推荐第1篇：工厂恢复计划
生产恢复作业程序
1.目的：
有效预防、及时控制和处理紧急突发性事件，最大限度地减少灾害和突发性事件或事故对 公司造成的损失，保障灾后公司能尽快进入正常的生产轨道，维护公司的稳定，确保公司 对客户的交货期及其它的承诺。 2.范围： 公司各部门 3.职责：
公司人力资源部提出紧急事故应急处理和灾后重建工作实施方案；公司应急和灾后重建工 作领导小组负责方案的实施。 4.程序：
4.1紧急事故和灾后重建领导小组人员设置
4.1.1组长一名由总经理担任；副组长二名由总监和人力资源部经理担任；组员五名由生产部三个主管、物流部主管、工模主管担任。
4.1.2若组长因故不能履行职责时，由副组长代理指挥职务。4..2指导思想和工作目标、原则
坚持预防为主，自救为主，统一指挥，分工负责的原则，防止突发性事故的发生，并在 事故发生后，迅速有效地控制处理，防止事故蔓延扩大及尽快恢复生产，确保公司全体 人员人身安全和公司稳定。
4.3紧急事故应急处理和灾后重建工作实施方案
4.3.1公司以预防为主的原则组建紧急事故和灾后重建领导小组，具体负责紧急事故应急处
理和灾后重建工作方案的实施。
4.3.2当事故或灾害发生时，领导小组即行使应急指挥部功能，紧急召集各参与抢险救援部
门和单位的负责人研究现场救援方案，明确各部门的职责分工，指挥现场应急救援和 灾后重建工作，确保对人员及物资最大限度的保护。
4.3.3当事故或灾害发生后，公司应第一时间据实通知所有的客户，保持与客户的密切沟通。4.3.4当事故或灾害发生后，各事故单位在积极做好自救工作的同时，要主动积极配合紧急
事故和灾后重建领导小组做好救援工作并提供必要的救援设备和工具。
4.3.5公司应尽快安抚全体员工，使员工能尽早恢复心情，以最好的状态投入到生产工作中，
受控文件，未经批准，不得翻印。
推荐第2篇：工厂培训计划
深圳市国鑫恒宇科技有限公司
工厂新员工培训计划
目的:
使新员工了解公司的发展方向,明确公司的管理规定,劳动纪律,安全纪律和各工种的技术知识,规划自身的发展方向,尽快融入公司这个大家庭。
培训对象:
工厂新员工
培训时间:
培训组织者:
人事部
培训授课人:
人事主管、各岗位负责人
讲课内容及时间安排:
上课内容:公司介绍,员工手册及其宿舍规定
时间安排:第一天
讲课人:人事主管
上课内容:本岗位工作知识、生产规范和操作方法
时间安排:
NCT组培训时间为折弯组培训时间为
冲床组培训时间为组装组培训时间为
模具设计组培训时间为 设计研发部门培训时间为
财务部门人员培训时间为人事部门人员培训时间为一周 品质部门人员培训时间为仓库部门人员培训时间为
讲课人:本岗位负责人
考试时间：
请有关讲课人准备好讲课内容和考试内容.
公司介绍与组织结构图
介绍公司的发展情况,企业文化,规章制度等.组织结构图介绍工厂的机构设置和人员发展方向
宿舍管理规定
生产安全管理规定
本岗位的工作技术知识、生产规范和操作方法
考试结果
以上几方面的综合,培训合格者才能上岗.
推荐第3篇：工厂整改计划
工厂整改计划
一．目的：
针对工厂目前生产状况进行改善，规范完善系统化生产流程，以达到提高生产效率，提升产品品质，降低生产成本，创业内一流品牌的目的。
二．整改方向：
此计划由工业制造企业管理中的五要素展开，也是全面质量管理理论中五个影响产品质量的主要因素：
2.1 人：制造产品过程中所涉及的人员
2.2 机：制造产品过程中所用的设备
2.3 料：制造产品所使用的原材料
2.4 法：制造产品过程中所使用的方法
2.5 环：产品制造过程中所处的环境
三．整改措施：
3.1 人：
a.人员组织架构建立及完善，目前尚欠缺人资主管，品质主管及QC人
员；
b.建立完善人事规章制度，可减少人员流动性大的问题；
c.人员教育训练及考核机制建立，优胜劣汰，整体提高员工素质及技术
技能；
d.员工工衣制定，体现公司规范化管理，展现公司精神风貌，提高员工
团队意识；
3.2 机：
a.生产设备：货架的合理运用，目前尚不够用，很多WIP产品都放置
于生产线上，造成产线杂乱，良品与不良品易产生混淆，
影响产线生产等问题，治工具需规范化，标识化放置，重
要治工具需下班后交由拉长统一管理；
b.测试设备：目前测试设备是否能用？好用？够用？需由厂内及美赛
达相关部门人员检讨，以提高测试效率，不要使测试成
为产线的瓶颈，测试设备需定期进行保养及点检；
c.维修设备：维修设备需有维修主管进行管理并定期保养及点检，维
修治工具需规范化，标识化放置，重要治工具需下班后
交由维修主管统一管理，维修货架需标示清楚(产线待修
品，客户返修品及维修OK品)；
3.3 料：
a.使用物料进出库管制系统(仓库需配备一台电脑)，物料入库出库仓管
凭单录入系统，方便PMC根据物料库存派配生产单；
b.建立成品仓库，所有包装好成品一律入库，入库及出库需入系统，
方便商务查询及新订单生产安排；
c.包材入库，学习包材生产厂商仓库经验，使生产现场干净整洁，为
生产线腾出空间，易于生产；
d.仓库区域需划分，标识清晰明确，一目了然；
e.所有物料采取先进先出(FIFO)的原则；
3.4 法：
a.车间管理规章制度建立；
b.员工奖罚机制建立，充分调动员工工作积极性；
c.工厂全面系统文件建立，归档，发行，做到系统标准化；
d.通过质量管理体系ISO9001及环境管理体系14000的认证；
e.作业标准化，针对组装SOP，测试SOP，包装SOP重新评定修改，
统计各工位工时，达到工时平衡，提高生产效率，包装需开拉，桌上作业，规范管理；
3.5 环：
a.车间7S管理严格执行
a.1.整理(SEIRI):区分必需和非必需品，现场不放置非必需品，将混
乱的状态收拾成井然有序的状态；
a.2.整顿(SEITON):能在最快的时间内找到要找的东西，将寻找必需
品的时间减少为零，做到能迅速的取出，能立即使用；
a.3.清扫(SEISO):将岗位保持在无垃圾，无灰尘，干净整洁的状态，
清扫的对象：地板，天花板，墙壁，工具架，机器，治工具，测
量用具等；
a.4.清洁(SEIKETSU):将整理，整顿，清扫进行到底，并且制度化，
管理公开化，透明化；
a.5.素养(SHITSUKE):对于规定了的事情，大家都要认真的遵守执
行，执行力是第一位，强调的是团队精神；
a.6.安全(SAFETY):安全就是消除工作中的一切不安全因素，杜绝
一切不安全现象，要求在工作中严格执行操作规程，严禁违章作
业，时刻注意安全；
a.7.节约(SAVE):养成节约成本的意识，主动落实到人及物，从干部
带头做起，提高经济效益，降低管理成本；
7S管理改善的是企业的体质，可以让客户留下深刻的印象，节约成本，
短交货周期，使工厂的安全系数十分有效的增大，可以推行标准化的建 立，还可以极大的提高全体员工的士气。
b.工厂区域重新Layout
b.1.产线划分为5条拉：IPTV拉，车载A拉，车载B拉，包装A
拉，包装B拉；
b.2.仓库整合到一起，分为3个区域：物料仓，包材仓，成品仓；b.3.维修区需独立划分开来，维修品测试放到维修区；
b.4.来了检验测试区独立划分开来，不要占用占用产线位置，需靠
近仓库；
b.5.烧机房整合至一起，便于测试及流程管理；
四．整改进度追踪：
整改进度表将于一周左右提出。
推荐第4篇：工厂保安计划
东莞永辉轻胶制品有限公司
工厂保安计划
第一章、总则
第一条
和平与发展是当今社会的两大主题,但是局部的动荡依然存在,恐怖分子仍然蓄意破坏目前团结稳定的发展环境,尤其是美国9.11事件以后,更加大了各国打击恐怖活动的决心和力度;
第二条 为了响应美国海关-贸易商反恐伙伴关系（C-TPAT）倡议，主旨在于创立美国海关和边境保护局（CBP）、进口商以及它们的供应链之间的伙伴关系，以加强货物的安全保证，同时促进贸易流通以及保证公司财产及人员生命安全，特制定此反恐计划书；
第三条 第三条
此反恐保安计划书的具体实施责任人为梁志泉,其主要职责为保证相关的保卫安全政策在各个部门或单位落实并实施;督导并检查所有安保设施完好无损并能达到安全保卫的目的;加强全公司保安的训练及培训工作以达到公司对保安的素质要求,严格执行并实施公司所有的保安政策/措施及门禁制度；
第二章、场所安全
第四条 公司相关场所由能够抗拒非法入侵的材料制成（如：钢、混凝土或石料）；
第五条 公司所有的场所要由圆周形栅栏、内外门、窗户、大门及栅栏，锁具和充足的灯光照明，
以防止恐怖活动有机可乘；
第六条 公司安排24小时安全警卫巡逻值勤（如装卸区域、布料储存库、成品仓库和车辆停放地等）
第七条 对所有人员到访均使用访客证或贵宾证、并护送访客或贵宾至相关部门或相关人员和对所有人员的进出状况进行登记日志来监控来访者或职员的通行状况。
第八条 在全公司重点安全位置设立24小时监视录像系统,监视数据做至少保存三个月以备随时查阅；
第九条 公司各厂区建立健全安全报警系统,固定每月一次的定期检查,并将检查结果记录在案； 第十条 厂区的安全设施由保安人员负责进行巡检，如有异常报请相关部门进行维修； 第十一条 要求所有入场的驾驶员必须佩带贴有本人照片的识别证，并限制他们进入工厂其它区域；
第十二条 装/卸货区域必须保持清洁及灯光明亮，并用围墙或栅栏与工厂其它区域分开，各车间及仓库必须加锁并由专门的管理人员进行保管确保安全; 第十三条 在主管及工人中成立保安领导小组长,并列名他们的组织架构图及工作职责,并对他们进行日常的培训教育; 第三章、人员进出管制
第十四条 所有的公司职员进出公司必须佩戴公司工作证方可进出； 第十五条 针对外来人员要进出公司必须先到保安室进行登记，保安人员向公司相关部门及责任人确认后发给外来人员访客证及在〈人员进出登记表上进行登记〉，并派保安陪同及护送访客至相关部门及相关责任人处，待会客结束后由公司相关部门或责任人通知大门保安，由大门保安护访客离厂；
第十六条 所有公司职员及外来人员要带物品进出工厂必须接受大门保安的检查，待保安检查合格后方可进出公司；
第十七条 对于本公司人员要带物品出公司必须有相关主管开具物品放行条后经保安检查合格后方可带离公司；
第十八条 所有入场的驾驶员必须佩带贴有本人照片的识别证，并限制他们进入工厂其它区域； 第十九条 进入卸货区域的人员仅限于工作相关人员及卡车驾驶员；
第二十条 公司制定对于在公司厂区活动的不明身份的人员或未被授权之人员进行检查的程序； 第二十一条 对所有公司雇员的身份背景进行有效的调查及当雇员离厂时有一个公司雇员身份被收回的程序； 第四章 成品仓库管制
第二十二条 所有成品、半成品存放在单独的，安全的区域（不使用时须上锁）钥匙有专人保管,必须列出钥匙保管人员名单,如果保管人员离厂必须更换钥匙及门锁; 第二十三条 成品仓必须有保安监控系统进行24小时监控; 第二十四条 保证成品仓有一个照明良好,整洁有序的装卸环境; 第五章 原材料仓库管制
第二十五条 所有原材料存放在单独的,安全的区域(不使用时须上锁)钥匙有专人保管,必须列出钥匙保管人员名单,如果保管人员离厂必须更换钥匙及门锁; 第二十六条 原材料仓必须有保安监控系统进行24小时监控; 第二十七条 保证原材料仓有一个照明良好,整洁有序的装卸环境; 第二十八条 检查原材料装卸是否有超装或短装现象, 第二十九条 防止未被授权的材料输入公司,要有对材料的来源状况要进行查核的机制; 第六章 出货安全管制
第三十条 船务准备每天出货安排给保安、仓管各一份,数据包括出货批次、箱数、车号、司机姓名、货(柜)车资料、运输公司名称等。
第三十一条 船务人员必须清点当天出货是否有超装及短装的现象,如果有要及时通知相关部门进行处理; 第三十二条 船务人员及成品仓出货人员必须核对装箱单(箱数,核对外箱标签、总箱数)与包装箱是否一致, 直到完全一致时才能出货; 第七章 人员教育自觉与培训
第三十三条 对所有的新进职员及保安进行安全意识教育训练公开讲述如何识别与通报内部与外来的阴谋破坏活动; 第三十四条平常对所有公司员工进行反恐怖活动的安全教育活动,并且有相关的培训记录; 第三十五条 积极鼓励全公司人员积极检举各种恐怖活动,并制定出相关的措施对那些积极参与和举报有功的人进行物质或精神方面的奖励; 要求保安程序文件化的政策
为了符合C-TPAT之保安指引（Security guidelines），工厂建立了相应的安全管理系统，主要内容有：
1.为了确保C-TPAT安全系统在工厂内的贯彻执行，工厂指定品管部主管作为C-TPAT管理代表去负责在工厂内推行C-TPAT安全系统。
2.工厂指定C-TPAT的安全负责人去监察工厂执行C-TPAT的情况，例如实际现场的安全状况、检查货物/车辆/人员的出管制，在收发和付运过程中车辆和货物的安全迁移，在人事保安以及人员培训等方面的情况。
3.为了能够更好地贯彻落实C-TPAT安全系统在工厂内的执行，在C－TPAT管理代表的策划下，工厂编制了本C-TPAT手册作为运作指引，手册中根据C-TPAT要求制订了一系列的安全政策和运作程，介定了负责C-TPAT的人员以及其职责，并编制实施以下运作程序： • 实际现场保安程序
• 出入管制程序:人员/车辆/货物的出入管制。 • 人事保安程序:人员的身份背景调查等。 • 教育及培训程序:员工的教育培训。
• 运输工具保安程序:按规定区域停放，追踪和验证货柜、拖车等密封条。
• 货运程序：包括监察货物之进入和移动，适当标记、秤重、核点和货物、设备的验证须符合付货运清单。追查和报告货物的短缺和盈余，处理货物进出的过多、短缺识别以及不能付运或者违规的货物等内容。有程序去指引签署、调换、记录货物在厂房内外迁移流通的监控。 • 程序或运作上的安全:信息的传递，电脑信息的安全维护等。
4.如存在异常或不合规定的行为时，一般会由负责监测日常C-TPAT的安全负责人（货仓部主管/保安队长）向工厂C-TPAT之管理代表进行报告；同时，还可以通过定期的内部审核去查核存在的问题，并向工厂C-TPAT之管理表进行报告。当需要时，也会及时通报适当的海关或者相关执法部门。 5.为了搞好区域治安，工厂会一直与当地执行法规的部门维持紧密的工作联系，包括不定期的见面交流有关治安秩序、员工暂住证等方面的情况。
6.工厂会建立有效的内部和外部联络系统，以便在出现安全意外事件时，能够以最快的速度去适当地通知负责内部安全防护人员以及与执行法规的部门（例如公安、海关等）进行联络。• 内部安全防护电话：保安部:218,人事部:219,行政部106； • 外部安全部门电话:匪警(110)，交警(112)，火警(119)，急救(120) 7.人事及行政部负责对安全方面（工业/消防/人员和货物以及交通工具的出入管制）的运作执行定期内部审核；系统稽核部责对C-TPAT的运作执行定期的内部审核或者评估。
8.工厂会根据内/外部审核结果去决定应该采取的改善措施，拟订一份改善计划，以介定所有C-TPAT安全方面的弱点和落实有关改善事宜的安排。
9.采购部对于分包商的运输，以及船务部和货仓部对于运输公司的运输等其他服务也需提供一些C-TPAT方面的文件化的最低安全要求（了解实行C-TPAT的意义以及一些基本要求，如送货到本厂需注意和遵守的事项、按区域停车辆等)。
另外，因应实际安全需要，工厂还会执行一些其他有关安全方面的控制。例如委派值班保安使用手持式金属探测器探测出入厂员工有无携带异常金属物品，免费提供工衣制服给；员工明确张贴告示/免费派发《员工手册》规定不能携带违禁物品进入厂房。 10.现有辅助程序文件
•
工厂货物/车辆出闸之处理程序 •
招聘管理程序
•
成品验货、入仓、走货及货物搬运程序 •
收货程序 •
货仓周结程序 •
物料进口程序 •
利器检查 •
车辆出入控制
编制：
审核 ：
批准：
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工厂保安计划
1 2 3 目的
为了提高我司的反恐安全水平以满足C-TPAT的要求，特制定以下保安计划。 适用范围
本程序适用于与本公司C-TPAT反恐安全有关的设施及活动.程序 3.1 实体安全
3.1.1 公司相关场所由能够抗拒非法入侵的材料制成（如：钢、混凝土或石料）； 3.1.2 公司所有的场所要由圆周形栅栏、内外门、窗户、大门及栅栏，锁具和充足的灯光照明，以防止恐怖活动有机可承。
3.1.3 安装足够的门锁，所有窗户必须（由内）上锁，防止有人从外打开窗户。建筑物内无人时，门窗必须上锁。
3.1.4 所有出入口和一楼窗户必须整天保持充分照明。
3.1.5 公司安排24小时安全警卫巡逻值勤（如装卸区域、布料储存库、成品仓库和车辆停放地等）
3.1.6 对所有人员到访均使用访客证或贵宾证、并护送访客或贵宾至相关部门或相关人员和对所有人员的进出状况进行登记日志来监控来访者或职员的通行状况。
3.1.7 在全公司重点安全位置设立24小时监视录像系统，监视数据至少保存45天以备随时查阅。
3.1.8 公司各厂区建立健全安全报警系统，固定每月一次的定期检查。
3.1.9 厂区的安全设施由保安人员负责进行巡检，如有异常报请相关部门进行维修。 3.1.10 要求所有入场的驾驶员必须佩带贴有本人照片的识别证，并限制他们进入工厂其它区域。
3.1.11 装/卸货区域必须保持清洁及灯光明亮，并用围墙或栅栏与工厂其它区域分开，各车间及仓库必须加锁并由专门的管理人员进行保管确保安全。 3.1.12 包装和装货区与工厂的其它区域必须隔离, 以提供安全出入的限制。 3.1.13 外销、内销和危险货物上必须打印上标记，并隔离存放在工厂仓库内安全的、有隔离及封密的、有栅栏的或其它独立的区域内。
3.1.14 停车场必须具有照明设备，私人车辆必须发运/装货区隔开。
3.1.15 工厂必须配备适当的内部通信系统，以便联系保安人员和/或当地执法机构。 3.2 出入控制
3.2.1 所有的公司职员进出公司必须佩戴公司工作证方可进出；
3.2.2 针对外来人员要进出公司必须先到保安室进行登记，保安人员向公司相关部门及责任人确认后发给外来人员访客证及登记，并派保安陪同及护送访客至相关部门及相关责任人处，待会客结束后由公司相关部门或责任人通知大门保安，由大门保安护访客离厂； 3.2.3 所有公司职员及外来人员要带物品进出工厂必须接受大门保安的检查，待保安检查合格后方可进出公司；
3.2.4 对于本公司人员要带物品出公司必须有相关主管开具物品放行条后经保安检查合格后方可带离公司；
3.2.5 所有入场的驾驶员必须佩带贴有本人照片的识别证，并限制他们进入工厂其它区域；
3.2.6 进入卸货区域的人员仅限于工作相关人员及卡车驾驶员；
3.2.7 工厂制定对于在公司厂区活动的不明身份的人员或未被授权之人员进行检查的程序；
3.2.8 对所有工厂雇员的身份背景进行有效的调查及当雇员离办厂时有一个工厂身份被收回的程 序。
3.3 仓库管制
3.3.1 所有成品、半成品存、原材料放在单独的，安全的区域（不使用时须上锁）钥匙有专人保管。
3.3.2 仓库必须有保安监控系统进行24小时监控; 3.3.3 保证仓库有一个照明良好,整洁有序的装卸环境; 3.3.4 检查原材料装卸是否有超装或短装现象, 3.3.5 防止未被授权的材料输入公司,要有对材料的来源状况要进行查核的机制。 3.4 出货管制
3.4.1 船务准备每天出货安排给保安、仓管各一份,数据包括出货批次、箱数、车号、司机姓名、货(柜)车资料、运输公司名称等。
3.4.2 船务人员必须清点当天出货是否有超装及短装的现象,如果有要及时通知相关部门进行处理。
3.4.3 船务人员及成品仓出货人员必须核对装箱单(箱数,核对外箱标签、总箱数)与包装箱是否一致, 直到完全一致时才能出货。
3.5 程序安全
3.5.1 货物装入车辆/集装箱发往集运人/承运人/货运代理人时，必须由工厂警卫进行监督。进行已核准的工厂整柜装载时，保安负责人有责任在装货前检查集装箱，核实其是否安全和已经清空。若发现异常，管理人员必须在发运前进行复查。
3.5.2 制定相关程序，确保成品从工厂准时运抵承运人/集运人/货运代理人。如有异常，必须通知客户和当地执法机构。
3.5.3 在货物的装卸过程中，工厂必须制定相关程序，确保实际产品数目与随附货运文件相符。管理人员必须对所有差异进行检查，方可放行有问题的货物。 3.5.4 制定相关程序，查验集装箱、拖车以及轨道车上的封条。
3.5.5 卡车司机和其助手不得参与货物装载。进行整柜装载时，装货过程完成前，司机及其助手不可进入装货区。不过，卡车司机可以进行最终检查。 3.5.6 采纳所有C-TPAT安全标准，制定正式的书面安全程序。
3.5.7 已装货集装箱如非立即运走，必须存放在安全区域。未装货的集装箱必须以安全方式存放。
3.5.8 若发现或怀疑有非法活动或可疑行为发生，工厂必须通知当地执法机构。 3.5.9 制定适当的检核程序，确保所有货物均已正确地贴上标签、加上标记、称重、清点和记录。
3.5.10 制定适当的程序，保持数据的完整性，防止未获授权人员违规更改。 3.6 人员安全
3.6.1 工厂应对所有待聘员工（包括合同工和临时工）进行雇用前筛选。所有员工都应填写一份申请表以便存档。
3.6.2 对所有待聘员工进行入职前背景调查，调查内容包括其家庭背景、教育经历、工作经历、有无犯罪记录等，对保安、司机、财务、仓管等重点岗位工作人员还将每年定期调查。
3.6.3 工厂必须复印政府核发的员工身份证明文件，并将之纳为标准的雇用程序。此一程序亦适用于临时工。
3.6.4 工厂通过使用防火墙、员工密码以及防病毒软件，保护其 IT 系统免被非法使用和进入。 3.6.5 工厂定期将数据备份。
3.6.6 工厂制定相应的程序，确保员工定期更改密码。 3.6.7 工厂制定政策，决定哪些员工有权进入其 IT 系统。 3.7 教育和培训
3.7.1 对所有的新进职员及保安进行安全意识教育训练公开讲述如何识别与通报内部与外来的阴谋破坏活动。
3.7.2 平常对所有公司员工进行反恐怖活动的安全教育活动,并且有相关的培训记录。
3.7.3 积极鼓励全公司人员积极检举各种恐怖活动,并制定出相关的措施对那些积极参与和举报有功的人进行物质或精神方面的奖励。
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工厂管理整改方案
前言
本文中笔者试图分类概述当前X成都工厂（以下简称：工厂）管理中存在的问题及解决方案/思路。其直接依据是笔者最近两周的观察、了解和思考，并结合过往的经验和工厂的实际情况。基本按照“发现问题－分析问题－提出解决方案/思路”的顺序成文。因时间关系和一些制约因素，疏漏、欠妥抑或错误之处在所难免，还望指正为谢！
一、人的方面
1、现有一线员工素质不高，对公司缺乏归属感。生产管理人员反映对其不敢管，管狠了担心员工立即甩手不干而影响当前赶货。
追根求源，此问题需要通过推行良好的企业文化来解决，但需要一个较长的过程。若要短期内解决问题，或起码得到缓解，需要从生产管理人员自身方面找原因。遵行“没有不行的下属，只有不行的上司”的人力资源观念，在一个相对稳定的班组或车间，如其说员工不行，倒不如说班组长和车间主任不行，以此类推。生产管理人员的自身素质高低、管理上是否贯彻了公平、公正、公开的“三公”原则、具体管理方式方法是否妥当、对员工说服教育的耐心程度、激励机制是否恰当等等，都直接影响员工对公司的归属感。
建议班组长和车间主任立即把班前会制度落实下来。班前会的原则是：简明扼要、发扬民主；主要内容是：总结上一班次的工作、部署当前班次的工作；形式上固然需要班组长或车间主任主持，但班前会应该是班组或车间民主管理的主要阵地，本班组或车间成员都有自由发表意见和建议的权利。此处需要突出“三公”原则。处事是否公道是基层生产管理人员的立身之本。相对于自身工资待遇的高低，员工甚至更看重工资待遇跟其他人相比是否公平。此前车间主任在一线操作工的工资分配上有没有违反“三公”精神的地方？恐怕没有人敢大声说“没有！”。
当然，制度是否合理是重要因素。最突出的一点是：计件制员工没有保底工资。从原理上来说，如此计件必然失败无疑（尤其是在四川地区）。建议对计件制员工全面实行保底工资制，保底工资下限是政府发布的高新区最低工资标准。当然实际操作上，需要根据不同岗位的重要性和技能要求高低确定不同的保底工资。
另外，当前搬厂非常时期，后勤服务工作难免有脱节之处，各级生产管理人员应切实关心一线员工的实际生活困难，如：饮水、住宿、吃饭、夜宵、伙食费标准等等，协助公司后勤部门尽快解决。
2、新员工难招进来，招进来了也难待得住。
据反映和分析，主要原因仍然是公司的计件工资制不保底。另外，非免费住宿和持现金吃饭也对新员工缺乏吸引力。
建议：不管新老员工，只要是计件制，一律实行保底工资制；10元/月的住宿费免收或先收再补贴；新员工就餐实行登记制或凭票制（公司先行预付餐费，每天发一次票），餐费冲抵餐费补贴后在当月工资中扣除。
3、员工计薪办法上欠缺人性化。对于计件制员工，非员工自身原因造成的工时损失如设备正常故障维修造成停工等，原则上给予相应薪资补贴，但实际上很少执行。
如此欠缺人性化的做法极易引起员工的负面情绪。建议此类情况下一律给予薪资补贴。补贴采用计时方式。时薪标准可以按该员工的保底工资计算。
4、对于一线操作工，罚款制固然会有一定实效，但也会带来一系列后遗症，需慎行。
从管理心理学上分析，罚款制可以作为正式的绩效考核办法以外的辅助奖惩手段，其处罚对象较适宜于管理和专业技术上层次较高、薪资收入较高并相对稳定的人员，还应奖罚并举，最好是以罚设奖，保持总体奖罚平衡，即不可利用罚款制获得一笔额外收入。罚款制也不应过多过滥，否则就有以罚代管之嫌，难免沦为一线管理人员惰性和逃避管理责任的工具。
建议进行一次全面清理，本着从严控制的原则重新审定罚款制适用对象和适宜事务。
5、工厂级主要管理者有封建家长制倾向，不利于民主管理，影响沟通效率和效果。
封建家长制与现代企业管理是格格不入的。需要调整工厂各级的管理风格，重塑工厂文化。西方的管理实践以严密的制度取胜，东方（中华民族）的管理实践带有很重的儒家管理智慧。理想情况是相互融合、取长补短，做到管理上的中西合璧。
建议针对管理人员开设儒家管理哲学方面的经典培训课程。
6、员工安全意识比较薄弱，时有不按规定着装和规程操作的现象发生。
考虑到工厂的实际情况，安全问题理应处于非常重要的位置。
建议除了安委会的日常管理、生产管理人员的日常教育以外，印制《员工安全手册》，跟《员工手册》一样，人手一册。
7、鉴于以上情况，建议倡导“共建和谐工厂”的理念。
二、生产管理理念/观念方面
1、车间甚至班组之间、职能部门及职员之间职责分得太清楚，甚至有“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗头。
究其原因，是从“职责不清、相互扯皮”的一个极端走向了“只要分工、无所谓合作”的另一个极端，矫枉过正、过犹不及。这就本末倒置了。本来职责明晰是为了提高管理效率和经济效益的，但缺乏协作的所谓职责明晰，势必导致很多跨组织的工作很难开展，以及另一种官僚主义。
建议：将本来用在组织外部的“利益相关”概念引申到工厂/公司内部，同时将“客户”概念引入工厂/公司内部。具体做法是：在公司、工厂、部门、车间、班组等各级组织内贯彻“利益相关”理念和“一盘棋”观念，在职责明晰的基础上，加强协作/合作意识，并把协作精神作为职员绩效考核的一项KPI指标。下工序/后一个流程自动成为上工序/前一个流程的“客户”，全面树立内部客户服务意识，制订相应服务规范。
2、过多强调工厂生产系统工作上的困难和主客观原因，导致“生产服务于销售”的意识淡薄了。
这一点本来应归于上一条，但因其重要程度，特地单列出来。
建议：在工厂系统全员贯彻“生产服务于销售”理念。原则上，只要不超出实际标准产能，生产上就应该尽一切努力保质保量履行订单要求的交货期。困难会有的，但如果一遇到困难就绕着走或消极等待，那么设置各级生产管理人员何用之有？当然，事关交货期的大是大非问题，遇到困难时，各部门、各方面需要通力协作，共同努力履行订单；万一努力失败，责任是需要分清楚的，考核亦需逗硬。
3、责任面前，存在纠缠责任认定而忽视解决问题为先的倾向
这一点是管理者素质高低的判定标准之一。一个消防队员面对熊熊燃烧的火灾现场，不去立即投入灭火救援，而是先找派出所要求搜查火灾嫌疑人。也许嫌疑人确实抓到了，但火灾现场已经是不可收拾，损失不仅没有减小，还更严重了。这是一个愚不可及的消防队员。行同此理，责任面前，应先发动部属和联合各方面力量解决问题，或起码缓解问题的严重性后再行追究责任。
4、班组/车间工作上不去，全因工人不努力？部门工作上不去，全因人员不努力？
确实这是管理者推脱责任的惯常借口。但对于一个存在了较长时间的稳定组织，这是错误的观点。因为，上司有培训、指导下属直至称职的职责，那么如其说下属不行，不如说上司不行；若下属根本不符合任职条件又屡教无效的，上司应及时进行撤换，换成称职人员。如此则下属都应该是称职的。反之，有不努力的下属存在，那一定是上司自身出了问题。
建议籍“没有不行的下属，只有不行的上司”观念的确立，杜绝管理者无正义感和责任心地推卸责任。
5、存在分析问题时无头绪的情况
这直接反映管理者分析问题能力差，要不就是故意为之以混淆视听、回避责任。 建议：全工厂/公司范围内推行“5W1H”工作方法，即：What（何事？）、Who（何人？）、When（何时？）、Where（何地？）、Why（为什么？）、How（怎么做？）。长期坚持直至养成自觉的习惯。
6、存在生产管理人员工作杂乱无章的现象
根本原因在于时间管理能力差。
建议：在工厂厂长、生产部部长/助理和车间主任当中，推行时间管理。具体做法是：在以往工作日详细工作分析的基础上，制订各人的工作日时间分配表。如无紧急事务，一到某个时间，就自动转做该时间段规定的工作。
7、存在下属在向上司或其他部门请求支持和帮助时茫然无措或找错对象的情况
2 茫然无措是因为自身的不作为所致，严格来说是失职行为；找错对象，要么是不熟悉程序，要么就是“病急乱投医”。
建议倡导：下属在向上司或其他部门请求支持和帮助时，一定要有自己的方案。哪怕不为别的，只为了发挥下属的工作主动性。进一步加强质量手册和程序文件的学习并在实际工作中进行贯彻。
三、生产管理指标问题
量化的生产管理指标的缺乏，各级生产管理人员的激励机制和绩效考核办法必然无从量化和科学化，同时生产管理人员和一线员工都会缺乏清晰的奋斗目标。长此以往，生产管理上台阶必然落不到实处。建议先试行确立几个主要的生产管理指标。
建议设如下主要生产业绩考核指标：劳动生产率（简称“生产力”）、产品一次交验合格率（简称“合格率”）、准时交货率（简称“准交率”）；一线员工流失率（简称“流失率”）。
以周为基本考核周期，以月为绩效考核周期，则一年共分成52个基本考核周期和12个绩效考核周期，连续编号。
主要生产业绩考核指标计算方法如下（本条提到“班组”的实际上一律指“班组或车间”）：
1、周生产力＝本周一～本周日的标准工时合计 / 上周六～本周五的上班工时合计×100%。 每4或5周为月生产力绩效考核周期。
班组周（月）生产力＝班组当周（月）工序标准工时总计 / 班组当周（月）上班工时总计×100%。
一线操作工个人的周（月）生产力计算办法可以有两种：其一是生产统计员按以上公式核算到人头；其二是班组长或车间主任按百分比逐个打分作为个人对班组周（月）生产力的贡献率（最高为100%）。
相应地，班组内员工的周（月）生产力计算公式也有两种，其一：班组内员工的周（月）生产力＝核算到人头的班组内员工的周（月）生产力；其二：班组内员工的周（月）生产力＝班组周（月）生产力×员工对班组周（月）生产力的贡献率。
班组甚至员工的周（月）生产力张榜公布，造成争先创优的氛围。 车间月生产力是考核车间主任月收入的基本数据之一。 注：a、“工序标准工时”定义为：中等偏上熟练程度的操作工按正常速度完成整个工序所需的时间，含经验估计的适当的休息时间、生理时间、物料工具取放时间等时间放宽；
b、原则上，生产力可以超过100%。可通过定期调整标准工时，使得哪怕是最先进班组或个人也难于长期达到超过100%的生产力。
2、周合格率＝周一次检验合格的成品数量合计 / 周交验的成品数量合计×100％。 月合格率考核周期对应于月生产力考核周期。
班组周（月）合格率＝班组当周（月）一次检验合格的成品数量总计 / 班组当周（月）交验的成品数量总计×100％。
班组内员工个人的周（月）合格率计算办法可以有两种：其一是统计员帮按以上公式核算到人头；其二是班组长按百分比逐个打分作为个人对班组周（月）合格率的贡献率（最高为100%）。
相应地，班组内员工的周（月）合格率计算办法也有两种，其一：班组内员工的周（月）合格率＝核算到人头的班组内员工的周（月）合格率；其二：班组内员工的周（月）合格率＝班组周（月）合格率×员工对班组周（月）合格率的贡献率。
班组和员工的周（月）合格率张榜公布，造成争先创优的氛围。 车间月合格率是考核车间主任月收入的基本数据之一。
3、周准交率＝周准时入下工序的成品数量合计 / 周入下工序的成品数量合计×50% ＋ 周准时入完下工序的生产单数量 / 周入下工序的生产单数量合计×50% 月准交率考核周期对应于月生产力考核周期。
车间周（月）准交率＝车间当周（月）准时入下工序的成品数量合计 / 车间当周（月）入下工序的成品数量合计×50% ＋ 车间当周（月）准时入完下工序的生产单数量 / 车间当周（月）入下工序的生产单数量合计×50%。 周（月）准交率只统计车间数据。车间内员工的周（月）准交率全部等同于车间的周（月）准交率，从制度上保证车间内员工的团结协作精神。
3 车间和员工的周（月）准交率张榜公布，同样造成争先创优的氛围。 车间月准交率是考核车间主任月收入的基本数据之一。
4、月流失率＝月流失一线员工数量 / 月初一线员工数量×100% 月流失率只考核车间和直辖于厂长的班组长。
四、一线操作工计薪办法方面
计件制本身是没有问题的，也适合工厂目前阶段的员工素质状况。但计件不保底跟计时无超产一样都是计薪办法成功与否的关键因素。
从长远来看，随着员工素质的逐步提高、工厂生产管理水平的逐步提高和生产管理指标的考核到人头，计时制未必不可考虑。综合分析，计件制下的生产管理必然是一种粗放的管理模式，要求员工有较高的自我管理水平，而对各级管理者管理能力上的要求则持默认放松的态度。这跟公司生产管理上台阶的愿望是相背离的。从世界生产管理发展趋势和世界500强生产管理实践来看，计时制是大势所趋。
五、劳动生产率方面的问题
1、无量化的劳动生产率指标
由于计件制成为一线操作工的基本计薪方式，而计件制下几乎必然产生种粗放的生产管理模式，认为反正员工多做多得，理所当然就会有积极性，劳动生产率不用去刻意关注。实际上，据观察，劳动生产率提高的潜力在很多方面都能发现，如：班次轮换不紧凑、拖拖拉拉；日常设备维修不够及时而产生额外的非正常停工；因临时事务性的安排占用熟练工的工时而人为导致工时利用率低；返工率还有降低的空间等等。
相应解决方案也就呼之欲出了。特别提出一点：考虑到新厂车间定置管理和工装设施等后续工作还多，建议工厂新成立一个机动组，专门负责以上杂务并含新厂区所有区域的安装辅助工作，还可视需要临时帮忙机修组或其他班组，以免频繁从生产线抽调熟练工从事杂务。机动组和机修组都不参与劳动生产率核算。
2、中长期来看，目前的机械化、半自动化程度也将影响劳动生产率的进一步提高
建议分两步走：第一步是08年内增补必要的工装，并将
一、二车间改成传送带形式，主要目的是减少车间在制品搬运量，但需合理设计生产线节拍和做好工序平衡；第二步是2010年内将三个车间联成一条完整的传送带。
六、生产过程控制方面
1、工序自检、互检、巡检等过程控制措施落实情况不甚理想。
解决办法是对标准和检验规范培训到位并养成习惯。
2、生产区域定置和6S管理滞后或薄弱，也不利于提高生产过程控制水平。
当前急需完成生产区域定置工作，同时组织生产车间和模具车间集中上设备卡片、设备操作规程和其他标识，为下一步生产理顺以后正式推行6S打下基础。建议在适当位置设置物品暂存库或废品库，将预计3个月内不会使用的物品全部放进去，以免生产区域有碍观瞻。目前来看电子部生产区的一楼靠近天线主车间位置比较合适。
七、交货期方面
1、生产计划意识不强，生产进度跟催力度不够，跟催执行部门和流程存在问题
需对全员加强生产计划意识。相信随着ERP项目的启动和运行，此问题能得到根本解决。当前主要靠加强培训和理顺流程来提高生产计划意识。目前由生管也即生产计划员岗位负责生产进度的日常跟催并不合适。监督检查是必需的，日常跟催还是应该由生产部门、车间、成品库等一线部门自己负责为宜。建议改由负责成品发货的岗位跟催生产进度，如此则生产车间也由后工序逐级向前工序跟催生产进度。
2、生产部和生产车间的跟催力度不够，日生产作业计划编制和督导部门不合适
直接原因是车间的日生产作业计划由生管来排程。一方面生管对车间各工序动态产能的了解难于充分，难免
4 导致日生产作业计划偏于保守；另一方面人的正常心理决定了对非自行制定的计划重视和跟进程度以及按时完成的主动性都会打折扣。建议改由生产部编制车间日生产作业计划，生管审核并督导，以发挥两部门各自的主动性和之间的正常监督，也容易分清各自部门的职责。
3、组织设计方面
建议将总经办分单职能归拢成为公司计调（计划、调度）部，对成都工厂和苏州工厂资财部（或改为计划部）进行分单、调单和业务指导。为适应ERP项目需要，公司计调部宜从总经办独立出来。如此则形成“公司－工厂”的两级计划和生产进度督导部门，有利于职责明晰化。
八、降低生产成本方面
1、物料库存几乎未作控制，照单订购、送货即收，流动资金占用几乎处于无控制状态，库存损耗、变质较大。
建议两条腿走路：与现有大宗物料特别是紧俏大宗物料的供方分别开一次座谈会，目的是逐步推行JIT生产模式。会上介绍公司的高速发展态势，阐明公司的供应链管理策略即立足于长期合作并与大宗物料供方建设战略合作伙伴关系，增强其合作信心和积极性，取得其理解和配合。同时秘密寻找新供方，把公司逐步推行JIT生产模式作为合作条件。如与现有供方商谈不成，则立即无缝更换新供方。建议在价格合理的合格供方中选定新供方的原则是：就近、规模和业内知名度适中、服务态度好、送货及时、成品库容大、公司能成为其B级以上客户。
2、工序不平衡现象时有发生，造成一定程度的在制品积压，额外占用流动资金。
按工业工程之动作分析法重新核定当前瓶颈工序和其他必要工序的标准工时，据此合理调整这些工序的员工配备。另外需加强物料的同时配套供应工作。目的是做到车间内各工序大体平衡，减少在制品积压。同时借重新核定标准工时的机会调整这些工序的产量定额。
3、因生产过程控制原因导致返工率还没有达到理想水平。
需尽一切可能降低返工率，以减少工时损失和可能发生的物料非正常损耗。 建议在质量管理上倡导“第一次就做对”的理念，并使操作工养成自觉的习惯。
4、目前存在的中途改单、物料定额和图纸上物料规格不一致、生产图纸的未及时更改或发放等情况都可能造成此前的半成品生产徒劳无功。
这种情况既影响交货期，又造成工时浪费而影响劳动生产率，还可能造成半成品的报废、返工或积压待用等，都会增加生产成本。解决办法是显然的。尽量减少中途改单频次；增强责任心，杜绝物料定额和图纸上物料规格不一致；对于客户定制的非常规产品，生产图纸和生产任务单同时下达生产部，生产单完成立即回收图纸，随时保持生产线上图纸的有效性。
5、设备、模具等的日常保养还需加强。
日常保养不应当成是形式主义，而应养成自觉的习惯，这也是6S中第五个S的要求。
九、其他方面
1、工厂产能核算问题
工厂实际产能是计划工作的基础数据和基本依据。而实际产能又是随着生产瓶颈的变化而呈动态发展趋势。 建议按当前最瓶颈工序即喷涂的产能来核算工厂的实际产能。产能核算统一按销量最大的型号（对应的反射面规格）为基准，设为加权系数“1”,其他型号则根据生产工艺情况分别核算加权系数，最终的实际产能以销量最大型号的月最大生产数量和其他型号的加权系数上报。
2、生产文档管理和发放问题
生产所需文档来自技术、工艺、品管等不同部门，文档版本随时都有可能更新，发放、受理领取、回收程序又烦琐，故管理难度较大。
建议设立跨部门的二级部门－文控中心，归口所有到工厂各部门和车间的文档管理、发放、回收等，直辖于生产技术副总/副总助理。各职能部门只需对接文控中心，文控中心只需对接工厂各部门，无需直接对接车间、班组。文控中心编制上1~2人足矣。
3、概念混淆问题
为避免概念混淆，建议将工厂一级的生产管理改称为“工厂运营管理”。下辖的生产部的管理才称为“工厂
5 生产管理”。“运营”称谓也是符合国际惯例的。
笔者在软件公司工作有几年了，实施的企业有十多家，在实施过程中碰到了订单型企业（OEM企业），发现对于订单型企业图纸管理和公司自主研发图纸管理上存在一些差别,由于这些差别的存在，在图纸管理上也存在不同，那么在实施的时候也不同，具体的差别如下：
第一图纸的来源上存在不同：订单型企业图纸的来源主要来自客户，然后在客户来源图纸上进行相应的设计，而自己研发的图纸很少，对于公司自主研发企业的图纸主要来自公司工程师的研发。
第二管理上存在不同的特点：订单型企业以项目来管理所有的图纸和客户的图纸以及其他的资料，而对于公司自主研发企业主要对历史图纸和开发中的图纸进行管理。
第三图纸的更改上存在不同：订单型企业由于图纸的来源有不确定性和变动性大的特点，而对于公司自主研发企业图纸文件的稳定性相对很好。
第四图纸图号上存在不同：订单型企业一般也有自己的图号规则，但是图号规则有必须与客户来源图纸有一定联系，既图号的规则一般既有本企业的标志又有客户的标志，而对于公司自主研发企业一般图号只反应本企业的一些信息。
第五资料保存上不同：订单型企业必须把客户的资料作为原始的归档资料来保存，其目的一是为了作为设计的最基本的资料参考，二是在以后的设计过程中，如果出现与客户的扯皮，那么可以把客户的原始资料作为依据，而对于公司自主研发图纸，那么就没有原始图纸，没有这块图纸的管理。
下面以一家订单型企业为例来讲解订单型企业图纸管理方案。 具体的业务如下：
这家企业要求：以项目为主要的管理方式来管理所有的文档和图纸以及项目的过程，但是软件管理模式是：图纸管理模块与项目管理模块是用两个不同得模块来进行管理，而客户的要求是要实现以项目来管理所有的资料。以下是软件现有的管理模式。
6 基于订单型企业的特点和该企业的具体要求，按照以下的模式进行管理。以下是管理模式的示意图：
具体说明如下：
1、客户原始资料的管理
将客户的原始资料作为项目管理中的一部分进行管理，该部分的文件只做归档处理，不做任何修改处理。具体操作是营业部收到客户的原始资料，然后上传到项目管理模块下所建项目中的客户图纸资料管理文件夹下。在操作过程有以下的几种情况：
A． 客户来的DWG文件有的需要翻译，那么对于翻译过的图纸则存放在该项目中新建另一个文件夹，并且规定所有经过翻译过的文件必须在文件明的后面增加一位，该位指定一个字母，该字母表示与客户的原始资料区分（客户有非汉语的国家）。
B． 同一个客户有不同的项目，对于不同项目存在相同图纸的处理方式是当录入存在相同文件图号的图纸在项目管理模块中时，系统自动以快捷方式保存在当前项目的文件夹里（保证所有的图纸在系统中只存在一份文件）。
C． 客户来的图纸，在项目管理模块中，只做一般的文档管理，营业部人员经过流程流转到达技术部门，自动归档在项目下。
D.客户提出更改的图纸，由营业部人员启动更改流程，在流程中替换客户旧资料，旧资料以历史版本保存，并通知技术部门。
以上几点保证了客户资料的完整性、可追溯性、及时性。
2、客户原始资料修改后的图纸管理。
第一点说到了客户原始资料管理，那么如何把图纸转入到图纸管理模块中来管理呢？细心的读者会发现，上面提到客户的原始资料是通过流程流转到技术部门，正是通过流程，技术部门接受到图纸以后，把图纸下载到本地硬盘，经过内容的修改以及在原来图纸后面增加了本企业的图纸命名规则后，然后技术部门的工程师再把图纸上传到图纸管理模块。由此，图纸的管理由项目管理模块转移到图纸管理模块来管理，技术部门的工程师在图纸管理模块中取文件来走图纸审批流程，在审批流程中通知营业部门人员去让客户确认，并把图纸的快捷方式保存到所对应的项目中去。这样客户原始图纸保存在项目管理模块中，技术部门修改的图纸保存到图纸管理模块中，对于技术部门的工程师，在以后的设计中只需要到图纸管理模块中进行修改和更改，到项目管理模块中去查找客户原始资料作为设计的依据，在项目管理中不要进行图纸的维护和管理。这样在图纸管理模块中的图纸，可以与公司自主研发企业的管理一致了。另外经过技术部门修改的图纸文件，在流程中把快捷
7 方式存在项目管理中，其作用是方便在一个项目中找到项目中所有的资料，通过该捷方式，可以直接打开文件，做到了项目中保存了全部资料的要求。
3、权限管理
由于项目牵系到不同部门，那么对于项目管理中的权限的分配问题，由项目经理来分配项目中不同人员不同的权限。项目立项后，项目经理建立具体项目，再分配项目中的不同权限。 小结：
整个项目中的图纸文件在空间上被分成了两部分，一部分是客户原始资料保存在项目管理中，由营业部门人员进行维护，这样在客户图纸发生变化的时候，原始资料的变化首先得到维护，保证了原始资料的准确性，同时也减轻了技术部门的工作量；另一部分保存在图纸管理模块中，同时快捷方式保存在项目管理模块中，由技术部门进行维护，通过流程来进行连接，这样保证了修改图纸的准确性和好管理性，也使得客户原始资料与现有资料不混淆，同时也满足了企业管理的需求。
说明：本文适合于项目管理与图纸管理有不同模块软件的实施。
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大型工厂一卡通系统方案
概述：
迈斯工厂一卡通系统是在“RBS-Ⅱ”技术基础上，结合工厂智能化一卡通综合管理要求研制而成。实现对整个厂区的门禁管理、电梯控制、考勤打卡、停车场管理、食堂消费、会议签到、保安巡更、访客管理以及消防控制等进行统一完善而专业的管理。
整个系统硬件采用高可靠性的设计，CPU为进口ARM芯片，全端口过流、过压，防错接、防雷保护；同时系统独特的软件三级架构在确保庞大的系统稳定性同时，也为用户提供了便捷灵活的定制需求拓展业务。
方案优点：
1.大容量，快速响应，10万持卡人响应时间小于0.2秒。2.一卡一库一服务器，真正的一卡多用。。
3.模块化结构，多个工作站，根据权限及使用对象分职能部门管理。
4.无需增加设备，利用现有门点读卡器作为在线巡更点、考勤点、会议签到点，节省成本。5.全端口过流、过压、防雷保护，高可靠性。 6.人员的授权可以按部门进行，操作简单。
7.拓展性强，提供接口协议，可以拓展集成丰富的终端设备。
基本功能介绍
1、大容量
针对大型厂区人员数量多，考勤和食堂消费终端存储数据量大的特点，控制器脱机可管理十万人，十万人数据下刷卡响应时间
2、刷卡人员资料同步显示，视频联动，防止代刷考勤
每刷一次卡，系统会自动显示刷卡人的姓名、部门、直接领导人、照片等信息，并对持卡人进行图像抓拍，把抓拍图像与刷卡信息进行绑定，有效的防止了替代刷卡及考勤打卡的现象。
3、真正的一卡通系统
系统采用统一数据库，同一软件平台管理，只需一次录入人员资料，便可以完成整个系统内的通行授权及消费记录，整个厂区只需要一张卡便可以完成门禁授权、停车场刷卡扣费、考勤打卡、电梯出入控制、食堂消费等等。
4、考勤功能。
系统自带考勤功能，可以实现员工的排班、考勤设置、考勤分析及请假签卡等功能，为财务工资核算提供数据基础。同时对于有些工厂已经在稳定运行的考勤系统，可以用集成的方式来与我们的一卡通进行对接，避免重复投资。
5、宿舍及办公室的安全管理
系统在宿舍区和办公室都安装视频门禁，有权限的人员才能进出，同时对于进出的人员
都进行视频抓拍。这样就可以很好的提升厂区的安全管理水平，让工人能安心上班。
6、支持“反潜回”及互锁
对于厂区内高安全限制的区域可以实现多门互锁，硬性及软性反潜回设置，为高安全管制区域提供足够的安全保障。
7、停车场远距离自动刷卡
车内远距离卡在经过停车场道闸时自动刷卡开闸，节省时间，快速通过。
8、利用现有门点设备拓展会议签到、考勤打卡、在线巡更等功能
系统内所有读卡器都可以设定为一个巡更点、会议签到点、考勤打卡点，无需另外增加设备，降低成本。
9、访客管理
临时访客可快速发卡登记并拍照，可设定卡的有效次数和有效时间，对于重要场合可设定需要多卡开门。
10、异常情况自动报警功能
当系统中有异常情况时（例如门被撬开），平台可自动发短信或拨打电话通知到相关负责人员，确保警情得到及时处理。
11、记录查询及报表输出功能
管理人员可根据需要对相关记录进行查询，了解当时的情况，以便追溯相关责任人，并可生成相应报表打印输出。考勤可自定义按照部门、按照考勤点、按照人员、按照设定某段时间等条件查询报表并输出。 深圳市中联创新自控系统有限公司 联系方式：18002579604 QQ：2365052071
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目
录
一、监控系统的重要性
1、厂区安全---------------------3
2、生产管理监控-----------------3
3、工作管理监控-----------------4
4、形象展示---------------------4
二、监控系统的发展
1、目前的几种监控系统------------5
2、几种监控系统的比较------------6
三、怀柔工厂监控系统具体设计
1、项目分析----------------------8
2、系统拓扑图--------------------9
3、系统说明----------------------9
4、系统功能----------------------10
5、保修条约--------------------- 11
四、公司介绍
1、公司简介--------------------- 12
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第一章、监控系统的重要性
随着技术的发展，监控系统从最初在金融行业的应用扩展开来，应用到了各行各业；其作用也从最开始的安全保安作用逐步发展成了一种管理工具，作用越来越大。
一、厂区安全
安全作用是监控系统的最基本作用。它在安全方面的最大价值更多的在于“不战而屈人之兵”的效果，而不是“亡羊补牢”――－事后去逮住小偷。
现在对于很多单位一提起安全防范，都会说到我们单位有多少个保安，保安的管理多么严格等等。但是这些都是局限于了人防，大家都忽视了安防中的另一个重要组成部分：技防。
人防虽然在安防中异常重要，但也存在着许多不足。首先，人的感知范围有限，不能视黑夜如白昼；不能持续24小时不动监视，尽管有24小时巡逻，但对于某一点来说，一天之内不被巡视到的时间确是绝大多数；其次：不能有效保存证据。法律上讲求人赃俱获，如果不是当场抓住，人防时很难举证。另外，由于各方面人情、人员不同心理的存在也限制了人防的作用。
只有利用充分利用技防与人防相结合，弥补单纯依靠人防的缺陷，才能构件一个有效的安防体系。
利用厂区监控系统的全天候监控功能和联动报警功能，可以实现全天候的安全防范。
二、生产管理监控
虽然《中华人民共和国安全生产法》已于九届人大第二十八次会议通过并已实施，而且企业也制定了严格的生产条例，但仍有个别员工在生产过程中图省事或其他原因随意、故意、不经意的违反操作规程，给企业或自身带来巨大的安全隐患。这些，我们都很少能现场纠正，都是到了发生事故后，才去事后诸葛亮般的去总结、去分析原因。但随着时间的推移，人员的变更，这些事后的做法的作用会越来越弱。
利用监控系统，领导可以在办公室、甚至出差途中进行远程监控整个生产线、直到每个岗位。不定期利用抓的典型现象来进行监控作用的强化，逐步会使员工感觉到领导得无处不在，并自觉的去习惯遵守规章制度。
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三、工作管理监控
工作效率一直是困扰办公室人员的一大问题，虽然现在流行集体办公，但由于中国特色的人情与“事不关己，高高挂起”的潜意识，这种办公方式也不能完全解决员工懒散等问题，更何况领导不可能天天同员工在一起办公。
同生产管理监控一样，办工场所的监控系统也是强调了领导的存在作用，让员工感到领导时时刻刻的存在，以提高工作效率和工作状态。
现在，越来越多的公司体会到了这一应用的好处。
四、形象展示
随着企业的扩大，单位之间的交流、领导的参观不可避免。利用监控系统的电视墙展示作用，向嘉宾展示生产线、员工生产、厂区建设等。一是避免领导的走走停停的劳顿之苦，二是方便对无菌车间等不方便进入的场所进行参观，三是可以有选择的向同行单位进行技术保密，再者可以很大限度的提升企业形象。
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第二章、监控系统的发展
一、目前的几种监控系统
根据实际应用，目前市面上存在三种监控系统：模拟监控、硬盘录像监控、网络监控。
模拟监控系统最主要的特点是采用磁带录像机进行资料存储、采用全手工按键进行操作。这种系统目前已经基本退出了市场，但在一些小型超市等场所仍然可以利用它的警示作用进行防盗。
随着电脑的普及，模拟监控系统的操作控制部分、资料存储部分逐步移植到电脑上进行，这就形成了硬盘录像监控系统。这种监控系统曾在我国对金融市场大面积普及，为金融事业的安全做出过巨大贡献。
随着计算机网络的高速发展，网络带宽越来越大，以及图像压缩技术的发展使视频在网络上传输成为可能。这一技术完全突破了监控系统的地域限制，使得只要有网络的地方就能构建监控系统成为可能。
下面的两幅图分别为硬盘录像机控系统和网络监控系统的示意图：
图１、硬盘录像监控系统
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图２、网络
监控示意图
网络一个系统、监控一个系统，
三网合一已经成为了企业信息化建设的新标准，
单系统没有路数限制，多系硬盘录像系统受到存储空间、路数限制、线材传输距离限制等
保证一个系统的可扩展性对于企业非常重要，
网络监控采用分布式结构。 6
二、几种监控系统的比较
模拟监控系统由于基本不是用我们的项目在此我们不再考虑。在这里我们从网络监控与硬盘录像监控相对比的优点的角度进行阐述：１、充分利用企业的网络资源。以前的企业信息建设基本上是电话一个系统、各自分立，系统之间无联系。这种方式布线复杂、总体故障率高。随着网络的发展与应用，充分利用网络资源，将视频与语音整合进网络，从长远上节约企业建设资金。 ２、可以无限扩展。网络监控的好处就是采用开放式的ｂ／ｓ构架，统还能无限级联。原因不能做成很大的系统。企业的扩大有时在所难免，良好的可扩展性能有效的保护客户的投资。３、分布式存储与控制。
相对于硬盘录像监控系统的集中式结构来说，分————————————————————————————————————————
布式结构可以分布式存储、分布控制，领导在任何地方都能进行监控，不用跑到监控室了。
４、取消地域限制。
只要有网络的地方就能构建监控系统，怀柔工厂、莱芜工厂、盐城工厂等所有的工厂可以建设一个监控系统，在北京可以监控任何一个工厂的情况。形成真正意义上的“地球村”。
第三章、龙口孚佳工厂监控系统具体设计
一、项目分析
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通过建设此监控系统，要求实现以下功能：
１、增强厂区的安全保卫工作。２、实现对办公室办公情况的监控。 ３、实现对办公场所的安全、工作状况监控。
４、领导能在自己的办公室（出差通过ｖｐｎ连接）实现分控。５、具备同总部的合网能力。。
根据以上要求，结合我们的工程经验和监控的发展要求，我们分析如下：
１、整个系统采用网络监控方案。监控融入到办公楼内部局域网中。 ２、整个厂区、生产车间及办公大楼构建一个系统。
３、厂区全部采用具备夜视能力的摄像机，重点地方采用全方位旋转球罩，其余采用固定点监视。办公楼内部根据具体分布和岗位的重要程度进行摄像机的位置设定，也采用旋转点，以节省费用。办公场所及大厅设置旋转点，进行全天候监控。
４、对于厂区内成品车间，采用两个高清镜头进行全方位监控。５、采用工控机，和自主研发的软件系统可以同总部进行合网。 ６、根据实际情况可采用计算机网络，实现网络监控。
二、系统拓扑图
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在孚佳电源内部可以通过局域网进行访问和监控，领导出
１、厂区围墙监控部分计划采用红外对射，考虑到工厂围墙长度要对对射.大门口放个固定镜头，能看到进出车辆和行人。２、成品铅加工室，门口放1个固定镜头，里面用两个红外50米的像机对照，可以看到工人工作情况，看他们是否携带成品铅。 ３、集体办公楼一层利用一个壁装24小时旋转监控大厅左右两个业务窗口和进出大厅行人，2个定点监控楼梯口、电梯口。
４、集体办公楼2，3，4层采用每层3个定点监控，分别是楼梯电梯口2个，经理办公室一个。５、财务计划1点采用定点。 ６、重点地方可加定点镜头。
三、系统说明所有监控上网后，差可采用移动ｖｐｎ进行连接监控。可以根据实际情况进行联网监控。监控点设计原则初步如下：10
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四、系统功能
●监视功能
通过内部网络，领导直接可以在电脑上看到监控点的情景；监控室除了在显示器上观察外也可以将各教室的情况切换到电视墙上来观察（电视墙可选）。 ●画面分割轮巡功能
通过集中监控系统管理软件设定，就可以实现多视频画面同屏分割显示（
1、
4、
9、16路）、多组画面轮巡显示。●现场录像
可以对任意监控的场景进行实时或定时录像，或手工启停录像、报警触发录像，录像存储媒介为电脑硬盘，录像的磁盘容量空间可设置，并具备自动覆盖功能。
●智能化检索回放
可以按时间、位置、摄像机号、报警事件等条件智能化快速检索回放记录的录像资料，回放有逐帧、慢放、常速、快速及放大/缩小等多种方式，并可以将任意一副回放图像存放成JPEG或BMP格式的图像，供数据交换使用或打印输出。
●场景抓拍
在区域监控中心主控电脑或局域网内各分控点电脑查看过程中，可以随时对窗口图像的突发场景图片抓拍保存。
●权限管理
实行操作权限分级管理，按工作性质对每个用户赋予不同权限等级，系统登录、操作均进行权限查验，保证系统的安全性。
●领导专控
领导通过办公室分控电脑即可在屏幕上选看任意监控点情况。
●远程网络巡查
通过互联网（或广域网）可以对及监控点进行远程抽检监控。
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七、保修条约
我公司为贵方提供的售后服务包括两个方面的内容:技术培训和售后服务。我公司以从事多年的系统集成经验为基础，为贵方提供优质的技术培训和完善的售后服务，保证贵方熟练掌握我公司所设计的系统和所提供的设备。具体内容如下：
(一) 技术培训计划
我公司为贵方提供的技术培训分为两个级别：系统操作级和系统维护级。
1.系统操作级：要是熟练操作系统设备。
(1) 培训时间：每批人员培训十二个小时，其中八个小时现场操作培训，四个小 时课堂系统原理授课。
(2) 培训内容：将讲授我公司所提供设备的工作原理，现场培训设备的各种操作，系统设备的连接操作。培训完毕后，所学人员将对该系统有一个全面的了解，并能熟练的运用。
2.系统维护级：主要是对系统的操作及简单维护。
(1) 培训时间：二十四小时。
(2) 培训内容：系统维护员除了要掌握系统操作员的全部内容以外，还要培训系统维护员掌握各种设备及系统的日常维护和简单维修；使其能够掌握整个和各个环节。
(二) 售后服务计划
1﹑公司在第一年内提供定期的上门服务(不论设备是否正常运行)。
2﹑公司为贵方项目提供一年的设备保证期，在免费期内，公司在接到用户的维修通知后24小时响应，并派出工程技术人员到现场进行维修服务。
3﹑在免费维护期满以后，本公司保证以合理的价格提供配件和维修服务,并以保修————————————————————————————————————————
期内的速度进行维修处理。
4﹑公司向贵方提供其它他相关的技术服务以及免费技术升级。
第四章、公司介绍
一、公司简介
济南奥宇天成有限公司，公司专业从事安防监控、综合布线等弱电项目。
经过不懈的拼搏与努力，公司不断壮大，目前已在重庆、北京等地设立办事处。
公司下设市场部、工程部。公司工程部致力于行业技术的研究、工程的实施和售后服务工作，技术力量雄厚，特别是在网络监控方面更是走在了行业的前端。公司市场部致力于产品的推广，双绞线传输器、新一代一体机、网络bo系统都是市场部把新思维推向市场的见证。
公司自主研发的网络终端显示系统---“BOSS系统”，是国内第一套采用液晶电视显示、采用遥控器操作的网络显示终端。它极好的解决了目前监控系统显示方式的局限性，为监控系统向管理系统的的过渡奠定了基础。
公司凭借自身的技术实力和综合优势，为广大用户提供了多种功能齐全、先进完整的解决方案。具备自主完成方案设计、器材提供、工程实施等任务。拥有一支从项目规划、设计施工、到产品推广的队伍。公司承建的重庆、青岛等地的社会治安监控项目均获得好评，特别是重庆市娱乐场所监控项目更是成为被重庆市公安局列为娱乐场所监控系统的样板。
公司自成立就遵循“专业成就双赢”的经营理念，从需求分析、方案确定、安装调试、客户培训、售后保障等各环节出发，力争做到既合乎客户需求又最大限度保护客户投资，使系统为客户创造价值! 作为中国安防协会会员，迅航公司为把握广大的安防市场做了充分准备。同时更愿意和同行及相关的公司部门展开精诚合作，共同把安防这个市场推向成熟、稳定、繁荣。
高品质的设计和精良的服务，使我们成为您最合适的合作伙伴、策略专家。————————————————————————————————————————
我们值得您的信赖！
奥宇与您-----风雨同舟，共创辉煌！
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推荐第9篇：工厂计件工资方案
工厂计件工资方案
（一）
为了充分调动各级员工的工作积极性，引导员工紧紧围绕提高劳动生产效率，提高产量质量，降低各种消耗，从而达到各级员工队伍精干高效，在提高公司经济效益同时提高员工工资水平之目的，特制定纺纱车间工资改革方案（试行）。
一、轮班班长、教练员、记录员计件工资：
=产量工资±管理考核±质量考核±其它考核
1产量工资=本班值车工（包括落纱工）总产量工资÷本班值车工（包括落纱工）实际人数×系数
值车工（落纱工）实际人数=全班值车工（落纱工）实际出勤总数÷全班值车工（落纱工）当月应出勤数
注：未满三个月的青工不计实际人数
1.1清花工序班长产量工资=本工序值车工产量总工资÷本工序值车工实际人员数×系数（）
1.2前纺（梳棉、并条、精梳、粗纱、气流纺）工序班长产量工资=本工序值车工产量总工资÷本工序值车工实际人员数×系数（）
1.3前纺（梳棉、并条、精梳、粗纱、气流纺）工序教练产量工资=本工序值车工产量总工资÷本工序值车工实际人员数×系数（）
1.4细纱工序班长产量工资=（本工序值车工产量总工资+本工序落纱工产量总工资）÷（本工序值车工实际人员数+本工序落纱工实际人员）×系数（）
1.5细纱工序教练产量工资=（本工序值车工产量总工资+本工序落纱工产量总工资）÷（本工序值车工实际人员数+本工序落纱工实际人员）×系数（）
1.6轮班记录员产量工资=细纱工序落纱工产量总工资÷细纱工序落纱工实际人员数×系数（）
1.7筒捻工序班长产量工资=本工序值车工产量总工资÷本工序值车工实际人员数×系数（）。
1.8筒捻工序教练产量工资=本工序值车工产量总工资÷本工序值车工实际人员数×系数（）。
2管理考核：
2.1轮班管理人员以当月文明生产检查结果为依据来进行奖罚。各班班长教练除以文明生产检查为依据奖罚之外，还有平时车间对轮班各项工作上奖罚（产量完成情况、现场机台清洁、劳动纪律等）之总和来评定名次。
第一名：班长奖元，教练奖元。
第二名：班长、教练不奖不罚。
第三名：班长罚元，教练罚元。
2.2如有安全、质量事故的出现，当班将取消参评资格，自动成为第三名，并据事故大小对责任班长处以元的罚款，教练处以元的罚款，造成严重后果的依照公司有关制度处理。
2.3产量考核：计划产量必须完成，欠1%扣班长元,超产1%奖元。
2.4轮班记录员：要求及时提供准确的产量、考勤、盘存等数据，提供数据不及时的每次扣款元，提供数据不准确的每项扣款元。因每月均要利用休息时间参与盘存、做月度报表及夜班协助发纱，每月奖励元。(因夜班要往织布车间发纱,以前有专人,现由记录员兼顾)
2.5管理工作不到位，如本班员工发生吵架斗殴、聚众闹事、带头罢工等事件，视其影响及后果处以元罚款，情节严重的予以免职或辞退。
3质量考核：
3.1防疵捉疵：各工序一方面要防止本工序产生纱疵，另一方面要积极捉上工序纱疵，对影响较大能形成布面一次性降等疵布的疵点如三丝、竹节、条干等应作为防疵捉疵的重点，每月对防疵捉疵力度大、工作好的轮班班长、教练给予奖励，第一名班长奖元，教练奖元，第三名班长扣元，教练扣元。
3.2质量投诉：后工序或客户对产品质量投诉经确认是由轮班工作失职造成的，对责任工序班长视情节轻重扣款元,对责任工序教练员扣款元。错支、错管、质量波动等每次扣责任班长元，责任教练元，造成事故的按公司有关规定另行处理。
3.3质量指标考核：纱疵率指标为1.0%,每超过0.1%扣班长元,扣教练元；竹节匹分指标为14分，每超1分扣班长元,扣教练元。
4其它考核：
4.1组织纪律考核：对车间指派或临时安排的各项合理任务必须按要求完成，否则每次扣元。
4.2劳动纪律考核：迟到、早退、班中脱岗，每次扣元，开会迟到每次扣元，开会无故不到的每次扣元。
4.3考勤表、考核迟交或出差错，每次扣元。
4.4消耗考核：用水、用电、回丝、机物料、包装料班长教练按车间主任30%考核。
4.5对轮班人员参与车间质量攻关有一定贡献；对车间质量、产量、技术革新、节能降耗提出合理化建议采用后取得成效；在组织生产、人员安排等方面表现突出的轮班管理人员，经生产部和公司对其成果确认后，报请公司领导批准，视贡献大小给予元奖励。
二、修机工与辅助工计件工资：
=产量工资±管理考核±其它考核
1、产量工资
1.1前纺三班修机工：
产量工资=前纺（梳棉、并条、粗纱）工序值车工平均产量工资×系数（）。
1.2气流纺三班修机工：
产量工资=气流纺工序值车工平均产量工资×系数（）。
1.3细纱三班修机工：
产量工资=细纱工序落纱工平均产量工资×系数（）。
1.4筒捻工序三班修机工：
产量工资=络筒捻线工序值车工平均产量工资×系数（）。
1.5前纺推桶工：
产量工资=前纺（梳棉、并条）工序值车工平均产量工资×系数（）。
1.6前纺过磅工：
产量工资=前纺清花工序打包工平均产量工资×系数（）。
1.7扫地工：
产量工资=本工序值车工平均产量工资×系数（）。
1.8细纱摆管工：
产量工资=细纱工序落纱工平均产量工资×系数（）。
1.9细纱搬粗纱工：
产量工资=搬运粗纱数量×单价。
搬粗纱单价（）
1.9后纺拖纱工：
产量工资=运细纱数量×单价。
运细纱单价（）
1.10络筒打包工：
产量工资=本人打包数量×单价
打包工单价：（）
2.1劳动纪律：迟到、早退、班中脱岗干私活每次扣元，开会迟到每次扣元，开会无故不到每次扣元。
2.2服从分配和指挥，对车间或轮班指派或临时安排的合理任务必须按要求完成，否则每次扣元。
2.3注意人身安全、设备安全和消防安全，防止各类事故发生，否则根据事故大小处以元罚款，情节严重的依照公司有关规定处理。
3、其它考核：
修机工：
（1）勤走巡回，及时处理机台故障，不及时处理每次扣元。
（2）一般坏件必须更换，影响空锭每个扣元。
（3）规定的责任区域必须认真加油，否则每次扣元。
（4）及时处理坏车，因技术性不强而造成停台时间过长（一般坏车不得超过30分钟）的每次扣元。
（5）坏车能修复的必须本班维修好，不能随意交下班，否则每台扣元。
（6）积极主动配合轮班工作，及时处理辅助车辆坏件部位，便于生产，否则每次扣元。
（7）各工序改支换台必须认真执行工艺要求，不得错换漏换，齿轮房若没有要求更换的齿轮或皮带盘，需请示后再按要求调整（细纱成形牙可根据机台要求合理调整）。改支必须经过试纺，合格后方能开车，不经过试纺或试纺不合格开车的每次扣元，造成质量事故的扣元，性质特别严重的按公司有关规定另行处理。
过磅工：(注:现该工种已取消)
（1）各种回花、回丝、下脚、扫地花等分类过磅，按规定分类存放，不按规定过磅存放每次扣元。
（2）各种回花、回丝、下脚、扫地花等过磅数量准确，数据出错每次扣元。
（3）保持工作场地整洁，否则每次扣元。
推桶工：
（1）及时运送棉条桶或空条桶到指定机台，有棉条（或空桶）而没有及时运送造成停台的每次扣元。
（2）条桶运送过程中要注意棉条不损坏（不碰毛、不倒地），否则每次扣元。
（3）在运送条桶过程中注意安全，不得碰伤人员或损坏设备，否则按事故损失赔偿。
细纱搬粗纱工：
（1）搬粗纱要及时（15分钟以内），否则每次扣元。
（2）粗纱搬放均匀整齐，并按要求位置安放，否则每次扣元。
（3）粗纱摆放时尾巴下垂未处理，每只粗纱扣元。
（4）粗纱搬错每次扣元。
（5）粗纱在运送过程中注意安全，不得碰伤人员或损坏设备，否则按事故损失赔偿。
（6）粗纱在运送过程中掉地的要及时捡起并将表面处理干净，否则每只粗纱扣元。
（7）空管回收不及时或空管不下搬纱车每次扣元。
细纱摆管工：
（1）摆倒管每盒扣元。
（2）摆管不及时每次扣元。
（3）不处理管脚每次扣元。
（4）摆错管每根扣元。
（5）由于细纱摆管工有时夜班到织布车间拖纬管，根据当月拖纬管次数与数量奖元。对协助盘存的辅助工每月奖元。
后纺拖纱工：
（1）拖纱要及时（15分钟以内），否则每次扣元。
（2）纱在运送过程中掉地的要及时捡起并将表面处理干净，否则每只管纱扣元。
（3）管纱要运送到相应支别机台或指定位置，否则每袋扣元。
络筒打包工：
（1）成包重量符合要求，否则每袋扣元。
（2）包装袋、撕裂袋、唛头要符合要求，否则每次扣元。
（3）筒纱装错每只筒扣元，造成错支的扣元，产生严重后果的按公司有关规定另行处理。
（4）成包及时，并按规定摆放整齐，否则每次扣元。
扫地工：
（1）按照操作要求清扫地面，不按要求每次扣元。
（2）及时清扫地面，保持地面整洁，地面不清洁每处扣元。
（2）粗纱搬放均匀整齐，并按要求位置安放，否则每次扣元。
（3）粗纱摆放时尾巴下垂未处理，每只粗纱扣元。
（4）粗纱搬错每次扣元。
（5）粗纱在运送过程中注意安全，不得碰伤人员或损坏设备，否则按事故损失赔偿。
（6）粗纱在运送过程中掉地的要及时捡起并将表面处理干净，否则每只粗纱扣元。
（7）空管回收不及时或空管不下搬纱车每次扣元。
细纱摆管工：
（1）摆倒管每盒扣元。
（2）摆管不及时每次扣元。
（3）不处理管脚每次扣元。
（4）摆错管每根扣元。
（5）由于细纱摆管工有时夜班到织布车间拖纬管，根据当月拖纬管次数与数量奖元。对协助盘存的辅助工每月奖元。
后纺拖纱工：
（1）拖纱要及时（15分钟以内），否则每次扣元。
（2）纱在运送过程中掉地的要及时捡起并将表面处理干净，否则每只管纱扣元。
（3）管纱要运送到相应支别机台或指定位置，否则每袋扣元。
络筒打包工：
（1）成包重量符合要求，否则每袋扣元。
（2）包装袋、撕裂袋、唛头要符合要求，否则每次扣元。
（3）筒纱装错每只筒扣元，造成错支的扣元，产生严重后果的按公司有关规定另行处理。
（4）成包及时，并按规定摆放整齐，否则每次扣元。
扫地工：
（1）按照操作要求清扫地面，不按要求每次扣元。
（2）及时清扫地面，保持地面整洁，地面不清洁每处扣元。
生产车间流程图
1、从业人员——卫生培训——健康检查——体检合格——生产工作——监督检查
2、进入车间——更衣室——工作服——口罩——鞋、帽——洗手——消毒——烘干手——鞋消毒池
3、包装材料——容器清洗——容器消毒——原料品检——品检合格——成品包装——品管检验——打包封箱——成品贮存——点验入库。
工厂计件工资方案
（二）
第一条：制订本制度的目的：
1、提高员工的工作效率，调动员工的工作积极性，实现按劳分配，多劳多得。
2、让所有的员工清楚自己当天的工资所得，工资透明化。
3、工资工资工资将分为计时工资，月薪，计件工资三种。
第二条：适用范围
全厂人员，包括总监、经理、厂长、主管、领班、QC、文员、技术人员、维修、工人。
第三条：工资结构
1、计件工资+计时工资+岗位津贴+全勤奖+生活补贴+其他津贴-罚款-生活-水电-其他费用。公司实行个人计件制,特殊情况集体计件和保底。
2、保底工资：新进员工生手保底950+450津贴元，熟手保底根据技术、能力测试而定。
保底950元/月（按月休一天计算，职员按月休两天计算），加班另计1:1计算。
计算方式：底薪÷（当月天数-约定的休息时间）÷8小时=每小时加班费。法定假日上班算加班，加班费1:2计算
备注：新进人员第一个月除外，从第二个月开始，凡有请假、迟到、早退、旷工等行为不给予保底，按正常工资计算。
3、月薪：部分人员（办公室人员、领班、生产主管、工程、维修、QC、保安、后勤人员、部分工人）根据进厂是约定的工资级别计算月薪。
第四条：假日和上班时间
1、生产部员工每月固定放假2天（工资发放日第二天）；
2、生产管理（厂长、经理、主管、领班、QC、仓管、采购、生产跟单、生产文员、技术人员、工程人员）每月放假2天，国假日除外，但国假刚好是公司规定的放假日（工资发放日第二天），其他时间不得安排另行补假；
3、办公室人员（财务、会计、出纳、行政人员、文员、销售）月休息2天，国假日除外，但国假刚好是星期天，其他时间不得安排另行休假，但因生产部门工作需要必须配合生产部门加班；
4、清洁工跟随生产部放假；
5、保安月休一天，由部门安排调休；
6、国假日：
元旦：法定一天
春节：法定三天
清明节：法定一天
劳动节：法定三天
端午节:法定一天
中秋节：法定一天
国庆节：法定三天
7、工伤假日（工作中因公受伤）：按底薪工资发放。
第四条:工资级别和定级权限
凡是进入公司工作的人员根据根据管理层次、管理技术难度、专业技术难度、劳动强度、工作责任等综合因素，针对不同岗位确定薪资标准。
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关于节约用电的方法与建议
电能的有效使用可以使企业减少电费开支，降低企业生产产品的成本，使企业经济效益得到提高，增加财富的积累，从而促进生产的发展。我们公司是大工业用电户，电价包括基本电价、电度电价和力率调整电价三部分组成。 基本电价：是按客户用电容量计算的电价；电度电价:是指按客户用电度数计算的电价；力率调整电费:是根据客户力率水平的高低减收或增收的电费.所以我们从以上三部份来分析，怎样来节约电费。
（1）基本电费；合理选择设备容量，发挥设备潜力，提高设备的使用率和负荷率， 准确报装容量的用电设备，尽量避免‘大马拉小车’现象的发生，这样可以减少基本电费的支出，而我们公司的基本电费已经占到总电费的10%以上，（ 6%以内算正常值）为避免用电设备长期处于不经济运行状态，报停部分设备，从而进一步减少设备的有功损失。
磨浮车间两个系列共报装容量达25800KVA，（4个回路申报的负荷分别是5770kvA、6500kvA、7760kvA、5770kvA）.基本电费就高达近50万元/月，设备的使用率和负荷率极低，根据我们现在的生产， 完全可以长期或短期多次报停部分设备的负荷。 根据磨浮高压配电室，完全可以在一系列和二系列之间，增加两套联络柜，报停一系列或二系列的任何一个系列的负荷用电，这样通过联络柜就可以实现两个系列都有电，只要我们不要两个系列同时开启，增加设备投支也不过30万元内的事，但我们每月就可以节约一半的基本电费，一年就可以节约290多万的基本电费。如果我们时机成熟两个系列再申报启用也不难。
（2）电度电费在电费中占的比例最大，也是最有潜力的部分，提高设备运转率、降低启停机次数、提高设备的台时产量。大功率设备如破碎机和球磨机，尽量避免‘大马拉小车’现象的发生，均匀的给料等等；调整筛分筛板孔粗细，使球磨机进料粒度和钢球的级配最合理化，最大程度提高台时产量，提高电能最大使用效率。
功率710KW的高压电机风机，在浮选应用中，一旦开启风机，电机就开始额定转速运行，并以额定的出口风量，风量大小，完全依靠出口阀门来调节。以阀门的开启度来调节风量，这种方法简单易行，但是经常出现‘大马拉小车’现象的发生，浪费了大量的电能。PLC与变频器调速恒压供风控制系统，可以克服传统的运行方式，变频恒压通过压力传感器采集管网压力信号，自动控制电机及风机的工作台数和转速，以达到不同流量下的恒压供风，这种供风方式压力精度高，大大减少了压力波动所产生的浮选效果和电能损失，与常速风机直供方式相比较，可以节约大量电能，又可以延长风机的机械使用寿命。 回水泵房315kw的电机，每一天的停启次数多达十多次，每一次的启动，大电流都会对电网的冲击影响，又浪费了电能；每一次的停机产生的水锤现象，都会造成截止阀、水泵、管网等等的严重损害，缩短了机械使用寿命。PLC与变频器调速技术的应用，就可以解决这些问题，通过水位的高低来调节电机的转速，来恒定水池的水位，水位超过设定值，自动调高电机转速，加大流量；当电机全速运行而水位继续上升时，PLC就会发出指令二台泵运行；水位低于设定值，PLC就会发出指令停一台泵，水位继续下降，调低水泵转速，直至水位在设定值。使用变频器技术的优点是，每一天基本上没有了开停机，减少对电网的冲击，不产生水锤现象，节约了电能，提高了功率因数，延长了水泵等设备的使用周期，又降低了人工劳动强度。
（3） 做好电力无功补偿工作提高功率因数，改造和安装自动无功补偿装置，按照负荷情况做好无功补偿工作，可以减少很大一部份的力率电费支出，如果工作取得一定实效的话，还可以获得力率电费奖励，可更进一部的减少电费的支出。我们磨浮车间低压配电室的6台2000KVA变压器，低压补偿柜全投入运行的情况下，长期功率因数都是在0.85%左右运行，有时更低，无功的大量消耗，还会使系统末端电压降低，造成设备启动困难或达不到额定输出功率；无功的缺乏，还会增大线路及电气设备的电流增大，使线损增大，设备发热，加大设备老化程度，并且增加了电费的支出。提高功率因数0.9及以上，不但可以降低电量的损耗，减少电费支出，节约电费，电力部门还对我们有一定电费的奖励。我们通过公式的计算，改造现有的无功补偿柜，把现在功率因数 0.85%左右提升到0.95%，完全可以把电能电费降低3%左右。 当然节约用电要进行系统的管理，不仅要建立一个节约管理机构，形成一个完整的管理体系，而且要建立一套科学的节能管理制度。实践说明，实行能耗的定额管理和相应的奖惩制度，对开展工厂节电节能工作有巨大的推动作用。
2015年8月
第11篇：工厂整改方案
整改方案以“发现问题－分析问题－提出解决方案/思路”的顺序
一、人的方面
1、现有一线员工素质不高，对公司缺乏归属感。
生产车间管理人员反映对其不敢管，管狠了担心员工立即甩手不干而影响当前赶货。追根求源，此问题需要通过推行良好的企业文化来解决，但需要一个较长的过程。若要短期内解决问题，或起码得到缓解，需要从生产管理人员自身方面找原因。遵行“没有不行的下属，只有不行的上司”的人力资源观念，在一个相对稳定的班组或车间，如其说员工不行，倒不如说班组长和车间主任不行，以此类推。生产管理人员的自身素质高低、管理上是否贯彻了公平、公正、公开的“三公”原则、具体管理方式方法是否妥当、对员工说服教育的耐心程度、激励机制是否恰当等等，都直接影响员工对公司的归属感。
建议班组长和车间主任立即把班前会制度落实下来。班前会的原则是：简明扼要、发扬民主；主要内容是：总结上一班次的工作、部署当前班次的工作；形式上固然需要班组长或车间主任主持，但班前会应该是班组或车间民主管理的主要阵地，本班组或车间成员都有自由发表意见和建议的权利。此处需要突出“三公”原则。处事是否公道是基层生产管理人员的立身之本。相对于自身工资待遇的高低，员工甚至更看重工资待遇跟其他人相比是否公平。此前班组长在一线操作工的工作分配上有没有违反“三公”精神的地方？恐怕没有人敢大声说“没有！”。 当然，制度是否合理是重要因素。最突出的一点是：计件制员工保底工资额度问题。计件制员工全面实行保底工资制，保底工资下限是政府发布的义乌当地最低工资标准或义南工业区的工厂中线工资水准。当然实际操作上，需要根据不同岗位的重要性和技能要求高低确定不同的保底工资。各级生产管理人员应切实关心一线员工的实际生活困难，如：饮水、住宿、吃饭、夜宵、伙食费标准等等，协助公司后勤部门尽快解决。
2、新员工难招进来，招进来了也难待得住。
据反映和分析，主要原因仍然是公司的计件工资制与本地其它工厂相比没有优势。另外，扣吃饭与水电费等费用也对新员工缺乏吸引力。每月工人实发工资低于预期.
3、对于计件制员工，非员工自身原因造成的工时损失如设备正常故障维修造成停工等，虽说有开机率折扣，但有时这个方面损失的时间较多超过了正常的开机率，同没有合理分流当班人员，引起员工的负面情绪。建议适当给予薪资补贴。补贴采用计时方式。时薪标准可以按该员工的保底工资计算。
4、对于一线操作工，罚款制固然会有一定实效，但也会带来一系列后遗症，需慎行，但没有奖罚则管理更难开展。从管理心理学上分析，罚款制可以作为正式的绩效考核办法以外的辅助奖惩手段，其处罚对象较适宜于管理和专业技术上层次较高、薪资收入较高并相对稳定的人员，还应奖罚并举，最好是以罚设奖，保持总体奖罚平衡，即不可利用罚款制获得一笔额外收入。罚款制也不应过多过滥，否则就有以罚代管之嫌，难免沦为一线管理人员惰性和逃避管理责任的工具。建议进行一次全面清理，本着从严控制的原则重新审定罚款制适用对象和适宜事务。
5、员工安全意识比较薄弱，时有不按规定着装和规程操作的现象发生。考虑到工厂的实际情况， 安全问题理应处于非常重要的位置。建议除了安委会的日常管理、生产管理人员的日常教育以外，可否印制《员工安全手册》与《员工手册》人手一册。
二、生产管理理念/观念方面
1、车间班组之间、职能部门及职员之间职责分得太清楚，甚至有“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗头。究其原因，是从“职责不清、相互扯皮”的一个极端走向了“只要分工、无所谓合作”的另一个极端，矫枉过正、过犹不及。这就本末倒置了。本来职责明晰是为了提高管理效率和经济效益的，但缺乏协作的所谓职责明晰，势必导致很多跨部门的工作很难开展，以及另一种官僚主义。建议：将本来用在组织外部的“利益相关”概念引申到工厂内部，同时将“客
户”概念引入工厂内部。具体做法是：在部门、车间、班组等各级组织内贯彻“利益相关”理念和“一盘棋”观念，在职责明晰的基础上，加强协作/合作意识，并把协作精神作为职员绩效考核的一项KPI指标。下工序/后一个流程自动成为上工序/前一个流程的“客户”，全面树立内部客户服务意识，制订相应服务规范。
2、过多强调工厂生产系统工作上的困难和主客观原因，导致“生产服务于销售”的意识淡薄了。这一点本来应归于上一条，但因其重要程度，特地单列出来。建议：在工厂系统全员贯彻“生产服务于销售”理念。原则上，只要不超出实际标准产能，生产上就应该尽一切努力保质保量履行订单要求的交货期。困难会有的，但如果一遇到困难就绕着走或消极等待，那么设置各级生产管理人员何用之有？当然，事关交货期的大是大非问题，遇到困难时，各部门、各方面需要通力协作，共同努力履行订单；万一努力失败，责任是需要分清楚的，考核亦需碰硬。
3、责任面前，存在纠缠责任认定而忽视解决问题为先的倾向
这一点是管理者素质高低的判定标准之一。一个消防队员面对熊熊燃烧的火灾现场，不去立即投入灭火救援，而是先找派出所要求搜查火灾嫌疑人。也许嫌疑人确实抓到了，但火灾现场已经是不可收拾，损失不仅没有减小，还更严重了。这是一个愚不可及的消防队员。行同此理，责任面前，应先发动部属和联合各方面力量解决问题，或起码缓解问题的严重性后再行追究责任。
4、班组/车间工作上不去，全因工人不努力？部门工作上不去，全因人员不努力？
确实这是管理者推脱责任的惯常借口。但对于一个存在了较长时间的稳定工厂，这是错误的观点。因为，上司有培训、指导下属直至称职的职责，那么如其说下属不行，不如说上司不行；若下属根本不符合任职条件又屡教无效的，上司应及时进行撤换，换成称职人员。如此则下属都应该是称职的。反之，有不努力的下属存在，那一定是上司自身出了问题。建议籍“没有不行的下属，只有不行的上司”观念的确立，杜绝管理者无正义感和责任心地推卸责任。
5、存在分析问题时无头绪的情况
这直接反映管理者分析问题能力差，要不就是故意为之以混淆视听、回避责任。 建议：全工厂范围内推行“5W1H”工作方法，即：What（何事？）、Who（何人？）、When（何时？）、Where（何地？）、Why（为什么？）、How（怎么做？）。长期坚持直至养成自觉的习惯。
6、存在生产管理人员工作杂乱无章的现象 根本原因在于时间管理能力差。建议推行时间管理。具体做法是：在以往工作日详细工作分析的基础上，制订各人的工作日时间分配表。如无紧急事务，一到某个时间，就自动转做该时间段规定的工作。
三、生产管理指标问题
量化的生产管理指标的缺乏，各级生产管理人员的激励机制和绩效考核办法必然无从量化和科学化，同时生产管理人员和一线员工都会缺乏清晰的奋斗目标。长此以往，生产管理上台阶必然落不到实处。建议先试行确立几个主要的生产管理指标。建议设如下主要生产业绩考核指标：
劳动生产率（简称“生产力”）、
产品一次交验合格率（简称“合格率”）、
准时交货率（简称“准交率”）；
一线员工流失率（简称“流失率”）。
以周为基本考核周期，以月为绩效考核周期，则一年共分成52个基本考核周期和12个绩效考核周期，连续编号。主要生产业绩考核指标计算方法如下:
1、周生产力＝本周一～本周日的标准工时合计 / 上周六～本周五的上班工时合计×100%。 每4
或5周为月生产力绩效考核周期。
班组周（月）生产力＝班组当周（月）工序标准工时总计 / 班组当周（月）上班工时总计×100%。
一线操作工个人的周（月）生产力计算办法可以有两种：
其一是车间主任派工按以上公式核算到人头；
其二是班组长或车间主任按百分比逐个打分作为个人对班组周（月）生产力的贡献率（最高为100%）。
相应地，班组内员工的周（月）生产力计算公式也有两种，
其一：班组内员工的周（月）生产力＝核算到人头的班组内员工的周（月）生产力；
其二：班组内员工的周（月）生产力＝班组周（月）生产力×员工对班组周（月）生产力的贡献率。
班组甚至员工的周（月）生产力张榜公布，造成争先创优的氛围。车间月生产力是考核车间
主任月收入的基本数据之一。
注：
a、“工序标准工时”定义为：中等偏上熟练程度的操作工按正常速度完成整个工序所需的时间，含
经验估计的适当的休息时间、生理时间、物料工具取放时间等时间放宽；
b、原则上，生产力可以超过100%。可通过定期调整标准工时，使得哪怕是最先进班组或个人也难于长期 达到超过100%的生产力。
2、周合格率＝周一次检验合格的成品数量合计 / 周交验的成品数量合计×100％。月合格率考核周期对应于月生产力考核周期。班组周（月）合格率＝班组当周（月）一次检验合格的成品数量总计 / 班组当周（月）交验的成品数量总计×100％。班组内员工个人的周（月）合格率计算办法可以有两种：
其一是车间主任录入工票帮按以上公式核算到人头；
其二是班组长按百分比逐个打分作为个人对班组周（月）合格率的贡献率（最高为100%）。相应地，班组内员工的周（月）合格率计算办法也有两种，
其一：班组内员工的周（月）合格率＝核算到人头的班组内员工的周（月）合格率；
其二：班组内员工的周（月）合格率＝班组周（月）合格率×员工对班组周（月）合格率的贡献率。班组和员工的周（月）合格率张榜公布，造成争先创优的氛围。 车间月合格率是考核车间主任月收入的基本数据之一。
3、周准交率＝周准时入下工序的成品数量合计 / 周入下工序的成品数量合计×50% ＋ 周准时入完 下工序的生产单数量 / 周入下工序的生产单数量合计×50%月准交率考核周期对应于月生产力考核周期。
车间周（月）准交率＝车间当周（月）准时入下工序的成品数量合计 / 车间当周（月）入下工序的成品数量合计×50% ＋ 车间当周（月）准时入完下工序的生产单数量 / 车间当周（月）入下工序的生产单数量合计×50%。周（月）准交率只统计车间数据。车间内员工的周（月）准交率全部等同于车间的周（月）准交率，从制度上保证车间内员工的团结协作精神。
车间和员工的周（月）准交率张榜公布，同样造成争先创优的氛围。 车间月准交率是考核车间主任月收入的基本数据之一。
4、月流失率＝月流失一线员工数量 / 月初一线员工数量×100% 月流失率只考核班组长。
四、劳动生产率方面的问题
无量化的劳动生产率指标由于计件制成为一线操作工的基本计薪方式，而计件制下几乎必然产生种粗放的生产管理模式，认为反正员工多做多得，理所当然就会有积极性，劳动生产率不用去刻意关注。实际上，据观察，劳动生产率提高的潜力在很多方面都能发现，如：班次轮换不紧凑、拖拖拉拉；日常设备维修不够及时而产生额外的非正常停工；因临时事务性的安排占用熟练工的工时而人为导致工时利用率低；返工率还有降低的空间等等。
五、生产过程控制方面
1、工序自检、互检、巡检等过程控制措施落实情况不甚理想。
解决办法是对标准和检验规范培训到位并养成习惯。
2、生产区域定置和5S管理滞后或薄弱，也不利于提高生产过程控制水平。
当前急需完成生产区域定置工作，同时组织光电车间和包装车间设备操作规程和其他标识，为下一步生产理顺以后正式推行5S打下基础。建议在适当位置设置物品暂存库或废品库，将预计3个月内不会使用的物品全部放进去，以免生产区域有碍观瞻。
六、交货期方面
1、生产计划意识不强，生产进度跟催力度不够，跟催执行部门和流程存在问题需对全员加强生产计划意识。相信随着ERP项目的启动和运行，此问题能得到根本解决。当前主要靠加强培训和理顺流程来提高生产计划意识。目前由跟单员小胡一个岗位负责生产进度的日常跟催并不合适。监督检查是必需的，日常跟催还是应该由业务部门、车间、成品库等一线部门自己负责为宜。
2、生产车间的跟催力度不够，日生产作业计划是车间按业务周计划来排程。由于物料准确到料日期变数大，物料时有延期到料问题影响订单交期，日生产作业计划偏于保守,不能及时调整；对计划重视和跟进程度以及按时完成的主动性都有打折扣。
七、降低生产成本方面
1、物料库存几乎未作控制，照单订购、送货即收，流动资金占用几乎处于无控制状态。建议两条腿走路：与现有物料的供方分别开一次座谈会，目的是逐步推行JIT生产模式。会上介绍公司的发展态势，阐明公司的供应链管理策略即立足于长期合作并与物料供方建设战略合作伙伴关系，增强其合作信心和积极性，取得其理解和配合。同时秘密寻找新供方，把公司逐步推行JIT生产模式作为合作条件。如与现有供方商谈不成，则立即无缝更换新供方。建议在价格合理的合格供方中选定新供方的原则是：就近、规模和业内知名度适中、服务态度好、送货及时、成品库容大、公司能成为其B级以上客户。
2、工序不平衡现象时有发生，造成一定程度的在制品积压，额外占用流动资金。按工业工程之动作分析法重新核定当前瓶颈工序和其他必要工序的标准工时，据此合理调整这些工序的员工配备。另外需加强物料的同时配套供应工作。目的是做到车间内各工序大体平衡，减少在制品积压。同时借重新核定标准工时的机会调整这些工序的产量定额。
3、因生产过程控制原因导致返工率还没有达到理想水平。需尽一切可能降低返工率，以减少工时损失和可能发生的物料非正常损耗。套标与包装车间因为没有铁底与商标不良等待返工的电池经常放置好几天没有处理，谁生产谁负责，不应找不到责任人。建议在质量管理上倡导“第一次就做对”的理念，并使操作工养成自觉的习惯。
4、设备、模具等的日常保养还需加强。日常保养不应当成是形式主义，而应养成自觉的习惯，这也是5S中的要求,机修的开机率考核并没有落实。
第12篇：工厂整改方案
工厂管理整改方案
前言
本文中笔者试图分类概述当前X成都工厂（以下简称：工厂）管理中存在的问题及解决方案/思路。其直接依据是笔者最近两周的观察、了解和思考，并结合过往的经验和工厂的实际情况。基本按照“发现问题－分析问题－提出解决方案/思路”的顺序成文。因时间关系和一些制约因素，疏漏、欠妥抑或错误之处在所难免，还望指正为谢！
一、人的方面
1、现有一线员工素质不高，对公司缺乏归属感。生产管理人员反映对其不敢管，管狠了担心员工立即甩手不干而影响当前赶货。
追根求源，此问题需要通过推行良好的企业文化来解决，但需要一个较长的过程。若要短期内解决问题，或起码得到缓解，需要从生产管理人员自身方面找原因。遵行“没有不行的下属，只有不行的上司”的人力资源观念，在一个相对稳定的班组或车间，如其说员工不行，倒不如说班组长和车间主任不行，以此类推。生产管理人员的自身素质高低、管理上是否贯彻了公平、公正、公开的“三公”原则、具体管理方式方法是否妥当、对员工说服教育的耐心程度、激励机制是否恰当等等，都直接影响员工对公司的归属感。
建议班组长和车间主任立即把班前会制度落实下来。班前会的原则是：简明扼要、发扬民主；主要内容是：总结上一班次的工作、部署当前班次的工作；形式上固然需要班组长或车间主任主持，但班前会应该是班组或车间民主管理的主要阵地，本班组或车间成员都有自由发表意见和建议的权利。此处需要突出“三公”原则。处事是否公道是基层生产管理人员的立身之本。相对于自身工资待遇的高低，员工甚至更看重工资待遇跟其他人相比是否公平。此前车间主任在一线操作工的工资分配上有没有违反“三公”精神的地方？恐怕没有人敢大声说“没有！”。
当然，制度是否合理是重要因素。最突出的一点是：计件制员工没有保底工资。从原理上来说，如此计件必然失败无疑（尤其是在四川地区）。建议对计件制员工全面实行保底工资制，保底工资下限是政府发布的高新区最低工资标准。当然实际操作上，需要根据不同岗位的重要性和技能要求高低确定不同的保底工资。
另外，当前搬厂非常时期，后勤服务工作难免有脱节之处，各级生产管理人员应切实关心一线员工的实际生活困难，如：饮水、住宿、吃饭、夜宵、伙食费标准等等，协助公司后勤部门尽快解决。
2、新员工难招进来，招进来了也难待得住。
据反映和分析，主要原因仍然是公司的计件工资制不保底。另外，非免费住宿和持现金吃饭也对新员工缺乏吸引力。
建议：不管新老员工，只要是计件制，一律实行保底工资制；10元/月的住宿费免收或先收再补贴；新员工就餐实行登记制或凭票制（公司先行预付餐费，每天发一次票），餐费冲抵餐费补贴后在当月工资中扣除。
3、员工计薪办法上欠缺人性化。对于计件制员工，非员工自身原因造成的工时损失如设备正常故障维修造成停工等，原则上给予相应薪资补贴，但实际上很少执行。
如此欠缺人性化的做法极易引起员工的负面情绪。建议此类情况下一律给予薪资补贴。补贴采用计时方式。时薪标准可以按该员工的保底工资计算。
4、对于一线操作工，罚款制固然会有一定实效，但也会带来一系列后遗症，需慎行。
从管理心理学上分析，罚款制可以作为正式的绩效考核办法以外的辅助奖惩手段，其处罚对象较适宜于管理和专业技术上层次较高、薪资收入较高并相对稳定的人员，还应奖罚并举，最好是以罚设奖，保持总体奖罚平衡，即不可利用罚款制获得一笔额外收入。罚款制也不应过多过滥，否则就有以罚代管之嫌，难免沦为一线管理人员惰性和逃避管理责任的工具。
建议进行一次全面清理，本着从严控制的原则重新审定罚款制适用对象和适宜事务。
5、工厂级主要管理者有封建家长制倾向，不利于民主管理，影响沟通效率和效果。
封建家长制与现代企业管理是格格不入的。需要调整工厂各级的管理风格，重塑工厂文化。西方的管理实践 1
以严密的制度取胜，东方（中华民族）的管理实践带有很重的儒家管理智慧。理想情况是相互融合、取长补短，做到管理上的中西合璧。
建议针对管理人员开设儒家管理哲学方面的经典培训课程。
6、员工安全意识比较薄弱，时有不按规定着装和规程操作的现象发生。
考虑到工厂的实际情况，安全问题理应处于非常重要的位置。
建议除了安委会的日常管理、生产管理人员的日常教育以外，印制《员工安全手册》，跟《员工手册》一样，人手一册。
7、鉴于以上情况，建议倡导“共建和谐工厂”的理念。
二、生产管理理念/观念方面
1、车间甚至班组之间、职能部门及职员之间职责分得太清楚，甚至有“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗头。
究其原因，是从“职责不清、相互扯皮”的一个极端走向了“只要分工、无所谓合作”的另一个极端，矫枉过正、过犹不及。这就本末倒置了。本来职责明晰是为了提高管理效率和经济效益的，但缺乏协作的所谓职责明晰，势必导致很多跨组织的工作很难开展，以及另一种官僚主义。
建议：将本来用在组织外部的“利益相关”概念引申到工厂/公司内部，同时将“客户”概念引入工厂/公司内部。具体做法是：在公司、工厂、部门、车间、班组等各级组织内贯彻“利益相关”理念和“一盘棋”观念，在职责明晰的基础上，加强协作/合作意识，并把协作精神作为职员绩效考核的一项KPI指标。下工序/后一个流程自动成为上工序/前一个流程的“客户”，全面树立内部客户服务意识，制订相应服务规范。
2、过多强调工厂生产系统工作上的困难和主客观原因，导致“生产服务于销售”的意识淡薄了。
这一点本来应归于上一条，但因其重要程度，特地单列出来。
建议：在工厂系统全员贯彻“生产服务于销售”理念。原则上，只要不超出实际标准产能，生产上就应该尽一切努力保质保量履行订单要求的交货期。困难会有的，但如果一遇到困难就绕着走或消极等待，那么设置各级生产管理人员何用之有？当然，事关交货期的大是大非问题，遇到困难时，各部门、各方面需要通力协作，共同努力履行订单；万一努力失败，责任是需要分清楚的，考核亦需逗硬。
3、责任面前，存在纠缠责任认定而忽视解决问题为先的倾向
这一点是管理者素质高低的判定标准之一。一个消防队员面对熊熊燃烧的火灾现场，不去立即投入灭火救援，而是先找派出所要求搜查火灾嫌疑人。也许嫌疑人确实抓到了，但火灾现场已经是不可收拾，损失不仅没有减小，还更严重了。这是一个愚不可及的消防队员。行同此理，责任面前，应先发动部属和联合各方面力量解决问题，或起码缓解问题的严重性后再行追究责任。
4、班组/车间工作上不去，全因工人不努力？部门工作上不去，全因人员不努力？
确实这是管理者推脱责任的惯常借口。但对于一个存在了较长时间的稳定组织，这是错误的观点。因为，上司有培训、指导下属直至称职的职责，那么如其说下属不行，不如说上司不行；若下属根本不符合任职条件又屡教无效的，上司应及时进行撤换，换成称职人员。如此则下属都应该是称职的。反之，有不努力的下属存在，那一定是上司自身出了问题。
建议籍“没有不行的下属，只有不行的上司”观念的确立，杜绝管理者无正义感和责任心地推卸责任。
5、存在分析问题时无头绪的情况
这直接反映管理者分析问题能力差，要不就是故意为之以混淆视听、回避责任。
建议：全工厂/公司范围内推行“5W1H”工作方法，即：What（何事？）、Who（何人？）、When（何时？）、Where（何地？）、Why（为什么？）、How（怎么做？）。长期坚持直至养成自觉的习惯。
6、存在生产管理人员工作杂乱无章的现象
根本原因在于时间管理能力差。
建议：在工厂厂长、生产部部长/助理和车间主任当中，推行时间管理。具体做法是：在以往工作日详细工作分析的基础上，制订各人的工作日时间分配表。如无紧急事务，一到某个时间，就自动转做该时间段规定的工作。
7、存在下属在向上司或其他部门请求支持和帮助时茫然无措或找错对象的情况
茫然无措是因为自身的不作为所致，严格来说是失职行为；找错对象，要么是不熟悉程序，要么就是“病急乱投医”。
建议倡导：下属在向上司或其他部门请求支持和帮助时，一定要有自己的方案。哪怕不为别的，只为了发挥下属的工作主动性。进一步加强质量手册和程序文件的学习并在实际工作中进行贯彻。
三、生产管理指标问题
量化的生产管理指标的缺乏，各级生产管理人员的激励机制和绩效考核办法必然无从量化和科学化，同时生产管理人员和一线员工都会缺乏清晰的奋斗目标。长此以往，生产管理上台阶必然落不到实处。建议先试行确立几个主要的生产管理指标。
建议设如下主要生产业绩考核指标：劳动生产率（简称“生产力”）、产品一次交验合格率（简称“合格率”）、准时交货率（简称“准交率”）；一线员工流失率（简称“流失率”）。
以周为基本考核周期，以月为绩效考核周期，则一年共分成52个基本考核周期和12个绩效考核周期，连续编号。
主要生产业绩考核指标计算方法如下（本条提到“班组”的实际上一律指“班组或车间”）：
1、周生产力＝本周一～本周日的标准工时合计 / 上周六～本周五的上班工时合计×100%。
每4或5周为月生产力绩效考核周期。
班组周（月）生产力＝班组当周（月）工序标准工时总计 / 班组当周（月）上班工时总计×100%。
一线操作工个人的周（月）生产力计算办法可以有两种：其一是生产统计员按以上公式核算到人头；其二是班组长或车间主任按百分比逐个打分作为个人对班组周（月）生产力的贡献率（最高为100%）。
相应地，班组内员工的周（月）生产力计算公式也有两种，其一：班组内员工的周（月）生产力＝核算到人头的班组内员工的周（月）生产力；其二：班组内员工的周（月）生产力＝班组周（月）生产力×员工对班组周（月）生产力的贡献率。
班组甚至员工的周（月）生产力张榜公布，造成争先创优的氛围。
车间月生产力是考核车间主任月收入的基本数据之一。
注：a、“工序标准工时”定义为：中等偏上熟练程度的操作工按正常速度完成整个工序所需的时间，含经验估计的适当的休息时间、生理时间、物料工具取放时间等时间放宽；
b、原则上，生产力可以超过100%。可通过定期调整标准工时，使得哪怕是最先进班组或个人也难于长期达到超过100%的生产力。
2、周合格率＝周一次检验合格的成品数量合计 / 周交验的成品数量合计×100％。
月合格率考核周期对应于月生产力考核周期。
班组周（月）合格率＝班组当周（月）一次检验合格的成品数量总计 / 班组当周（月）交验的成品数量总计×100％。
班组内员工个人的周（月）合格率计算办法可以有两种：其一是统计员帮按以上公式核算到人头；其二是班组长按百分比逐个打分作为个人对班组周（月）合格率的贡献率（最高为100%）。
相应地，班组内员工的周（月）合格率计算办法也有两种，其一：班组内员工的周（月）合格率＝核算到人头的班组内员工的周（月）合格率；其二：班组内员工的周（月）合格率＝班组周（月）合格率×员工对班组周（月）合格率的贡献率。
班组和员工的周（月）合格率张榜公布，造成争先创优的氛围。
车间月合格率是考核车间主任月收入的基本数据之一。
3、周准交率＝周准时入下工序的成品数量合计 / 周入下工序的成品数量合计×50% ＋ 周准时入完下工序的生产单数量 / 周入下工序的生产单数量合计×50%
月准交率考核周期对应于月生产力考核周期。
车间周（月）准交率＝车间当周（月）准时入下工序的成品数量合计 / 车间当周（月）入下工序的成品数量合计×50% ＋ 车间当周（月）准时入完下工序的生产单数量 / 车间当周（月）入下工序的生产单数量合计×50%。
周（月）准交率只统计车间数据。车间内员工的周（月）准交率全部等同于车间的周（月）准交率，从制度上保证车间内员工的团结协作精神。
车间和员工的周（月）准交率张榜公布，同样造成争先创优的氛围。
车间月准交率是考核车间主任月收入的基本数据之一。
4、月流失率＝月流失一线员工数量 / 月初一线员工数量×100%
月流失率只考核车间和直辖于厂长的班组长。
四、一线操作工计薪办法方面
计件制本身是没有问题的，也适合工厂目前阶段的员工素质状况。但计件不保底跟计时无超产一样都是计薪办法成功与否的关键因素。
从长远来看，随着员工素质的逐步提高、工厂生产管理水平的逐步提高和生产管理指标的考核到人头，计时制未必不可考虑。综合分析，计件制下的生产管理必然是一种粗放的管理模式，要求员工有较高的自我管理水平，而对各级管理者管理能力上的要求则持默认放松的态度。这跟公司生产管理上台阶的愿望是相背离的。从世界生产管理发展趋势和世界500强生产管理实践来看，计时制是大势所趋。
五、劳动生产率方面的问题
1、无量化的劳动生产率指标
由于计件制成为一线操作工的基本计薪方式，而计件制下几乎必然产生种粗放的生产管理模式，认为反正员工多做多得，理所当然就会有积极性，劳动生产率不用去刻意关注。实际上，据观察，劳动生产率提高的潜力在很多方面都能发现，如：班次轮换不紧凑、拖拖拉拉；日常设备维修不够及时而产生额外的非正常停工；因临时事务性的安排占用熟练工的工时而人为导致工时利用率低；返工率还有降低的空间等等。
相应解决方案也就呼之欲出了。特别提出一点：考虑到新厂车间定置管理和工装设施等后续工作还多，建议工厂新成立一个机动组，专门负责以上杂务并含新厂区所有区域的安装辅助工作，还可视需要临时帮忙机修组或其他班组，以免频繁从生产线抽调熟练工从事杂务。机动组和机修组都不参与劳动生产率核算。
2、中长期来看，目前的机械化、半自动化程度也将影响劳动生产率的进一步提高
建议分两步走：第一步是08年内增补必要的工装，并将
一、二车间改成传送带形式，主要目的是减少车间在制品搬运量，但需合理设计生产线节拍和做好工序平衡；第二步是2010年内将三个车间联成一条完整的传送带。
六、生产过程控制方面
1、工序自检、互检、巡检等过程控制措施落实情况不甚理想。
解决办法是对标准和检验规范培训到位并养成习惯。
2、生产区域定置和6S管理滞后或薄弱，也不利于提高生产过程控制水平。
当前急需完成生产区域定置工作，同时组织生产车间和模具车间集中上设备卡片、设备操作规程和其他标识，为下一步生产理顺以后正式推行6S打下基础。建议在适当位置设置物品暂存库或废品库，将预计3个月内不会使用的物品全部放进去，以免生产区域有碍观瞻。目前来看电子部生产区的一楼靠近天线主车间位置比较合适。
七、交货期方面
1、生产计划意识不强，生产进度跟催力度不够，跟催执行部门和流程存在问题
需对全员加强生产计划意识。相信随着ERP项目的启动和运行，此问题能得到根本解决。当前主要靠加强培训和理顺流程来提高生产计划意识。目前由生管也即生产计划员岗位负责生产进度的日常跟催并不合适。监督检查是必需的，日常跟催还是应该由生产部门、车间、成品库等一线部门自己负责为宜。建议改由负责成品发货的岗位跟催生产进度，如此则生产车间也由后工序逐级向前工序跟催生产进度。
2、生产部和生产车间的跟催力度不够，日生产作业计划编制和督导部门不合适
直接原因是车间的日生产作业计划由生管来排程。一方面生管对车间各工序动态产能的了解难于充分，难免导致日生产作业计划偏于保守；另一方面人的正常心理决定了对非自行制定的计划重视和跟进程度以及按时完成的主动性都会打折扣。建议改由生产部编制车间日生产作业计划，生管审核并督导，以发挥两部门各自的主动性
和之间的正常监督，也容易分清各自部门的职责。
3、组织设计方面
建议将总经办分单职能归拢成为公司计调（计划、调度）部，对成都工厂和苏州工厂资财部（或改为计划部）进行分单、调单和业务指导。为适应ERP项目需要，公司计调部宜从总经办独立出来。如此则形成“公司－工厂”的两级计划和生产进度督导部门，有利于职责明晰化。
八、降低生产成本方面
1、物料库存几乎未作控制，照单订购、送货即收，流动资金占用几乎处于无控制状态，库存损耗、变质较大。
建议两条腿走路：与现有大宗物料特别是紧俏大宗物料的供方分别开一次座谈会，目的是逐步推行JIT生产模式。会上介绍公司的高速发展态势，阐明公司的供应链管理策略即立足于长期合作并与大宗物料供方建设战略合作伙伴关系，增强其合作信心和积极性，取得其理解和配合。同时秘密寻找新供方，把公司逐步推行JIT生产模式作为合作条件。如与现有供方商谈不成，则立即无缝更换新供方。建议在价格合理的合格供方中选定新供方的原则是：就近、规模和业内知名度适中、服务态度好、送货及时、成品库容大、公司能成为其B级以上客户。
2、工序不平衡现象时有发生，造成一定程度的在制品积压，额外占用流动资金。
按工业工程之动作分析法重新核定当前瓶颈工序和其他必要工序的标准工时，据此合理调整这些工序的员工配备。另外需加强物料的同时配套供应工作。目的是做到车间内各工序大体平衡，减少在制品积压。同时借重新核定标准工时的机会调整这些工序的产量定额。
3、因生产过程控制原因导致返工率还没有达到理想水平。
需尽一切可能降低返工率，以减少工时损失和可能发生的物料非正常损耗。
建议在质量管理上倡导“第一次就做对”的理念，并使操作工养成自觉的习惯。
4、目前存在的中途改单、物料定额和图纸上物料规格不一致、生产图纸的未及时更改或发放等情况都可能造成此前的半成品生产徒劳无功。
这种情况既影响交货期，又造成工时浪费而影响劳动生产率，还可能造成半成品的报废、返工或积压待用等，都会增加生产成本。解决办法是显然的。尽量减少中途改单频次；增强责任心，杜绝物料定额和图纸上物料规格不一致；对于客户定制的非常规产品，生产图纸和生产任务单同时下达生产部，生产单完成立即回收图纸，随时保持生产线上图纸的有效性。
5、设备、模具等的日常保养还需加强。
日常保养不应当成是形式主义，而应养成自觉的习惯，这也是6S中第五个S的要求。
九、其他方面
1、工厂产能核算问题
工厂实际产能是计划工作的基础数据和基本依据。而实际产能又是随着生产瓶颈的变化而呈动态发展趋势。 建议按当前最瓶颈工序即喷涂的产能来核算工厂的实际产能。产能核算统一按销量最大的型号（对应的反射面规格）为基准，设为加权系数“1”,其他型号则根据生产工艺情况分别核算加权系数，最终的实际产能以销量最大型号的月最大生产数量和其他型号的加权系数上报。
2、生产文档管理和发放问题
生产所需文档来自技术、工艺、品管等不同部门，文档版本随时都有可能更新，发放、受理领取、回收程序又烦琐，故管理难度较大。
建议设立跨部门的二级部门－文控中心，归口所有到工厂各部门和车间的文档管理、发放、回收等，直辖于生产技术副总/副总助理。各职能部门只需对接文控中心，文控中心只需对接工厂各部门，无需直接对接车间、班组。文控中心编制上1~2人足矣。
3、概念混淆问题
为避免概念混淆，建议将工厂一级的生产管理改称为“工厂运营管理”。下辖的生产部的管理才称为“工厂生产管理”。“运营”称谓也是符合国际惯例的。
第13篇：工厂管理方案
工厂管理方案
每家有成就的公司,不管大小都有自己的一套完善的管理体系.管理的成功与否在于管理者的执行力度大小，管了还要看你怎样去理。每一个部门都有自己的管理制度。科技的进步和加强管理是提高企业竞争能力的两个方面。在技术进步的同时，要通过管理上的变革来跟上企业技术进步的步伐。如何更大程度的发挥技术改造的作用，并以此提升企业的竞争能力。这是每个企业迫切关注的问题。设备与模具的好坏直接影响企业所生产的产品数量和质量，也就是说每一个工作都要有能力从第一道环节开始抓起，这样才能提高效益，决定企业的生产水平。所以设备管理与人员管理同样重要。这样才能让物耗得到控制，质量得以提升。加强对员工的培训，对生产，机器维护和员工的品控意识都有特大的帮助。如何推行“五S”管理，让大家有舒适干净的工作环境，建立友好的团队精神，让干部怎样才意志去克服困难。让员工怎样去意识产品的完美，这些都是管理的重中之重。
公司有完善的管理体系，实现文字化的管理，提供各种工作上需要的表格，表单以及完整的组织架构。工作安排合理得当，要让员工清楚，轻松有效地完成自己的工作。
刘次荣草。2008-09-02.
第14篇：工厂消防演习方案
江苏禄隆毛衫有限公司
消防演习方案
为提高员工的消防意识，检验公司消防设施的功能，增强员工在紧急情况下的应变能力，自我防护能力，使每个员工都懂消防知识，遇到火警、火灾时知道怎样报警，怎样扑救，怎样疏散人员，怎样抢救伤员物资，故公司计划进行消防演习，实施方案如下：
一、人员安排
总 指 挥：应建平
副总指挥： 周文中
现场指挥：应建平拍 照 组：马娜
二、演习项目：
（1） 应急疏散
（2） 火灾扑救
三、演练时间、疏散地点：
（1）时间：05月15日下午2：30
（2）疏散集中地：车间前空地
四、前期准备：
（1）行政部负责培训消防员消防安全相关知识。
（2）演习前由行政部及车间主任做好演习准备工作。
（3）制定消防演习方案，组织学习并向全体员工宣布。
（4）对员工进行逃生教育。内容包括疏散路线、方向、用手或者湿毛巾掩口鼻弯腰撤离。
（5）由行政部负责准备消防演习所需器材
五、各部门紧急疏散具体行动安排：
（一）报警程序 指挥小组成员接到火警通知后，立即报告行政主管，行政主管向公司最高主管报告。并视火灾情节决定打119火警电话申请支援。同时通知各部门消防员尽快到火灾现场。
（二）疏散抢救（各部门负责）
1.各疏散组的组长负责协调本楼层员工按顺序疏散，并稳定员工的情绪，大声地指挥，教育员工撤离时要用湿毛巾捂住口鼻，弯腰撤离，注意楼梯口行走安全，避免在楼梯口发生拥挤、踩踏。
2.在火灾中，应先让着火层的人员先行撤离，再按“先上层，后下层”的顺序疏散员工（靠近出口和最不利疏散的区域内的员工可先安排疏散）。
（三）组织灭火（行政及消防员）
1.电工关闭厂房电源。
2.关闭防火分区的防火门。灭火组携带灭火工具到着火层查明是否有火势蔓延的可能，并及时扑灭初级火灾。
3.针对不同的燃烧采用不同的灭火方法。
（四）安全警戒（保安部负责）
1.车间、办公室出口警戒任务是不准无关人员进入里面，指导疏散人员离开，看管好着火处疏散出来的物件。
（五）医疗救护（人事、各部门急救员）
由人事主管带领急救员组成医疗救护小组，配备所需要的急救药品和器材，设立临时救护站。其余人员对各自部门的重要资料进行保护转移。
（六）清点人数（各部门负责）
1.员工在空地排队站好，由各部门组长整理队伍，清点人数。
2.各组长清点完人数后，马上向领导汇报。如缺人，报出部门、姓名、性别，组长及时向主任汇报，通知消防员及时营救。
六、火灾扑救具体安排：
（1）灭火实战演练地点：疏散集结地前
（2）行政部派人将干粉灭火器放于疏散集结地前：
（3）灭火组指挥： （4）灭火步骤：由灭火组指挥下令点火、灭火、换组等进行灭火。
七、总结消防演习的效果
消防演习结束后，行政部书面总结演习效果和经验教训，并召开总结会议，记录各部门对消防演习的反馈意见。并将此书面记录存档。
江苏禄隆毛衫有限公司 2012.05.15
第15篇：工厂开业方案
寿德新工厂开业方案
开业时间：2012.8.18
开业地点：寿德新工厂
★ 开业仪式部分
一、邀请人名单
1、政府人员及行业人员（孙总定）
中国林产工业协会地板专业委员会秘书长吕斌
锡山区人民政府副区长：言国强
崇安区人民政府副区长：何雪清
鹅湖镇书记、镇长
尤渡集团党委书记、华厦家居港董事长：沈继勋先生，总经理华闵
莫家庄村党总书记、锡沪集团董事长 陈卫东、总经理：潘献忠，经理朱业民 新世界国际商贸城总经理侯伟
无锡市消费者委员会：邵晓东（秘书长），殷佳元（副秘书长） 无锡市技监局：浦晓云
无锡市市场协会会长：施永德
无锡市建材行业协会秘书长：沈炳南
无锡市家居协会会长：陆群安
江苏省无锡工商行政管理局党组副书记、副局长：韦顺芳
2、经销商、合作装饰公司及潜在的经销商人员
3、媒体
无锡电视台·新闻综合频道
无锡电视台·都市资讯频道
江南晚报
无锡日报
二泉网
中华地板网
House36
5新浪家居
二、现场布置
1、现场搭建主席台设置领导座位18个，舞台背景画面主题：寿德地板新厂开业盛典
2、现场去不铺设红地毯，舞台前盆花摆设，工厂大门两侧布满花篮，舞台旁设音响设备，在舞台的中间设置一个演讲台，桌上配有一束鲜花以及一个话筒。
3、工厂大门安放高空气球12个一直到青虹路，拱门6个，横跨在科技路上，工厂大门两侧竖幅30条。
4、在工厂门卫室旁设置来宾签到处，配备发放之纪念品，用本公司定做的礼品袋装放。
三、现场布置所需设施
主席台一座、舞台演讲台一个、发布会背景1副（3X8M）、地毯500平方、桌椅若干、签到桌（1张）、签到簿（2本）、签到笔（2只）、花篮若干、胸花100朵、鼓乐队一支、舞狮队、鞭炮若干、礼炮800响、礼花若干、拍照和摄像各一套、主持人一男一女、礼仪小姐10名、易拉宝14个、音响设备一套、话筒、小气球800个、桌牌若干个、红布一块 (具体数量以现场所需为准)
五、庆典活动程序前期工作
活动前日下午6点所有布置完毕，组织验收。
6：00—8：30 工作人员陆续就位，验收活动环节(寿德员工需穿工作服佩工作证)。 8：30— 8：50活动主要环节进行彩排。
8：58—10：28嘉宾陆续赴会、签到、合影留念、领取纪念品券和餐券。 9：30—10：28精彩文艺表演及模特展示寿德新品地板。
9：30—10：30孙总接受各大媒体记者联合采访，时间为30分钟。 正式流程
10：28主持宣布活动开始、介绍主席台嘉宾及主要赴会人士。 10：32首先有请无锡寿德木业有限公司总裁孙寿德先生致欢迎辞。 10：37有请中国林产工业协会地板专业委员会秘书长吕斌讲话。 10：40有请锡山区人民政府副区长言国强讲话。 10：43有请崇安区人民政府副区长何雪清讲话。 10：46有请鹅湖镇党委书记：讲话
10：50有请尤渡集团党委书记、华厦家居港董事长：沈继勋先生致辞 10：53有请莫家庄村党总书记、锡沪集团董事长 陈卫东书记讲话 10：56有请无锡市消费者委员会：邵晓东讲话 11：00有请无锡市建材行业协会秘书长沈炳南 讲话 11：05有请无锡市市场协会会长：施永德讲话 11：08有请无锡市技监局领导：浦晓云讲话 11：12有请无锡市家居协会会长陆群安讲话
11：15有请江苏省无锡工商行政管理局党组副书记、副局长韦顺芳讲话， 11：15---11：20有请台上贵宾为寿德地板新厂开业盛典剪彩。 11：20—11：35孙总现场签售 11：35—13：30举行盛大招待宴会。
13：30—14：30嘉宾凭礼品券来寿德地板门卫领取礼品。（红木钢笔）
★ 开业促销部分
促销日期：2012.8.18星期六 促销主会场：寿德工厂
促销副会场：寿德各直营门店 预热宣传时间：7.28—8.18 促销海报设计：
广告发布：
户外广告投放：
1、
2、
3、
4、
5、
6、
7、
鹅湖镇4面墙体广告画面换成促销广告，前18天投放 新世界高炮广告投放，前15天投放 华夏家居港北面巨幅广告投放，前7天投放 地板精品馆大门口桁架广告投放，前7天投放 华东店玻璃外广告投放，前18天投放 新世界店舞台广告投放，前18天投放 业务员各小区DM广告派发，前18天投放
其他类型广告投放：
1、
2、
3、
4、
二泉网首页通栏与总置顶帖，前10天投放 House365总置顶帖，前10天投放 新浪家居首页通栏与总置顶，前10天投放
公交移动电视每天早上7.30—8.30，下午4.50—5.50早晚各投放6次，每天12次，每次10秒，投放日期（8.13—8.17）
5、江南晚报、无锡日报大通栏，前3天投放
第16篇：工厂消防演习方案
消防演习审批申请
尊敬的***消防大队：
我公司计划于2010年10月20日下午4：30进行厂区内消防演习，具体演习方案请见附后文件，报贵队备案，呈批示，谢谢！
***有限公司
2010年10月12日
星火工贸有限公司 消防演习方案
为提高员工的消防意识，检验公司消防设施的功能，增强员工在紧急情况下的应变能力，自我防护能力，使每个员工都懂消防知识，遇到火警、火灾时知道怎样报警，怎样扑救，怎样疏散人员，怎样抢救伤员物资，故公司计划进行消防演习，实施方案如下：
一、人员安排 总 指 挥：贾斯丽 现场指挥：阮永和 通 讯 组：鲁芳
二、演习项目： （1） 应急疏散 （2） 火灾扑救
三、演练时间、疏散地点：
（1）时间：6月20日下午4：30 （2）疏散集中地：工厂厂房前空地
四、前期准备：
（1）总务、CR负责培训消防员消防安全相关知识。
（2）演习前由总务试验、测试报警系统，做好演习准备工作。 （3）制定消防演习方案，组织学习并向全体员工宣布。
（4）对员工进行逃生教育。内容包括疏散路线、方向、用湿毛巾掩口鼻弯腰撤离。
（5）由总务负责准备火盆（4个）、汽油（20公斤）、废料一批（废木材）、火把（2个），灭火器（10个）、标识牌（各标明部门集结点）、红袖章、喇叭（1个）、口哨（2个）、担架（1副）。
五、各部门紧急疏散具体行动安排：
（一）报警程序
1、指挥小组成员接到火警通知后，立即报告总务主管，总务主管向公司最高主管报告。并视火灾情节决定打119火警电话申请支援。同时通知各部门消防员尽快到火灾现场。
2、总务通过广播发出紧急疏散通知，广播内容为：“请注意，该区域内发生了紧急情况，请遵从公司各主管的指挥，从最近的疏散通道立即撤出大楼。”
（二）疏散抢救（各部门负责）
1.各疏散组的组长负责协调本楼层员工按顺序疏散，并稳定员工的情绪，大声地指挥，教育员工撤离时要用湿毛巾捂住口鼻，弯腰撤离，注意楼梯口行走安全，避免在楼梯口发生拥挤、踩踏。
2.在火灾中，应先让着火层的人员先行撤离，再按“先上层，后下层”的顺序疏散员工（靠近出口和最不利疏散的区域内的员工可先安排疏散）。
（三）组织灭火（总务及消防员）
1.电工关闭厂房电源。2.关闭防火分区的防火门。灭火组携带灭火工具到着火层查明是否有火势蔓延的可能，并及时扑灭初级火灾。
3.针对不同的燃烧采用不同的灭火方法。
（四）安全警戒（保安部负责）
1.车间、办公室出口警戒任务是不准无关人员进入里面，指导疏散人员离开，看管好着火处疏散出来的物件。
（五）医疗救护（医务室、人事、各部门急救员） 由医务室、人事主管带领急救员组成医疗救护小组，配备所需要的急救药品和器材，设立临时救护站。其余人员对各自部门的重要资料进行保护转移。
（六）清点人数（各部门负责）
1.员工在空地排队站好，由各部门组长整理队伍，清点人数。
2.各组长清点完人数后，马上向领导汇报。如缺人，报出部门、姓名、性别，组长及时向主任汇报，通知消防员及时营救。
六、火灾扑救具体安排：
（1）灭火实战演练地点：疏散集结地前
（2）总务派人将干粉灭火器放于疏散集结地前，灭火演练由成型、针车、裁断、大底、印刷、物料仓、成品仓、开发分别安排1人，共8人分两组，将预先准备好的4个火盆中的火源正确扑灭。 （3）灭火组指挥：
（4）灭火步骤：由灭火组指挥下令点火、灭火、换组等进行灭火。
七、总结消防演习的效果
消防演习结束后，总务部书面总结演习效果和经验教训，并召开总结会议，记录各部门对消防演习的反馈意见。并将此书面记录存档。
星火工贸有限公司
2011年 6月12日
第17篇：工厂消防演习方案
工厂消防演习方案
一、演练目的：
为了进一步强化员工消防安全意识，增强突发事件的应变能力，学会正确使用灭火器材以及掌握逃生自救的方法和程序，迅速组织、引导员工安全疏散，保证安全。通过演练使公司管理人员和员工了解安全防火的重要性，正确掌握火灾的报告方式，增强在紧急火灾中的自救、逃生和疏散能力，熟悉掌握工厂各楼层通道的位置和正确使用身边的消防设施和物品进行自救和逃生，部门主管能正确引导员工安全疏散撤离现场。
二、时间、地点：
时间：2009年7月22日早上8：00——8：20 地点：C4栋二楼生产现场
三、演练内容：
（1）火情报警; （2）厂房遇到火灾时的安全疏散; （3）火场救护；
四、演练现场组织：
总 指 挥：XXX 现场指挥：XXX XXX XXX XXX XXX 报 警 员：XXX 疏散A组： XXX (组长)、C4栋厂房二楼西边楼梯口XXX班长，负责就近员工疏散。 疏散B组：XXX(组长)、C4栋厂房二楼东边楼梯口XXX班长，负责就近员工疏散。 疏散C组：XXX(组长)、C4栋厂房二楼楼面XXX，负责二楼楼面员工顺利疏散。 疏散D组：XXX(组长)、C4栋厂房一楼楼梯口XXX，负责一楼员工顺利疏散。
灭火组：XX（组长）、工务、清洁工、全体男员工。负责火场初期的灭火，协助消防队员抢救被困人员。
抢险救护组：XXX(组长)、全体办公室未安排任务的员工。负责对“受伤人员”的抢救，应急处理。 后勤保障组：XXX(组长)、门卫，负责向消防队报警，介绍着火点、火势情况、火场信息、配合消防队员快速灭火，拉警戒线，制止闲杂人员进入火灾现场。
广播组：XXX、负责发出警报，指挥员工冷静、有序、快速离开火场。
五、疏散演练步骤：
（1）7：59分灭火组在C4栋厂房二楼走廊放烟雾弹。
（2）第一个发现烟雾的人立即向总指挥XXX报告。介绍所了解的大致情况（着火点、起因、人员能否安全撤离等情况）。经理XXX XXX XXX分头通知相关人员。
（3）保安队长在接到火警通知时，火情确定，立即按下火警报警器。在第一时间拉响厂内警报系统。
（4）XXX报警内容：模拟拨打“119”火警电话“裕鼎厂向119报告：我厂C4栋厂房二楼着火，被困员工有 人，请迅速前来抢救，地址XXXXXXXXXX，XXXXXXX交叉口。我们已在路口派人等候。报警人：XXX，联系电话： 。”
（5）XXX接到XXX通知后，开启广播，通知员工按顺序安全撤离。
（5）灭火组，第一时间拿到灭火器，打开消防栓，赶到着火点灭火。电工关闭厂区各栋厂房电源。 （6）XX广播（重复2次）：各位员工，C4栋厂房二楼西侧发生火情，请大家保持镇静，按疏散线路有秩序地进行疏散，逃生时要注意用湿毛巾（湿手帕）捂住口鼻，弯腰撤离火灾现场，全部到办公楼前按早会的形式，分班，组排队。 （7）疏散组的人员要稳定员工的情绪，大声地指挥，教导员工撤离时要用湿毛巾捂住口鼻，弯腰撤离，注意楼梯口行走安全，避免在楼梯口发生拥挤、踩踏。A、B组责任人XXX在楼梯口负责疏散，C组XXX负责协调本楼层员工按顺序疏散。
（8）XXX广播（重复）：请员工向办公楼前疏散，不要阻塞通道，以免妨碍消防车通行。请大家在办公楼前停车场排队站好，各部门负责人整理队伍，并清点人数。
（9）各部门清点完人数后，马上向各楼负责组长汇报。如缺人，报出、组别、姓名、男女，组长及时向XXX汇报，通知消防员及时营救。
（10）救护组在厂房边等候，发现有员工受伤马上送到救护处，厂医对受伤者的受伤部位作简单处理，安慰受伤学生。
（11）假设向119报警5分钟后，消防救火车和救援云梯车到达工厂，门卫引路至火警现场。拉警戒线制止闲杂人员进入。
（12）疏散演练完成，灭火组开启厂房电源和清理火情现场。
（13）由现场总指挥发出演习结束通知，之后全体参加演习人员集中办公楼前停车场由指挥小组对本次演习进行总结。
七、演练疏散原则:
在火灾中，首先进行水平疏散，把员工转移到同一楼层其它安全的防火区域。然后根据火警现场情况，下达演习区域全部疏散命令，疏散次序为着火层’着火层以上各层和着火层以下各层，广播内容：“全厂各位员工，请注意，工厂XX区域内发生了紧急情况，请遵从按照指挥人员的指挥，从最近的疏散通道立即撤出大楼，请不要使用电梯”。
八、提前准备的事项：
1、管理课：制定消防演练方案，并在早会的时间向全体员工宣布。
2、各部门主管：
A、演习前检查演习辖区：电力照明、紧急出口指示牌、送风排烟系统、消防报警系统、消防供水系统等。要确保这些设备能正常运作。
B、检查疏散通道畅通、不湿滑，以免造成疏散的意外损伤。 C、对员工进行逃生教育。内容包括疏散路线、方向、用湿毛巾掩口鼻弯腰撤离。
D、听到火警后靠近楼梯口的员工，听从负责人的指挥两人一排迅速撤离。不要在中途停留，或不听从疏散责任人要求无序撤离。
E、在楼梯口撤离时不要拥挤，以免发生踩踏事件，男员工要照顾女员工。要注意安全，不可争先恐后，不要嘻嘻哈哈，要做到快而不乱、有条不紊，要通过这次演习吸取经验。 F、在安全地点等候时，要有秩序，听从公司的指挥。 G、消防演练结束后，组织员工书写演练后感想。
第18篇：工厂消防演习方案
广东骏东科技有限公司
消防演习方案
为提高员工的消防意识，检验公司消防设施的功能，增强员工在紧急情况下的应变能力，自我防护能力，使每个员工都懂消防知识，遇到火警、火灾时知道怎样报警，怎样扑救，怎样疏散人员，怎样抢救伤员物资，故公司安监室计划进行消防演习，实施方案如下：
一、人员安排 （1） 总 指 挥：
副总指挥：
（2） 参加人员：
二、演习项目： （1） 应急疏散 （2） 火灾扑救
三、疏散集中地：空旷场地
四、前期准备：
（1） 消防知识及逃生小常识宣传。（办公室负责） （2） 对员工进行消防知识培训。 （办公室负责）
五、各部门紧急疏散具体行动安排：
1、指挥小组成员接到火警通知后，立即到达指挥中心，指挥小组由xx负责，火警现场由xxx负责。
2、通过事故广播发出紧急疏散通知：
1） 根据演习防火区域情况，首先进行水平疏散，把物资和人员转移到同一楼层其它安全的防火区域。广播内容：“请
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广东骏东科技有限公司
注意，该层发生紧急情况，请遵从应急组工作人员的指挥，疏散到安全区域”。
2） 根据火警现场情况，下达演习区域全部疏散命令，疏散次序为着火区，广播内容：“请注意，该区域内发生了紧急情况，请遵从应急组工作人员的指挥，从最近的疏散通道立即撤出大楼
3．通过电话、随时了解火灾现场及各区域人员疏散情况、检查报警系统、消防加压水泵和送排风系统的运行情况。 4．指挥有关部门和人员采取相应的行动。 5．确认全部人员疏散完毕后发出演习结束通知。 7．指挥小组领导到疏散集合地点进行演习总结。
六、火灾扑救具体安排：
1、根据地形清理现场，准备好引火物。
2、发放工作服、消防器材
3、听安全员的讲解
4、开始演习5.1灭油火
第一组：点燃油火；使用铁锹铲沙灭火
铁箱内物料起火，用细沙直接洒向油面盖灭火。 第二组：点燃油火；使用4kg灭火器灭火
油盆起火，使用4kg干粉灭火器时，先将灭火器倒置摇晃几下，再将保险销子拨掉，将喷头对准火的根部，按下开关进行灭火。
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5.2灭柴火
第三组：点燃柴火； 4kg灭火器灭火
使用4kg干粉灭火器先将灭火器倒置摇晃几下，再将保险销子拨掉，将喷头对准火的根部，按下开关进行灭火。
6、结束演习（宣布）
7、清理现场。
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第19篇：工厂搬迁方案
工厂搬迁方案
（一）
工厂搬迁对于一个企业来说，安全问题始终是第一位的，也是最基本的，过程中所涉及到的安全问题主要是人员的安全和设备拆装以及财产的安全。各部门领导和所有员工一定要以安全为核心，开展各项工作，职责到人、分工明确。
一、准备工作
1、及时公布搬迁日程安排，搬迁前的动员（安全、生产、生活）工作要到位。
2、人员分工要明确：各部门要明确指挥人员以及协调和参与搬迁的人员的职责。
3、参加设备搬运以及拆卸安装人员的防护措施要落实到位（安全帽、保险绳，云梯等）
4、搬运的工具要进行检查确认，有问题的要及时检修。
5、公司内部搬运较大的设备和桶装油料时要制定安全措施，危险废弃物的处置要符合环保及法律法规要求。
6、各部门设备搬迁前必须与搬迁合作单位进行安全技术交底。
二、设备以及作业安全
1、搬迁开始时各部门每日须安排一名安全员加强现场巡视,发现不安全行为要及时纠正。
2、设备拆卸和进入新厂区安装调试期间要严格按电气安全规程施工，停断必须挂有“禁止合闸”的标志牌，并有防止误送电的技术措施，设备科应对本公司设备课人员和厂家人员进行安全、技术交底。
3、拆卸和运输过程中要对管路、线路加以保护。组合设备拆装时，拆下的接头、螺栓、螺母，定位销等要拧回和插入原位，以免混乱和丢失。
4、要保证设备的绝对安全，要选用合适的拆卸工机具，不得随便代用。
5、吊装以及下卸过程中设备不得磕碰，要选择合适的吊点慢吊轻放，钢丝绳和设备接触处要采取保护措施
6、应尽量避免交叉作业，高空作业必须配戴安全帽，携带安全带，安全带的系挂必须符合要求（设备课要对作业人员进行教育）
7、严格遵守防火规定，需要明火操作时，必须有防火措施，并有专人监护，在易燃、易爆物周围，要严格禁止明火作业。
8、新厂区设备安装调试要符合技术要求，操作人员变换工种、岗位时要进行上岗教育和培训。
三、财产的安全
1、机床设备、办公室所有的电器设施、打包好的图纸文件在上车前一律做好清点登记，填写发车清单，跟车人员到达目的地后，由各负责人核实数目和品牌型号，确保运途中物品安全
2、精密仪器、办公设备上下车要轻拿轻放，搬运和卸车时防损工作要由专人负责、必要时跟车指导。
3、仓库的成品运输时要做好防范措施，运输要考虑天气变化防止淋雨。
4、物品进入新场地后需要入库上锁的一律不得在露天存放、如有贵重物各部门须安排专人值班，同时和安全课及时联系加强防范力量。
四、人员、道路交通安全
1、所有参加运输装载的车辆必须遵守交通法规，安全课对所有叉车驾驶员专题教育。
2、各部门对员工去新厂区的交通安全要开展专题教育。
3、员工车辆进入新厂区一律安要求停放在指定地点
4、厂内机动车驾驶速度不的超过30公里每小时
5、因厂区施工并未完全结束，严禁个人进入有危险的施工场地，除非因工作需要并采取安全防护措施后方可进入。
工厂搬迁方案
（二）
1.1施工准备：
1.1.1对所有参加施工人员进行工程的技术交底，并对每一个单项工程项目的具体施工人员进行施工工艺要求，质量要求，施工注意事项等进行交底，所有参加施工人员均应熟悉现场、图纸及规范、规程要求，作到人人心中有数，不盲目操作。
1.1.2按照业主和规范要求，对所有施工工机具，检测仪器(表)，清洗设备，劳保用品等作好检验、验收、储存、保护工作。
1.1.3设备的检查，包括以下内容：
A.检验设备的外观
B.确认设备的技术参数。
C.检查设备的安装精度
D.测绘设备间的相互位置，操作位置，画出相关图
E.设备的加工精度以现场就地生产的工件为准，以后该样品工件随机装箱和发运。
以上检查要作出详细的记录，并交双方现场代表签字，作为安装依据。
工厂搬迁中需要注意安全和搬迁需要注意的问题：
在规划搬迁工作时，只有时间是你的朋友，美国亚特兰大市水域管理部门安全经理Alan Nutes表示。有了良好的开端，你可以对需要高度安全的特定资产(空白支票、钥匙等)进行保护。你也可以创建记录管理程序来管理所有重要数据(物理数据和数字数据)，并规划一个完整的备份策略，包括保存离线副本。“不幸的是，安全总是作为规划最后的考虑因素，”他表示，“安全团队必须在规划阶段就让管理层明白安全的重要性。”
创建一个“搬迁团队”
在DataServ公司搬迁的两个月前，Berndt组建了一个项目搬迁团队，由来自公司的七个业务部门的人员组成。该团队每周举行一次会议，然后形成针对具体任务的小组，使用项目管理软件来(以大家都可见的形式)跟踪进展情况。除了搬迁团队外，还应该考虑公司其他人员能够及时了解搬迁计划 的最新情况，豪华厨房电器设计制造公司Dacor的首席信息官Hugo Valldejuli表示。Dacor公司在过去三十年中进行了三次公司搬迁，“我们会在公司会议上向大家汇报每周的最新情况，让大家知道发生了什么事情”他表示。
尽量减少需要搬迁的东西
需要搬迁的东西越少，你需要追踪的内容也就越少，所以这是个清楚不必要文件的最佳时机，但是这也需要进行管理。对于DataServ的搬迁公司，他在搬迁的六周前就对扔掉废弃物进行了宣传。员工被告知整理出不必要的文件，并且每周搬迁团队发放50加仑的塑料桶来收集这些文件以进行安全的处理。Berndt在清理过程中密切联系部门管理人员以确保正确进行。最好让安全团队来负责处理不必要的文件。
有些企业还乘机毁灭硬盘，以及处理其他过时的电脑和办公设备。搬迁的东西越少，出问题的可能性也越小，并且能够更好地在新地方整理。
仔细挑选搬迁人员
在选择搬迁公司时，最好先对搬迁公司进行背景调查。选择办事效率高和安全性好的搬迁公司。
密封箱
有些人认为胶带封箱子是很简单的事情，其实不然。你使用的胶带可以看出在搬迁过程中是否被打开过，因此最好选择证据封箱胶带而不是传统封箱胶带。如果使用传统胶带，让封箱人员在胶带上写上自己的名字，这样也可以看出是否被打开过。为了方便查找，应该对每个箱子进行编号。
全程监督
不管你多么信任搬家公司，你都应该建立一个监督小组来时时刻刻监督搬迁公司的活动，小组成员应该进行培训来学习各种可疑行为。
全程监督的另一个原因就是防止物理损害，Berndt表示，“你不可能过了一个星期后，告诉他们‘这个桌子被弄坏了’。
建立监管链
建立监管链来确保不会丢失任何东西，你可以按照清单来检查所有东西。
只要箱子和文件柜被密封了，就应该放置在安全的位置，最好安排一个安全工作人员来看管，并且该安全人员应该对搬到安全位置的每个箱子进行等级，并且清楚哪些人可以进入安全区域。
避免陌生人威胁
搬迁工作是非常混乱的，门都是敞开的，搬迁人员在走道走来走去，因此需要采取预防措施以确保小偷不会乘虚而入。“并不排除竞争对手让他们的员工混入搬迁公司来窃取资料，”Nutes表示。
Dacor公司的Valldejuli表示他对员工进行了这方面的培训，当他们遇到任何不认识的人或者不像是搬家公司的人时就向其询问身份信息。“大门敞开，箱子搬来搬去，”他表示，“在搬迁前，我们就丢失了三台笔记本，在这个被认为是非常安全的大楼。”
确保运输途中的安全
在出发之前，应该与搬迁公司商量路线，如果路程太远，还要考虑在什么地方停下来。另一个办法就是在搬运车的门上贴上密封胶带，你就能知道是否被打开过。
不要到处宣传你的搬迁计划
虽然有些公司会认为企业搬迁是促进公共关系的好机会，但是最好在搬迁后再宣传，而不是搬迁前，特别是对于有知识产权的公司。
不要选择高峰期搬迁
夏天是搬迁公司最繁忙的时候，因此最好选择另外的时间来避开高峰期。据研究显示，搬迁公司最冷淡的时期是第一季度。
另外还应该选择一天中的非高峰时间，DataServ公司的Berndt表示，他们大约2点30左右搬出，5点左右搬入新地方，这样就避开了上班高峰时间。
工厂搬迁方案
（三）
1、为保证公司整体搬迁工作有序进行，搬迁工作应遵循“统一领导、分工负责、协调配合”的方针，力求确保顺利搬迁。
2、搬迁步骤：
一、搬迁前的准备工作；
二、搬迁中的过程控制；
三、搬迁后的整理工作。
3、搬迁前的准备工作：
一、成立搬迁工作领导小组。
二、搬迁工作领导小组/组长的工作职责：
一）．组织、策划本次搬迁的全面工作；
二）．讨论制订企业搬迁的工作方案并组织实施；
三）．协调搬迁工作中出现的矛盾和问题；
四）．及时调度搬迁的进程；
五）．协调好搬迁公司在搬运物品时做好物品的防护工作。
三、搬迁工作领导小组区域负责人的工作职责：
一）．负责区域搬迁活动的指导与组织;
二）．负责区域搬迁活动的监督；
三）．负责执行搬迁活动工作方案的实施；
四）．协助组长处理在搬迁过程中出现的问题；
五）．及时调度负责区域内的搬迁活动的进度； 六）．协调做好搬迁过程中物品的防护工作。
四、搬迁工作领导小组/组员的工作职责： 一）．负责搬迁过程中装车的全过程监督； 二）．负责搬迁过程中车辆押运的全过程监督； 三）．负责搬迁过程中卸车全过程的监督； 四）．负责搬迁过程中卸车后物料防损措施的监督与指导。
第20篇：工厂整改方案
整 改 方 向
2012-12-22
目
录
前言…………………………………………………………… 1 第一章: 人………………………………………………….2 第一节：组织结构……………………………………………….2 第二节：规章制度……………………………………………….2-3 第三节：人员了解及素质提升…………………………… 3-4 第二章: 机…………………………………………………….4 第一节：生产设备………………………………………………..4 第二节：维修、保养设备……………………………………..4-5 第三章：料………………………………………………..5 第一节：原材料仓库……………………………………………5-6 第二节：成品仓库……………………………………………….7 第四章: 法…………………………………………………8 第一节：车间管理制度……………………………………….8 第二节：档案………………………………………………………..8 第三节：学习………………………………………………………..8 第五章： 售…………………………………………………9 第一节：业务员…………………………………………………..9 第二节：渠道……………………………………………………….9-10
前言：
如果没有一个长远的发展目标，企业的经营就没有一个明确的发展方向，投资重点，组织结构、管理方法便无法确立，只能是走一步，看一步，导致投资分散，组织结构和管理方法无法适应经营要求。
好的组织结构会促进工作的完成，每个人的责、权、利明确，各部门的衔接恰到好处，以最有限的人力资源满足企业经营发展的需要。
小型企业的组织结构既要满足企业生产经营的需要，又尽量要以精简的机构进行运作，以减少管理成本。
小企业只有将管理设计、管理教育、管理实施都依据自身的发展需要，扎扎实实地建立并落实下来，才可以使企业的生产经营依照自己设定的目标走下去，发展壮大。
所以针对工厂目前生产状况进行改善，规范完善系统化生产流程，以达到提高生产效率，提升产品品质，降低生产成本才是我们目的。
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第一章：人
第一节：组织架构
目前有很多小型企业因为没有完善的组织架构而存在一些烦恼的问题，“我该归谁管”“你怎么来管我” 当你在这上班却不知道你的上司你的主管是谁，那么我相信你在工作中必定不会有好的表现和积极向上的意向，所以人员组织架构建立及完善有利于企业决策层的建设，明确决策层的职权范围，及避免多头管理的发生。
第二节：规章制度
新员工难招进来，招进来了也难待得住，这种事情都是小型企业所面临的一个很困扰的难题，虽然这个难题很难解决，但如果我们有完善的人事制度，就可以有效控制人员的流动，人事制度应该从：待遇/薪资、工作环境、工作时间、福利、伙食及住宿等方面着手进行。制度的完善还要有管理的规章制度，在工作中我们常常会遇到有人违反了规章制度，但由于事情不大，或碍于面子。或提醒或教育，却不按照规章制度进行处理。久而久之，制度慢慢地变成了形式化的废纸。到这个时候，当你明白过来,已于事无补，我们在制度管理中，提倡制度管理的火炭效应，以达到防患于未然的作用。 这种惩罚的特性在于：
1、即时性：当你碰到火炭时，立刻会被烫，没有丝毫的预先提示，你马上会有烫疼的感受。
2、警示性：火炭是明摆在那里的，而且是火红的，谁都知道碰它会
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被烧伤。
3、平等性：火炭是很烫的，它不分贵贱亲疏，一律平等，谁碰烫谁，毫不留情。
4、贯彻性：火炭烫人绝对说到做到决不含糊，不是吓唬人的。当企业在制度管理的时候，如果能将这几条特性切实的融合到日常的管理行为当中，企业的制度才不会受到任何的质疑与挑战。
第三节：人员了解及素质提升
每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。
一、充分了解企业的员工
1.了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。
2.当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。
3.知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。
二、聆听员工的心声
1.小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速
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的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误
2.企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。
3.对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。
第二章：机
第一节：生产设备
工厂每年的设备购买计划应编入工厂的年度预算中，确因预算外的生产扩张或突发性的设备损坏等预算外情况发生需要购买设备时，必须经过相关授权审批人的审批同意后方可办理购买事宜。
统计现有的生产设备，知道这些设备的供应商、生产日期、使用年限、操作方法等，生产设备可配置专人负责如遇问题可以及时向上反应情况
第二节：维修、保养设备
定期检查设备的保养状态并检测设备的运行状况，及时做好记录使该设备在使用时更加顺手，提高工作效率和设备的使用寿命 1． 根据设备特点制订设备保养计划。
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2． 监督设备保养责任制的落实 3． 监督指导设备的保养工作。 4． 定期检查设备的保养工作
设备的定期保养：设备的定期保养分为一级保养和二级保养。 1．设备的一级保养。 （1）设备的一级保养原则上以三个月为一个周期，干磨多尘的设备以一个月为一个周期。 （3）设备一级保养的操作要点如下。 ① 拆卸指定部件、箱盖及防尘罩等，进行彻底清洗。 ② 更换润滑油。 ③ 补齐螺钉、螺帽、油嘴等机件，保持设备的完整。 ④ 紧固设备的松动部位，调整设备的配合间隙，更换个别易损件及密封件。 2．设备的二级保养。 （1）设备的二级保养原则上每半年进行一次，也可在生产淡季进行。（3）生产设备二级保养的操作要点如下。 ① 对设备的部分装置进行分解并检查维修，更换、修复其中的磨损零部件。 ② 更换设备中的机械油。 ③ 清扫、检查、调整电气线路及装置。
遇有工厂的节假日，设备操作人员应花费一个半小时左右的时间彻底地清洗设备、清除油污进行润滑及环境清理
第三章：料
认识到仓库管理的重要性。仓库作为一个公司的物料和成品积散地，担负着非常大的作用。公司里几乎所有的流动资产都集中在仓库，仓库的流动顺畅与否，生产进出频繁，物料的收发是否正常有序，直接关系到公司的各种销售业绩是否达成有效目标。仓库对物料的数字准确性也关乎到生产的进度。如果物料没有及时供给生产，造成收发料
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的短缺，可能会影响到出货的顺利。仓库的重要性由此可见一斑。
第一节：原材料仓库
一：入库
1.对入库原材料的品种、规格、型号、质量、数量、包装等认真核对
2.原料卸车完毕，由原材管理员开具入库单。
3.入库原材料登记入账应及时准确，不能拖拉。如有问题及时提出，向主管采购人员反映，以便得到解决。
4.在货物（原材料）到达仓库时，根据《送货单》的信息（订单号、品名、规格、数量、生产批号）与采购计划进行核实无误后方可进行点收签字 二：出库
1.材料出库应本着先进先出的原则，及时检查库存原材料的存放情况
2.按照原材料保存期限，对于快要过期失效或变质的原材料应在规定期限内发放，剩余原材料及时回收利用，非正常手续不得出库。3.车间领用原材料，应填写领料单，由本单位主管签字后，找仓库管理人员，领取原材料，原材管理员开具出库单，如领料人不签字，又接受出库单的，视为认同出库单据上的一切出库物料。 4.所有出入库单均一式三份，一份本单位留存，一份交予接收单位，一份交生产部 第二节：成品仓库
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一：入库
1.生产车间包装完成的产成品,作好《产品标识卡》,在主管检验盖章后,方可到成品仓库入库
2.成品保管员应认真核对上的客户产品编码、产品名称、定单号、箱数/每托盘、制造单号和车间印章等是否齐完；是否与《产品入库单》上的名称、数量相符。保管员签字确认后，交仓库记账员进行审核
3.成品仓库内在成品保存期间，按不同客户、不同品种分区域分类保管。二：出库
1.在接到业务员的发货通知单时，上面应有业务员、业务经理的签字方可接受，保管员按发货通知单要求，将产品存放到待发区准备发货。在准备过程中应认真核对产品名称、数量、规格和客户等发货信息的正确性，并应认真核对总发货件数。同一规格产品放在一起。
2.在出货、装车过程中，现场应有订单业务员、生产经理，方可进行发货。在成品发货装车时，由保管员和业务员最终确认出货的品种、规格、数量、批次和发货地点等内容，在搬运中用叉车和手铲车把箱子堆码整齐，并小心搬运，使包装箱上的标签等不受损
3.货物发出后做好发货记录，当天上交给上级主管
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第四章：法
第一节：车间管理制度
1.上岗培训制度
上岗前的培训有利于更好的融入新的工作，提高工作效率，减少生产中的次品、盲目生产、错误生产等问题 2.早会制度
“一天之计在于晨” 利用早会，可以进行新产品、新方法、新工艺的说明，提高员工的技术水平，同时可以进行品质观念的灌输及公司各项政策的宣传。早会可以培养主管的权威与形象、风范与气质，给主管提供良好的锻炼环境，带动部门气氛及提供良好的沟通圈地 3.请假制度
员工填写请假单，注明请假种类、假期、时间、事由等，经各级领导审批，并报办公室备案。 较长假期须交接手头工作，确保工作连续性。 超假期应及时通告请示有关领导审批。
4.车间生产秩序管理
要严格遵守公司的规章制度，不得徇私舞弊，弄虚作假。
第二节：档案 1.公司系统档案
工厂全面系统文件建立，归档，发行。 2.各部门各车间档案
各车间所需文件资料的建立，机器的操作流程，生产流程。
第三节：学习
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对在生产过程中有好的提议或在生产中有好方法的员工进行学习采纳，对其在工作上的突出变现给予实际的奖励或提升，给其它员工一种心理上的暗示
第五章： 售
第一节：业务员
认真贯彻执行公司销售管理规定和实施细则，努力提高自身业务水平。积极完成规定或承诺的销售量指标，收集一线营销信息和用户意见，对公司营销策略、广告、售后服务、产品改进新产品开发等提出参考意见，填写有关销售表格，提交销售分析和总结报告。
第二节：渠道。
销售渠道是企业最重要的资产值之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增值，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，绝大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。
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今天的事，今天办 能办的事，马上办 困难的事，想法办 重要的事，优先办 限时的事，计时办 琐碎的事，抽空办 说过的事，记得办 答应的事，坚决办 所有的事，认真办
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