任正非简介（精选多篇）

推荐第1篇：任正非

姓名：任正非

性别：男

国籍：中国

出生年月：1944年

祖籍：浙江

出生地：贵州

文化程度：大学，毕业于重庆建筑工程学院（现并入重庆大学）。

供职机构：华为技术有限公司

职务：总裁

1944年,生于贵州，居七兄妹之长。

1978年，从部队转业。

1982年从四川某部队转业到深圳后，在南油工作两年。其后开过电子公司。

1988年，任正非从部队转业，以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司，主营电信设备。到深圳创立了华为公司，现任华为技术有限公司总裁。

1994年，参加亚太地区国际通讯展，获极大成功。

1996年，大规模与内地厂家合作，走共同发展的道路。

2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。个人财产估计为5亿美元。

2003年荣膺网民评选的\"2003年中国IT十大上升人物\"。

任正非以11亿位居福布斯273名.

任正非是一条为了观念而战斗的硬汉。2005年他入选《时代周刊》全球“建设者与巨子” 100名排行榜。《时代周刊》的评价说，华为正重复当年思科、爱立信等卓越的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。 2006年美国《新闻周刊》更认为，尽管创立者任正非一直保持低调，华为已经与电讯业的国际几大巨头北方电讯、朗讯科技、阿尔卡特、思科系统站在同一水平线开展竞争，而且它常常可以从它们中间赢得更多网络运营业务。

任正非一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗、不平庸，做世界一流企业，这是生命充实激越起来的根本途径，他禁不住这种诱惑。他一手创办的华为技术现在已成为世界领先的下一代电信网络解决方案供应商，并在国际化与自主创新方面取得了傲人的成绩，在其44000名员工中，48％从事研发工作，截至2006年6月已累计申请专利超过14000 件。任正非1978年从部队转业，1987年创办了深圳华为技术有限公司，主要从事GSM设备、交换机及接入设备的研发生产。华为2005年销售收入 469亿元，利润51.5亿元。华为2008年销售收入233亿美元。

商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的文章，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能被广大公众所接受，大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏！

一如工作在地下的人，一个挖掘开采和探索地下世界的人，任正非们默默无闻、谨慎、不动声色和不可动摇地向前推进，每天工作长达15-20个小时，几乎看不到什么苦恼的迹象。风花雪月仿佛是另一个世界的东西，跟他们全然无关。仿佛他们要的就是这种长期的黑暗，就是这样不可思议、不为人知和难以理解，就是甘愿充当为世人驱使的驴子！在他们强毅而能负载的精神里面，存在着尊严；在傲立着的尊严之中，存在着意志力；在意志力中存在着对最重的重负的内在渴求；在渴求之中，存在着欲望的爆发力。

任正非先生关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。

任正非的华为曾被业界人士称为土狼。任正非是一个“学毛标兵”，现在在华为也许还有毛泽东的战略思想，因为任正非在用它处理华为的事情。

[编辑本段] 任正非的一生

1987年创办华为时，任正非已经43岁。毫无疑问，这个年龄的人性格和价值观都已固化，具备了成熟的理解、判断能力。这是大多数第一代民营企业家的共同特征。那么，这个时候的任正非已经拥有了什么样的性格和价值观呢？任正非一生刻意低调，因而身世异常神秘。关于他的个人经历流传着很多种版本，但他从来没有不正面回答，就连与他朝夕相处的高层管理人员也是一知半解。

任正非祖籍浙江浦江县。据《我的父亲母亲》记载：任正非的爷爷是一个做火腿的大师傅，任正非父亲的兄弟姊妹都没有读过书。由于爷爷的良心发现，也由于爸爸的执着要求，爸爸才读了书。任母虽然只有高中文化程度，但是受丈夫影响，通过自修，当上了中学教员。1944年，任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄。世界著名的黄果树大瀑布就在那里。虽然是农村，却是一个知识分子家庭。家庭背景是任正非一生第一个决定性因素。中国的知识分子对知识的重视和追求，可谓“贫贱不能移”。即使在三年自然灾害时期，任的父母仍然坚持从牙缝里挤出粮食来让孩子读书。任正非凭借其才智和能力，完全可以在养猪行业获得成功，也可以成为一个能工巧匠，但是对知识的追求，使他进入了一个技术密集型行业。

19岁时，任正非带着父母的重望考上了重庆建筑工程学院（现并入重庆大学）。。还差一年毕业的时候，“文化大革命”开始了。父亲被关进了牛棚，任正非回到老家看望父母，父亲让他快回学校去。临走，父亲叮嘱：“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”据任正非回忆，回到重庆，已经是“枪林弹雨的环境”。但是，他硬是不为所动，把电子计算机、数字技术、自动控制……自学完，他的家人也开玩笑说，没什么用的东西也这么努力学，真是很佩服、感动。由于结交了一些西安交大的老师，这些老师经常给他一些油印的书看。他另外还把樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍，接着学习了许多逻辑、哲学。他自学了三门外语，当时已到可以阅读大学课本的程度。任正非的知识渊博，见解独到，在他的讲话中体现为旁征博引，一针见血。

33岁参加全国科学大会,任正非对知识的追求，在进入部队之后，落实到技术钻研。当时贵州安顺地区有一个飞机制造厂，是个军工企业，身为通讯兵的他被抽调过去，参与一项代号为011的军事通讯系统工程。当时中央军委提出要重视高科技的作用。任正非上进好学，有多项技术发明创造，两次填补国家空白。因技术方面的多次突破，被选为军方代表，到北京参加全国科学大会。时年33岁。看了这些经历，我们就不难理解，任正非从部队转业后会选择一家电子公司，而在创办华为的时候会选择高科技含量的电信行业。1992年，任正非孤注一掷投入C＆C08机的研发，虽然是形势所逼，也可以看出他对技术的重视。当时身处房地产热和股票热的核心地带，任正非不仅不为所动，而且对于股票和泡沫深恶痛绝。其实在他内心更多的是对知识、技术和真才实学的尊重。同样，把“保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付比例”写进《华为基本法》，也体现了他以技术立身的理想。在《华为基本法》的起草和讨论中，产生了一个对中国高科技产业发展有重要影响的概念——知本主义。民营企业的资本积累过程非常缓慢，原因就在于积累手段的缺乏，既无资金，也无资源，也无技术。起始资本都非常小，不足以迅速滚大。因此只有依靠冒险、机会甚至“打擦边球”。任正非总结华为的资本积累说：“华为在创业时期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。”即使从现在来看，进入资金和技术密集型产业，对民营企业来说，仍然是冒险，成功是奇迹。

青年时代的任正非，就是一个科学精神的追随者。1997年访问美国公司时，在IBM任正非表现出更多的敬畏，而在贝尔实验室，则是“十分高兴”。“我年青时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。”他参观了大厅中的贝尔实验室名人成就展。在巴丁的纪念栏下照了像。并特意怀着崇敬心情去巴丁50年前发明晶体三极管的工作台前站了一会。当看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网，混乱不堪，不由得对这些勇士，肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。” 2002年前后，华为开始成立预研部。

1997年，我国改革高等教育制度，开始向学生收费，而配套的助学贷款又没跟上，华为集团向教育部捐献了2500万元寒门学子基金。对知识的尊重，是中国知识阶层的教育传统，也是经历过文化大革命的一代知识分子，对被扭曲了的文化观念的修正，对于身受贫穷压榨的发展中国家和人民，更能感受到尊重知识的重要性。从这个角度说，华为的寒门学子基金，意义等同于“希望工程”。当时，有人提出来，基金的名字是否叫“优秀XX基金”，任正非不以为然：贫穷和出身并不可耻，高贵而没有知识也不光荣。

对于一生而言，贫穷是老师，它教会人生存。贫穷有压力，使人的脊梁比一般人都硬些，坦然吃苦、不屈不挠。在我国许许多多的民营企业家身上，都可以找到贫穷的影子。而他们的吃苦耐劳、坚韧不拔的品质，往往就是创业时期的“精神爆点”和凝聚力所在。因此，有人把贫穷称作成功者的“财富”。1992年，华为员工已经达到200多人。这一年冬天，公司到深圳经济特区外的西乡开会。开完会回来的路上，车子陷进了泥坑里。任正非二话不说，第一个下车，脱掉鞋袜跳进泥坑里推车。于是公司的其他人员也纷纷下车，合力将车子推出了泥坑。

很多老员工回忆起当年的情景仍禁不住精神为之一振，充满向往。张建国认为，任正非的这种精神弥补了当时公司物质极度短缺的劣势，使得大家都为一个美好的明天而齐心协力。“那种情景恐怕只有在五六十年代的中国才能见到。在华为历史上，也很少再有第二次。”当时的华为公司，就在深圳南山区南油工业区里一栋七层高的破旧大楼的五楼。后面是一栋名叫亿利达的大厦，一家名为深意压电的中意合资公司占用了整栋大楼。当时，刚到华为公司的张建国对深意压电公司充满了景仰之情——当时在张建国的眼中，深意压电的规模太大了，他甚至幻想过，如果自己也能到这样大规模的公司里上班该有多神气！终于，张建国的愿望变成了现实。10年后，华为年销售额已经达到200多亿元人民币，公司总部搬到了深圳龙岗坂田华为工业园。张建国偶然一次回到华为公司起家的那栋大楼时，发现后面的深意压电公司仍旧是那么大，仍旧是在那栋大楼里。 “10年了，它还是那个样子，一点都没有变。”张建国情不自禁地说。家徒四壁，唯“中华有为”华为公司最早的办公地点是深圳湾畔的两间简易房。后来才搬到南油工业区。当时所在的那栋大楼每一层实际上都是仓库型的房屋。华为公司当时就占用了十多间仓库。在仓库的另一头用砖头垒起墙，隔开一些单间，员工就住在这些单间里。仓库很少有窗户，这些隔开的单间更是没有阳光，隔墙只垒了一人高，顶上是空的，方便空气流通及采光。这样，大家就不用怕忘记带宿舍的钥匙了，从仓库这边翻墙过去就可以了。仓库里到处堆放着从香港公司进来的，交换机配件、组装好的整机，员工们在仓库一角开发用于作配件的板件（SKD），将买来的配件组装成整机 。

[编辑本段] 任正非：让洋对手睡不安枕的战略游弋者

当被称为是互联网时代的企业思科正在接受全球传媒和资本市场的广泛赞誉和顶礼膜拜之时，它却不得不为一家来自中国的企业而暗自焦虑，头疼不已。这家企业就是深圳的华为，而它的带头人原来是解放军的一名团级干部，也因此而带有军人作风的任正非。

任正非的经历的确够让人赞叹的。上个世纪80年代，他自军队转业之后，就来到了当时改革开放最前沿的深圳，最初也打了几年工。有点积蓄和资源后，他于 1987年创立华为公司，最初的业务是倒买倒卖，靠代理香港一家公司的HAX交换机获利。当时在深圳这种类型的公司一抓一大把，可大家活得都不错，很舒服。但任正非的与众不同此时显露了出来，做了两年之后，他放着舒服舒服赚钱的生意不做，却非要自己搞研发，做自己的产品。1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中，开始了他们的创业之路。

如果要评选哪家企业最能代表中国企业在技术研发实力上所取得的成就，毫无疑问就是华为。截至目前，华为在电讯核心技术方面已经取得了大量专利，并为此赢得了普遍赞誉。当然华为这一成绩的取得是与其持续、大规模、不计血本的研发投入有密切关系。

华为对外界宣传说，它在研发方面每年的投入为其销售额的10%。但据说华为的投入远远高于10%，几乎所有能用于研发的钱，都被华为义无返顾地用于技术攻关、科研、搞项目。而且，任正非逼着技术研发部门花钱，你没有把钱花出去，就是你的工作不到位，研发的项目开发的不够深入和广泛。比如说，华为每年将研发资金的1／3用于3G，共耗资40亿元人民币，先后有3500人参与这一研究项目，这些努力在2003年终于赢得了市场回报。也正因为有这些，华为才可以从一开始生产技术含量较低的交换机小厂，发展到现在以生产路由器等技术含量高的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。

任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。这些已足够让人惊奇，更令人惊讶的，是华为的管理模式仍沿用革命化的团结大动员、唱军歌式的集体行动那一套，这看起来与华为所要打造的新锐的网络技术、透明而现代化的高科技企业目标，是如此的格格不入，却又能和谐的融合在一起。

在营销方式上，任正非领导的华为也令人感到奇特。它几乎从不做广告，对现代企业最重视的公关传播也没有丝毫兴趣，领导华为十几年，任正非几乎没接受过媒体的采访。但即便如此，并没有影响到华为进入到中国顶尖企业行列。华为2003年的销售额高达300亿元，名列我国电子信息百强企业第七名，利润更是名列第一。

但也有人指出，华为的快速成长与中国特定的历史时期有关，它恰好赶上了中国经济大发展的高潮，通讯基础设施的大量更新为华为带来了巨大订单。最初，华为是从偏远农村等低端市场做起的，在跨国企业的夹缝中寻求生存的机会，甚至采取了许多特殊的手段。

“华为的冬天来临了吗？”任正非喜欢用这样一句话提醒华为。可以说，正因为他始终抱有强烈的危机意识，使他的照片看起来都很老相，即使穿上挺括的西装。

[编辑本段] 任正非的别样视野

1944年出生的任正非，从小就经历了战争与贫困的折磨。任氏兄妹7个，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工资维持。当时家里每餐实行严格分饭制，以保证人人都能活下去。任正非上高中时，常常饿得心慌，也只能用米糠充饥。他家当时是两三人合用一条被盖，破旧被单下面铺的是稻草。他高中三年的理想只是吃一个白面馒头！可以想见，任正非青少年时代是在怎样的贫困中度过的。生活的艰辛以及心灵承受的磨难，成就了少年任正非隐忍与坚定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去这句话的含义！”

1967年在重庆上大学时，因挂念挨批斗的父亲，任正非扒火车回家。因为没有票，挨过车站人员的打。步行十几里，半夜到家，父母来不及心疼长子，怕被人知道，受牵连，影响儿子前途，催促着他第二天一早就返校。分别时父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，特别嘱咐：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。„学而优则仕‟是几千年的真理。以后有能力要帮助弟妹。”任正非知道那临别嘱咐的分量，啃书本、钻研技术，成了他唯一要做的事情。功夫不负有心人，上世纪70年代任正非成了部队的技术尖兵。

转业到深圳南油集团后，任正非在家庭和事业中都出现了不适应。他的夫人先他转业高居南油高管层，他则在南油下属的亏损企业中运营连连失利。偏偏他又是个孝子，还要把父母与弟妹接到一起居住。支柱倾斜，那个家解体了。

为了活下去，任正非自己创办公司。在起初的两年时间，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的艰苦创业，公司财务有了好转。少许好转的财务并没有用来改善生活，而是继续被投进了经营。当时任正非与父母等住在深圳一间十几平方米的小屋里，在阳台上做饭。父母通常在市场收档时去捡菜叶或买死鱼、死虾来维持生活。

穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。“忧劳兴国，逸豫亡身。”任正非感谢生活给自己的馈赠。他认为：“华为最基本的使命就是活下去。”在高技术领域活下去更需要超凡的毅力。

他一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企业。这是生命充实激越起来的根本途径，他禁不住这种诱惑。

任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们花巨资才可以现身的媒体盛事，企业家们趋之若鹜的工商联副主席和全国人大代表资格，他守拙婉拒。别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，而具有敢于胜利的大勇，总能对一切胜利者以及对每次胜利的偶然因素做出独立而精辟分析。

一个历经人生冷暖的灵魂,从最低的山谷,走到了人生的正午,避开喧闹,获得一种静观。看事、看人、看物都有了别样的视野。他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、谈战略、话做人。他对中国人素质教育的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。

视野即价值。超乎常人的视野，铸造了华为超乎寻常的武器。动态竞争学创始人陈明哲在2007CEO年会上说，“凡是战略，都是专注，凡是执行都是坚持。”任正非对此心有灵犀，专注是华为的一种强大力量。

在《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”

华为固守通讯设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通讯运营这个垄断性行业，你可以在一个区域获得一小部分的收益，可是在更多区域运营商们会关闭你切入的通道。任正非深知人性的弱点，守护着华为长远的战略利益。

许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。机会，就是炙手可热的战略资源。但是，并不是所有的战略资源都可以开发成战略产业。有些战略资源能够形成战略产业，有些战略资源则只能为资本运作和战略结盟提供题材和想象空间，却不适于作为一种战略产业来经营。只有那些特别冷静的战略制定者，才不会被冲动和狂热牵着走，才会避开那些伪装成机会的陷阱。中国企业的战略资源本来就不多，战略失误将流失最宝贵的战略资源。

任正非有自知之明。他善于区分伪装成机会的陷阱和装扮成陷阱的机会.

著名财经作家、《华为真相》作者程东升评价任正非和华为：

大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。

华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。

中国从来就不缺企业家，但从来都缺真正的商业思想家──在当代中国，任正非应该算是一个。

[编辑本段] 任正非妙语

（从部队）走入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。

企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。

一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？

我认为人是怕痛的，太痛了也不太好。

人是有差距的，要承认差距存在，一个人对自己所处的环境，要有满足感，不要不断地攀比。你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改变。

世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。

为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。

活下来是我们真正的出路，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。兄弟公司之间竞争的时候，我们要争取更大的市场份额与合同金额，这才是我们真实的出路。宁肯卖得低一些，一定要拿到现金，亏钱卖了就是拼消耗，看谁能耗到最后，谁消耗得最慢，谁就能活到最后。

华为的每个部门都要有狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。

一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。

（压强原则）在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。

只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。

管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。

什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。

任何一个国家、任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上，只能在独立自主的基础上，才会获得平等与尊重。

职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。

在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。

[编辑本段] 附“华为”简介：

华为技术（“华为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。

华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/ GPRS/GSM, CDMA2000 1X EVDO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）网络（FTTX, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务(IN, mobile data service, Bo)、终端（UMTS/CDMA）等领域。

华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个研究所，100000名员工中的48%从事研发工作，截至2008年6月，华为已累计申请专利超过29,666件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及35个全球前50强的运营商。

[编辑本段] 我的父亲母亲

——华为集团总裁任正非

我与父母相处的青少年时代，印象最深的就是度过三年自然灾害的困难时期。今天想来还历历在目。我那时十四五岁，是老大，其他弟妹一个比一个小，而且不懂事。爸爸有时还有机会参加会议适当改善一下生活。而妈妈那么卑微，不仅要同别的人一样工作，而且还要负担七个孩子的培养、生活。煮饭、洗衣、修煤灶……什么都干，消耗这么大，自己却从不多吃一口。我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。如果不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。我真正能理解活下去这句话的含义。

我高三快高考时，有时在家复习功课，实在饿得受不了了，用米糠和菜和一下，烙着吃，被爸爸碰上几次，他心疼了。其实那时我家穷得连一个可上锁的柜子都没有，粮食是用瓦缸装着，我也不敢去随便抓一把，否则也有一两个弟妹活不到今天。（我的不自私也是从父母身上学到的，华为今天这么成功，与我不自私有一点关系。）高考临近，妈妈经常早上塞给我一个小小的玉米饼，要我安心复习功课，我能考上大学，小玉米饼功劳巨大。如果不是这样，也许我也建不了华为这样的公司，社会上多了一名养猪能手，或街边多了一名能工巧匠而已。这个小小的玉米饼是从父母与弟妹的口中抠出来的，我无以报答他们。

父亲一生谨小慎微，自知地位不高，从不乱发言而埋头在学问中，可在\"*\"横扫一切牛鬼蛇神的运动中，他还是被揪出来，反动学术权威、走资派、历史有问题的人……万劫难逃。他最早被关进牛棚。

1967年重庆武斗激烈时我扒火车回家。因为没有票在火车上挨过上海造反队的打，补票也不行，硬把我推下火车。我也挨过车站人员的打，回家还不敢直接在父母工作的城市下车，而在前一站青太坡下车，步行十几里回去。半夜回到家，父母见我回来了，来不及心疼，让我第二天一早就走，怕人知道受牵连，影响我的前途。第二天一早我就走了，临走，爸爸脱下他的一双旧皮鞋给我：\"记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。\"\"以后有能力要帮助弟妹。\"背负着这种重托，我在重庆枪林弹雨的环境下，将樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍，学习了许多逻辑、哲学。还自学了三门外语，当时已到可以阅读大学课本的程度，终因我不是语言天才，加之在军队服务时用不上，20多年荒废，完全忘光了。我当年穿走爸爸的皮鞋，没念及爸爸那时是做苦工的，泥里水里，冰冷潮湿，他更需要鞋子。现在回忆起来，感觉自己太自私了。

\"*\"中，我家的经济状况陷入了比自然灾害时期还困难的境地。中央*小组为了从经济上打垮走资派，下文控制他们的人均生活费标准不得高于15元。而且各级造反派层层加码，真正到手的平均10元左右。我有同学在街道办事处工作，介绍弟妹们到河里挖砂子，修铁路，抬土方……弟妹们在我结婚时，大家集在一起，送了我100元。这都是他们在冰冷的河水中筛砂，修铁路时冒着在土方塌方中被掩埋的危险……挣来的。那时的生活艰苦还能忍受，心痛比身痛要严重得多，由于父亲受审查的背景影响，弟妹们一次又一次的入学录取被否定，那个年代对他们的损失就是没有机会接受高等教育。除了我大学读了三年就开始文化大革命外，其他弟妹有些高中、初中、高小、初小都没读完，他们后来适应人生的技能都是自学来的。从现在的回顾来看，物质的艰苦生活以及心灵的磨难是我们后来人生的一种成熟的宝贵财富。

\"*\"对国家是一场灾难，但对我们是一次人生的洗礼，使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子。我虽然也参加了轰轰烈烈的红卫兵运动，但我始终不是红卫兵，这也是一个奇观。因为父亲受审的影响，哪一派也不批准我参加红卫兵。后来我入伍后，也是因为父亲问题，一直没有通过入党申请，直到粉碎\"四人帮\"以后。

1976年10月，中央一举粉碎了\"四人帮\"，使我们得到了翻身解放。我一下子成了奖励\"暴发户\"。\"*\"中，无论我如何努力，一切立功、受奖的机会均与我无缘。在我领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出，而唯我这个领导者从未受过嘉奖。我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。粉碎\"四人帮\"以后，生活翻了个个儿，因为我两次填补过国家空白，又有技术发明创造，合符那时的时代需要，突然一下子\"标兵、功臣……\"部队与地方的奖励排山倒海式地压过来。我这人也热不起来，许多奖品都是别人去代领回来的，我又分给了大家。

1978年3月我出席了全国科学大会，6000人的代表中仅有150多人在35岁以下，我33岁。我也是军队代表中少有的非党人士。在兵种党委的直接关怀下，部队未等我父亲平反就直接去为查清我父亲的历史进行外调，否定了一些不实之词，并把他们的调查结论寄给我父亲所在的地方组织。我终于入了党。后来又出席了党的第十二次全国代表大会。父亲把我与党中央领导合影的照片做了一个大大的镜框，挂在墙上，全家人都引以自豪。

我父亲也在粉碎\"四人帮\"后不久平反。由于那时百废待兴，党组织需要尽快恢复一些重点中学，提高高考的升学率，让他去做校长。\"*\"前他是一个专科学校的校长。他不计较升降，不计较得失，只认为有了一种工作机会，全身心地投进去了，很快就把教学质量抓起来了，升学率达到了90%多，成为远近闻名的学校。他直到1984年75岁才退休。他说，总算赶上了一个尾巴，干了一点事。他希望我们珍惜时光好好干。自此，我们就各忙各的，互相关心不了了。我为老一辈的政治品行自豪，他们从牛棚中放出来，一恢复组织生活，都拼命地工作。他们不以物喜，不以己悲，不计荣辱，爱国爱党，忠于事业的精神值得我们这一代人、下一代人、下下一代人学习。生活中不可能没有挫折，但一个人为人民奋斗的意志不能动摇。

我有幸在罗瑞卿同志逝世前三个月聆听了他为全国科学大会军队代表的讲话，他说未来十几年是一个难得的和平时期，我们要抓紧全力投入经济建设。我那时年轻，缺少政治头脑，并不明白其含意。过了两三年大裁军，我们整个兵种全部被裁掉，我才理解了什么叫预见性的领导。转入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。华为的前几年是在十分艰苦的条件下起步的。这时父母、侄子与我住在一间十几平方米的小房里，在阳台上做饭。他们处处为我担心，生活也十分节省。攒一些钱说是为了将来救我（听妹妹说，母亲去世前两个月，还与妹妹说，她存有几万元，以后留着救哥哥，他总不会永远都好。母亲在被车撞时，她身上只装了几十元钱，又未带任何证件，是作为无名氏被110抢救的。中午吃饭时，妹妹、妹夫才发现她未回来，四处寻找，才知道遇车祸。可怜天下父母心，一个母亲的心有多纯）。当时广东卖鱼虾的摊贩将死鱼非常便宜地处理掉，父母他们专门买死鱼死虾吃，说这些比内地还新鲜！晚上出去买菜与西瓜，因为这时便宜一些。我也无暇顾及他们的生活，以致母亲糖尿病严重我还不知道，是邻居告诉我的。华为有了规模发展后，管理转换的压力十分巨大，我不仅照顾不了父母，而且连自己也照顾不了，我的身体也是那一段时间累垮的。我父母这时才转去昆明我妹妹处定居。我也因此理解了要奋斗就会有牺牲，华为的成功，使我失去了孝敬父母的机会与责任，也消蚀了自己的健康。

回顾我自己已走过的历史，扪心自问，我一生无愧于祖国、无愧于人民，无愧于事业与员工，无愧于朋友，唯一有愧的是对不起父母，没条件时没有照顾他们，有条件时也没有照顾他们。

爸爸妈妈，千声万声呼唤你们，千声万声唤不回。

推荐第2篇：任正非十分重视

任正非十分重视“保护人才”的问题，他说：“什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以不争，但人才不能不争。”

从不缺人才的华为，是如何坚持系统性培养的？未来谁会接替任正非的位置？在用人方面，华为有何独到的地方？

本文将还原华为组织体系的变革之路，揭示华为成功背后的科学原理。 01 任正非：

团队一闲下来，就会“生锈”

华为组织变革的发起是自上而下的过程。任正非的战略思想，常常通过内部讲话的形式呈现。在华为成立初期，他会通过讲述历史故事来激发团队的斗志。

而随着华为做大做强，任正非思想和战略的形成，不再只是他的个人思考，更得益于全体管理层的集体智慧。

任正非的一些演讲稿在正式发布之前，会经过 50 轮以上的内部修改：不仅是任正非自己修改，董事会成员和外部专家也轮番上阵，并将意见反馈给他。

任正非是一位谦虚且谨慎的领导者。他认为“队伍不能闲下来，一闲下来就会生锈”（任正非，2008），所以组织必须不断地改革。回顾华为崛起之路，其组织发展经历了3个关键阶段：

第一阶段：人事管理

1987 年，华为在深圳成立，4 年后公司也只有 50 名员工。任正非几乎熟悉每一个员工，因此员工间的利益分配相对比较简单，只需要对少量员工进行合理的贡献评估即可。

第二阶段：人力资源管理

1992 年，华为销售额达到 1 亿元，员工人数增加至 270 人，1995 年员工超过 1800 名。管理者已经无法通过自我主观认识去考核每一个员工，因此员工的奖励和分配体系遇到了极大挑战。

华为开始将公司的人事管理体系向人力资源管理体系转变，从关注招聘和简单的利益分配向如何激励员工保持工作激情方向转变。 第三阶段：员工赋能管理

到 2010 年，华为已经成为通信领域的巨头，年销售额达到 1825 亿人民币，全球雇员超过 11 万名。当时华为的战略目标是引领通信产业未来的发展，而在这一过程中，优秀的员工必将扮演至关重要的角色。因此，人力资源体系需要对员工进行赋能（稍后会详细展开）。 在变革中，华为高层领导者展示了他们对企业价值观的坚守，主动充当“第一个吃螃蟹的人”，率先做出改变。一个最具代表性的事件，就是 1996 年市场部的集体大辞职：时任华为市场体系总负责人的孙亚芳带头辞职，其他高管也逐一辞职，变革得以在整个市场部推行。

四年后，华为面临内忧外患，进入信息产业的冬天，当时已经成为华为董事长的孙亚芳再一次带头申请降薪，帮助华为度过经济难关。

02

任正非的“接班人”早已定下？

经过 30 年的发展壮大，华为如今已经是中国创新能力最强的科技企业之一。纵观华为发展历程，其组织体系改革有以下几个可圈可点的地方。

1.轮值 CEO 制度

不可否认，华为历史上的诸多成就都要归功于创始人任正非。正是由于他的重要性，外界对谁会接替他的位置，一直都有议论。

任正非认为，“过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上……非常多的历史证明了这是有更大风险的”（任正非，2012）。

2002 年前后，华为内外矛盾交集，任正非承担着巨大的压力和负担。当时，华为有意识地没有进入小灵通技术市场，一个短期的结果是在中国的市场份额急剧缩减。雪上加霜的是，任正非此时被诊断为抑郁症，“有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭”（任正非，2011）。 从 2003 年起，华为重建领导体系，建立起集体决策的经营管理团队，代替了之前的单一CEO 领导体系。团队成员都曾在一线业务部门工作，能够“听得到炮火”。这支团队也被视为任正非的第一代接班人。

2011 年，华为又实行轮值 CEO 制度：3 位高管轮流担任 CEO（任期为 6 个月），下设 4 个委员会支持轮值 CEO 的工作。这在中外企业史上都是一次不寻常的举动。 对比单一 CEO 体系，不同的领导者轮流带队，既可以避免个体领导者缺乏远见，避免企业偏离战略方向，更能帮助企业培养具有相同价值观的下一代领导者。 2.打破“按资历论薪酬”

2007 年，为了打破“按资历论薪酬”的薪资体系的顽疾、重新激活组织活力，也为了更好地激励新员工，华为决定改换工号，又一次开展规模浩大的离职运动。

这一次，工号为 001 的任正非带头辞职，6687 名员工随之申请辞职。改换工号后，6581 名员工重新签约上岗，93 名主管自愿辞职或降职降薪，38 名员工退休，52 名员工因个人原因离开公司……

华为开始系统性地，以员工的个人能力为标准聘用和提拔干部，而不是像中国绝大多数企业那样以资历作为衡量标准。这样做的目的，就是激活组织并向员工灌输一种需要持续奋斗的观念。

3.轮岗制+末位淘汰

为了保证员工的工作动力以及长期稳定的高水平工作产出，华为在人力资源体系中加入了轮岗制和末位淘汰制，并产生以下三种影响：

一是提升和培养员工。一些员工会因为在同一个职位待的时间太长而失去工作的激情，而轮岗制可以很好地解决这个问题，也可以为员工提供一个提升自身综合能力的机会。 二是避免一些个人或小群体形成“山头主义”。小团体如果可以长期控制公司的一些部门的话，他们通常会私下进行个人利益交换。为了消除（至少是减少）这种风险，轮岗制是一个非常有用的策略。

三是有利于末位淘汰。通常来说，提拔比贬职容易得多，对员工进行合适的降职是有难度的。配合轮岗制，华为施行了强制性末位淘汰的标准——所有部门每年都需要淘汰排名的后 5%~10%。

这个要求和杰克·韦尔奇 1981—2001 年执掌通用电气时的要求类似，也为新人才的引进留出了空间。

4.导师制

随着技术迭代变化，华为需要聘请更多的研发人员。新员工的受教育程度普遍要比老员工高，管理这些有着雄心壮志且一心想以自己的方式给华为带来改变的新员工是很困难的。 华为高管为此展开过多次激烈讨论，但一直没有找到有效的办法，直到一位部长提出“导师制”。老员工不仅要将企业文化、价值观传递给新员工，还要将新员工介绍给办公室的同事，这样当新人遇到困难就可以向周围的员工寻求帮助。 为了有效地完成这个目标，华为将新员工分成若干组，分批进入公司以使其对公司的冲击最小。这一过程十分有效，新的研发员工融入公司的过程很容易得以完成。

基于“导师制”在研发部门非常成功，华为将该制度进一步推广到全公司，随后演变成对老员工晋升的一项考核要求。员工必须当过“导师”，才能被提拔。

5.战略预备队

华为在近几年人力资源管理体系做出的最大变革，应属战略预备队的建立，由任正非亲自指挥，决策层还包括三个轮值 CEO。战略预备队的成员主要通过三种途径进入：

第一， 从公司排名前 25% 的员工中挑选；

第二，由于市场形势变化，在某些国家的业务可能会遇到困难。华为会把负责该市场业务单元的员工全部转移到战略预备队，而不是让他们死守在市场正在萎缩的国家。

第三，由于业务战略的调整，一些产品线会被停止。这些产品线的研发人员会因此解散，然后转移到战略预备队。

战略预备队一方面可以培训员工，使他们有能力胜任其他岗位的工作；另一方面可以对失去岗位的员工提供支持和保护。

03

不会自我批判的干部 都不能得到提拔

没有落地的变革，都只是纸上谈兵。在变革的每一个环节，华为都将变革的落地视为重中之重，总体的方针是“削足适履”，对系统先僵化、后优化。

“先僵化”看上去似乎有些奇怪，因为“僵化”似乎并不是一个好词。其实，华为所谓的“僵化”有两层含义：

一方面是“僵化”地接受顾问团队的建议，邀请顶级咨询公司设计和指导变革项目。华为认为这样能帮助公司打开组织学习的界面，全面吸收外部专家的先进经验。 另一方面是“僵化”地模仿变革成功部门的组织实践。华为的变革先在试点部门展开，当达到预期效果时，其他部门可以模仿该部门的变革措施。 在“僵化”之后，企业需要根据实际情况逐渐“优化”组织实践，根据企业内部经验不断改进。任正非鼓励高管们与外部顾问保持交流，不但在公司里交流，也要在非正式场合交流，学习战略性的思维方式。

另外，华为在“优化”的过程中尽显自我批判精神，相应地，自我批判也成为高管任职资格的重要指标之一，“凡是不能使用自我批判这个武器的干部，都不能得到提拔”（任正非，2001）。

04 结语

从一个只有几名员工的小公司，成长为一个大型跨国企业，华为的人力资源体系经历了很多变革。当新的方法不再奏效时，又会主动引入新一轮的变革。

当创始人任正非不再参与公司运营时，目前的人力资源管理体系是否仍然有效？我们拭目以待。

推荐第3篇：任正非语录

任正非语录

1、区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。

2、企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。

3、（从部队）走入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。

4、不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？

5、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。

6、只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。

7、一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？

8、为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。

9、管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。

10、他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。

11、十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

12、我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。

13、不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。严格自律，不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。

14、任何一个国家、任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上，只能在独立自主的基础上，才会获得平等与尊重。

15、在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。

16、人是有差距的，要承认差距存在，一个人对自己所处的环境，要有满足感，不要不断地攀比。你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改变。

17、活下来是我们真正的出路，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。兄弟公司之间竞争的时候，我们要争取更大的市场份额与合同金额，这才是我们真实的出路。宁肯卖得低一些，一定要拿到现金，亏钱卖了就是拼消耗，看谁能耗到最后，谁消耗得最慢，谁就能活到最后。

18、世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。

19、（压强原则）在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。

20、职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。

21、一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。

22、现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。

23、任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。

24、庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了IT。为什么要建设IT？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。

25、我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。

26、我认为人是怕痛的，太痛了也不太好。

27、在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。

28、在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。

29、什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。

30、华为的每个部门都要有狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。

31、因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。

32、现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？

33、为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。

34、以前我们还有祖传秘方，比如说爷爷打菜刀打得很好，方圆五十里都知道我们家菜刀好，然后孙子继承了爷爷的手艺。在方圆五十里我还是优秀的铁匠，就能娶到了一朵金花啊。那现在铁匠还行吗？现在经济全球化啦。人家用碳纤维做的刀，削铁如泥，比钢刀还好得多。你在方圆几公里几十公里曾经流传几十年几百年的祖传，就被经济全球化在几秒钟内打得粉碎。

35、利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。

推荐第4篇：任正非读后感

读《任正非内部讲话实录》有感

公司为我们推荐了《任正非内部讲话实录》一书，本书涉及企业管理、领导力、价值观、人力资源管理、客户关系管理、国际化、创新等多个领域。学习本书我们可以领悟任正非思想的独特之处，体悟一个世界级企业家的各种过人魅力。通过以下几个问题谈一下我的几点学习体会：

一、做怎样的企业会不受经济危机的影响，会老而不死？ 我们一般人理解的好企业肯定是高利润，低投入，因为很久以来我们受到的教育是企业就是赚钱的，而且是赚得越多越好。任正非说：“华为为什么不死，为什么在经济危机时能够大胆扩张而不受影响？因为华为赚的是小钱！我们的利润还没有餐饮业高，更别提和房地产比了，所以上帝不好意思让我们倒闭。经济危机来了，花小钱与经济危机没关系，比如别人欠你钱，你打电话要钱，电话费就是小钱，你必须花。所以说，我们挣点小钱还干得这么卖力，死了上帝心里过不去。”

我明白了，好的企业虽然微利，但是和我们的生活必需须臾不离，它怎会死？再谈到个人，有些人为什么能经常有工作？不就是他付出多收获少，是企业里物美价廉的必需品嘛。

二、各部门要做成什么样的系统？

技术部门给任正非提出了两个尖锐问题，一是公司花很大代价在搞科研，但是研究成果却是用外国的，我们的研究有什么作用？二是

搞出些先进前沿的东西，应该怎么支持？任正非说：“自主独立的部门是一个封闭系统，做闭合系统，总有一天会能量耗尽而死。所以我们要做开放系统，某个人提出的战略性观点和理论突破，突破完了，他就是矮子。就像做黄继光，做完了就完了，后面排山倒海的冲锋才是胜利的关键，所以，只有依靠集体的力量才会有未来。 对于系统及芯片，主要是让别人允许我们用，断粮的时候，备份系统要能用得上，这就是技术部门的价值。”

这就是对一家公司技术部门的定义，有好东西就用，因为公司就是要盈利，而一旦陷入困境，企业要有自己拿得出手的技术自救，这就行了。做人不也这样吗？别人有长处，我们学他就是了，别人不教的时候，我们要有自己的价值，不能全靠别人。还有做人要圆通，这就是任正非讲的开放系统吧，不能狭隘，新东西要能接受，好东西要能学习利用。

三、关于眼光和利益如何分配？

有技术部门问，我们的项目长期需要投入而少有产出，公司需要的是能够短期出效益的东西，而且对成本控制很严，我们怎么做？任正非说：“如果在短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军，将军就是要有战略意识。”最后又讲到利益分配，他说：“ 利益机制要从授予改为获取，不能由上向下分，而要多劳多得，鼓励产生英雄。”

先练内功后赚钱，我们不是很矛盾吗？这就是个眼光问题和度的把握问题，这时候你自己就是将军，你的战略眼光将决定你的未来。

四、我们如何正确评价一个人？

在讲到对技术部门的研究成果可能一二百年都用不上时，任正非鼓励大家，我们是为了千秋万代。讲到对个人的看法时，他说：“ 歪瓜裂枣，瓜是歪的甜，枣是裂的甜。鲁迅说王国维是“不齿于人类的狗屎堆”。王国维讲，只有哲学才能改变中国。其实欧洲整个社会就是在哲学上搞清楚了，所以他们的国家才几百年没有*过。而我们的政策一会左，一会右，就是价值观没统一，哲学观点没统一。今天重新纪念王国维是源于他的这句话，是因为他对洋务运动的批判。中国就是应该先搞哲学，来改造人们的思想，这样国家才能有新的机制和体制产生。”谈到孙永芳时他说：“ 人只要把仅有的一点优势发挥好了就行了，咬定青山不放松，一步一步就叫步步高。”

做领导就是听和说，歪瓜裂枣是否可以这样理解：那些初看不咋样或者很丑很难看的人不见得没有真才实学，不是公司的宝贝。那些听起来很难听的话，做起来很难做的事不见得不是公司所需要的话和必须要做的事。所以，正确理解一句话，正确对待一个人，评价一个人很不容易，因为很多时候它和大众看到的东西正好相反。所以佛教讲的“正知正觉”何其难！

信息档案管理中心 王亚丽

推荐第5篇：任正非讲话稿

以下是任正非讲话原文：

一、华为公司想不死，就要新生，要增强组织的血液循环，给优秀干部专家赋予新能量，然后走上战场、承前启后，英勇奋斗。战略预备队是最重要的转换中介。

三十年河西、三十年河东，我们三十年大限快到了。华为公司想不死就得新生，我们的组织、结构、人才„„所有一切都要变化。如果不变化，肯定不行。如果我们抛弃这代人，重新找一代人，这是断层，历史证明不可能成功，那么只有把有经验的人改造成新新人。我们通过变化，赋予新能量，承前启后，传帮带，使新的东西成长起来。

第一，战略预备队是最重要的转换中介，我们要高度重视战略预备队的建设，我建议成立战略预备队指导委员会。我可以担任指导员，三个轮值CEO作委员，李杰也是委员，和华大一样的作法。工作直接向我汇报。华大是教学交付平台；战略预备队是能力交付平台；HR是任职交付平台，是互相协同的。

战略预备队整个体系不只是市场，也包括研发、财经、管理、供应„„等所有体系。要有效运作，需要有一个强有力的组织。我们要转换，把优秀的干部组织输送出来，进行面向未来的训战结合，建立适应作战方法的能力，把他们再送到一线，要重新参加作战。

第二，未来我们能否通过人工智能来解决大量网络服务问题，这是不是改朝换代？即使改朝换代也不能随便抛弃老员工，他们有资历、有资格。如果光有知识，没资历、没经验，能领导得了这个组织吗？领导不了。所以战略预备队就是要在业务转折过程中，“转人磨芯”，磨砺人、转换人、筛选人，经过训战仍跟不上公司发展的人就扬弃了，跟得上的人就升官了。我们要的是胜利，不是要每个人成功，不是对每个人负无限责任，给每个人公平的机会进步。要实现未来新的一代改朝换代，要看到预备队的战略地位和重要性。

第三，战略预备队聚焦未来公司新的结构和运作方式，主要目的是结构改革。

你们上网去看一看华北大学，因为解放战争胜利太快了，为了接管全中国，毛泽东集中了两万营团干部在石家庄建立华北大学，校长吴玉章，是辛亥革命元老，副校长是成仿吾、林伯渠，他们都是后来的国家领导人，很厉害的。这些营团干部完成训练就分配工作，接管全中国。我们正在进行一场比较大的组织结构改革，我们也需要两万营团干部啊，当然希望一万是将军。

二、战略预备队要让组织换血，加强血液循环流动，这就延缓我们公司垮台的过程。

我们的队伍永远要有新生的血液往前冲，而不能干部流动板结化，干部结构老化，新生血液包括我们这些愿意接受新事物、新观点、能保持持续学习能力和意愿的各级高级主官与专家。战略预备队人员有几个来源：第一，我们选拔每年排在前25%优秀的人员进战略预备队，就告诉他们这是升官发财的机会，你们就写“升官发财请来战略预备队”，这样我们就会吸引一批优秀的种子进来；第二，现在国际**如此激烈，一旦出现风险国家，我们收缩要有预案。出现风险的国家裁员，不要让地区部再塞到哪个地方分配，可以全部转到战略预备队里。如果还留在那个地方，就是打消耗战，与其这样不如充点电更好。第三，结构性改革中，我们要关闭一些产品开发组织，这些人也是人才，就进入战略预备队重新找机会和找方向。

我们要在预备队中，通过一轮轮的筛选，选拔出其中最好的人。少将、中校、二等兵，选拔时都作为优秀人员过滤进来，这几个人空投到一线作战，二等兵和上将一起作战，二等兵可能作上将的助手，打完仗后能力就提升了，这就是传帮带，这就是下连当兵，重新认识实践。我们需要很多这样的二等兵，也需要更多的与时俱进的将军，到最艰苦的地方作战。没有实践，没有真正的体验，就没有实际的东西。

那些经过历史考验的人，希望他们转型，能像李云龙、丁伟这些人转型成功。这批人政治思想好，不能只做“螺丝钉”，我更希望他们能做“发动机”，那就要看他们的能耐了。历史就是无情的。谁也不能确保我们的胜利，就不能确保每个人的幸运。希望经过思想、意识考验的人，真正在技能上能提升起来。

在变化过程中，可能有批“老红军”接受不了，新军就要进去，“老红军”可以保留奋斗的利益。我们尊重历史上作出贡献的人，但不要忽略了“我们要的是胜利，不是要的平衡”。胜利的基础，就是谁能打下“上甘岭”，就优先选择谁。

我们大量干部不断输出到前方，有两个好处。第一个，让前方的干部有危机感，随时有人替代他，他就会努力干。第二个，给喷涌的新鲜血液一个提升的机会，换血，加强血液循环流动。加速选拔有一线成功实践经验的人，有综合能力的人。

公司这个集体是没有生命的，但是，是由有生命的人组成的，华为的血液不断在更新，这就延缓我们公司垮台的过程。战略预备队就是加速血液循环流动的组织。

三、战略预备队是训战赋能机构，不是干部任用的权力机构，但要对人员鉴定推荐。我们不能确保升官发财，但提供升官发财的机会。

战略预备队没有职位分配的权力，只是人力资源系统的重要人才供给培训的基地。

第一，战略预备队队员就是新军。

在其中选拔培养未来的优秀种子，培养后怎么办？培养以后没有办法确保升官发财，但我给你升官发财的机会。上战场，立功去。我们要有很好的组织部门，这个组织部门要给人写档案。要写得具体点、准确点，准确评价他，在分配工作时，推荐到困难项目中去、大项目中去。我们鉴定、推荐是很重要的。战略预备队是训战赋能，不是权力机构。

学员录取要考试。我们不能强调把红军战士一定要培养上”航母”，但是要给红军战士被挑选上航母的机会。这样，进预备系统和不进预备系统的所有人在转型过程中都受到了洗礼。我们抓住典型学员，跟踪这个学员情况，看到机会就空投。历史赋予努力的人机会，有了这种机会，人们都争着进战略预备队。战略预备队钓鱼要有个钩，钩上放个饵，饵就是升官发财。

第二，战略预备队要有一些灵活预算，一部分的预算是在直接组织参战，胜利后分摊到国家，也分一点利润。

战略预备队就有一点钱，挣的钱干啥呢，补到做失败的项目里去。出现危机的国家人员切入预备队，就把薪酬包和差旅费预算资源带回来，原地区部的成本就降下来了。所以战略预备队不用增加庞大的预算。

第三，在队、不在队的都是公司未来的接班人，不要总强调是否在队，边缘要模糊化。自学就不能成才？不是集中起来赋能才叫战略预备队，如果员工自学，我们也承认，给他支持和帮助。

美国是最自由化的国家，美国的思想和商业文明灿烂辉煌、五彩缤纷，像焰火一样，其实灿烂的另一个名词，就是混乱。一定要有一个主心骨、主航道，铁一样的队伍，才能使灿烂变成辉煌。但美国也有铁一样的军队，保障国家坚定的发展方向。美国名牌大学，凝聚了世界精英、灿烂的思想，若无集中度，也会耗散掉。美国军队是最遵守纪律、最自强不息的组织，大量的优秀军人，后来成为美国总统、企业家，凝聚了这些创新力量。华为公司要持续开放，也要有铁一样的力量，在岗在职的人要英勇奋斗，这就是我要建设战略预备队的核心。我们也需要一支有铁的纪律、铁的意志的队伍。

四、战略预备队的机制要覆盖到各个体系，通用的训练模型，不同的训练内容；要天天考试，压力大才能迸发出能量。

第一，战略预备队要从市场扩大到研发、流程管理、财经„„各个体系，都是一个训练模型，不同的训练内容。公共训练模式都是一样的，有公共的训练平台，都得遵守，跑步落后了分就低，专业训练模式可以不一样。经过公共的熔炉冶炼后就是合金钢了。纯钢纯铁没有这么强的力量，加一点微量元素，力量就很强，让大家感受一下熔炉的氛围。

第二，在作战的岗位上要以结果为导向，在培训的过程中，要以学习理解为导向。华为大学就是一个教学、考试的交付平台。我们在前方作战是结果面前人人平等，在培训过程中考试面前人人平等。压力大才能迸发出能量，轻飘飘怎么能培养战略预备队？

第三，训战结合，教学要结合现实。预备队要引导明天，但是不能跳跃太多，跳太多就不接地气了，树不能长在天上。否则一大堆都是怀抱未来理想，饿着肚子能到共产主义吗？未来都还没有战场，培训未来没必要，但是让大家知道未来是有好处的。

我们越来越需要更有综合能力的人挑起重担，但是综合能力的成长需要有过程，每个人在学习中都要跨过这个边界。我们也要改革，也要有越来越多的跨学科、跨领域的平台，至少可以用论坛的形式，吸引大家来打擂台，要活跃这个气氛。

五、研发每年输送2000个高中级干部、专家上前线，先到战略预备队，然后再派到前线作战去

研发每年输送2000人，不是直接到一线去，因为直接去，他还搞不明白。到战略预备队参加训练、项目作战，感受前方和后方之间的差别，然后再派遣，不能说枪都不会打就上战场嘛。先学会打枪，再上战场。上了战场几年以后，他们可能回来，也可能不回来；可能走向产品解决方案，也可能走向GTS，这都是重要岗位，说不定将来就当将军了。研发要尽快把优秀的干部派出去。可能前

五、六个月他们还不会干活，奖金也不会高。所以先给他们涨一下职级，升一下薪，再上战场，大家就有积极性。这些优秀人员经过

二、三年的战火熏陶和考验，客户需求的理解就深化了。回来做产品线领导，接地气了。研发要大胆地换血，不然新生力量提不起来，老人也没有感受战争的硝烟，感受不到客户需求，感受不到客户体验。研发部分新员工也要先去GTS，理解什么是客户需求再回来工作。

渡过这轮危机，完成这一次改革，华为就在世界上真正站起来，这次改革应该是很重要的。但是结构改革是缓慢的，大家不要急，改快了最后反而是失败。未来我们需要什么能力，不知道；需要什么样的干部，不知道。但是往前跑，我们就会一天比一天好！

推荐第6篇：任正非名言

任正非出生于1944 年10 月25 日，父母是乡村中学教师，中、小学就读于贵州边远山区的少数民族县城，1963 年就读于重庆建筑工程学院，毕业后就业于建筑工程单位。1974 年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长(技术副团级)，无军衔。在此期间，因作出重大贡献，1978 年出席过全国科学大会，1982 年出席中共第十二次全国代表大会。1983 年随国家整建制撤销基建工程兵，而复员转业至深圳南海石油后勤服务基地，工作不顺利，转而在1987 年集资21000 元人民币创立华为公司，1988 年任华为公司总裁。

1.任正非在一次高层会议上提问：我的水平为什么比你们高?，大家回答：不知道。任正非说：因为我从每一件事情(成功或失败)中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。

注解：勤于思考，注重在实践中积累和学习。

2.时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。注解：年轻人不要光从书本上学习，一定要学会从实践中学习，从经历的失败和磨难中学习。

3.华为一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封万言书给任正非，任正非批复：此人如果有精神病，建议送医院治疗;如果没病，建议辞退。

注解：小改进，大奖励;大建议，只鼓励。员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思宏伟蓝图、做天下大事上面。作为一名新员工，对企业没有任何的理解，怎么可能提出合乎实际的建议。

4.华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。

注解：院土，即任正非所说的工程商人。企业搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是要对产品的市场成功(商业成功)负责。

5.在新员工座谈会上，新员工问：任正非总裁您对我们新员工最想说的是什么?任正非回答：自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。

注解：校园文化与企业文化是不同的，校园文化没有明确的商业目的，只是教会学生如何做人。企业文化有明确的商业目的，一切要以商业利益为中心。企业需要的是工程商人，刚从学校毕业的学生需要完成从校园人向企业人/工程商人的转变。

6.任正非批复华为基本法提纲时说：要在动力基础上健全约束机制，否则企业内部会形成布朗运动。

注解：有规则、无动力，企业就会死水一潭;有动力、无规则，企业就会发散成无序的布朗运动，难以形成核心能力。

7.有一次任正非对财务总监说：你最近进步很大，从很差进步到了比较差。

注解：质量管理大师戴明博士从日本回美国后，遭到美国企业界抨击，指责戴明教会了日本人，增强了日本企业同美国的竞争能力。戴明博士解释说：我并没有教日本企业任何东西，只是告诉他们一个道理，就是每天进步1点。

8.我们的战略规划办，是研究公司3-5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是~~

注解：在迅速变化的市场环境中，规划和预测五年的发展，已经非常的困难，预测20年的人，可以成为未来学家，但绝不是在企业里。

9.在一次华为公司总裁办公会上，任正非问：毛泽东会打枪吗?谁见过毛泽东打枪?他要打枪恐怕要打到自己的脚趾头上。但是毛泽东会运动群众，会运动干部。

注解：管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作，你的下属的成功决定你的成功。惠普之道

10.任正非问人力资源部员工：如果邓小平到华为公司应聘，我们是否录用?

注解：企业在招聘人才的时候，一定要考虑人/职的匹配，邓小平不是不能用，但是先要考虑清楚用来干什么?

11.1999年，内地某副市长来华为考察参观，在欢迎晚宴上，副市长问任正非：为了促进企业的发展，政府究竟应该干些什么?任正非笑着回答到：政府什么也不要干，政府只要把道路修好、把城市绿化好，就是对企业最大的帮助。

注解：政府在转变职能的过程中，可以多听听来自企业的意见。

推荐第7篇：任正非经典语录

原文地址：千古兴亡多少事，一江春水向东流！——任正非作者：和东方文化

12月26日消息，华为总裁任正非近期撰写一篇内部文章《一江春水向东流》，谈及接班人，他说，“相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。”

任正非谈及现在轮值CEO制度时说，“也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。”

任正非称，轮值CEO制度将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。

去年，曾有传闻称，任正非为了让儿子任平顺利接班，以10亿元人民币的“分手费”逼走公司董事长孙亚芳，随后华为发声明予以否认。

以下为《一江春水向东流》文章全文：

千古兴亡多少事，一江春水向东流。

小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞“杀”(争斗)岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。

当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。我大学没入了团，当兵多年没入了党，处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。我看过云南的盘山道，那么艰险，一百多年前是怎么确定路线，怎么修筑的，为筑路人的智慧与辛苦佩服；我看过薄薄的丝绸衣服，以及为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的，而折服，织女们怎么这么巧夺天工？天啊！不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑是什么意思，是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年，所谓的专家，竟然越来越无知。不是不惑，而是要重新起步新的学习，时代已经没时间与机会，让我不惑了，前程充满了不确定性。我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。我创建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，

是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。

在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会......。更谈不上如何去管财务的了，我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在我。也许是我无能、傻、才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……。相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。

到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕而低调的。真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。

公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这个文化，这时，我这个假掌柜就躲不了了，从上世纪末，到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观……。那时，要出来多少文件才能指导，约束公司的运行，那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。我人生中并没有合适的管理经历，从学校，到军队，都没有做过有行政权力的“官”，不可能有产生出有效文件的素质，左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑了……。这段时间的摸着石头过河，险些被水淹死。

2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。

大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立

EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司的最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。

我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着，“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。那些人中精英，在时代的大潮中，更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。作为轮值CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。我们伸出头去，看见我们现在是处在一个多变的世界，风暴与骄阳，和煦的春光与万丈深渊……并存着。我们无法准确预测未来，仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革，更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。历史的灾难经常是周而复始的，人们的贪婪，从未因灾难改进过，过高的杠杆比，推动经济的泡沫化，总会破灭。我们唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投机总会要还账的。经济越来越不可控，如果金融危机的进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗？历史没有终结，繁荣会永恒吗？我们既要有信心，也不要盲目相信未来，历史的灾难，都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。

千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋，……不回头。

推荐第8篇：任正非：文化宣教

任正非：文化宣教领导力

任正非行武出身，却有着一般人难以匹敌的宣教领导力。他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育，也不像按部就班的课堂教学，而是在朴实无华中闪烁着智慧、生动和乐趣。而且，他的宣教并非漫无目的的“才艺展示”，而是有针对性地对自己的战略思路进行解释，对公司中存在的问题进行适度的矫正。

如果我们把华为比作一列高速行驶的列车，那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。通过这个轨道，任正非巧妙地将一己之谋、一己之力，转化成了全公司八万多名员工共同奋斗的方向和目标。

1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，以及各职位系列的能力素质模型。在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。在职务晋升上，任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。这里所说的“责任心”，不是传统意义上的对领导个人负责，而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。在薪资问题上，任正非提出我们“决不羞羞答答”，而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是：以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬，使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。在股权分配上，员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定，从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。三者综合起来就形成了这样的效果：你想晋升吗？你想加薪吗？你想增加持股比例进而实现股权致富的梦想吗？那就认真学习、努力工作、以身作则、提高绩效吧！更为关键的是，在规范的HR机制之下，华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核，这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响，从而使敏感问题不再敏感，各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此而水到渠成。

现代企业间的竞争已不再是单一产品、服务或品牌的竞争，而是整条供应链的竞争。特别是对像华为这样处于激烈竞争环境下的高科技企业来说，流程管理水平的高低，就足以决定外部竞争能力的高下。1998年，华为不惜花费上亿元的巨资与IBM合作，在IBM及旗下顶尖咨询机构普华永道的帮助下，华为建立了在国内可以说是“最美国”的流程化管理。以产品的研发和推广为例：任何产品一经立项，就随即成立由市场、研发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的“混成团队”（PDT），对产品的整个开发过程进行全面管理。通过服务、制造、财务、采购等后端部门的提前介入，在产品设计阶段就充分考虑到了能制造、好安装、易维护等后续需求，以及对产品整个寿命周期投资回报率的精确测算。产品一经推出，全流程各个环节都做好了充分的准备，以确保随时满足客户可能出现的任何需求。这样的流程安排，摆脱了原来各部门各自为战的割裂状态，有效地避免了部门之间的推诿扯皮现象，公司的运营效率、产品质量与服务水平也在整个流程的推动下迅速提高。正如华为的一位重要客户所说的那样：“在华为，整个公司就像一部高速运转的机器，各级员工就像机器上大大小小的齿轮，前面的人会拉着你走，后面的人会推着你走，想不转都不行。”

华为的发展速度很快，但任正非不希望是低效率的外延式的扩张，而是希望“人员的增长要低于产值和利润的增长”，希望是通过内部挖潜、提高效率来实现效益的增长，同

时又“不能让雷锋吃亏”。那怎么办呢？“减人、增效、涨工资”三个精炼的词汇，就说明了任正非想要追求的一切。在前所未遇的困难面前，在重大变革推进的关键环节，人们总是习惯性地表现出畏惧、逃避甚至是抵制。每当遇到这种情况，任正非总是会在恰当的时机“跳”将出来，用生动的语言向大家解释，以美好的前景给大家打气。“烧不死的鸟是凤凰”便是一例，它被用来肯定一位在“内部集体大辞职”后被“发配”到山东，然后又忍辱负重、积极开拓并最终创造了辉煌业绩的市场部经理的感人事迹。多年来，任正非所提出的口号往往都很实在，因此常有人说是“灰色的”。但是，华为的员工们都觉得很亲切、很现实，于是就跟着做了起来。这些宣教的效果经过一段时间的积累、沉淀与叠加，就在潜移默化之中影响了员工的精神面貌，确保了华为的健康发展，并逐渐形成了华为的企业文化，而这正是任正非所想要的。

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推荐第9篇：任正非胜利祝酒辞

胜利祝酒辞

作者:任正非

胜则举杯相庆，败则拼死相救的市场工作原则，几年来感召了多少英雄儿女一批一批地上前线。商场如战场，却比战场更加持久的残酷与艰苦，苦难的历程又抚育成长了多少市场营销干部。没有他们一滴汗、一滴泪的奋斗，就不会有今天月销售额突破12万线的好成绩。我代表公司向市场部全体成员表示衷心的祝贺。在全国多个市场上，各省管局都较大幅度地接纳了C&C08。预计6月份的市场将上升10％。这些与科研人员日夜的辛劳、计划生产系统优良的管理、公司各部门的努力服务分不开的。我代表市场部向他们表示深深的感谢。

公司在6月份将在广东省开通多个母局带模块局的试验，我们相信会十分成功。争取作为国产机第一家较大规模地进入广东市场，使回收货款的状况有所改善。随着县本地网体制的确立和推广，C&C08以光交换为中心形成的强大处理能力的母局，用三次群光纤在50公里范围内，连接分布16～32个2000门模块远端模块群，由远端模块群再在7～8公里范围内用线路倍增技术连接分布4～8个64～512门远端模块组的全分散的交换机，会在集中维护、集中管理的号角声中得到较大规模的使用，特别是C&C08的功耗仅为1240的1/5，使无人值守变为现实。加之我司7号信令已通过了国家测试，并到8月份参加邮电部在广州与各国机器对接的检验，并由邮电部安排在实际网上试验。明年全网将开7号信令，我们的这些优势都会使明年的市场逐渐转好。加上公司推出的全数字ISDN排队机、智能平台、200号平台、双向CT

2、7号信令的监视仪„„，都会相互推动市场，促进销售。

几年的时光一晃就过去了，华为从一个小公司逐渐变为一个有实力的公司，更有机会向市场提供良好的服务，售后服务的成本也在降低。在当前市场外患内乱、不正当的竞争几乎把国内厂家逼到临近破产的状况下，我们一定要坚持提升技术的先进性，不惜提高产品质量的可靠性，建立及时良好的售后服务体系。在当前产品良莠不分的情况下，我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为用户服务的心一定会感动上帝，一定会让上帝理解物有所值，逐步地缓解我们的困难。我们一定能生存下去，为中华民族的通信产业，发出光和热。历史给了我们巨大的压力、危机，也给了我们难得的机遇。处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽努力，在公平竞争中生存发展，决不退步、低头。

马克思在100多年前就告诉我们一条真理，我们要深刻地去理解它。“从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，中国要富强，必须靠自己。”我们从事的事业，是为了祖国的利益、人民的利益、民族的利益。相信我们的事业一定会胜利，一定能胜利。

一九九四年六月五日

推荐第10篇：任正非讲话读后感

态度决定一切

——任正非讲话读后感

华为总裁任正非在《什么样的人才能当干部——对镜自照，你能行吗？》中对合格的干部提出了以下四个方面的基本要求：干部要长期艰苦奋斗，干部要聚焦在工作上，干部要有敬业精神和献身精神，干部要敢于负责。在干部的选拔与任用方面，任正非提出：“把有高度责任心、有强烈使命感、有组织与工作能力、善于团结合作、大公无私的员工提拔上来，形成一个宏大的、有效有序的管理队伍。要动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗；动员那些文过饰非、粉饰太平的干部下岗。”对照讲话精神，结合我个人的理解，我认为一个合格的干部就是忠于职守、爱岗敬业、用于担责的基本素质，归根结底就是要有端正的工作态度，一句话：态度决定一切。华润三九的干部应该做到以下几点：

第一，要有干事创业的热情。无 论是决策者，还是具体落实者，工作能否取得绩效，关键取决于内在的主观因素。想不想干是第一位的，其次才是能不能干，最后才是干得怎么样。在任正非指出的对干部的四个要求可谓“一针见血”。纵观全公司，确有少数干部“在其位不谋其政”，缺乏激情和朝气。当前，集团和公司各项重点工作十分明确，关 键是要各级组织和干部抓好落实。落实的前提，就是要有干事创业的热情，要有主人翁的意识，遇事不推、不扯、不拖，主动、积极、创造性地开展工作。唯有如 此，方能践行“思想决定行动、态度决定一切”的责任诺言。

第二，要有自我衡量的标准。实际工作中，有时感觉到，同一样工作，不同的人完成的效果不一样。可能有的人也投入很多的精力，但比较起来，还是有些差距。究其原因，往往是做工作自我衡量 的标准不一致。做工作有三种境界：一是用力做，叫完成；二是用情做，叫做好；三是用心做，叫完美。记得有位领导说过，检验做工作的标准其实很简单：一是你 做的工作超过了别人的预期；二是领导经常把难事交给你做的时候，说明领导对你所做的工作予以肯定和信任。我觉得这两句简单而朴实的话语，在开展责任主题教 育活动的今天，更值得很好的品味。

第三，要有责任落实的机制。人管人、管死人；制度管人，管灵魂。相信通过责任主题教育的开展，定会在全公司形成浓厚的责任文化氛围。但更为重要的，还是要健全“没有借口、不能说不” 的工作机制，进一步健全奖勤罚懒的有效制度，让各级组织和干部不愿、不想、不敢、不能懈怠，在全公司各部门和干部中形成“立马就办、立即就办、立刻就办” 的责任文化体系，让“责任比能力更重要、敬业比水平更重要”的理念入耳入脑入心。

具体到我个人的本职工作，在自己的岗位，我通过努力，工作上虽然有了一定的起色，但是离一个合格的干部要求还有很大差距，工作中也存在许多不足。一是对业务知识的学习还不够，自身业务素质有待于进一步增强；二是运用理论分析解决实际问题的能力和水平还有待于进一步提高；三是组织协调、团结合作的能力有待加强；四是勇于接受挑战、承担责任的主观能动性不高。上述是本人在工作中有待改进的地方，在今后的工作中，我将不断加强理论和业务学习，从而提高自身分析、解决实际问题的能力，同时在工作中实践“忠诚、敬业、责任”的理念，具体在以下几个方面开展改进。

一、加强业务学习，为提高实践理想信念的本领夯实基础。一是自觉学习《会计法》、《会计从业人员职业道德规范》等财务专业知识，不断提高会计核算的能力，做好会计事务管理工作。二是认真学习公文写作及公文处理相关知识，不断提高公文写作能力。

二、增强服务意识，切实履行“爱岗敬业”的承诺

爱岗敬业最直接的表现就是为服务对象提供优质的服务。财务成本核算的主要目的是为企业生产决策提供参考依据。，作为成本主观，我要做好本职工作，落实敬业精神，确保公司各项工作顺利开展。顺应服务对象及环境的变化，不断改进工作作风，不断更新服务理念，转变服务方式，注重服务细节，提升服务水平，提高工作能力，体现到立足本职岗位、努力做好工作上。

三、增强责任意识，弘扬奉献精神

1、增强责任意识，弘扬奉献精神就是要增强工作的主动性。在工作中，努力做到眼勤、脑勤、嘴勤、手勤、脚勤，养成主动工作的习惯，及时发现问题，多思考，多请教，按时完成工作任务。

2、增强责任意识，弘扬奉献精神就是要增强大局意识。每个人都工作于一个集体，这就要求我们既要对岗位工作负责，更要对整体工作负责，意识到自己是整个工作责任链上的一个节点，注意相互配合、精诚协作、尽职尽责，充分发挥各自的能量，促进集体目标的实现。

3、增强责任意识，弘扬奉献精神就是要激发对工作、生活的热情。不断克服 不良的职业情绪，激发干事创业的激情，把本职工作当成一项事业来热爱和完成, 努力做好每一件事、认真善待每一个人,从点点滴滴中寻找乐趣，使自己的工作和生活变的更有意义

工作和生活需要热情和行动，需要努力，需要一种积极主动、自动自发的精神，这就要求我们以积极的态度对待工作对待他人对待生活。有积极的态度才能够担负起责任，才能够团结，才能够开拓创新，才能够应对各种复杂的问题。 态度决定选择，态度决定思路，态度决定一切。让我们从现在开始，以积极的态度来勇于超越自我，不断完善自我，丰富我们的人生吧！

第11篇：任正非.批评与自我批评doc

任正非：自我批判的人，才能成大事！

编者按：已经经历26年风雨的华为，至今依然保持强劲的发展势头，这和创始人任正非先生独具风格的管理思想是分不开的。任正非是个敢于自我批判的人，他严厉表示过，凡是不能自我批判的干部，原则上不能提拔；只有通过自我批判，使干部思想洗涮，心胸开阔了将来才能够经得起别人批评，成就大事业！

惰性与创新

1、凡是不能自我批判的干部，原则上不能提拔；群众对他没意见的干部要重点审查；群众意见很大的干部要分门别类进行识别与处理，若不是品德问题，那么这样的干部是可以培养的，我们还要再给他机会。社会是会自动产生惰性，而不会自动产生创新的，领导干部没有自我批判能力，那么公司很快就会消亡。没有自我批判能力的干部不能当干部。

接受与胸怀

2、通过自我批判，使干部思想洗涮，心胸开阔，将来能够经得起别人批评。一定要打开胸襟，听得进别人批评，也要自己批评自己。“具有牺牲精神的人才有可能最终成为将军；只有长期坚持自我评判的人，才会有广阔的胸怀”。我想这两句话，是可以我们共勉的。

反思与成功

3、孔子说五日三省吾身，我是深感其伟大。我一生有这么多经历，我批评别人很多，自我批评更多，每天都想那些事做对了、那些事情做错了。自我批判不会批跨公司，自我批判不会使大家自卑心增长，即便如此高速发展的时代与自卑心的增长，两者相互抵消，能够使干部能力曾加更强，沉着冷静，更加成熟。我认为一个善于自我批判的人、有素质的人、有成功经验的人，越批评他，事会做的越好。

自知与真话

4、两个问题要一票否决：第一个问题是你没有自我批判能力，你总自以为是，这种人就要一票否决，不能往上提。就是说你要知道自己错在哪，这样的人才能提拔成干部。第二问题就是品德的考核，品德的考核也是一票否决。华为从上到下要调整，要使用敢于讲真话、敢于自我批判、听得进别人批评的干部。只有这种人担负起华为的各级管理责任，华为才可能在困难的环境中稳定生存下来。

宽广与包容

5、比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，只有具备自我批判的人，才具备优秀的品德和宽广的胸怀，才能容天、容地、容人。

总结与成长

6、将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军。他知道过去什么错了，那次错了什么，怎么错的，这就是宝贵财富。将军是不断从错误中总结，从自我批判中成长起来的。

求实与完人

7、我们的高级干部以后养成个习惯，就是光明磊落，问到什么事的时候，原原本本把事情说清楚就行了，因为我们不会不犯错误的。要形成一个习惯，高级干部要么不报告，报告就要讲真话。没有说高级干部不能犯错误，重要的是我们要不断地去研究，去总结。如果大家都认为自己是完人，很完美，什么东西都不肯承认，这个公司就是故不自封。没有自我批判精神的公司一定会到的，华为公司这种自我批判的精神一直要灌输下去。

缺点与问题

8、找不到自己缺点和问题的干部，就不能再提拔了，为什么呢？他已经没有发展空间了。这个房间他已经从上到下仔仔细细找过了，他找不到缺点，所以他只有房间这么大了，再大一点都不行了。在选拔干部上，我们各级组织都要重视这个问题。

包袱与振作

9、大家一定不要看我对那件事情、对那个人有批评，就背上精神包袱，千万不要有这个想法，因为有这个想法的话，我们这个队伍将来就一个人都没有了。我相信你们人人都会犯错误的，我也会犯错误的，我认为大家重在努力改正错误。受处分的干部也不要背上包袱，觉得这辈子完了，没这回事，我们还是比较客观地对待问题的，做的好的还可以起来，只要承认错误，真正批判自己，有什么不可以再起来？

错误与改进

10、没有一个干部敢说自己做的事情都是正确的，只要说清楚就行了，并不是说清问题，一定要受到处置，到了越高层越不是这样子的。任何人都可能犯错误，有个认识过程，常务董事会的成员也不是神仙。英法美德日等国他们在整个民族层面、文化层面上，已经解决支撑他们体系存在的基础，在这样的前提下，错误才会越来越少。常务董事要加强自我批判精神，不断反思和审视自己做出的决议，发现情况要及时进行报告。

第12篇：任正非流程管理

任正非：金融危机可能即将到来

摘要

日前，华为以电邮讲话【2016】094号文签发了任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话内容，在本次讲话中，任正非提醒内部:一是金融危机可能即将到来，一定要降低超长期库存和超长期欠款（可以看作职责范围内的各项事物及其进展）。二是以流程撑大流量的拍马屁行为，一律免职。三是流程管理上川普的“日落法（可以考虑设臵项目管理进程中的控制环节，或任务安排控制及终止，或其它）”。

日前，华为以电邮讲话【2016】094号文签发了任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话内容，在本次讲话中，任正非提醒内部: 一是金融危机可能即将到来，一定要降低超长期库存和超长期欠款。我们以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。书面本身含义，梳理一系列有效控制办法；放在启路达公司还应有任务安排后的记录、跟踪和考核，避免安排任务后无结果，或者针对某一件事情，没有具体安排，安排不到位，没有跟踪等等，如环保部下文，现场设备情况。。。

二是以流程撑大流量的拍马屁行为，一律免职。对质量与流程IT的下一步工作，任正非要求工作思路要围绕夯实IPD/ISC/LTC/IFS的目标来展开，要集中精力消除流程断点（附页说明），打通信息流。能力要和流程解耦，能力模块化，并要实现统一接口。

三是流程管理上川普的“日落法”。减少变革项目数量，要聚焦做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成，使用“日落法”，每增加一个流程节点，就要关闭两个流程节点。

以下为任正非讲话全文: 首先祝贺本次企业数据中心顺利搬迁到东莞，大家不要认为这只是一次简单的搬迁，而是一次升级换代，将在公司未来发展中发挥重要作用。

过去几年，质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展，取得了一些成绩，比如:建成了覆盖全球业务的网络，构建了8个100ms业务圈，建立了IT服务质量承诺，接受业务监督；通过 “三朵云” 部署，面向客户首次实现体验式营销；结束区域站点存货无法盘点历史，中心仓存货的帐实准确率99.89%，站点存货的帐实一致率98.17%；业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……。虽然还有不满意，华为还是从“农民”公司走到现在的IT能对全球业务的支持，而且现在部分领域已经支持单兵作战，是我们很大的进步，一定要肯定。 金融危机可能即将到来，我们强调，一定要降低超长期库存和超长期欠款。以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。现在我们已经结束区域站点存货无法盘点的历史，货款记录开始清晰，进步很大。

你们还做出了很多成绩，我就不一一陈述。你们自己去评奖，想表彰多少人都行，奖牌可以从道德遵从委员会领取。今天我们主要谈谈下一步工作的要求和期望。

一、变革和IT也要聚焦，减少变革项目数量，IT不能遍地开花。每增加一段流程，要减少两段流程；每增加一个评审点，要减少两个评审点。

面向一线，要做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成，改变每个变革项目有自己专用IT系统的状况。从需求管理与结果评估入手来加强IT应用开发的有效性。对于生产IT，业务部门要承担决策责任，投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。对于办公IT，流程IT部要承担责任，并基于使用量来评价。我们要学习川普，每新增加一个流程节点，必须关闭另两个流程节点。流程必须持续简化，IT应用及文档文件要有日落法。

第一，不产粮食的流程是多余流程，多余流程创造出来的复杂性，要逐步简化。

回顾过去五年的变革，看看到底哪些流程使用量大。没有使用量或者使用量很少的流程，能否先把带宽供给压缩一半，支持流程的人员也减少一半；再过三个月，如果没有投诉，把带宽再压缩一半；如果还没有投诉，就只留下一名人员支持。不想升职升薪的人可以守在那里，希望进步、升职升薪的人都聚焦去消除流程断点。

流程是为作战服务，是为多产粮食服务。使用量少的流程是不是多余流程?当带宽不断减少时，可能会有人投诉，你们就去访谈，看看这个需求有无可能合并在其他流程中。当然，不能简单直接减掉一个流程，因为可能会产生断裂带，引发矛盾冲突，就不会成功。不可持续的就不能永恒，繁琐的管理哲学要简化。有人说，已经走了很多复杂化道路。不经过复杂，也简化不了，如果一开始就能做出简化方案，那你是神仙。（上面如果是流程建设的周期，先满足自身发展需要，解决自身存在的各类问题，而后再在此基础上精炼精简）

第二，集中精力消除流程断点，打通信息流。

目前公司的架构流程乱、数据断点多。甚至有些业务流程，操作人员要跳过

四、五段流程，才能达到最后目的。举一个例子，以前深圳有很多断头路，之所以堵车这么厉害，因为没有微循环，后来交通改革打通了断头路，让一些车辆不用绕到主干道上，交通就比原来通畅一些。现在我们公司的流程也比以前好了一些，但还要精简无效流程，将减下来的人员集中精力去打通“断头路”。重点打通合同信息流，目前合同中的配置数据、价格数据依然存在断点。

第三，IT应用开发投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。

对于五年内的无效流程清理，能否敢于实行问责制？谁提议开发这个流程，能否追溯他的责任？如果他提议开发，一直在使用这个流程，可以赦一半罪；如果他自己也不使用，能否狠狠处分两个人?有人在命令高级干部看无效视频，以撑大流量，这种人就是拍马屁的，一律免职。我们不能满足客户需求多元化，每个人都会有需求也无法都满足。如果把所有个性需求上升到很重要的地步，那公司会乱成一团麻。（流程复杂=效率降低=人力物力成本 ？

开发流程必然含过程控制，能否契合实际情况，利大于弊，需要谨慎考量，最终目的是为了：多产粮食或者好产粮食）

二、主业务流程和能力解耦，能力模块化、微服务化是方向。

第一，流程和能力解耦，IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，打通到前线、到战壕。

能力要和流程解耦，包括财务能力的优化。从单纯自建IT基础设施到自建与使用公有云服务相结合，把应用分类，涉及核心信息的应用部署在自建私有云上，不涉及核心信息的应用大胆使用公有云服务，以此来提升资源使用效率，减少运营、运维人员。有部分领域已经在支持单兵作战，这点非常好，我们要巩固。IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，至于路上跑的是“轿车”、“卡车”、“牛车”……跟IT部门无关。如果流程和能力纠结在一起，“路”不通，能力也就不能用。

我们一定要聚焦主航道，以合同信息流为中心全打通，合同信息包括从合同生成到交付回款，其他先放一边。我在LTC会议上说过，我们就是将合同信息流打通，其他优化模块、能力模块，先放一边。现在GTS流程基本打通了，企业网流程阎力大也基本打通了。我们打不通的是做了几十年的系统，为什么?因为不聚焦在主航道上，什么乱七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主干体系，这个系统的人多提拔，优秀儿女都涌过来，怎么可能会打不通?打通了，再去挖小沟、小渠。大禹治水，如果大江大河都没有打通，难道把小沟挖完后就没有水灾了?现在流程IT之所以困难这么大，就是因为主航道没打通，导致投入了很多兵力，做几百个项目都没有用。（分清主次，要使信息流畅）

第二，能力要模块化。

我们不要有完美主义思想，流程与能力解耦。能力模块化以后，单个能力能及时、快速优化，不要因为这块能力优化，把其他能力也给拖住。以前华为公司存在那么多问题，也发展到了今天，所以能力即使达不到最优化，公司也不会活不下去。如果今天的能力能做到完全优化，那五年后我们做什么? 第三，所有能力要有统一接口，IT应用坚持软件包驱动。

IT部门要与业务部门形成合力，重点突破，为一线作战队伍提供集成的IT平台。一线人员登录IT系统后，能够获得作战所需的资源、能力和服务，使得一线能够灵活作战，后方有力支撑前方，业务过程透明可视并监管有效。公司各种数据(如GTS数据、供应链数据、三朵云的数据等)要制定统一的规范接口，拉通互用，才能多维度关联建模分析，提升作战效率，数据资产价值最大化。建立业务部门与IT部门的联席会议，重要问题在联席会议上讨论，一定要打通各个业务模块、信息模块、信息共享。

IT部门是“万里长城”的主要建设者，需要建立自己的能力中心，坚持购买软件包驱动变革、驱动流程，不强调自主开发。前期公司已经将流程IT的开发部门全部切出去了，你们要学会当甲方，他们是乙方。如果你们自行开发出一个软件，无法想象五年、十年后还能不能使用，而且算算开发人员的股票、分红……，成本多高，还不如从国外或企业BG购买。一方面他们已经构建了软件包的生命周期，另一方面他们会不断维护生命周期的循环。所以我们强调改变模式，减少自主开发，用美国砖、欧洲砖……来修建“万里长城”。（大气，好多地方可以参考，比如利益分享，借力代理商也是可以的；找人来帮我们做一下管理体系；与外面合作做某一项目；引进某种产品技术、工艺等等）

三、未来五年，华为要自己实现ROADS，实现数字化转型，变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕这个目标来展开。

公司提出了ROADS计划，要沿着这条路持续走下去。使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战，在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、按需服务、在线、自助、社交化连接).

引文说明

日落法

所谓\"日落法\"，即sunset law ，又称\"夕阳法\"。就是国会在批准成立一个新的行政机构或批准一个联邦计划项目时,明确规定该机构或该项目的终止日期。在政府行政管理中,建立一个机构和批准一个项目是比较容易的,但要撤消它们却很困难,因为这将使许多人失去工作,会损害许多方面的利益。如何控制自然趋于膨胀的行政机构,对于任何政府来讲都是一个头疼的问题。制定\"日落法\"这种特殊形式的法律,目的就是为了对抗机构自我膨胀的趋势。\"日落法\"对于适时终止那些时过境迁已无存在必要的机构和项目是有作用的,但没有完全达到国会预想的目的。\"日落法\"一般都规定,在机构或项目的结束日期到来之前,国会要对该机构的工作和该项目的执行情况进行全面审查,以决定它们是否继续下去。这条规定为某些机构和项目的生存提供了机会。当然,也就是在这一审查过程中,\"日落法\"成为了国会监督行政的一种重要手段.流程功能与流程断点

当流程管理逐渐成为企业管理的重要工具时，流程管理人员就会开始思考到底流程管理会给我企业带来些什么功能或价值呢?流程执行过程中出现的故障，即流程断点又得如何管理呢?……这篇文章主要是从流程功能和流程断点的基本概念来把大家引入到这两个方面上，从而让大家能够更加了解流程管理。

第一部分：流程功能

百度百科对“功能”是这样定义的：物品的使用价值;事物或方法所发挥的有利的作用;效能。因此，流程功能--主要是指对满足流程的客户的需要具有有利的作用，也可以理解为流程价值。每个流程都有非常具体的功能，如果归根结底的话就是对企业的竞争力的作用。流程功能存在着有与无的矛盾，大与小的矛盾，因此如果能够解除这些矛盾的话，就能够轻易的实现提高市场反应快速。

要提高市场反应“快速”，首先必须定义什么是“快”与“慢”。为此，企业需要具备两个前提条件，一是能够清晰的描述业务流程对使用者的“服务水平承诺”;二是能够对流程的运行状况进行实时的“测量”。流程的“服务水平承诺”既适用于企业内部客户，又适用于外部客户和供应商。

例如，一家制造企业可以与外协厂商签订零部件供应流程的“服务水平承诺”，比如要求在企业发出生产订单后的三日内，外协厂商应将加工完成的零部件按时按质的运达厂区。然而，如果企业与外协厂商之间缺乏生产信息的及时沟通，外协厂商无法掌握订单需求信息、企业无法掌握外协厂商的生产进度，那么该“服务水平承诺”就有变成空头支票的风险，当最后一刻才被告知承诺不能兑现时，企业也错失了补救的最佳时机。

曾有人这样形容过IT的价值：犹如躲在深闺待嫁的女孩子一样。流程价值在于使得业务部门可以了解IT系统--MIPS、DESKTOPS(控制中心)、STORAGE(存储中心)和SERVERS(服务器)正在做什么，以及

IT自身业务流程的质量和成熟度。这原本是外部评级和认证如标准化和能力成熟度模型的国际组织所扮演的角色，现在在企业内部也可以完成。(备注：关于如何发现并评估流程的价值，这个后期将做一定的探讨。)

第二部分：流程断点

所谓流程断点，是指从流程的使用者角度出发，在流程的某个环节中，由于没有在所期望的或流程提供者所承诺的时间内获得所需的产品或服务，而感觉流程发生了中断，并造成满意度的下降。这个引发流程中断的环节就称为流程断点。

例如：某顾客在电子卖场购买了一台冰箱，并收到了商家的发货，但却没有在约定的时间内得到厂家的上门安装服务。这里就存在着一个典型的销售服务流程断点，其原因是商家的销售信息系统与厂家的客户信息管理系统的信息割裂，造成销售信息不能及时传递到生产厂家，从而影响了售后服务活动的及时实现。

造成流程断点的原因有很多种，其中包括：

〃系统断点：不同流程步骤所使用的信息系统不同而造成信息无法及时互通，从而使得流程等待时间过长或流程中断。

〃媒介断点：流程中既有系统支持完成的活动又有需要人工处理完成的活动，造成信息从一种媒介转变成另一种媒介所需处理的时间过长，使得流程等待时间过长或流程中断。 〃人为断点：流程中虽然规定了每个步骤的操作要求和规定完成的时间，但其中某个步骤没有明确相应的岗位负责人或责任人没有及时完成相关工作，从而使得流程等待时间过长或流程中断。

什么地方最容易出现流程断点呢? 最容易出现流程断点的地方就是那种存在信息传递的部门与部门接口的地方，由于信息在传递过程由于各种原因容易导致失真，从而更容易产生流程断点，再加上目前的职能型组织结构。就如某些公司每年都会制定本部门的营运目标，如设备部与生产部门，设备部设定的是维修费用的大小，而生产部门是产量的多少?维修费用肯定是与维修的次数成正比，而维修次数的太少导致生产设备的有效利用利用缩减，最终影响到产量，于是就出现了“扯皮”，即会出现流程断点。就如下图：

设备部与生产部之间的流程产生断点时

设备部与生产部之间顺畅时

通过对大量企业实际流程的分析，我们发现企业所从事所有业务活动中有40-50%的都是与信息管理相关的活动。包括信息的获取、信息的输出、信息的传递、信息的汇总、信息的分析、信息的归档、信息的修改等，而所有这些与信息管理相关的活动都有可以造成流程的断点。流程自动化解决方案就是要通过先进的IT技术来全面梳理企业的端到端流程，疏通企业的信息流，将相关的流程步骤固化到一套流程管理平台上，消灭业务流程的断点，从而实现业务流程的自动化运行。因此，需要及时认清流程功能，消除流程断点，从而提高流程客户的满意度。

结束语

流程是一种武器，不在于自身是否有作用，而是看其利用者的表现，如果使用得当的话，流程会给企业带来巨大的财富，如华为、海尔等成功安全；如果使用得不当的话，将会伤到企业自身，失败的例子也不少。

流程断点犹如武器的损坏点一样，需要及时地、正确地得到修理，不然的话将会导致在战场上的失败，甚至是牺牲性命。

第13篇：任正非『血洗』华为？

任正非『血洗』华为？

不管是对于一个企业的成长、还是对于一个人的成长，往往都要面临绕不过去的坎儿。华为如是，任正非也如是。2002 年、2003 年是华为最难熬的一段时间，核心骨干的出走使得华为收到重创，业绩大幅下滑，而彼时的任正非，也正饱受抑郁症的困扰。然而也正是这个阶段，华为削足适履、成功转型，迈上了国际化的新台阶。口述丨彭剑锋

中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长 来源丨正和岛

ID：zhenghedao01.华为发展四阶段我们今天上课所在的华为总部，是 1996 年破土动工的，我当时参加了奠基铲土，当年我们还很诧异，为什么任正非选了这么块荒郊野外的地方，而不是在深圳深南大道附近选址？当时 TCL、创维等企业都在深南大道旁边要了一块地。现在看来，老任的这个决策是非常正确的，如果建在深南大道只能盖一栋楼，不可能有这么大面积。现在这个地方也快容纳不下华为了，松山湖在建新的基地，比这里的面积还大。在座的都是中小企业业主，不可能说看华为工厂漂亮、数据库庞大，回去我也弄一套。照搬现在华为的模式，对中小企业没有任何价值。关键要去研究华为做到 1 个亿时是什么状态，做到 10 个亿、100 亿时又是什么状态，尤其华为在一次创业到二次创业转换过程中，管理体制、组织系统、考核体系、人力资源系统等管理变革是如何突破的。研究华为，要从发展阶段来看。一个企业的成长，往往在面临绕不过去的坎时，必须来一次深层次的变革。不管是人力资源变革、组织变革还是战略变革，只要转过去了，企业就迈上一个新台阶；转不过去，就会在台阶上徘徊，然后慢慢下滑。华为历史可以归结为四个阶段：第一个阶段，1987 年到 1995 年，创业求生存。初期所形成的领导团队到现在还保持稳定，这是中小企业研究华为的一个启示点。第二个阶段，1996 年到 2004 年，二次创业与迈向国际化。我认为这一阶段是最值得研究的，华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在这八年完成的。这一阶段也是华为面临困难最多、差点死掉的时期，尤其 2002 年、2003 年，业绩下滑，任正非又得了抑郁症，也正是这一阶段，通过管理变革，华为销售收入成为国内第一，并开始走向海外，真正成为国际化的公司。第三个阶段，2005 年到 2010 年，华为商业模式变革期。它不再是简单地卖通信设备，而是提出要做电信解决方案供应商。过去是把竞争对手击倒，这个阶段把对手叫友军，竞争变竞合，整个组织变革面向客户。2011 年到现在，我们叫组织转型期，就是追求云管端一体化，是华为的第四个阶段。2013 年 10 月华为干部大会提出的口号就是要赶超美国，另外，还提出在行业颠覆性创新到来时，华为会不会倒下。任正非从来不提“转型”“变革”这样的字眼，只提“持续改良、改善”，但从企业发展史来看，华为始终在转型、变革过程中。02.一没钱二没市场，靠什么突围？和绝大多数企业一样，创业初期的华为也是机会导向。1987 年，任正非碰到辽宁农话处的一个处长，经介绍华为成为香港一家生产程控交换机（PBX）公司的代理商。老任虽是个军人，但在部队上过大学，在部队时也是科技创新能手，得过全军技术创新二等奖，被选为十二大党代会代表，参加过郭沫若主持的全国科技代表大会。虽然他称自己一不懂技术、二不懂管理，但其实他对技术的前瞻性把握和对新技术的敏感性是其他企业家所不具备的。华为第一次创业时期有哪些举措呢？首先，没市场怎么办？华为与地方邮政系统结盟，成立莫贝克公司，通过邮电企业职工集资参股形式形成利益共同体，募集参股资金 5500 万元。当年每个地市的邮电局，都与华为成了利益共同体，因为是一家人了，所以产品可以卖进去。后来这个合资公司一把卖掉 7.8 亿美元。如果这几千名邮电员工都到华为总部，那治理结构就乱套了，这就是任正非聪明的地方，怎么办？跟他们形成利益共同体，但在治理结构上，不能让他们影响华为的产权结构。第二，没钱怎么办，靠什么吸纳人才、留住人才？只有两条：一是靠追求、理想、信念；二是靠未来的预期收益，这就必须给股权。很多人都有一个疑问，说华为没上市，资金链怎么能不断？华为员工内部融资持股计划从 1990 年就开始了，现在加起来有几百亿，另外莫贝克卖了 7.8 亿美元，3COM 卖了 40 亿美元，加起来是百亿级的资金量，哪怕上市估计也融不到这么多资金，华为用这些方法解决了企业高速成长的资金需求。员工持股计划还有一个好处，企业每年都在高速成长，比如说今天给你 10 万股，50% 的分红，马上第二年分 5 万分红，如果员工把本金和 5 万分红拿走，企业现金流肯定吃紧；但华为告诉你，根据你的业绩，我今年给你 20 万股，你干不干？你一看，50% 的分红，再从亲戚朋友那里借钱，一共投入 20 万股。到了第三年，又有 50% 的分红，你要拿走 10 万股，公司又告诉你，我给你 40 万股，你干不干？这样既把人才留住了，又实现了内部融资。当然，这是当时中国特殊环境下的特殊做法，今天企业学不来，要学那就是非法集资了。一次创业时期，华为面临了很多过不去的坎。没有自主创新产品，面临资金流和人才双重短缺，老任曾说，研发失败我就跳楼。当时华为主流技术派认为搞数字程控交换机太超前，必须搞半程控交换机，成本低、研发速度快，老任就把所有投资压到半数字程控交换机上。但这时候，生产线上有一名工程师对华为的技术方向提出质疑，半程控交换机是一种落后的技术，应该研究数字程控交换机。老任跟这位工程师讲，我给你资金，你自己组建人才团队，你来牵头研发数字程控交换机。这正是老任非常厉害的地方，一个生产线上的工程师提了建议，他就敢让他带团队悄悄地干。如果当时华为没有搞这个数字程控交换机，华为有可能就死掉了。1995 年以后华为为什么开始搞变革？就跟我们现在很多企业一样，企业发展到一定规模，个体与诸侯意识、管理随意粗放、个人英雄主义与企业发展的矛盾凸显，企业一定要变。03.从“企业家的企业”到“企业的企业家”，你绕不过去的几道坎1996—2004 年，华为第二阶段最关键的事情是什么？华为发展史上一共经历过四场人力资源变革。创业初期华为面向农村市场，谁拿下山头，谁升官发财，强调英雄主义、狼性精神、垫子文化，奠定了华为艰苦奋斗的基因。进入城市主流市场以后，直接要跟中国电信、中国移动打交道，华为采取了哪些措施？首先是市场部集体辞职。1996 年，有一次任总把我和孙亚芳叫到一起，说现在很多干部进入城市市场之后思想观念、能力跟不上，要引入竞争淘汰机制。当时孙亚芳就提出，我带着市场部所有高管集体辞职，之后由彭老师带着专家组对所有人进行测评。老任说这个主意好。当年华为所有干部宣誓：“从今天开始，我们重新接受组织的挑选。”被选下去的干部，包括一些副总裁被派到基层，没有一个人闹事。从此，干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降这“四能”机制开始推行。集体大辞职之后华为开始搞职能优化，提高总部的专业化管理能力。那时开始抓人力资源建设，抓财务建设，抓战略管理。任总当时提出“狼狈机制”，即狼狈协同，前方打仗的是狼，前腿很发达，后方支持的人是狈，后腿很发达，就是西方企业的“内部客户”，任总用了一个形象的词叫“狼狈为奸”，就是前后端一体化。华为后来引进 IBM，搞客户化组织，它是有基础的。企业发展到一定阶段，一定要协同，内部运营要一体化。中国很多企业做不到，如何真正基于市场、基于客户去打通流程，实现研产销内部一体化运营？你的组织运行模式必须要进行变革。当进入国际市场，需要流程化的组织、职业化的队伍时，很多干部的思想观念又跟不上了，所以华为这时候又搞了一个内部大创业。什么叫内部大创业？其实企业内部很多人天生是当小老板的料，他们的业务能力很强，你给他们一块市场，他们很快就能打开，而你一旦说做事需要流程，过去穿便装，现在要穿西装、打领带、穿皮鞋，他们不习惯，就会跟组织对抗。如果你的合作伙伴天生就是当老板的料，趁早把他请出去，顶多创业时候用他一下。这时候华为搞内部大创业，劝退 300 个这样的干部，你不按流程做可以，变成我的经销商，比如说李一男是 1500 万股，那时候 1 块钱一股，我给你 1500 万的设备，你去卖，卖完以后这就是你的创业资金。这一时期又赶上华为的营销体系从自建营销体系开始转为代理体系，这样就把 300 个干部变成了华为的经销商。市场部大辞职解决了什么问题？总部开始建人力资源部、财务部。我们一次创业时都是“企业家的企业”，企业就是我的，我是制度的制定者，我说了算，可以破坏制度。当变成“企业的企业家”就不一样了，老板也要受到约束，你必须建立组织规则，必须有流程权威。为什么我们很多企业做到一定程度了，大家都不担责任？就是因为你这个企业只有领导权威，没有建立流程权威，也没有专家权威。有了专家权威、流程权威，企业的全员责任体系才能建立起来。从 1996 年市场部大辞职开始，华为的组织变革是一个持续的过程。创业时期避免一人占一个山头，要经历“一切缴获归公，反对山头文化”阶段；变革期，一切行动听指挥，反对本位主义；再往上走，到流程化时期，反对论资排辈，一切归零；再往后，就是持续奋斗，反对不思进取。注意，华为的人力资源变革，始终围绕几大核心价值观来做。一个是以客户为中心。华为虽然组织结构庞大，但对市场的反应速度始终是敏感的，对客户需求始终是能准确把握的，这一点不是等到哪一年才提出的想法，这种品性从创业第一天开始就有。第二，任正非强调持续艰苦奋斗。而人力资源机制就是不断激活人才，不能懈怠。我研究中国企业发现，任正非说要有一根鞭子，抽着你往前走，企业才有活力。此外，华为还有一个很大的特点就是批评与自我批评。从任总开始时刻保持清醒的头脑、危机意识与自我批评。从市场部集体大辞职，到研发体系反幼稚大会，华为把客户的抱怨录音，不停地让研发人员听。让员工参与改善，让员工进行自我批判，他说一定不要搞群众运动，一定要运动群众。回过头来说，为什么现在很多企业体会不到流程再造带来的变化？别忘了，流程背后是人的观念，如果你的企业还是权力导向、自我导向，而非客户导向，那你的流程越画越长，这个流程就没用。我认为华为在人力资源管理上，最有特色的就是它构建了一套怎么对知识分子进行有效管理的方法，让知识分子变成勇猛、有狼性的战士，而不是变成奴才。知识分子最怕打仗没狼性，不能够主动承担责任。04.“评价无时不在，无处不在”是怎么做到的有人问任正非，你主要干什么？老任回答两个字：分钱。他提出要学索马里海盗，科学解决合理“分赃”的问题。人力资源的核心问题是利益，背后其实是评价。如果没有评价，给得越多，员工会越抱怨。但评价又是管人里最难的，如何评价一个人的潜能、态度、能力、岗位呢？华为人力资源管理里最厉害的正是评价体系，叫“评价无时不在，评价无处不在”。今天有岛亲自把华为卫生间都拍了照，说华为怎么把每个方面、每个细节都管得那么好，说自己公司卫生间也要有香味，但总是一会儿香，一会儿不香。问题就出在管理不规范上。华为会测量，香味多久会散去，都有标准。另外，华为司机接人为什么从不晚点？都是做了精密统计研究的。▌周其仁批注 1学华为考评体系，有一点要当心，华为是不是把所有人全纳入考评对象？不是的，凡是市场有价的东西，统统花出去。一个公司对市场信息，尤其是人力的市场价格要非常敏感。公司是市场里的公司，不利用市场系统，把所有人都纳入企业内部管理是会崩溃的。你看奔驰这样的公司，能外包的全部外包，总装都可以外包，最后就是品牌、设计、市场自己做。什么东西市场解决不了呢？你看为什么 EMT（经营高管）团队要宣誓？我签单给你，单里面有没有回扣、含不含水，这是管理的重点，要考核市场上不容易出价的风险。任正非说，创业初期，谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚。人多了以后，没办法对所有人评价了，没有判断的标准，老板也不敢把权力下放。那时华为内部有种说法，老板就像天上的鸟，越飞越高，老板说的话让人越来越听不懂，下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准，大量新人进来就会稀释公司文化。1996 年我们进驻华为后，最有名的就是起草了《华为基本法》，目的就是统一思想、达成共识。华为的人力资源体系真正建立了一套价值评价体系，解决了价值创造、价值评价、价值分配的机制。学华为学什么？我认为华为背后这套人力资源机制、制度体系是最可学的。华为从一次创业到二次创业，跟其他企业不一样的地方是，做顶层设计不是简单地摸着石头过河，要先把思路捋清楚，我怎么干，分配体系向谁倾斜。现在民营企业面临的最大问题是什么？头痛医头，脚痛医脚，所有的绩效制度、分配体系全是应急的，缺乏顶层设计。华为当年就提出一个评价系统，一个企业价值创造的载体是员工。实际上要从四个方面来看，一个是价值创造的能力，这叫能力评价；然后是在价值创造中的地位，这叫责任与风险承诺；在价值创造中的表现，这是态度；价值创造的结果，这是贡献。依据这四个方面，建立起企业科学公正的评价体系。能力、责任、态度、贡献究竟怎么考核，这是华为人力资源管理最具有特色的也最具有操作性的东西。根据本企业的特点，未来激励哪些人，分配重心是什么，建立什么样的评价体系来评价他们创造了多少价值，然后怎么进行分配，这是最重要的。05.“饿狼逼饱狼”：华为人才如何脱颖而出稻盛和夫两年将日航扭亏为盈，没有别的招数，就两招：一是敬天爱人，尊重员工，让员工由被动工作变主动工作；二是阿米巴，用一套会计核算体系植入人力资源管理，去量化组织中每个团队、每个人操作多少价值。我经常说小企业做大，大企业做小，华为和稻盛和夫的阿米巴经营是一样的，实际上就是拿一套量化的会计核算体系来看每个人的价值。华为人力资源分三个系统进行，一是企业职业通道，华为最早在中国企业中打破官本位，我不当部门经理，不当副总裁，就按专家这条线走下去，做到足够专业，也能拿到副总裁的待遇，而且不光能拿到待遇，还有权调动资源，叫“有职、有权、有责”。二是建立一套严格的任职标准。三是一套严格的以行为和事实为依据的任职资格认证。华为最初建立了管理和技术两大通道，现在是管理、技术和项目管理三大通道，每一个通道又划分为若干等级，比如你想当人事经理，就必须达到这一专业通道层次的几级任职资格，任职资格跟绩效又有关系，只有连续三年绩效达到 12 分，你才有资格申请更高一级，这都是环环相扣的。有人问，为什么在华为人才能够脱颖而出？华为的岗位晋升线和能力晋升线是两条。竞争上岗的基本条件是任职资格，这就导致了任何一个岗位都会有三到四个达到任职资格的人等在这个地方，这就是老任提出的“饿狼逼饱狼”，你在这个岗位上必须好好干，否则马上就有接替者。民营企业最大的问题就是一个萝卜一个坑，老板总觉得自己没有后续人才，其实是人才储备体系出了问题。又有人提出，说我天天参加任职资格培训，我业绩不行，行不行？这就是现在很多民营企业的做法，这个人很闲就去培训，越忙越抽不出时间培训。华为不然，要想参加任职资格培训，有一个前提条件，绩效考核一共 15 分，必须达到 12 分以上，这就避免了有的人一味地参加能力晋升，但是业绩做不出来。这就把绩效、能力、岗位这几条打通了。我们现在很多企业考核任职资格、绩效、培训都各干各的，不配套，华为是责、权、利、能四位一体。06.人性大师任正非：怎样保持干部队伍纯洁性2012 年岁末，任正非写了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。规则在此，所有人都朝着一个目标聚焦去努力，这叫“力出一孔”；企业大了，很多人开始损公肥私，在公司身上割肉，那企业肯定完蛋，因此还要“利出一孔”。华为搞 EMT（经营管理团队）宣言，就是强调高层不能以权谋私，不能在外面兼职，不能搞关联交易，你的利益必须来自华为公司本身。大家都问华为离开任正非行不行，在我所接触的企业里，华为真正打造了坚实的高管团队。2002 年、2003 年是华为最困难的时候，首先 2001 年李一男出走，从华为挖走了好几百位骨干，几乎掏空了华为的核心技术班子；同一时期，任正非的母亲出车祸身故，老任那时正陪着国家领导人在国外访问。这给老任的打击是非常大的，企业做那么大，到关键时刻，连母亲都照顾不了。那时真是最痛苦的啊，也是华为最危难的时候，那一两年他已经很少管公司了，基本上靠一个团队在管理。目前，华为 15 人的高管团队里，最晚进入华为的是 1996 年，因此华为高管团队都是自己培养的，不是空降，都是参加了当年《华为基本法》讨论的一批年轻人。团队成员全部是硕士以上毕业，全部是名牌大学出身。企业做大了以后，选高层干部一定要以德为先，因为高层干部掌握的资源太多，必须自查自纠，每日三省吾身。利出多孔，肯定是大家都在割肉，不再进行价值判断，因为诱惑太大。华为检查完干部，会让干部自己提出整改措施，大家继续干，这是老任很懂人性又很善的地方。有些媒体将老任描述成凶神恶煞的形象，但我认为老任本质上是很善的人，所以我想写一篇文章叫《善者任正非》。我们现在很多老板对别人要求太苛刻，一看犯点小错误，一刀就干掉，这样就没人给你干了。水至清则无鱼，人至察则无徒，有的时候还要保他。水太清了也不行，水太清了要搅一搅；如果太浑了，就下点药把他杀一杀。华为搞 EMT 宣言，不仅针对高层，现在也包括中层干部。企业做大了以后，很重要的就是要保持干部队伍的纯洁性。07.后端标准化，前端个性化华为发展史上，组织是随着市场扩张不断变革的。早年华为和我们现在很多企业一样，就是直线职能制，指挥命令系统一竿子插到底，快速反应。这个阶段一直持续到 1999 年，后来企业出现多种产品、多个市场，觉得直线职能制管不过来，所以要分权。当年最早包政老师搞了一个事业部改造，老任一看，说你是学 GE 的，GE 是分权事业部，企业整体竞争优势形成不起来，容易变成内部体系的集中营，总部没有权威，不利做大企业，就把包老师的方案否了。华为搞了覆盖全球的矩阵性组织，片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地，过于矩阵化之后，又会变成流程太长。所以在 2006 年又提出基于响应客户管理优化组织加强客户群系统建设。到 2007 年以后，让听得见炮火的人去做决策，叫重装旅、陆战队、前端综合化、后端专业化，这就是老任后来提出的“铁三角”组织模式。所谓“铁三角”，就是真正面向市场端的是客户经理、解决方案专家、交付专家，前端针对某一个客户，依据这三类人来做决策。美国打仗犹如玩电子游戏，犹如侦察专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后，看到萨达姆军队，马上制订作战计划，直接指挥导弹飞机开打，把萨达姆的军队化整为零一个一个都干掉了。玩这套游戏的前提是什么？后台必须专业化，否则就乱套了。华为之所以走到今天，可以把权力授予“铁三角”，前提是它花了几十亿。用华为改革办主任的话说大概有 200 多亿元人民币的咨询费建造了技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大平台，让“铁三角”得到最专业的支持。企业一定要后端标准化、前端个性化，针对不同客户需求，提供不同的产品组合和服务。一线如果得不到后台的专业支持，你越给他权力，他离你越远，而华为是你再有能力，也离不开总部的支持。如果总部没有专业化能力，你去授权给一线，企业就是个体户，所以我们现在很多企业是个体户的集中营。举个例子，当年华为是怎么打进非洲市场的？首先是深入前线做调研，了解到在非洲要卖设备，必须要搞定总统，他既是三军首脑，又是大买卖人。怎么跟总统成为朋友呢？华为人发现总统对斗鸡研究很深，为了投其所好，当地经理马上制订作战方案，反馈到华为总部，总部马上把中国的斗鸡专家请过来，研究中国斗鸡和非洲斗鸡的渊源，把中国最好的斗鸡选出来拍照，写关于中国斗鸡文化的书。中国大使拜访这位总统时，就送出这本斗鸡的书。非洲总统如果来中国访问，提出要看斗鸡比赛，我们就设计斗鸡场。这是整个组织客户化运行，一旦发现战略性的机遇，所有的资源配置给你，这就是为什么很多人离开华为以后，包括别的企业从华为挖走副总，大都不成功的原因。08.削足适履，下决心学从 1998 年开始，华为系统引进世界级管理咨询公司的管理经验，在集成开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制方面与 IBM、HAY、MERCER、普华永道、德勤、德国国家应用研究院等 30 多家企业合作，短期内好像花了钱，但是长期来看，老任认为这是人力资本，不求人才所有，但求人才所用。这跟三星的观点差不多。三星跟华为有一点相通，经营管理干部一定是自己培训的，很少从外面聘请，自己培养的人才价值观相同、战略执行能力强，能够“力出一孔、利出一孔”。但专业人才，三星认为，我要进入一个新行业，顶尖技术人才靠自己培养不出来，所以李健熙上任后就推行三星进入一个新领域，不是自己培养人才，而是挖，全世界谁的技术最高，我用国际市场价三到五倍的价格把最好的团队挖来。有专家还做了一个测算，当待遇高一倍的时候，企业文化对留人还能起作用，当待遇达到三倍的时候，企业文化就失灵了，李健熙当年就是用三到五倍的市场价全世界挖人。华为不是通过高薪挖人，而是通过和世界顶级公司合作的方式，谁专业我就用谁。当年任正非带领华为高管走访了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室、惠普等公司，回来马上写了一篇文章，说只有认真向大公司学习，才会使我们少走弯路、少交学费，“IBM 的经验是他们付出了数十亿代价总结出来的，他们的痛苦是人类的宝贵财富”。1998 年，华为请 IBM 做咨询，花了 5.6 亿元，他提出“先僵化，后优化，再固化”，削足适履。学人家不能形式主义，引进来的这套机制两三年不变。他说学任何一个东西，既然人家是好东西，如果你越穿越觉得舒服，说明它的东西不先进，你不舒服，才说明人家的好。▌周其仁批注 2各位可以去试试，要把自己的公司真正国际标准化，削足适履，要砍脚，要砍头，哪有那么容易？可任正非就是不屈不挠，先把自己的脚砍了装进去，学会了再调整、再固化。有些中国公司用国际咨询公司就是为了上市，包层皮儿好看。这叫作“中学为体、西学为用”，不当真的。华为不然，财务系统、人力系统、人事系统， 一个系统一个系统地改，都让国际最好的咨询公司帮助设计，诊断完还不让你走，直到解决问题才可以。09.任正非：“血洗”型人才任正非虽然不跟国内的企业家打交道，但是全球最顶尖的企业家，他一个一个拜访。他认为只有跟比你水平高的人打交道，你才能感受到压力，你才进步得快，你只有永远谦虚地做学生，才能学到东西。▌周其仁批注 3作为组织，不仅要老板见贤，团队也要见贤，否则天天鞭子抽也没有用，如果不发动人内心的能量，谁也没办法。不能做到“心比天高”也要“心比地高”，不能一步确立目标，也要分步确立，要强化团队形成正反馈。企业家并不是有钱人。我曾写过一篇文章，企业家是钱永远不够的人。为什么钱永远不够？因为要干事，心比钱大得多才是企业家。所以为什么要讲诚信？诚信才能用别人的钱。今天问任正非钱够不够，对他的梦想来说，不够。企业家最重要的就是这个东西，是一种生命冲动，一个梦，这是推动人类进步一个非常重要的能量。另外，他基本上一个礼拜要读一两本书，每天看几本杂志，他的思维是很活跃的。《读者文摘》他是必读的，不光自己看还送给别人。华为所有的管理运动，要么是学动植物，要么是学美国、学毛泽东、学军队，都是通过生活化的案例进行学习的。吴春波老师对此有一个总结。●华为向外国学习：学英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范。●华为也向我党学习：八项规定、自我批判、多劳多得。2013 年新搞了“八项规定”，比如说请客要领导请，不允许下级请上级。●向军队学习：上甘岭、呼唤炮火、上校连长，西点军校、铁三角。●向企业学习：2012 年华为学海底捞、学顺丰快递，老任让所有高管去海底捞免费吃顿饭。●向动物学习：狼性、狮群、蜘蛛、蚂蚁。●向植物学习：所有薇甘菊。●向建筑学习：都江堰、罗马花园、长城。●向影视学习、向书刊学习、向员工学习、向杂家学习……老任基本上就是拿来主义，然后在其基础上创新，所以我认为任正非是学习型人才，企业家就要终身学习。任正非请了数位教授做顾问，他们的办公室和老任的办公室挨着。老任虽然不跟媒体打交道，但一有时间就跟教授们泡在一起辩论问题。有时候他跟你拍桌子，辩论完他就走了，隔了一会儿，他又晃回来跟你聊，发现刚才你批判他的观点已经变成他的了，而且从他口里说出来比你的水平更高、更有质量！有一次，《中国经营报》采访我，我说任总经常“血洗”我们这些人大教授的观点。后来老任在去东北的火车上看到了这篇报道，说：“彭剑锋讲得对，我就是要‘血洗’他们的知识！”▌周其仁批注 4彭老师讲到一个词，“血洗”，知识只有“洗”完以后才是你的。什么叫决策？运用一部分公共知识，大量运用你的个人知识，再加上直觉。很多成功的老总没读过多少书，但个人知识丰富，悟性好，善于总结提炼，能够举一反三。好东西从来不是简单复制的，任正非也去看 IBM 公司，但他没有重复 IBM 的路。一个人最值钱的知识是个人悟过、驾驭得了的那部分。10.下一个倒下的会不会是华为华为未来面临的问题是什么？2013 年 10 月中旬，华为刚刚开了年终干部大会，三个 CEO 一人提一个问题：第一个 CEO 提出，华为的下一个目标是什么？华为敢不敢喊出超越美国的目标？第二个 CEO 提出，华为如何从追求规模增长转向追求长期有效增长？还有一位 CEO 提出，华为如何应对颠覆性创新？提出华为要加大前瞻性研究，要做基础研究，不能只一味追求市场。所谓的客户导向，不光要适应客户需求，还要超越客户需求。华为 2013 年做了改革，把开发和技术分离，除了考核成功率，还考核失败率，做基础研究，把你失败了多少次作为一个考核目标，鼓励冒险和尝试，要养一部分人天天在那里“不着边际”地做原创性创新。这是华为的一个关键转型。还有一招是集中资源，压强原则，迅速跟上。老任提出，好在我们不是上市公司，在需要资源的时候，可以把钱押在战略性投资上。此外，就是要建立广泛的客户基础。如果没有广泛的客户基础，颠覆性创新一旦没有抓住，华为很快就会倒下。但如果你有广泛的客户基础，我的其他产品能够迅速转化为客户需要的东西，企业就仍然能获得很好的发展。▌摘编自 2013 年 10 月 28—29 日，“正和岛走进华为（第三期）”活动干部决策内参（ID：ganbuyuedu）CEO、主流决策者整合工具

第14篇：任正非名言参考

（从部队）走入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。

企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体的意识。

一个人离开家奋斗是为了获得美好的，又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？

我认为人是怕痛的，太痛了也不太好。

人是有差距的，要承认差距存在，一个人对自己所处的环境，要有满足感，不要不断地攀比。你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改变。

世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。

企业文化的实质就是员工的行为文化。

我们要用物质文明来巩固精神文明，用精神文明来带动物质文明。

任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。

为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。

以前我们还有祖传秘方，比如说爷爷打菜刀打得很好，方圆五十里都知道我们家菜刀好，然后孙子继承了爷爷的手艺。在方圆五十里我还是优秀的铁匠，就能娶到了一朵金花啊。那现在铁匠还行吗？现在经济全球化啦。人家用碳纤维做的刀，削铁如泥，比钢刀还好得多。你在方圆几公里几十公里曾经流传几十年几百年的祖传，就被经济全球化在几秒钟内打得粉碎。

活下来是我们真正的出，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。兄弟公司之间竞争的时候，我们要争取更大的市场份额与合同金额，这才是我们真实的出路。宁肯卖得低一些，一定要拿到现金，亏钱卖了就是拼消耗，看谁能耗到最后，谁消耗得最慢，谁就能活到最后。

我们现在买一双“美国鞋”，人可能穿不进去，在管理改进和西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”……在华为，很多方面不是在创新，而是在规范，这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了，长大后骨骼定形后改起来很困难。因此，我们在向西方学习过程中，要防止东方人好幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。

华为的每个部门都要有狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。

一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。

（压强原则）在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。

只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。

管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。

因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。

什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。

任何一个国家、任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上，只能在独立自主的基础上，才会获得平等与尊重。

职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。

在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。

第15篇：任正非管理日志

《任正非管理日志》作者：程东升陈海燕

内容简介：作为中国最有思想，最有号召力、领导力和影响力的CEO之一，华为总裁任正非已经成为中国本土企业家竞相学习的标杆。任正非的经营管理思想已经为华为20年来的经营管理实践所证明。本书第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、总结了任正非的经营管理思想，以国际视野对任正非的经营实践进行分析、评述，回顾了任正非在华为发展的每个关键时期所发表的观点及背景，探索了任正非管理思想的演变过程，并针对其他企业给出了具有实战意义的“行动指南”。

一月愿景与价值观(1) 一月愿景与价值观(2) 一月愿景与价值观(3) 二月人定胜天的企业文化(1) 二月人定胜天的企业文化(2) 二月人定胜天的企业文化(3) 三月待遇(1) 三月待遇(2) 三月待遇(3) 四月财务管理(1) 四月财务管理(2) 四月财务管理(3) 四月财务管理(4) 四月财务管理(5) 五月供应链(1) 五月供应链(2) 五月供应链(3) 五月供应链(4) 六月不断清零——华为的人才观(1) 六月不断清零——华为的人才观(2) 六月不断清零——华为的人才观(3) 六月不断清零——华为的人才观(4) 七月学习观(1) 七月学习观(2) 七月学习观(3) 八月品牌(1) 八月品牌(2) 八月品牌(3) 九月技术(1) 九月技术(2) 九月技术(3) 九月技术(4) 十月干部(1) 十月干部(2) 十月干部(3) 十月干部(4) 十一月国际化(1) 十一月国际化(2) 十一月国际化(3) 十二月责任(1) 十二月责任(2)

- 1通信行业是直接受国家产业政策影响的行业之一，国家产业政策的走向对整个通信行业的发展影响重大。因此，任正非十分关注国家通信产业政策。

改革开放初期制定的以市场换技术战略，在通信产业体现得十分明显。在初期，中国没有能力制造程控交换机等复杂的设备，只有依赖进口产品。随着华为等一批本土通信设备制造企业在程控交换机研制上取得重大突破，外资企业一统天下的格局有望被打破。但是，由于外资企业依旧享有很多优惠政策，比如对国外整机进口的产品免税、减增值税，对国产产品则是纳全税，实际上导致中国本土企业与外资企业并没有在同一个起跑线上。更何况，外资企业的资金雄厚，加上母国政府的支持，在中国市场上便显得异常强势。

作为民族工业的代表，任正非早在1994年就敏感地认识到国家的这种产业政策对本土企业十分不利，应该及时调整。于是，他进行了积极呼吁。

行动指南

争取国家产业政策的支持，争取一个平等竞争的环境，在什么时候都意义重大。对于一个主权国家来说，适当保护本国企业的发展，尤其是对本国企业并没有进行特殊照顾，而仅仅是保证竞争环境的公平，是天经地义的事情，这与发展市场经济并不矛盾。

1月3日

大家与小家

任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。

要关心时事，关心国家与民族的前途命运。提高自己的觉悟。但不要卷入任何政治旋涡，指点江山。公司不支持您，也不会保护您。公司坚持员工必须跟着社会潮流走。要承认只有共产党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济社会，没有稳定，没有强有力的领导，陷入无政府主义状态是不可想象的。

摘自《致新员工书》

背景分析

企业都面临着大环境与小环境，前者是指企业所在的国家、所处的社会，后者是指企业内部的环境。两个环境都很重要，企业家必须能够平衡两者的关系。任正非作为一名优秀的企业家，一名有着深厚的民族情感、强烈的爱国意识的企业领导人，他的政治意识非常强，热爱祖国、拥护共产党是他最基本的做人准则，也是他对公司员工的最基本要求。很难想象，一个连国家都背叛、连民族尊严都舍弃的人，会对企业带来什么样的危害。因此，任正非明确要求员工必须做到对祖国忠诚、对党的领导坚决拥护。虽然任正非对员工有这样的政治要求，但他又禁止员工参与到政治事件中。因为，他很清楚，在商言商，商人的焦点是商业，企业家的焦点是经营与管理企业。华为人必须在政治大环境下与共产党保持高度一致，对国家和民族负责，又要在小环境中恪守自己的本分，安心经营。

行动指南

时刻与社会主流价值观保持一致，这不单单是商人角色的需要，更是一个企业、一个人的生存技巧和处世原则。

1月4日

- 3

华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而努力。两部发动机——为国家，也为自己与亲人。实事求是，合乎现阶段人们的思想水平。客观上实现了为国家。

摘自《华为的红旗到底能打多久》

背景分析

对于电子网络产品，大家担心的是该产品将来能否升级，将来有无新技术的发展，本次投资的产品会不会因技术进步而被淘汰。因此华为公司若不想消亡，就一定要有领先世界的概念。华为最近制定了要在短期内使接入网产品达到世界级领先水平的计划，使华为成为第一流的接入网设备供应商。这是公司发展的一个战略转折点，他们经历了10年的卧薪尝胆，开始向更高目标冲击。

行动指南

千万不要忽视员工的个人利益，不要过分要求员工舍弃小家（自己的利益），只为大家（公司利益），只有兼顾了个人利益与公司利益，员工才会对公司有更多的认同感，有更充足的干劲。

1月7日

榜样

我们要秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心，响应党中央科教兴国的伟大号召，跟随五中全会跨世纪的宏伟规划，在改革开放的基础上，独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系。学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神，赶超世界先进水平，以充分满足用户的最高需求。

摘自《在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会上的发言》

背景分析

1995年，“摸着石头过河”的中国改革开放已进行了17年，中国政府已经积累了丰富的改革经验，中国经济正以前所未有的速度向前发展。在改革开放的大潮中成立的华为，成长速度非常快。华为以大市场、大科研、大系统、大结构为目标，建立了一个运作良好的组织体系和服务网络。此时的华为有1750名员工，其中1400多人受过本科以上教育，有800多名博士、硕士。在公司全体人员中，研究开发人员占40％，市场营销人员占33％，生产人员占15％，管理人员占12％。这是一个良好的倒三角形组织结构。按照计划，1996年的华为将发展到2500～2600人。华为已经形成了覆盖全中国的营销网络及延伸到美国和香港地区的采购网络。同时，在近几年市场销售的激烈竞争中，一批久经考验、高素质、高水平的企业管理队伍也被逐步磨砺出来了。华为正在积极争取在20世纪末成为大公司，并进入国家大公司战略系列。

行动指南

创业阶段，精神鼓励是必需的，树立一个典型的学习榜样是领导人常用的做法——无论是企业家还是政治家。

1月8日

决不退步

我们一定能生存下去，为中华民族的通信产业发出光和热。历史给了我们巨大的压力、危机，也给了

- 5行动指南

求人不如求己，无论做人还是做企业，都是如此。企业家要有如此的心胸，更要让员工如此工作。

1月10日

不追求利润最大化

核心价值观的第一条是解决华为公司追求什么。现在社会上最流行的一句话是追求企业最大利润率，而华为公司不需要利润最大化，只需要将利润保持在一个较合理的尺度上。我们追求什么呢？我们要依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦努力，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。

摘自《华为的红旗到底能打多久》

背景分析

传统的经济学理论把人类行为抽象为经济人的行为，并将之作为经济分析的前提。经济人追求的是“利益最大化”的目标。企业主关心的是从企业中尽可能多地拿走他“应得的份额”，企业员工追求的是通过出卖劳力获取最多的工资或薪金。在这种假设前提下，无论是企业主还是企业员工关心的都是自身的直接物质利益，这只有通过企业利润目标的实现才能得到满足。因此，追求最大利润即成了企业第一目标。但随着经济学理论的发展，企业经营目标开始由追求最大利润向获取适度利润转变。但是，迄今为止，相当一部分企业还是以传统经济学理论为指导，追求利润最大化。尤其是在当代中国，大多数企业还在为生存而奋斗的时候，利润是企业存在的基础，是企业家不得不面对的现实，追求利润最大化是一种对现实的妥协。

但是，任正非不这样认为，他明确提出华为公司不需要利润最大化，只要将利润保持在一个较合理的尺度上即可。华为追求的是依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦努力，成为世界级领先企业。如果说，追求利润最大化的企业过于看重眼前利益，那么，追求成为世界级领先企业，则看重的是长远发展。

行动指南

解决生存问题固然很重要，但成为一个百年企业才是有远见的企业更重要的事情。

1月11日

本职工作

中国是人均资源较少的国家。唯有科技兴国一条出路。这是企业的社会责任。我们国家过去在导向上有失误的地方，总是宣传要人民关心国家大事，结果人人都去关心国家大事，不去关心怎么把本职工作做好。华为公司正相反，不鼓励员工都去关心国家大事，而是鼓励员工把本职工作做好。本职工作搞好了，公司发展了，对国家的贡献大了，国家的大事也就容易解决了。

摘自《华为的红旗到底能打多久》

每一个员工都要立足本职，有所作为。那些一心想做大事而本职工作做不好的员工要下岗。

摘自《要从必然王国，走向自由王国》

背景分析

所谓“企业的社会责任”，是指在市场经济体制下，企业除了为股东追求利润外，也应该考虑相关利益

- 7成功要靠艰苦奋斗

胜则举杯相庆，败则拼死相救的市场工作原则，几年来感召了多少英雄儿女一批一批地上前线。商场如战场，却比战场更加持久的残酷与艰苦，苦难的历程又抚育成长了多少市场营销干部。没有他们每一滴汗、每一滴泪的奋斗，就不会有今天月销售额突破12万线的好成绩。我代表公司向市场部全体成员表示衷心的祝贺。

在全国多个市场上，各省管局都较大幅度地接纳了C&C08。预计6月份的市场份额将上升10％。这些与科研人员日夜的辛劳、计划生产系统优良的管理、公司各部门的努力服务是分不开的。我代表市场部向他们表示深深的感谢。

摘自《胜利祝酒词》

背景分析

华为成立之初，员工只有几十个，资金短缺，为了节省成本，员工们工作、生活都在一层楼上，由于交货时期紧张，很多人几个月不下楼，很多同事在这里工作几个月了，对周围的交通、环境还没有什么概念。在创业初期，华为人没有更多资源可以利用，唯有通过艰苦奋斗来改变现状，弥补资源的不足，渡过了一个又一个难关，取得了一个又一个成功。在资金异常匮乏的情况下，华为投入全部资金研制成功了具有自主知识产权的程控交换机，一举奠定了其在国内市场的地位。创业初期，华为人为了筹集更多的发展资金，拿的工资都不高，他们还经常加班，但公司很少发加班费。很多华为高层，一直到1999年还都居住在深圳郊区的农民房内。为了理想，他们对此无怨无悔。在这种拼搏精神的带动下，华为取得了高速发展，年销售额增长幅度超过100%。1996年，华为产值达25亿元。1997年，华为产值达50亿～60亿元，员工则达到了3100人，其中40%从事开发与研究，35%从事市场销售和技术支持，12%从事行政管理，13%左右的人员从事生产制造。1999年华为公司发展到五千多人。

上述话就是任正非在这个背景下说的。任正非反复强调，相比国外的大公司，华为还显得很年轻，还有很长的路要走，所以他时刻向员工强调，艰苦奋斗的作风一定要保持下去，这是华为能够发展、成功的关键。

行动指南

世界上任何一个国家、民族甚至个人的成功都离不开艰苦奋斗。

2月3日

男女平等

华为公司从不歧视女员工。我们女性员工总人数占公司总人数的25%左右，这个比例是相当高的。我们在安排安全退休金以及其他方面，都是体现男女平等的。

华为公司聘用员工的男女比例是遵循客观规律的，不是人为可以改变的，我们去大学招聘科技、技术人员时是没有性别歧视的。

摘自《在秘书座谈会上的讲话》

背景分析

在中国某些地方，甚至在全世界范围内，由于法制不健全、不完善，女性在就业方面受到歧视是很常见的，很多公司在招聘的时候就写明“男士优先”。虽然这样的性别歧视现象是法律所禁止的，但在现

- 9摘自《北国之春》

我们可能活不成了，信息产业总的来说是困难的，主要问题是商品过剩，以前用技术门槛来封锁对手进入市场，现在技术门槛也没有了，只能靠市场推广，产品低价也卖不出去，这种恶劣的情况会维持七八年。

摘自《在泰国的发言》

背景分析

一直以来，危机意识已深入了任正非的骨髓，成为其做事的首要原则。即使在华为高歌猛进，销售额直线上升的时候，任正非考虑更多的还是危机、危机……

讲上述话的时候，华为的销售额已经飙升到220亿元（合同销售额超过265亿美元，其中海外销售额超过1亿美元），员工人数达到１６０００人，在中国电子百强企业中虽位居第10，但利润高居榜首。

然而，任正非看到的是华为一派繁荣背后的危机。他提醒华为人，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，华为该怎么办？华为的太平时间太长了，和平时期升的官太多了，这也许会成为华为的灭顶之灾。在华为形势一派大好的时候，任正非清醒地看到，华为的管理成本居高不下，管理效益下滑，很多产品还存在瑕疵，售后服务尚有很多地方不尽如人意。华为已经开始沾染大企业病，一些干部的官僚习气正在加重，创业时期的艰苦奋斗精神正在被淡忘……

无论是华为内部自醒还是与国外大企业相比，华为都还有很多功课要做。任正非反复强调华为的危机，他希望华为人永远都不要大意，永远保持旺盛的战斗力。

行动指南

没有永恒的成功，只有不知疲倦的奋斗和追求。

2月6日

“烧不死的鸟就是凤凰”

人的才华的外部培养相对而言是比较快的，人的德的内部修炼是十分艰难的。他们是我们事业的宝贵财富、中坚力量，各级干部要多培养、帮助他们，提供更多的机会。我们在大发展的时候，多么缺乏一群像他们那样久经考验的干部。

“烧不死的鸟就是凤凰”，有些火烧得短一些，有些火要烧得长一些；有些是“文火”，有些是“旺火”。它是华为人面对困难和挫折的价值观，也是华为挑选干部的价值标准。

摘自《不要忘记英雄》

背景分析

毛生江进华为公司后做产品开发，不久便担任了华为拳头产品08机的开发项目经理，参加了第一台08机的开发。1994年，华为市场部集体大辞职，华为干部能上能下、打造职业管理队伍和制度化让贤的序幕被拉开。辞职意味着可能降职、降薪、地位更换，意味着离开自己熟悉的岗位从头做起，从头学起，也意味着将有被淘汰出局的可能，那是一种脱胎换骨般的新生阵痛。

经过短暂的阵痛后，毛生江别妻离子，全身心投入到了山东市场的开拓上。山东是华为的传统市场，

- 11于她的出路，党中央已提出“科教兴国”，以此提高全民族的素质和基础，同时强调要深化管理，使知识产生价值，以创造民族的财富。

以色列这个国家是我们学习的榜样，它说它什么都没有，只有一个脑袋。一个离散了20个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重匮乏、严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是他们聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量创造了世界奇迹。

摘自《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》

背景分析

以色列是一个生存环境恶劣、自然资源极度匮乏的国家，两万多平方公里的国土近一半是半沙漠和沙漠地区，但它却在1948年建国以后的五十多年里，在人口增加了6倍且经常处于战争状态的同时，把自己建成了中东非产油国家中工业化程度最高、最富裕的国家，跻身于世界20个最发达国家之列。以色列疆域小，政局也不太稳定，但它发达的科技、繁荣的经济及其在中东的独特地位，尤其是其世界一流的教育水平，正日益引起世人的广泛关注。

任正非极其推崇以色列人的这种不畏艰险、努力与命运抗争的精神。他希望华为人学习这种精神，充分发挥主观能动性，创造奇迹。事实上，华为成立20年来，一直在创造奇迹，在资源极度匮乏、条件极其恶劣的情况下，获得了超速发展，成为让世界同业畏惧的后起之秀。

任正非提醒华为人，可利用的资源越来越少，华为人必须发挥聪明才智，提高自身素质，增强企业竞争力。

行动指南

一个民族需要精神支柱，一个企业同样需要精神力量。

2月9日

发展自己

不管社会上怎么攻击我们，我们从不解释，因为我们没有工夫，我们的重心是建设自己。

摘自《在秘书座谈会上的讲话》

背景分析

世界上没有完美的人，也没有完美的企业，华为当然也不例外。虽然华为取得了一个又一个的成功，但是外界对华为的质疑和批评从来没有停止过。与很多民营企业一样，华为经常被人问及其原罪(originalsin)问题。原罪一词来自基督教，它是指人类与生俱来的、洗脱不掉的“罪行”。“圣经”中称人有两种罪——原罪与本罪，原罪是始祖犯罪所遗留的罪性与恶根，本罪是各人今生所犯的罪。原罪论是基督教的重要神学命题之一，这种“罪”与生俱来，故被称为“原罪”。在一般意义上，民营企业的原罪是指民营企业创立过程中不规范的甚至违反法律规定的做法。国内学界对民营企业所谓的原罪有两种截然不同的观点，一种认为应该被宽恕，因为在特殊的历史时期，民营企业为了生存和发展，采取一些非常手段，应该被理解和容忍；一种认为，应该追究原罪，让相关人士承担法律责任。

华为也曾经遭遇了这样的“原罪”质疑，主要是针对其发展初期的营销策略以及全员持股等问题。境内外的传媒界也有一些不利于华为的报道和言论，比如，在IT泡沫破灭的时候，有报道称华为即将破产了，更有国外个别媒体别有用心地称华为有军方背景。近年来，也有一些管理界人士质疑任正非的

- 13遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受诸多健康待遇。华为坚决推行在基层执行操作岗位，实行定岗、定员、定责、定酬的以责任与服务作为评价依据的待遇系统，以绩效目标改进作为晋升的依据。

在华为，能力比资历更重要。

行动指南

没有绝对的公平、公正，企业家在追求尽可能多的公平、公正的同时，更重要的任务是保证机会的均等。

3月2日

从管理中要效益

行政管理是综合评价，责任管理是参数评价。逐步探索出对员工工作的评价体系，有利于大大提高效率。

管理中最难的是成本控制。没有科学合理的成本控制方法，企业就处在生死关头。全体员工都要动员起来，优化管理，要减人、增产、涨工资。明年生产要翻一番，但人员不一定要翻一番。从管理中要效益，只有在管理上进步了，我们才可能实现干部与研究、市场同工同酬。

摘自《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》

背景分析

国外大企业，如苹果、IBM等大公司，之所以能够在世界范围内占领一个又一个的市场，很大程度上是因为它们能够不断地革新技术，从而降低成本，提高生产效率，赢得更大的利润。华为也一直在朝着这个方向努力，华为创建之初，也犯了和中国传统企业同样的毛病，就是高投入、低产出，这种粗放式经营模式显露出种种弊端。后来，任正非大力加强研发的投入，为提高技术下足工夫。经过努力，华为的销售额也以每年１００％的增长率傲视群雄。而员工的报酬也是与企业的效率挂钩的，企业成本降低了，效率提高了，利润增加了，员工的薪水才有可能相应增加。所以，员工要想获得工资的增长，必须同心协力提高公司的生产效率。

行动指南

企业是个有方向的循环系统，比如必须是先有投入才有可能有产出，有了产出，才有可能有分配。只有效率提高，产出效益大了，所有员工获得的收益才能提高。

3月3日

改善待遇

我们是会富裕起来的，生活、工作环境都会逐渐有较大改善。我们要从管理上要效益，从管理效益中改善待遇。我们不断推行严格、科学、有效的管理，要逐步减少加班，使员工的身体健康得到保障。有健康的身体，才有利于思想上艰苦奋斗。我们要对早期参加工作、消磨了健康的员工，有卓越贡献而损害了健康的员工，担子过重而健康不佳的高中级干部提供好的疗养条件，使他们恢复健康。百年树人，不能因一时的干旱，毁坏了我们宝贵的中坚力量。我们已走出了困境，我们有条件帮助历史功臣，我们永远不会忘记他们的功勋。

摘自《不要忘记英雄》

- 15酬薪的制度。

其他企业的员工都羡慕华为员工的高薪待遇，其实，这与华为员工的付出是分不开的。也正是这种强调付出和回报平衡的良好体制吸引着员工心甘情愿地为华为工作。

行动指南

羡慕别人收获的时候，先想一想别人付出了什么。

3月6日

冒险投入

公司创业之初，根本没有资金，是创业者们把自己的工资、奖金投入到公司，每个人只能拿到很微薄的报酬，绝大部分干部、员工长年租住农民房，正是老一代华为人“先生产，后生活”的奉献，才使公司挺过了最困难的岁月，支撑了公司的生存、发展，才有了今天的华为。当年他们用自己的收入购买了公司的内部虚拟股，到今天获得了一些投资收益，这是对他们过去奉献的回报。我们要理解和认同，因为没有他们当时的冒险投入和艰苦奋斗，华为就不可能生存下来。我们感谢过去、现在与公司一同走过来的员工，他们以自己的泪水和汗水奠定了华为今天的基础。更重要的是，他们奠定与传承了公司优秀的奋斗和奉献文化，华为的文化将因此生生不息，代代相传。

摘自《天道酬勤》

背景分析

1988年华为创业之初，任正非手上只有资金两万多元，员工也只有十几个，如果没有第一代人的艰苦奋斗，不计较低微的薪水，华为是无法发展起来的。因此，任正非经常在公开场合表达对那些默默付出的华为人的感激，他也提出“吃水不忘挖井人”的观点。当华为在销售额上创造了一个又一个的辉煌后，员工的薪酬也得到了大幅度的提升，如公司让每个员工持有公司股份，实行年终分红的制度等，都是在对员工待遇的改善。

行动指南

伟大的人物往往并没有高贵的出身，这在企业上同样适用。

3月7日

计量工作制

1997年我们要全面推开干部考核与员工计量工作制，按能力、业绩及贡献，合理地安排员工的报酬。考核是完善价值分配的基础。在成绩面前人人平等。尽管我们的考核制度还不够完善、准确，但公司是坚决要推行的，全体员工都要善意地关心它，提出建设性的改进意见，拒绝考评的干部，我们将拒绝提升。

只有坚持数年，我们才可能产生一个合理的价值评价体系。希望考评体系天然合理，是一种幼稚的思想。各级管理干部都要去坚决推行，在推行中去改良、优化。在推行中，加强各专业干部的建设，提高管理的力度与深度。

摘自《艰苦的1997》

背景分析

- 17工作总量越来越大，但人员的增长要低于产值与利润的增长。每一道工序，每一个流程，都要在努力提高质量的前提下，提高效益，否则难以维持现行工资不下降。

摘自《狭路相逢勇者生》

背景分析

中国企业发展过程中，遇到的一大问题就是机构臃肿、效率低下。众多国有企业和部分民营企业在改革前，内部普遍存在机构臃肿、人浮于事、效率低下的问题，减员增效的呼声越来越高。华为也一度面临同样的问题。1998年，经过1997年前后大规模扩招人才，华为员工已经突破8000人，而华为在海外市场上的业绩仍然没有多大的起色。这导致华为人均效益的下降，任正非认为，如果效益无法提高，利润无法获得增长，那么现行的工资将无法维持，减员增效势在必行。

行动指南

人均效率是衡量企业竞争力的重要标准。

4月1日

预算

每个员工都要投入到《华为基本法》的起草与研讨中来，群策群力，达成共识，为华为的成长做出共同的承诺，达成“公约”，以指导未来的行动，使每一个有智慧、有热情的员工，都能朝着共同的宏伟目标努力奋斗。使《华为基本法》融于每一个华为人的行为与习惯中，我们正在强化业务流程重整的力度，用ISO9001来规范每一件事的操作，为后继的开放式网络管理创造条件；用MRPⅡ管理软件，将业务流程程式化，实现管理网络化、数据化。进而强化我们公司在经营计划（预算）、经营统计分析与经营（经济）审计上的综合管理。

摘自《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》

背景分析

MRP（MaterialRequirementPlanning），即物资需求计划，是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序。MRP解决了物料的计划与控制问题，实现了物料信息集成。但是，它还没有说明计划执行结果带来的效益，是否符合企业的总体目标。效益是用资金表达的，因此，还必须把物料信息同资金信息集成起来，也就是把成本和财务系统纳入系统中来，实现物料信息同资金信息的集成，这就产生了MRPⅡ。为了评价效益，必须将MRP同企业的宏观决策规划进行对比，才能知道是否达到预期目标。在MRPⅡ系统中，必须把企业的宏观决策层纳入到系统中来，就是企业的长远战略目标、年度的销售、生产规划。包括决策层、计划层、执行层。在MRPⅡ中，包括人工、物料、设备、能源、市场、资金、技术、空间、时间等制造资源都被考虑进来了。

MRPⅡ的基本思想是：基于企业经营目标制订生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要、按时进行生产。MRPⅡ主要环节涉及经营规划、销售与运作计划、主生产计划、物料清单与物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、物料管理(库存管理与采购管理)、产品成本管理、财务管理等。从一定意义上讲，MRPⅡ系统实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成。由于MRPⅡ系统能为企业生产经营提供一个完整而详尽的计划，可使企业内各部门的活动协调一致，形成一个整体，它能提高企业的整体效率和效益。

正因为MRPⅡ的先进性，华为很早就开始引进，任正非希望通过MRPII管理软件，将业务流程程式化，

- 19地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

《华为基本法》对成本控制做了详细的解读，第八十二条规定：“成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的综合效益，合理地确定控制策略。应重点控制的主要成本驱动因素包括：1设计成本；2采购成本和外协成本；3质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本；4库存成本，特别是由于版本升级而造成的呆料和死料；5期间费用中的浪费。”第八十三条也规定：“控制成本的前提是正确地核算产品和项目的成本与费用。应当根据公司经营活动的特点，合理分摊费用。公司对产品成本实行目标成本控制，在产品的立项和设计中实行成本否决。目标成本的确定依据是产品的竞争性市场价格。必须把降低成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系，与部门主管和员工的切身利益挂钩，建立自觉降低成本的机制。”

任正非反复强调，如果华为不能控制成本，随着企业竞争越来越激烈，利润空间越来越小，公司的生存和发展将面临很大的困难。

在这种情况下，企业降低成本就显得更加重要了。任正非早就认识到了这一点，他说，华为现在每年销售额有几百亿元，但如果公司以后的销售额还是跟现在一样，那么就很难生存下来，因为公司所用的成本太高了。他预言，今后电信行业，利润会越来越低，那么公司就必须竭尽所能地降低成本，那样才能盈利。因此，就必须加强财务管理，避免浪费，控制成本。

行动指南

成本控制是企业永远要做的功课。

4月4日

规划财务

财务在账务正规化建设上做出了努力，逐渐建立了明晰的分层结构的模块管理构架，为公司的财务进步打下了基础。在融资方面，理顺和拓宽了渠道，缓解了公司资金困难的局面，逐步对国际融资有了探索。公司的内部审计系统，在流程及制度审计方面做出努力，开拓对不同业务进行审计的能力，找出了问题，提出了改进的意见，正在为建设一个健全的审计系统做出努力。

摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》

背景分析

美国人詹姆斯-C-范霍恩在《现代企业财务管理》（1998年版）中对财务管理的定义是，财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购臵、融资和管理。作为至今仍然不是上市公司的华为，其融资手段是十分有限的。创业初期，华为通过内部员工持股融资，甚至借高利贷应付资金短缺。1996年以后，华为主要是靠银行贷款满足自身发展需求。为了进一步拓宽融资渠道，任正非要求公司内部审计系统在流程以及制度审计方面应该进一步完善，通过借鉴国际融资方式，提高华为的财务管理水平。

行动指南

融资管理对公司的发展至关重要。

4月5日

考核制

- 21财务管理在1997年全面达到国际、国内高水平规范化的账务管理的基础上，加强成本控制管理。从预算管理入手，以成本管理为基础，深刻地去优化财务管理制度与经济指标考核制度。要努力去实现核算体系规范化、科学化，财务管理制度化、流程化，组织建设专业化、国际化，业务处理模块集成化、标准化，为财务走向规范管理打下基础。要坚决地在财务系统推行ISO9000及MRPⅡ。建设符合华为特点的流程控制及管理框架。聘请顾问公司，加快国际接轨的步伐。

摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》

背景分析

公司成立不久，华为就成立管理科，不断招聘管理学硕士、博士来抓公司的管理。从1991年到1995年，华为的管理体系建设主要靠自己摸索，取得了一定的成绩，如在公司计划管理、产品开发项目管理、销售管理等方面，但是还比较落后，在很多方面走了弯路。1996年，公司在管理建设方面改变思路，全面借助外力建立公司的管理体系，请KPMG公司建立财务管理系统。1997年，华为在财务管理体制方面进一步引进美国先进大企业的管理模式，加快了财务管理与国际接轨的步伐。

2001年，华为将公司1997年以来实施的“全员持股”逐步改造成与公司净资产相匹配的“虚拟受限股”，以使内部财务管理更符合国际惯例。

行动指南

要成为一个国际化的企业，财务管理也必须与国际接轨。

4月8日

激励

我们要尊重那些踏踏实实、认真努力、恪守职责并不断改进自己工作的老员工，要给予他们多一些的培训机会。他们是我们事业的基础。要帮助他们进行工作适应性调整，使他们在合乎自己能力的岗位上发挥作用。通过不断改进本职工作，来提升自己的待遇。对于一些具体的操作岗位，绩效改进在经过一段时间后，会越来越困难，如财务的账务体系、生产的一些流程……那么我们就推行岗位职责工资制。定岗、定员、定待遇。从他们的责任心、负责精神、服务意识中，进行晋升。

我们要创造更多的机会，给那些严于律己，宽以待人，对工作高度投入，追求不懈改进，时而还会犯小错误和不善于原谅自己的员工。只有高度地投入，高度地敬业，才会看破“红尘”，找到改进的机会，才能找到自身的发展。

摘自《小改进，大奖励》

背景分析

健全的财务体系必然有一套健全的激励机制，以此激发员工的潜能，达到“小改进，大奖励”的目的。前面我们提到过《华为基本法》第六十九条关于报酬与待遇的规定，通过这种按贡献定报酬的激励机制，促使员工在自己的岗位上投入更大的热情，以便得到更大的回报。这种财务管理体系大大增强了公司的活力。

行动指南

有动力，才有希望，才有发展。

4月9日

- 23随着IT建设的全面展开，Intranet网络专线连接了华为在国内的所有机构及在拉美、独联体、欧洲等的海外机构。硬件、软件，加上高素质的IT化财务人员，华为财务体系终于实现了国际化。

行动指南

财务管理的国际化是中国公司在管理中遭遇的最难啃的骨头。

4月11日

内部审计

要在流程中设立监控点、审计点，各级干部要对不同的监控、审计点负责任，要深入到实际中去，亲自审核数据，不要浮在水面上，要让自动审计成为可能。审计是否已去剖析流程的合理性，深刻认识与分析计划模型在实践中的实时控制和调节能力？计划、统计、审计是否充满在每一个环节，使之形成管理的三角形？如果每个管理环节都为三角形叠加，公司的稳固性与在大发展中的适应性就有了很好的基础。

摘自《狭路相逢勇者生》

公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。公司审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计……基本内部审计等职能外，还要对计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行审计，把内部审计与业务管理的进步结合起来。参考和借鉴国外先进企业的财务管理模式，包括审计方法、监控体系等等。

摘自《华为基本法》

我们要深入理解计划、统计、审计三角形管理的深刻内涵。碳元素平行排列，形成石墨；正三角形排列，形成金刚石。三角形循环管理的组织、流程体系是我们大发展的基础。在管理上坚定不移地推行内部审计，任何部门及高位的领导都必须支持。

摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》

背景分析

近些年，华为大量招收综合素质较高的IT审计经理，这些人有的被长期派驻到华为的海外分支机构，主要进行风险评估、规划部门IT审计工作；有的审计ERP系统、应用系统、操作系统、网络架构、电脑中心等IT相关系统和设施；有的为业务主管提供应用系统安全控制的建议；有的为部门评估、开发审计软件以提高审计效率，配合业务审计开展工作，及为其他同事提供IT审计培训。显然，要担负起上述繁杂的审计工作，必须具备包括IT技术、会计学在内的多学科知识。因此，在招收这样的员工的时候，华为明确提出，要求求职的人员具备大学电子计算机、信息工程或相关专业知识；熟悉OracleERP系统、电脑操作系统、数据库、路由器、防火墙、应用系统开发语言及流程、项目管理。此外，如果长期驻扎在外，还被要求熟练掌握普通话与英语。

任正非一再强调，他反对公司内部任何形式的行贿、受贿等贪污腐败行为。因此，在管理上，必须坚定不移地推行内部审计，这样才能使公司的财务更加透明。华为的财务报表由KPMG公司审计。审计无疑是个复杂的工作，因此审计人员必须要有充分的责任心和耐心。对管理者来说，要对不同的监控、审计点负责任，要深入到实际中去，亲自审核数据，落到实处；对于被监控、被审计者来说，要积极配合审计工作。这样审计工作才能形成一种制度，才能正常地运行。

- 25

摘自《华为的红旗到底能打多久》

背景分析

供应商的利益、客户的利益、企业（制造商）的利益，各方面的利益都是企业供应链管理中不能忽视的。供应商作为原料的提供者，理所当然需要获得利益，而企业为了节约成本，又会同供应商的利益发生一定的冲突，二者之间会产生利益的博弈，这就需要企业有健全的采购管理系统。采购人员通过谈判、协商，最后使企业和供应商达到利益的平衡。另一方面，客户的利益也至关重要，为了维护客户的利益，企业必须不断地改善产品质量和服务质量，提高客户的满意度。企业要想有长足的发展，必须妥善协调各方面的利益和关系。

行动指南

企业发展的过程就是利益链条演化、平衡的过程。

5月21日

擅自扩张就是自杀

如果没有坚实的基础，擅自扩张，那只能是自杀。大家想一想，如果我们产品既不可靠，也不优良，仅仅是我们的广告和说明书写得很好，我们一下子撒出去一大批产品，那会是什么结局？如果我们又没有良好的售后服务体系保障，我们面对的将会是一种什么样的局面？如果我们的制造体系不是精益求精、扎扎实实寻求产品的高质量和工艺的先进性，那么我们产品使用在前方会有什么问题？当我们的服务系统不计成本进行扩张，我们也会走向死亡。这些假设的问题都是要解决的，就是要造就坚实的发展基础。坚实基础如何造就？要靠我们全体员工共同努力来推动公司管理的全面进步。

摘自《不做昙花一现的英雄》

背景分析

因盲目扩张而倒闭破产的企业不胜枚举，如德隆集团，德隆是一个拥有270亿资产，超过200家企业的大集团，它参与了十几个产业的经营，横跨

一、

二、三产业，从农产品加工到金融、证券、飞机厂，走上了一条危险的扩张之路。再看亚细亚，它的破产同样是由于无度扩张。还有美国著名的安然公司，也是由于盲目扩张而破产。所谓兵马未动，粮草先行，强调的就是各个环节的协调一致。在任正非看来，公司的扩张必须充分考虑公司的供应链系统，包括售后服务、制造体系等。供应链系统是一个整体，任何一个环节出错，都会给企业带来灾难。所以，在任正非看来，在各方面的体系还不够完善的条件下盲目扩张无疑等于自杀。

行动指南

稳固的基础是企业快速发展的前提。

5月22日

进步

美国可以在产品技术得以突破之后，高举产品的大旗，招聘有各国工作经验的人才，就可打遍全世界，而华为公司取得产品技术突破之后，不仅不能打遍全世界，在家门口也未必有优势。我们作为小公司，也可能会有世界级的发明，超时代的发明，但这个发明一旦被西方大公司察觉之后，他们在很短时间完全可能做出超过我们很多的产品，当他们的产品覆盖全世界时，我们的产品就不可能卖出去了。因

- 275月24日

工艺

这段时期以来，生产系统无论从产值上、质量上都有了很大的进步，我们今天开这个会的宗旨就是要使这个进步更进一步。生产制造是产品线的一个重要环节，它与研发、设计、中试同样的重要。而我们在这方面是十分薄弱的，将来国家在国际竞争中的主体是企业，而企业的竞争本质是技术先进、服务优秀、质量可靠。我们相对来讲还是比较弱的，尤其是后者。我们对工艺与制造的重视程度还没有提到像德国、日本那样的重视程度，标志是我们的能工巧匠太少。我们要培养一支精良的工人队伍。

摘自《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》

背景分析

任正非非常重视生产制造环节，他认为这是公司产品达到技术先进、服务优秀、质量可靠的先决条件。他说：“生产系统目前的管理还处在一个很不成熟、非常幼稚的状态。在这一点上我认为：生产系统下一阶段最重要的工作就是不断苦练基本功，从上到下每一个员工都要苦练基本功。我曾经讲过可以把那些插件能手放在一条生产线上去，把这条生产线的定额定下来，不怕他们超定额，不怕他们高工资，要给其他人树立一个榜样。要把一些认真负责的能工巧匠的工资提起来。但不要一提“比武”就是比速度，我认为不要忽略质量、遵守规章、处理问题的能力。”德国企业强调质量过硬，在机械化时代，德国制造曾经风靡一时；日本企业强调精致，成为电子时代的技术标杆。两国企业在国际上具有很强的竞争优势，很大程度上归功于生产制造环节的优势。

行动指南

生产制造环节是产生优质产品的前提。

5月25日

客户关系

第三点我想说的就是我们今年最重要的市场举措是建立地区客户经理部（地区客户代表处），要以改善客户关系为中心来建立，到时我们的客户代表管理部、国内营销部、区域机构管理部可共同对这个地区客户经理部或地区客户代表处实施管理。这就是说我们要把碉堡建到每一个前沿阵地去。中国总共有334个本地网，将来即使联通或是其他网络营销商估计也会按这种结构来布局，我们不分对象都提供优质服务。所以我认为我们地区客户经理部的建立是非常正确的，它会使我们的工作做得更加精细，因为各个层面客户满意度的提高是保证我们持续增长的基础。

摘自《凤凰展翅再创辉煌》

背景分析

《华为基本法》第二十五条规定：“华为向顾客提供产品的终生服务承诺。我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。”如今，华为公司已成立中东、北非地区技术服务培训中心，为埃及及其周边国家培养了大量电信专业人才，并提供有力的技术支持，实现了为该地区客户长期服务的承诺。至此，华为的地区客户代表处已遍布亚、非、欧、美等地区。较为完善的服务体系是供应链条正常运转的保障。

行动指南

- 29从事这个行业的人来说太残酷了。华为追赶世界著名公司最缺少的资源就是时间，要在10年内走完它们几十年已走过的路程。华为已有7种产品世界领先，4～5种产品为业界最佳之一，这是一代又一代的创业者以生命销蚀换来的。

摘自《创新是华为发展的不竭动力》

背景分析

客户和货源，似乎是不相关的两个词汇，但它们都是供应链管理系统非常重要的环节。货源的内涵很丰富，包括原料的采购、产品的研发以及生产制造等。首先，解决货源问题要有一流的采购队伍，选择合适的供应商，使成本降至最低。其次，加大对研发的投入，华为每年将销售额的10%以上投入研发，体现了对产品创新的追求。而货源问题解决了，产品的质量有了保证，公司降低成本和提高客户服务水平的目的也就达到了。任正非说：“公司一万五千多名员工中，从事研发的有七八千人，而四五千市场人员，又是研发的先导与检验人员。从客户需求、产品设计到售后服务，公司建立了一整套集成产品开发的流程及组织体系，加快了对市场的响应速度，缩短了产品开发时间，产品的质量控制体系进一步加强。”因此，任正非把客户和货源看成是商业群体生存下来的两个基本因素。

行动指南

要抓住主要矛盾。

5月28日

集体大辞职

市场营销系统的自我批判，因为身处最前线，最敏感，也最活跃。只有自我批判，迅速地调整、改正一切必须改正的错误，否则早就被逐出市场了。集体大辞职，就是他们一次思想上、精神上的自我批判，开公司干部职位流动的先河。他们毫无自私自利的伟大英雄行为，必在公司建设史上永放光芒。

摘自《创新是华为发展的不竭动力》

背景分析

《华为基本法》第三十二条讲道：“我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。”由于华为进入国际市场的步伐加快，营销额快速增长，市场营销系统的改革也没有停止过。如由当初营销方式上的土狼策略向国际化营销方式转变，由注重市场到更注重客户反应转变。市场营销系统的自我批判也从一个侧面体现了华为的企业文化。

行动指南

企业也要“每日三省吾身”。

5月29日

太急功近利会丧失竞争空间

承担制造的企业是不能随意卖出产品的，这就是IPR（知识产权）之争。台湾工厂靠代工，主要靠大规模的生产和大规模的采购，降低了采购成本，降低了制造成本，它们获得的利润大概毛利只有3%～5%；由于高科技IPR，使产品的毛利有可能达到40%～60%。因此将来的市场竞争就是IPR之争，就是未来的企业之争。所以将来没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。我们国家提出要自主创

- 31它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。因此，任正非认为，只有正确认识华为在供应链系统所处的位臵，并处理好与供应商、代理商以及客户的关系，华为才能更好地发展。

行动指南

正确处理整体与局部的关系。

5月31日

一步到位

任何产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队（PDT），对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推上市场就满足客户需求，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。并且产品一旦推上市场，全流程各环节都做好了准备，摆脱了开发部门开发产品，销售部门销售产品，制造部门生产产品，服务部门安装和维护产品的割裂状况，同时也摆脱了产品推出来后，全流程各环节不知道或没有准备好的状况。

摘自《华为的战略》

背景分析

任正非说过：“华为公司是一个包括核心制造在内的高技术企业，最主要的包括研发、销售和核心制造。这些领域的组织结构，只能依靠客户需求的拉动，实行全流程贯通，提供端到端的服务。即从客户端再到客户端。因此高效的流程必须有组织支撑，必须建立流程化的组织。建立流程化的组织，企业就可以提高单位生产效率，减掉了多余的组织，减少了中间层。如果减掉一级组织或每一层都减少一批人，我们的成本下降就很快。规范化的格式与标准化的过程，是提高速度与减少人力的基础。同时，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越方便、准确、快捷，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的人员就会越来越少，成本就下降了。”在他看来，供应链系统是个紧密联系的整体，从采购到售后服务，只要每个环节的工作人员认真负责，提高效率，公司这部“大机器”就可以更好地运转，最终达到降低成本和提高客户水平的目的。

行动指南

千里之行，始于足下。

6月1日

实践

人才是企业的财富，技术是企业的财富，市场资源是企业的财富……而最大的财富是对人的能力的管理，这才是真正的财富。

摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》

实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，这在公司里已经深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，这已为公司绝大多数人接受。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才？

摘自《致新员工书》

- 33对各种形式的独裁专制，而避免这类现象的最好方法就是成立一套完备的体系，这样公司才能得到“无为而治”。在华为，民主集中制是一种行之有效的人才管理方式。

行动指南

没有民主就没有自由，社会就会只有一种声音，就会是一潭死水；没有集中就没有统一，就会一盘散沙。国家如此，社会如此，企业也是如此。

6月3日

摆脱对人才的依赖

工程化设计方法使软件的开发设计摆脱了对人才的依赖，不管谁离开公司，都不会影响公司的正常运作，为产品提供了安全性。因为我们没有对人才的依赖，便没有对人才的造就。每个人都必须开放自己，吸收他人的经验，形成一个和谐的奋斗集体，使集体智慧在产品设计、中试、生产过程中得到最佳的发挥，产品会越做越精良。

摘自《上海电话信息技术和业务管理研讨会致谢词》

我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。

摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。

对人的管理才是最大的财富。

摘自《华为的红旗到底能打多久》

背景分析

冯小刚导演的电影《天下无贼》里面有两句经典台词：21世纪最缺的是什么？人才！这两句话在电影里面虽然是调侃，但在21世纪，人才日益受到重视是大势所趋，企业之间的竞争也越来越表现为企业间人才的竞争。华为对人才的重视也是毋庸臵疑的，华为每年从各大高校招聘优秀毕业生。如今在华为，80％以上的员工具有本科学历，硕士、博士所占的比例也是逐年增长。华为在人才培养上花费巨大。这些都显示华为对人才的重视，但对人才的重视不等于对人才过分依赖。任正非认为，每个员工都是公司的一部分，都应该在自己的岗位上认真负责、脚踏实地，不能自视甚高，应该不断向周围的人学习。《华为员工手册》第三条规定员工要“顾全大局，善于合用”。为此，华为实行自由雇佣制度。

行动指南

拥有好的人才不如建立良好的人才培养体系与管理体制，这样公司才能不会因某个人才的流失而导致整个系统瘫痪。

6月4日

长远投资

“高投入才有高产出”，我们的成本比兄弟厂家高，因为科研投入高，技术层次高。科研经费每年8000万元，每年还要花2000万元用于国内、国外培训和考察。重视从总体上提高公司的水平。这种基础

- 35行动指南

实践出真知，即使拥有深厚的理论功底，如果没有经过一线工作的锻炼，还是很难快速成长。

6月6日

年轻的优劣势

我们的队伍平均年龄在25岁，21世纪刚刚进入成熟期。而发达国家的一些著名公司，刚好处在老人退休、新人交替的历史时期，刚好会出现三五年的时间缝隙，给了我们突击的机会。我们有没有能力在这个时期确立自己的国际地位，这对我们年轻的队伍是一个考验。21世纪初我们具有年龄优势地位，与国内巨大市场支持的优势地位，这将促进我们在国际市场占有有利地位，这是十分有希望的。如果我们不继续艰苦奋斗，不努力使管理水平与国际接轨，大好形势就付诸东流。到21世纪初，我们一点优势都没有，只有进入破产整顿，千万不要盲目乐观，一定要戒骄戒躁。

摘自《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》

背景分析

1996年华为公司员工发展到3100多人，但全公司员工的平均年龄才26岁左右，其中已经有60%取得了硕士、博士或高级工程师的学历和头衔，许多人已经掌握先进技术并从事电信研究工作达5年以上。正是这些高素质、高学历的青年男女在积极地推动着公司的快速发展。可见，随着公司员工年轻化趋势越来越明显，公司人才也越来越年轻化。华为某一员工曾对任正非提出一个问题：“与外国竞争对手相比，华为最大的优势与劣势在哪里？”任正非说：“华为最大优势和劣势都是年轻，因为年轻，充满生命活力；因为年轻，幼稚病多，缺乏职业化管理。”因此，任正非认为，年轻有优势也有劣势，但只要对年轻队伍正确地培养、引导和管理，就会涌现出一批有才干的年轻人。

行动指南

毛主席曾经对年轻的学生说过：“世界是你们的，也是我们的，但归根结底是你们的。”所以年轻就是优势，但年轻人应该被正确地引导和培养，才能成才。

6月7日

强化竞争机制

我们正在深入进行组织改革、企业文化教育。大量的优秀人才正在成长，优秀的老员工正在加紧学习，强化管理层和员工内部竞争机制。你追我赶的热潮正在进行。由莫贝克开始招考基层干部后，生产总部也在实施招考，市场部较大规模地推出新建职位的考选计划，一场由人们竞投基层职位的有益的活动正在兴起，它深化了我们组织改革的内容，是华为人才辈出、欣欣向荣的一个侧面。同时我们正在引入外国工程人员到我公司工作的计划，为二三年后进入世界市场做好准备。这对我们人力资源是一个大的挑战。

摘自《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》

背景分析

有人的地方就有竞争。竞争往往体现在资源占有、现实利益分配，以及对未来发展空间的争夺上。竞争是为了发展。竞争是生物学和社会科学的基本范畴，也是经济学的基本范畴。正如恩格斯所指出的那样：“竞争是经济学家的主要范畴，是他最宠爱的女儿，他始终安抚着她。”马克思，恩格斯,《马克

- 37

随着市场经济的发展，分工越来越细，专业化要求越来越强，因此，21世纪需要的是专才，而不是通才。从企业的角度看，只有每个员工都不断提高自己的核心竞争力，都成为专家，企业才有可能具备核心竞争力。

6月9日

人力资本增值大于财务资本增值

1996年最突出的是开始了各种干部考核制度的试行。全面地开展“大比武”，创造优秀人物脱颖而出的大环境，对劳动态度、敬业精神、责任心、团结合作进行了大规模的评比，用物质文明的手段促进精神文明的发展。《华为基本法》关于人力资本的增值大于财务资本增值的观点得到了认同。

摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》

背景分析

华为所服务的领域属于高科技领域，专业性强，这样的行业最大的特点是人才对企业发展的推动作用非常显著，人才是这样的企业的最大资本。华为强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，但人力资本的增值靠的不是炒作，而是靠有组织的学习。

所谓人力资本增值大于财务资本增值，一定意义上，可以解释为对人力资本的投入比例，要超过在公司盈利等方面的投入。在人力资源方面，华为的投入可谓大手笔。

2004年元旦前，广州大学敲定在大学选修课程中设臵关于华为产品的相关课程，由华为免费提供价值200万～300万元的产品设备，学生通过选修相应的课程，可以更加直接地了解到华为的通信产品。作为回报条件，毕业时，华为的合作公司可以从中挑选相应的合格者。这是华为培养后备军的一个途径。这样的培训，每个人的成本接近1万元，而这样规模的培训华为每年都要进行成千上万项。不完全统计，华为每年在员工培训上的支出就有上亿元之巨。

行动指南

人才是企业最大的资产。

6月10日

能力的管理

人才是企业的财富，技术是企业的财富，市场资源是企业的财富……而最大的财富是对人的能力的管理，这才是真正的财富。

摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》

公司1997年管理力度最大的是对人的管理，它的重担落在了全体干部的身上。人力资源委员会要充分调动各级行政部门的力量，深化考核评价体系。我们要用两三年时间理顺公司的内部关系，建立起科学合理、充满力量的内部动力机制。要培养造就一大批高中级干部，形成华为的核心力量。公司将在人力资源管理部建立荣誉部，在人力资源委员会建立纪律检查领导小组。让一批最有培养前途的干部和现职主官参加纪律检查，这是对高中级干部是否敢于坚持原则、敢于管理进行检验的一块试金石。要加强公司的廉政建设，这是攸关公司生死的问题，要坚决提倡廉洁奉公的作风，要加强管理干部的年度审计。

- 39摘自《从二则空难事故看员工培训的重要性》

我们要特别对从前方回来的员工提供更多的培训机会，改进培训的手段，大力发展电化教学，使公司各种好的培训能普及到天涯海角。我们任何一个到前方去的技术与管理人员，都至少要抽一个小时在办事处讲一课。做不到这一点的，考核中的团结合作，就要打折扣。每一个市场人员，都要利用点滴时间自我培训，每天、每时，与每一个人打交道，您都是受着不同方位的培训，只是您不自觉罢了。

摘自《不要忘记英雄》

背景分析

如今，无论是在国外企业，还是在国内企业，新员工在上岗之前，都必须经过培训，企业也越来越重视对员工培训。在华为，无论是新员工，还是老员工，都必须经过严格培训才能上岗。任正非曾经说过，刚刚走出大学的毕业生，会面临着在学校所学的理论知识和在公司所用的实践知识不一致的矛盾，解决这一矛盾的方法，首先是进行培训。华为将持续的人力资源开发作为人才可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。为此，华为在员工培训方面投入了大量的人力和物力。

华为公司员工的培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时进行2000人的培训。教室的装备和设计满足教师授课、基于技能的培训（TechnologiesBasedTraining，TBT）、辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活、娱乐、体育设施，为培训学员提供舒适的学习、生活条件。华为员工的主要培训方式为：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式，广泛采用多媒体CD培训、视频培训、音频培训等教学手段，并逐步发展基于互联网和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到华为系统化、个性化的培训。

行动指南

培训是员工走上工作岗位之前的重要阶段，它决定着员工未来的工作质量，培训过程是再学习的过程。

7月3日

业精于勤

希望丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。真正生活中能把某一项技术精通就是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏爱于踏踏实实的工作者。

摘自《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》

同样，每个员工都要以绝大部分精力学好自己的专业，学好技术，学好业务。业精于勤。

摘自《谈学习》

背景分析

不同的人有不同的学习观，有的人喜欢博采众长，兴趣爱好很广泛；而有的人则是专攻一项，心无旁

- 41背景分析

任正非一贯主张华为应该向优秀企业学习，无论是国外先进企业，还是本土企业，无论是华为的竞争对手，还是华为的客户。世界上优秀企业千千万万,结合自身特点，找到自身的差距,才是客观理性的学习行为。同城兄弟中兴通信是华为的老对手，两家公司虽然在很多领域直接交手，甚至争得你死我活，但是，任正非看到更多的是中兴通信的优势，以及华为公司的劣势，主张多向对手学习。1996年中兴通信公司宣布上市；1998年，中兴通信上市的第二年，公司实施向准事业部制转变，初步搭建起先进的经营管理平台；1999年，中兴通信通过试行经济责任制，进一步优化这种体制“硬件”，使之成为符合自己产品线特点和市场特点的先进现代企业体制，充分发挥出体制优势；2000年是中兴通信的“速度年”，公司将“规模”和“效益”作为重要的经营指标，通过市场和企业的互动，不断优化企业管理中的“软件”部分；2000年，中兴通信业绩喜人，各项业务均取得了突飞猛进的增长，全年实现主营业务收入逾45亿元人民币，比去年同期增长81％；2001年，中兴通信主要用“周转率”这一经营指标来推进经营工作，以此反映公司的计划、预测、组织、实施等方面的效率。任正非虽然十分自信，并推崇IBM等公司的管理经验，但他对中兴通信的成就也十分关注，并虚心学习中兴通信的一切先进做法。任正非很清楚，作为非上市公司，华为的很多行为更需要完善的流程指导和规范，因此，华为花大工夫引进西方先进的管理体制，改革流程。华为的改革内容在很大程度上与中兴通信类似。

行动指南

竞争并不只意味着你死我活的对抗，更意味着多了一个学习的参照者和督促者。

7月6日

区别对待

每一个国家、每一个民族都有它的优势，我们只要正确看待，向它们学习，自己的民族就一定会富强起来。俄罗斯也有许多不好的地方，就像我国的伪劣商品、不法商人不代表中国一样，那些也不代表俄罗斯。不要专去看人家的弱点，那将是一个民族的悲剧。

摘自《赴俄参展杂记》

背景分析

1996年，任正非赴俄罗斯考察市场，在那里，他看到俄罗斯人民在那么高的通货膨胀的痛苦中，给了政府很好的理解与支持，仍然彬彬有礼，秩序井然。许多科学家、艺术家，许多高级知识分子，都一下子变成了穷人，但是他们仍然很乐观。任正非由此认为，俄罗斯是一个伟大的国家，伟大的民族，虽然此时的俄罗斯在消费品的供应上比较困难，但在宇航、尖端科学、文学艺术、基础资源、能源、森林等领域都有很好的基础，因此俄罗斯一定会很快发展起来的。新中国成立以来，无论是经济、政治体制，还是文化体制，对苏联都有学习和借鉴，甚至把一些制度照搬照抄了过来，后来，由于苏联的政治经济体制越来越不适应中国的实际，人们对苏联的经验往往褒少贬多，但任正非认为，虽然俄罗斯已经不再是超级大国，但是还有很多方面值得中国学习。

中国社科院于2006年1月6日发布的国际形势黄皮书《2006年：全球政治与安全报告》中认为，俄罗斯综合国力排名第三，综合实力恢复很快，中国的综合国力在世界主要大国中排名第六位。可见，任正非的预见非常正确。

行动指南

每个国家和民族都有优点，不要因为其国力暂时处于弱势而否认其优点，放弃向其学习的机会。

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自愿

我们今后的学习，不强调硬性的组织学习，而是允许兴趣相投的人自愿组织学习研究小组，去深刻地改进您所从事的本职工作，推进国际接轨的步伐。但不学习的科级以上干部、工程师要受到考核。

摘自《不要忘记英雄》

背景分析

《华为基本法》指出：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。人力资本的增值靠的不是炒作，而是靠有组织的学习。”据美国国家研究委员会的调查，半数的劳工技能在3～5年内就会变得过时，而从前这段技能淘汰期是7～14年。特别在工程界，毕业10年后所学还能派上用场的不足1／4。因此，学生在学校里注重培养的不是学习具体的知识，重要的是要学会如何“学习”。在走出校园之后，学习也变成随时随处的必要选择——很多美国人的生活经历就是进进出出校门几十年。知识更新换代的频率不断加速，如果不及时进行充电，人力资本就会贬值。创建学习型组织，是一个组织事业可持续成长的内在要求；坚持终身学习，是个人通行于新世纪的免签证护照。

在华为，学习没有迟到者。华为有一位员工是20世纪60年代的大学生，为了适应公司向海外拓展的形势，他自费参加英语培训班，从ABC开始学，与一帮二十几岁的年轻人一起同室求学，老人家没有一点隔阂感或代沟的感觉。他说，当他第一次上台大声、流利地用英语演讲时，他感到了一种莫大的成就感。在任正非看来，老人家的好学精神是令人钦佩的，有这种精神，无论在什么时代都不会落后。这正是任正非所强调的自愿学习。

行动指南

有组织、有系统的学习，能使学习目的更加明确，学习效果也更加明显，学习说到底是一种自觉的行为。

7月10日

削足适履

不要把学习英雄停留在口头上，要真正用心去学习。用户服务中心员工向我们展示的是什么呢？就是最具代表性的华为文化，只有它才会生生不息，把我们带向繁荣。

不追求达到最佳，但应该能先用起来。“削足适履”、“穿美国鞋”固然会有一个痛苦的过程，但最终还是使一个系统跑起来了，这样学习就产生了效果；如果好高骛远，追求不切实际的目标，致使系统无法运行，也许我们只培训了几个专家，但浪费了大量的人力、物力，这样的学费我们交不起。

摘自《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》

背景分析

任正非所表达的意思是，学习不能流于形式，要学以致用。信息爆炸的时代，同时也是信息泛滥的时代，如不掌握良好的学习方法，有的放矢，结果就会湮没在信息海洋中而得不到提高。华为公司反对空洞的理想，倡导点点滴滴地改进工作，就是既要努力学习，又要做实，做不好本职工作，实质上就没有学好。学习是个痛苦的过程，尤其是一些改革，可能会导致部分人的利益受到损失、权利受到制约，这样的学习阻力是显然存在的。从1997年开始，华为先后聘请了一些著名顾问公司提供咨询服务，为了顺利实施新的流程，华为以“先僵化、后固化、再优化”的学习原则强力推行。

- 45工艺精湛，内秀外美；质量可靠，服务优良；消费者对它有信任感、安全感和荣誉感。因此，名牌包括名牌产品、名牌商标和名牌企业三方面。

华为在创立之初，任正非就确立了明确的目标——国际电信市场三分天下，华为必有其一。也就是说，华为的目标是成为一个蜚声国际的名牌。

1997年，华为员工达到5600人，销售额达41亿元，同年推出GSM设备。经过近10年的发展，华为的品牌已经深入人心，成为千万高校学子的理想归宿。华为的影响力也已不仅仅限于国内。曾有某一国外媒体夸张地形容：“华为的壮大，是跨国公司的灾难。”在任正非看来，名牌就是承诺，就是以诚信为本。任正非认为“诚信”包括了人的诚信和技术的诚信两个方面。华为的服务是面向人，而不是面向设备的，因此在工作中永远不能抛开对人的因素的考虑。要以诚待人，和客户人员建立良好的工作关系。良好的工作关系和“诚信”的建立是华为有效开展工作的前提。其次，和客户交往，要信守承诺，无论事情大小，承诺的事情一定要按时实现，如果因为特殊原因不能实现，一定要进行详细的解释。比如说，在协调会上说第二天8点开始验收测试，结果迟到了5分钟，虽然仅仅迟到了几分钟，但在客户的眼中华为就有可能成了不守信用的人。因此，任正非告诫华为人，要从根本上重视承诺，不要随意承诺，承诺前仔细想一下，我们将要做的承诺的含义到底包括那些内容，是否办得到，这需要不断地进行自我提高。最后，基层的工作必须强调务实，务实的含义就是面对所有的问题我们都要认真去做，所有问题解决后都要按流程给客户回复确认。

行动指南：

诚信是中国人的传统美德，一诺千金应该是商人的为商之道。对于品牌来说，诚实守信更是基本要求。

8月2日

优质优价

作为高技术产品的程控交换机，同时也是高投入的产品，厂家只有紧跟世界先进技术水平，在开发上大量投入，才能保证设备具有世界一流的技术水平；只有在市场、培训、服务上投入，才能保证设备在交换网运转良好，适应高质量通信网建设。但目前市场并没有体现“优质优价”，做长线产品需要大量投入技术与设备，负担重，发展遇到重重困难，而短期行为投入少，利润却颇为不错。如果国内厂家几年之内，继续无资金进行更新改造，加速科研投入的话，几年后将被外国企业一扫而空。

摘自《对中国农话网与交换机产业的一点看法》

背景分析：

从表象上看，品牌是用来识别一个（或一群）卖主的商品或劳务的名称、术语、记号、象征或设计，或其组合；从本质上看，品牌是一个系统，是企业综合竞争力的反映。作为一个系统，品牌主要由三个子系统构成：产品服务与功能（用途、品质、价格、包装……），企业及产品形象（内在形象、标识、音乐、广告、色调……），消费者心理（认知、态度、情感、体验……）。

因此，名牌首先是质量过硬，是技术含量高的体现。任正非知道，华为要从零开始，打造出品牌产品，就必须加大研发投入。1994年，国家紧缩银根，大幅度压缩贷款比例，华为在资金异常紧张，员工工资一半是现金、一半是白条的情况下，不惜借高利贷，坚持技术创新。同年年底，华为筹建北京研究所，开始数据通信研发。但是，此时中国电信设备市场已经进入“乱世”，无序竞争严重，国内企业拼命压价，国外企业也开始大幅降价，价格成为首要的竞争砝码，导致高质量的产品很难卖得上高价。这种情况下，巨大的研发投入，很难获得相应的回报。在品牌创立的过程中，如果没有雄厚的资金支撑，是很难坚持下去的。

- 478月5日

好产品来自高素质

华为在这6年的发展中，以大市场、大科研、大系统、大结构为目标，建立了一个运作良好的组织体系和服务网络。现有1750人中，1400多人受过本科以上教育，其中有800多名博士、硕士。

摘自《在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会上的发言》

8年来，华为走过了艰难的奋斗历程，已渐渐成熟，成为一个高科技企业。我们现有员工2000多人，绝大部分受过高等教育，硕士、博士生占60%以上，而且每年都要在国内名牌大学选拔毕业生。

摘自《加强合作走向世界》

背景分析：

2006年5月初，华为公司质量部高立群等一行受美国质量协会的邀请，代表华为质量体系参加在美国密尔沃基举行的第60届世界质量大会，同时，他们此行也带着在美国寻找高端质量人才的任务。在短短的12天时间里，华为人参与质量会议、会见质量同行、参观美国公司，收获了大量宝贵的业界质量信息，也深刻体会到美国社会和美国成熟企业浓厚的质量底蕴。

在一家200多人的芯片外围设备商M公司，华为人了解到，该公司定义了一个基本质量工作步骤，要求所有员工都必须遵守，就是：1检查自己工作输入的质量，2检查自己工作过程的质量，3检查自己交付结果的质量。

在该公司茶水间的墙上有两副画着大陆、岛、帆船的巨幅油画“质量航海地图”，上面描述了这个公司从1973年成立以来所经历的所有有关质量的重大事件，包括在1991年获得美国波多里奇国家质量奖。

通过参观考察，华为人发现国外公司对质量非常重视，并为此不断提高员工的综合素质，只有高素质的员工才能制造出高品质的产品，否则就无法在高成熟度的工业界环境中长久生存。华为也在推动质量管理水平上不断改进，并不断提高员工素质。

行动指南：

当顾客、企业老板和雇员，都在追求高质量、追求改进、追求卓越的时候，企业质量才能真正得到改进。

8月6日

二次创业规划

在下一步的发展中，我们已制订了第二次创业规划，我们将在科研上瞄准世界上第一流的公司，用10年的时间实现与国际接轨，这个目标我们分三步走，3年内生产和管理上实现与国际接轨，5年内在营销上实现与国际接轨，10年内在科研上实现与国际接轨。这里，我要说的是，我们所谓的营销国际化，不是在国外建几个工厂，把产品卖到国外去就够了，而是要拥有5~6个世界级的营销专家，培养50~60个指挥战役的“将军”。

我们现在正在建设一个较大规模的工厂，厂房的长度是300米，宽度是180米，总面积达13万平方米。我们已投资1000万人民币引进MRPII的软件，这个管理软件通过我们1~2年的消化和提高，将使我们的企业管理水平和生产管理水平达到国际水准。同时，投资25亿元，引进先进的加工生产设备，对各种调测设备实行引进与研制相结合。

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第16篇：读任正非有感

读《任正非内部讲话》有感

近日来，**公司召开经管会时，***为我们推荐了《任正非内部讲话》一本书，并引导性地作了提纲式的培训。但我接到这本书的时候，最引人注目的是封面上有三个问号特别的醒目：1.十六万华为员工、团队的正能量来自哪里？2.年收入两千亿，企业的赚钱密码在哪里？3.下一个倒下去的会不会是华为？带着这三个问题，在这段时间里我阅读了这本书的全文，并同时找到了一些答案。

一、团队的正能量来自一个人的能量激活，任正非始终以树形象、做表率出现，严于律己、宽厚待人。他在致新员工书中写到：任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情，要严格遵守公司的各项制度与管理，对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。我们绝不贪污、不盗窃、不腐化，坚持真理，善于利用批评与自我批评的方法，提高自己，帮助别人，反映了任正非在员工心目中理想的华为形象。

他经常讲：我们要以平凡人做不平凡的事。英雄很普通，当年的红军强渡大渡河的英雄到达陕北后还在喂马，曾有团级马夫的称谓。毛泽东在诗词中写过“遍地英雄下夕阳”，那些手上还有牛粪的农民革命军风起云涌投入革命正是数

风流人物，还看今朝。

二、赚钱的密码来自于团队的激情。华为人无论在哪里工作都会认为自己所从事的工作是世界上最神圣、最崇高的一项职业，无论工作的困难多大、或是标准要求多么高，他都会始终如

一、不骄不躁地去完成它。有激情就能受到鼓舞，鼓舞又为激情提供了能量。只有当你赋予所做的工作以重要性的时候，激情才会应时而生。即使你的工作不那么充满乐趣，但只要你善于从中寻找意义，也就有了激情。正因为华为人充满了激情，才会全身心地投入，他们的自发性、创造性、专注精神便会在工作的过程中表现出来，确保了工作的高效率、高质量、高回报。其次是有一颗平常心，不以成功论英雄，也不想借成功扬美名。这样平常的心态，反而能取得成功，而一心想扬名、想赚钱的人往往会成为水中之月......

三、华为的《冬天一文》中：“天气分四季，冬天就是最艰难的季节”。现实的生活一样有酸甜苦辣，曲曲弯弯。如果没有预见性和预防措施，到了冬天就会冻死，如果有备而来，谁有棉衣，谁就能活下去。泰坦尼克号沉没 的惨剧就是在一片欢呼声中，忘乎所以的情况下葬身在了冰山暗礁的灾难中。居安思危要天天讲、年年讲，把每个人的防范这根弦绷紧，决不能在胜利后冲昏头脑，时刻保持清晰的头脑，克服麻木不仁的麻痹思想，只要有高度的忧患意识，下一个

倒下的说不定是谁。

我们****虽然不能与华为的规模相比，但企业的性质和目标是一致的。我觉得应该多学习华为人成功的过程，多吸取华为的经验和教训，只有不断地改善，才有提高。在成长的过程中提高我们的品质、提高全员的意识，运用各种激励机制，激发员工射放巨大的正能量，使企业步入发展的快车道，打造成百年**老字号。

第17篇：华为狂人任正非

狂人任正非与狼性华为

2008年8月，3G手机亮相北京奥运会。对于在3G研发上孤注一掷的华为总裁任正非来说，这无疑是一个石破天惊的好消息。早在三年前，华为便已签下全球11个3G合作大单。或许，华为的梦想要实现了。

14年前，霸气的任正非留下豪言壮语：“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份。”那时候，华为成立还不到7年。

低调狂人任正非

1944年，任正非出生在贵州安顺地区一个贫困小村庄里。父母都是教师，*中任正非饱受了“臭老九”的连坐之苦。深感生活不易的他，从那时便深知生存下来的重要性。因此，任正非在《华为的冬天》里写到：“自华为创立以来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。”

事实上，任正非从来没有让华为风雨飘摇。成立20多年，华为业务扩展到移动、宽带、光网络、电信增值业务和终端等领域。2005年，在世界电信运营商前50强中，华为名列第22位。英国《金融时报》惊呼：中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。

任正非也为自己赢得了诸多荣誉：2000年，他以5亿美元的个人资产，位居《福布斯》杂志中国富豪榜第3位；2005年，他入选《时代周刊》全球建设者与巨子100名，和比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯比肩......

然而，任正非并不在乎这些荣誉。荣登《福布斯》富豪榜之后，他反而不高兴，还私下与胡润商议，让自己的名字再也不要出现在榜上。2007年，华为被评为“2006年最受尊敬的企业”之一后，任正非干脆只派了华为国内无线营销工程部部长严波去参加颁奖仪式。任正非对各种会议、采访、评选都躲得远远的，政府活动、媒体盛事统统拒绝。他向华为高层发出死命令：“除非重要客户或合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来游说我就撤谁的职。”据说，这位中国最大的通信设备制造企业总裁，多次由国家领导人钦点出国访问，却没有正式接受过任何一家媒体的采访。因此，任正非也被评为中国最有静气和最有定力的企业家。

任正非是个名副其实的低调狂人。他曾将千里迢迢专程来华为，希望见自己一面的某前任部级官员拒之门外；对摩根斯坦利首席经济学家率领的投资团队，他也只是指派副总接待——要知道，那可是一个3万亿美元的团队。

近年来，出于开拓市场的需要，华为的壁垒有所松动，与各界媒体都有所接触，一些高层也开始露面，唯一没有解冻的就是任正非。

敏锐的嗅觉

华为，中华有为。

1987年10月，在深圳湾畔一个杂草丛生的地方，任正非和他人合伙投资2万多元，创

办了一家小公司，经营小型程控交换机、火灾警报器等的开发生产和工程承包咨询。华为横空出世。

用狼来形容任正非，再合适不过了。狼拥有敏锐的嗅觉，距离2000米就可以嗅到被捕猎动物的味道。任正非就像狼一样，对于市场的血腥争斗或寒冷，都能提前嗅到。

早在华为成立之初，任正非就看到了通信市场潜藏的巨大商机，他咬紧牙关把所有鸡蛋放在一个篮子里，一头扎进去，研制出C&C08数字程控交换机，从农村包围城市，开始在市场崭露头角。

1999年，华为最先和中国移动一起做神州行预付费业务。当时，他们已经提前察觉到这个将要出现的市场，私下做了技术储备。中国移动一提出需求，华为立刻响应。一期工程全国铺了25个省市，只有华为一家承建。业务推出后，中国移动尝到了甜头，在二期招标时一次性给了华为8.2亿元，这是华为有史以来最大一笔合同，利润远高于其他产品。后来其他厂家跟进，但工程项目的价格只有当初的1/5了。

早在1995年，任正非便摸准脉络，开始把研发目标转向第三代移动通信技术，即3G。10多年后的今天，虽然中国3G牌照迟迟不发，但凭借在欧洲、美洲和非洲3G领域的出色表现，华为已经雄踞全球电信设备供应商前十位。

敏锐的嗅觉带来非凡的洞察力，任正非带领的“狼群”总能赶在前面，先发制人。这让华为逐渐脱胎换骨，从鲜为人知的小人物，变成游弋在电信巨头枕边的噩梦。

只做通信产品

狼有着专一的目标，这一点，有狼性之称的华为丝毫不逊色，任正非甚至偏执到只做通信产品。

只做通信产品，在华为章程《华为基本法》中确定下来。在其第一章第一条就规定：华为的追求是在电子信息领域实现客户的梦想......并使我们成为世界级领先企业。第37条再次强调：我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。

任正非铁了心要做有高度的事业，就要经受风头浪尖上的考验。通信产品前期投入大，周期长，而且产品研发出来也不一定能满足市场需求。但任正非全然不管，他的目标一经确立，就要坚持到底。为此，他顶着倾家荡产的压力，投巨资开发3G。他为了融资，不惜出卖旗下很赚钱的非主营业务安圣电器，换来7.5亿美元发展主营业务；今年7月，华为再次割爱，欲将高营收的手机等移动终端部门出售，以筹资加大对主营业务电信设备制造的投资，并助其打入北美市场。众所周之，华为手机业务2007年营收超过20亿美元，比2006年增长一倍以上。

华为之所以有今天的业绩，很重要的一点就是任正非认定只做通信产品，孤注一掷的搞通信设备研发。正是凭着这股偏执劲头，任正非带领华为人打进了竞争激烈的海外市场。在2005年，他的名字出现在美国《时代周刊》评选的“2005年度全球最具影响力的100人”的名单上。

潜力为上

中国企业中，素有以经验论资排辈的传统，许多公司招聘时都注重工作经验，有经验者优先。但是华为不同，它最注重的是员工的整体素质和发展潜力。因此，华为每年都会从大学校园里挑选精英，招聘很多刚毕业的大学生。任正非始终认为，一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户。

2000年，重庆邮电大学电信专业一个毕业班40余人，39人被华为招走。东南大学无线电专业当年30余人毕业，有25人进了华为。这种整班成建制招人的盛况，自1996年华为进入大发展阶段后经常上演。华为如此热衷于招毕业生，是因为任正非乐意重用刚迈出校门的大学生，他们单纯执着、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲。华为的管理层，许多都是从这些应届生中逐步提拔上来的。

任正非“潜力为上”的原则，不仅适用于人才挑选，在管理、提拔上也照用不误，最典型的例子便是李一男。1992年，还只是华中理工大学研究生的李一男到华为实习，那时，他的技术天分就给任正非留下深刻印象。毕业后，李一男被直接吸纳进华为，23岁的他迅速成为任正非的掌上明珠：两天后，升任工程师；两个星期后，因解决了一项技术难题，被破格聘为高级工程师；半年后，工作出色，升任华为中央研究部副总经理；两年后，在C&C08数字程控交换机的研制中贡献突出，被提拔为华为中央研究部总裁及总工程师；四年后，27岁的他一跃成为华为最年轻的副总裁。李一男在华为创造了一项至今无人能及的提升纪录。李一男也不负众望，以自己出色的技术天赋，带领研发人员开发了数十项具有世界先进水平和极高商业价值的技术成果，将华为带进了前所未有的黄金时代。

这种“不拘一格降人才”的做法，激活了华为的发展活力，增强了员工努力工作的信心，为华为的发展注入了生机。

狼性训练

要让华为的每一名员工都成为具有绝对执行力的狼，任正非将军事化管理发挥得淋漓尽致。狼性训练，让华为的纪律严明甚至有些苛刻。

在新员工培训中，有一条铁的纪律：穿皮鞋、西裤、衬衫、打领带，一个都不能少。从进入公司的第一天起，所有新员工都将被仔细检查，不合格者立即改正，否则就有可能被退回。华为认为，这一规定是促成新员工完成学生向职业转变的标志。

华为新员工在培训第三节课上，还会进行两天的扎线。这是一种将机器设备内部的大量连接线，按照一定规则捆绑，从而使其整齐、便于检测的工作。这种培训和考核看似简单，实则不易。新员工必须严格按照流程，将电源线、告警线和半波线等分别插上，再按照一定的顺序捆绑整齐，彩色线在外，不能有交叉。有的员工按照流程，一小时就搞定了；有的员工不遵循流程，一上午的时光白费了还弄不好；还有许多老员工，按照自己的习惯想当然处理，结果老是出错。通过这种严格的培训，增强了员工按流程办事的意识。

这种狼性训练风格，在华为的大型软件集成项目组内部也同样有所体现。项目组现场管理有严明的现场纪律要求条款，如严格规定上下班作息时间，办公桌面整齐清洁，下班后电脑和显示器关机、空调关闭、房间锁门，离开办公桌10分以上必须内部邮件通知，上班时

间不得上与工作无关网站等。以上条款，都配有不同数量的违反扣分，每人每月可扣分总数为100分，当被扣至80分以下时需要罚款50或100元，当被扣至60分以下时可能被降薪或被项目组辞退；连续3个月得满分100分者，可被项目组奖励100元。这种罚和奖不是只是记录而已，而在每月底的民主生活会上现场进行，该罚的现场掏钱，该奖的现场收钱，项目组所有人都看着，奖罚分明。

团队为大

狼猎食时通常不会单独行动，而是依靠群体的力量共同奋斗。狼群的阵势，就连凶猛的猎豹也要退让三分。任正非要锻造一支狼性团队，不惜采用了“狠招”。

1996年1月，任正非做出令业界震惊的举动：市场部所有正职干部——从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告：述职报告和辞职报告。公司采取竞聘的方式，根据其表现、发展潜力和企业发展需要，只批准其中一份报告。在华为，市场部是最风光的部门，掌握着丰厚的利润。市场部的每一位干部都是经过摸爬滚打过来的，打江山的就应该坐江山，这是中国人的传统观念。没有市场部员工们的兢兢业业，就不会有华为的辉煌。很多人在那里干了好多年，付出了很多心血，这一突然的决定真让人有点接受不了。但任正非一言九鼎，言出必行。

市场部总裁毛生江也没能幸免。毛生江刚进入华为不久，就担任了销售C&C08数字程控交换机的开发项目经理，参加研发，之后专做市场。他谈的第一桩生意合同金额达1000万元。1995年11月，毛生江开始担任市场部代总裁。这个突然的决定，意味着他辛勤经营的成功将有可能付诸东流。

副总裁张建国，在这场运动中也别有一番滋味在心头。好不容易打出了一片天，又要退下来，无奈只好忍痛割爱了。

在这次竞聘考核中，大约有30%的干部被替换下来。这就是震惊整个中国企业界的大事——市场部干部集体大辞职。

那些曾经跟随他创业的老部下，没有功劳也有苦劳。任正非为什么要使出这么“狠毒”的一招？任正非说：“华为在初期的发展，是靠企业家的行为，抓住机会，分离牵引；而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”

2000年1月18日，脱胎换骨后的毛生江被任命为华为执行副总裁；张建国后来被调任人力资源总监，以后又不断提升。

关于这次集体大辞职，任正非后来讲了一个鲶鱼的故事：很久以前，挪威人从深海捕捞沙丁鱼。渔夫出海回来以后，总是发现很多沙丁鱼都死掉了，只有一个渔夫的沙丁鱼基本上没有死。人们很好奇，就向这位渔夫请教。这个渔夫说：“我知道沙丁鱼比较难成活，于是我在水里放了一条鲶鱼，鲶鱼的游动激发了沙丁鱼的活力，这样我的沙丁鱼就能都活着回到港口了。”这就是鲶鱼效应。

“华为的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出海的。我们面临灾难的那一天，一定会到来。我们要居安思危。”任正非在《华为的冬天》里写到。正是出于这个原因，

任正非引进鲶鱼效应，也就有了那次集体大辞职。

2000年1月，任正非在“集体大辞职”4周年纪念讲话中，高度评价了这一运动。“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是及其深刻和远大的。任何一个民族、组织，要是没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”

任正非重新激活了市场部的活力，为华为朝气蓬勃的走向未来做了准备。

不达目的誓不罢休

狼的态度很单纯，那就是对成功坚定不移地向往。因而，在狼的生命中，没有什么可以替代锲而不舍的精神。多年来，四面出击的华为也得了个绰号：凶猛而难缠的土狼。这匹“土狼”，可以为一个目标耗费很长时间而丝毫不感到厌烦，不达目的永远不会罢休。这令许多国际电信巨头坐卧不安。

早在1994年，华为就瞄准了俄罗斯。积蓄了三年的力量，最后发动总攻，但是并没有稳操胜券的把握。

当时的俄罗斯经济动荡，市场冷却，有时候半年都见不到客户。1996年，华为高级副总裁徐直军和几名高管一起去俄罗斯，希望能见到客户，以便推广产品。但他们在那里待了两周，连客户的影子都找不到。当时，一名负责软件业务的俄罗斯某大型企业负责人见徐直军说的第一句话就是：“俄罗斯根本不会用任何新的交换机，所以不可能与华为合作。”1996年6月，第八届莫斯科国际通信展开幕。这次任正非亲自出马，但正好赶上中国假冒伪劣商品充斥俄罗斯，莫斯科大街上几乎所有商店门口都竖着一个牌子：本店不出售中国货。一听说任正非他们是中国人，展台前的客户就扬长而去。那次，任正非也无功而返。接着，1998年，俄罗斯发生金融危机，整个电信业都停滞了。现任华为独联体地区部总裁的李杰，就是那时候奉命到莫斯科的。可他不得不等待，“由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊”。他除了告诉俄罗斯人：李杰还在，别的什么也做不了。到1999年，他还是一无所获。在日内瓦世界电信大会上，任正非提醒这个无奈的冬眠人：李杰，如果有一天俄罗斯市场恢复了，而华为却被挡在门外，你就从这个楼上跳下去吧。李杰回答：好！

北极熊开始苏醒，积极组建当地营销队伍，深入俄罗斯各个地区，结识了一批运营商的管理层，建立起相互信任的关系，形成了一批客户群。

华为经过7年的努力和蛰伏，从第一张只有12美元的订单，到2001年获得上万美元的大单，在俄罗斯打出一片天地。2002年，华为又取得了3797公里从圣彼得堡到莫斯科的国家光传输干线订单。

正是靠着这种不达目的不罢休的精神，华为跻身全球电信设备供应商前十位，成为许多国际巨头的噩梦。

——摘自《华为教父任正非》

第18篇：任正非传 摘录

《任正非传》华中科技大学出版社

高中三年的理想就是能吃一个白面馒头

*期间两耳不闻窗外事，专心学习，从此知识渊博。

任正非从军：认为一个人再有本事的人也得通过所在社会的主流价值认同（从军就是一种方式），才能有机会

转业到地方后，因为不能适应现实中那些阴谋算计，生意被骗多次，事业上的不顺也使原本圆满的婚姻解体。

处于中年危机的任正非被逼无奈开始创业，华为诞生了。

起初两年，通过代销香港HAX交换机，靠价差获利。

90年代初，国内通信市场是外国公司的天下，NEC，富士通，爱立信，西门子等品牌瓜分了中国市场。

任正非明白，技术自立才是企业的根本，所以很快将赚来的钱投入到研发之中。

第一个产品在企业的资金链快要断时研发出来了，通过了邮电部的验收。这次破釜沉舟，背水一战的胜利，是华为创业崛起之路上的关键一步。

第一款产品的巨大成功，并没有使公司的研发速度慢下来，但毕竟华为缺乏技术人才，于是，来自华中科技大学，清华大学等的教授，博士就加入了进来，年轻的郭平，郑宝用就是其中典型的两位，以自己的才智为华为的发展做出了突出贡献。

92年，华为销售额突破一亿元，只有二百多名员工。年终总结大会上，任正非第一个发言，哽咽着说了一句，我们终于活下来了。

紧接着，任正非又做出一个大胆，有挑战性的决定：开发局用交换机。从此，华为的竞争对手变为了世界通信巨头。

技术上面临巨大挑战，市场关系更要另起炉灶，竞争对手过于强大，于是有了任正非这样一句话：‘‘研发成功，我们都有发展，如果研发失败，我只有从楼上跳出去。

由于错误的估计了我国电信产业的发展速度以及竞争对手的力量，竞争对手已经引导客户将产品升级换代，所以华为这次研发出的新产品刚刚推出就面临没有市场的局面。为此，华为建立了多支装机队，主攻农村及县级小城市，无论塞外高原，边防小岛，还是山区小镇，革命老区，都有他们忙碌的身影。他们，建立了华为人吃苦耐劳的服务形象。这次虽然产品落后了，但宝贵的研发经验和良好的服务口碑，都是无形的财富。

“市场不相信眼泪！”“理想再好，止步于竞争对手！”这些是年轻的华为人从这个失败的产品上得到的首个教训。

虽然这次开发没有成功，但这并没有放慢华为人的研发步伐。很快就开始研发新一代的具有世界先进技术的数字交换机。为此，华为开始大规模招兵买马，很多都是刚毕业的毛头小子。这只平均年龄25岁，最小19岁的工程师队伍，初生牛犊不怕虎，硬是把这个产品做成了。之后一年年的优化，使之在2000年成为技术最先进的世界级交换机。

之后，虽然前进的道路上充满荆棘，但依然高歌猛进。中国高端市场，香港市场，非洲市场，欧洲市场，华为以其卓越的品质，优质的服务以及无时不刻不为客户着想的态度顺利的占领了这些市场。

毫无疑问，企业的迅速发展，离不开一整套优秀的的管理方法。

任正非认为企业活下来才是真正的出路。高科技企业以往的成功，往往是失败之母,在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。

管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。

在华为高速发展的1997,1998年，任正非仍然秉持“中学为体，西学为用”的管理思想。还

试图以中国传统文化构筑企业核心价值体系，即“建立以国家文化为基础的企业文化”。但在2000年后，任正非在时间这种中西融合的管理模式时遇到了麻烦。西方管理技术的背后是西方哲学，与中国哲学，中国传统文化实际上是两个迥异的思想体系，这就决定了要强行融合这两者是行不通的。

为此，华为引进美国HAY公司的薪酬和绩效管理方法。引进，绝不是一味的照搬，任正非始终提倡的是一种改良。他说：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定时候，我们就会打破HAY公司的体系，进行创新。我们那时将引入一批胸怀大志一贫如洗的人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变，促使企业再次增长。”

成功引进后，再打破，在创新出自己的体系。这才是任正非要换上这双“美国鞋”行走天下的最终目的。

从1997年起，华为与IBM合作，引进了它们的先进管理理念。首先进行了IPD整合，IPD集成管理开发（Integrated Product Development），是一套产品开发的模式，理念与方法。IPD强调以市场和客户需求作为市场开发的驱动力，在产品的设计中就构建产品质量，成本可制造性。IPD作为先进的产品开发理念，核心思想如下：

1.新产品的开发是一项投资决策

2.基于市场的开发

3.跨部门，跨系统的协同

4.异步开发模式

5.重（chong）用性

6.结构化的流程

1997年过去的十年间，华为能够在与国际竞争对手的竞争中发展起来，主要依靠两个方面的比较优势：一是人力资源的成本优势，二是基于中国市场特点的营销能力 。

所谓成本优势大多建立在人力成本或其他自然资源的基础之上。但随着中国经济发展，劳动力成本必然提高，这是不以任何人的意志为转移的。另一个就是降低采购成本，在现在全球一体化的经济进程中，如果不以牺牲质量为代价的话，这一点也无法继续保持。所以，降低成本的努力方向将从仅仅降低投入成本转为降低企业运营过程的所有环节的成本。

华为首先用“照葫芦画瓢”的强硬方式推行IPD，想自己设计摸索实施IPD，但由于方案欠考虑，流程在实际运行过程中有诸多不合理之处而惨遭淘汰。

任正非意识到，画龙画虎难画骨，IPD的精髓是没法模仿的，只有全盘引入并进行融合才是最好的办法。

IBM方面也非常重视与华为的合作，派出最优秀的人才来华为进行IPD推行。

1999年初，由IBM作为咨询方设计的IPD变革在华为正式启动。刚开始的实施非常困难，但是任正非铁腕推行，将推行IPD上升到了华为的生存层面，通过削足适履来穿好美国鞋。 IPD成功融入公司的管理之后，任正非乘热打铁，又开始推行ISC流程。

ISC流程：企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。需要对供应链上的每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效率。

经过整合后，华为变成了一个真正没有生产车间，也没有库存的ISC管理典范。保留的只是两项核心业务，一个是市场一个是研发。

鲶鱼效应：渔民捕捞沙丁鱼回到渔港前大多沙丁鱼就死掉了，因为鲶鱼生性好静，不愿动，所以会缺氧而死。于是渔民放几只鲶鱼（会吃沙丁鱼）在装沙丁鱼的水箱里，沙丁鱼由于不停游动而不会缺氧，顺利到达渔港。

一个企业的人才管理即符合鲶鱼效应。时间久了，其内部成员由于相互熟悉，就会缺乏活力与新鲜感，从而产生惰性。尤其是一些老员工，工作久了就容易厌倦，，懒惰，倚老卖老。

从马斯洛的需求层次理论来说，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再仅仅是为了物质，而更多的是为了尊严，为了自我实现的内心满足。所以，当把一个“鲶鱼”放到一个老团队里面的时候，那些已经变得有些懒散的老队员迫于对自己能力的证明和对尊严的追求，不得不再次努力工作，以免对新来的队员在业绩上超过自己。

出于这个原因，任正非在华为引进了“鲶鱼效应”。华为市场部此次有30%的干部被替换下来。这就是震惊中国企业界的大事—市场部干部集体大辞职。

任何一个民族，任何一个组织，只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。要知道，烧不死的鸟才是凤凰。

薪酬体系。高薪酬是第一推动力，别不让“雷锋”吃亏。

第19篇：任正非幽默语录

1、“王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。”

注解：有时，自己给自己的优势产品降价，不要等竞争对手进入后再降价，用抬高进入的门槛，来阻止新的竞争者进入，反而能够获得长远的竞争优势，INTEL就是典范。

2、2001年，杨元庆来华为参观时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非以一位长者的口吻对他说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。”注解：研发作为一种战略性投资，其利益与风险同时存在。

3、时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。

注解：年轻人不要光从书本上学习，一定要学会从实践中学习，从经历的失败和磨难中学习。

4、任正非问人力资源部员工：“如果邓小平到华为公司应聘，我们是否录用？”

注解：企业在招聘人才的时候，一定要考虑人/职的匹配，邓小平不是不能用，但是先要考虑清楚用来干什么？

5、1999年，内地某副市长来华为考察参观，在欢迎晚宴上，副市长问任正非：“为了促进企业的发展，政府究竟应该干些什么？”任正非笑着回答到：“政府什么也不要干，政府只要把道路修好、把城市绿化好，就是对企业最大的帮助。”

注解：政府在转变职能的过程中，可以多听听来自企业的意见。

6、我们的战略规划办，是研究公司3－5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是……

注解：在迅速变化的市场环境中，规划和预测五年的发展，已经非常的困难，预测20年的人，可以成为未来学家，但绝不是在企业里。

7、在华为的员工大会上，任正非提问：“2000年后华为最大的问题是什么？”大家回答：不知道。任正非告诉大家：是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。 注解：钱多未必就是好事，不懂的如何合理的利用资金的话，再多的钱也会发霉。

8、华为没有成功，只是在成长

注解：华为才发展了十几年，绝不能算作成功，能够长期持续的存活，成就百年基业，也许才是成功。

9、任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高？”，大家回答：不知道。任正非说：“因为我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。” 注解：勤于思考，注重在实践中积累和学习。

10、“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”

注解：“院土”，即任正非所说的“工程商人”。企业搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是要对产品的市场成功（商业成功）负责。

11、华为一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”

注解：“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。作为一名新员工，对企业没有任何的理解，怎么可能提出合乎实际的建议。

第20篇：任正非日志读后感

企业的“行动指南”—读《任正非管理日志》有感 作为中国最有思想，最有号召力、领导力和影响力的ceo之一，华为总裁任正非已经成为中国本土企业家竞相学习的标杆。任正非的经营管理思想已经为华为20年来的经营管理实践所证明。本书全面梳理、总结了任正非的经营管理思想，以国际视野对任正非的经营实践进行分析、评述，回顾了任正非在华为发展的每个关键时期所发表的观点及背景，探索了任正非管理思想的演变过程，并针对其他企业给出了具有实战意义的“行动指南”。

中国的社会开放和经济活跃造就了不少成功的企业和优秀的经营者，其中华为和任正非的业绩尤为抢眼。20世纪90年代中期华为成长的强劲趋势已经发轫。记得2000年年底我接手中国建设银行全行的骨干网络改造项目时，就和华为有了业务上的密切接触。当时的商业银行基于数据传输的效率和稳妥的要求，骨干网络设备无不选用美国思科公司的产品。其他有素质的厂商如IBM、摩托罗拉及日本公司纷纷放弃自己的市场，或彻底退出竞争，或加盟思科，而北电、朗讯等的竞争力十分疲软，全球路由器、交换机等关键设备竟有落人思科一家之手的趋向。网络经济泡沫的破灭更有野火燎原之势，几乎把在网络设备热潮里淘金的大小厂商“焚烧殆尽”。然而，就在这样严酷的环境下，华为却能逆势上扬。它在2000年和2001年给自己确定的战略和指标显示着它勃勃的雄心，市场上所有的人都难以相信。2002年华为有了长足的发展，在高端路由设备市场占领了一席之地；到了2005年，华为更成为世界级品牌，也成为令思科公司寝食难安的主要竞争对手，这让所有的人对华为刮目相看。

本书大部分内容是任正非对企业经营价值观的表述。他深知一个企业的治理若要持续有效，必须依赖企业的“文化”，即本企业特有的经营价值观和员工们的行为模式。为此，任正非倾注心力关注研究，不断探索和反复指导，试图铸就华为人及华为的行为规范。应该说，任正非的努力已经有了相当成功的建树。

组织的转型，尤其是当今我国企业正经历着的和即将面对的，既是根本性的，同时又是非常急剧的，领导者在其中所扮演的角色往往是举足轻重的。转型怎样才能持续下去，怎样才能水到渠成，这些都非常富有挑战性。虽然国内的管理界对企业的文化价值已有足够的重视，也每每强调之，但在现实中，如何形成稳定有效的企业文化，常常依存于主要领导人的胸襟、手腕和个人魅力，属于个案，

因而难免存在人亡政息的弊病。大体讲来，现阶段的中国企业仍需要在变革的大势中摸索前行，我们确实没有现成的楷模可供依傍。不过，管理学界多年的经验和观察表明，要塑造一种有效的企业转型的文化，亦即形成一种新的企业行为模式，能为大多数员工所长期认同并自觉追循的，需要在转型的目标、价值、理念提出和表述的同时，着眼几个条件，以形成操作环境和氛围，使价值目标得以孕育其中、建构其上，使目标的实施依托其下。许多所谓的文化建造，多谈价值和目标的设定，鲜少能据以贯彻的工具方法和渠道途径，结果徒然把企业文化高高挂起，沦为“望之弥高，行之弥远”的摆设，潜规则的“狗肉”反倒畅销无阻。这几个条件包括：

提供切实的工具 对于任何人，在工具和方法帮助下的理解都比茫然被动地执行更具内生的动力，更容易产生效率，更能够减少不确定性。尤其对处于转型中的企业，新的目标及价值观与固有的心理模式和惰性相抵触，合适的工具可以减少学习的成本，尤其是心理上的抵触。因此，在转型过程加强培训投入的力度和引进先进技术系统是十分必要的。

重整合理的流程 根据转型的要求而设计的新流程在重塑员工行为方面有着明显的优势。流程作为技术中性的规范，既体现了新形势下转型的强制要求，而且有助于避免或减轻人际的摩擦。克服人们在以往作业中形成的习惯向来就不是容易的事，怎样结合流程和工具很重要。我国企业在转型过程中常见的偏差是急于购置硬的新设备、引进新技术，而疏于改换过时的流程，无效或低效的教训不少，很值得深刻检讨。

推行考评的机制 绝大多数人是根据组织的考评而非组织的期望来工作，来做投入取舍的。考核不到位，员工长期的工作投入就不会到位，多半会导致敷衍搪塞。各类考评又以用人机制最为核心。什么样的人能够得到重用和提拔、什么行为得到奖赏的讯号最为强烈，对此员工的眼睛最为雪亮。假如企业的领导者反复强调一种企业价值，但在任职和升迁上采用的是另外一套准则，而自己所亲近的人士的行为也同所宣扬的企业价值全不靠谱甚至背道而驰的话，那么，他期待员工认同其所标榜的企业文化就无异缘木求鱼。员工在这方面的洞察力绝对难以蒙蔽。

如同一种价值的认同、一项政策的落实，需要经常反复地讲一样，流程和考

评机制也要反复实施、不断完善，才能够形成良性的正反馈，凝聚人心，增加士气，强化企业的文化价值。任正非谈管理，他不但反反复复地强调文化塑造和价值观建设的意义，也一再提到技术引进、员工培训、流程改造和人事制度的重要性，这表明他能在实践中总结提炼，对现代企业的管理有了真知灼见。

最后，我想简短地探讨一下任正非管理思想的源头。显而易见，任正非的精神导师是毛泽东。从理念到概念，乃至行文风格和词句表述，毛泽东的直接影响无处不在。事实上，有不少企业家正在自觉或下意识地运用毛泽东的管理哲学、方法、风格，任正非是其中出类拔萃的一位。怎样与时俱进地运用毛泽东的管理精神来为改革和转型效力，应该成为我国有特色的管理学尤其是群体管理的一大课题。任正非的案例以及东升的研究给了我们一个好的开端，希望不断有人进行深入的观察和整理，加以融会和引申。

《任正非简介.doc》

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