考核与绩效管理的区别。绩效管理是通过绩效计划设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来发展的管理方式。
七、提出绩效考核的内容除了KPI（关键业绩指标）外，还有KCI（关键能力素质指标）和GS（过程性/阶段性工作目标）。
八、绩效管理中的平衡记分卡，平衡记分卡的理念主要是以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标间，财务与非财务间、落后与先进间、内部与外部之间的一种平衡，指出考核的最终目标是达成企业的收益（财务面），而要想达成企业的收益必须要达成客户的满意（客户面），要想达成客户的满意，必须要在内部营运（生产、销售、供应商等方面）下工夫（内部营运面），而要想达成内部营运的规范和改善，最重要的是提高员工的生产力和满意度（学习与成长面），以上四个方面是相互依存、逐层递进关系，力求达到一种内外、上下的平衡关系。
九、绩效工资的设定。绩效工资=标准绩效工资*（个人绩效+企业绩效系数）/2或绩效工资=标准绩效工资*个人绩效*企业绩效系数。指出个人绩效工资要与公司绩效相挂钩，如果公司一年或半年以来的赢利状况好，那员工个人的绩效工资也会相应增加，如果企业的赢利状况欠佳，个人绩效中也要相应降低。
十、员工通过绩效考核的晋升渠道和职业发展规划。根据员工的能力和意愿去规划他的职业生涯，对于能力高，意愿差的人，只能让他们在同领域进行发展，发展到一定阶段，可以给他高工资，但不能给他职位和权力。这也是很多管理者所犯的弊病，认为有能力的人就一定要给他职位，这样才公平。
听完两天的课程，让我对以后如何更切合实际的指导部门、分公司改进绩效考核，如何给员工设定职业发展规划和如何设计合理薪酬有了进一步理解，我会进一步学以致用，也希望以上部分建议也能对公司最高管理者起到一些建议和借鉴作用。
第18篇：绩效薪酬管理考核办法初稿
2016年度赛特门窗管理考核办法
2016年度赛特门窗绩效薪酬管理考核办法（初稿）
2016年1月1日-2016年12月31日
第一章 总则
第一条
为公司战略目标更好的实施；为了建立和优化内勤人员管理、考核体系；为进一步激励内勤人员工作热情，提高内勤人员工作能力；同时为内勤人员晋升选拔、职业生涯规划提供依据，特制定本办法。
第二条
本办法适用于公司财务成本中心人员的考核管理。 第三条
考核管理的原则
1、公开性原则：考核者要向被考核者说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核透明化。
2、客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应当有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
3、开放沟通原则：在考核过程中，考核者和被考核者应当开诚布公的进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应当努力和改进的方向。
4、常规性原则：考核管理是各级管理者的日常工作职责，对下属人员做出正确的评价，帮助下属提高职业技能是管理者的重要工作内容。第四条
考核的权限管理
1、考核者：考核的执行者为各级被考核者的直接上级，间接上级、财务成本控制中心对考核结果进行审核；考核者必须将各考核项作为日常管理工作的重要部分；在考核过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。
2、被考核者：包括部门经理、主管、职能人员（采购、仓管、安装）、技术人员、销售人员、操作人员（工人）。
3、财务部：财务部作为考核的归口管理部门，负责督促考核的实施，汇总整理考核结果，并负责考核申诉的组织处理。
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第二章 财务成本控制中心人员薪酬结构
第五条 薪酬发放标准
1、按岗位职称划分：部门经理、主管、职能人员（采购、仓管、安装）、技术（设计）人员、生产操作人员。
2、工资标准：采用年工资制，月全额工资基数的90%作为发放日常工资基数（12个月），月全额工资基数10%将依照年终考核评估结果按比例进行发放。第六条 薪酬结构
1、薪酬构成：基本工资+岗位工资+职务补贴+月度KPI绩效考核工资+临时奖励工资（管理补贴或一次性奖励金）+年度BSC绩效考核工资+其他（年终优秀员工奖励）
2、项目说明
（1）基本工资为：该项工资根据公司规定按照员工实际出勤天数计算。公司会根据整体运营、市场的定位和发展进行年度调整。
（2）岗位工资为：根据员工不同岗位级别设置的岗位工资，依照公司规定按照员工实际出勤天数计算。
（3）职务补贴为：根据相关岗位的等级职务划分进行的补贴，依照公司规定按照员工实际出勤天数计算。
（4）月度KPI绩效考核工资：月度KPI绩效考核，核算依据为《KPI绩效考核卡》，本项考核为月底考核。
（5）临时奖励工资：临时奖励工资包含管理补贴和一次性奖励金。
①管理补贴：公司对于管理业务成绩突出、管理效果显著的管理者提供管理补贴，该项补贴为非固定工资，由总经理及商务经理根据管理成绩和效果临时性发放，2016年度发放金额为200元。（管理补贴金额会根据公司发展状况在下一个财年进行相应调整）
②一次性奖励金：员工以介绍客户或其他方式为公司带来业务（利润）者，
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公司将依据具体业务内容给予该员工一次性奖励金，金额多少由总经理和商务经理视业务真实性及给公司带来的营业额及利润协商决定。
（6）年度BSC绩效考核工资：
①年度BSC绩效考核工资基数：该考核工资基数与公司年度净利润挂钩。实际年度考核工资基数=月全额工资基数的10%*相应系数。当公司利润为亏损状态时，该系数为0；当公司财年内净利润少于150万（不包含100万）时，该系数为0.5；当公司财年内150万≤净利润
②核算依据：根据年度BSC绩效考核得分进行核算。
(7) 其他（年度优秀员工奖）：
年度优秀员工选定标准：在公司任职或服务一年以上的管理人员及员工，在本职工作岗位能恪尽职守、积极主动、认真负责，为本企业（项目或部门）的各项工作做出了积极贡献，并成为员工表率，堪称团队中的先进模范。 奖励方式：旅游或购物卡或其它现金奖励
发放方式：由商务部经理和公司经理协商申报，在年度绩效工资发放月实施。
3、核算方法：当月应发工资=当月应发固定工资+当月应发KPI绩效工资 +临时奖励工资
（1）当月应发固定工资=（基本工资+岗位工资+职务补贴）*当月实际出勤天数/当月应出勤天数
（2）当月应发KPI绩效工资=当月KPI绩效考核卡得分*100%*当月KPI绩效工资额
第七条 工资分配
工资具体发放指数参照2016年度工资标准进行。附表一
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第三章 销售中心薪酬结构
1、按销售职责划分职务：销售经理、销售人员。
2、销售部门年度销售任务：
（1）
3、销售经理：
（1） 负责完成公司制定的年度销售任务指标：2016年度销售任务指标为回款额****万元人民币。
（2） 采用底薪+提成制：每月发放底薪3000元含（基本工资+岗位工资+职务补贴+月度绩效工资）；提成将依照月销售任务指标实际回款额（未税）按比例进行发放。
3、销售人员：
（3） 负责完成部门制定的年度销售任务指标：2016年度销售任务指标为回款额****万元人民币。
（4） 采用底薪+提成制：每月发放底薪2000元含（基本工资+岗位工资+职务补贴+月度绩效工资）；提成将依照月销售任务指标实际回款额（未税）按比例进行发放。
4、薪酬构成：基本工资+岗位工资+职务补贴+月度KPI绩效考核工资+提成工资+年度BSC绩效考核工资
5、项目说明
（1）基本工资为：该项工资，根据公司规定按照员工实际出勤天数计算。公司会根据整体运营、市场的定位和发展进行年度调整。
（2）岗位工资为：根据员工不同岗位级别设置的岗位工资，依照公司规定按照员工实际出勤天数计算。
（3）职务补贴为：根据相关岗位的等级职务划分进行的补贴，依照公司规定按照员工实际出勤天数计算。
（4）月度KPI绩效考核工资：月度KPI绩效考核，核算依据为《KPI绩效考核卡》；年销售回款额（未税）****万元人民币。
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本项考核为月底考核，考核内容以销售部提交的考核确认表及商务部提交的考核数据为依据。
（5）月度销售回款提成工资：该考核工资的核算依据为当月的回款额。 （6）年度BSC绩效考核工资：该考核工资的核算依据为年度《BSC绩效考核卡》。本项考核为财年末考核，考核内容以销售部提交的考核确认表及财务部提交的考核数据为依据。
（7）年度业绩考核工资：该考核工资基数与公司年度净利润挂钩。实际年度考核工资基数=月全额工资基数的10%*相应系数。当公司利润为亏损状态时，该系数为0；当公司财年内净利润少于150万（不包含100万）时，该系数为0.5；当公司财年内150万≤净利润
7、核算方法：当月应发工资=当月应发底薪工资+当月应发销售回款提成工资+其他（临时性奖励）
（1）当月应发底薪工资=（基本工资+岗位工资+职务补贴+当月应发KPI绩效工资）*当月实际出勤天数/当月应出勤天数
（2）当月应发销售回款提成工资=当月回款提成比例*当月销售回款率考核工资额
8、工资分配
（1）工资各项标准参照2015年工资标准进行。附表一
第四章 销售回款提成办法
一、销售人员销售费用的计算分配：
1、销售人员按实际销售回款（未税）**%记提销售费用，此费用包含：
（1） 销售人员差旅费:须提前填写上报差旅费申请单，按照公司差旅费申请程序及报销标准执行。
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（2） 与客户日常交流产生的费用：包含餐饮费、礼品费、车辆使用费、通讯费用等。
（3） 其他可列支费用：需提前申请，由部门负责人审核上报，总经理审批。
2、
项目未按合同期限回款所产生的财务费用，以同期公司取得银行贷款利率为依据计算，由项目负责人承担，在销售费用及项目提成中扣除。
3、
销售人员借款及报销应注明项目名称，以便财务部门针对项目做成本核算工作；销售人员借款必须在出差后或业务完成后一周内报销（最迟不超过二周，超过一个月后将不再予以报销，转为个人自用借款），否则，财务部门不再予借款。
二、销售费用的结转、计提：
销售回款计提费用年底如有结余：可转入下一财政年度累加计算；报请总经理批准后，也可以按结余数额的70%以个人年终奖金形式计提发放，销售费用余额清零。
三、销售提成计算方法：
1、此方法适用于公司全体员工。
2、销售提成计算标准及方法：
（1） 公司产品按项目实行基价制报价，每个项目由销售人员提出报价申请，技术部根据实际情况，针对项目做出基础报价。
（2） 销售人员依据技术确认的报价作为对外销售价格后统一报价。
（3） 项目成交后，按照销售商品成交价格与基础价格差价部分实际回款额的60%做为销售提成。
（4） 销售价格在基价以上成交的，保底销售提成按销售回款额的1%计提。（备注：按（3）分成比例计算后，销售回款额提成低于1%按照1%计提）
（5） 成交价格在所售商品基价以下的项目，经销售人员申请，上级领导审核，总经理核准后，以核准价格销售并按核准价格提成比例计提。（备注：提成比例最高不超过0.9%最低不低于0.3%，计提原则按照与基价的偏差多少、销售人员对项目的主导程度以及后续项目的情况、公司利润率等）
第五章：考核管理程序
一、
确定考核目标：根据企业确立的发展战略目标，通过目标分解、逐层落实的方法，
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将企业的中长期目标明确到每一个部门及员工个人，同时根据岗位职责，制定相应的绩效评估指标和标准。
二、
确定考核小组成员：考核小组成员由总经理、财务成本控制中心经理及生产销售中心经理组成。
三、考核小组成员职能：
1、总经理：审批考核指标、内容、流程及审查考核结果，审批薪金、奖金及职位变动；
2、财务成本控制中心经理：协助考核小组进行考核工作，建议考核流程及内容，统筹考核工作；根据考核结果进行工资制作。
3、生产销售中心经理：协助考核小组进行考核工作，建议考核流程及内容
四、月考核考评表提交时间：每月3日前，被考核者自评后将考核表提交至主管，由主管进行二次评价；每月5日前，主管将考核表提交至经理，由经理进行最终评价；每月7日前，由经理将考核表交综合部进行考评数据汇总。
五、绩效申诉流程：申诉人向财务成本控制中心提交申诉报表，财务成本控制中心与双方沟通，了解事情的前因后果，向经理提交解决办法，并召开临时当事人申诉评审会，由考核小组最终确定申诉结果。
六、考核评估和绩效面谈：根据考核结果进行考核评估，对被考核者进行绩效面谈，并针对本次考核提出绩效改善计划，确保下个考核周期考核工作的顺利进行。
第六章：管理考核结果的运用
第十四条
管理考核结果作为薪资调整和薪酬发放的直接依据，与薪酬制度挂钩。 第十五条
管理考核结果作为岗位调配的重要依据。
第十六条
管理考核结果记入员工档案，为制定职业生涯规划提供依据。
第七章：附则
第十七条
本管理办法的解释权归综合部，其它相关规定中与本管理办法相冲突的，以规定等级高者为准。
第十八条
本办法自
2016 年 1 月 1 日起执行。
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第19篇：企业绩效薪酬改进方案（材料）
上报：苏总
份数：2
共2页
关于企业薪酬制度改革一些基本思路
薪酬作为企业对员工所做贡献的回报，在员工心目中，不仅仅是自己的劳动所得，在一定程度上还代表着员工自身的价值及企业对员工工作的认可，甚至员工个人能力和发展前景。薪酬制度管理作为现代企业管理的一个最重要和最核心的组成部分，其管理的好坏，不仅关系到员工的切身利益，而且会影响到企业经营战略的实施。因此，科学有效的薪酬制度能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。我们这次将要推行的薪酬制度改革，其目的就是为了逐步建立起与市场经济相适应的现代企业薪酬分配制度，逐步完善企业内部的激励机制和分配与方式，促进管理层面提高素质，起到激励先进、鞭策后进的作用，进而带动企业步入良性循环，推动经济运行质量和经济效益的提高。
我们企业现有的绩效薪酬方案，生产绩效按实际产量和工资含量计算，不考虑人员增减，体现了减员增效原则；而经营绩效按月份、全年实际人数计算，特别是在年终分配中按实际人数计算，企业减员效益未能得到体现，一定程度上束缚了企业减员的积极性。基于上述现状，现提出了企业绩效薪酬改进方案。
一、指导思想
通过制定科学、合理的绩效薪酬改进方案，用政策引导企业按最优化人员配置来组织生产，以“高效率、高效益、高薪酬”原则来精干员工、干部队伍，最大化激发员工潜能，同时把富余人员分流至缺员的岗位上，使员工队伍结构逐步趋于合理，素质逐年提高，走出一条“用人少、效率高、效益好”的发展道路。
二、薪酬制度改革原则
1、坚持效率优先、兼顾公平原则：薪酬水平提高必须建立在“高效率、高效益”的基础上。
2、双赢：在“效率、效益”提高同时，同步提高员工薪酬水平。
三、基本方案
从影响劳动生产率的四个因素和提高劳动生产率的四个途径来改进，更多关注人力资源的经济投入、人力资源的组织和配置、员工激励、全员整体素质的
1 上报：苏总
份数：2
共2页
提高四个方面。
1、在《企业经营业绩考核方案》中增加劳动生产率这一指标，权重指数为0.2。
2、定员人数
按《企业经营业绩考核方案》中劳动生产率指标确定的人数和2010年5—9月份平均人数各占50%来确定定员人数。
3、月份和全年人均收入按定员计算，实际人均收入仅作为工资宏观调整的参考因素。
4、将企业招聘人员纳入定员以内。
四、预期取得效果
1、先进的薪酬制度，将直接提高企业凝聚力和知名度，影响企业对人才，尤其是对高层人才的吸引，从而决定未来企业能否在竞争中取胜。
2、在公司内营造一种精员增效氛围，最大限度释放企业的生产力，实现企业效益的最大化。
3、形成“能者上，庸者下”的竞争机制，实行岗位竞争，促进岗位间人员的合理流动，达到优胜劣汰，提高干部队伍整体素质，从而在企业中形成一支支高素质、强有力的经营管理团队。
4、通过全员素质的提高，使设备产能得以最大释放，产品品质进一步改进，质量成本进一步降低，进而带动企业整体效益提高。
企划部
2010-11-3 2
第20篇：《公司员工绩效薪酬方案》问题汇总
《公司员工绩效薪酬方案》问题汇总
一、指标界定问题
1.绩效方案里的权数、单价、满意度等标准是如何制定的？
答：关于这套绩效考核的方案可以说是在电视行业内的第一份，没有其他单位或以前的成功经验可以借鉴，而随着公司发展进入理性阶段，业务日趋稳定，我们又十分需要一套行之有效的激励方式。这就意味着，公司参考业内同行业的标准和我们公司自己的薪酬水平、薪酬结构以及业务特点而制定的，并根据各部门2009年一年及今年前3个月工作量的反复模拟测算，最后得出的标准，这种计算方法保证大家在正常的工作量下拿到以前的工资标准，而随着工作量的增加和完成质量的提高，员工的薪酬也向上提升，而达到多劳多得的效果。因为每个部门都有单独的一套权数和单价，每个工种也是不一样的。员工想看一下测算的数据，可以单独来人力资源部，或是找各部门的经理，我们会把测算的数据交给各部门的经理。要考虑一年来的任务量， 这个团队的构成是各个业务部门的主管经理，人力财务综合业务部，
2.如果权数按工作难易程度划分，就会出现挑活儿干的问题，并且主管在操作、时的主观性性太强。
答：我们要想做难度高权数高的工作，首先是要具备做这项工作的能力，然后才能有资格做，公司想通过这种方式激励大家工作去学习，提高自己的业务能力，但现实情况是员工的能力和擅长有一定的差异，部门主管有统筹分配工作的责任，他会根据每位员工的工作能力、特点尽可能合理的分派任务，而且每一个人的工作时间都不会在同一个起跑线上的。权数的设定本身就考虑到耗费的时间，精力等因素，基本上都是成正比的。对于权数低的工作不一定工资就少，它会以量取胜。你拿到的钱不仅仅是你干活的对价，劳动所带来的价值是你能力的体现工作态度的体现客户满意综合的体现
3.基础工资比例大于绩效工资比例，这样的设计不合理？
答：公司认为现在是推出绩效薪酬方案的好时机，因为公司的发展进入了稳定的上升通道，有了一定的经验，公司在数据核算方面有了一定的积累，同时在业内有了一定竞争能力来保证我们的业务不会流失，在这种基础上，我们制定了这样的比例，希望借此使大家有意识的提高自己的能力，想让大家的能力有所体现，并没有把侧重点放在学历上，公司更在意个人的能力，是希望随着公司的发展个人也去实现能力的提升，使公司有更强的竞争力，我们的初衷不是为了降低大家的收入，而是要合理的调配薪酬结构，刺激大家去提高自己的水平和能力，你们水平和能力的提高往往给公司带来的是最直接的收益。新方案一旦实施，能力差、不干活的人会就会活不下去，如果仍然沿用以前的比例，不但不干活的人不会活的太差，而且能力好的人也会不干活跟着混。这样的设计是要给大家压力，让大家明白只有要学习才能不落伍，才能不被公司和社会淘汰。
4.每个月满意度的优秀率不能超过15%，也就意味着超过15%的人会被拿下来吗？
答：不是的。公司希望看到大家都超过，优秀率是可以过后累计的。
5.出组补贴的标准是怎么规定的？
答：补贴的标准是行业内的标准，是由剧组支付给出组员工的，即使由剧组一起交给公司由公司代付，公司也都如数发给员工了，只不过其中的所得税要员工本人承担。
二、概念的解释问题
6.工资为什么要分成两次发放？10号发基础工资，但是这些钱不够扣当月保险的，怎么办？
答：这次改革的一个重要目的是为了完善公司的薪酬结构，实施绩效后，公司所有部门都是一个月两次发放，10号发基础工资，25号发绩效工资。绩效工资25号发，是由于需要有充分的时间去做大量的工作，绩效数据的统计、整理、审核、复核等，这些都为了能够保证工资发放的准确无误。如果各部门能按规定的要求提前完成的，那么绩效工资的发放时间也是可以灵活的提前几天的。如果员工当
月基础工资不足支付保险费用的，那么月初的基础工资先不发，到月末时用绩效工资补足后在下发。
7.征求意见中提到“在不增加公司成本的前提下浮动”是什么意思？
答：预算是与收入挂钩的，成本也是相对于利润而言的，公司每年要以10%的速度增加收入和利润（具体要各部门比率和经营任务也会有具体数值），这就意味着我们至少要有比去年多10%的工作量来做支持，在旧的薪酬方案中，我们是无法对这10%的工作量给予大家兑现经济回报的，但随着绩效薪酬的执行，这一点就会迎刃而解。公司每年都会有预算，整体收入预算、成本预算、营业性成本、经营成本。并不意味着你们的工资就被成本限制住了不能增加，公司的任务超额，你们的工资就超额
三、考勤实施问题
8.实行绩效后，公司为什么不在另支付加班工资了？
答：不是没有加班费，是加班费融入到了绩效工资之中。绩效就是按完成工作成果或工作量来结算工资的。加班的工作成果已经在绩效成绩中了。
9..如遇节假日上班可以不来吗？
答：对于员工来说，有自由选择加班的权力，但对于整个团队以及绩效制度的规定来说，员工的工作态度、对任务的综合表现也是要在满意度中体现的。关于职业操守，公司相信在每位员工身上都是具备的，我们即然选择了电视行业，也就意味着我们选择了以安全播出为中心的工作方式，。可以不来，但是公司会依据绩效方案里的相关指标对你进行评定的。
10.实行绩效之后是不是要重新出台一个新的考勤制度？
答：考勤的方式基本不变。月底员工的调休小时为负值，我们不会要求员工再用年假或事假去冲抵，但是到了年底，如果员工的实际工作时间少于标准工作时间，公司会在年终奖中做出相应的扣除。（标准工作时间=当年工作日—应休年假天数—应休福利假天数）
11.通常下午才能来活儿，但是早上9:00就打卡上班了。出现等活儿的情况，工作量怎么计算？
答：既然没有付出劳动就没有工资，出现这种情况责任不在个人而在部门的经理和主管，这需要部门的主管和经理发挥他们的管理作用，去灵活调配部门的员工，尽可能的避免这种情况的发生。比如按排员工轮流值班，其他员工调休的方式，以代替全体员工待在单位没活干的状况。
四、责任划分问题
12.由于客户原因造成重复工作的，是否计算工作量？
答：对，这种情况是计算工作量的。我们是以有效工作量作为计算绩效工资的依据，工作量体现有效性有两种情况：一是，由于个人的原因造成工作任务不符合要求，需要修改的，其修改次数不作为工作量计算；二是，由于客户的原因非个人原因造成修改、重复工作的，应作为工作量计算。其权数会根据修改量的大小、难易由主管进行微调，人力资源部审核。
13.对于公司没收入的项目，工作量算不算？
答：公司要保证大家的工作量，保证大家的薪酬对价，你们和竞标成功与否，收没收钱没有关系，公司每年都会有这么一笔费用来支付给大家，不会因为竞标没有成功，你们的工作白干，跟大家没关系。比如潍坊的项目，当时大家为竞标而工作，虽然竞标没有成功，但大家实际付出了劳动公司也会计算工作量的。
14.遇到工作任务淡季，部门工作量少的时候，我们只能拿到基础工资，这个风险应该谁去承担？
答：极端的情况理论上是存在的，我们是按劳取酬，既然没有付出劳动就没有工资，这个责任在部门经理，公司会尽可能的想办法找对策，来避免这种情况的出现。大河没水小河干吗
15.上级领导在向下传达任务过程中存在失真，出现问题后需要修改该的，算个
人原因还是上级领导的原因还是客户的原因，这种问题出现谁来判定，谁来买单？
答：我想任何问题的出现都是沟通不及时，沟通不准确造成的。为了避免这种问题，我们一直在采用着一种办法——重复确认，此种方式贯穿在每一个制作和沟通环节中，当我们在接到某一个任务时，主管领导并不是急于去布置实施，而是将客户的要求在第一时间做出必要的书面和口头的重复确认，在得到客户的确认后我们才能进行下一步的传达布置工作。最重要的是，在制作的过程中我们的领导还会随时关注我们的工作进度，及时的指导、调整我们的工作内容以避免出现偏离正确的路线。换句话说你工作有失误的地方你的领导是有直接责任的。所以大家可以完全的消除这种顾虑。而且，这种问题所涉及的是员工和上级之间沟通的能力与技巧和沟通意识，公司今年会就此进行相关培训。
五、其他问题
16.施行绩效后，由于绩效工资是不确定的，很难吸引优秀的人才，并且在部门招聘的时候如何向应聘承诺薪资待遇的标准？
答：这个问题其他行业都会面临，多劳多得，按能力取酬。同时收入不是吸引优秀人才的唯一条件。在面试时，我们一定要将公司整体的情况全面的介绍给应聘者，使应聘者对公司的综合条件有详尽的认识。对于薪资待遇的介绍，各部门要与人力资源部一同向应聘者仔细的讲解公司的《绩效薪酬方案》。各位主管要适应这种招聘谈判的方式，以前的明码标价式已经落伍了。
你们多耗费的精力多耗费的时间必然会产生多余的劳动成果，而多余的劳动成果是有经济支付的，就是我们的工资
初衷是这样的实际上是为完善现有的工资结构，员工付出这样的工作量的到这样回报的时候，公司所承担的是相当多的。我们所实行的这种现有的工资制度和即将要实现的工资制度不是直截了当一个对价的，不能真实反映，不能真实反映不一定就是低收入。公司考虑到众多因素战略发展留住客户，但是这些是公司这个层面的事情，但对个人来讲是另外一件事情，公司如何来评价大家，个人应该得
到对价的报酬，能力时间工作量。权数里面包含很多方面的内容，人为因素比较大，因为没法量化，这个权数完全是倒退出来了，从去年的春节到现在，根据每个月的量倒退出来的，有一定的科学性，今年的团队和去年的团队也不一样，都在变化，放在四海皆准，这个不现实。权数、满意度这里的可变因素很多，在将来推行中都是要做调整的。比如一个活儿反复的修改，虽然钱不多但付出了很大的工作量，我们就会根据情况调整权数。我们也是在过程中去探索去摸索一条更适应我们的方案。
方案出炉实际是在去年的下半年，总办会成员和各部门之间现在文案试行。这个方案是关系到大家切身利益的，一直强调我们要实行双赢。而且没有一家公司和我们的公司是相同的业务特点和工资结构，大家都在各自的路上去摸索，很少有一个任务一个工种能单独完成的，在这个任务里如何去分配这个权数，倒退的出来的数字不低于你们现在的工资水平，只会比现在高。这次薪酬改革业务部门和行政部门是两个截然不同的体系，在很多时候就不能拿一杆尺子去衡量。
不能保证一定是周一至周五工作，周六日休息，公司能做的是尽可能的让大家工作的时间数靠近其他行业全年的标准工作时间数。公司是否完成了全年的工作任务
