狂人任正非与狼性华为
2008年8月，3G手机亮相北京奥运会。对于在3G研发上孤注一掷的华为总裁任正非来说，这无疑是一个石破天惊的好消息。早在三年前，华为便已签下全球11个3G合作大单。或许，华为的梦想要实现了。
14年前，霸气的任正非留下豪言壮语：“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份。”那时候，华为成立还不到7年。
低调狂人任正非
1944年，任正非出生在贵州安顺地区一个贫困小村庄里。父母都是教师，*中任正非饱受了“臭老九”的连坐之苦。深感生活不易的他，从那时便深知生存下来的重要性。因此，任正非在《华为的冬天》里写到：“自华为创立以来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。”
事实上，任正非从来没有让华为风雨飘摇。成立20多年，华为业务扩展到移动、宽带、光网络、电信增值业务和终端等领域。2005年，在世界电信运营商前50强中，华为名列第22位。英国《金融时报》惊呼：中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。
任正非也为自己赢得了诸多荣誉：2000年，他以5亿美元的个人资产，位居《福布斯》杂志中国富豪榜第3位；2005年，他入选《时代周刊》全球建设者与巨子100名，和比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯比肩......
然而，任正非并不在乎这些荣誉。荣登《福布斯》富豪榜之后，他反而不高兴，还私下与胡润商议，让自己的名字再也不要出现在榜上。2007年，华为被评为“2006年最受尊敬的企业”之一后，任正非干脆只派了华为国内无线营销工程部部长严波去参加颁奖仪式。任正非对各种会议、采访、评选都躲得远远的，政府活动、媒体盛事统统拒绝。他向华为高层发出死命令：“除非重要客户或合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来游说我就撤谁的职。”据说，这位中国最大的通信设备制造企业总裁，多次由国家领导人钦点出国访问，却没有正式接受过任何一家媒体的采访。因此，任正非也被评为中国最有静气和最有定力的企业家。
任正非是个名副其实的低调狂人。他曾将千里迢迢专程来华为，希望见自己一面的某前任部级官员拒之门外；对摩根斯坦利首席经济学家率领的投资团队，他也只是指派副总接待——要知道，那可是一个3万亿美元的团队。
近年来，出于开拓市场的需要，华为的壁垒有所松动，与各界媒体都有所接触，一些高层也开始露面，唯一没有解冻的就是任正非。
敏锐的嗅觉
华为，中华有为。
1987年10月，在深圳湾畔一个杂草丛生的地方，任正非和他人合伙投资2万多元，创
办了一家小公司，经营小型程控交换机、火灾警报器等的开发生产和工程承包咨询。华为横空出世。
用狼来形容任正非，再合适不过了。狼拥有敏锐的嗅觉，距离2000米就可以嗅到被捕猎动物的味道。任正非就像狼一样，对于市场的血腥争斗或寒冷，都能提前嗅到。
早在华为成立之初，任正非就看到了通信市场潜藏的巨大商机，他咬紧牙关把所有鸡蛋放在一个篮子里，一头扎进去，研制出C&C08数字程控交换机，从农村包围城市，开始在市场崭露头角。
1999年，华为最先和中国移动一起做神州行预付费业务。当时，他们已经提前察觉到这个将要出现的市场，私下做了技术储备。中国移动一提出需求，华为立刻响应。一期工程全国铺了25个省市，只有华为一家承建。业务推出后，中国移动尝到了甜头，在二期招标时一次性给了华为8.2亿元，这是华为有史以来最大一笔合同，利润远高于其他产品。后来其他厂家跟进，但工程项目的价格只有当初的1/5了。
早在1995年，任正非便摸准脉络，开始把研发目标转向第三代移动通信技术，即3G。10多年后的今天，虽然中国3G牌照迟迟不发，但凭借在欧洲、美洲和非洲3G领域的出色表现，华为已经雄踞全球电信设备供应商前十位。
敏锐的嗅觉带来非凡的洞察力，任正非带领的“狼群”总能赶在前面，先发制人。这让华为逐渐脱胎换骨，从鲜为人知的小人物，变成游弋在电信巨头枕边的噩梦。
只做通信产品
狼有着专一的目标，这一点，有狼性之称的华为丝毫不逊色，任正非甚至偏执到只做通信产品。
只做通信产品，在华为章程《华为基本法》中确定下来。在其第一章第一条就规定：华为的追求是在电子信息领域实现客户的梦想......并使我们成为世界级领先企业。第37条再次强调：我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。
任正非铁了心要做有高度的事业，就要经受风头浪尖上的考验。通信产品前期投入大，周期长，而且产品研发出来也不一定能满足市场需求。但任正非全然不管，他的目标一经确立，就要坚持到底。为此，他顶着倾家荡产的压力，投巨资开发3G。他为了融资，不惜出卖旗下很赚钱的非主营业务安圣电器，换来7.5亿美元发展主营业务；今年7月，华为再次割爱，欲将高营收的手机等移动终端部门出售，以筹资加大对主营业务电信设备制造的投资，并助其打入北美市场。众所周之，华为手机业务2007年营收超过20亿美元，比2006年增长一倍以上。
华为之所以有今天的业绩，很重要的一点就是任正非认定只做通信产品，孤注一掷的搞通信设备研发。正是凭着这股偏执劲头，任正非带领华为人打进了竞争激烈的海外市场。在2005年，他的名字出现在美国《时代周刊》评选的“2005年度全球最具影响力的100人”的名单上。
潜力为上
中国企业中，素有以经验论资排辈的传统，许多公司招聘时都注重工作经验，有经验者优先。但是华为不同，它最注重的是员工的整体素质和发展潜力。因此，华为每年都会从大学校园里挑选精英，招聘很多刚毕业的大学生。任正非始终认为，一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户。
2000年，重庆邮电大学电信专业一个毕业班40余人，39人被华为招走。东南大学无线电专业当年30余人毕业，有25人进了华为。这种整班成建制招人的盛况，自1996年华为进入大发展阶段后经常上演。华为如此热衷于招毕业生，是因为任正非乐意重用刚迈出校门的大学生，他们单纯执着、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲。华为的管理层，许多都是从这些应届生中逐步提拔上来的。
任正非“潜力为上”的原则，不仅适用于人才挑选，在管理、提拔上也照用不误，最典型的例子便是李一男。1992年，还只是华中理工大学研究生的李一男到华为实习，那时，他的技术天分就给任正非留下深刻印象。毕业后，李一男被直接吸纳进华为，23岁的他迅速成为任正非的掌上明珠：两天后，升任工程师；两个星期后，因解决了一项技术难题，被破格聘为高级工程师；半年后，工作出色，升任华为中央研究部副总经理；两年后，在C&C08数字程控交换机的研制中贡献突出，被提拔为华为中央研究部总裁及总工程师；四年后，27岁的他一跃成为华为最年轻的副总裁。李一男在华为创造了一项至今无人能及的提升纪录。李一男也不负众望，以自己出色的技术天赋，带领研发人员开发了数十项具有世界先进水平和极高商业价值的技术成果，将华为带进了前所未有的黄金时代。
这种“不拘一格降人才”的做法，激活了华为的发展活力，增强了员工努力工作的信心，为华为的发展注入了生机。
狼性训练
要让华为的每一名员工都成为具有绝对执行力的狼，任正非将军事化管理发挥得淋漓尽致。狼性训练，让华为的纪律严明甚至有些苛刻。
在新员工培训中，有一条铁的纪律：穿皮鞋、西裤、衬衫、打领带，一个都不能少。从进入公司的第一天起，所有新员工都将被仔细检查，不合格者立即改正，否则就有可能被退回。华为认为，这一规定是促成新员工完成学生向职业转变的标志。
华为新员工在培训第三节课上，还会进行两天的扎线。这是一种将机器设备内部的大量连接线，按照一定规则捆绑，从而使其整齐、便于检测的工作。这种培训和考核看似简单，实则不易。新员工必须严格按照流程，将电源线、告警线和半波线等分别插上，再按照一定的顺序捆绑整齐，彩色线在外，不能有交叉。有的员工按照流程，一小时就搞定了；有的员工不遵循流程，一上午的时光白费了还弄不好；还有许多老员工，按照自己的习惯想当然处理，结果老是出错。通过这种严格的培训，增强了员工按流程办事的意识。
这种狼性训练风格，在华为的大型软件集成项目组内部也同样有所体现。项目组现场管理有严明的现场纪律要求条款，如严格规定上下班作息时间，办公桌面整齐清洁，下班后电脑和显示器关机、空调关闭、房间锁门，离开办公桌10分以上必须内部邮件通知，上班时
间不得上与工作无关网站等。以上条款，都配有不同数量的违反扣分，每人每月可扣分总数为100分，当被扣至80分以下时需要罚款50或100元，当被扣至60分以下时可能被降薪或被项目组辞退；连续3个月得满分100分者，可被项目组奖励100元。这种罚和奖不是只是记录而已，而在每月底的民主生活会上现场进行，该罚的现场掏钱，该奖的现场收钱，项目组所有人都看着，奖罚分明。
团队为大
狼猎食时通常不会单独行动，而是依靠群体的力量共同奋斗。狼群的阵势，就连凶猛的猎豹也要退让三分。任正非要锻造一支狼性团队，不惜采用了“狠招”。
1996年1月，任正非做出令业界震惊的举动：市场部所有正职干部——从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告：述职报告和辞职报告。公司采取竞聘的方式，根据其表现、发展潜力和企业发展需要，只批准其中一份报告。在华为，市场部是最风光的部门，掌握着丰厚的利润。市场部的每一位干部都是经过摸爬滚打过来的，打江山的就应该坐江山，这是中国人的传统观念。没有市场部员工们的兢兢业业，就不会有华为的辉煌。很多人在那里干了好多年，付出了很多心血，这一突然的决定真让人有点接受不了。但任正非一言九鼎，言出必行。
市场部总裁毛生江也没能幸免。毛生江刚进入华为不久，就担任了销售C&C08数字程控交换机的开发项目经理，参加研发，之后专做市场。他谈的第一桩生意合同金额达1000万元。1995年11月，毛生江开始担任市场部代总裁。这个突然的决定，意味着他辛勤经营的成功将有可能付诸东流。
副总裁张建国，在这场运动中也别有一番滋味在心头。好不容易打出了一片天，又要退下来，无奈只好忍痛割爱了。
在这次竞聘考核中，大约有30%的干部被替换下来。这就是震惊整个中国企业界的大事——市场部干部集体大辞职。
那些曾经跟随他创业的老部下，没有功劳也有苦劳。任正非为什么要使出这么“狠毒”的一招？任正非说：“华为在初期的发展，是靠企业家的行为，抓住机会，分离牵引；而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”
2000年1月18日，脱胎换骨后的毛生江被任命为华为执行副总裁；张建国后来被调任人力资源总监，以后又不断提升。
关于这次集体大辞职，任正非后来讲了一个鲶鱼的故事：很久以前，挪威人从深海捕捞沙丁鱼。渔夫出海回来以后，总是发现很多沙丁鱼都死掉了，只有一个渔夫的沙丁鱼基本上没有死。人们很好奇，就向这位渔夫请教。这个渔夫说：“我知道沙丁鱼比较难成活，于是我在水里放了一条鲶鱼，鲶鱼的游动激发了沙丁鱼的活力，这样我的沙丁鱼就能都活着回到港口了。”这就是鲶鱼效应。
“华为的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出海的。我们面临灾难的那一天，一定会到来。我们要居安思危。”任正非在《华为的冬天》里写到。正是出于这个原因，
任正非引进鲶鱼效应，也就有了那次集体大辞职。
2000年1月，任正非在“集体大辞职”4周年纪念讲话中，高度评价了这一运动。“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是及其深刻和远大的。任何一个民族、组织，要是没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”
任正非重新激活了市场部的活力，为华为朝气蓬勃的走向未来做了准备。
不达目的誓不罢休
狼的态度很单纯，那就是对成功坚定不移地向往。因而，在狼的生命中，没有什么可以替代锲而不舍的精神。多年来，四面出击的华为也得了个绰号：凶猛而难缠的土狼。这匹“土狼”，可以为一个目标耗费很长时间而丝毫不感到厌烦，不达目的永远不会罢休。这令许多国际电信巨头坐卧不安。
早在1994年，华为就瞄准了俄罗斯。积蓄了三年的力量，最后发动总攻，但是并没有稳操胜券的把握。
当时的俄罗斯经济动荡，市场冷却，有时候半年都见不到客户。1996年，华为高级副总裁徐直军和几名高管一起去俄罗斯，希望能见到客户，以便推广产品。但他们在那里待了两周，连客户的影子都找不到。当时，一名负责软件业务的俄罗斯某大型企业负责人见徐直军说的第一句话就是：“俄罗斯根本不会用任何新的交换机，所以不可能与华为合作。”1996年6月，第八届莫斯科国际通信展开幕。这次任正非亲自出马，但正好赶上中国假冒伪劣商品充斥俄罗斯，莫斯科大街上几乎所有商店门口都竖着一个牌子：本店不出售中国货。一听说任正非他们是中国人，展台前的客户就扬长而去。那次，任正非也无功而返。接着，1998年，俄罗斯发生金融危机，整个电信业都停滞了。现任华为独联体地区部总裁的李杰，就是那时候奉命到莫斯科的。可他不得不等待，“由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊”。他除了告诉俄罗斯人：李杰还在，别的什么也做不了。到1999年，他还是一无所获。在日内瓦世界电信大会上，任正非提醒这个无奈的冬眠人：李杰，如果有一天俄罗斯市场恢复了，而华为却被挡在门外，你就从这个楼上跳下去吧。李杰回答：好！
北极熊开始苏醒，积极组建当地营销队伍，深入俄罗斯各个地区，结识了一批运营商的管理层，建立起相互信任的关系，形成了一批客户群。
华为经过7年的努力和蛰伏，从第一张只有12美元的订单，到2001年获得上万美元的大单，在俄罗斯打出一片天地。2002年，华为又取得了3797公里从圣彼得堡到莫斯科的国家光传输干线订单。
正是靠着这种不达目的不罢休的精神，华为跻身全球电信设备供应商前十位，成为许多国际巨头的噩梦。
——摘自《华为教父任正非》
