全面质量管理培训（精选多篇）

推荐第1篇：全面质量管理培训心得

培训心得

通过三天的全面质量管理培训，受益匪浅。授课老师讲课非常生动，用很多实际的案例让学员一听就懂学到了许多管理方面的知识，对全面质量管理有了一个全面的了解，并学会应用了统计技术分析方法。深深感觉到自己在学习、理解质量管理标准方面的差距，参加这样的培训很必要。下面自己学习的认识简单做个小结：

质量是企业的生命，质量的控制与质量的改进是企业的原动力。而企业要持续发展，应该遵循一个科学的管理程序。全面质量管理的内容包含产品质量、工作质量与服务质量。我以前认为全面质量管理就是判定产品的好与坏，是检查的工作。但是真正意义上的全面质量管理是全体员工的工作，是所有一切工作的质量的提高。我们要成立一整套方法和体系，并能不断完善与提高。

通过本次全面质量管理培训，我学会了应用统计技术来分析问题。在以后的工作中能够从以下几个方面来考虑问题。

1.首先要对自己的工作有一个全面的认识，使工作逐步细化无论是日常工作还是遇到紧急情况都要有一个清醒的头脑。遇事不慌。更要有信心来做好每项工作。

2.在日常的工作中要多思考问题，遇到不懂得要善于思考，多问几个为什么，这样才能在工作中发现问题。

3.通过有效的正确的途径来要寻求解决问题的方法。要根据自己发现的问题来找到一个好的解决办法，将导致问题的原因罗列出来，用统计技术分析方法来，针对影响因素确定如何去改善问题，如何彻底解决问题的方案。

4.在实践中找到解决问题更好的方法。任何的方案不去实践也只是空谈，所以最重要的还是实践的阶段，通过实践能够更好的验证我们提出的方案的准确性。并能够发现前期方案的不尽完善的地方。

5.事后善于总结，总结是一种很好的思考问题的方法，就是当你发现存在的问题，通过某种方式将问题处理这就是一个过程就有总结的必要，总结的目的就是根据一个事情的过程给自己和他人做出的一种借鉴。并能够提高自己工作能力。通过这次全面质量管理培训的总结能够体会到工作中的不足。

6.最后还给我们详细介绍了QC活动的来源以及编写方法。控制图是QC重最主要最复杂的内容，他可以用来分析和监控过程的差异。而一旦发生异常就可以准确的找出引发异常的根本原因。

推荐第2篇：全面质量管理培训材料

全面质量管理培训材料

(一)什么叫质量？

质量被定义为满足需求程度，根据这个标准，国家标准下定义为：质量就是反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。

从用户的角度定义：质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的度量。

简单地说，我们可以将质量定义为产品能够满足顾客期望的能力。 (二)当代质量管理要求：

要求必须将质量活动向市场调查，产品设计，售后服务等过程扩展，以实现在产品形成全过程中进行质量控制。

(三)全面质量管理的含义：

1.全员参与 2.全部文件化 3.全过程控制。

蕴涵着“预防为主、下工序是用户、一切为用户”的管理思想和管理理念。 TQM的含义: TQM是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学,TQM以质量为中心,建立在全员参与基础上和一种管理方法,其目的在于长期获得顾客的满意,组织成员和社会的利益。

强烈的关注顾客，从现在和未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母。以“顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键。”为此全面质量管理要求必须以顾客为中心思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想。不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。 (四)何谓品质管理：

1.品质管理是企业联结客户,有效利用企业资源和不断改进管理过程,从而提高企业竞争能力的一种纽带。

2.品质管理是企业确定品质方针和职责，并在质量管理体系中通过诸如质量控制，质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能和全部活动。

3.品质管理是把组织内各部门与产品品质有关的各项工作流程，综合一个有效的文体体系，使生产服务均能达到最经济的水准，并确保客户满意。

(五)企业实施全面质量管理的必须条件： 1.有一健全和不断改善的品质管理组织机构 2.公司所有部门、业务均纳入品质管理 3.公司所有成员均参与品质管理

4.公司所有成员均受过品质管理教育和培训 5.普及QCC提案改善活动等先进品质管理方法 6.普及基本统计方法 7.品质管理以客户为导向

TQM（全面质量管理）可以为企业带来如下好处： 1.缩短总运转周期 2.降低质量所需的成本 3.缩短库存周转时间 4.提高生产率

5.追求企业利益最大化 6.使顾客完全满意 7.最大限度获取利润 质量管理的工作内容：

1.参与产品的研究开发及试制

2.对产品、原物料、加工品等规格及作业标准，提出改善意见或建议 3.制定进料、加工品、成品检验标准确实执行

1 4.制定制程检查标准，并稽核检查站检查人员是否确定实施 5.质量异常的妥善处理，及鉴定报废品

6.检验仪器与量规的管理与校正及库存品的抽检

7.原料供应商，外协加工厂商等交货质量的整理与评价 8.督导并协助协力厂商改善质量，建立质量管理制度 9.制程巡回检验

10.制程管理分析，专案研究并作改善，预防等再发防止措施 11.客户抱怨案件及销货退回的分析，检查与改善措施 12.资料回馈有关单位

13.执行质量管理日常检查工作 14.做好质量保证作业

15.研究制订并执行质量管理教育训炼计划 16.制定质量管理规定，推行全面质量管理 17.其它有关质量管理事宜

( 六) 追求卓越品质就是要重视品质管理，就要融入品质管理和企业管理为一体，就要把品质管理作为企业工作之重中之重来抓。

追求卓越品质的几点原则： 1.领导是关键

（1）比如朱兰博士的8020原则，产品质量有80％出于管理层，而只有20％的问题起源于员工。 （2）石川馨“9010”概理，QC小组曾风靡整个世界，但其作用充其量只能解决10％的品质问题，而90％的问题需要管理层来解决。

员工所能解决的，只是基层所发生的一些实际问题而诸如技术革新，设备换代等问题不是员工所能左右和改变的，它们往往需要管理层科学、正确的引导和决策。 (3)管理层不重视品质,员工何以重视

(4)管理层不配置、提供各项资源，员工只能作无米之炊

(5)管理层不重视培训员工品质意识，品质技能，员工怎么不出差错 (6)管理层上梁不正，下梁怎能不歪 2.以用户为导向

“用户永远是对的”海尔人语。用户需要什么产品、服务，企业就要采用怎么样的服务。 3.全员参与是保障

只有确保全员参与品质管理，品质才有保障，企业才有希望

4.追求品质,PDCA是方法

PDCA 是一种科学的工作程序，通过PDCA循环，提高产品服务和工作质量。 品质检验方法：PDCA 计划 实施 控制 改进

PDCA又称戴明循环，戴明是美国人，世界著名的质量管理专家,以戴明命名的“戴明品质奖”至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 P（Plan）：计划，

即进行一项工作，开展一项业务先规划设计，拿出一个成熟的方案。 方案一般包括： 1.主题、项目

2.参与组织、部门、人员及职责分工 3.需配置的各种适宜资源

4.开展项目之计划步骤及时间安排 5.计划各步骤化指标、考核方式 D（DE）：实施，

即按照既定方案执行项目

2 C（Control）：控制，

即按各种步骤之量化目标,考核方式对实施结果进行控制 A(Action):改进，改善

通过检查，发现实际运行状态中的不足，对计划加以改进

P D C A 反应了一个开展项目循环渐进的一般规律，是进行品质管理的必须遵循的原则

PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结,而是周而复始地进行.一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环依此类推。

PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”“八个步骤”和“七种工具”。四个阶段就是PDCA八个步骤是：

1.分析状况、发现问题 2.分析质量问题中的各种影响因素 3.分析影响质量问题的主要原因4.针对主要原因，采取解决的措施：a.为什么要制定这个措施?b.达到什么目标?c.在何处执行?d.由谁来负责完成?e.什么时间完成?f.怎样执行? 5.执行,按措施计划的要求去做 6.检查,把执行结果与要求达到的目标进行对比 7.标准化,把成功的经验总结出来,制定 相应的标准8.把没有解决或新出的问题转入下一个PDCA循环中去解决。

通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等。

戴明学说反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层和推动才可奏效。戴明学说的核心可以概括为： 1.高层管理的决心及参与 2.群策群力的团队精神 3.通过教育来提高质量意识 4.质量改良的技术训练 5.制定衡量的尺度标准

6.对质量成本的分析表认识,不断改进运动 7.各级员工的参与

5.追求品质,系统管理是途径

推行ISO体系制定出公司的质量方针,质量目标 推行ISO体系(国际质量体系)表现为 1.客户为导向

2.最高管理者积极参与 3.全员参与 4.全过程控制 5.系统管理 6.持续改进

7.以事实决策依据 8.预防为主

(七)品检组织机构的设置 1.IQC 原材料检验

执掌内容: 1.公司所有原材料进厂检验 2.公司所有外协件进厂检验 3.妥善处理不良品及报废品

4.对原材料原协件检验方法、标准提出意见或建议 5.仓储原材料、外协件的品质盘点工作 6.填制相应记录、上报相关部、科。 2.IPQC 制程检验 执掌内容: 1.公司所有工序产品检验

3 2.关键特殊工序品质的控制、检验、监督 3.妥善处理工序产品不良品

4.对工序品质、工序产品品质检验方法、标准提出改善意见或建议 5.仓储工序产品的品质盘点

6.填制相应记录，上报相关部、科。3.OQC 成品出厂检验 执掌内容：

1.公司成品出厂检验

2.对成品检验方法、标准提出改善意见或建议 3.成品品质异常的妥善处理 4.仓储成品的品质盘点工作

5.填制相应记录，上报相关部科

4.QA 品质稽查 执掌内容：

1.制定原材料、外协件、工序产品、成品检验规范 2.制定关键、特殊工序操作标准 3.妥善处理客户抱怨

4.监督、指导IQC IPQC OQC工作 5.对各部门工作进行内部品质稽查 6.指导协作厂商改善品质

7.负责重大品质问题的分析、改善及纠正 (八)如何做好各项检验工作

1.如何做好原材料检验:关键做到三点 1.切实做好原材料检验

2.切实做好协力厂商的控制与辅导] 3.切实把好原材料流品质关 原材料进厂检验包括三个方面: 1.库检：

检验原材料品名、规格、型号、数量等是否符合实际。一般由仓管人员担当 2.质检：

检验原材料物理、化学等特性是否符合相应原材料检验规程，一般宜采用抽检方式 3.试检：

取小批量试样进行试生产，检验和生产结果是否符合要求 2.如何做好制程检验

制程检验指制造过程的检验、包括工序产品检验及工序品质检验

在一个企业内部，IPQC往往是最关键的。IQC OQC往往蛤涉及到产品，而IPQC则不同，它检验范围包括：

1.产品：制成品质量

2.人员：操作员工、工艺执行质量，设备操作技能等 3.设备：设备运行状态，负载程度

4.工艺、技术：工艺是否合理，技术是否符合产品特性要求 5.环境：环境是否适宜产品生产之需求

对产品的检验可以把它视为工序产品检验；对人员、设备、工艺、技术、环境则视为工序品质检验。 1.质检员全检：

关键工序需全数检验，方可入库，不合格品即返工或维修

适用范围：多品种、小批量，单价高有致命缺陷项目之工序产品 利：可最大程度限制不良品的转序和入库 弊：工作量大，损耗人员多

4 2.质检员抽检: 工序产品在一般工序转序时,确定抽检方案,不合格即返工或返修 适应范围:大批量,单价低,无致命缺陷之工序产品

利:抽样方案制定恰当,即能达到有效把关的目的,又能最大限度地降低检验成本。

弊：抽样方案制定不恰当，抽样数量少则将达不到检验之目的,抽样数量大则又及加重检验负担，增加成本。

3.员式自检：

员工自检可提高产吕流转合格率和减轻质检验员的工作量。 适用范围：员工素质高、无致命缺陷之工序产品。 利：减轻检验员的工作量，可调动员工的积极性。

弊：不易管理和控制，有可能出现不合格或突发异常现象。 4.员工互检：

树立“下道工序即用户”的品管理念，下道工序操作人员可不予接收上道工序的不良品 适应范围：员工素质高，生产流水作业，无致命缺陷之工序产品。

利：互相监督，有利于调动积极性及树立“下道工序即用户”之品管理念。 弊：有可能互相包庇，引起品质问题，应加强监督和管理，避免此问题发生。

3。如何做好OQC（成品出厂检验）

生产出的产品虽然是合格，但经过一段时间的贮存，可能因搬运碰撞，受潮变质，造成品质不良。 造成不良原因： 1.搬运方式不当 2.贮存环境不适宜 3.发生混淆 4.过期存放

一般而言,太早变形了后不知道,太晚了有品质问题来有及处理及返工。 出厂前1-2天前实施较为适宜。 检验项目：

1.成品包装检验:包装是否牢固，是否符合运输要求 2.成品标识检验：如商标、批号是否正确

3.成品外观检验：如外观是否被损坏，开裂或划伤等 4.成品内在特性检验：检验项目同工序检验

若批量合格，则予以放行，若批量不合格，则应及时返工或返修，直至检验合格。 4。如何做好QA（品质稽查）工作

品质要保持，就需要严格的管理和监督。品质要提升，就需不断地改善品质。而品质的保持和改善需要Q A提供信息，因而QA在企业中所要担当的职责就显得尤为重要了。 做好品质稽查应遵守一定的步骤和方法： 1.规划稽查项目 2.确定稽查项目标准 3.实施稽查

4.运用各种方法进行改善,不断完善品质管理体系 5.提升品质

规划稽查项目:综合考虑品质管理所涉及的范围,将其纳入稽查范围: 1.客户合同执行情况 2.新产品设计品质

3.工艺文件,资料管理使用

4.采购品质(原材料品质,协力厂商评定品质) 5.定置管理执行情况

6.生产设备操作、维护、维修

7.监测设备操作、保养、计量、维修

5 8.原材料、工序产品、成品检验 9.生产环境管理 10.不良品处理

11.搬运、贮存、包装防护和支付品质 12.品质记录管理 13.人员培训品质 14.售后服务品质 15.SQC执行品质

确定稽查项目标准：对每一稽查项目，制定相应的用于指导员工动作的标准，标准内容包括： 1.怎么做? 2.做好的标准? 3.错在哪? 4.怎么改正? 5.怎样避免再错? 标准应尽可能制定得细、实、详。

做好质量工作需制定相应的文件： 1.《作业指导书》的制定

目的：1.把技术好的经验成果凝于纸上，不因人员流动或辞职而流失 2.便于对生产员工进行管理和监督,有一个标准作业方法,错不错,错在哪?都一目了然。3.便于生产员工管理,有了作业指导书,员工可以时常对照,自问做得对不对?好不好?4.便于PDCA品质改善,谁有不断进行改善,才能不断提高品质作业指导书提供了改善的基准标杆。 作业指导书的内容及格式

内容：１．工序工艺名称２．所用设备及工、装、夹具名称３．所用原材料名称、数量、规格、品质要求４．作业操作步骤５．作业操作每一步的技术工艺要求、关键点、难点、操作技巧、注意事项等６．示意图、操作简图或工艺配方７．防护、安全、人身健康用品８．修改栏、审批栏。 2.《检验规程》的制定 目的：

１．把技术好的经验成果凝于纸上，不因人员流动或辞职而流失 ２．便于对检验员进行培训和指导，有利检验员开展质检工作

３．有了原材料检验规程，用标准去控制原材料质量及辅导协力厂商提高品质

４．有了工序产品检验规程，员工和检验员对品质的要求就统一了，利于双方开展工作，减少了不必要的争吵．

５．有了成品出厂检验规程，从制度上严把产品出厂关，从行动上严控不良品不出厂，减少客户投诉，提高提升企业信誉． 检验规程的内容：

１．产品名称、规格型号２．计量单位、批次大小３．总体抽样方案４．检验项目５．各抽样方案６．检验方法、步骤、示意图７．检测设备、仪器、仪表８．合格状态描述９．不合格状态描述１０．合格判定依据或不合格判定依据（定量化）１１．总体合格判定依据或不合格判定依据或允收标准１２．防护、安全、人身健康用品１３．修改栏、审批栏

（九）调查不良品原因的方法：

１．横拟法：使用相同组合的生产要素，确认能否导致同一不良现象

２．配对法：将生产要素按一定的条件进行组合，确认哪种组合出现相同不良

３．排除法：将生产要素逐个进行替换，当替到不良品消失时，多半是该生产要素引发的不良 ４．对比法：将良品与不良品进行比较，找出其中差别之处，这种差别很可能就是造成不良的原因

（十）ＱＣ七手法： １。排列图：

由意大利经济学家巴雷特在分析得到的，人们称巴雷特或柏拉图后来由美国人裘兰博士加以推广使用 作用：是在现场众多的不良品问题中，找出关键的前几名以便决定管理工作的重点

6 １．重点管理占８０％的前几项不良 2.其它一栏的数据不能超过20％ 2.因果图

因果图是指：用树状结构画出因果关系的图它是由日本人石川馨首先提出的，有人称之为石川图也叫鱼骨图、鱼刺图

作用：将影响品质的诸多原因一一找出，形成因果对应关系，使人一目了然，对于确定正确的对策方案有帮助。

3.散布图:两个变量存在的关系

4.直方图:对同一类型的数据进行分组统计 5.检查表:经以表格的形式对数据进行简单整理

6.分层法:按某一线索,对数据进行分门别类统计的方法

作用:寻找出数据的某项特征或共同点,对现场中的即时判定有帮助.7.控制图:它是美国人休哈特于1924年创立的,所以也称为“休哈特图”

（十一）管理的目的：Q C D S M 1提升品质（Quality）2.降低成本(Costing) 3.确保交货期(Deadline) 4.确保人身安全( Safety) 5.提高士气(Morale) (十二)管理的对象:4M1E (人 机 料 法 环) 1.人员(man) 2.设备(machine) 3.材料(material) 4.作业方法(method)5.作业环境(environment)

（十三）生产中九个控制要素：5W 3H 1S what：什么事，要做什么？

who：谁来做，由谁来执行，谁来负责？

when：什么开始做，什么时候结束？什么时候检查？ where：在哪里干，哪里开始，哪里结束？

why：为什么要这样做，这样干的必要性是什么？有没有更好的办法告诉下级事

情的重要性，可以使他更负责任或受到激励。

how：用什么方法做？有时候是新任务或是新下属，他可能不知道该怎么干，你

还要告诉他，对程序和方法有些交代，保证一般情况下能独立完成。

how mush：做多少？做到什么程度为好？有时你也要告诉下级，做少了不利于

任务的完成。

how mush cost：成本是多少？废品是多少？效率是多少？你要告诉下级不良

品太多，会造成一定的经济损失。

safety：安全生产。生产现场有无设备安全操作规程，员工有没有按其规程操

作，有无经过安全方面的培训。

（十四）质量的演变过程：

质量的主体：

1、产品和服务的质量

2、工作的质量

3、设计质量和制造质量

本世纪30年代以前为质量检验阶段，仅能对产品的质量实行事后把关，但质量并不是检验出来的，所以质量检验并不能提高产品质量，只能剔除次品和废品。

1924年休哈特理论：认为产品质量不是检验出来的，而是制造出来的，将事后把关提前到制造阶段。

1961年菲根堡姆提出全面质量管理理论（TQM）将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参于质量控制。

70年代田口玄一博士提出田口质量理论，它包括离线质量工程学（主要利用三次设计技术）和在线质量要程学（在线工况检测和反馈控制）。田博士认为，产品质量是设计出来，其次才是制造出来的。因此质量控制的重点应放在设计阶段从而将质量控制从制造阶段进一步提升开设计阶段。

80年代，利用计算机进行管理（CAO），出现了在CIMS环境下的质量信息系统（QIS）借助于先进的信息技术，质量控制以上了一个新台阶。

（十五）MBO（品质目标管理）

一、质量方针：从两个方面体现： 对外：提升形象，增强客户信心

7 对内：通过对品质方针的宣传化，使各层次员工清楚地了解企业管理者对品质的态度，从而将其贯彻到日常行为中去，日复一日地遵循品质方针的精神办事。

品质目标制定要求：1.通俗、易懂、上口 2.体现企业组织目标 3.体现顾客对企业的期望 品质目标:是质量方针的具体化，定量化是企业的追求的具体目标。

品质方针是一种精神，品质目标是一种具体的可度量的指标。品质方针可以用完成未完成或达到未达到来表达，而品质目标应具有很强的可检查性考核性。 目标管理的意义：

1.使企业的运作有明朗化 2.使每个人都明确自己的方向并朝该方向努力3.强调员工自我控制的能力,充分激发员工的积极性 4.有利于检查员工的绩效 5.促使权力下放,有利于在保持有效控制的前提下,把局面搞得更有生气一些。 如何实施目标管理：

1.制定总目标 2.由组织最高层制定 3.可以是长期目标、中期目标、短期目标或年度目标 4.应强调目标的可考核性5.有必要留有调整的余地 6.目标分解至各部门各岗位。

品质目标管理分四个阶段：品质目标设定→品质目标授权→适当授权→目标跟踪

例如：针对最终检验批合格率99％这一目标，可将其分解至采购部、制造部、品管部，采购部：所有材料分供方经评定合格；建立良好的控制程序；原材料采购不合格率不超过1％。制造部：保证各车间过程检验不合格率不超过1％。品管部：进货检验、过程检验、最终检验做到批批检验。 （十六）品质 QCC活动

QCC的英文全称是Quality Control Circle 起源并风靡于日本企业，香港、台湾称为品管圈，内地称为质量管理小组或QC小组。 什么是QCC（品管圈）：

是组织内一种特殊的较为活动的活动形式，是由工作性质相同、相近或互补的人员组成的一个小圈子，圈内成员集思广益，按照一定的程序，应用各种改善方法，努力协作，解决工作中待解决的课题或出现的问题。 品管圈有两种类型：

一类：是依据课题选择圈员成立起来的，可称为课题型品管圈。

二类：是依据人员的工作性质，兴趣等因素成立起来，可称为人员型品管圈 QCC的主要特点：

1.明显的自主性2.广泛的群众性3.高度的民主性4.严密的科学性 QCC小组活动的宗旨：

1.提高员工素责,激励职工的积极性创造性2.改进质量，降低消耗、提高经济效益3.建立文明的心情舒畅的生产、服务和工作的环境 推行QCC活动的意义：

QCC是当前开展“群众性质量管理活动”的最科学，最成熟、最富活力的形式可达到以下效果： 1.通过富有活力的形式，解决一些亟待攻关的课题

2.解决企业正常动作过程中，各部门必须会遇到的诸多问题 3.创造一种畅所欲言，生动活泼，富有团队精神的企业文化

4.激发员工潜能。培养员工看问题、分析问题、解决问题的能力

5.QCC还是一种生动活泼的培训方式，开展QCC有利于企业对人力资源的开发 QCCR的主要作用: 1.有利于开发智力资源,发挥人的潜能,提高人的素质 2.有利于预防质量问题和改进质量 3.有利于实现全员参与管理

4.有利于改善人与人之间的关系,增强人团结协作精粹神 5.有利于改善和加强管理工作提高管理水平

6.有利于提高职工的科学思维能力,组织协调能力,分析与解决问题能力。品质管理名言：

8 1.IBM管理学院有一句名言指出:质量是90％的态度,知识只占10％,对于公司来讲只有把握了质量的本质及其深层上外延之意，才能更好地贯彻它。

2.品牌从外观上看,品牌构成的三要素是:技术、质量、服务，而从内在来看，品牌必须由公司精神机制、作风来支撑，其核心是公司理念。

3.“以质量取胜，美国一家洗衣机公司广告中这样写道：本公司负责维修的人员是世界上最孤独的人。4.在海外的工业产品行业中,流行一种所谓“1:10:1000”的成本原则。就是说假如在生产有前发现一项缺陷而予以纠正，只要花1元钱，若此项缺陷到了生产线上才发现，则需花10倍的钱来改正，假若在产品色销到市场，市场上被消费者发现而要改正，就不是花100倍的钱，而是要花1000倍的代价。 5.品质控制中的“三不”：

1.不接受有缺陷的辅料或产品 2.不在本岗位制造不合格产品 3.不将不合格品流到下工序。 （十七）6 sigma （六西格玛）

是一套被证明行之有效的用于减少产品质量波动或运作结果被动的方法，是一种追求企业缺陷，追求质量完美，从而保持企业盈利的哲学思想，也是一种经营策略，是企业文化建设的一部分。 （十八） 推行5 S 管理 整理 整顿 清扫 清洁 素养＋新 8 S 因为五个单词在日文发音的第一个字母都是“S”所以统称为“5S”5S活动不仅能改善生产环境，还能提高生产效率，产品品质，员工士气----是其它管理活动的展开的基石之一。

整理：不仅仅是指我们平常所说的把东西整理好，而更多的意思是指将不要的东西处理掉。通过“整理”对物品进行区分和归类，无用的东西就会一目了然，我们就能在此基础上将多余的物品从作业现场清除出去。

整理的目的：1.腾出空间充分利用空间2.防止误用无关的物品3.塑造清爽的工作环境

整理的方法：1.用拍照的方法进行整理2.清除不需要的东西3.保管和保存,短期的为保管,长期的为保存4.利用标识牌进行标准化的整理5.直观醒目的整理方法

整顿：就是对现场所需用的物品有条理地定位、定量放置，这些物品始终处于任何人随时都能方便取放的位置。

整顿的目的：1.使工作场所一目了然2.作业时,节省寻找物品的时间3.消除过多的积压物品4.创造整齐有序的工作环境.整顿的要求：1.要善于发现问题2.合理放置,取放方便3.符合整顿的原则

整顿的原则：1.对“不知何时才使用”的和使用频率很低的东西，集中起来进行统一管理2.整顿时，要考虑生物品的使用和存放管理的方便。3.对重量重，体积大的，为了便于使用，应该放置在下层,重量轻的放在上层。4.将使用频率高的物品，安排在易于取放的场所。5.货架橱柜的透明化。 清扫：就是生产现场处于无垃圾、灰尘的整洁状态。

清扫的目的：1.消除不利于产品质量、环境的因素2.减少对工人健康的伤害。 清扫的步骤：分五个阶段来实施

1.第一阶段：将地面、墙壁和窗户打扫干净 2.第二阶段：划出表示整顿位置的区域和界线 3.第三阶段：将可能产生污染源清理干净

4.第四阶段：对设备进行清扫、润滑，对电器和操作系统进行彻底检修 5.制定作业现场的清扫规程并实施 对设备环境检查时要注意：

1.所有设备是否都安置在合适的位置2.设备的各个方位是否都有充足的照明3.必要的工、模具的放置场所是否都已明确4.同周围设备的间隔是否有充足的空间5.信道间的隔断对防止危险是否有益。对油压系统，按照压力油槽、泵、控制仪表、传动装置的顺序检查，具体检查：

1.注油口是否破损2.注油口是否有污垢3.油槽中的油是否有污垢或有异物4.油槽是否有漏损现象5.油泵是否有漏损现象工作是否正常6.输油管是否有破损和漏油现象7.控制仪表是否有漏油现象,工作是否正常8.传动装置是否有漏油现象,工作是否正常。

对电器和控制系统，按照控制台→限制开关→配电线→马达的顺序检查，具体检查：

1.控制台是否有污垢2.门的开关及密封性能3.指示灯是否不污垢,检查控制开关是否固定4.动作情况是否良好5.仪表仪器 是否确指在零点6.限制开关是否正常7.配电线是否通畅，有无污垢和缺陷8.接好端子，连接部位的保护层有无污垢和连接是否良好等。

9 对空压系统，按照空气的供给装置→信号→传动装置→排气装置的顺序检查，具体检查：

1.空气过滤器内是否有污垢2.空气供给装置润滑油的情况3.输气管的接头部是否有破损或有空气泄漏的情况4.各种阀门的运作和空气泄漏的情况5.气缸和空气泄漏的情况6.排气的消音情况 制定清扫规则要包括以下内容：

1.清扫的对象：明确清扫范围(科室、车间）2.清扫的场所：窗户、信道、设备、工作场所、车床等等3.清扫的责任人：姓名、小组等4.清扫的时间：从哪天的什么时间到什么时间等等5.使用的工具：棉纱、拖布、扫帚、吸尘器、清洗剂等等6.清扫到什么样的程度：制定每台设备和车间的标准7.按照什么方法清扫：清扫的程序。

清扫后要检查效果，个体可以检查以下内容：

1.污垢是否清除了2.是否杜绝了机械设备产生污垢的来源3.是否对地面(机械设备的周围、信道、堆放物品的场所、办公室、楼梯等等）进行了彻底的清扫4.对地面损坏的地方是否进行了修补和涂覆5.对机械设备是否进行了擦拭和检查等等

清洁：所谓“清洁”，不单是我们所说的干净、清洁的意思。而是指维持和巩固整理、整顿、清扫而获得的结果，保持生产现场任何时候都整齐、干净。作业现场洁净明亮，会使人产生愉快的心情，有利于提高工作效率。

清洁的目的：就是维持洁净的状态，而为了保持清洁，就要不断地进行整理、整顿和清扫这是最基本的（换言之，搞好5S是从整理、整顿和清扫的3S开始）。 清洁手册的内容：

1.作业场所地面的清洁程序方法和清扫后的状态2.确立区域和界线，规定完成后的状态3.设备的清扫、检查的进程和完成后状态4.设备的动力部分、传动部分、润滑油、油压、气压等部位的清扫、检查进程及完成后的状态5.工厂的清扫计划和责任者，规定清扫实施后及日常的检查方法 明确“清洁”的状态：它包括有三个要素：第一是干净，第二是高效，第三是安全 1.地面的清洁状态应该是怎样的状态

2.窗户和墙壁的清洁状态应该是怎样的状态 3.操作台上清洁状态应该是怎样的状态 4.工具和工装清洁状态应该是怎样的状态 5.设备的清洁状态应该是怎样的状态

6.货架和放置物资场所清洁状态应该是怎样的状态 只有明确了这些状态之后,才可以进行清洁检查

素养：也可叫自律:它的原意是指人所具有的教养礼貌和行为准则。这里我们把它译成为培养整洁有序、自觉执行工厂的规定和规则，养成良好的习惯简称为自律或素养。

素养的目的：就是自觉正确执行工厂的规定和规则，并养成良好的习惯。其目的是：全体员工高标准、严格要求维护现场整洁和美观，自愿实施整理、整顿、清扫、清洁、的4S活动。 如何做到自律：

1.一是经常进行整理，整顿、清扫以保持清洁的状态2.二是自觉养成良好的习惯,遵守工厂的规则和礼仪规定.自律是决定5S活动能否产生效果的关键。

可以从下面几个方面入手：

1.根据生产进度，制定作业指导书、手册、并经常进行对照检查 2.根据现场的实际情况，使全体人员对规则予以确认 3.要明确整理、整顿、清扫、清洁状态的标准 4.要努力养成遵守作业指导书、手册和规则的习惯

其它关于S方面的知识：

1.重视安全（Safe） 2.服务（Service）意识 3.力求简单化(Simple) 4.注重仪表(Style)5.让客户满意(Satifactory) 6.培养悟性(Sense)7.保持微笑(Smile) 8.振奋精神(Spirit) 7S的有关知识

“7S”管理是源於日本的一種文明生産活動。

10 因“整理、整頓、清掃、清潔、素養、”5個詞的日文羅馬拼音起音都是以“S”起音，故稱作“5S”現行之“7S”是在“5S”基礎上增加節約(save)、安全(safety)而來。7S的推行實施對整個國際古老現場管理模式起了衝擊作用，並在世界各地掀起熱潮。諮詢老師將介紹“7S”的起源、含義，並以豐富、生動的案例，講述阻礙7S運動的十多種推行方法，從而更好地實施7S。必要時將帶領學員赴“7S”推導成功之客戶處親身體驗由於“7S”的成功推行, 給企業及員工本身帶來的益處.同時, 列舉“7S”推行不成功範例, 闡明失敗原因及經驗教訓.學員在學習本課時，將學會制定7S推行計劃、7S檢查表、如何成立7S推行小組。諮詢師在授課過程中現場類比7S推行全過程, 使學員深刻理解7S並在諮詢過程中時刻檢查7S推行情況.“7S”的積極推行，可以營造一個乾淨、清潔、明亮的工作環境，提高工作效率，成爲企業良性運作不可缺少的及7S現場檢查結果評比方法的環節。 品质是什么

常言道：没有品质，就没有明天。

但什么是品质？谁又是品质的最终检验者？

要界定产品或服务的品质，确实是一件很不容易的事情。事实上，品质的定义是因人而异的。在工人心目中，品质就是做好他所处流程的工作；在厂长心目中，品质就是确保产量达到要求并且符合标准；在客户的心目中，品质就是满足他们的要求——及时、准确地得到他们想要的东西。 可见，品质至少包括两个要件：好的产品、客户满意的服务。

那么，品质是否难以取得，是否难以通过最终检验者——客户的检查呢？其实不然。 古语有云：欲造物，先造人。

企业的主体在于人，企业竞争的成败亦取决于人，企业品质的保证更在于每个人的不懈努力。

但如何去保证品质？

也许，工人认为，他的工作就是按时、按量地生产产品，找毛病、保品质是检验员的事。以检验员为一道要过的关，而没有想到使用产品的终端消费者，没有意识到个人的福祉有赖于“客户银行”，有赖于客户对产品和服务的赞赏。

事实上，在公司流程的系统中，我们每一个员工都是其中一部分，我们都必须在自己的环节上确保顾客满意。我们经常说：在每个环节上保证零差错。但以零差错作为一个目标，毫无意义，重要的是：每一名员工对自己的工作负责，对工作质量和工作数量负责。 在我们的工作中可以适用的是：自主管理，自主检验，自有成就。 在完成每一道工序之后，每一个员工都可以揣摩的是： 我所做的工作，自己是否满意？

我所做的工作，后工序的人是否满意？

我所做的工作自己满意及后续的人满意，这是我的[责任]。

不要把问题留给后面的人，是每一个部门及每一个人应有的认识及责任，由[做了]提升到[做好了]。如果在生产过程中，每一名员工能自己检查操作方法是否依照标准，再查看产品是否自己满意，检查完了自己能感到满意，也是自主检验自主管理了。养成自主管理的做法与习惯，也就是品质的最好保障。

其实，任何一件事情，能够有一颗做得更好的心，能够经常冷静地思考——想一想，也许有更好的办法，如果一点一滴地去投入，从根源上去解决问题，都会所有收获的。

品质不是某个部门的事，也不是某些人的专责，上自最高主管，下至每一个成员，把每一个决策做对，把每一件事做好，不断的追求改善，这就是对品质负责，这就是对自己及公司的明天负责！

什么是品质

品质是一种价值、一种尊严。

品质就是以最经济的方法，提供顾客满意的产品与服务。 范例说明

11 曾经有位日本商人来拜访中国温州一位吴姓商人，日商提着自己生产的手提箱和吴老板做的仿造品，要求处理。但当吴老板问日商哪一个是真品，那一个是伪品时，日商却分辨不出来，无言以对。然而，吴老板自己却十分清楚，只要检查手里和衬里的细微部分，真伪立现。不是中国商人做不好产品，而是在观念上一直存在着“差一点有什么关系呢？” “这样就好了，那个地方不会有人注意。 ”这就是我们的品质文化。

事实说明

我们可以仿造世界一流产品，却创造不出世界一流产品，尊严何在？不是因为我们能力不够，是因为我们不求精准，价值全无。

所以，我们今天谈品质，就是要在价值和尊严上重新开始要求。过去我们对品质存在许多错误和似是而非的观念芭必须更正。今天，我们则应从品质理念上去寻找根本。

六种 品质

理念

追求品质不是唱高调，而是符合顾客的要求

品质不是一种热门话题，它是一种利润，是种生产力，也是市场占有率。品质有其明确的定义，它首先要符合顾客的要求，并非好就是品质。很多人常强调：我们的产品有一定的规格，规格定的非常严。却不知顾客的真正需要。由此可见是否合用才是决定品质的关键。 品质是制造出来的，而不是检验出来的

追查错误来源，并消除之，才能真正地提升品质。其实，很多产品表面上看不出任何问题，这样即使多次检验也未必有效，不如从源头抓起，第一次就做好。

预防错误、第一次就做对是最经济的品质成本

品质是来自没有错误的生产，错了再改得花费更多的金钱、时间与心力，第一次就做对非常重要，每一个人若在自己的工作中养成了此习惯，凡事先做好准备及预防工作，防患于未然，则一切都不会有问题了。不重视预防成本能省则省，却浪费许多不良的成本、检验成本及重做的成本，事后的检验往往太迟。

提高品质就是降低成本

很多人都有一个错误观点，总认为提高品质就是提高成本，当然，提高品质必须付出代价

家具检验标准

（二）

装床板条时须用U形枪钉，不可用长脚钉子。如床板是夹板，QC检品要将夹板弯曲测试，并裁断检查夹板内部的结构。

床屏受重标准为60KGS。测试方法：用60KGS的砂袋放在床屏横杠中央放置0.5小时，横杠不应弯曲变形。检验方法：QC人员坐在床板上重心外移，压床屏横杠；另外还要用大约30KGS的力量向外拉动床屏，看是否床栏与床屏安装紧密。注意：日本法律规定床屏上所有板块与板块的间距不能大于100MM。

床梯受重标准为150KGS。检验方法：QC人员上下走动，以及用手将床梯脚和踏板反向分开。检查脚和踏板连接是否紧密。注意床梯踏板不能有任何节疤。 铁线要套珍珠棉才可粘胶带。

1.床垫（布制）：检查布的颜色、材质是否和色样一致，并用白布来回擦拭5~10次看是否褪色。目测缝线是否平整，有否线头外露。用手触摸是否有针（或枪钉），表面是否清洁。用身体测试海绵弹性及平衡性。

2.学生桌：平台检验稳定性。桌面板最低受重20KGS。目测大片桌面板是否变形。上架一般底部加毛毡。注意上架和桌子颜色要一致。桌面板一般PU漆或UV漆，触手感觉比NC漆光滑且坚硬，漆感厚。检验时要用手往外拉桌脚看连接是否紧密。将桌子与水平呈30。倾斜测试是否会倒下。 3.柜类（橱柜、抽屉柜、衣柜、层柜）：

检查柜子抽屉头和侧板是否垂直无弯曲，各抽屉屉头之间的距离是否一致。将抽屉快速来回抽拉5~10次，检查屉墙与屉头是否安装紧密，导轨是否顺畅，导轨的螺丝是否松动。检查脚轮是否能平滑移动，刹车是否起作用。抽屉柜包装时要在抽屉头前加宝丽龙挡块，以免抽屉滑出。抽屉柜上下四角均要加三角形护角（护角一般尺寸100MM*100MM*15MM）。

大的抽屉一般底部加拉杠，测试受重时双手用15KGS力量往下按压。大抽屉柜一般背面上部会加钉二块三角片（左右各一）。高度在1200MM以上的柜子一般背部要加一条横拉杠。高度1400MM以上的食器柜无须“品质表示”。

衣柜检查门板是否变形，开关是否密合，左右高度是否一致。5~10次开关检查合页是否掉落，合页的螺丝是否锁到位。如有玻璃门板，有时买家要求采用双面宝丽龙保护。 电视柜面板受重标准为100KGS，至少可放三台电视机。

层柜检查层板钉是否容易旋入预埋孔，又不致松动掉落。层板叠放要用珍珠棉分隔。 4.餐台椅：

餐台面板受重标准为100KGS。 检验方法为60KGS左右的QC人员在桌面上来回走动。 QC人员还须用45KGS的力量按压桌子角部测试其他边是否翘起。桌子水平放置时，要用20KGS的力量平推测试，并朝外拉动桌脚测试桌脚的连接强度。折叠桌在折叠的部位受重标准是45KGS。 桌子面板背部按桌子长度不同，需要加装补强条以减少变形发生。

家具检验标准

重点：此类大多是拆装产品，功能性是最关键的。重点检查安装、含水率、各项功能。 常规知识及标准

1）框架材料：MDF /刨花板 /夹板 /实木

现在日本对家具FORMALIN福尔马林含量要求很严格，各种材料全部必须通过E1标准才可出口。

22 通常标准分为E0/E1/E2三类。 2）皮类：主要有真皮 /PU革 /PVC 真皮反面有绒毛，正面可见毛孔。PU革反面一般为纤维，正面无毛孔，材质较软。PVC反面一般为网格状交叉棉线，手感较硬。

3） 接着剂：要求接着剂也要通过E1标准。

1） 構造（结构）：各种类型家具的使用功能，根据用途，结构不一。

2） 塗装（油漆）：油漆有分各种类别，如：LAUQE、AC、PU、UV、PE。 LAQUE及AC属于NC类，通称硝基漆，硬度不是很强，指甲划过有痕迹。

PU称为聚脂漆，手感柔和饱满，漆层厚，硬度好，指甲划过通常无痕迹。

UV和PE均为价格较高的油漆。

以上油漆均可做测试进行检验（可溶性、耐酸性等）来进行判断。

6）包装（捆包）：一般外箱双层瓦楞纸，四角或四边一般有15MM宝丽龙保护产品。 7）家具一般材质标准

* 死节、油心、树皮在任何部位都不允许。死节判定标准：两面可见的黑色节疤，以及可用手抠掉的节疤都称为死节。

* 受力部位（如桌脚、椅脚、楼梯踏板、床脚）绝不允许有死节。椅脚和楼梯踏板活节也不可接受。 * 连接部位（如上木牙榫、打孔、安装预埋螺母等部位）绝不允许有任何节疤。 * 色差不可明显， 检验时应将产品排列开来进行颜色对比。颜色以色板为标准。 * 木材含水率须在16%以下。 家具检查步骤及方法：

① 外箱先摇晃测试，是否里面部件会松动。箱内发出松动的声音是不可接受的。

② 根据资料核对唛头，外箱尺寸，包装方法，宝丽龙厚度及放置位置。部件之间是否用珍珠棉分隔，是否清洁。一般五金配件要用红绳子拉出箱外。

③ 检查外箱标识“组立说明书在中”，“部品在中”是否与实际相符，是否按要求放入品质标签，取扱说明书等。五金配件是否和组立说明书一致，不允许生锈。万向轮是否滑动正常，止动是否有用，螺丝和扳手是否配套。注意有的部件是MDF或夹板，开箱后不可有浓烈的刺鼻气味。

④ 按照组立说明书进行安装。检查连接的孔位是否吻合，组装是否顺畅，说明书是否正确。

⑤ 外观检查：面板不允许补木块及大面积补土。检查表面是否有划伤，死节不允许。检查补土是否明显，黑节疤补白土不允许。油漆对照色板核对颜色，手摸是否平滑、漆层是否足够，目测是否均匀无色差。

⑥ 检查含水率:标准为16%以下。 ⑦ 具体产品检查明细：

l 床类（单人床/半双人床/双人床，及双层床、高床）：

床板受重标准为180KGS。测试方法：用50CM*100CM的砂袋（重180KGS）放于床板中央0.5小时，床板不应弯曲变形。检验方法：60KGS 左右的QC人员在床上来回走动检查，看是否发生断裂。 床板条是否和要求数量一致，床板条和MDF连接处是否密合无缝（不可穿过一张A4纸）。

□总

为保证本公司质量管理制度的推行，并能提前发现异常、迅速处理改善，借以确保及提高产品质量

23

(一) (二) (三) (四) (五) (六) (七) (八)

□ 各项质量标准及检验规范的设订

(一) (二) (三)

第五条：质量标准及检验规范 (一)

总经理室生产管理组会同质量管理部、制造部、营业部、研发部及有关人员依据“操作规范”，并参考①国家标准②同业水准③国外水准④客户需求⑤本身制造能力⑥原物料供应商水准，分原物料、在制品、成品填制“质量标准及检验规范设(修)订表”一式二份，呈总经理批准后质量管理部一份，并

(二)

总经理室生产管理组召集质量管理部、制造部、营业部、研发部及有关人员分原物料、在制品、成品将①检查项目②料号(规格)③质量标准④检验频率(取样规定)⑤检验方法及使用仪器设备⑥允收规定等填注于“质量标准及检验规范设(修)订表”内，交有关部门主管核签且经总经理核准后分发有关部门

(一)各项质量标准、检验规范若因①机械设备更新②技术改进③制程改善④市场需要⑤加工条件变更

(二)总经理室生产管理组每年年底前至少重新校正一次，并参照以往质量实绩会同有关单位检查各料号(规格)

(三)质量标准及检验规范修订时，总经理室生产管理组应填立“质量标准及检验规范设(修)订表”，说明修订原因，并交有关部门会签意见，呈现总经理批示后，始可凭此执行。

□

(一)

仪器使用部门应依仪器购入时的设备资料、操作说明书等资料，填制“仪器校正、维护基准表”设

(二)

仪器使用部门应于每年年底依据所设订的校正、维护周期，填制“仪器校正计划实施表”、“仪器维护计划实施表”做

(一)仪器校正人员应依据“年度校正计划”执行日常校正，精度校正作业，并将校正结果记录于“仪

(二)仪器外协校正：有关精密仪器每年应定期由使用单位通过质量管理部或研发部申请委托校正，并

24

1、仪器使用人进行各项检验时，应依“检验规范”内的操作步骤操作，使用后应妥善保管与保养。

2、特殊精密仪器，使用部门主管应指定专人操作与负责管理，非指定操作人员不得任意使用(经主管核准者例外)

3、使用部门主管应负责检核各使用者操作正确性，日常保养与维护，如有不当的使用与操作应予以

4、各生产单位使用的仪器设备(如量规) 5. (1) (2)仪器外协修造：仪器邦联保养人员基于设备、技术能力不足时，保养人员应填立“外表请修申请

□

(1)原物料进入厂区时，库管单位应依据“资材管理办法”的规定办理收料，对需用仪器检验的原物料，开立’材料验收单(基板)”、“材料验收单(钻头)”及“材料验收单(一般)”，通知质量管理工程

(2)“材料验收单”(一般)、(基板)、(钻头)各一式五联检验完成后，第一联送采购，核对无误后送会计整理付款，第二联会计存，第三联料库，第四联质量管理存，第五联送保税。且每次把检验结果记录于“供应厂商质量记录卡”，并每月根据原物料品名规格类别的结果统计于“供应商质量统计表”

□ 制造前质量条件复查

第十一条：制造通知单的审核(新客户、新流程、特殊产品)

(一)

1、订制料号—PC板类别的特殊要求

2、种类—

3、底板—

4、质量要求—各项质量要求是否明确，并符合本公司的质量规范，如有特殊质量要求是否可接受，

5、包装方式—是否符合本公司的包装规范，客户要求的特殊包装方式可否接受，外销订单的Shipping Mark及Side Mark 6 (二)

1、新开发产品、“试制通知单”及特殊物理、化学性质或尺寸外观要求的通知单应转交研发部提示有关制造条件等并签认，若确认其质量要求超出制造能力时应述明原因后，将“制造通知单”送回制

2、新开发产品若质量标准尚未制定时，应将“制造通知单”交研发部拟定加工条件及暂订质量标

(一)制造部门接到研发部送来的“制造规范”后，须由科长或组长先查核确认下列事项后始可进行生

1 2 (二)

□

(一)质检部门对各制程在制品均应依“在制品质量标准及检验规范”的规定实施质量检验，以提早发

(二)在制品质量检验依制程区分，由质量管理部IPQC

25

1、钻孔—IPQC

2、修一—针对线路印刷检修后分十五条以下及十五条以上分别检验记录于IPQC

3、修二—针对镀铜(Cu)易(Sn/Pb)后15条以上分别检验记录于IPQC

4、镀金—IPQC 5

6、其他如“喷锡板制程抽验管理日报表”、“QAI进料抽验报告”、“S/M抽验日报表”等抽验。

(三)质量管理工程科于制程中配合在制品 1

2、切片检验分PIH、一次铜、二次铜及喷锡蚀铜分别依检验规范检验并记录于(QAE Microsection Report)、(AQE Solderability Tes Report)

(四)各部门在制造过程中发现异常时，组长应即追查原因，并加以处理后将异常原因、处理过程及改善对策等开立“异常处理单”呈(副)经理指示后送质量管理部，责任判定后送有关部门会签再送总经理室复核。

(五)质检人员于抽验中发现异常时，应反应单位主管处理并开立“异常处理单”呈经(副)理核签后送

(六)各生产部门依自检查及顺次点检发生质量异常时，如属其他部门所发生者以“异常处理单”反应

(七)

(一)制程中每一位作业人员均应对所生产的制品实施自主检查，遇质量异常时应即予挑出，如系重大或特殊异常应立即报告科长或组长，并开立“异常处理单”见(表)一式四联，填列异常说明、原因分析及处理对策、送质量管理部门判定异常原因及责任发生部门后，依实际需要交有关部门会签，再送总经理室拟定责任归属及奖惩，如果有跨部门或责任不明确时送总经理批示。第一联总经理室存，第二联质量管理部门(生产管理)

(二)现场各级主管均有督促所属确实实施自主检查的责任，随时抽验所属各制程质量，一旦发现有不良或质量异常时应立即处理外，并追究相关人员疏忽的责任，以确保产品质量水准，降低异常重复发

(三)制程自主检查规定依“制程自主检查实施办法”实

□

成品检验人员应依“成品质量标准及检验规范”的规定实施质量检验，以提早发现，迅速处理以确

每批产品出货前，品检单位应依出货检验标示的规定进行检验，并将质量与包装检验结果填报“出货检验记录表”见(附表)

□

(一)原物料进厂检验，在各项检验项目中，只要有一项以上异常时，无论其检验结果被判定为“合格”或“不合格”，检验部门的主管均须于说明栏内加以说明，并依据“资材管理办法”的规定呈核

(二)对于检验异常的原物料经核决主管核决使用时，质量管理部应依异常项目开立“异常处理单”送制造部经理室生产管理人员，安排生产时通知现场注意使用，并由现场主管填报使用状况、成本影响

(一)在制品与成品在各项质量检验的执行过程中或生产过程中有异常时，应提报“异常处理单”，并

(二)制造部门在制程中发现不良品时，除应依正常程序追踪原因外，不良品当即剔除，以杜绝不良品流入下制程(以“废品报告单”提报，并经质量管理部复核才可报废)

26

收料部门组长在制程自主检查中发现供料部门供应在制品质量不合格时，应填写“异常处理单”详述异常原因，连同样品，经报告科长后送经理室绩效组登记(列入追踪)后，送经理室品保组人员召集收料部门及供料部门人员共同检查料品异常项目、数量并拟定处理对策及追查责任归属部门(或个人)并呈经理批示后，第一联送总经理室催办及督促料品处理及异常改善结果，第二联送生产管理组(质量管理部)做生产安排及调度，第三联送收料部门(会签部门)依批示办理，第四联送回供料部门。制造科召集机班人员检查改善并依批示办理后，送经理室品保组存，绩效组重新核算生产绩效及督促异常改善结

□

(一)质量管理部门主管对预定缴库的批号，应逐项依“制造流程卡”、“QAI进料抽验报告”及有关资料审核确认后始可办理缴库

(二)质量管理部门人员对于缴库前的成品应抽检，若有质量不合格的批号，超过管理范围时，应填写“异常处理单”详述异常情况及附样并拟定料品处理方式，呈经理批示后，交有关部门处理及改善。 (三)

(一)客户要求提供产品检验报告者，营业人员应填报“检验报告申请单”一式一联说明理由，检验项

(二)总经理室产销组人员接获“检验报告申请单”时，应转经理室生产管理人员(质量要求超出公司成品质量标准者，须交研发部)研判是否出具“检验报告”，呈经理核签后把“检验报告申请单”送总

(三)质量管理部接获“检验报告申请单”后，于制造后取样做成品物性实验，并依要求检验项目检验后将检验结果填入“检验报告表”一式二联，经主管核签后，第一联连同“检验报告申请单”送总经

(四)特殊物、化性的检验，质量管理部接获“检验报告申请单”后，会同研发部于制造后取样检验，质量管理部人员将检验结果转填于“检验报告表”一式二联，经主管核签，第一联连同“检验报告申

(五)产销组人员在接获质量管理部人员送来的“检验报告表”第一联及“检验报告申请单”后，应依“检验报告表”资料及参酌“检验报告申请单”的客户要求，复印一份呈主管核签，并盖上“产品检

□

经理室生产管理人员于安排“生产进度表”或“制作规范”生产中遇有下列情况时，应将“制作规范”或经理批示送确认的“异常处理单”由质量管理部门人员取样确认并将供确认项目及内容填立于

(一) (二) (三) (四) (五) (六)

(一) 1 2 (二)确认样

质量管理部人员应取样二份，一份存质量管理部，另一份连同“质量确认表”交由业务部送客户确

27

(一)

质量管理部人员在取样后应即填“质量确认表”一式二份，编号连同样品呈经理核签并于“质量确认表”上加盖“质量确认专用章”转交研发部及生产管理人员，且在“生产进度表”上注明“确认日期” (二)

客户进厂确认需开立“质量确认表”质量管理人员并要求客户于确认书上签认，并呈经理核签后通知生产管理人员排制，客户确认不合格拒收时，由质量管理部人员填报“异常处理单”呈经理批示，并

(一)

营业部门接获质量管理部或研发部送来确认的样品应于二日内转送客户，质量确认日数规定国内客户5日，国外客户10日，但客户如需装配试验始可确认者，其确认日数为50日，设定日数以出厂日为

(二)

质量管理部人员对于未如期完成确认者，且已逾2天以上者时，应以便函反应营业部门，以掌握确

(三)

质量管理部人员于接获营业部门送回经客户确认的“质量确认表”后，应即会经理室生产管理人员于“生产进度表”上注明确认完成并以安排生产，如客户不合格时应检查是否补(试)

□

“异常处理单”经经理列入改善者，由经理室品保组登记交由改善执行部门依“异常处理单”所拟

(一)质量管理部每日依IPQC抽查记录统计异常料号、项目及数量汇总编制“各机班、料号不良分析

(二)质量管理部每周依据每日抽检编制的“各机班、料号不良分析日报表”将异常项目汇总编制“抽检异常周报”送总经理室、制造部品保组并由制造科召集各机班针对主要异常项目、发生原因及措施

(三)各科生产中发生异常时拟报废的PC板，应填报“成品报废单”会质量管理部MPB确认后始可报废，且每月5日前由质量管理部汇部填报“制程料号别报废原因统计表”见(附表)送有关部门检查改

为培养基层干部的领导统御及领导能力以促进自我启发提高人员的工作士气及质量意识，以团队精

附

第二十九条

本细则呈总经理核准后实施，增补修改亦同。

六西格玛革新

一．为什么要实施六西格玛？

在六西格玛的创始人摩托罗拉公司中，对于为什么要实施六西格玛的答案是非常简单的： 国外公司不断提高产品质量和不断降低产品价格，促使摩托罗拉公司不断追求六西格玛，以保持自己的产品在国际市场上的竞争优势。1970年，当一家日本公司在美国收购摩托罗拉的一家制造电视机工厂的时候，他们迅速地决定彻底改善工厂的运营流程管理模式。在日本人的管理下，这间工厂的次品数量迅速地降低到原来的二十分之一。日本人用的是同样的设备，员工，技术和设计，显而易见问题出在摩托罗拉的管理上，连摩托罗拉公司的管理人员也不得不承认自己的管理陈腐。

28 直到八十年代中期，摩托罗拉决定认真地解决在质量和流程管理上的问题。摩托罗拉公司CEO, Bob Galvin, 他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。於1987年，Motorola建立了「6 Sigma」的概念，基於统计学上的原理，「6 Sigma」代表著品质合格率达99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近「零缺点」的要求。「6 Sigma」计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意(Total Customer Satisfaction)的要求。在过程上他们提供了黑带(Black Belt)和绿带（Green Belt）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。Motorola的「七步骤方法」（Seven-Step Method），「不断改善」（Continuous Improvement）和客户完全满意（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM（全面优质管理概念）。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们5个「九」(99.999%)的品质要求。1989年，Motorola更成功取得「Motorola Baldnige National Quality Award」奖项。1989年，Bob Galvin又提出另一个十倍品质改善的要求，并於1991年完成。Motorola其中一个成就就是把以前「3 Sigma」（合格率为99.73%）的品质要求提高至「6 Sigma」。他们把传统合格率百份比的要求改变为百万份比或亿万份比。

自1981年起，Motorola已取得1000倍(1000:1)的品质改善。其他公司，譬如Boeing, Caterpllar, Corning, General Electric, Digital Equipment和IBM等公司都采用「6 Sigma」方法去改善品质。 六西格玛(Six Sigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础，比如在《财富》杂志的“世界最受推崇企业” 名单上一直名列榜首的美国通用电气公司GE从1995年以来一直把六西格玛列为其四大战略举措之首(另外三个是全球化、服务业、电子商务)。基于六西格玛的管理思想和行为准则迅速渗透到GE庞大组织的每一个角落，为这个百年老店注入了前所未有的活力，带来了巨大的经济效益。

中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理思想和实践。

我们不能从传统的质量管理角度来看待六西格玛，传统的观念只是为了顺应内部的要求，而六西格玛是为了帮助公司节省更多的钱。为了达到这一目的，就需要给流程质量管理下一个新的定义。六西格玛的目的在于提高生产流程管理以达到提高生产力而增值，而质量被分为两个层面：潜在性质量和实际的质量。.潜在性质量被视为所能产生的最大增值可能性；实际的质量是每一单位的投入所创造的实际价值。那么潜在性质量和实际的质量的差额便是浪费成本。六西格玛是通过更好，更快，更节省的原则提高生产和服务的流程管理质量来减少浪费从而达到增值的效应， 例如：六西格玛强调减少次品，降低流程运作时间，和降低成本等。.和盲目地降低成本从而影响到产品质量的行为所不同的是，六西格玛识别和排除的是那些并没有给顾客带来价值的成本浪费。

在没有实施六西格玛的企业里，这种成本浪费是非常高的。在达到3到4级西格玛的企业里一般要用25%到40%的收入来纠正问题。这就是流程管理质量所导致的成本，也就是说劣质的流程管理所造成的成本浪费。达到六西格玛流程管理质量标准的企业，这种成本的浪费程度将降低到5%（见图一）。通用电器公司所统计的3到4级西格玛和六级西格玛之间所节省的成本是每年80亿到120亿美金，可想而知这一成本缺口所节省下来的资金是巨额的。

二．什么是六西格玛？

六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了许多质量管理前沿的先锋成果，致力于实现“零缺陷”的完美商业表现。西格玛英文Sigma的译音, 即希腊字母s, 是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。 企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3 sigma。这就是说产品的合格率已达至99.73%的水平，只有0.27%为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达

29 至此水平已非常满意。可是，根据Evans和Lindsay一书提出，如果产品达到99.73%合格率的话，以下事件便会继续在美国发生：

每年有20,000次配错药事件

每年有超过15,000婴儿出生时会被抛落地上 每年平均有9小时没有水、电、暖气供应 每星期有500宗做错手术事件 每小时有2000封信邮寄错误

虽然合格率已达到99.73%的水平，但相信各位读者对以上品质要求并不满意。所以有很多公司已要求「6 Sigma」的品质管理。就是说其品质要求是「3 Sigma」的一倍。其合格率为99.99966%（Motorola所谓的5「九」了），每一百万种产品中只有3.4件是次品（非常接近零缺点要求）。相比之下，3 Sigma容许在1百万件产品中有2700件次品。由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把「6 Sigma」成为他们品质要求的指标。

如果你正在寻找一种高效的新技术，那么不用犹豫了。六西格玛并不是一个统计学或高科技的骗局，它的神奇功力依靠的是尽十年的探索和实践。实际上，六西格玛摒弃了全面优质管理方法Total Quality Management (TQM)中的繁复特性。一位专家计算过，在全面优质管理方法（TMQ）中有400多种测量工具和方法，而六西格玛提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，以造就精练的高级流程管理专家（黑带Black Belts）而著名。他们将最先进的方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，以达到每一个环节的不断改善（Continuous Improvement）的目标，从而达到「零缺点」的水平。

这个简单的流程模式是DMAIC 是英文Define-Measure-Analyze-Improve-Control 的缩写，具体解释为如下流程：

D Define 识别和确定需要改进的目标。最高层的目标就是确定企业的策略目标（如：投资回报率，市场占有率），中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。 利用采集数据的方法确定潜在的改进机会。 M Measure 测量和权衡现存的系统。为达到既定目标，建立灵活有效的衡量标准，通过分析标准的探测数据，帮助监测整个流程的实施。

A Analyze 利用统计学工具对整个系统进行分析，并确定现存系统和流程表现与既定目标之间的差距和解决的方法。 I Improve 改善整个系统流程。运用项目管理和其他策划管理工具，有建设性地寻找更好，更节省，更快的方法进行改进。 并利用统计学方法衡量改善的效果。

C Control 监控新的系统流程。用修正，补偿和激励的方法是各种规则，程序，MRP，预算制度，运营指令和其他管理机制达到规范化。象ISO 9000 那样使所有文件格式规范化，以期整个流程充分发挥功效。

当然，「零缺点」和「优质管理」的「团队精神」，「由上至下推行方法」，「6 Sigma口号」，和各「品质检定」等方法，才是使六西格玛达到成功的精神所在。

三．六西格玛的基础结构

六西格玛最有利的特色是它建立了一套保证改进活动得到完美表现的必要的基础结构。我们，在过去之所以有80% TQM实施者失败的最大原因就是缺少这样一个基础结构。六西格玛制度让企业中的极少的但具有决定性数量的人员专职从事改善和革新的工作。这些专职的改革者正是不断改变和完善的催化剂。以下便是实施六西格玛过程中所需要承担起这项不断革新任务的人员： 领导者

30 六西格玛包括通过减少企业内部的障碍从而改善主要的商业价值流动趋势。这意味着六西格玛必须自上而下地贯彻实施，确保负责企业整体表现的CEO的领导意念不被其他人所影响，以便成功地达到企业的策略目标。 明星

六西格玛明星是为实施六西格玛提供项目支持，监测改进流程，并确保在每一环节达到持续稳定的成效的决策人和执行者。在整个企业中，还有其他非领导层的明星在日常工作中运用六西格玛标准和沟通方式，随时为黑带实施项目排忧解难。明星是那些在企业流程和系统岗位上帮助传授基本理念和协助黑带实施六西格玛的高级顾问。 黑带大师

黑带大师是六个西格玛方法论的专家，负责六个西格玛的战略实施，并指导流程改进小组的工作。黑带大师是技术和管理专家的最高级别。黑带大师在六西格玛中负责提供技术指导。 因此，他们必须在熟悉所有黑带所掌握的知识技能的基础上，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，黑带大师必须能够协助并保证黑带在实施应用过程中的正确性。 统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。否则，将出现类似“错误增殖”的情况，例如：黑带将错误传授给绿带，绿带又把更大的错误传授给其他团队成员。如果必须由黑带或绿带提供培训时，他们必须严格遵照黑带大师的指导进行。例如：黑带应该要求在培训的讨论和实践过程中协助黑带大师并达到熟练后，才能进而培训下一层人员。 因为作为黑带大师的职责，沟通和传授的技巧和技术能力同样重要。 黑带

黑带是企业实施六西格玛过程中具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，他们是全职从事改善和革新的六西格玛人员。这些专职的改革者不仅是不断改善的催化剂，而且是企业适应变革和竞争的核心力量，以保证公司内部绩效的持续性。

“ 黑带”指的是六西格玛的专家，就类似于“黑带”在跆拳道中的意思，经过四个月的培训，学员接受在计量和质量分析技巧，项目管理，团队激励，组织建设和变革管理等方面的强化培训。培训分四阶段完成，每阶段中包括一个星期的培训，中间回到自己的工作岗位上，利用自己学到的工具和方法进行项目实践工作三个星期，再继续进行下一个阶段的培训。当你将所学到的东西应用到自己现实的工作流程中的时候，就会发现六西格玛在提高生产力和财务收益方面的突破成效。你所选择和实施的改进项目不仅巩固了你所学到的知识，还为你进行培训所付出的投资提前带来了回报。在每个黑带以每年5到7个项目的速度实施六西格玛的同时，企业每年将至少从每个黑带身上得到超过一百万美金的增值回报。

培 训的第一个阶段包括对选择项目实施方面的指导，每一个阶段的培训都是由对上一阶段项目实施的汇报和评论开始。每一个项目必须和自己工作岗位上的三到六名同事组成项目小组共同进行收集数据，分析，试验改进测量和评估成效等工作，并要达到明显的降低成本和/或可计量的流程改进的目的。经过培训的黑带将能够熟练地操作计算机统计软件。学员至少要懂得操作一种运营系统，电子制表软件，数据库管理程序，演示程序和文字处理程序。 作为培训项目的一部分，他们需要在至少一项先进统计学软件上进行学习并达到专业水准。六西格玛黑带致力于从企业的信息库里提取需要进一步分析并采取改善行动的数据。 为了保证能够得到需要的信息，六西格玛培训必须和企业的信息系统紧密地结合起来，在项目实施过程中也要得到项目领导即六西格玛明星的全力支持和监督指导。

黑带的候选人是在基层受尊重并经过技术培训的人员。他们应该在企业革新的过程中积极投入。候选人不需要有统计学和工程技术方面的背景，但需要经过广泛的工作经验和训练。因为他们需要在短时期内掌握大量不同的技术工具，黑带候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识基础。黑带必须强调的先决条件是对统计方法的学习。 他们必须完成160小时的理论培训，还要由荣誉黑带一对一地进行项目训练和指导。

经过培训的黑带将能够熟练地操作计算机。他们至少要懂得操作一种运营系统，电子制表软件，数据库管理程序，演示程序和文字处理程序。 作为培训项目的一部分，他们需要在至少一项先进统计学软件上进行学习并达到专业水准。六西格玛黑带致力于从企业的信息库里提取需要进一步采取行动的知识。 为了保证能够得到需要的信息，六西格玛培训必须和企业的信息系统紧密地结合起来。 显然，六西格玛黑带所接受的培训和技能是必须通过电脑软件和硬件方面的设备才能够实现的。 这方面的投资是绝对不能节省的。

31 绿带

六西格玛绿带是专业部门里的六西格玛兼职人员，是直接与作为跨专业项目领导者的六西格玛黑带协作，提供所在部门内的专业支持，完成指定改进项目的实施者。因此，绿带需要能够使用所有六西格玛工具和具备在必要时独立领导专业项目的实施能力。

绿带是具备组织和激励六西格玛团队并从理论到实施的过程中有管理能力的项目领导者。绿带培训要结合六西格玛项目进行5天的课堂专业学习，包括项目管理，质量管理工具，质量控制工具，解决问题的方法和信息数据分析。 六西格玛的高级顾问（冠军）应该参加绿带培训。一般情况下由黑带负责在培训之前帮助绿带确定培训内容，并在培训之中和之后给予协助和监督。

员工分配和期待回报

正如前文所述，全职投入六西格玛的人员数量并不是很多。那些成功实施六西格玛的公司，如：

Motorola, General Electric, Johnson & Johnson, AlliedSignal等公司只有1%的职员被培训为黑带。一般情况下，荣誉黑带的人数是黑带的十分之一，或者是员工总数的千分之一。每个黑带在一年中将实施5到7个项目。项目团队由绿带指挥，绿带和黑带和荣誉黑带不同的是，他们不是全职的六西格玛人员。黑带是从主要的管理职称中选拔出来的精英员工。在六西格玛实施三年之后，原先的黑带人员将在企业中成为积极活跃的成熟黑带，从而在企业中发挥更大的作用。

从实施六西格玛的各种不同项目的公司对的统计来看，平均投入为US$150,000到 US$243,000。由此可见，这和其他革新相比并不是一项巨额的投资。而且，在每个黑带以每年5到7个项目的速度实施六西格玛的同时，企业每年将至少从每个黑带身上得到超过一百万美金的增值回报。在一个一千名员工的企业里，详细统计将如下所述： 荣誉黑带一名，黑带十名

实施项目为50到70个项目 （以每个黑带完成5到7个项目计算） 预估投入为900万到1460万美金（以每个员工投入14,580美金计算）

再计算一下六西格玛每年为公司带来的增值回报。因为六西格玛不会再有增加的投入，它会直接自上而下地推行到企业的最基层员工。 四．六西格玛的实施

经过二十多年的质量管理革新的经验积累，出现了一些对上千个实施六西格玛的公司经验进行科学分析研究的实体。研究者们将一些包括专注于少数高层人员的成功实施六西格玛的步骤发扬光大。这些步骤要求在成功实施六西格玛的过程中被充分肯定。

1.良好的革新表现应该从高级领导层开始。从开始对高级领导层在企业成功所需了解的原理和技术上的培训，使他们对企业革新的成功充满信心，并运用新学到的知识指导并支持六西格玛管理构架的建立。同时，对革新的号召力和影响力将深入到整个企业范围内,在企业内部制造“零缺点”和“质量管理”的公司文化和精神氛围。具体包括，减少繁复的公司等级制度对革新的制约，排除贯彻实验和革新过程中所遇到的内部矛盾，还有一些为排除包袱心理使革新更容易地实施所做的各方面的调整。 2.整个系统的改善是建立在与客户，员工和供应商之间密切的沟通上的。这包括在获得和评估客户，员工和供应商的过程中完善一个严格的方法。组织基础性学习是为了决定起点和确定公司文化，制度和流程上的障碍。 3.对培训必须进行严格的评估。Training needs are rigorously aeed.提供纠正基本技巧的培训以至所有的员工都具备必要的文字指令和数学报表的理解能力。对流程革新的工具，技术和理念的培训必须自上而下地全面进行。 4.随着一套监测流程和成功表现的指标系统的建立，也形成了一个不断完善的系统流程的构架。六西格玛的改进重点在于企业的策略目标，实施和主要的商业流程上。 5.商业流程的改进是由管理层和那些对各个流程有具体经验的人来选择和决定的，并由企业强制实行的。实施六西格玛项目的商业改善是在具体的财务成果上体现出来的。 6.六西格玛的实施是由黑带协助并监督绿带领导的员工团队来执行的。

32 虽然入门是简单的，但这并不意味着轻而易举地实施。但是实施的成果将不断证明六西格玛的方向是正确的，而且它的影响力正在不断扩张。研究证明实施六西格玛的成功表现体现在包括销售额，投资回报率，员工成长和股票价格的提升等每一个商业项目上。那么，您为实施六西格玛的革新最好准备了吗？

全球最权威六西格玛咨询机构SBTI与中青管理携手推出 六西格玛亚太区域项目

随着新经济泡沫的破灭，越来越多的企业家又开始重视企业实际面的运作，「以有效的流程做出高品质的产品，满足顾客需求并能获利」。企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是六西格玛模式。

该模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，采取六西格玛模式管理后，该公司平均每年提高生产率12.3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84％，运作过程中的失误率降低99.7％。

该模式真正名声大振，是在1990年代后期，通用电气全面实施六西格玛模式取得辉煌业绩之后。 通用电气首席执行官杰克·韦尔奇指出：“六西格玛已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码（DNA），它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。”通用电气1995年始引入六西格玛模式，此后六西格玛模式所产生的效益呈加速度递增，1998年公司因此节省资金7.5亿美元，经营率增长4％，达到了16.7％的历史最高纪录；1999年六西格玛模式继续为通用电气节省资金达15亿美元。

在中国的有些公司，像从事软件生产的希捷技术公司，三年多来，一直在中国使用六西格玛模式，并且对其大肆赞赏。高级工程师陈明说：“六西格玛模式提高了我们的产率并削减了巨大的成本。当前它只应用在制造工艺上，但将很快推广到设计程序当中。”人们普遍认为六西格玛模式将有助于中国参与国际市场竞争，使他们争取更多的市场份额和削减制造成本。

到1992年，70％的摩托罗拉员工已完成了六西格玛模式的学习课程。在摩托罗拉(天津)，经理们在招募高级职位雇员时，已开始从应聘者中物色那些且有成为黑带潜力的人才。

六西格玛咨询和培训是根据以下的流程来实施的: 这一流程模式从对企业自身条件进行全面的考察分析开始，明确流程中的不同特点从而找到最适合的实施策略。然后，我们帮助企业组织成立领导委员会和培养六西格玛实施小组成员，包括六西格玛顾问（明星），黑带大师，黑带和绿带。并在此基础上，促进和帮助企业的战略与策划部门开始按既定方针，在企业中自上而下地全面展开六西格玛实施行动。正是因为我们具有在全球最领先的六西格玛实施能力和最丰富的成功经验，确保企业能够取得明显和持续的成效。因为在这一过程中，六西格玛培训为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革与竞争的核心力量。

亚太区域项目（SBTI/YV Regional Program）不仅开设六西格玛的介绍性培训，还提供执行六西格玛的行动步骤和工具，包括确认核心流程与关键顾客、界定顾客需求、衡量现有绩效，使用各种科学方法等。目前，开设的关于六西格玛介绍和认证的培训课程包括： ü 高层领导研讨会 ü 六西格玛明星培训 ü 六西格玛分析技能培训：绿带认证课程 ü 六西格玛专家认证培训：黑带认证课程 ü 六西格玛黑带大师认证课程 ü 六西格玛企业中层领导内训：六西格玛项目实施 ü 六西格玛流程分析和再造研讨会 ü 六西格玛客户服务研讨：倾听并回报客户

★6σ品质管理常识

■☆Sigma(σ)的涵义

33

σ是希腊字母，术语σ用来描述任一过程参数的平均值的分布或离散程序。对商务或制造过程而言，σ值是指示过程作业状况良好程序的标尺。σ值越高，则过程状况越好。σ值用来测量过程完成无缺陷作业的能力，因为缺陷在任何情况下都会导致客户不满意。

对6Sigma而言，共同的测量指引是\"每单位缺陷数\"。在这里，单位代表了许多东西，如组件、原材料、表格、时间段、产品等。

σ值批示了缺陷发生的频度。σ值越高，过程不良产品率越低，当σ值增大时，成本降低，过程周期时间缩短，客户满意度提高。 6Sigma的涵义

6Sigma是一个统计测量基准，它告诉我们目前自己的产品、服务和过程的真实水准如何。6Sigma方法可使我们将自己与其他类似的或不同的产品、服务和过程进行比较，通过比较， 我们可以知道自己处于什么位置。最重要的一点是，我们可以知道自己的努力方向和如何才能达到此目的。换言之，6Sigma帮助我们建立了目标和测试客户满意度的标尺。例如，我们说一个过程具有6Sigma能力时，可以肯定它是世界上最好的。这种能力意味着生产一百万件产品只有大约3件不良品出现的机会。由此可见，6Sigma测量标尺提供给我们一个精确测量自己产品、服务和过程的\"微型标尺\"。

6Sigma是一种工作策略，它将极大地帮助我们在竞争中占取先机。原因很简单，当改进了过程之Sigma值，产品品质改善，成本下降，客户满意度自然上升。

6Sigma是一种处事哲学，它总结出一种业务方法，特别是它能使工作更精确，使我们在做任何事时将失误降到最低。因为已发现和避免了不利因素，Sigma值上升，这表明过程能力的改善和缺陷的减少或消除。

6Sigma是一种多面体，有多种涵义，表示如下：

① 质量标准；

② 基准；

③ 设想；

④ 方法；

⑤ 工具；

⑥ 价值；

⑦ 基本原理；

⑧ 目标。

6Sigma作为质量标准有以上多种涵义，但无论如何，它都首先被看作是一个质量标准，一个衡量过程能力水平的标准，Sigma值愈高，意味着过程能力愈高，产生缺陷的概率愈低，过程的YFT愈高，则产品质量愈高。Sigma与过程不良率PPM及过程首次通过率YFT间的对应关系表1-1：

表1-1 Sigma与PPM&YFT的对应关系 Sigma PPM YFT 不良状况

308537

69.15% 减少约5倍

减少约11倍

减少约26倍

减少约68倍

66807

93.32% 4

6210

99.38% 5

233

99.9767% 6

3.4

99.99966% 评价：6 Sigma比Sigma好20000倍

从表1-1可看出，当Sigma从一个水平提高到另一个水平，缺陷会按指数规律降低。

论 6σ 管 理 法

6σ（六西格玛或 Six Sigma）最早作为一种突破性的质量管理战略九十年代初在摩托罗拉公司（Motorola）成型并付诸实践，三年后该公司的6σ质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司（Texas Instruments）和联信公司（Allied Signal）后与霍尼维尔（ Honeywell ）

34 合并在各自的制造流程全面推广6σ质量战略，随后获得极大成功。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司（GenerElectric Company）。该公司自1995年推行6σ管理模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增：每年节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从1995年的13.6％提升到1998年的16.7％。6σ管理模式在摩托罗拉和GE两大公司推行并取得立竿见影的效果后，立即引起了世界各国的高度关注，各大企业也纷纷效仿引进和推行6σ管理，从而在全球掀起了一场“6σ管理”浪潮。而6σ也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用6σ的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。

值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施6σ的行列，这其中包括索尼、东芝等。韩国的三星、LG也开始了向6σ进军的旅程。另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将6σ战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B2C网站公司Amazon.com等也成功的采用6σ战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以6σ已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。更有一些政府机构也开始采用6σ的方法来改善政府服务。

一、什么是6σ管理法？ 1.关于6σ：

“6σ”即六西格玛，σ（Sigma）是一个小写希腊字母，读作西格玛，σ是统计学术语，代表标准差（σ），举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点准时到达的情况是极少的。假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了200次，显然到达时间是个变量。如果其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个σ。如果该航班的准点率达到6σ，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。所以6σ的业务流程几乎是完美的。对于制造性业务流程来说， 3σ表示有99.73%的产品（广义上的概念，包括服务等）符合用户要求；6σ则要求在每100万个产品中只有3.4个缺陷产品，即3.4DPPO（DPMO是指100万个机会里面出现缺陷的机会是多少）。这里有一个计算公式，即DPMO＝总的缺陷数/机会。如果DPMO是百万分之三点四即达到99.99966％的合格率，那么这就叫“6σ”。σ与DPMO的对应关系如下所示：

“6σ”读作“6西格码”，也称为6个标准差，是一项以数据为基础，科学的、系统的、追求几乎完美无瑕的企业质量管理方法。“6σ”以提升品质为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升组织的业务流程能力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系。σ值越高，工作方法及流程的缺陷越少。在以缺陷率计量质量特性时，用“s”测量缺陷率，σ水平与缺陷率的关系如下图所示。

图：σ水平与缺陷率的关系

我们可以举个详细的例子来看看不同σ值之间的差别。也就是说，当企业提升一个σ值时，其效果将是十分显著的。

2．6σ的定义

关于6σ管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于6σ的定义：

管理专家Ronald Snee先生将6σ管理定义为：“寻求同时增加客户满意和企业经济增长的经营战略途径。”

35 6σ管理专家Tom Pyzdek：“6σ管理是一种全新的管理企业的方式。6σ主要不是技术项目，而是管理项目。”

我们可以把6σ管理定义为：“一种提升客户忠诚度并持续降低经营成本的综合管理体系、发展战略和管理方法，并借助于统计、IT、流程等技术与工具来实现其发展战略。”

3．6σ与全面质量管理（TQM）及ISO9000之对比

6σ与全面质量管理（TQM）既有一些共同点，又有很多不同之处，这两者的具体比较如下表所示：

在一次“6σ成果展示论坛”上，质量领域的专家一致认为，6σ管理是全面质量管理的继承和发展，6σ与ISO9000之间没有截然的鸿沟。关于6σ管理和全面质量管理及ISO9000的关系，主要表现在以下几个方面：

1）6σ管理是领导承诺的TQM。企业决策者的职责，在于确立公司的经营战略，并推动企业实现通过有效的持续的质量改进取得效益、获得长期成功的发展。因此，扎实有效地推进6σ管理，领导者就需要象Jack Welch那样疯狂参与、庄严承诺。

2）6σ管理是财务驱动的TQM。6σ管理的核心特征是：高客户满意度和低资源成本即“经济性”。6σ管理强调从整个经营的角度出发，而不只是着眼单个的产品、服务或流程的质量，并且要将注意力同时集中在客户和企业两方面，最终应该体现在财务结果上。6σ管理的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。所谓降低风险，一方面是指降低客户购买产品或服务的风险；另一方面是指降低产品或服务提供者即企业的风险，包括在质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素等方面所表现的财务业绩。

3）6σ管理是客户参与的TQM。在6σ管理中，以客户为关注焦点是根本宗旨。6σ管理业绩的测量从客户开始，来确定6σ管理的项目，因此，6σ管理的改进和设计是以对客户满意和流程增值所产生的影响来定义的。我们所在的企业或机构往往有着诸多领域迫切需要得到改进，然而我们所拥有资源的有限性又决定了我们必须分清主次，将重点放在那些客户最关心、对企业或机构影响最大的方面，也就是“客户质量关键特性”。它提醒我们在寻找质量改进机会的时候，不能只从自身出发，专注于企业内部而忽略外部的客户，而应该将客户的需求始终伴随着项目开展的全过程。

4）6σ是“后ISO9000”的突破改进。ISO9000质量管理体系的八项基本原则，都可以而且应该在6σ中得到体现。作为合格评定的ISO9001标准，其目的与6σ管理的目标显然不同。6σ管理是一种长期的经营管理战略，通过运用一整套质量管理的思想、体系、方法和手段，进行有效的、系统的“测量、分析和改进”，而且更强调突破性改进。

5）6σ是落实ISO9004的具体途径。作为指导组织实施持续改进的ISO9004标准，其中包含了很多与6σ管理相同的要素。6σ为落实和实施ISO9004提供了有效的途径和具体的方法。

6）6σ强调的是波动。而TQM所关注的是均值，但均值往往掩盖了波动，掩盖了质量方面的真正问题。6σ的核心是通过运用系统措施寻找降低和控制波动的方法，从而开拓了质量管理的空间和领域，使质量管理迈进了新的历史阶段。6σ过程可描述为MAIC四个阶段：M，测量（measure)、A，分析（analysis)、I，改进（improve)和C，控制（Control）。在项目界定之后，依照MAIC流程实施6σ管理。

由于6σ管理的关键是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析问题，改进优化和控制效果。因此6σ管理非常重视流程每个阶段的项目工具的准确选择和正确使用。

6σ过程可描述为MAIC四个阶段：M，测量（measure)、A，分析（analysis)、I，改进（improve)和C，控制（Control）。在项目界定之后，依照MAIC流程实施6σ管理。

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推荐第3篇：全面质量管理培训心得体会

全面质量管理培训心得体会

在呼叫中心这个行业，自己待了也有不少年头了，曾经工作过的企业也囊括了不同的性质和类型：有纯外包的、也有自建的；有外资的、也有民营的；有传统行业、也有新兴网络科技。无论这些企业中的哪一家，无论是做呼入服务为主的，还是以电话销售为主的，几乎都无例外地，都希望做到全面的品质管理。因为所有的呼叫中心企业都有一个共识，即服务的品质是呼叫中心生存的根本。然而，并不是所有的企业都能真正做到全面的品质管理。这是什么原因呢？

在不同的岗位上，我们对品质管理的认知会有不同。对运营团队来讲，有时候运营主管或经理会想，品质管理是质控团队的事情，我们做指标都来不及，哪里还有时间做大量的品质辅导？而质控团队又会说，我们的人手不够，要保证足够的服务监控量，我们就没有更多的时间去给每一个员工进行辅导了。我们已经将发现的问题反馈给你们一线了，你们的班组长，项目负责人自己也可以辅导的嘛！对于招聘团队来讲，运营和质控之间的争论和我无关，我只要负责把人召满补齐就行了。而培训团队则会说，需要培训就把需求提出来，我们会根据需求提供培训，其他的事情我们帮不上忙。就这样，呼叫中心每个功能模块都是从自己部门的角度出发来看品质管理，因此，在执行过程中，也不可避免地出现各家自扫门前雪的现象。最终，全面地品质管理工作没有真正地被落实。那如何解决这些问题，使全面品质管理工作能够真正地执行呢？ 就个人的工作经验和观察来看，笔者认为要实现全面品质管理，首先就要打破过于清楚的部门界限。培训、运营、质检、招聘不再是绝对独立的一个个部门，而是需要融入到项目之中，将各个功能模块组成一个大的工作集合体，分工合作，紧密联系，以提升服务品质为共同的工作目标。只有目标一致，才能行动一致。

接下来，我们具体来谈，这个大集合体中的各个模块在全面品质管理中的角色。

1、招聘，品质保障的第一关

有时候，我们会说，某个呼叫中心的服务品质好坏直接从他们的员工身上就能体现出来，而不需要通过电话来测试。这句话可能有些武断，但是，总体来说，呼叫中心一线员工的精神面貌和职业素养，的确能够反映出这个呼叫中心的专业程度以及其可能达到的高品质服务。我们无法想象，一个染着五颜六色头发，走路时候动摇西晃、精神面貌不佳的员工，会在电话中给他的客户提供专业的优质服务。通常，一个人的精气神可以反映出他对工作的态度。所以，招聘过程中，选择真正合适的人选是整个服务品质保障的最初的关卡。招聘人员的一时疏忽，很可能就会造成企业在人力、财力上的浪费。因此，对于招聘来说，除了在招聘环节中增加相应的考核项来判断该应聘人的相关能力和态度外，在招聘结束、员工上岗之后，也需要进行定期地回访，以了解某一批次的入职人员其工作适应程度，同时，根据这些回访的结果及时总结分析，并调整相应的招聘措施，以确保尽可能地将合格的人才选拔出来。

2、培训，品质提升的摇篮 在整个品质保障的过程中，培训始终贯穿其中。新人入职，培训不仅需要教会新人基本的技能技巧，而且最好在新人上线的最初一个月，培训还可以适时地承担一些辅导的工作，从而帮助新人可以对团队更有归属感，同时，也能更快地融入团队。当一个员工通过试用期的时候，培训可以安排一些情绪管理之类的课程，在教给员工解压技巧的时候也能为他们的职业发展进行一些辅导，使员工能够有更清晰的自我定位。平时，培训除了业务或技能课程外，还可以组织一些案例分享的课程，邀请那些优秀的客服代表“现身说法”，将他们的优秀服务经验和理念与更多的人分享。将优质服务理念与服务技巧推广的同时，也在团队中树立了学优的榜样，进而使团队朝着更优的标准进步。最后，培训也要承担起补差的工作。当团队中有员工的服务品质已经无法单靠质检纠错来改进时，就需要培训对该员工开展离岗的辅导。总之，在全面品质管理中，培训不再是一个被动的角色，而是一个主动参与的角色。

3、质检，是为了提升而非查错

有不少客服团队将质检的定义局限在发现错误的角色，其实，这是很狭隘的。在全面品质管理中，质检不仅仅是找出问题，更需要对这些问题提出专业的改进建议，并将这些建议落实。为了能够实现这样的目标，初始的时候，质检的抽样比例就不能定得太高，太高就意味着抽查量大，就意味着质检员们没有更多的时间来进行查错以外的辅导工作。一般来说，2%-5%之间的抽查量就足够有代表性了。对于一些话务量比较大的项目来说，2%也已经不少了。纠错辅导又可以分为两类，在线辅导和离线辅导，前者为质检在监听录音过程中发现了问题实时反馈给当事人，后者则是事后工作，即根据前一天的质检结果给相关人员进行辅导。质检辅导理论上来说，项目负责人，班组长都可以做，但是，从实际的效果来看，由质检员做的辅导会比一线主管做的效果更好些，原因主要是员工的感知。就像小时候，父母和老师说同样的话，但是我们对老师说的就是比父母说地记得牢。这就是对老师的认同。而质检员在员工心中就相当于过去的老师，他们会更认同老师的话。通过辅导，员工才会真正认识自己的不足，并知道该如何改进。只有不断地辅导、改进，员工才会有本质上的提升。所以，若将质检的时间都花在了满足抽查量上而忽视了持续的品质辅导和提升，则是本末倒置了。

4、运营，品质管理的真正执行者

无论招聘、培训、亦或质检，其实在全面品质管理工作中都是辅助的作用。真正要实现全面的品质管理，关键的关键还是在于运营团队自身的认识。如果运营管理团队始终将品质工作推给质检、培训去做，那么，这个团队的品质管理永远不可能做好。所以，要实现全面的品质管理，运营团队中的各级管理人员首先就要有这个意识。平时，除了质检的辅导外，班组长也需要经常性地安排组内的辅导，包括录音分享，案例学习等，只有班组长的主动参与，才能让整个小组的人对服务品质的意识更加深刻，并且也保持主动性。而项目主管或经理对品质保障的认知，则决定了该项目愿意在品质管理中的投入究竟有多大。 上述4点，基本概述了全面品质管理中的四大组织模块所需担任的角色和承担的责任。但是，以上所讲的也仅仅是对于员工服务品质的管理。而就一个项目来说，持续的服务品质提升，不仅包括员工服务技能的提升，更重要的还有服务流程的优化。通过优化流程，找出服务的关键时刻；通过服务关键时刻的服务定义及升级，进而提升服务效率，增加用户的体验度和忠诚度。

因此，在全面品质管理中，流程优化工作也是一个很重要的内容。通常，项目团队都会有固定的项目品质沟通会。在这个会中，招聘、培训、质检、运营等模块的负责人会就当前的项目开展情况进行全面地交流。而质检在这个会议中，除了汇报员工的服务品质情况外，也会就发现的流程方面的不足进行反馈，从而促使项目团队就这个流程进行梳理与优化。

最后，要真正持久地开展全面品质管里工作，一个好的内部绩效考核与激励方案也是必不可少的。更多的正面的激励往往是促使员工自主向前的动力。鼓励远比惩罚要有效。

全面品质管理是一个长期的工程，如果呼叫中心想要做全面品质管里，就必须有这个决心和毅力。只有保证持久地进行品质管理工作，服务质量的提升才会真正被观测得到。

推荐第4篇：全面质量管理培训总结

全面质量管理培训总结

金秋九月，是一年一度的全国质量月。此间，我有幸参加了连云港市质量协会组织的全面质量管理知识培训，这对我来说是一个很好的学习机会，通过本次培训，我学到了许多质量管理方面的知识，对全面质量管理有了一个较全面的了解，也学会用简单的统计技术分析方法。

企业是质量的生命，质量的控制与质量的改进是企业的原动力。而企业要持续发展，应该遵循一个科学的管理程序。全面质量管理是以组织质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。全面质量管理主要强调全过程、全企业和全员的质量管理，是由过程质量管理来保证的，与生产经营中的每一个领域每一个环节都要密切相关。培训内容主要分为三大部分：与质量相关的基本概念、质量管理的实施与推进、质量工具下面就培训的几个要点及体会做一下阐述：

一、质量的相关概念

质量是一组固有特性满足要求的程度。质量的载体不仅仅限于产品或服务，而是泛指一切可单独描述和研究的事物；其固有特性是指事物本来就具有的，而不是被赋予的；要求是来自相关方，包括顾客、雇员、供应商、合作伙伴、社会等。质量与企业的所有相关方利益攸关，从质量与企业关系方面看，提高质量是企业生存和发展的保证；从质量和员工的关系看，提高质量有利于员工的发展；从质量和顾客的关系看，提高质量是顾客满意的保证；从顾客与其他方的关系来看，企业只有合法经营并持续提供满足要求的产品，企业才可持续发展。

质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调的活动，包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。质量管理的基本工作程序就是PDCA循环，即计划PLAN、实施DO、检查CHECK、处置ACT,也称戴明环。每PDCA循环一次，产品质量、过程质量或体系质量就会提高一步，PDCA循环是上升的循环。

质量文化是企业全体员工在质量方面所共有的价值观、信念、共识和行为规范的组合。质量文化是组织文化的核心部分，具有凝聚功能、约束功能和辐射功能。

ISO9000标准在总结各国质量管理活动的基础上，提出了质量管理八大原则，即以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。此八大原则给企业提供有作为和没有作为的准则和依据，构成了质量文化的基本内容。

二、质量管理的实施和推进

此部分主要是通过学习几种主要的质量推进方式，为实现全面质量管理提供保障。

方针目标管理起源于美国，是一种以自主管理为核心的综合管理方法，是使整个组织的人员的活动协调一致以便使组织能够达到关键目标，并对环境做出快速反应的一种系统的管理方法。方针目标管理强调“以人为中心”，强调系统管理和重点管理，注重“措施管理”和“自我管理”。方针目标管理将组织目标层层分解，落实到具体的责任人，并制定出实施计划，建立目标责任制。

现场管理是运用科学的管理制度、标准和方法对生产现场的各生产要素包括人、机、料、法、环、测（5M1E）等进行合理有效的计划、组织、协调和控制，使其处于良好的结合状态，以达到优质、高效、低耗、文明、安全生产的目的。现场管理的几项主要方法有目视管理、防错法、5S活动、全面生产维护。

QC小组(QC Circles)活动全称是质量管理小组活动，使员工参与全面质量管理的重要组织形式。QC小组是在生产或工作岗位上的从事各种劳动的职工、围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济利益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组活动有明显的自主性、广泛的群众性、高度的民主性和严密的科学性。

精益管理源于日本丰田生产方式，其基本理念是在生产各环节消除一切不必要的浪费，消除价值链中一切不能增加价值的活动，聚焦于成就完美的的长期目标。企业追求精益管理的过程实际上就是一个持续改进的过程，企业实施精益管理是一个永无止境的征程。

三、质量工具与方法

质量工具是把某些成功的管理实践进行整理和程序化的处理，使之成为普通适用的方法。在管理实践中广泛采用各种质量工具和先进方法是全面质量管理中的一个重要方面。质量工具主要分为两大类，一是可以帮助解决质量问题的思路的工具，例如头脑风暴法、亲和图等，这些工具并不直接针对过程或产品中的数据，而是强调一种创造性思维，二是涉及如何分析和处理过程或产品中的数据波动，是以统计技术为核心，用于质量控制和质量改进的各个阶段，以帮助我们系统的识别、分析、诊断和改进产品或过程。运用质量工具可以提高管理活动的效率，考虑问题更加全面，有助于科学决策；运用质量工具能把过程和产品的状况更好的向管理层表达及与业务方沟通；运用质量工具能够使更多的人参与质量管理活动。

四、体会和感悟

通过培训，加深了我对质量的认识。质量不仅仅是我们对有形产品的满意程度，而是各个相关方面对产品产生各个环节的符合要求的程度。从我目前从事的文件管理工作而言，产品质量信息不仅仅是就是提供文档信息，而且还包含了我们提供的服务质量信息；我们提供的文档信息不仅要满足公司员工的使用需求，也要满足国家相关标准法规，满足公司管理程序要求。我认为要做好文档管理工作需要从以下几方面着手：

 提高思想领悟，认识到任何工作失职都是工作质量低下，工作不到位造

成的。做任何事情都应该从思想上高度重视，保持严谨的工作作风和质疑的工作态度。

 勤于学习，提高业务水平。 把工作做好，除了主观上不犯意识怠慢的错

误，还要求具备完成工作的基本素质，如果工作的基本流程、业务水平都不知晓，就无法完成工作，更无从谈及提高工作质量。

 凡事都应该有目标，有目标才有作为。岗位有岗位目标，层层分解后又

有各个流程、各个步骤的操作目标和质量目标。只有将目标了然于心，才能更好的做好岗位业务工作。

 在工作中能够学会运用质量工具来提高工作质量。通过开展QC小组活

动，能够普及质量常识，提高全员质量意识，主观能动的解决工作中发现的问题；通过5S活动，能够规范整理现场环境，创造美好的工作环境，有利于提高员工素养，从而达到提高工作质量的目的。

 开展广泛的沟通与互动。 只要工作，就会有办事结果的优劣之分，只要

工作开展，就必须相互沟通，沟通中难免会出现这样那样的推诿扯皮。开展沟通和互动，在公平公正的氛围中互动检举，可以自我认识到自身

不足，又能借助他人的监督力量，改正自己的不足，且有助于提高工作水平。

从本次培训我学到了很多知识，但是学习的目的是用理论指导工作，要将知识灵活运用到工作中还需长时间的理解、体会和实践。而在理解实践的过程中，又会不断发现新的知识…..这是一个不间断的过程，而我也会在这个不间断的过程中逐渐成长，完善自我。

推荐第5篇：全面质量管理培训心得（整理）

全面质量管理培训心得

公司安排本次全面质量管理，是为了提高我们公司员工管理能力，对公司来说是一个无偿的行为。但对我们员工自身来讲时一个很好的学习的机会，通过本次培训自己也学到了许多管理方面的知识，对全面质量管理有了一个全面的了解，并学会应用了统计技术分析方法。

质量是企业的生命，质量的控制与质量的改进是企业的原动力。而企业要持续发展，应该遵循一个科学的管理程序。全面质量管理的内容包含产品质量、工作质量与服务质量。我以前认为全面管理就是判定产品的好与坏，是检查的工作。但是真正意义上的全面质量管理是全体员工的工作，是所有一切工作的质量的提高。我们要成立一整套方法和体系，并能不断完善与提高。

现阶段，我车间的生产能力逐步增强，产量也有显著的提高，如何保证设备的稳定性，如何去发现设备中存在的问题，怎样去维护保养好设备，解决实际问题，是一个值得研究和探讨的课题。通过这次学习，结合我车间设备品种多，设备总量大的特点，为保证设备长周期、稳定、安全运行，开展设备质量管理很有必要性。

通过本次培训，学习了全面质量管理建设与方案提升体系，而在实际工作中，如何进一步有效的贯彻落实全面质量管理建设方案，进一步提高自己的工作品质及产品的品质，成为持续的工作要求。联系自身实际工作中，应进一步着力学习全面质量管理建设方案，专业性上持续加强，这是提高自身工作品质和产品品质的根本，工作上不断精细化，这是提高工作品质和产品品质的有效方法，要整合完善相关信息的收集，不断完善管理系统，这是提高工作品质的必然要求。

通过本次全面质量管理的培训，我学会了应用统计技术来分析问题。在以后的工作中能够从以下几个方面来考虑问题。

1.首先要对自己的管理工作有一个全面的认识，使工作逐步细化无论是设备的日常管理还是遇到紧急情况都要有一个清醒的头脑。遇事不慌。更要有信心来做好每项工作。

2.在日常的工作中要多思考问题，遇到不懂得要善于思考，多问几个为什么，这样才能在工作中发现问题。

3.通过有效的正确的途径来要寻求解决问题的方法。要根据自己发现的问题来找到一个号的解决办法，将导致问题的原因罗列出来，用统计技术分析方法来，针对影响因素确定如何去改善问题，如何彻底解决问题的方案。我车间由于离心泵有近300台，并且损坏较为频繁，我们用过因果分析法中的鱼骨图法，对机封损坏的原因进行了分析，通过鱼骨图分析法找到了影响机封寿命的主要原因是物料对机封O型圈的腐蚀和个别机泵有质量问题。而导致机封损坏较为频繁。

4.在实践中找到解决问题更好的方法。任何的方案不去实践也只是空谈，所以最重要的还是实践的阶段，通过实践能够更好的验证我们提出的方案的准确性。并能够发现前期方案的不尽完善的地方。我车间大型设备就是利用控制图原理来分析机组的运行情况。

5.事后善于总结

总结的一种很好的思考问题的方法，就是当你发现存在的问题，通过某种方式将问题处理这就是一个过程就有总结的必要，总结的目的就是根据一个事情的过程给自己和他人做出的一种借鉴。并能够提高自己工作能力。通过总结能够体会到工作中的不足。

小王

2011.12.25

推荐第6篇：全面质量管理培训总结精品

全面质量管理培训总结

通过本次全面质量管理体系培训，使我受益非浅。深深感到自己在学习、理解质量管理标准方面的差距，参加这样的培训很有必要，作为一个车间设备管理人员，不但要对质量体系文件学以致用，更重要的是带领我车间员工贯彻执行。

质量是成功的伙伴，贯彻标准是质量的保障。如今，贯彻标准已被我公司所看重，成为公司证明自己产品质量、工作质量的一种护照。贯彻标准为我车间完善管理、提高产品和服务质量提供了科学指南。经过此次培训使我对全面质量管理有了一个全面的认识。下面是自己的学习认识，并结合工作也谈一点自己的看法。

本次培训的重点是统计技术，统计学知识就是质量管理和质量控制的有效工具之一。通过了解目前的现状，确立项目，测量，并加以分析、纠正，合理改进和优化方案，并组织实施或预防，达到预期效果的目的。在本次培训学习的过程中，虽然对统计技术了解的不是很深，但经过七车间胡主任的讲解，使我感觉到统计技术在企业管理中的重要性。它不仅仅是一种统计技术，更是一种管理好车间设备的一种手段。通过业余时间的理解消化，我对我车间的离心泵维修方面应用了统计技术中的排列图法。由于我车间离心泵总量大、型号多样、涉及到的厂家也较多。说以对我车间离心泵故障进行分析很有必要。 我们知道影响质量问题的因素虽然很多，但只是个别因素起到决定性影响，而绝大多数的影响因素都是可以忽略的，所以离心泵频繁维修

导致的原因是可以用此分析法来进行分析的。通过收集历次的离心泵检修记录，我们发现导致设备维修的原因有以下几种：

1.离心泵机封频繁漏液；

2.机封等备件有质量问题；

3.维修工的维修质量有待提高；

4.由于操作不当引起设备损坏；

5.工艺介质有腐蚀性将设备腐蚀；

6.设备备件质量有问题；

7.离心泵的工作环境差日常维护不到位。

通过排列图法分析发现引起离心泵频繁损坏的原因主要集中在离心泵的日常维护不到位及维修工维修质量上有问题两个方面约占重量的75﹪。以后我会根据以上分析出的问题，提出导致离心泵频繁损坏有针对性的解决方案。

通过本次学习，我对统计学理论在企业中的应用有了更深的认识，我也深知统计学理论在生产实践中的重要性，但是对于刚刚涉足此领域的我不仅理论知识比较匮乏，在实践中不能应用自如，还有很长的一段路要走，但是作为一名设备管理人员，我相信我会在实践中不断积累经验，不断进步，与车间领导及其他全体员工携手共济，做好我车间的全面管理工作。

2011-10-17

推荐第7篇：全面质量管理培训考试题答案

全面质量管理基本知识复习题

一、判断题

1、质量成本是指企业为了保证满意的质量而支出的一切费用。（ *）

2、任何产品都要经历设计、制造和使用的过程，产品质量相应也有个产生、形成和实现的过程，这个过程可以用质量环来表述。（√ ）

3、纠正与纠正措施都是为了消除不合格现象。（* ）

4、标准偏差S越大，表示数据的分散程度越大，说明产品的加工精度越低。（ √）

5、点估计是以一定的概率估计总体参数值的范围。（ √）

6、分层的原则是使同一层次的数据波动幅度尽可能小，而层与层之间的差别进可能大。（ √）

7、对策表又叫措施计划表，是针对质量问题主要原因而制定的应采取措施的计划表。（ √）

8、当控制图上出现异常点时，一定是有不合格品发生。（ *）

9、当生产过程处于控制状态时，产品质量就不会发生波动。（ *）

10、要提高过程能力指数，必须减少该过程质量特性值分布的标准偏差。（ *）

二、填空题

1、顾客满意度可通过_信函_、_面访_、_电话__等方式，采用统计调查方法向顾客调查得到。

2、我国专家总结全面质量管理实践经验，提出了“三全一多样”的观点， “三全”包括_全过程的质量管理_、_全员的质量管理_、_全企业的质量管理_，“一多样”指 _多方法的质量管理_。

3、在开展标准化工作中，企业应坚持_以“顾客第一”的思想为指导 _、_必须坚持系统性原则_两个原则。

4、质量管理体系文件通常可分为_质量手册_、_程序文件_、_岗位工作标准_三个层次。

5、质量教育和培训主要包括质量意识教育、质量管理知识教育、专业技能培训。

6、服务的三个主要子过程包括__市场开发过程_、_服务设计过程_、_服务提供过程_。

7、特殊过程是指_对过程结果所形成的产品是否合格不易或不能经济的进行验证_的过程。

8、全面质量管理强调必须体现如下两个思想：_坚持质量第一,把顾客的需要放在第一位_、_树立为顾客服务、对顾客负责的思想_。

三、单选题

1、2000版ISO9001标准采用的是__B__模式。A.系统B.过程C.持续改进D.要素

2、某企业对铸件进行检验时，根据样本中包含的不合格铸件数和不合格砂眼数判断产品是否合格的方式属于__C_检验。

A.计点和计量B.计数和计量C.计件和计量D.计件和计点

3、QC小组活动成果的评审一般经过__D__和发表评审两阶段。A.内部质量审核B.专家审核C.管理评审D.现场评审

4、质量检验的实质是___D___。

A.全面控制B.应用统计技术C.事前预防D.事后把关A.商品展示B.顾客服务C.质量改进D.质量控制

5、水平对比法是一种__C__的方法。

A.过程检验B.质量控制C.寻找差距，不断改进D.采购品选择

6、放行不符合规定要求的产品，必须有_A_的批准。

A.有关授权人员B.接收产品的最终顾客C.下道工序D.有关执法部门

7、2000版GB/T19001标准中对现场质量管理的要求主要体现在_D_。

A.第4章(质量管理体系)B.第5章(管理职责)C.第6章(资源管理)D.第7章(产品实现)

8、2000版ISO9000标准中提出的__D反映了全面质量管理的基本思想。A.80条术语B.12项基础C.内部审核要求D.质量管理八项原则

四、多选题

1、过程能力指数CP 或 CPk _CD__模式。

A.一经确定，不会改变B.过程能力指数越高，过程不合格率越高C.在过程调整后应重新制定D.过程能力指数越高，过程不合格率越低

2、描述样本数据分散程度的统计量有__BD__。

A.样本均值B.样本极差C.样本中位数D.样本标准差

3、对检验工作的考核主要包括__ABC_。

A.检验工作量B.检验精确度C.数据记录的正确性、及时性和完整性D.质量水平的高低

4、质量控制是解决__A__问题。

A.系统因素引起的B.偶然因素引起的C.异常性波动D.正常性波动

5、5S活动中，整顿的目的包括_BCD _。

A.使劳动纪律得到更好地遵守B.使工作场所物件一目了然

C.消除积压物品D.减少寻找物品的时间

6、2000版ISO9000族标准第五章至第八章按照过程方法，应用PDCA循环原理，将质量管理体系要求依次展开加以说明。其中__ AB _相当于质量管理体系的策划阶段。

A.第5章 管理职责B.第6章 资源管理C.第7章 产品实现

D.第8章 测量、分析和改进

A.平均值B.规范TC.样本量nD.标准偏差σ

7、根据常规控制图的判断准则，均值（）控制图如出现_A_D_，则判断为异常。

A.点子落在控制界限以外B.连续5点递增

C.连续12点落在中心线两侧的C区内D.连续9点落在中心线同一侧

8、作业人员对不合格品进行管理时，应对不合格品进行_ABCD_。

A.隔离B.标识C.报告D.处置

五、问答题

1、常用的质量管理方法中所谓的老七种工具和新七种工具各包括哪些？

答：老七种工具：因果图、排列图、直方图、控制图、散布图、分层图和调查表； 新七种工具：关联图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、矢线图法。

2、QC小组在设定目标值时，应注意哪些问题？

答：（1）目标值应与课题一致。（2）目标值应明确集中。（3）目标值应切实可行。

3、设电阻规范下限为95Ω，规范上限为105Ω，已知=101，S=1时，列式计算CPk 是多少？ 解：因为=101，S=1，则M＝101-1＝100

ε＝[M-]＝1

CPk＝（T-2ε）/（6S）＝（105-95-2*1）/（6*1）＝8/6＝1.33

4、判定常规控制图稳定的原则由哪些？

答：在点子随机排列的情况下，出现下列情况之一，就判断过程处于稳定状态：（1）连续25个点，落在控制界外的点数为0；（2）连续35个点，落在控制界外的点数小于等于1；（3）连续100个点，落在控制界外的点数小于等于2。

5、简答班组长在现场质量管理中的基本任务。

答：（1）带领职工理解并实现本班组的质量目标，必要时分解到岗位、机台。（2）熟悉本组各岗位的操作规程，组织开展互帮互学等提高操作技能的活动。（3）组织自检、互检和巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复验和本班组产品质量的抽验。（4）落实质量控制点活动，实施或配合控制点管理。（5）组织开展“5S”活动，创造整洁有序的工作环境。（6）组织本班组成员访问下工序活动（7）坚持开展质量改进活动，包括组

推荐第8篇：全面质量管理

全面质量管理

什么是全面质量管理

全面质量管理就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。全面质量管理的概述

20世纪50年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，认为“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系”。60年代初，美国一些企业根据行为管理科学的理论，在企业的质量管理中开展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动”，日本在工业企业中开展质量管理小组（Q.C.Circle）活动，使全面质量管理活动迅速发展起来。

全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字，即一个过程，四个阶段，八个步骤，数理统计方法。

一个过程 即企业管理是一个过程。企业在不同时间内，应完成不同的工作任务。企业的每项生产经营活动，都有一个产生、形成、实施和验证的过程。四个阶段 根据管理是一个过程的理论，美国的戴明博士把它运用到质量管理中来，总结出“计划（plan）—执行(do)—检查（check）—处理（act）”四阶段的循环方式，简称PDCA循环，又称“戴明循环”。

八个步骤 为了解决和改进质量问题，PDCA循环中的四个阶段还可以具体划分为八个步骤。1)计划阶段：分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的各种原因或影响因素；找出影响质量的主要因素；针对影响质量的主要因素，提出计划，制定措施。2)执行阶段：执行计划，落实措施。3)检查阶段：检查计划的实施情况。4)处理阶段：总结经验，巩固成绩，工作结果标准化；提出尚未解决的问题，转入下一个循环。

在应用PDCA四个循环阶段、八个步骤来解决质量问题时，需要收集和整理大量的书籍资料，并用科学的方法进行系统的分析。最常用的七种统计方法，他们是排列图、因果图、直方图、分层法、相关图、控制图及统计分析表。这套方法是以数理统计为理论基础，不仅科学可靠，而且比较直观。

推荐第9篇：全面质量管理

浅析全面质量管理在各领域中的应用

摘要

全面质量管理是伴随着生产发展、市场竞争和质量要求的提升而逐步发展起来的一种质量管理的思想和方法，先进不论是发达国家还是发展中国家，只要是经济稳健发展的国家，都大力推行全面质量管理，全力研究并促进全面质量管理的发展。本文简要介绍全面质量管理的含义与内容，及其对传统质量管理的继承与创新，并浅析全面质量管理在现代企业、政府部门、高等教育等不同领域中的应用。

关键词：全面质量管理、继承创新、应用

一、全面质量管理的含义与内容

全面质量管理（total quality management，TQM）是在20世纪50年代中期，由日本、美国等首先倡导、发展起来的。1961年，美国通用电气公司质量经理菲根堡姆发表了《全面质量管理》一书，他对全面质量管理的定义是：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上、考虑到充分满足客户要求的条件下，进行市场研究、设计、生产和服务，并将企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一个有效的体系。”在1994年版的ISO90000标准中，全面质量管理的定义是：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”全面质量管理的内涵决定了它的特点，可总结为“三全一多”，即：全员参与的质量管理、全过程的质量管理、全范围的质量管理以及管理方法的多样化。

二、传统质量管理

按照质量管理的手段和方式，质量管理的发展大致经历了质量检测阶段、过程质量的统计控制阶段以及全面质量管理阶段。为了便于分析，在这里将质量检测阶段和过程质量的统计控制阶段统称为传统质量管理。

（一）质量检测阶段

20世纪前，产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证，工人既是操作者也是质量检测管理者，这个阶段属于“操作者的质量管理”阶段。质量检测阶段是指从20世纪初到30年代末，即从欧洲工业革命开始到第二次世界大战爆发这一阶段。这个阶段的特点是仅仅把质量管理理解为对产品质量的事后把关或事后控制。

（二）过程质量的统计控制阶段

过程质量的统计控制阶段是指从20世纪 40年代到50年代末。这个阶段的特点是已经认识到产品的生产过程对产品质量的影响作用，认识到过程也是有质量的，过程也应作为质量的载体，并将数理统计与过程质量管理结合，不但预防不合格产品的产生，而且也检验产品质量。这一阶段由事后检验改为预测、预防质量问题的发生，并使用统计方法进行过程控制。

三、全面质量管理对传统质量管理的继承与创新

（一）全面质量管理对传统质量管理的继承性创新

随着经济的发展，传统的质量管理经过不同的前伸后延，成为全面质量管理，

即全员参与的、全过程的、全企业的质量管理。全面质量管理并未完全抛弃传统质量管理的精髓，而是在其基础上的继承性创新。主要新体现在以下特点中：

1、全面质量管理参与人员的全面性。传统质量管理只是操作员或检验员进行的分散的、片段的控制和检验，全面质量管理的基本原理则是对生产全过程的控制，而全过程的质量活动都是通过不同岗位的责任者实施和完成的，因此任何一个岗位的责任者对产品质量都有直接或间接的影响。因此全面质量管理的参与人员是传统质量管理参与人员的扩大、补充和完善。

2、全面质量管理过程的全面性。任何产品的产生、形成和实现都有一个过程，即质量环。因此，要保证产品质量，必须把产品质量形成的全过程、各环节以及有关因素都有效的控制起来，并形成一个综合的质量体系，而不是传统质量管理单纯的事后检验或者事前的控制。这样就把传统的质量管理线转变成了一个质量管理循环系统，是对传统质量管理的升级。

3、全面质量管理范围的全面性。全员和全过程的质量管理要求有全企业范围的组织协调，不然无法形成一个有机的系统和整体，也无法使全面质量管理发挥作用。因此，全面质量管理必须有上层、中层和基层共同参与的组织体系，并形成全企业的质量管理体系，而不是传统质量管理的检验部门单独管理。

4、管理方法的多样性。质量管理是一门新兴的、多学科的边缘科学，全面质量管理更是集许多现代管理科学和工程技术为一体的先进科学管理体系，因此它不但吸收了传统质量管理的经验与方法，更借鉴了所有先进的管理思想和技术方法。其中最为重要的是系统工程思想和统计技术。

（二）全面质量管理对传统质量管理的突破性创新

全面质量管理对传统质量管理的突破性创新主要体现在以下几点：

1、强调系统管理。传统质量管理是由操作者或检验员分别进行分散的控制和检验，有时仅是就事论事，很难解决根本问题。而全面质量管理要求用系统工程的思想和观点对质量问题进行综合治理和改进，传统质量管理不具备建立有效的质量体系的先进性。

在传统质量管理中，职能化运作是企业业务开展的基本方式。企业是各个部门的集合体，每个部门均有各自的职能和业务，在各自部门目标的驱动下，部门之间甚至以牺牲企业整体利益为代价进行竞争。而在全面质量管理中，企业被看作是一个相互联系的整体，企业的业务是以流程的方式进行组织实施，每一流程承担着不同的职责和活动，同时又和前后流程相联系一起构成企业的核心流程，通过核心流程与企业的任务和目标相连接。流程化运作打破了职能部门之间的局限，加强了非正式化合作，使关注顾客在各个阶段和职能中得到实现，缩短了与 顾客的关系周期。

2、强调预防为主。传统的质量管理重点在于不断加强最终检验，强调事后把关。而全面质量管理本身强调控制全过程的特点，决定了要做到预防为主，事前通过科学的程序文件进行有效控制。即从原来的控制结果转变为控制因素。

3、强调不断改进。传统的质量管理强调达到技术标准，符合规范要求，这就是质量保证。而全面质量管理强调在保证质量的基础上寻求质量突破，按PDCA循环模式进行质量持续改进，促使产品质量不断提高并增强市场竞争力。

在传统质量管理中，企业对组织学习缺乏深入的系统思考，没有把组织学习上升为战略高度，对学习的投入缺乏力度，学习效果低下。而且，传统的组织学习往往和顾客相分离，员工听不到顾客的真实意见，从而使持续改进缺乏导向和目标。在全面质量管理中，产品的改良和创新，工作流程的简化和优化，柔性能

力的提高均离不开组织的学习和持续改进。

4、强调满足顾客需求。传统的质量管理与顾客相分离，虽然也倡导一切工作围绕“顾客满意”来开展，但在实际操作中，这个环节多是营销部门来执行的。全面质量管理是市场经济发展的产物，着眼于市场需求和变化，最经济实惠地满足不同需求是全面质量管理的目标。在全面质量管理中，顾客要求，特别是主要顾客群之间的差异，必须与公司的战略计划、产品设计、生产制造和营销服务等职能活动紧密结合。顾客是质量的鉴定者；营销调查人员是顾客声音的现场录音者；设计研发人员是其衷心听众和顾客声音的转换者，利用自己的技术和能力将顾客要求转换为产品属性；生产制造和销售人员是其实现者，将顾客的愿望用产品或服务的形式进行表达，并传递给他们使之得到满足。因此，关注顾客，让顾客满意不只是营销部门的职能，同时也是企业所有部门的职能核心。

四、全面质量管理在企业以外领域的应用

（一）全面质量管理在政府部门中的应用

随着ISO9000族质量标准适用范围的扩大，全面质量管理( TQM) 的理念不仅引起全世界工业界的大规模革新，而且作为一种适应市场经济的新兴管理方式正被逐渐引入到政府工作中来。公共管理领域中，将全面质量管理的管理理念和原则与政府部门公共服务的精神相结合，可以有效提升政府绩效和政府公共服务品质。目前我国政府部门引入全面质量管理活动尚处在起步阶段，还没有建立完整的理论模型和系统的管理体系。因此，政府部门如何实施全面质量管理是亟需解决的一个重要课题。

全面质量管理中“质量”的内涵不再局限于产品和劳务的质量，还包括政府提供公共服务的质量及其效率。在政府部门实施全面质量管理的基本策略为: 确定可行的质量管理目标体系、提高公共产品的公共服务质量、建立严格的质量管理监督责任制度、建立一支高效率的质量管理队伍、完善滞后的质量管理反馈系统等。

（二）全面质量管理在高等教育中的应用

20 世纪80 年以来，高等教育质量成为西方社会与学界普遍关注的问题，它与招生和经费问题并列为世界高等级育改革的三大中心议题。许多国家为改善高等教育质量而作出的不懈努力，已促使高等教育质量保障活动成为一项国际性的运动。有资料表明，早在1993 年，高等教育质量保障机构国际网络（QA）已拥有34 个团体成员，12 个联络成员。另外，一些高等院校开始将广泛流行于西方商业和军事领域的“全面质量管理制度”和“ISO9000”系列标准引入高校内部管理，并取得了较好的质量与效益。

尽管全面质量管理模式应用于西方高等教育的时间不长，许多问题仍然处于争论之中，但是，二十多年以来，全面质量管理实践已经从西方的工业部门扩展到了建筑业、交通邮电业、商业服务业以及高等教育领域的事实，足以证明其存在的合理性。西方高校实施高等教育全面质量管理所取得的经验，对改进我国高等教育管理水平、持续提高高等教育质量具有参考价值和借鉴意义。

五、总结

质量大师朱兰先生曾说：“21 世纪是质量世纪”。在竞争日益激烈的社会环境下, 企业要想获取并保持竞争优势, 就必须在在质量上与同行业拉开差距。通过研究, 我们可以了解到, 当前全面质量管理在我国现代企业中得到了广泛的

应用, 但与跨国企业相比, 我国现代企业, 特别是中小型企业在产品质量全面管理和企业员工的质量管理理念方面仍存在一定差距, 我国现代企业的全面质量管理仍需要不断改进、不断发展与不断创新。与此同时，我们不应把全面质量管理的理念仅仅局限于企业中，而亟需将其扩散到各个不同的领域内，充分发挥全面质量管理这种先进理念的强大作用。

参考文献：

[1]邵莉.全面质量管理在企业中的实施与应用.《计量与测试技术》，2013年.

[2]王文建.全面质量管理在现代企业中应用现状分析.《东方企业文化》，2013年.

[3]杨红英.全面质量管理----提高企业竞争力的有效手段.《中小企业管理与科技》下旬刊，2013年.

[4]杨焕,乔志杰.全面质量管理对传统质量管理的继承与创新分析.《商业经济》,2013年.

[5]孙敏.全面质量管理在政府公共部门运用的探索.《长沙大学学报》，2013年.

[6]施晓光.西方高等教育全面质量管理体系及对我国的启示.《比较教育研究》，2002年.

C&C

推荐第10篇：全面质量管理

全面质量管理基础知识_知识中心_质量管理

一、质量和顾客满意 1．顾客

即指接受产品的组织或个人，包括组织外部的顾客，也包括组织内部的顾客。顾客是决定组织生存和发展的重要因素，服务于顾客并满足他们的需要是组织存在的前提。

正确的顾客观：顾客是企业最重要的相关方； (2)顾客不用依靠企业，反之企业依靠他们； (3)顾客决定企业的盛衰；

(4)顾客不是对企业工作的打扰，他们恰恰是企业工作的目的所在； (5)顾客是光顾是帮企业的忙，企业为他们服务不是在帮他们的忙； (6)顾客不是统计数字，他们和我们一样是有血有几代人 的人，有感受和感情； (7)顾客带着需要来到企业，企业的工作是满足他们； (8)顾客值得企业给予最大的关注和最彬彬有礼的接待； (9)顾客有需求，所以企业的员工才有工作； (10)顾客有选择的权利，企业成为顾客的最佳选择才能留住他们； (11)顾客很敏感，企业对顾客要巾贴心； (12)顾客的需求是很个性化的，所以企业在质量策划时要有弹性。

2．顾客满意

顾客满意是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。它是顾客将其对企业的产品或服务实际感受的价值与期望的价值进行比较的结果。 顾客满意有以下基本特性：

(1)主观性。顾客的满意程度是建立在其对产品和服务的感受上，感受的对象是客观的，而结论是主观的。 (2)层次性。处于不同层次需求的人对产品和服务的评价标准不同，因而不同地区、不同阶层的人或一个人在不同条件下对某个产品或某甚而 服务的评价可能不尽相同。 (3)相对性。顾客对产品的技术指标和成本等经济指标通常不熟悉，他们习惯于把购买的产品和同类型的其他产品，或和以前的消费经验进行比较，由此得到的满意或不满意具有相对性。 (4)阶段性。任何产品都具有寿命周期，服务也有实践性，顾客对现有产品和服务的满意程度来自于过去的使用体验，是在过去多次购买和提供的服务中逐渐形成的，因而呈现出阶段性。 第二章 质 量

一、质量的概念

产品质量是企业的生命。在市场经济条件下，企业加强质量管理，重视产品质量已经成为必然的趋势，“质量”也日益成为人们所熟知的名词。 1．什么是质量？ 质量：即指“一组固有特性满足要求的程度。” 2．质量概念的演变 质量概念所描述的对象早期大多仅仅局限于产品，以后又逐渐延伸到了服务，而如今则不仅包括产品和服务，而且还扩展到了过程、活动、组织及至它们的结合。

二、质量特性 1．质量特性的含义

质量特性：产品、过程或体系与要求有关的固有特性。 质量特性可以分为以下几种类型： （1）技术性或理化性的质量特性。 （2）心理方面的质量特性。 （3）时间方面的质量特性。 （4）安全方面的质量特性。 （5）社会方面的质量特性

2．产品的质量特性

对于产品来说，通常其质量特性包括以下几个方面： （1）性能。（2）寿命。（3）可靠性。（4）安全性。（5）经济性。

3．服务的质量特性

服务的质量特性一般包括： （1）功能性。（2）时间性。（3）安全性。（4）经济性。（5）舒适性。（6）文明性。

4．魅力特性和必须特性

三、质量产生、形成和实现的过程

1．质量环的含义 任何产品都要经历设计、制造和使用的过程，产品质量相应也有个产生、形成和实现的过程，这一过程由按照一定的逻辑顺序进行的一系列活动构成的。人们往往用一个不断循环的圆环来表示这一过程，我们称为质量环。它是对产品质量的产生、形成和实现过程进行的抽象描述和理论概括。过程中的一系列活动一环扣一环，互相制约、互相依存、互相促进。过程不断循环，每经过一次循环，就意味着产品质量的一次提高。通过将产品质量形成的全过程分解为若干相互联系而又相对独立的阶段，就可以对之进行有效的控制和管理。 2．产品质量产生形成和实现的过程 产品是指任何活动或过程的结果。产品可以是有形的，也可以是无形的，还可是两者的组合。ISO9000将产品划分为四大类：硬件、软件、流程型材料和服务。

（1）硬件的质量环。硬件是指具有特定形状的可分离的有形产品，通常由制造、建造或装配的零件、部件和组件组成。其质量环如下营销和市场调研

设计/规范的编制和产品开发

采购

工艺策划和开发

生产制造

检验、试验和检查

包装和贮存

销售和分发

安装和运行

技术服务维护

用后处置

营销和市场调研  （2）流程型材料的质量环。流程型材料是指通过将原材料转化成某一预定状态所形成的有形产品。其质量环如： 技术研究和开发

设计/规范的编制和产品开发

采购

工艺策划和开发

生产过程的测量控制和调整

生产制造

过程维护

检验、试验和检查

包装和贮存

销售和分发

顾客使用

技术服务

用后处置

营销和市场调研

（3）软件的质量环。软件是指通过承载于特定媒体的信息所组成的知识产品。软件可以表现为概念、程序等形式。其质量环如下：营销和市场调研

需方要求规范

开发策划/质量策划

设计和实施

采购

实验确认

销售复制和交付

安装和运行

技术服务和维护

用后处置>3．服务质量产生、形成和实现的过程

服务是指伴随着供方与顾客之间的接触而产生的无形产品。服务可以是对属于顾客的有形或无形的产品所施加的活动，如修理业；也可以是有形产品或无形产品的提供；还可以是某种气氛或感觉的创造。

与其他几类产品比较，服务具有如下一些特色：

（1）服务的对象是具有感情色彩的人，人们的需要和期望是多样的。 （2）服务常是无形的，顾客在接受服务之前不可能对服务的质量和服务的价值做出精确的判断和评价。 （3）服务常是“不可贮存的”，服务的提供和消费常是同时进行的。 （4）服务常是“一次性的”，如果服务发生了问题或事故，不可能通过重复来消除已发生的问题或事故，只能做到某种程度的弥补。 （5）服务常是“不可预测的”，顾客的出现一般是随机的，服务组织难以预先知道将发生什么情况。 （6）服务的质量更依赖于服务者的素质。 （7）由于顾客的经历、背景、性别、文件程度等不同，顾客对服务的评价常会带有个人色彩。

根据质量的定义，可将服务质量理解为一组服务特性满足要求的程度。

四、质量职能和质量职责

1．质量职能

是指为了使产品或服务具有满足顾客需要的质量而需要进行的全部活动的总和。

质量有一个产生、形成和实现的过程，这一过程是由一系列的彼此联系、相互制约的活动所构成的。这些活动的大部分是由企业内部的各个部门所承担的，但还有许多活动涉及到企业外部的供应商、零售商、批发商、顾客等，所有这些活动都是保证和提高产品质量所必不可少的。因此，我们可以说，质量并非只是质量部门的事情，而是取决于企业内外的许多组织和部门的共同努力。质量职能便是对在产品质量产生、形成和实现过程中各个环节的活动所发挥的作用或承担的任务的一种概括。从某种意义上来说，质量管理就是将这此广泛分散的活动有机地结合起来，从而确保质量目标的实现。

企业内部的主要质量职能活动一般包括市场调研、产品设计、规范的编制和产品研制、采购、工艺准备、生产制造、检验和试验、包装贮存、销售和发运、安装和运行、技术服务和维护、用后处置环节。为了使这些活动互相配合、协调一致，必须做到：

（1）明确实现质量目标所必须进行的各项活动，将这些活动委派给企业的相应部门。 （2）向这些部门提供完成任务所必需的技术上和管理上的工具和设施。 （3）确保这些活动在各部门、各环节的实施。 （4）协调各部门之间的活动使之相互配合，指向共同的目标，以综合、系统的方式来解决质量问题，使企业的活动以及活动的成果达到最佳的水平。

2．质量职责

即指对企业各部门及各类人员在质量工作中应承担的义务、责任和权限所作的具体规定。

只有明确质量职责才能真正做到质量工作事事有人管，人人有专责，把所有的质量职能活动切实落实到每个部门和工作岗位。一旦发现质量问题，还可以查清责任，总结正反两方面的经验，从而更好地保证和提高产品质量。 组织最高管理者的质量职责包括： 1）确定质量方针并形成文件。应确保质量方针与组织内的其他方针保持一致，并应采取必要的措施以保证质量方针能为本组织的各给人员所理解和实施。 （2）根据质量方针的要求，制定组织整体的整体质量目标，并要求各级管理部门制定相应的具体质量目标。（3）组织开发、建立和实施质量体系，以实现企业的质量方针和目标。

企业各部门、各级各类管理者的质量职责都是要为确保质量方针和质量目标的实现和质量体系的顺利实施做出本部门的贡献。为确定质量职能的实现，就要对每个部门的活动规定一般的和具体的质量职责，并要进行充分的授权。在规定各部门的质量职责时，应确保系统整体最优，尤其要注意各项活动和各部门的接口和协调问题。

五、朱兰质量管理三部曲

朱兰博士主张企业中80%以上的质量缺陷都是由于管理不善造成的。传统的管理方式不仅不能克服危机，在一定意义上还会助长质量危机的产生。要想解决质量危机，就需要破除传统观念，从根本上改造传统的质量管理，按照新的行动路线来行事，这一路线便是朱兰所提出的“三部曲”。朱兰认为，质量管理是由质量策划、质量控制和质量改进这样三个互相联系的阶段所构成的一个逻辑的过程，每个阶段都有其关注的目标和实现目标的相应手段。

质量策划指旨在明确企业的产品和服务所要达到的质量目标，并对实现这些目标所必需的各种活动进行规划和部署的过程。通过质量策划活动，企业应当明确谁是自己的顾客，顾客的需要是什么，产品必须具备哪些特性才能满足顾客的需要；在此基础上，还必须设定符合顾客和供应商双方要求的质量目标，开发实现质量目标所必需的过程和工艺，确保过程在给定的作业条件下具有达到目标的能力，为最终生产出符合顾客要求的产品和服务奠定坚实的基础。

控制就其一般含义而言，是指制订控制标准、衡量实绩找出偏差并采取措施纠正偏差的过程。控制应用于质量领域便成为质量控制。质量控制也就是为实现质量目标，采取措施满足质量要求的过程。广泛应用统计方法来解决质量问题是质量控制的主要特征之一。

质量改进是指突破原有计划从而实现前所未有的质量水平的过程。实现质量改进有三个方面的途径，即通过排除导致过程偏离标准的偶发质量故障，使过程恢复到初始的控制状态；通过排除长期性的质量故障使当前的质量提高到一个新的水平；在引入新产品、新工艺时从计划（设计）开始就力求消除可能会导致新的慢性故障和偶发性故障的各种可能性。

在质量管理的“三部曲”中，质量策划明确了质量管理所要达到的目标以及实现这些目标的途径，是质量管理的前提和基础；质量控制确保事物按照计划的方式进行，是实现质量目标的保障；质量改进则意味着质量水准的飞跃，标志着质量活动是以一种螺旋式上升的方式在不断攀登和提高。这三个阶段相辅相成。

第三章 全面质量管理

全面质量管理是以组织全员参与为基础的质量管理形式。全面质量管理代表了质量管理发展的最新阶段，起源于美国，后来在其他一些工业发达国家开始推选，并且在实践运用中各有所长。

一、质量管理发展三阶段

现代质量管理可分为三个阶段：二战以前可以看作是第一阶段，人们通常称之为质量检验阶段；第二阶段是从二战开始到20世纪50年代的统计质量控制阶段；第三阶段是从20世纪60年代开始的全面质量管理阶段。

1．质量检验阶段

这一阶段主要是通过检验的方式来控制和保证产出或转入下道工序的产品质量。这种做法只是从成品中挑出废、次品，实际上是一种“事后的把关”。

2．统计质量控制阶段

质量检验不是一种积极的质量管理方式。因为它是“事后把关”型的质量管理，无法防止废品的产生。 在统计质量控制阶段，质量管理的重点主要在于确保产品质量符合规范和标准。人们通过对工序进行分析，及时发现生产过程中的异常情况，确定产生缺陷的原因，迅速采取对策加以消除，使工序保持在稳定状态。这一阶段的主要特点是：从质量管理的指导思想上看，由以前的事后把关，转变为事前的积极预防；从质量管理的方法上看，广泛深入地应用了统计的思考方法和统计的检验方法。 3．全面质量管理阶段

1956年，美国通用电气公司的A.V.费根堡姆，首选提出了“全面质量管理(TQC)”的概念。他认为解决质量问题不能只是局限于制造过程，解决问题的手段也不能局限于统计方法。这样，质量管理由制造过程中的SQC逐渐发展到为为了满足顾客要求所必须关注的各个方面。

二、全面质量管理的概念

费根堡姆于1961年在其《全面质量管理》一书中首先提出了全厂质量管理的概念：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系 。”

此定义强调了以下三个方面：

首先，这里的“全面”一词首先是相对于统计质量控制中的“统计”而言。也就是说要生产出满足顾客要求的产品，提供顾客满意的服务，单靠统计方法控制生产过程是很不够的，必须综合运用各种管理方法和手段，充分发挥组织中的每一个成员的作用，从而更全面地去解决质量问题。

其次，“全面”还相对于制造过程而言。产品质量有个产生、形成和实现的过程，这一过程包括市场研究、研制、设计、制订标准、制订工艺、采购、配备设备与工装、加工制造、工序控制、检验、销售、售后服务等多个环节，它们相互制约、共同作用的结果决定了最终的质量水准。仅仅局限于只对制造过程衽控制是远远不够的。

再次，质量应当是“最经济的水平”与“充分满足顾客要求”的完美统一，离开效益和质量成去谈质量是没有实际意义的。

如今，全面质量管理得到了进一步的扩展和深化，其含义远远超出了一般意义上的质量管理的领域，而成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。

ISO9000族标准中对全面质量管理的定义为：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

三、全面质量管理的基本要求

推行全面质量管理，必须要满足“三全一多样”的基本要求：

1．全过程的质量管理

任何产品或服务的质量，都有一个产生、形成和实现的过程。从全过程的角度来看，质量产生、形成和实现的整个过程是由多个相互联系、相互影响的环节所组成的，每一个环节都或轻或重地影响着最终的质量善。为了保证和提高质量就必须把影响质量的所有环节和因素都控制起来。换句话说，要保证产品或服务的质量，不仅要搞好生产或作业过程的质量管理，还要搞好设计过程和使用过程的质量管理。要把质量形成全过程的各个环节或有关因素控制起来，形成一个综合性的质量管理体系，做到以预防为主，防检结合，重在提高 。为些全面质量管理强调必须体现如下两个思想：

(1)预防为主、不断改进的思想。

优良的产品质量是设计和生产制造出来的而不是靠事后的检验决定的。事后的检验面对的是已经既成事实的产品质量。根据这一基本道理，全面质量管理要求把管理工作的重点，从“事后把关”转移到“事前预防”上来；从管结果转变为管因素，实行“预防为主”的方针，把不合格品消失在它的形成过程之中，做到“防患于未然”。当然，为了保证产品质量，防止不合格品出厂或流入下道工序，并把发现的问题及时反馈，防止再出现、再发生，加强质量检验在任何情况下都是必不可少的。强调预防为主、不断改进的思想，不仅不排斥质量检验，而且甚至要求其更加完善、更加科学。质量检验是全面质量管理的重要组成部分，企业内行之有效的质量检验制度必须坚持，并且要进一步使之科学化、完善化、规范化。

2）为顾客服务的思想。顾客有内部和外部之分：外部的顾客可以是最终顾客，也可以是产品的经销商或再加工者；内部的顾客是企业的部门和人员。实行全过程的质量管理要求企业所有各个工作环节都必须树立为顾客服务的思想。内部满意是外部满意的基础。因此，在企业内部要树立“正道工序是顾客”，“努力为正道工序服务”的思想。现代工业生产是一环扣一环，前道工序的质量会影响后道工序的质量，一道工序出了质量问题，就会影响整个过程以至产品质量。因此，要求每道工序的工序质量，都要经得起下道工序，即“顾客”的检验，满足下道工序的要求。 “三工序”活动：即复查上道工序的质量；保证本道工序的质量；坚持优质、准时为下道工序服务是为顾客服务思想的具体体现。

只有每道工序在质量上都坚持高标准，都为下道工序着想，为下道工序提供最大的便利，企业才能目标一致地、协调地生产出符合规定要求，满足用户期望的产品。

可见，全过程的质量管理就意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需要，终于满足顾客的需要”。

2．全员的质量管理

产品和/或服务质量是企业各方面、各部门、各环节工作质量的综合反映。企业中任何一个环节，任何一个人的工作质量都会不同程度地直接或间接地影响着产品质量或服务质量。因此，产品质量人人有责，人人关心产品质量和服务质量，人人做好本职工作，全体参加质量管理，才能生产出顾客满意的产品。要实现实现全员的质量管理，应当做好三个方面的工作。

（1）必须抓好全员的质量教育和培训。

教育和培训的目的有两个方面：第一，加强职工的质量意识，牢固树立“质量第一”的思想。第二，提高员工的技术能力和管理能力，增强参与意识。在教育和培训过程中，要分析不同层次员工的需求，有针对性地开展教育和培训。

（2）要制订各部门、各级各类人员的质量责任制，明确任务和职权，各司其职，密切配合，以形成一个高效、协调、严密的质量管理工作的系统。这就要求企业的管理者要勇于授权、敢于放权。授权是现代质量管理的基本要求之一。原因在于，第一，顾客和其他相关方能否满意、企业能否对市场变化做出迅速反映决定了企业能生存。而提高反应速度的重要和有效的方式就是授权。第二，企业的职工有强烈的参与意识，同时也有很高的聪明才智，赋予他们权力和相应的责任，也能够激发他们的积极性和创造性。其次，在明确职权和职责的同时，还应该要求各部门和相关人员对于质量做出相应的承诺。当然同，为了激发他们的积极性责任心，企业应该将质量责任同奖惩机制挂起钩来。只有这样，才能够确保责、权、利三者的统一。

（3）要开展多种形式的群众性质量管理活动，充分发挥广大职工的聪明才智和当家作主的进取精神。包括：质量管理小组活动、合理化建议制度和质量相关的劳动竞赛等。总之应该发挥创造性，采取多种形式激发发全员参与的积极性。

3．全企业的质量管理

此点可以从纵横两个方面来加以理解。

从纵向的组织管理角度来看，质量目标的实现有赖于企业的上层、中层、基层管理物、乃至一线员工的能力协作，其中尤以高层管理能否全力以赴起着决定性的作用。从企业职能间的横向配合来看，要保证和提高产品质量必须使企业研制、维持和改进质量的所有活动构成为一个有效的整体。全企业的质量管理可以从两个角度来理解。

（1）从组织管理的角度来看，每个企业都可以划分成上层管理、中层管理和基层管理。“全企业的质量管理”就是要求企业各管理层次都有明确的质量管理活动内容。当然，名层次活动的侧重点不同。上层管理侧重于质量决策，制订出企业的质量方针、质量目标质量政策和质量计划，并统一组织、协调企业各部门、各环节、各类人员的质量管理活动，保证实现企业经营管理的最终目的；中层管理则要贯彻落实领导层的重要事项，确定出本部门的目标和对策，更好地执行各自的质量职能，并对基层工作进行具体的业务管理；基层管理则要求每个职工都要严格地按标准，开展群众合理化建议和质量管理小组活动，不断进行作业改善。

（2）从质量职能角度看，产品质量职能是分散在全企业的有关部门中的，要保证和提高产品质量，就必须将分散在企业和部门的质量职能充分发挥出来。

全企业的质量管理就是要“以质量为中心，领导重视、组织落实、体系完善。”

4．多方法的质量管理 影响产品质量和服务质量的因素也越来越复杂：既有物质的因素，又有人的因素；既有技术的因素，又有管理的因素；既有企业内部的因素，又有随着现代科学技术的发展，对产品质量和服务质量提出了越来越高要求的企业外部因素。要把这一系列的因素系统地控制起来，全面管好，就必须根据不同情况，区别不同的影响因素，广泛、灵活地运用多种多样的现代化管理方法来解决当代质量问题。

目前，质量管理中广泛使用各种，统计方法是重要的组成部分。除此之外，还有很多非非统计方法。常用的质量管理方法有所谓的老七种工具：因果图、排列图、直方图、控制图、散布图、分层图、调查表，还有新七种工具：关联图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、矢线图法。除了以上方法，还有很多方法：质量功能展开（QFD）、田口方法、故障模式和影响分析（FMEA）、头脑风暴法（Brainstorming）、六西格玛法、水平对比法（Benchmarking）、业务流程再造（BPR）等。

总之，为了实现质量目标，必须综合应用各种先进的管理方法和技术手段，必须善于学习和引进国内外先进企业的经验，不断改进本组织的业务流程和工作，不断提高组织成员的质量意识和质量技能。“多方法的质量管理”要求的是“程序科学、方法灵活、实事求是、讲求实效”。

上述“三全一多样”，都是围绕着“有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，以最经济的手段生产出顾客满意的产品”这一企业目标的，这是我们企业推行全面质量管理的出发点和落脚点，也是全面质量管理的基本。坚持质量第一，把顾客的需要放在第一位，树立为顾客服务的思想，是我们企业推行全面质量管理贯彻始终的指导思想。

四、全面质量管理的有关原则

八项质量管理原则：

1．以顾客为关注焦点

“组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。”

2．领导作用

“领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。”

3．全员参与

“各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。”

4．过程方法

“将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。”

5．管理的系统方法

“将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。”

6．持续改进

“持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒的目标。”

7．以事实为基础进行决策

“有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。”

8．与供方互利的关系

“组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。”

美国马尔克姆·波多里奇的核心价值观：

(1)领导者的远见卓识。(2)顾客推动。(3)有组织的和个人的学习。(4)尊重员工的合作伙伴。(5)灵敏性。(6)以未来为中心。(7)管理创新。(8)基于事实的管理。(9)社会责任和公民义务。(10)重在结果及创造价值。(11)系统观点。

五、全面质量管理的实施

1．实施全面质量管理应遵循的原则

(1)领导重视与参与

企业领导应对企业的产品（服务）质量负完全责任，因此，质量决策和质量管理应是企业领导的重要职责。开展全面质量管理，企业领导首先必须在思想上重视，必须首先强化自身的质量意识，必须带头学习、理解全面质量管理，必须亲身参与全面质量管理，必须亲自抓，一抓到底。 (2)抓住思想、目标、体系、技术四个要领

1)全面质量管理是一种科学的管理思想。

2)全面质量管理必须围绕一定的质量目标来进行。

3)企业的质量目标是通过一个健全而有效的体系来实现的。

4)全面质量管理是一套能够控制质量、提高质量的管理技术和科学技术。

(3)切实做好各项基础工作

所谓全面质量管理的基础工作，是指开展全面质量管理的一些前提性、先行性的工作。

(4)做好各方面的组织协调工作

(5)讲求经济效益，把技术和经济统一起来

2．实施全面质量管理的五步法

(1)决策。，

这是一个决定做还是不做决策的过程。

(2)准备。

第一，高层管理者需要学习和研究全面质量管理，对于质量和质量管理形成正确的认识。第二，建立组织，具体包括：组成质量委员会，任命质量主管和成员，培训选中的管理者。第三，确立远景构想和质量目标，并制订为实现质量目标所必需的长期计划和短期计划。第四，选择合适的项目，成立团队，准备作为试点开始实施全面质量管理。

(3)开始。

这是具体的实施阶段。在这一阶段，需要进行项目试点，在试点中逐渐总结经验教训。

(4)扩展。

在试点取得成功的情况下，企业就可以向所有部门和团队扩展。

(5)综合。

在经过试点和扩展之后，企业就基本具备了实施全面质量管理的能力。为此，需要对于整个质量管理体系进行综合。通常需要从目标、人员、关键业务流程以及评审和审核这四个方面进行整合和规划。

1)目标。

企业需要建立各个层次的完整的目标体系，包括战略、部门目标、跨职能团队的目标以及个人的目标。

2)人员。

企业应该对于所有的人员进行培训，并且授权给他们让其进行自我控制和自我管理，同时要鼓励团队协作。

3)关键业务流程。

企业需要明确主要的成功因素，在成功因素基础上确定关键业务流程。

4)评审和审核。

第四章质量管理体系

一、质量管理体系和ISO9000族标准

二、质量管理体系有关的基本术语

1．过程：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”称之为“过程”。它是建立在“所有工作是通过过程来完成的”这一认识基础上的。

2．质量方针：“是一个组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。”

3．质量目标：是“组织在质量方面所追求的目的”。组织应依据质量方针的要求制定质量目标，与其保持一致。

组织应将质量目标分别在横向上按相关职能(部门或岗位)，在纵向上按不同的管理层次加以分解展开。

质量目标应当量化，尤其是产品目标要结合产品质量我加以指标化，达到全球操作、。比较。检查和不断改进的目的。

4．质量管理：是“在质量方面指挥和控制组织的协调的活动”。

通常包括制定质量方针、质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。

5．质量策划：是“质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标”。

6．质量控制：是“质量管理的一部分，致力于满足质量要求”。 7．质量保证：是“质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任”。

质量保证是组织为了提供足够的信任表明体系、过程或产品能够满足质量要求，而在质量管理体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动。

三、质量管理体系过程

1．过程方法

定义：“系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程这间的相互作用”，称为“过程方法”。

(1)组织通过应用过程方法，可以促进选题管理体系的过程实现动态循环改进，从而不断提高效益。

2)通过识别组织内的关键过程，以及关键过程的后续开发和持续改进，过程方法还可促进以顾客为关注焦点和提高顾客的满意程度。

(3)有利于了解组织的所有过程和这些过程相互间的关系，过程方法还可以更加有效地分配和利用组织现有的资源。

(4)应用过程方法，组织可以将复杂的管理工作不断简化，管理者的主要任务是提出过程的输入要求，对过程的输出结果进行检查，提供必要的资源。

2．过程方法和P-D-C-A循环

PDCA(策划—实施—检查—处置)是一个动态循环，可在组织的各过程内展开，它既和产品实施过程，又和质量管理体系过程的策划、实施、控制和持续改进密切相关。

3．质量管理体系的过程模式

4．过程策划、控制和运行

(1)过程策划：为使过程的结果满足要求，对过程所需要的活动、步骤、控制方法、设备、材料、人员及职责分工、信息、资料等进行综合考虑安排的活动，可称之为过程策划。

过程策划应注意以下几个问题：

1)要抓住影响过程的主要因素；

2)要注重以入类似过程的相关信息；

3)要加强对特殊过程的控制；

当过程结束后，不能通过检验来判断过程的结果是否符合要求的过程称为特殊过程。

(2)过程控制

实施过程控制是以作业条件标准化和管理工作标准化为前提条件，也就是说接受控制的过程要具有一定的能力，随机波动引发的质量特性的偏移集中在中心值的两侧，而且稳定在误差范围之内。

(3)过程运行

为保证过程平衡运行，实现预定的目标，应注意以下几个问题：

1)选用合格人员，减少人为失误

过程动作的关键是确保参与过程活动的所有员工具有相应能力，能够用途工作，做到第一次做好，并且每一次做好，最大限度减少由人为失误引发的异常波动，从而减少成本损失。

2)严格执行管理规范，保证过程稳定性

管理规范化是过程稳定运行的前提条件，也是减少异常波动的重要手段。管理规范是以往过程动作中成功经验和众所周知教训的总结，违背管理规范要求，可能造成操作失误或重犯以往错误，尽而破坏过程的稳定性。

3)及时发现异常波动，采取措施减少损失

过程动作中，要对影响过程结果的各项因素实施监控，包括人、机、料、法、环等方面，必要时，对相关因素要进行过程能力确认。

4)做好记录，为完善和改进过程提供依据

随时做好各项记录，以便彩统计技术方法对过程运行善进行分析，确定完善和改进过程的方法与步骤确保过程能力的稳定或提高。

四、质量管理体系的建立和运行

1．质量管理体系和特点

(1)质量管理体系是由过程构成的；

(2)质量管理体系是客观存在的；

(3)质量管理体系以文件为基础； (4)质量管理体系是不断改进的。

2．质量管理体系的建立

建立质量管理的步骤：

(1)调查分析管理现状；

(2)在一定历史条件下质量方针和质量目标

1)制定质量方针

组织在制定质量方针时应考虑与组织的宗旨相适应(向上兼容)；包括对满足要求和持续改进质量管理体系有效性的承诺；提供制定和评审质量目标的框架(向下兼容)。

其中，第二方面是质量方针的核心要求，明确了质量方针与八项管理原则的内在联系，以顾客为关注焦点和持续改进这两条主线的要求。

2)质量目标的制定与展开

质量目标是质量方针的具体化，规定为实现质量方针在各主要方面应达到的要求和水平。

质量目标的内容应与组织的性质、业务特点、具体情况相适应，应随外部环境和自身条件变化而发展变化的。

质量目标展开的内容可包括：目标分解、对策展开、目标协商、明确目标不胜任和授权、编制展开图等五个方面。

(3)质量管理体系的文件化

1)质量管理体系文件的数量和模式；

2)质量管理体系文件编写方法

3．质量管理体系的运行

质量管理体系的运行是指组织的全体员工，依据质量管理体系文件的要求，为实现质量方针和质量目标，在各项工作中按照质量管理体系文件要求操作，操持质量管理体系持续有效的过程。为确保体系有效运行，应当注意以下几个方面：

(1)质量管理体系运行前的培训

组织应采取多种形式，分层次地对员工进行质量管理教育和质量管理体系文件的学习与培训。

(2)组织协调

质量管理体系的运行涉及到组织许多部门和各个层次的不同活动。领导者要确定各项活动的目标与要求，明确职责、权限和各自的分工，使各项活动能够有序展开，对出现的矛盾和问题要及时沟通与协调，必要时采取措施，才能保证质量管理体系的有效运行。

(3)搞好过程控制，严格按规范操作

组织的员工应严格执行工艺规程和作业指导书，操作前要做好各项准备工作，熟悉工艺要求和作业方法，检查原材料和加工设备是否符合要求；加工过程中对各项参数和条件实施监控，确保各项参数控制在规定范围之内，做到第一次做好；加工后进行自检，保证加工的产品满足规范要求。

(4)监视与测量过程，不断完善体系

在质量管理体系运行过程中，组织应彩过程监视与测量的方法对质量管理体系运行情况实施日常监控，确保质量管理体系运行中暴露出的问题，全面地收集上来，进行系统分析，找出要本原因，提出并实施纠正措施，包括对质量管理体系文件的修改，使质量管理体系逐步完善、健全。

(5)质量管理体系审核

质量管理体系审核的目的是对照规定要求，检查质量管理体系实施过程中是否按照规范要求操作，确定质量目标的实现情况，评价质量管理体系的改进机会。

4．员工在质量管理体系中应当发挥的作用

质量管理体系的建立和运行要依靠组织全体员工的参与和努力，质量管理和组织每一个员工密切相关。在质量管理体系的建立、运行和保持过程中，员工应当在以下方面发挥作用。

(1)树立让顾客满意的理念

(2)积极参与管理

(3)搞好过程控制 搞好过程质量控制，严格执行工艺规程和作业指导书，掌握影响过程质量的操作、设备仪器、原料和毛坯、工艺方法和生产环境等方面的因素，通过管好影响因素来保证和提高质量，实现预防为主。 (4)做好质量记录

生产现场的各种质量记录是质量信息的重要来源，也是质量管理体系的重要组成部分。质量记录应准确、及时、清晰，并妥善保护，以防破损或遗失。

第五章：全面质量管理的基础工作

企业要开展全面质量管理，保证质量管理体系的有效盍，必须要建立基本的秩序和准则、提供合格的人力资源和基本的技术手段、并建立畅通的信息流通环境等一系列前期性工作。

一、标准化工作

1．标准化工作在质量管理的作用

标准是对重复性事物和概念所做的统一规定。它以科学、技术和实践经验的综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管机构批准，以特定形式发布作为共同遵守的准则和依据。标准具有如下几个特点：

(1)科学、技术和实践经验的结晶是标准产生的基础。

(2)标准需要经过有关方面协商一致。

(3)标准文件有一套制订、颁发程序和固定的书写格式。

(4)标准的本质是对重复性事物的统一。

(5)标准可以分成不同的等级：国家标准、待业标准、地方标准以及企业标准。

(6)标准也可以按不同的标志分成不同的种类。如管理标准、技术标准等。标准是衡量产品质量和各项工作质量的尺度，也是企业进行生产技术活动和经营管理工作的依据。

标准化是指在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念通过制订、。发布和实施标准，达到统一以获得最佳秩序和社会效益的活动。它具有以下特点：

(1)标准化的基本目的是建立最佳秩序、提高效率，从而获得最佳效益。

(2)标准化的对象是具有多样性、相关性特征的重复事物。

(3)标准化是一个过程，即制订标准、贯彻标准进而修订标准的过程。

标准化工作在质量管理中的重要性体现在：标准是衡量产品质量和勤苦工作质量的尺度，也是企业进行生产技术活动和经营管理工作的依据。

2．如何做好企业的标准化工作

在开展标准化工作中，企业应坚持两个原则：

(1)必须以“顾客第一”的思想为指导。

2)必须坚持“系统性”原则。具体表现在：

1)企业的标准与标准之间、企业标准与企业外部相关标准之间必须协调统一。

2)企业的标准还必须做到完整配套。

3．贯彻实施ISO9000族的重要意义

(1)对于初具质量管理规范化基础的企业，可促进其质量管理水平向国际水平靠拢，实现质量管理国际化。

(2)对于尚不具备质量管理规范化基础的企业，实施ISO9000族标准可以为企业建立管理的基础和规范，使生产经营活动纳入到规范化的轨道。

(3)ISO9000族标准提出的质量管理体系要求，为我国企业在建立和完善质量管理体系时提供了指导，使质量管理体系相对规范化。

(4)为我国企业参与国际贸易活动，消除了不必要的技术障碍等。

二、计量工作

1．计量工作在质量管理中的作用

计量式作是关于测量和保证量值统一和准确的一项重要技术基础工作。

2．如何做好计量工作

(1)按照生产和设计的要求配备计量检测设备。

(2)合理确定计量检测设备的校准周期，坚持间隔校准制度。

(3)加强计量检测设备的日常管理建立健全管理制度。

(4)及时、正确处理不合格计量检测设备。

(5)保证计量检测设备使用的环境条件。

(6)健全管理机构，配备高素质的计量人员。

三、质量教育与培训 全面质量管理是以人为本的管理。它要求全员参与，全过程保证质量，因此，必须氢建立高氯霉素的员工队伍作为重要的基础工作来抓。 1．质量教育与培训的主要内容

质量教训与培训主要包括质量意识教育、质量管理知识教育和专业技能培训。

(1)质量意识教育。推行全面质量管理首先要强化全体员工的质量意识，使员工对质量活动有积极的态度。

(2)质量管理知识与方法培训。应对从事与质量有关工作的所有员工，进行比较系统的质量管理知识方法培训。包括质量管理的基本原则、质量管理体系、ISO9000国际标准、质量改进、统计技术方法、质量经济性、可靠性、水平对比法等，这些培训应结合岗位工作需要，分层次进行。

(3)专业技能培训。各岗位人员的技术与技能水平直接影响产品质量。

2．做好质量教育和培训的基本要求

要做好质量教育和培训工作，除了最高管理者真正认识到质量教育和培训的重要意义并给予足够的重视之外，还必须注意以下问题：

(1)正确识别培训需求，使质量教育培训系统化、规范化。

;(2)质量培训应从最高管理层开始，然后逐层进行。

(3)因人制宜采取多种形式。

(4)选用或编写适合本企业的教学材料，注意针对性。

(5)重视师资的培养与配备。

(6)完善管理制度，注意质量管理教育和培训的持久性。

四、质量责任制

1．建立质量责任制的意义

质量责任制是批企业中形成文件的一种规章制度，它是规定各个职能部门和每个岗位的员工在质量工作中的职责和权限，并与考核奖惩相结合的一种质量管理制度和管理手段。

建立质量责任制是企业加强质量管理、稳定和提高产品质量的行之有效的措施。

质量责任制的核心在于明确职责、落实责任，使员工更好地参与质量工作，确保产品或服务质量。

2．建立健全质量责任制需注意的问题

(1)质量责任制的基本内容必须健全。质量责任制的有关规定要具体和可操作，并防止遗漏或交叉。其基本内容至少包括：每个部门和人员的具体职责和权限；与其他部门或岗位的工作接口；以及相应的考核和评价方法。

(2)质量责任制的有关规定要形成文件。

(3)质量责任制的贯彻落实需有必要的培训作支持。

(4)质量责任制要有岗位人员的能力作保证。

(5)质量责任制要与考证、奖惩等激励措施相结合。质量责任制强调责、权、利的统一，体现每个员工所承担的责任、完成的任务以及作出的成绩，要与应有的权益相一致。并要在企业中建立相应的承认制度。开展经济责任制的企业更要以质量责任制为核心，实施质量否决权等。

(6)质量责任制的建立健全要与贯标工作相结合。

五、质量信息工作

1．质量信息工作在质量管理中的作用

质量信息是指质量活动中的各种数据、报表、资料和文件。其重要性体现在两个方面：第一，质量信息是企业自下而上沟通和发展的保证。第二，质量信息是企业开展质量管理工作的重要依据，是不断改进产品质量，改善各个环节工作质量的最直接的原始资料。

要使质量信息在企业质量管理中发挥作用，还应使质量信息满足及时、准确、全面、系统的要求。为了做到这上点，需要企业开展质量信息工作。质量信息工作是指对产品质量产生、形成和实现的信不过中以及质量管理体系建立及运行中的基本数据、原始记录等进行的调查、收集、整理和分析的活动。

2．如何做好质量信息管理

(1)确定各类活动对质量信息的需求；

(2)收集和获取所需的数据信息；

(3)对收集到的数据进行分析；

(4)充分利用所掌握的信息资源； (5)对信息应用的效果应进行评估。

第二篇

现场质量管理

现场质量管理是针对生产现场和服务现场的质量管理。

第六章现场质量质量管理综述

一、概述

1．现场质量管理含义

(1)现场的含义

现场是指完成工作或开展活动的场所。

(2)现场质量管理的含义：是指产品加工(或制造)和服务提供过程的质量管理。

(3)现场质量管理与质量管理体系

2．现场质量管理的重要性

(1)提高质量的符合性，减少废次品损失

2)实现产品零缺陷的基本手段

(3)促进全员参与、改善工作环境和提高员工素质

(4)展示企业管理水平和良好形象的重要手段

二、现场质量管理的任务

现场质量管理的基本目的在于防止不合格的产生和对不合格的控制，并改进产品加工和服务提供的质量。现场质量管理的任务是由其基本目的决定的，主要是对产品加工和服务提供过程(或工序)实施质量控制和质量改进。从而使产品质量和服务质量符合规定的要求，并不断提高产品质量的一致性水平，也就是提高合格率，降低废品率或返工返修率，并减少产品质量的变异。

1．过程或工序质量控制

过程质量控制的主要目的是控制、验证并提高过程能力。

2．质量改进

质量改进是“质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力”。在生产和服务的现场，质量改进的主要任务是提高产品和服务质量的符合性和一致性，增强过程的有效性和效率，即提高过程达到规定的结果和减少资源投入的能力。

3．过程或工序检验

过程或工序检验是产品加工和服务提供过程主要的质量检验活动，也是现场质量管理的任务之一。其基本任务是：按照过程检验规程或质量谋划的规定，对加工的产品进行检验和试验，确保不合格的原材料不投产，不合格的在制不转序，不合格的产品不出厂。

三、现场质量管理的主要工作内容

现场质量管理的直接对象是现场加工的产品和提供的服务，主要是控制产品和服务的质量特性，确保其符合规定的要求。

1．人员(操作者、作业人员)的管理

(1)人员对质量的影响

(2)具体管理内容

1)明确不同岗位人员的能力需求，确保其能力是胜任的。

2)提供必要的培训或采取其他措施，以满足并提高岗位人员任职能力。

3)鼓励员工参与以加强对过程的控制和改进，主要包括：

A．明确每个员工的职责和权限；

B．确保岗位人员了解相应层次的质量目标，以及本职工作与实现目标的关系，意识到所承担工作和所执行任务的重要性。

C．必要的授权，如有权获得必要的文件和信息，有权报告不合格并采取纠正措施等。

D．鼓励开展QC小组活动或其他形式的团队活动，促进员工自我管理、自我提高和自我改进的能力。

2．设备(设施)的管理

（1）设备对质量的影响

（2）具体管理内容：

1）制定设备维护保养制度，包括对设备的关键部位的日点检制度，确保设备下于完好状态。

2）按规定做好设备的维护保养，定期检测设备的关键精度和性能项目。 3）规定设备和设施的操作规程，确保正确使用设备（设施），并做好设备故障记录。

3．物料的管理（包括原材料、半成品、成品）

（1）物料对质量的影响

（2）具体管理内容：

1）对现场使用的各种物料的质量应有明确规定，在进料及投产时，应难验证物料的规范和质量，确保其符合要求。

2）易混淆的物料应对其牌号、品种、规范等有明确的标识，确保可追溯性，并在加工流转中做好标识的移植。

3）检验状态清楚，确保不合格物料不投产、不合格在制品不转序；

做好物料在储存、搬运过程中的防护工作，配置必要的工位器具、运输工具，防止磕碰损伤。

5）物料堆放整齐，并坚持先进先出的原则。

4．作业方法和工艺纪律管理

（1）作业方法对质量的影响

作业方法包括对工艺方法和操作方法的选择与确定，具体可包括对工艺流程的安排、过程或工序之间的接口，以及对加工的环境条件、装备和工艺参数的选择，并包括对各过程或工序的岗位操作方法的确定等。

（2）具体管理内容

1）确定适宜的加工方法、工艺流程、服务规范，选用合理的工艺参数和工艺装备，编制必要的作业文件，包括操作规程、作业指导书、工艺卡、服务提供规范等。

2）确保岗位人员持有必要的作业指导文件，并通过培训或技术交底等活动，确保岗位人员理解和掌握工艺规定和操作要求。

3）提供工艺规定所必须的不资源，如设备、工装、工位器具、运输工具、检测器具、记录表等。

4）严格工艺纪律，坚持“三按”（按图样、按标准或规程、按工艺）生产，并落实“三自”（自我检验、自己区分合格与不合格、自做标识）、“一控”（控制自检正确率）要求。

5．工作环境管理

（1）工作环境对质量的影响

工作是指工作时所处的一组条件，包括物理的、社会的、心理的和环境的因素（如温度、承认方式、人体工效和大气成分）。

（2）具体管理内容

1）确定并管理为达到产品和服务符合要求、确保现场人员的健康和安全的工作环境。

2）开展“5S”管理，建立适宜的工作环境，提高作业人员的能动性。

6．检测设备或器具管理

（1）检测设备对质量影响

（2）具体管理内容

1）配合管理部门确定测量任务及所要求的准确度，选择适用的具有所需准确度和精密度能力的检测设备。

2）使用经校准的并在有效期内的测量器具，检定或校准的标识清晰。

3）明确检测点，包括检测的项目、频次、使用的器具、控制的范围和记录的需求等。

4）在使用和搬运中确保检测器具的准确性。

四、班组长在现场质量管理中的作用和任务

1．班组长的作用

班组是实施现场质量管理、开展过程或工序质量控制的最基层的组织，班组长是班级实施质量控制和质量改进的领导者和组织者。因此，充分发挥班组长的作用是搞好现场质量管理的重要举措。

2．班组长的基本任务

（1）带领职工理解并实现本班组的质量目标，必要时分解到岗位、机台。

（2）熟悉本组各岗位的操作规程，组织开展互帮互学等提高操作技能的活动。

（3）组织自检、互检和巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复验和对本班组产品质量的抽验。

（4）落实质量控制点活动，实施或配合控制点管理。 （5）组织开展“5S”活动，创造整洁有序的工作环境。

（6）组织本班组成员访问下工序活动。

（7）坚持开导展质量改进活动，包括组织或参与QC小组活动。

五、作业人员在现场质量管理中的职责和权限

1．现场作业人员的工作目标

（1）实现班组或岗位的质量目标。

（2）确保顾客或下工序（过程）满意。

（3）第一次就把事情做好，每一次都把事情做好。

2．作业人员的职责

（1）正确理解和掌握本岗位的各项质量目标或指标要求，并在质量偏离要求时采取相应措施。

（2）严格遵守工艺纪律，做到“三按”生产，确保操作质量。

（3）按规定做好过程（工序）质量的监测和记录，并确保记录填写及时、完整、真实、清楚。

（4）做好原材料、在制品和成品等物料的清点和保管，防止缺损和混淆。

（5）做好“三自”和“一控”，即“三自”（自我检验、自己区分合格与不合格、自做标识）、“一控”（控制自检正确率）。

（6）做好设备维护保养和巡回检查，做到“三无”，即无灰尘、无油污、无跑冒滴漏。

（7）做好不合格品的管理，包括对不合格品的隔离、标识、记录和报告，防止不合格品注入下工序。

（8）坚持文明生产，按“5S”管理的要求，保持良好的工作环境。

3．授予的权限

（1）应能明确地被告知该做什么和要达到的结果，以及个人对结果具有的影响力，包括应能知道所承担的工作的目标或指标。

（2）应能获得必要的作业指导书或其他的必要文件。

（3）应有规定的渠道获得工作所需信息，包括本岗位工作结果或成绩的信息。

（4）应能获得所需的测量器具和技术。

（5）当质量发生偏离时，应能获得采取纠正措施的授权。

（6）应能获得提高自身能力、知识和经验的机会。

第七章 制造业的过程（工序）质量控制

一、过程和过程质量的概念

1．过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

2．过程质量

影响过程质量主要有六个因素即人（操作者）、机（设备）、料（原材料）、法（操作方法及规范）、测（检验和测量）、环（工作环境）。

二、过程（工序）能力

1．过程（工序）能力的概念

在制造业中，过程能力称为工序能力，是指工序中人、机、料、法、测、环诸因素均牌规定的条件下，操作呈稳定状态时所具有的质量水平，即过程处于稳定状态下的实际加工能力。

2．过程（工序）能力与公差的关系

过程（工序）能力的高低还不能完全决定过程产品的质量状况，因为在大部分过程中不仅存在着质量特性值的分散情况，还存在着特性值分布中心与期望值偏移的情况。

3．过程（工序）能力指数

（1）过程（工序）能力指数的概念

即表示过程（工序）能力满足公差范围要求程度的量值。它是公差范围和过程能力的比值。

（2）过程（工序）能力指数的计算

当给定双侧公差，质量数据分布中心（ x ）与公差中心（M）相一致时，Cp＝T/6σ≈(TU-TL)

第11篇：全面质量管理

全面质量管理

中国建筑工程总公司全面质量管理与控制

学号：

姓名：

2010/12/29

中国建筑工程总公司的全面质量管理与控制

中国建筑工程总公司组建于1982年，伴随着国家改革开放政策，是为数不多的不占有大量的国家投资，不占有国家的自然资源和经营专利，以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业。作为国有大型建筑集团公司，中国建筑工程总公司对建筑质量管理与控制有自己的一套质量管控系统，以保证建筑的质量安全，保证居民的生命财产安全。

1 建筑企业施工质量控制的特点

施工是形成工程项目实体的过程，也是形成最终产品质量的重要阶段。所以，施工阶段的质量控制是工程项目质量控制的重点。

(1)影响质量的因素多。如设计、材料、机械、地形、地质、水文、气象、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等，均直接影响施工项目的质量。

(2)容易产生质量变异。如材料性能微小的差异、机械设备正常的磨损、操作微小的变化、环境微小的波动等，均会引起偶然性因素的质量变异；当使用材料的规格、品种有误，施工方法不妥。操作不按规程，机械故障，仪表失灵，设计计算错误等，则会引起系统性因素的质量变异，造成工程质量事故。

(3)容易产生第

一、二判断错误。施工项目由于工序交接多，容易将不合格的产品，认为是合格的产品；反之，若检查不认真，测量仪表不准，读数有误，则就会产生第一判断错误，也就是说容易将合格产品，认为是不合格的产品。

(4)质量检查不能解体、拆卸。工程项目建成后，不可能像某些工业产品那样，再拆卸或解体检查内在的质量，或重新更换零件；即使发现质量有问，也不可能像工业产品那样实行“包换”或“退款”。

(5)质量要受投资、进度的制约。施工项目的质量。受投资、进度的制约较大，如一般情况下，投资大、进度慢，质量就好；反之，质量则差。

2 工程施工质量控制的原则

(1)以人为核心。人是质量的创造者，工程质量过程管理必须“以人为核心”，把人作为管理的动力，调动人的积极性、创造性；增强人的责任感，树立“质量第一”的观念，提高人的素质。避免人的失误；以人的工作质量保证工序质量、促进工程质量。

(2)以预防为主。“以预防为主”，就是要从对工程质量的事后检查把关，转向对工程质量的事前控制、事中控制；对产品的质量检查，转向对工作质量的检查、对工序质量的检查、对中间产品的质量检查，这是确保工程质量的有效措施。

(3)坚持质量标准、严格检查，一切用数据说话。质量标准是评价产品质量的尺度，数据是质量控制的基础和依据。产品的质量是否符合质量标准，必须通过严格检查，用数据说话。

(4)贯彻科学、公正、守法的职业规范。建筑施工管理人员，在处理问题过程中，应尊重客观事实，尊重科学，正直、公正，不持偏见；尊纪、守法，杜绝不正之风；既要坚持原则、严格要求、秉公办事，又要谦虚谨慎、实事求是。

3 建筑企业施工质量的控制的过程

(1)施工质量控制的过程。包括施工准备质量控制、施工过程质量控制和施工验收质量控制。(1)施工准备质量控制是指工程项目开工前的全面施工准备和施工过程中各分部分项工程施工作业前的施工准备(或称施工作业准备)。此外，还包括季节性的特殊施工准备。施工准备质量是属于工作质量范畴，然而它对建设工程产品质量的形成产生重要的影响。(2)施工过程的质量控制是指施工作业技术活动的投入与产出过程的质量控制，其内涵包括全过程施工生产及其中各分部分项工程的施工作业过程。(3)施工验收质量控制是指对已完工程验收时的质量控制，即工程产品质量控制。包括隐蔽工程验收、检验批验收、分项工程验收、分部工程验收、单位工程验收和整个建设工程项目竣工验收过程的质量控制。

(2)施工质量控制过程既有施工承包方的质量控制职能，也有业主方、设计方、监理方、供应方及政府的工程质量监督部门的控制职能，他们具有各自不同的地位、责任和作用。(1)自控主体。施工承包方和供应方在施工阶段是质量自控主体，他们不能因为监控主体的存在和监控责任的实施而减轻或免除其质量责任。(2)监控主体。业主、监理、设计单位及政府的工程质量监督部门，在施工阶段是依据法律和合同对自控主体的质量行为和效果实施监督控制。(3)自控主体和监控主体在施工全过程相互依存、各司其职，共同推动着施工质量控制过程的发展和最终工程质量目标的实现。

(3)施工方作为工程施工质量的自控主体，既要遵循本企业质量管理体系的要求，也要根据其在所承建工程项目质量控制系统中的地位和责任，通过具体项目质量计划的编制与实施。有效地实现自主控制的目标。一般情况下，对施工承包企业而言，无论工程项目的功能类型、结构型式及复杂程度存在着怎样的差异，其施工质量控制过程都可归纳为以下相互作用的八个环节；①工程调研和项目承接：全面了解工程情况和特点，掌握承包合同中工程质量控制的合同条件；②施工准备：图纸会审、施工组织设计、施工力量设备的配置等；③材料采购；④施工生产；⑤试验与检验；⑥工程功能检测；⑦竣工验收；⑧质量回访及保修。 4 建议

(1)提高建筑企业人员素质。建筑施工企业人员有决策层、管理层和作业层等三个层面。人员的素质涵盖参与施工活动的人群的决策能力、管理能力、经营能力、控制能力、作业能力及道德品质等诸多方面。控制工程质量首先要从严格人员准入和提高人员素质抓起。施工人员必须树立五大观念：质量第

一、预控为主、为用户服务、用数据说话以及社会效益与企业效益并重的综合效益观念。加强政治思想教育、劳动纪律教育、职业道德教育、专业技术培训，健全岗位责任制，改善劳动条件，公平合理地激励劳动热情，着力打造出一支高思想素质、高技术水平的建设队伍。

(2)建立健全施工质量保证体系。施工企业者通过ISO9000：1994质量体系认证，建立了质量保证体系，开展了内部与外部质量保证活动。从项目经理部到各施工队，都应有设置专业质量管理人员，做到“上面有人抓，中间有人管，下面有人干”的要求。明确各级专职与兼职质检员的任务，重点是协调与检查、督促各职能部门做好有关质量管理方面的工作；加强在施工过程中每个工序的检查，以确保建立一个稳定质量的工作系统。

(3)严格工程材料的采购使用。各类工程材料是工程建设的物质条件，材料的质量是工程质量的基础。因此，采购和使用的工程材料质量必须符合标准规定。要严格检验进场的材料和设备。进入现场的工程材料，必须有产品合格证或质量保证书。并应符合设计规定要求；需复试检测的建材必须经复试合格才能使用；使用进口的工程材料必须符合我国相应的质量标准，并持有商检部门签发的商检合格证书。同时，还应注意设计、施工过程对材料、构配件、半成晶的合理选用，不能混用。

(4)加强建筑施工工程工序开展过程中的质量监控工作。①样板制度的落实。在建筑施工工程工序中，往往不能通过设立控制点来超前控制工序质量，实践表明实行样板制度是很有效的措施。②加大现场巡查力度，力争掌握第一手资料，努力实现及时控制，对发生的问题务必做到早发现、早纠正，避免积重难返，避免大的返工损失。③对承包商在建筑施工工程工序活动中的质量管理体系、样品制度、奖惩制度的实施情况监控，加大制度的执行力度，从而确保建筑施工工程工序活动在正常条件下进行，杜绝质量失控情况的发生。④监理工程师在质量监控中应注意的工作方法。

5 推行科技进步，提高质量控制水平

施工质量控制，与技术因素息息相关。技术因素除了人员的技术素质外，还包括装备、信息、检验和检测技术等。国家建设部《技术政策》中指出：“要树立建筑产品观念，各个环节要重视建筑最终产品的质量和功能的改进，通过技术进步，实现产品和施工工艺的更新换代”。这句话阐明了新技术、新工艺和质量的关系。为了工程质量，应重视新技术、新工艺的先进性、适用性。在施工的全过程，要建立符合技术要求的工艺流程、质量标准、操作规程、建立严格的考核制度，不断地改进和提高施工技术和工艺水平。确保工程质量。 中国建筑工程总公司以自己的一套质量管理控制系统，对建筑进行全面质量管控，从材料的采购，到建筑过程全面的质量控制，严格的质量管理体系确保了建筑质量安全，得到了社会各界的广泛好评。

第12篇：全面质量管理

企业全面质量管理论文

院 系 机械工程学院

专 业 机械设计制造及其自动化

年 级 2012级

班 级 机械一班

学生学号 201115163234

学生姓名 何雪花

目录

绪论--------------------1 摘要--------------------1 第一章、全面质量管理概述2 第二章、全面质量管理的内容----------------3 2.1设计过程质量管理---------------------------3 2.2制造过程的质量管理-----------------------3 2.3辅助过程质量管理---------------------------3 2.4使用过程质量管理---------------------------3 第三章、全面质量管理在企业中的实施---4 3.1提高全员的全面质量意识-----------------4 3.2建立完善的质量责任体系-----------------4 3.3做好全过程质量管理的组织协调工作4 3.4在全面质量管理中注重效益--------------5 第四章、企业全面质量管理基本定位-------5 第五章、现代企业全面质量管理重点-------6 5.1认真髓彻ISO9000系列标准--------------6 5.2顾客满意上升为企业追求的永恒目标 ------------------------------6 5.3提升人员素质、弘扬企业文化----------- 7 第六章、全面质量管理发展的新趋势-------8 6.1全面质量管理的应用领域将迅速扩大8 6.2高层对质量管理越来越重视 -------------8 6.3重建工程（BPR）9 6.4战略策划与全面质量管理的结合-------9 第七章、总结--------9

绪论

全面质量管理，即Total Quality Management（简称TQM），菲根堡姆对TQM的定义为：“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”。其基本内容概括起来就是“四个全面”（即全面的质量管理；全过程的管理；全员参与质量管理；全面综合管理）和“四个一切”（即一切为用户；一切以预防为主；一切依据事实与数据；一切按规范办事）。推行全面质量管理，有利于提高企业素质，增强国有企业的市场竞争力。改善产品设计，加速生产流程，鼓舞员工的士气和增强质量意识，改进产品售后服务，提高市场的接受程度，降低经营质量成本，减少经营亏损，降低现场维修成本，减少责任事故，追求企业利益和成功、使顾客完全满意、最大限度获取利润。

[摘 要]：全面质量管理有利于提高企业素质，增强企业的市场竞争力，能提高企业产品质量，改善产品设计，加速生产流程，鼓舞员工的士气和增强质量意识，改进产品售后服务。现代企业要具有能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质，必须认真贯彻执行质量管理体系、以顾客为中心、技术创新、持续改进、提升人员素质、弘扬企业文化。对本企业施行全面质量管理，提升产品质量，这将是立于市场竞争不败之地的有力保证。

[关键词]：产品质量；全面质量管理；企业；应用

第一章、全面质量管理概述

质量：国家标准（GB/T19000---2008idtISO9000:2005）对质量下的定义为：一组固有特性满足要求的程度。目前更流行、更通俗的定义是从用户的角度去定义质量：质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的度量。质量受企业生产经营管理活动中多种因素的影响，是企业各项工作的综合反映。要保证和提高产品质量，必须对影响质量各种因素进行全面而系统的管理。全面质量管理这个名称，最先是20世纪60年代初由美国的著名专家菲根堡姆提出。它是在传统的质量管理基础上，随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展起来的现代化质量管理，现已成为一门系统性很强的科学。

全面质量管理Total Quality Management(TQM)：是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术、管理技术、数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。我国推行TQM（当时称为TQC----Total Quality Control，即全面质量控制）已有２０多年。从２０多年的深入、持久、健康地推行全面质量管理的效果来看，它有利于提高企业素质，增强国有企业的市场竞争力。它的特点是：具有全面性，控制产品质量的各个环节，各个阶段;是全过程的质量管理;是全社会参与的质量管理。施行全面质量管理具有十分重要的意义，可以提高产品质量、改善产品设计、加速生产流程、鼓舞员工的士气和增强质量意识、改进产品售后服务、

2 提高市场的接受程度、降低经营质量成本、减少经营亏损、降低现场维修成本、减少责任事故。

第二章、全面质量管理的内容

全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量管理。

2.1设计过程质量管理。

主要包括通过市场调查研究，根据用户要求、科技情报与企业的经营目标，制定产品质量目标；组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制度和质管等多部门参加的审查和验证，确定适合的设计方案；保证技术文件的质量；做好标准化的审查工作；督促遵守设计试制的工作程序等等。

2.2制造过程的质量管理。

主要包括组织质量检验工作；组织和促进文明生产；组织质量分析，掌握质量动态；组织工序的质量控制，建立管理点等等。 2.3辅2.3助过程质量管理。

主要有：做好物资采购供应（包括外协准备）的质量管理，保证采购质量，严格入库物资的检查验收，按质，按量，按期地提供生产所需要的各种物资（包括原材料，辅助材料，燃料等）；组织好设备维修工作，保持设备良好的技术状态；做好工具制造和供应的质量管理工作等。

2.4使用过程质量管理。

主要有：开展技术服务工作，处理出厂产品质量问题；调查产品

3 使用效果和用户要求。

第三章、全面质量管理在企业中的实施

质量对于现代社会经济发展有着重要作用。当今世界科学技术发展日新月异，市场竞争日益激烈。归根到底，竞争的核心是科学技术和质量。

3.1提高全员的全面质量意识。

意识决定行动，任何管理措施的实施都要统一思想，首先企业领导者的认知程度至关重要，直接影响了员工的质量意识。领导者要率先垂范，带领全员深入持久地开展全面质量管理活动。其次要提高每个员工的质量意识，通过全面质量管理的知识宣传和培训，增强质量意识，提高技术和技能水平并运用到生产实践中。同时要加强职业道德教育，强调员工与企业共同发展的理念，提高员工的工作责任心，增强对企业的使命感。总之，要通过各种形式的培训和岗位教育，真正提高全员的质量管理意识，促进企业全面质量管理工作。

3.2建立完善的质量责任体系。

质量管理的核心是质量管理体系的建立和运行，全面质量管理涉及影响产品和服务质量的所有因素，包括人、财、物和管理等各个环节，涉及企业中的所有部门和人员，为分清质量工作的责任。必须做到凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有人落实、凡事有人考核，建立与健全质量责任制，形成一个完整、严密、高效的质量责任体系，保证全过程质量的可控、在控。

3.3做好全过程质量管理的组织协调工作。

既然质量管理涉及部门多、人员多，在流程衔接上就必然会出现这样那样的问题，必须注意做好全过程的组织协调。首先必须明确各个部门的质量职能，并建立健全严格质量责任制，只有各部门各自承担的质量职责明确，全面质量管理的各项工作才能得到有效的执行。其次，必须明确一个综合性的职能管理机构，从总体上协调和控制上述各方面的职能，使质量管理体系有效地运转起来，从而以最小的摩擦、最高的效率、最好的质量获得最好的管理效果。

3.4在全面质量管理中注重效益。

全面质量管理强调的是广义的质量，与降低成本、提高效益并不矛盾，是协调一致的。在企业推行全面质量管理，也是为了减少整个生产过程及各个工序的无效劳动和材料消耗，降低生产经营成本，生产出顾客满意的产品，提高企业的经济效益，增强竞争实力，促进企业的发展壮大。

第四章、企业全面质量管理基本定位

企业质量管理经营的载体是产品 （或服务）：它是通过 “质量”反映“顾客的满意度”，因此质量经营的生命力也就源于此。既然输出的“质量”如此重要，企业强化企业质量管理体系也就理所当然。有很多企业质量管理体系复制先进企业的原版，但输出的“质量”却大相径庭。全面企业质量管理是三维结构（因素、要素与人的意识）的立体交叉形态。即：企业实物形态（产品或服务）质量、企业体系形态质量、企业文化形态质量。企业实物形态质量直接在顾客那里表现，而企业体系形态质量既对企业实物形态质量起作用，又对企业文

5 化形态质量起作用。同样，企业文化形态质量既对企业实物形态质量起作用，又对企业体系形态质量起作用。

第五章、现代企业全面质量管理重点

5.1认真髓彻ISO9000系列标准

TQM是一个企业“达到长期成功的管理途径”，但成功地推行TQM必须达到一定的条件。对大多数企业来说，直接引入TQM有一定的难度。ISO9000与TQM的相同点。首先两者的管理理论和统计理论基础一致。两者均认为产品质量形成于产品全过程，都要求质量体系贯穿于质量形成的全过程：在实现方法上，两者都使用了PDCA质量环运行模式。［PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序，即计划 执行一检查一处理（plan、do、check、action）。这是美国统计学家戴明（W.E.Deming）发明的，因此也称之为戴明循环。］其次，两者都要求对质量实施系统化的管理，都强调“一把手”对质量的管理。再次，两者的最终目的一致,都是为了提高产品质量，满足顾客的需要，都强调任何一个过程都是可以不断改进，不断完善的。ISO9000系列标准是国际公认的质量管理体系标准,它是供世界各国共同遵守的准则。贯彻该标准强调的是由公正的第三方对质量体系进行认证，并接受认证机构的监督和检查。

5.2顾客满意上升为企业追求的永恒目标

坚持把以顾客为中心、技术创新、持续改进作为我们的质量目标。

如果企业失去了顾客，就无法生存下去，所以企业应把满足顾

客的需求和期望放在第一位。将其转化为企业的质量要求，采取措

6 施使其实现；同时还应测量顾客的满意程度，处理和加强好与顾客

的关系，加强与顾客沟通，通过采取改进措施，以使顾客和其他相

关方满意。由于顾客的要求和期望是不断变化的，也是因人因地而异的，因此需要进行市场调查，分析市场变化，为顾客提供一个系统的、标准化的服务过程。服务系统一方面要有合理的工作流程，另一方面要用现代的技术来保障工作流程的实现。以此来满足顾客当前和未来的需求并争取超越顾客的期望，以创造竞争优势。

一个企业要在市场竞争中取胜，就必须重视技术创新、持续改进工作，通过不断的创新和改进，使企业的管理和技术始终处于领先地位，使产品质量和相关服务能够持续地满足顾客的需要，使企业的管理进入一种良性循环，在市场中永远立于不败之地。

5.3提升人员素质、弘扬企业文化

世界顶尖企业认为，一场深刻的、前所未有的变革和发展正在全球经济相关领域展开。企业质量管理的紧迫任务是大力提高人的素质，全力开发 “智能”资本，从人才与知识培养上获取质量效益。我们的企业面临跨世纪经济竞争与质量挑战，应当看到制约质量提升的首要因素是经营者与劳动者的素质问题，有必要下力气改变现状，赶上知识经济发展的潮流。

一位德国企业家说：“民族文化是产品创新之根，企业文化是质量管理与创新之魂。”当今，企业文化与管理创新已成为一种新的管理思潮，企业文化对企业质量管理的地位愈来愈加重要，已经成为企业管理中不可忽视的要素之一，成为企业培育跨世纪质量的支柱精

7 神。欧美许多知名企业家一致认为，不断提升现代企业与产品中的文化含量，实行文化与科技的融合，是提升产品质量，立于市场竞争不败之地的有力保证。

国际质量科学院院士刘源张指出：世上最好的东西莫过于质量管理。随着经济的不断发展，市场竞争越来越激烈，要想在如此激烈的竞争中站稳脚步，必须充分挖掘和利用企业的内部资源。质量管理作为企业管理的一个组成部分，它在企业管理中发挥着重大的作用，随着技术革命的兴起，以及由此提出的质量挑战，人们解决质量问题的方法和手段，必将会更加丰富和完善，质量管理也将发展到一个更新的阶段。

第六章、全面质量管理发展的新趋势

全面质量管理是一种管理模式，是手段而不是目的。它的实施应该而且必须追随目的而变。偏重于内向型管理的全面质量管理要转变成适合于外向型经营管理的更系统化的质量经营。一个企业的质量体系应追随它的方针、目标和相应的策略而做调整，这是一种发展趋势。

6.1全面质量管理的应用领域将迅速扩大。

越来越多的人越来越清楚地认识到质量的重要性，以及全面质量管理的普遍通用性和有效性，全面质量管理不仅在第二产业得到公认，而且很快扩展到了第三产业领域和事业领域。甚至在一些政府行政管理中也取得了可喜的成绩。

6.2高层对质量管理越来越重视。

高层领导在全面质量管理中所起的作用和责任空前提高，因此，

8 要实现“以质量为中心”、“以顾客满意为中心”，就必须由领导层亲自挂帅。

6.3重建工程（BPR）。

重建工程的出发点是追求顾客满意，它是顺应当前企业价值观革命的需要而产生的，它在满足顾客需要的基础上更进了一步。BPR是完全的顾客导向、外向型管理，而全面质量管理则是质量导向、内向型管理；BPR除了重视质量外，突出速度的重要性，同时兼顾成本和服务。

6.4战略策划与全面质量管理的结合。

如果说全面质量管理是把事情做正确的话，那么质量战略策划是做正确的事情。前者是方法问题，技术、战术问题，后者是方向问题、战略问题。方向错了，战略不正确，那么方法和技术战术再好，也是徒劳。质量战略以及策划和全面质量管理的结合，可以使整个企业的各个子系统围绕着全面质量管理体系协调一致地展开工作，从而求得全局最优的整体效应。二者是相辅相成，相得益彰的。

第七章、总结

随着经济的不断发展，市场竞争越来越激烈，要想在如此激励的竞争中站稳脚步，必须充分挖掘和利用企业的内部资源。质量管理作为企业管理的一个组成部分，它在企业管理中发挥着重大的作用。随着技术革命的兴起，以及由此提出的质量挑战，人们解决质量问题的方法和手段，必将会更加丰富和完善，质量管理也将发展到一个更新的阶段。

第13篇：全面质量管理

全面质量管理

全面质量管理(TQM)是指:“一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员从社会受益而达到长期成功的管理途径。”

质量管理作为一种先进的管理思想和方法,在大学图书馆管理领域也有着广泛的应用前景。大学图书馆和其它机构的管理没有什么不同,组织和管理学中的理论、技巧等在大学图书馆中都曾经应用,并经过修改取得不同程度的成功。80年代质量管理引起了一些大学图书馆学者的注意,到了90年代,全面质量管理已成为大学图书馆学的重要研究主题之一。

1.图书馆全面质量管理的特点

1.1 全员参加

全面质量管理的成功与否,在一定程度上取决于全体工作人员对它的接受程度。因为在现代图书馆中,对每项业务工作最了解的是处于第一线的工作人员,他们最清楚工作环节中存在的问题,需要充分听取他们的意见。所以全面质量管理不仅是少数管理者的事情,还需要从图书馆高层领导者到一般员工都参加到质量管理工作中来。全面质量管理还强调了要调动人的积极性,发挥人的创造性。让每个人意识到自己在质量管理体系中担负的重要的角色,以主人翁的态度解决工作当中出现的各种问题。在馆里创造一个人人关心服务质量,人人为服务质量负责的氛围,让每个人的才干都能得到发挥,体现了以人为本的思想。

1.2 TQM是一种过程管理

图书馆所提供的信息产品,不管是传统的纸质文献信息,还是现代电子文献信息及网络信息,都存在着一个收集、生产、提供利用这样一个过程链条,每个工作环节的

工作人员既是上一个环节的顾客,又是下一个环节的供应者。链条中的每一个环节都为产品的质量形成做出了贡献,要获得图书馆服务的高质量,必须对每一环节进行控制,消除各环节中的不合理因素。一旦发现问题及时纠正,才能保证图书馆拿出高质量的信息产品和服务来满足最终用户(读者)的需求。

1.3 强调数据记录

数据是质量管理的基础,也是处理质量问题的依据。全面质量管理强调凡是与质量有关的工作都要做记录,在有记录的基础上,采用科学的方法,对数据进行数理统计分析,通过合乎逻辑的分析做出结论,为管理者做出正确的决断提供可靠的依据。其目的是坚持实事求是的作风,让数据说话,从而改变凭主观印象、凭感觉、凭经验的工作方式。

1.4 重视用户(读者)满意程度

服务是贯穿图书馆发展的主线,是图书馆的核心价值观。自从计算机和网络技术在图书馆得到充分应用后,使传统图书馆原来存在的问题(比如开放时间受到限制、文献与读者存在着“地理间隔”已得到缓解,许多计算机用户(读者)不用到图书馆便随时可以获取他所需要的信息。尽管信息技术的发展改变了读者利用文献与图书馆的方式,图书馆服务的宗旨没有改变。图书馆发展的最终目的是为社会与读者提供更好的服务,失去了读者,图书馆就失去了生存的意义。因此,我们仍然需要把为读者提供更好的质量服务放在工作的首位。读者满意的服务就是高质量的服务,读者不认可的服务,无论其是否达到技术标准和规范,都将被认为是劣质的。

2.5 持续改进

伴随着互联网的迅速发展,各行各业的改革在不断深入,越来越多的部门走向市场经济,与国际接轨,计算机用户(读者)对图书馆的期望值也越来越高,所以图书馆员应该迅速适应新形势的变化,对自己提出更高要求,持续改进是图书馆的一个永恒的目标,与我国现行的图书馆评估制度相比,全面质量管理十分重视图书馆可持续发展,认为“最好”只是一时的标志,“更好”才是永恒的追求。ISO9000质量认证还设立了“有效期”制度,一般为3年,3年后若不重新

认证,以前的认证便会自动失效。因此,在通过ISO9000认证后,我们不可以满足现状,停滞不前,还需要找出差距和问题,继续努力,不断地完善全面质量管理体系,

提高服务质量。

海南大学图书馆质量管理体系结构图

海南大学图书馆全面质量管理体系：工作计划、质量检查、质量跟踪、优质评选、质量管理研究、读者工作。

海南大学图书馆质量方针：以质量体系为核心，促进内部管理；以读者满意为目的，持续改进服务。

海南大学图书馆质量目标：

总体目标：主要服务项目，达到国内同等同类高校的领先水平。

2 海南大学图书馆在实行TQM过程中所采取的相关措施

2.1 建立图书馆全面质量管理体系

图书馆自2004年7月起引进全面质量管理体系后,于暑假期间聘请海南创鑫认证咨询服务中心,对各部主任及有关骨干人员进行了质量管理相关的培训,然后确定组织结构,成立质量管理办公室(简称质管办),并着手进行质量手册、程序文件及工作手册的编写,制定出:

2.1.1 海南大学图书馆的质量方针以质量体系为核心,促进内部管理;以读者满意为目的,持续改进服务。

2.1.2 海南大学图书馆的质量目标

(1)主要服务项目,达到国内同等同类高校的领先水平;

(2)开放时间每周80小时以上;

(3)文献年借阅量每人30册以上;

(4)用户投诉处理率100%;

(5)服务用户满意率95%以上。

2.2 提高馆员素质

目前,我们正处于信息时代,由于计算机的普及,图书馆的工作效率得到了很大提高。比如编目工作通过采用统一的机读目录大大降低了劳动强度,信息检索范围从传统的纸质文献扩大到了互联网,采访工作增加了对电子书籍、各类型数据库的采购。这就要求馆员要不断地向自己挑战,学习新的知识。此外,还要加强职业道德的素养,如果缺乏职业道德,即使有再高的科学文化水平,服务态度不好,言谈举止不恰当,也无法达到用户满意的程度,两者缺一不可。2004年11月初,在实施全面质量管理的过程中,海南大学图书馆馆长面向全体员工作了全面质量管理动员大会;11月中旬,由海南创鑫认证咨询服务中心对全体馆员进行了培训;2005年1月,图书馆又组织了服务技能、礼仪形象系列培训;随后又对图书馆全体员工进行全面质量管理、计算机基本技能和图书馆业务知识培训。经过一系列的专业知识、职业道德和计算机方面的不断培训,大大提高了图书馆工作人员的服务质量,馆里的面貌焕然一新,秩序井然,得到了大多数读者的认可。

2.3 改善业务流程

2.3.1 文献资源采购的质量管理

文献信息资源是图书馆开展信息服务的核心,其采购质量将直接影响着图书馆的服务质量和效果,因此图书馆保证文献资源的采购质量是至关重要的一步。在采访部的工作手册中,明确规定在进行各种载体的文献采购时,要根据学校的专业设置、招生规模、科研和下达经费情况,按照我校文献信息资源建设方案,制订年度采访目标和采购计划。同时,采访部要充分利用现代化通讯设备,及时和出版社及信息服务商保持联系,以便保证文献资源采购的准确性和及时性。为了确保采购的文献质量,要经专家初选、汇总筛选,由“选书小组”审核、馆长审批。通过一套严谨的采购程序,来确保采购的文献质量。

2.3.2 编目的质量管理

文献资源分类、编目等加工环节的质量将直接影响图书馆管理的服务质量,因为分类编目的错误,将导致图书、期刊上架的错误,给用户查找资料带来困难。编目部的工作手册中明确规定:根据《中国机读目录格式》、《普通图书著录规则》和《CALIS联机合作编目手册》中的规定著录图书,并且原则上采用详细级次。编目部的工作目标中明确规定编目工作的所有工序必须填写工作单,编目部设审校岗位,对编目数据进行逐一检查,并对错误进行改正,对重大差错和常见问题在工作记录本中记录,并进行讨论。

2.3.3 文献资源管理的质量管理

图书、期刊、光盘等文献被分类、编目以后,被分配到各个书库及阅览室进行分类上架排序,直接面向最终用户(读者)。这中间如果馆藏分配错误,会给读者带来不便,影响到文献资源的利用率,因此,编目部与流通部及阅览部的交接过程十分重要,双方在交接之后,要留下原始的“交接表单”,如果有错误,要填写“纠正表单”,并且把记录保存好。从而十分有效地制止了随意性,增强了部门之间的监督机制。在为用户(读者)的服务过程中,要求馆员做到“百问不厌”、“百问不倒”,前者反映了馆员的服务态度,后者反映了馆员的服务质量,还要求馆员注意环境卫生和文献的整架工作,其目的是为读者提供良好的借阅环境;在“人机对话”方面,海南大学图书馆在网页设计上设有书目查询、读者答疑、服务指南、期刊全文数据库等栏目,用 户只要进入该网站后,便可进行检索和查询。技术部人员为维护和保证电子文献信息服务安全、高效运行,要经常对室内硬件设施进行维护,加强对信息安全防范上的研究应用与对策,从而保证网络每日24小时畅通无阻地运行。

2.4 加强图书馆员的素质建设,为大学生创新能力的培养当好领航员。

高校图书馆员的素质直接影响着创新能力培养的效果,

英国图书馆专家哈里森说: “即使是世界上第一流的图书

馆,如果没有能够充分挖掘馆藏优势、效率和训练有素的

工作人员,也难以提供广泛有效的读者服务。”因此高校图

书馆员应加强自身素质建设,为大学生创新能力的培养当

好领航员。

2.4.1 技术素质

高校图书馆员必须具备相关的计算机和网络知识,比如熟悉主要光盘数据库、Internet信息资源、常用检索工具、Internet网上订购、Internet网上专题信息资源、Internet邮件采用的三种模式以及Internet检索技术内容,熟悉本馆常用数据库结构和检索语言以及本馆的服务软件,以便解决用户的技术问题,为读者的整个文献信息咨询过程提供指导。

2.4.2 博专素质

当今社会,一方面自然科学、技术科学和人文科学交融渗透,各种学科在高度分化的基础上走向高度综合,用户对信息的需求呈现出跨学科综合性的特点;另一方面是网络信息资源包含的内容丰富多样,政治经济、科学文化、生活保健等无所不包,在这种形势下,高校图书馆员除了

必须拥有图书馆学专业知识外,还必须具备多种学科的文化素质,能够对网络信息进行有效的重组浓缩和深加工,进一步开发新的信息产品,使用户获得信息精品。

2.4.3 智能素质

高校图书馆员应该善于从浩若烟海的信息中发掘、分析、选择、整理出最有价值的信息精品,为网络信息咨询不断开辟新的空间,不断提高新的综合创造能力。

2.4.4 英语素质

高校图书馆员,要成为一名能为用户提供精品信息的

高层次人才,就必须通晓英语,因为据有关资料统计,因

特网上发布的信息90%以上是用英文来表达的。

2.4.5 咨询素质

高校图书馆员要具备高水平的咨询素质,仅有大学文凭和某种专业知识,并不意味着能够胜任咨询工作。因此,图书馆应有意识地对他们进行在职培训和业务考核,不断地向他们充实各种现代知识,尽快提高其咨询素质。总之,高校图书馆在大学生创新能力的培养中有着得天独厚的优势。我们要勇于开拓,加强建设,最大限度地发挥它的作用,为高校实施“创新人才培养目标”做出应有的贡献。

在实施全面质量管理的过程中,海南大学图书馆通过设立读者意见簿,由读者对本馆工作提出意见和建议,由质管办派专人进行答复和处理。其中所反映的问题自2004年9月以来,共设立意见簿33册,读者反馈意见1 056条,这种直接与读者互动的反映用户满意度的形式,在海南省高校图书馆中是一种创举,它最初在读者中引起的是怀疑,接着就获得了广大读者的信任和拥护,效果非常好。另一种形式是:下发300张《海南大学图书馆读者调查表》,收回100张,其中主要涉及到对馆舍环境与设施设备满意程度、对本馆的服务、对本馆的文献和信息资源的满意度、对本馆的数字资源服务的满意度及一些其他信息反馈。对读者反馈的信息,本馆进行了总结,主要问题是提供阅览的报刊的数量、音像资料量较少,图书馆决定在经费许可的情况下,加大对这两方面的投入。

3.5 为通过ISO9000标准进行不懈地努力

全面质量管理是一个长期的过程,而不是一项一次性完成的工作,因此要建立质量评估体系。海南大学图书馆根据各部门制定的工作目标,结合教育部对海南大学图书馆进行评估的指标,制定相应的质量目标检查表,由部主任每月一次对本部门工作进行自查,质管办每隔两个月对 各部门工作进行一次检查。自实施全面质量管理以来,图书馆质管办对各部门的工作共进行了两次严格认真的检查,并提出了详细的整改措施,对全馆员工触动很大。经过一年的准备,本馆于2005年5月进行了认真完整的内部审核,对各个部门的工作进行了详细的检查,对不符合标准的项目填写了不合格单,并限期整改。内审结束后,接下来进行了管理评审,召开了管理评审会议,并写了管理评审报告。6月下旬,由方圆标志认证中心对本馆进行了外部认证,经过为期3天的审核,最终顺利地通过了外部认证,成为海南省高校首家通过ISO9000认证的图 书馆。

第14篇：全面质量管理

修订说明

新一轮质量管理知识普及教育开展五年以来，在政府主管部门的指导下和各级政府大力支持下，中国质量协会组织全国质协系统共同努力，已培训员工愈百万人，近70万人通过了全国统一考试，获得了质量管理知识合格证书。实证明，新一轮全面质量管理知识普及教育对于提高员工的质量意识和能力，进而提高我国的产品、服务质量，提升组织的竞争力具有十分重要的意义，的确是一件利国利民的重要工作。五年间，社会也在发生着深刻的变革。全球经济一体化的发展趋势，导致组织竞争和相依存程度提高，质量已成为国际市场的光注焦点，成为企业参与市场竞争的底线；从整个世界发展趋势看，质量已经超越制造业的范，延伸带教育、服务、医疗、政府工作等各业，包括产品、过程、体系乃至经营管理、社会发展各领域，质量的原理、工具方法必将得到更加广泛的应用；此外，技术的发展特别是连网的普及，对组织经营管理系统提出了更高的要求，也深刻地影响着各类组织的质量观念和行为方式。在我国，随着国家多经济社会可持续发展的要求和GB/T19580《卓越绩效评准则》国家标准的发布实施，大质量的概念必将进一步普及，组织内的质量管理将不仅局限于技术和操作层面领导必须更加重视质量，更加关注如何从战略层面上系统将整个经营管理系统与不断增长的顾客期望和社会可持续发展要求结合起来，以符合时代发展潮流，获得持久的成功。质量必将对经济、社会和环境的可持续发展作出更大的贡献。

这次修订教材将普及教育主要面向企业基层员工、侧重于制造业、侧重于现场质量的概念和全面质量管理的基本原理，使我国从事各类工作的产业人员建立对现在代质量含义和质量管理原理的共同认识，了解和掌握最基本的质量技术工具。希望通过这样的调整，进组织领导对现代质量概念的认识，进广大员工对的质量理解和企业、社会质量文化氛围的形成，为提升企业乃至国家的质量竞争力打下基础。

第二版教材在保持新一版教材科学性、先进性、普及性和实用性的基础上，在修订时秉了以下原则：

（1） 体现质量概念的概念的进化和现代TQM的全貌；

（2） 体现技术的发展和质量工具的现代应用方法；

（3） 简明、通俗、生动，适合员工阅读或培训使用。

教材仍分三篇，第一篇讲授现代质量的概念和全面质量管理的基本原理，包括质量、质量管理、质量改进、质量管理系统的基本知识，并在大质量概念的基础上，介绍了进年来备受世界关注的做卓越绩校模式，讨论了与质量密不可分的质量文化问题；第二篇有原来的“现场质量管理”变更为“实施与推进”，介绍了方针目标管理、质量管理小组、质量教育培训、六西格玛管理、全面生产维护（TPM），5S管理等TQM的实施推进方法；第三篇仍为质量管理的工具方法，但将过去按“数字质料”、“数字质料”、分类的方法，改为按解决问题的过程进行分类，并结合计算机通用软件介绍了质量工具的现代使用手段，以明确并进质量工具在实中的应用。此外，教材中还采用了大量图表，增强内容的直观、生动性、以便于读者阅读、理解。 本书是新一轮质量管理知识普及教育全国指定教材，也可作为个各类进营管理和全体学习质量管理知识的通用读书。希望本教材为企业经营管理、全体员工和各世界人士掌握现代质量管理的概念、原理和方法，提升工作质量和组织的绩效提供有效

第15篇：全面质量管理

TQC全面质量管理

1.一切为用户着想——树立质量第一的思想。

产品生产就是为了满足用户的需要。因此，企业应把用户看作是自己服务的对象，也是为人民服务的具体内容。为了保持产品的信誉，必须树立质量第一的思想，在为用户提供物美价廉的产品的同时，还要及时地为用户提供技术服务。

“下道工序是用户”，这个口号在企业里应大力提倡和推行。我们知道，企业的每个部门、每个人员在工作中都有个前、后或上、下的相对关系，都有个工作服务对象。工作服务对象就可以看作是下道工序。在企业里，树立质量第一的思想就是体现在更好地为下道工序服务的行动。

2.一切以预防为主——好的产品是设计和生产出来的。

用户对企业的要求，最重要的是保证质量，怎样理解保证质量呢？当前有两种片面的看法一是认为坚决实行“三包”制度就可以保证质量；另一种看法认为只要检查从严就保证了质量。这些看法是对保证质量的误解。因为这种事后检查，把保证质量的重点放在检查上是不能从根本上保证质量的。不解决产生不良品的问题，不良品还是照样产生，致使产品成本增高。由于质量不是一步形成的，也不是最后一道工序突然形成的，而是逐步形成的。因此，也就应该和可能在工序中加以控制，把影响生产过程中的因素统统控制起来，这就是过去单纯以产品检验“事后检查”的消极“把关”，改变为以“预防为主”，防检结合，采用“事前控制”的积极“预防”。显然，这样生产出来的产品自然是好的。所以说，好的产品是设计和生产出来的，不是检验出来的。

3.一切用数据说话——用统计的方法来处理数据

“一切用数据说话”就是用数据和事实来判断事物，而不是凭印象来判断事物。

收集数据要有明确的目的性。为了正确地说明问题，必须积累数据，建立数据档案。收集数据以后，必须进行加工，才能在庞杂的原始数据中，把包含规律性的东西提示出来。加工整理数据的第一步就是分层。分层在全面质量管理中具有特殊的重要意义，必须引起我们的重视。对数据进行分析的基本方法是画出各种统计图表，例如：排列图、因果图、直方图、管理图、散布图，统计分析表等。

4.一切工作按PDCA循环进行

大家知道，人们为了使思维活动条理化、形象化、科学化，往往用各种图表辅助语言进行思维，同时也需要先进的合乎科学的思考总是的方法。PDCA循环就是全面质量管理的思想方法和工作步骤，由于是美国人戴明博士首先提出来的，所以也称“戴有环”。 P是计划，D是实施，C是检查，A是处理。 任何一个有目的有过程的活动都可按照这四个阶段进行。

第一阶段是计划，包括方针、目标、活动计划、管理项目等。

第二阶段是实施，即按照计划的要求去干。

第三阶段是检查，检查是否按规定的要求去干，哪些干对了，哪些没有干对，哪些有效果，哪些没有效果，并找出异常情况的原因。

第四阶段是处理。就是说，要把成功的经验肯定下来，变成标准。以后就按照这个标准去做。失败的教训也要加以总结，使它成为标准，防止以后再发生。没有解决的遗留问题反映到下一个循环中去。计划、实施、检查、处理这个过程，不断反复进行，一个循环接着另一个循环，每一次循环都赋予新的内容，好像车轮一样，转动一次工作就前进一步。

整个企业的工作要按PDCA循环进行，企业各部门、车间、班组直到个人的工作，也要根据企业的总目标、总要求，具体制定出自己单位和个人的PDCA工作循环，形成大环套小环，一环扣一环；小环保大环，推动大循环。PDC循环作为质量管理的一种科学方法，适用于企业各个环节、各方面的质量工作。

第16篇：全面质量管理规定

全面质量管理规定

范围

本标准规定了xxxxxx质量管理工作的管理职责、管理内容与要求、检查与考核。

本标准适用于xxxxxx全面质量管理工作。

引用标准

下列标准所包含的条文，通过在本标准中引用而成为本标准的条文。

gb/t15498-1995企业标准体系管理标准工作体系的构成和要求。

3管理职责

3.1全面质量管理委员会

3.1.1负责组织领导全面质量管理工作。

3.1.组织制定全局的方针目标。

3.1.3审定全面质量管理的中长期规划和年度计划。

3.1.4组织评审质量管理小组成果。

3.1.5负责部室、基层单位全面质量管理的考核评比及奖励。

3.部室全面质量管理职责。

3.2.1局长工作部负责全面质量管理工作和工作质量的管理。

3.2.1.1在全面质量管理委员会的领导下，处理日常具体工作。

3.2.1.负责协调、调查、督促、推动各单位、各部室的全面质量管理工作，负责制定中

长期规划和年度计划。

3.2.1.3组织实施全面质量管理的方针、目标并组织检查、论断。

3.2.1.4组织开展质量管理活动，定期检查各单位(部室)质量管理小组活动。

3.2.1.5定期召开全面质量管理会议和经验交流会及质量管理小组成果发布会。

3.2.1.6收集质量信息，为领导决策提供依据。

3.2.计划发展部负责全局电力基建工程质量的管理。

3.2.3生产科技部负责全局电力生产、电能质量、电网运行及三项工程质量的管理。

3.2.4市场营销部负责全局用电服务质量的管理。

3.3部室基层单位质量管理领导小组

3.3.1领导本基层部室单位的全面质量管理工作，对全面质量管理委员会和局长工作部下

达的全面质量管理工作任务积极组织落实。

3.3.落实全面质量管理规划和制定本基层部室单位的年度计划。

3.3.3根据全面质量管理的方针、目标，按程序制定本部室、基层单位的目标、具体工作

和活动，并层层分解，落实到班组和个人。

3.3.4定期组织召开本部室、基层单位的全面质量管理工作会议，检查、诊断当月全面质

量管理工作计划完成情况。

3.3.5积极开展和支持本单位的质量管理小组活动。

3.3.6掌握质量动态、分析质量问题，做好质量信息反馈工作。

3.4部室、基层单位兼职质量管理员

3.4.1处理本部室、基层全面质量管理的具体工作。

3.4.检查本部室、基层全面质量管理计划的实施情况。

3.4.3做好质量管理小组课题登记审定工作。

3.4.4协助本部室、基层组织召开质量管理小组成果发布会，参与审查质量管理小组成果

和评奖工作。

4管理内容与要求

4.1部、室的管理要求

4.1.1局长工作部根据质量目标，于年初订出质量年度计划，并组织实施。

4.1.分管部门负责制订、组织实施分管质量计划和目标实施工作，组织诊断每年不得少

于一次。

4.1.3基层单位负责制订，并具体实施本单位质量计划；基层领导对目标实施情况组织检

查，每年不得少于二次。

4.管理机构例会内容

4.2.1全面质量管理委员会会议

a)审批tqc中长期规划和计划，审查tqc保证体系及管理制度。

b)检查tqc工作开展及质量目标实施情况。

c)研究并决定tqc工作及考核奖励工作。

d)每年二次由企业全面质量管理委员会主任副主任主持召开工作例会，特殊情况可由全面

质量管理委员会主任决定召开临时性会议。

4.2.全面质量管理工作会议

a)讨论制订推行全面质量管理的中长期规划和年度计划，讨论研究各级质量保证体系的实

施情况及完善的措施和方案。

b)研究各部门全面质量管理培训教育工作及质量责任制执行情况。

c)审查研究各单位qc小组活动计划和成果发表，组织质量论断。

d)讨论研究开展质量月活动方案。

e)讨论季度工作计划和工作总结。

f)坚持例会制度，每季末召开工作会议，由局长工作部主任主持，各质量分管部室负责人

参加。根据工作需要局长工作部主任可召开临时性会议。

4.2.3基层单位全面质量管理领导小组会议

a)讨论研究本单位全面质量管理工作及质量培训工作。

b)讨论制定本单位全面质量管理规划及工作总结。

c)检查本单位质量管理制度及岗位质量责任制执行情况。

d)研究讨论质量月活动方案，审查qc小组活动计划

及情况。

e)坚持每月工作例会制度，由领导小组组长主持召开。根据工作需要，组长可召开临时性

会议。

4.3全面质量管理工作的评价与考核

4.3.1全面质量管理工作的评价

a)是否把本部室、基层单位作为一个动态系统，进行以质量为核心的综合管理。

b)是否将负荷调查直到用户服务各个环节紧密

连接起来，对电能的质量、数量、成本等统

筹安排，进行系统性的综合治理。

c)是否以提高人的素质来保证工作质量，以工作质量来保证工序质量，以工序质量来保证

供电质量，把本单位的全部生产经营管理思想和活动都纳入“质量第一”的轨道。

4.3.全面质量管理工作的考核

a)局专职质量管理部门实行以质量责任为主要内容的经济责任制考核。

b)凡为提高质量做出贡献者、为挽救或消除隐患事故有功者，给予奖励；反之则考核处罚

。

c)本局工程的对外构件、外协件的质量必须符合要求，接受检验时严格把关。对购进产品

质量低劣者，一经发现，从严考核处罚。

5检查与考核

本标准的检查与考核按《xxxxxx工作质量综合考核办法执行》。

本标准的检查与考核还应按xxxxxx有关规定执行。

第17篇：《全面质量管理》学习心得

通过总公司及有关部门组织的《全面质量管理》知识近一个多月的学习，我对PDCA循环、八个原则、质量管理工作等知识有了较为深刻的认识，现结合学习谈谈自己的一些感想：

1、什么是质量？质量管理是做什么的？产品的质量取决于生产过程，包括工作质量、设计质量、工艺质量等。质量管理的目的是通过组织和流程，确保产品或服务达到内外顾客期望的目标，确保企业以最经济的成本实现这个目标，确保产品开发、制造和服务的过程是合理和正确的。

2、为达到以上目的及目标，企业要建立起质量保证体系，使产品和服务在可预见的范围内，满足内外顾客需求，牢固树立产品品牌意识，从而实现企业的经营战略目标。而质量管理重要的准则是行动，所遵循的原则是加强流程管理，做到有检查、有落实、有跟踪、有反馈、有结果，有始有终，才有效果。

3、通过学习，我认为我们现在工作中欠缺的恰恰是行动。很多人的水平并不差，欠缺的是态度，在行动上也总是慢人一步，凭经验处理问题，没有经过系统科学的PDCA循环，因而不能彻底解决问题。

、在质量管理工作上，我也感觉到自己做得很不够，对全面质量管理，我认为这是一个非常好的重要的工作方法和管理程序，今后一定要应用到工作中，以解决好生产过程中遇到的各种问题和难题，可以使企业走向长期稳定的良性循环发展。

5、质量管理没有止尽，只有不断探索和改善，才能充分满足顾客的期望，进一步提升对产品品牌的忠诚度、美誉度，这是企业应达到的目标，也是我们每位员工的责任，让我们落实于行动，推动全面质量管理再上新台阶，促进企业更好更快发展。

第18篇：全面质量管理心得

全面质量管理心得

全面质量管理心得一：全面质量管理学习心得

2001年12月公司按照ISO9001：2000版标准建立的质量管理新体系，通过了英国BSI太平洋公司评审认证，表明公司质量体系转换工作目标已经实现。此前，新体系已通过了三峡质保中心的认证。

2004年9月，“中国名牌暨质量管理先进表彰大会”在北京人民大会堂隆重召开。公司“长城”牌硬质合金荣列“2004年中国名牌产品名单”，成为公司发展史上的一个重要成就。同年9月29日，公司隆重举办“长城牌”硬质合金荣获“中国名牌产品”庆祝大会。省市有关领导、兄弟企业领导、客户单位以及银行、报社、电台等嘉宾和公司班干部职工共370人参加了会议。同时，公司还荣获了“全国用户满意企业”称号，“长城”牌硬质合金荣获“全国用户满意产品”称号，这是全国硬质合金行业唯一获此殊荣的企业和产品。

2008年10月25日，四川省质量技术监督局受国家中启计量体系认证中心委托组成评审组对公司测量管理体系进行了现场确认评审，并予以通过。这样，我公司不仅成功地进行了体系的转版，并且成为了国家质检总局和国家认监委联合发布《测量管理体系认证管理办法》后的四川省第一家被认证的单位，也是四川省2005年唯一获得新组建的国家测量管理体系认证机构—国家中启计量体系认证中心颁发新的认证证书的单位，同时还是全国首批取得“AAA”级证书的第十家单位。

虽然我公司已经贯标多年，但质量管理体系是什么估计大多数人不是了解很全面。因此今年5月，在分厂的精心组织下，安排了3个课时的培训计划，我很荣幸的被列入了全面质量管理体系知识培训的名单，通过学习，让我知道质量管理体系就是一系列关于质量的正式国际标准、技术规范、技术报告、手册和网络文件的统称，是国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会制定的。

3节质量管理体系培训课的学习，使我受益匪浅，之前我老是觉得贯标是形式，但经过培训后，我深深的感觉到质量是成功的基石，贯标是质量的保障。虽然课程已经结束了，但这一次的培训经历是我一辈子的财富，许多知识还需要我在今后的工作中去慢慢消化。如今，学习和贯彻标准已被众多企业所看重，成为企业证明自己产品质量、工作质量的一种标准。贯标为广大企业完善管理、提高产品和服务质量提供了科学指南，同时为企业走向市场找到了共同语言。随着市场化进程的不断深入，各行各业将加快推进国际标准化进程，贯标变得更加迫切。所以我们这次的培训更有意义。

通过这次培训，我了解到贯彻执行标准不仅可以增强企业全体员工的质量意识与管理意识，还可以明确各项管理的职责和工作的程序，促使企业的管理工作由人治转向法治，真正做到凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督，实现了以预防为主，规范了企业作业程序，从而实现企业管理的持续改进和不断提升。

通过定期组织质量检查、质量审核活动，能够及时发现和找出经营管理活动、服务质量方面存在的问题和薄弱环节，并进行有效纠正，从而提高企业整体经营管理水平和质量监控能力，为企业实施全面的科学管理奠定了基础；同时也贯彻了以人为本的原则，为全面提高员工的业务技能、综合素质创造了有效的载体；并围绕让客户满意及时认真地处理客户投诉或意见，不断满足客户需求与期望，赢得客户信任，提高客户满意度，提升企业的社会形象和市场竞争力。

学习完之后，对比着我单位质量管理体系运行实际情况，虽然在贯标过程中我们也做了很多工作，但我们的差距还是很大。究其原因，我认为主要在于以下三个方面：一是缺乏监督考核机制的有力支持；二是职工的执行能力不够强；三是质量管理体系宣贯氛围不够浓，一些员工的质量管理体系意识需不断增强。

对照质量管理体系要求，我发现我之前的工作存在着许多不足，有太多需要完善之处，通过这次培训，我将严格要求自己，认真贯彻执行标准，做一个质量管理体系的推行者和实践者。

>全面质量管理心得二：全面质量管理心得体会>>（1183字）

通过参加企业上组织的以网络形式的培训学习，对全面质量管理有了更高层次的了解和认识，对将来自身的发展和对自己的工作都有很大的意义。当今社会已经进入了信息社会，世界已经开始全面信息化、全球化。所以，为了适应社会的发展，作为企业的一名员工必须首先牢固树立信息化、全球化的思想，积极参加培训学习，紧跟时代脉搏。

2009年4月，工信部就发布了《关于加强工业产品质量工作的指导意见》，党和政府关于质量工作为我们进一步做好质量管理工作指明了方向。通过今天对全面质量管理的学习和沟通，认为全面质量管理的实施将对企业今后的发展和进步都将有新的推动作用。我们应该要围绕“质量强国、质量兴企”的发展目标，把加强制度建设和队伍建设作为学习贯彻科学发展观的着力点和落脚点，有针对性的解决质量管理工作中存在的问题和不足。为此我们要努力做好以下工作：

一、加强学习教育，提高思想认识。通过组织学习、讨论和交流，按照科学发展观的要求，寻找薄弱环节，查找存在的问题，分析形成的原因，研究改进措施，完善制度管理。

二、坚持以人为本，加强岗位培训。科学发展观的核心是以人文本，要把依靠人作为发展的根本前提，把提高人作为发展的根本途径，把尊重人作为发展的根本准则，把为了人作为发展的根本目的，正确认识“靠谁发展”、“为谁发展”、和“怎样发展”等基本问题，正确处理“企业靠职工发展，职工靠企业生存”的辩证关系，通过加强岗位培训，不断提高职工的业务素质和技能水平，紧紧依靠上级的正确领导，干部职工的共同努力，谋求企业的持续发展、协调发展和全面发展。

三、重视顾客满意，改进服务流程。服务质量也是产品质量的重要组成部分，以顾客为关注焦点是质量管理体系的重要原则，结合目前实际，我们应积极改进服务流程，组织专人定期进行顾客走访和顾客满意程度调查，认真听取顾客的意见和要求，对产品进行数据定量分析，不断提到服务质量和产品质量，不断增强顾客满意。

四、健全组织机构，完善奖惩制度。进行全面质量管理必须做到“三全”，即内容与方法的全面性、全过程控制、全员性。要健全组织机构，实行全员参与，对全过程进行质量控制与管理；要以人为本，完善奖惩制度，充分调动全体干部职工的积极性、主动性和创造性；要改进管理方式，强化数据收集和分析，运用统计技术，分析不合格的分布规律和形成原因，有针对性的制定纠正、预防措施，不断改进质量管理的时效性。

五、建立质量体系，提高管理水平。建立质量体系是全面质量管理的核心任务，离开质量体系，全面质量管理就成了“空中楼阁”。要尽快组织实施质量管理体系认证，明确方针目标，规范工作流程，通过建立和实施质量管理体系，持续改进质量管理工作，不断提高企业质量管理水平。

质量是一个企业的生命。企业质量管理的好坏影响一个企业的生命力，也决定着这个企业在今后是否能够做强、做大，这就需要我们如何更好的实施和运用全面质量管理。

>全面质量管理心得三：全面质量管理心得体会>>（909字）

为了提高我们公司干部员工管理能力，公司安排我们很好的学习全面质量管理，通过本次培训自己也学到了许多管理方面的知识，对全面质量管理有了一个全面的了解。 质量是企业的生命，质量的控制与质量的改进是企业的原动力。而企业要持续发展，应该遵循一个科学的管理程序。全面质量管理的 内容包含产品质量、工作质量与服务质量。我以前认为全面管理就是判定产品的好与坏，是检查的工作。但是真正意义上的全面质量管理 是全体员工的工作，是所有一切工作的质量的提高。我们要成立一整套方法和体系，并能不断完善与提高。

通过本次培训，学习了全面质量管理建设与方案提升体系，而在实际工作中，如何进一步有效的贯彻落实全面质量管理建设方案，进一步提高自己的工作品质及产品的品质，成为持续的工作要求。联系自身实际工作中，应进一步着力学习全面质量管理建设方案，专业性上持续加强，这是提高自身工作品质的根本，工作上不断精细化，这是提高工作品质和产品品质的有效方法，要整合完善相关信息的收集，不断完善管理系统，这是提高工作品质的必然要求。通过本次全面质量管理的培训，我学会了应用统计技术来分析问题。

在以后的工作中能够从以下几个方面来考虑问题。

1.首先要对自己的管理工作有一个全面的认识，使工作逐步细化无论是日常管理还是遇到紧急情况都要有一个清醒的头脑。遇事不慌。更要有信心来做好每项工作。

2.在日常的工作中要多思考问题，遇到不懂得要善于思考，多问几个为什么，这样才能在工作中发现问题。

3.通过有效的正确的途径来要寻求解决问题的方法。要根据自己发现的问题来找到一个好的解决办法，将导致问题的原因罗列出来，针对影响因素确定如何去改善问题，如何彻底解决问题的方案。

4.在实践中找到解决问题更好的方法。任何的方案不去实践也只是空谈，所以最重要的还是实践的阶段，通过实践能够更好的验证我 们提出的方案的准确性。并能够发现前期方案的不尽完善的地方。

5.事后善于总结总结的一种很好的思考问题的方法，就是当你发现存在的问题，通过某种方式将问题处理这就是一个过程就有总结的必要，总结的目的就是根据一个事情的过程给自己和他人做出的一种借鉴。并能够提高自己工作能力。通过总结能够体会到工作中的不足。

第19篇：4全面质量管理

全面质量管理TQC（Total Quality Control）

TQC就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功途径。在全面质量管理中，质量这个概念和全部管理目标的实现有关。

四个基本观点

1．为用户服务的观点

在企业内部，凡接收上道工序的产品进行再生产的下道工序，就是上道工序的用户，“为用户服务”和“下道工序就是用户”是全面质量管理的一个基本观点。通过每道工序的质量控制，达到提高最终产品质量的目的。

2．全面管理的观点

所谓全面管理，就是进行全过程的管理、全企业的管理和全员的管理。

1）全过程的管理全面质量管理要求对产品生产过程进行全面控制。

2）全企业管理全企业管理的一个重要特点，是强调质量管理工作不局限于质量管理部门，要求企业所属各单位、各部门都要参与质量管理工作，共同对产品质量负责。

3）全员管理全面质量管理要求把质量控制工作落实到每一名员工，让每一名员工都关心产品质量。

3．以预防为主的观点

以预防为主，就是对产品质量进行事前控制，把事故消灭在发生之前，使每一道工序都处于控制状态。

4．用数据说话的观点

科学的质量管理，必须依据正确的数据资料进行加工、分析和处理找出规律，再结合专业技术和实际情况，对存在问题作出正确判断并采取正确措施。

基本工作程序

PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序，即计划 → 执行 → 检查 → 处理（plan、do、check、action）。这是美国统计学家戴明（W.E.Deming）发明的，因此也称之为戴明循环。PDCA循环管理的特点。

1）PDCA循环工作程序的四个阶段，顺序进行，组成一个大圈。

2）每个部门、小组都有自己的PDCA循环，并都成为企业大循环中的小循环。

3）阶梯式上升，循环前进。

核心：提高最终产品的质量

第20篇：全面质量管理习题

一、填空题

1.质量是指一组 满足 的程度。

2.产品的可靠性是指产品在规定的 和规定的，完成所要求的功能的一种力 。

3.过程是一组将转化为 的相互关联或相互作用的 。

4.一般可以将现代质量管理分为 质量检验 阶段和统计质量控制阶段和 全面质量管理 阶段。

5.质量改进的基本方法是

6.

7.质量改进的措施有和。

8.质量成本包括确保满意的质量所发生的费用，以及未达到满意的质量时所造成的损失。

9.质量成本一般划分为：成本、成本、成本和成本。

二、判断题

1.顾客是指组织外接受服务和使用产品的个人或团体。(×)

三、选择题

1.在“一次交验合格”的情况下，为检验产品质量而发生的一切费用，称为（D）

A．预防成本B．复检和筛选费

C．产品评审费D．鉴定成本

2.下面有关质量成本管理的评论不正确的是 （D）

A质量成本计划是为了有效地控制质量成本，提高产品的质量，而进行质量成本预测的目标是帮助企业制定对应的质量成本计划

B质量成本分析主要有质量成本总额分析、质量成本构成分析以及质量成本与比较基数的比较分析三个方面的内容

C质量成本控制包括事先控制、事中控制、事后控制三个阶段

D从各方面成本费用的比例关系可以看出，成本要素之间是相互关联的，如果加强前期检查和控制，产品内部故障成本和鉴定成本会提高，但预防成本和外部故障成本却会降低。

《全面质量管理培训.doc》

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