推荐第1篇：PMC主管个人简历
简历，是提高你的职场竞争力的第一步。下面是关于PMC主管个人简历的内容，欢迎阅读！
钱xx
三年以上工作经验|男|26岁
居住地：上海
电 话：139********（手机）
E-mail：
最近工作 [ 1年8个月]
公 司：XX外资公司
行 业：电子、微电子技术、集成电路
职 位：PMC主管
最高学历
学 历：专科
专 业：物流管理
学 校：XX师范高等专科学校
自我评价
本人严谨、务实、上进、诚实守信，勇于创新，敢于承担。具有很强的逻辑思维能力和应变能力。沟通能力强，具有很强的团队意识。
求职意向
到岗时间：一个月之内
工作性质：全职
希望行业：电子、微电子技术、集成电路
目标地点：北京
期望月薪：面议/月
目标职能：PMC主管、PMC专员
工作经验
20xx /7—至今：XX外资公司[1年8个月]
所属行业： 电子、微电子技术、集成电路
仓储部 业务员
1. 主要负责PMC、货仓部的整体运作,制定作业标准,规划工作方向。
2. 还接受挑战，发掘了一些客户，丰富社会阅历。
3. 对部门人员进行长短期的教育与培训,制定考核制度,提升部门的整体运作水平及工作技能。
4. 通过forecast order和现有的库存做套料分析，并要求MC按PC制定的MPS跟进物料。
20xx /6—20xx /6 ：XX外资企业[1年]
所属行业： 服装/纺织
仓储部 仓库管理员
1. 主导公司盘点。对库存物料及产品实施盘点及账目核查,确保帐、物、卡三者一致,满足生产持续。
2. 物料、账务的进、出，仓储空间的规划、管理。
教育经历
20xx/9—20xx /6 XX师范高等专科学校 物流管理 专科
证 书
20xx/6 大学英语四级
20xx/12 大学英语四级
语言能力
英 语（良好） 听说（良好），读写（良好）
推荐第2篇：PMC主管的个人简历
PMC主管的个人简历模板
姓名：黄先生性别：男
婚姻状况：已婚民族：汉族
户籍：江西-萍乡年龄：37
现所在地：广东-深圳身高：168cm
希望地区：广东-惠州、广东-深圳
希望岗位：工业/工厂类-物控经理/主管
工业/工厂类-资材主管
工业/工厂类-生产副总
寻求职位：PMC主管、仓库主管
教育经历
1995-09 ～ 1998-07 河南省郑州市煤炭管理学院 财务管理 大专
1992-09 ～ 1995-07 江西省萍乡芦溪高中 文科 高中
培训经历
2010-04 ～ 2010-07 深圳书城 英语
2008-04 ～ 2008-05 深圳市德信诚公司 品质工程 品质工程师
**公司 （2004-03 ～ 2012-07）
公司性质：外资企业 行业类别：电子、微电子技术、集成电路
担任职位：PMC主管岗位类别：物控经理/主管
工作描述：从事多年的PMC主管工作，对生产计划和物料控制有管理经验：
1）负责市场销售订单评审，综合协调生产及销售计划。
2）负责制定与审查生产计划，以使公司产能得到最大的利用，确保产、供、销平衡。
3）负责物料进度、物料损耗的监控与跟踪；库存量的控制，呆废料的预防、控制及处理。
4）负责对生产计划的各项进度的检查，当生产、物料出现异常时进行协调及处理。
5）负责宣导和完善事业部的有关ISO文件和管理制度，明确PMC各级人员职责。
6）相关部门的沟通与协调;http://
7）负责协助上级领导完成事业部总计划和总目标
离职原因：另谋发展
**公司 （2000-02 ～ 2004-03）
公司性质：外资企业 行业类别：电子、微电子技术、集成电路
担任职位：MC主管岗位类别：物控经理/主管
工作描述：在公司担任MC主管一职：1.审查下属编制的生产计划和物料计划，对应生产线的正常生产；
2.主导生产会议进行各部门生产异常的协调。
3.是否审核外发模具生产和确认
4。对下属业务的教育和绩效考核。
5。部门的工作管理流程的修订和ISO品质管理的参与
离职原因：深圳市发展
项目经验
SAP上线 （2004-06 ～ 2005-05）
担任职位：部门培训讲师
项目描述：公司推进新的SAP系统，本人负责对部门全员的指导和培训。责任描述：全员都要100%会使用
技能专长
专业职称：
计算机水平：高级
计算机详细技能：各种办公管理应用软件
技能专长：熟练运用WORD/EXCEL/PP，OUTLOOK,SAP
语言能力
普通话：流利粤语：一般
英语水平：CET-3口语一般
英语：良好 日语：一般
求职意向
发展方向：PMC管理上充分发展，运用JIT/SCM，精益管理，成本控制为公司发挥自己的才智。
其他要求：住宿条件佳,有五险一金佳.
自身情况
自我评价：十年PMC经验/六年的主管经验,生产计划和物料控制大/小型企业的业务推进和主导,SAP软件使用
推荐第3篇：经典—PMC总监个人简历
姓名：个人简历网
目前所在：
广州
年龄：
37
户口所在：
江西
国籍：
中国
婚姻状况：
已婚
民族：
汉族
培训认证：
未参加
身高：
172 cm
诚信徽章：
未申请
体重：
人才测评：
未测评
我的特长：
求职意向
人才类型：
普通求职
应聘职位：
生产经理/车间主任：，工厂经理/厂长：，项目经理/主管： 工作年限：
11
职称：
无职称
全职
可到职日期：
随时
月薪要求：
5000--8000
希望工作地区：
广州,深圳,东莞
工作经历
深圳蒂克森服饰有限公司起止年月：2009-07 ～ 至今
公司性质：
私营企业所属行业：服装/纺织/皮革/鞋业
担任职位：
PMC总监
工作描述：
负责PMC部的工作，领导生产计划部、质检部及采购部的工作。安排生产计划、产前准备及生产控制工作。
离职原因：
广东张驰服饰有限公司起止年月：2007-10 ～ 2009-06
公司性质：
民营企业所属行业：服装/纺织/皮革/鞋业
担任职位：
生产控制中心经理
工作描述：
负责生产控制中心的工作，领导生产计划部、采购部及物流部完成公司的生产计划、产前准备及生产控制工作。
离职原因：
家庭原因
东莞海杰制衣有限公司起止年月：2005-04 ～ 2007-10
公司性质：
外商独资所属行业：服装/纺织/皮革/鞋业
担任职位：
生产统筹部(PPC)经理
工作描述：
带领统筹部完成本部门工作,根据各项数据制度生产计划,监督生产计划的执行与完成。负责订单生产、排单，外发加工厂评审等工作。统筹协调生产部各部门之间的关系.根据实际情况对生产计划作出调整.应对客人对生产系统(SOP或GPQ)的检查与验收.
离职原因：
广州万福制衣洗水厂(牛仔)起止年月：2001-11 ～ 2005-0
3外商独资所属行业：服装/纺织/皮革/鞋业
担任职位：
助理生产经理
工作描述：
管理生产跟单部,制定生产计划，监督生产计划的执行与完成。协助生产部经理工作,完成生产任务.
离职原因：
公司倒闭
中山晟荣婚纱厂起止年月：1999-11 ～ 2001-11
公司性质：
外商独资所属行业：服装/纺织/皮革/鞋业
担任职位：
生管主任
工作描述：
带领生管部完成生管工作,根据各项数据制订生产计划，监督生产计划的执行与完成 离职原因：
中山三乡丰盛制衣厂(针织)起止年月：1995-10 ～ 1999-10
公司性质：
外商独资所属行业：服装/纺织/皮革/鞋业
担任职位：
跟单
工作描述：
跟进生产进度与质量,使之能按客人要求出货
离职原因：
志愿者经历
教育背景
毕业院校：
江西诚信服饰大学
最高学历：
大专获得学位:
毕业日期：
1995-07
专 业 一：
三资企业会计
专 业 二：
终止年月
学校（机构）
所学专业
获得证书
证书编号
1993-09
1995-07
江西诚信服饰大学
三资企业会计
结业证
-
2006-03
2006-06
香港五常法(5S)协会
五常法运用
内审员资格证
-
2006-10
2006-11
东莞冠枢管理公司
ISO双体系内审员资格培训
内审员资格证
-
2006-10
2007-04
香港管理专业协会
服装生产管理
-
-
语言能力
外语：
英语 良好
粤语水平：
优秀
其它外语能力：
国语水平：
优秀
工作能力及其他专长
本人从事服装工作十余年,深入了解服装厂的生产流程,多年跟单及计划管理经验,并能根据各項指標对生产安排进行合理的计划统筹。具有良好的组织、计划管理能力；良好的执行、
沟通和解决问题的能力，责任心强。熟悉客户查厂(SOP OR GPQ)程序标准.能独立应对客人查厂.熟悉五常法(5S)在服装行业的运用.
有机动车驾驶证(B1)
自我评价
本人性格开朗,能正确处理人际关系.对工作认真负责,能承受较大压力.能够为公司的发展作出自己的努力.
推荐第4篇：经典—PMC主管个人简历
PMC主管个人简历范文由个人简历模板网收集于互联网,仅供写作时参考.
姓名： 个人简历 国籍： 中国
目前住地： 广州民族： 汉族
户 籍 地： 江西身高体重： 160 cm50 kg
婚姻状况： 未婚年龄： 25 岁
求职意向及工作经历
人才类型： 普通求职
应聘职位： 调度/生产计划协调员：PMC、
工作年限： 7 职称： 无职称
求职类型： 全职 可到职日期： 随时
月薪要求： 2000--3500 希望工作地区： 广州
工作经历： 公司名称： 广州市威尼科技发展有限公司起止年月：2009-01 ～ 2010-02公司性质： 私营企业所属行业：医疗，卫生事业
担任职务： PMC主管
工作描述： 按订单综合协调公司生产出货计划，部门间的沟通.
物料请购,存量控制,呆废物料預防,控制及处理.
计划、统筹、控制成品及物料流量,防止库存积压现象,跟进、协助及控制各生产部门进度及物料，与各部门紧密沟通，跟进生产状况及生产进度跟踪，核对采购物料状况及跟踪,按期完成交貨給客戶。
离职原因： 另求发展
公司名称： 东莞市信盛精工电子有限公司起止年月：2001-09 ～ 2008-12
公司性质： 外商独资所属行业：电器，电子，通信设备
担任职务： 生管、经理助理
工作描述： 按业务需求安排生产，部门间的沟通.
主原物料订购,存量控制,呆废物料预防,控制及处理.
计划、统筹、控制成品及物料流量,防止库存积压现象,跟进、协助及控制各生产部门进度及物料，与各部门紧密沟通，跟进生产状况及生产进度跟踪及工令结案分析。
生产日报、周报、月报统计及分析
ISO9000/ISO14000稽核员
离职原因： 回家
教育背景
毕业院校： 华南师范大学
最高学历： 大专 毕业日期： 2009-07-01
所学专业： 物流管理 第二专业：
培训经历： 起始年月 终止年月 学校（机构） 专 业 获得证书 证书编号
1999-09 2002-07 宜春電腦學校 文秘
2007-03 2009-07 华南师范大学 物流管理
语言能力
外语： 英语 一般
国语水平： 精通 粤语水平： 一般
工作能力及其他专长
7年工作经验，能娴熟利用各种技能(产能分析/库存控制等)结合公司实际情况，编排生产计划，下单、跟催及控制物料，使生产顺利进行。能娴熟使用MIS软件及office办公软件等，熟练ISO9000/ISO14000国际质量管理体系运作及审查。在作业过程中坚持\"以德服人、以理对事\"为工作原则，致力不断提高个人专业质素，协调相关部门促进公司正常运作。具有现代企业管理理念与知识，对制造企业组织整体运作熟练，结合管理理论与实际状况，有效激励员工，发挥协作精神，使团队达到良好绩效。并于工作期间通过努力于2005年下半年取得会计从业资格证书。
详细个人自传
本人诚实稳重、沟通协调能力强，有积极的上进心及团队合作精神，有较强的数字观念及统筹、计划、协调及管理能力，是一个管理与技朮相结合的复合型人才，善应变、能处逆境，善于与人相处，大胆细心，追求上进，积极进取，稳重自信。我的工作态度是\"没有最好，只有更好\"。
推荐第5篇：经典—PMC课长个人简历
姓名：个人简历网
目前所在：
广州
年龄：
30
户口所在：
广西
国籍：
中国
婚姻状况：
未婚
民族：
汉族
培训认证：
未参加
身高：
157 cm
诚信徽章：
未申请
体重：
50 kg
人才测评：
未测评
我的特长：
求职意向
人才类型：
普通求职
应聘职位：
生产计划/物料管理(PMC)：生产管理，电子/电器/半导体/仪器仪表：，其它类： 工作年限：
7
职称：
无职称
求职类型：
全职
可到职日期：
两个星期
月薪要求：
3500--5000
希望工作地区：
广州,广西,广西
工作经历
HOPE GROUP起止年月：2005-03 ～ 2008-04
公司性质：
外商独资所属行业：通信/电信/网络设备
担任职位：
PMC课长
工作描述：
PMC课长：主导PC、MC、采购、Warehouse运作模式与营运系统、团队建立；主导日常运作与管理。
南海平洲电子厂(日资)
生产管理
离职原因：
志愿者经历
教育背景
毕业院校：
桂林电子工业学院
最高学历：
大专获得学位:
毕业日期：
2003-06
专 业 一：
电子与信息技术
专 业 二：
起始年月
终止年月
学校（机构）
所学专业
获得证书
证书编号
2000-03
2003-06
桂林电子工业学院毕业
电子与信息技术
毕业
123456
语言能力
外语：
英语 一般
粤语水平：
一般
其它外语能力：
国语水平：
一般
工作能力及其他专长
了解品管与生产运作系统的管理；
1.有很强的部门协调、沟通能力及凝聚力；
2.完全有独立思考问题及解决问题的能力;
3.本人能熟练操作OFFICE 2000办公软件；
4.熟悉ISO9001--2000版运作；
5.*.熟练操作Office软件:Excel、Word、Powerpoint,Acce(可根据企业要求,自行编制生产管理系统数据库软件)但对ERP软件不熟，若对此项目要求甚高的用人单位请留意，以免浪费贵司宝贵时间；
自我评价
HOPE GROUP电器元件(温控器行业）起止时间 2005-03 至 --
PMC课长：主导PC、MC、采购、Warehouse运作模式与营运系统、团队建立；主导日常运作与管理。
\"1。PC、MC、采购、Warehouse运作系统：
业务职能定位、运作过程链需求分析、运作模式定位、营运系统建立；
2。团队管理：
过程分析、团队组织、人员规划、工作定义、责任落实、团队文化建设。
3。资材运作软体制定：
结合企业运营理念、管理制度、规划制定PC、MC、仓储运作管理制度；PMC、物料运作流程、ISO9000程序文件、作业指导书、质量记录表格编制；仓储管理办法。
4。主导PC工作：
运作系统：从接Sales订单或销售预测到产成品出货整个运作过程与管理分析、系统化运作设定、程序文件制定；JIT 系统建立。
订单管理：订单接收与组织评审、订单数据集合管理、综合协调售货计划，以及对订单实现过程的控制与追溯。
排程管理：MPS的制定、MRP、主导根据MPS、产能和物料计划与物料进度协调周、日生产计划制定。
计划执行：督促、控制生产计划与物料计划进度的执行，以及异常处理措施。
出货管理：督促产成品出货计划的执行与协调。
文件追溯：建立从接到订单到产成品出货过程的各类文件管理制度。
5。主导MC工作：
MRP：组织根据MPS与BOM分析运算出物料的各种需求并编制物料计划与物料交货排程。
物料请购与跟催：物料请购的控制以及物料计划的执行与物料进度的跟催。
物料控制与维护：监控产品使用物料版本、物料存量、产品BOM的维护，进而降低呆、滞料发生频率；工单用料状况控制，组织对不良物料的处理。
6。仓库工作：
基础设施：对仓库进行合理有效分仓；对各仓进行分区与地理规划、储位以及公共区域设定、区域标识、物料配送制系统建立。
制度建立与运作主导：建立完善物料和产成品仓储进、出、存运作制度。
7。日常事务管理：
整体协调、PMC、仓库日常运作督导与管理、人员管理、事务处理、绩效管理。
8。业绩管理：
人员&团队KPI管理；团队业绩计划、业绩分析、业绩实现、业绩评估。
9。培训：
对团队、人员思想素质教育、业务技能及其相关技能进行年度培训，提升团队运作力；
10.配合、合作：部门间的沟通协作。\"
南海平洲电子厂(日资)
生产管理
1.JIT.5S现场管理培训与实施。
2.绩效考核实施与跟进
推荐第6篇：经典—PMC主管个人简历
姓名：个人简历网
目前所在：
荔湾区
年龄：
3
3户口所在：
清远
国籍：
中国
婚姻状况：
已婚
民族：
汉族
培训认证：
未参加
身高：
155 cm
诚信徽章：
未申请
体重：
58 kg
人才测评：
未测评
我的特长：
求职意向
人才类型：
普通求职
应聘职位：
生产计划/物料管理(PMC)：计划\\物控管理/主管，生产计划/物料管理(PMC)：跟单主管，采购员：采购＼外购
工作年限：
11
职称：
无职称
求职类型：
全职
可到职日期：
一个星期
月薪要求：
2000--3500
希望工作地区：
广东省,广州,佛山
工作经历
恒信贸易有限公司起止年月：2009-07 ～ 2010-07
公司性质：
私营企业所属行业：贸易/进出口
担任职位：
PMC主管
工作描述：
对公司汽车、摩托车等配件的订单的进行合理计划和统筹安排，并及时跟进实施； 对仓库备货情况进行合理计划和跟进；及时了解客户、销售订货的相关数据及信息，并及时跟进订单情况； 及时了解供应商、采购订货的相关数据及信息，并及时跟进采购情况；跟进及监督控制销售、产品及物流部的工作衔接和流程的通畅.
离职原因：
佛山市日丰企业有限公司起止年月：2005-07 ～ 2009-07
公司性质：
民营企业所属行业：房地产/建筑
担任职位：
计划管理
工作描述：
负责卫浴产品外协厂的生产进度跟进管理和统筹分配产能;跟踪和安排产品的到货进度;合同管理和销售支持；客户资料归档更新；跟进外协客户和供应商讯息反馈;负责厂家的产能评估和生产异常处理;仓库成品的库存处理;参与相关产能和物料评估;对包装类制品计划和订货有较深了解和实操经验;协调仓库管理．
离职原因：
顺德市东菱凯琴集团新宝电器有限公司起止年月：2002-05 ～ 2005-06
公司性质：
民营企业所属行业：通信/电信/网络设备
担任职位：
PMC科长
工作描述：
负责家电类产品生产排单和生产进度跟进管理,生产单审核和下放生产；本部门物料需求计划的制定和材料统计协调工作；负责车间产能评估和生产异常处理;仓库成品的库存处理;并与
业务部和生控部协调出货期,参与相关产能和物料评估;协调仓库管理．协助公司ERP运作.离职原因：
东莞市石碣镇日顺电子制品有限公司起止年月：1999-07 ～ 2002-04
公司性质：
外商独资所属行业：通信/电信/网络设备
担任职位：
经理助理
工作描述：
负责电子类产品的生产排单和生产进度跟进管理,下放生产；模具到位状况跟踪和安排；协助经理办理日常事务\\本部门的外务联系工作,合同管理和销售支持；客户资料归档更新；跟进外协客户和供应商讯息反馈;安排部分工业原料,用具和色粉,五金电子件采购.
离职原因：
志愿者经历
教育背景
毕业院校：
广东韶关大学
最高学历：
大专获得学位:
毕业日期：
1999-06
专 业 一：
机械制造与模具设计
专 业 二：
起始年月
终止年月
学校（机构）
所学专业
获得证书
证书编号
1996-09
1999-06
广东韶关大学
机械制造与模具设计
毕业证书
-
语言能力
外语：
英语 一般
粤语水平：
精通
其它外语能力：
国语水平：
精通
工作能力及其他专长
工作细心负责,在物控和人事方面有良好沟通和统筹能力,分析力强;有良好的组织控制能力与沟通技巧，能快速处理各种紧急事项，合理的计划安排与高效管理。能操作各种日常办公软件;跟进外协客户和供应商讯息反馈;合同管理和销售支持；客户资料归档更新；有部分工业原料,工业设备、用具和色粉,五金电子件、卫浴产品的采购经验;能进行物料需求计划制定和材料统计协调工作；负责车间产能评估和生产异常处理;参与相关产能和物料评估;对包装类制品计划和订货有较深了解和实操经验;协调仓库管理库存成本控制．有物料控制和计划制订经验;协助公司ERP运作.参加了原公司的MRP管理培训和职位培训.
自我评价
本人爱好广泛,有进取心;喜欢求学各方面知识充实自已,愿用双手打拼美好的明天;希望能有更大的发展和学习机会.
推荐第7篇：经典—PMC部经理个人简历
姓名：个人简历网
目前所在：
广州
年龄：
30
户口所在：
重庆
国籍：
中国
婚姻状况：
已婚
民族：
汉族
培训认证：
未参加
身高：
170 cm
诚信徽章：
未申请
体重：
56 kg
人才测评：
未测评
我的特长：
求职意向
人才类型：
普通求职
应聘职位：
生产总监：，工厂经理/厂长：，生产计划/物料管理(PMC)： 工作年限：
9
职称：
中级
全职
可到职日期：
一个星期
月薪要求：
8000--12000
希望工作地区：
广州,佛山,
工作经历
汇泰龙装饰材料有限公司起止年月：2008-07 ～ 至今
公司性质：
民营企业所属行业：建筑与工程
担任职位：
PMC部经理
工作描述：
1、负责对部门整体流程优化，人员架构规化。
2、对整体生产计划、物料需求计划制定的策划、协调。
3、对生产计划、物料需求计划实施异常协调。
4、对仓库物料、物品存储状态、帐物相符的监控。
5、对生产计划、物料需求计划执行监督协调。
6、依据部门实际运作编制培训教材、组织培训。
7、对呆滞物料提报、协调处理。
8、对部门相关单据、流程的审核。
9、对部门ISO体系流程、文件操作落实、全程维护与纠编。
10、监督部门6S工作和安全作业。
11、协调、处理部门的日常事务和本部门员工培训、考核。
12、定期组织召开部门例会、订单完成情况检讨会等。
13、发外加工派车的协调、控制。
14、参与工程变更、品质异常处理的评议。
离职原因：
金大田门业起止年月：2007-03 ～ 2008-07
公司性质：
民营企业所属行业：建筑与工程
担任职位：
制造部经理
工作描述：
1、负责本部组织架构的优化及人力资源策划，运营流程的优化；
2、负责组织计划生产；
3、组织对生产制程异常处理；
4、生产过程成本的控制；
5、组织对现场工艺的优化；
6、对现场6S、安全的监督及培训；
7、对ISO体系在本部门运作的维护；
8、协助公司总经理对运营管理的策划。
离职原因：
显威五金塑料有限公司起止年月：2002-04 ～ 2007-03
公司性质：
外商独资所属行业：机械/机电/设备/重工
担任职位：
五金课长
1、负责本部门职能、人员的策划；
2、生产异常的处理、组织生产工艺的改良，协调生产计划的达成；
3、对安全生产的监督，制造成本的控制，设备的管理；
4、部门团队的组建及维护，及日常现场管理。
离职原因：
志愿者经历
教育背景
毕业院校：
重庆三峡职业学院
最高学历：
大专获得学位:
毕业日期：
2001-07
专 业 一：
汽车运用与维修
专 业 二：
起始年月
终止年月
学校（机构）
所学专业
获得证书
证书编号
2004-04
2007-03
显威公司顾问老师
沟通与团队建设技巧、商业礼仪等多种培训
-
-
2005-06
2006-11
佛山时代光华
计划、生产、物控等一系列管理
-
-
2007-05
2007-07
冠智达顾问公司
ISO9000
内审员证
-
2009-10
2009-10
佛山名师堂
如何打造骨子里流着企业血液的员工
导师签名证书
-
语言能力
外语：
英语 一般
粤语水平：
一般
其它外语能力：
国语水平：
良好
工作能力及其他专长
善于沟通,为人正直，执行力强，有较强组织、协调能力，有丰富的团队建设经验；对中型企业制造系统、PMC体系的运作、管理非常熟悉；对五金制品业（冷冲压、机加工、焊接、抛光、表面处理等）生产现场管理、工艺流程及改良也比较经通，受过专业机构的ISO9000体系、生产计划管理、人力资源管理、生产现场管理，物流管理等专业培训，有ISO内审员资格证；会编制质量体系文件，懂机械制图,主导过神州数码（易飞）ERP系统的上线，使用过多家ERP系统(神州数码-易飞、天心、用友等），善于用鱼骨图的思维方式思考问题、用数据分析问题，用甘特图的行式制订生产排期及各项目计划。
自我评价
性恪活泼，为人正真，也非常有原则,工作实应能力、实操能力强,能与不同性格的人和睦相处；对工作热诚，也相当有责任感，能承受强大的工作压力；将每一份工作当做一次学习的机会，每个项目的成功当做学习过程中测试的结果，不断的学习时实的检讨，一点一滴地提升自己的修为，在这个行业、专业做好、做深，再做广。希望能和您合作！祝您工作顺利！
推荐第8篇：经典—PMC采购部经理个人简历
姓名：个人简历网
目前所在：
海珠区
年龄：
36
户口所在：
番禺区
国籍：
中国
婚姻状况：
未婚
民族：
汉族
培训认证：
未参加
身高：
160 cm
诚信徽章：
未申请
体重：
人才测评：
未测评
我的特长：
求职意向
人才类型：
普通求职
应聘职位：
采购经理：采购经理/主管，生产计划/物料管理(PMC)： 工作年限：
12
职称：
无职称
全职
可到职日期：
随时
月薪要求：
5000--8000
希望工作地区：
广州,深圳,
工作经历
广州乐华通信科技有限公司起止年月：2003-09 ～ 至今
公司性质：
中外合资所属行业：通信/电信/网络设备
担任职位：
PMC采购部经理
工作描述：
离职原因：
广州先进泰玛科技有限公司起止年月：2001-05 ～ 2003-07
公司性质：
中外合资所属行业：通信/电信/网络设备
担任职位：
PMC及采购主管
工作描述：
离职原因：
广州市金格川谷电子有限公司起止年月：1998-07 ～ 2001-04
公司性质：
中外合资所属行业：通信/电信/网络设备
担任职位：
任职4个月的生产助理，后任职采购
工作描述：
离职原因：
志愿者经历
教育背景
毕业院校：
广州大学
大专获得学位:
毕业日期：
1998-07
专 业 一：
计算机应用
专 业 二：
起始年月
终止年月
学校（机构）
所学专业
获得证书
证书编号
1992-09
1995-07
广州市第九十五中学
高中
高中毕业证
xxxxxxxxx
1995-09
1998-07
广州大学
计算机应用
大专毕业证
9804535
语言能力
外语：
英语 一般
粤语水平：
精通
其它外语能力：
国语水平：
精通
工作能力及其他专长
1、熟悉各类办公软件，熟练操作金碟ERP以及SAP软件。
2、熟悉家电及通信类电子物料、结构类塑胶件和五金件、包装物料。
3、对供应商的产能、设备、交期、技术、品质等方面进行评估，其价格更加是以\"货比三家\"形式进行筛选。
4、为达到产品成本的有效控制，更加是不定时地对物料采购价格进行多渠道搜索及分析。
5、根据客户的销售订单，及时根据物料的情况，回复有效的交货期。
6、能够独立进行生产计划的编制，熟悉物料控制，能根据生产过程、物料流程等适时进行计划调整，并对因物料异常而影响生产能积极作出有效的应对措施。
7、在生产计划方面，以制定周、月、季的生产计划来有效地控制产品的交货期。
8、在职期间，压缩物料供应周期，更有效地缩短客户的订货周期，以满足客户需求。曾学习香港生产力促进局开办的课程（精益制造、ERP、PMC、制造业物料规划及管理），并能学以致用。
9、对会计工作熟悉，持有会计证。
自我评价
本人从事了12年多的通信、电脑周边配件以及电子行业及酒店设备等采购以及生产（采购）计划工作，对工业、商业企业的采购的运作熟悉，熟悉手机、电脑周边配件、定时器、恒温器、VCD、DVD的电子物料、五金件以及结构件、包材的产品及物料；对金碟Ｋ3以及SAP软件操作熟悉。采购方面能更有效地控制采购成本、采购合同的签定以及评审的工作；生产（采购）计划调配的工作方面，有较强的组织、协调、沟通的能力，遇事从容果断，能有效地控制。有良好的人际交往能力、语言表达能力和沟通协调能力，有较强的自信心和高度的责任感。有较强的领悟能力，本人深信以自身的经验和成绩必可胜任未来的工作。
推荐第9篇：经典—PMC部经理个人简历
姓名：个人简历网 目前所在： 广州
年
龄： 30
户口所在： 重庆
国
籍： 中国
婚姻状况： 已婚
民
族： 汉族
培训认证： 未参加 身
高： 170 cm
诚信徽章： 未申请 体
重： 56 kg
人才测评： 未测评
我的特长：
求职意向 人才类型： 普通求职
应聘职位： 生产总监：，工厂经理/厂长：，生产计划/物料管理(PMC)： 工作年限： 9 职
称： 中级 求职类型： 全职
可到职日期： 一个星期 月薪要求： 8000--12000 希望工作地区： 广州,佛山, 工作经历
汇泰龙装饰材料有限公司
起止年月：2008-07 ～ 至今 公司性质：
民营企业
所属行业：建筑与工程 担任职位： PMC部经理 工作描述：
1、负责对部门整体流程优化，人员架构规化。
2、对整体生产计划、物料需求计划制定的策划、协调。
3、对生产计划、物料需求计划实施异常协调。
4、对仓库物料、物品存储状态、帐物相符的监控。
5、对生产计划、物料需求计划执行监督协调。
6、依据部门实际运作编制培训教材、组织培训。
7、对呆滞物料提报、协调处理。
8、对部门相关单据、流程的审核。
9、对部门ISO体系流程、文件操作落实、全程维护与纠编。
10、监督部门6S工作和安全作业。
11、协调、处理部门的日常事务和本部门员工培训、考核。
12、定期组织召开部门例会、订单完成情况检讨会等。
13、发外加工派车的协调、控制。
14、参与工程变更、品质异常处理的评议。离职原因：
金大田门业
起止年月：2007-03 ～ 2008-07 公司性质：
民营企业
所属行业：建筑与工程 担任职位： 制造部经理 工作描述：
1、负责本部组织架构的优化及人力资源策划，运营流程的优化；
2、负责组织计划生产；
3、组织对生产制程异常处理；
4、生产过程成本的控制；
5、组织对现场工艺的优化；
6、对现场6S、安全的监督及培训；
7、对ISO体系在本部门运作的维护；
8、协助公司总经理对运营管理的策划。离职原因：
显威五金塑料有限公司
起止年月：2002-04 ～ 2007-03 公司性质：
外商独资
所属行业：机械/机电/设备/重工 担任职位： 五金课长 工作描述：
1、负责本部门职能、人员的策划；
2、生产异常的处理、组织生产工艺的改良，协调生产计划的达成；
3、对安全生产的监督，制造成本的控制，设备的管理；
4、部门团队的组建及维护，及日常现场管理。离职原因：
志愿者经历 教育背景 毕业院校：
重庆三峡职业学院
最高学历：
大专
获得学位: 毕业日期： 2001-07 专 业 一： 汽车运用与维修 专 业 二：
起始年月 终止年月 学校（机构） 所学专业 获得证书 证书编号 2004-04 2007-03 显威公司顾问老师
沟通与团队建设技巧、商业礼仪等多种培训- 2007-05 2007-07 冠智达顾问公司 ISO9000 内审员证语言能力 外语： 英语 一般 粤语水平： 一般
其它外语能力：
国语水平： 良好
工作能力及其他专长
善于沟通,为人正直，执行力强，有较强组织、协调能力，有丰富的团队建设经验；对中型企业制造系统、PMC体系的运作、管理非常熟悉；对五金制品业（冷冲压、机加工、焊接、抛光、表面处理等）生产现场管理、工艺流程及改良也比较经通，受过专业机构的ISO9000体系、生产计划管理、人力资源管理、生产现场管理，物流管理等专业培训，有ISO内审员资格证；会编制质量体系文件，懂机械制图,主导过神州数码（易飞）ERP系统的上线，使用过多家ERP系统(神州数码-易飞、天心、用友等），善于用鱼骨图的思维方式思考问题、用数据分析问题，用甘特图的行式制订生产排期及各项目计划。 自我评价
性恪活泼，为人正真，也非常有原则,工作实应能力、实操能力强,能与不同性格的人和睦相处；对工作热诚，也相当有责任感，能承受强大的工作压力；将每一份工作当做一次学习的机会，每个项目的成功当做学习过程中测试的结果，不断的学习时实的检讨，一点一滴地提升自己的修为，在这个行业、专业做好、做深，再做广。希望能和您合作！祝您工作顺利！
推荐第10篇：品质主管兼PMC的个人简历
品质主管兼PMC的个人简历模板
姓名：陈先生性别：男
婚姻状况：未婚民族：汉族
户籍：安徽-安庆年龄：25
现所在地：广东-东莞身高：171cm
希望地区：广东-深圳、广东-广州、广东-东莞、安徽-安庆
希望岗位：其他类-其他相关职位
寻求职位：业务、采购、PMC/品质
待遇要求：3500元/月可面议要求提供住宿
最快到岗：2012-04-30以后
教育经历
2004-09 ～ 2008-06 淄博理工学院 工商企业管理 本科
2002-09 ～ 2004-07 江西渝州科技学院 机械工程 大专
培训经历
2011-05 ～ 至今 百领国际教育机构 英语
工作经验至今2年6月工作经验，曾在1家公司工作
**公司 （2012-05 ～ 至今）
公司性质：私营企业 行业类别：贸易、商务、进出口
担任职位：阿里销售专员岗位类别：业务员
工作描述：阿里巴巴网络销售专员
1、维护和升级阿里
2、更新资料，保证排名
3、接洽客户
4、跟踪服务客户
5、售后服务
**公司 （2011-05 ～ 2012-05）
公司性质：外资企业 行业类别：贸易、商务、进出口
担任职位：品质主管兼PMC岗位类别：品管经理/主管
工作描述：
1、负责公司品质管理体系的运行、监督、实施；
2、公司订单生产的物料、交期安排；
3、负责公司周会的召开，解决生产及采购及外发订单的困扰；
4、协调生产、业务、采购间的运作；
5、供应商的品质辅导；
6、外发订单的异常处理。
**公司 （2009-08 ～ 2011-04）
公司性质：外资企业 行业类别：贸易、商务、进出口
担任职位：品质主管岗位类别：品管经理/主管
工作描述：
1、负责公司的品質管控，供應商品質管理及輔導，訂單（包括外發生產）進度及品質控制。简历模板 http://
2、负责SOP、SIP标准的建立，公司部门管理制度的拟订、检查、监督、控制及执行；
3、负责公司质量事故的处理；
4、熟悉QC七大手法、8D、7S、ISO等品質工具與文件。
5、熟練運用office辦公軟件，ERP系統，CDR、CAD、PRO/E繪圖軟件，photoshop圖像
處理。
技能专长
专业职称：
计算机水平：中级
计算机详细技能：
技能专长：熟练使用office、PS、CAD、PRO/E
语言能力
普通话：流利粤语：一般
英语水平：口语一般
求职意向
发展方向：1.专业的营销人员
2.专业的高级管理人员，能够最大化的创造品质绩效。
自身情况
自我评价：本人性格开朗、谨慎，对待工作积极主动,
做事认真负责，沟通能力强，能很好的与人建立良好的关系，具备良好的敬业精神及工作作风，通过积极合作的方式解决工作中的难点。
尊重领导，团结同事，团队合作意识强，勇于面对挫折及工作中的压力，能适应不同的工作环境！
熟练使用office办公软件及photoshop、CAD、PRO/E等软件。
第11篇：PMC生管采购经管个人简历
個人簡歷
基 本 信 息
姓 名：XXX性别：X X
出生日期：XXX年X月XX日居住 地：XXX
工作年限：X年以上户 口：X XX
电子邮件：XXXXXXXX@126.com
移动电话：XXXXXX
自 我 评 价
樂觀向上的我，为人热情真诚，对工作勤恳，认真，责任心强，富创意，有强烈的团队合作精神，做事条理清晰，勤手能力强。能承受一定的工作压力，6年多外资企业工作经验，使我对工作更加热忱充满信心。本著集思廣義，不斷進取的原則來充實自我，完善自我。
求 職 意 向
工作性質：全職
目標地點：XX
期望工資：面議
目標職能：经管/經管分析/生管/採購/物流/倉庫/總務行政相關工作
工 作 經 驗
2005—2008：XXXX（东莞）有限公司
2008- -至今：XXXX科技集團總公司
所屬行業：6C 電子产品/服裝/皮革/辦公
2008/04- -2009/05：經管部
1.負責審核部門預算，報銷費用的審核，控制部門的費用支出，經管結案核算，生管作業系統監控，組織資料維護；
2.完成各項會計核算，成本月結，編制相關財務報表，為管理提供分析報告及改善方案；
3定期組織資產/存貨清查盤點，保證企業財產安全；
4.定期清理往來帳戶，做好賬務核對和內部審計工作；
5.負責部門XXX專案推動流程及系統改善；
2009/05- -2011/08：XXXX總務庶务部
1.負責事業群勞保用品/辦公用品/設備的採購；
2.各項費用轉嫁事業群的8s清潔外包及費用結報；
3.預算，請購/支出呈核，領用，退貨，採購，料號新增/料號異動/單價調升申請，預結報；
4.主管交辦其他事項.
2011/08- -至今 XXXX生管
1.根據客戶MPS計劃制定DPS計劃，工單的開立發放，工單結案會議的制定；
2综合协调销售出货计划，对生产计划的各项进度加以核查， 物料进度的督促检查;
3.每个月未进行库存检讨,和改善措施，物料有关异常之间的协调解决对策;
4.采购/货仓/生管/物控/外协及相关生产部门之间的协调与沟通;
教育經歷
2001/09—2004/07XXXXXXXXXXXXXXXXX自學經濟貿易
附 加 信 息
具有良好的溝通，組織，協調能力及能承受較大工作壓力.
第12篇：PMC计划员高级助理的个人简历
PMC计划员高级助理的个人简历模板
姓名：吕女士性别：女
婚姻状况：已婚民族：汉族
户籍：广东-阳江年龄：27
现所在地：广东-东莞身高：158cm
希望地区：广东-广州
希望岗位：物流/采购类-供应链专员
物流/采购类-供应链经理/主管
寻求职位：PMC高级计划员、PMC主管
教育经历
2007-03 ～ 2009-07 广州市番禺广播电视大学 会计（财务） 大专
2002-09 ～ 2005-06 广东省阳春市春湾高中 文科 高中
**公司 （2012-10 ～ 至今）
公司性质：合资企业 行业类别：电子、微电子技术、集成电路
担任职位：高级计划员岗位类别：供应链专员
工作描述：1：管理及控制SAP与Oracle系统数据
2：整理及分析数据的差异原因，并协同相关部门解决问题
离职原因：寻求发展
**公司 （2006-06 ～ 2012-09）
公司性质：外资企业 行业类别：电子、微电子技术、集成电路
担任职位：PMC计划员高级助理岗位类别：供应链专员
工作描述：1：根据客户订单及生产状况合理安排工厂生产计划；
2：根据生产进度及时对生产计划进行调整并进行监控；
3：负责物料进度、物料损耗的监控与跟踪；库存量的控制，呆废料的预防控制及处理；生产、物料出现异常时进行协调及处理；
4：与公司内部生产车间、采购、报关船务、仓库、品质、销售等各相关生产职能部门沟通及协调，解决生产问题；简历 http://
5：进行生产协调、物料协调、发运协调，确保生产计划的顺利完成；
6：熟悉与生产相联系的整个供应链管理及控制运作.
离职原因：辞职
**公司 （2005-09 ～ 2006-04）
公司性质：外资企业 行业类别：电子、微电子技术、集成电路
担任职位：生产部文员岗位类别：生产文员
工作描述：1：跟进生产日、月报表
2：统计分析每日生产效率并跟进生产进度；
3：统筹生产部的物料损耗及报废。
离职原因：辞职
项目经验
精益生产 （2010-10 ～ 2010-12）
担任职位：委员
项目描述：增强各部门沟通及协调,把物料的库存状态进行\"看板\"管理.成功减少原材料库存80%
责任描述：控制物料的采购和库存,实现0库存,减少浪费.
技能专长
专业职称：ERP,SAP,Oracle系统操作员计算机水平：高级计算机详细技能：能熟练的使用OFFICE办公软件.技能专长：曾在外资企业有6年的PMC计划工作经验,熟练使用ERP,SAP,Oracle系统的具体操作。
语言能力
普通话：流利粤语：流利
英语水平：可用英语简单读写口语一般
英语：良好
求职意向
发展方向：曾在外资企业从事6年多的计划安排工作，良好的沟通和工作习惯能让我带给企业新的思想和系统管理工作方式。
其他要求：无
自身情况
自我评价：较强的沟通能力，工作中十分注重与同事间的沟通与协调，曾在西门子公司任职六年的PMC计划工作。
第13篇：PMC
PMCPMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面：
1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前臵时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。● 生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料
2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具
形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。 第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略 这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？ 联盟中有兄弟就说的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，
就希望公司接受什么。 因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。 总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。 第二个环节：确定公司的内外资源 如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。 公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。 其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。 技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。 市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。 物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，
不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。 对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PM一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。 曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。 举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。 一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。 总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么 第三个环节：确定上下游部门的工作联系 这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。 其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，
一旦出现问题，应该如何解决的问题。 部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。 总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做 第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证） 这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。 PMC的主要规范包括： 1）部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。 2）人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设臵，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。 3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。 4）文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。 5）流程规范：这个规范主要就是说明PMC和PM在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PM在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。 6）考评规范：这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。 PMC的主要流程包括： 1）产品规划流程：
这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。 如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。 有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。 2）考核流程：这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。 对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。 总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标 这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴，也仅仅是进行一个概述性的说明，具体的操作还需要自己根据公司的实际情况进行。
第14篇：pmc
生产与物料控制（Product Material Control）
● 什么是生产与物料控制（PMC）？
PMC控制的目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。 PMC是英文“Product Material Control”的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
● 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：
1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个工序的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排产应注意什么原则？生产计划排产应注意以下原则：
1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排产应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料 。
2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
●接单
接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项，依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。
●物料请购
MC接到审核后的订单，首先应核对BOM(物料库存表)然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量〔标准用量=标准单位用量*计划生产量*(1+设定标准不良率)〕和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。
● 物料异常
供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，MC根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时，MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果，MC跟踪入库及上线直到订单出货。
● 设计变更物料
接到变更通知后，MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期。若为重工返修之物料，MC需立即通知生产单位重工返修后入库。若为限定使用，MC需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。若为继续使用，MC需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。
● 紧急物料
当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，MC在下PR单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，MC将最终交期知会相关部门。若为MC漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。MC每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。
● 订单变更
接到变更订单的通知后，MC需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月。
● 生产进度
根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品，与计划协商变更生产计划，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的结果。
● 交期无法完成
找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购，8小时后采购须确认最终交期，MC马上知会相关单位的订单的最后交期。
● 呆滞物料
MC在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见，当库存周转率极低或根本闲置不用之物料(腐蚀或损坏等)且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退库，调拨，交换，并修，拆零利用，售卖，赠送，销毁处理。有订单需求的且库存为合格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单(最高存量=一个生产周期时间*每日耗用量+安全库存)。
关于MPC的资料，反响如下：
Q：说的太好了，现我工厂就出现了很多病症。物料超负荷积存在仓，但生产线却时常停拉待料，MC起不到作用，因为货物的回料期控制在采购员的手中，而采购部又是老板直接控制。我想这应该是企业管理不善造成的。
针对这种情况，不知有什么好的建议呢？可否支两招？
A：如果您有足够的时间和精力，可将每月/周进、出物料做个详细的汇总，并说明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放过久造成资金积压。并说明哪些积压是可以避免的，要如何改进工作方式，与供应商进行沟通解决。这样多几次向老板提供每个月（或每周）浪费的资金数额以及合理的解决方案，让他知道他的钱是否花得合理。当然，有的老板对这种做法也不以为然，你可试着利用自己的能力与相关部门沟通取得配合，例如：人力资源部、采购部门及生产部、PMC或WH部等。如果这些做好了，你的能力将会有大的提升，并协助企业向上迈一个很大的台阶。
要知道，企业发展壮大了，对每个人都有好处；企业停滞不前，对每个人来说，都是件很痛苦的事。
如果有更多其他问题，请与我联系。
Q：说的非常好，我司是一家私营小企业，现在的问题是：业务订单不稳定，经常性插急单,PMC没有职权小，很多事情受到老板的控制，无法有效的推行计划。
针对这种情况不知道有什么好的建议？
A：我前两天外出了，今天才回来，刚看到您的留言，现在才回复，实在抱歉！
其实这个问题是很多企业都会遇到的，毕竟小企业还是占大多数的嘛！再正规的厂也会出现插急单的事情。针对您的问题，已经不是怎么做事的问题了，而是要考虑如何应用战术了。您可以试试以下方法：
1 首先将您现在的流程中出现的关键问题找出来，并制订一个解决方案，这个方案中一定要注明每个人现在扮演的是什么角色，应该扮演什么样的角色；现在这样的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；现在这样做的代价是什么，改革后的代价又是什么。一定要有鲜明的对比。这个方案完成后，一定要与相关部门进行沟通，不要存在漏洞。经多方沟通后，觉得这样做确实可行时，请将你的方案先给您老板看看，征求他的高见。
2 其次，做任何事都不能简简单单停留在“想要”上，而是让别人感觉到你“一定要”。决心至关重要。你要让你身边的人感觉到你一定要改变这种不合理的现状的决心，这样你才可以体现出你做大事的动向，老板看到你这样认真，说不定真给你机会让你好好去试试呢。
3 业务订单不稳定的原因料想您比我还清楚，要想使订单稳定下来，交期是一定要努力改善的，您必须设法与客户和生产部门以及老板平衡这些问题。有时候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相当困难和辛苦。但你的工作就是这样，你必须努力面对。
另外，任何一个企业要想改变一种现行的行为模式都是相当困难的，您除了良好的方案和决心外，寻求相应的支持后盾也至关重要。新的理念和思维总是会受到抵触的，你必须要有准备多次失败的心理准备。
成功者与失败者之间没有明显的界定，就是看谁能坚持到最后。
相信您一定能取得成功的。
Q：在我认为,PMC部门应该是一个单独部门,但我司现在放在采购部,如何发挥PMC的作用? Q：说的太好了,受益非浅.我刚刚接触PMC这个工作,对工厂的很多产品所要用到的物料都不怎么熟悉,工作不知从哪开始展开,而老板也只给了我一个月的时间,压力很大.
针对这个情况,不知有什么好的建议呢,可否支两招
A：首先讲一下对物料的了解。凡是从事PMC管理的，对物料的了解是必修课。你可以通过以下方式了解物料。
1.通过公司现有的物料清单（BOM）；
2.通过公司现有的工程资料；
3.通过开发部的相关资料；
4.如果公司有完善的ERP系统，ERP里会有相应的更详细的资料；
5.到生产现场或仓库现场去了解；
6.方便的时候常去样板室或展厅；
7.如果有条件，也可自己拍摄些图片资料，但拍图片资料前须征得公司高层人士的认可，否则可能会吃官司；
8.查看以前同仁留下的PMC相关资料。
从你上面所说的，老板给你一个月的时间，看样子公司不是很大，你会有更多的自主权，这就需要你先和相关部门的负责人、班组长搞好关系，在很多中小型企业，与其说做事，倒不如说做人更好些，你把人际关系全都理顺了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了关系，其他一切都不在话下了。
对于做PMC管理的，你还必须要对企业的现有产品类型、新产品的投入程度、现有机器设备、工人、产品成熟程度、品质保证等有个全面的了解。如果您想做好PMC的话，还要在IE工程和采购工程、品质工程上下些功夫。
如果还有不明白的地方，请发邮件到：P2@luenfai.com.hk，近来我很少上网，邮件随时可查到。
祝你能早日得到更多的升迁！
A：先回答下Eric 的问题，Eric 是用邮件告诉我他的问题的。
其实一个企业要想做好，每一步都至关重要。并不是像有的人所说的，靠哪一个部门的努力就可以做到位的。
首先，无论您现在的部门处于一个什么样的位置，别人怎么看，关键是你自己和您部门的同僚们要团结一心，这很有点像搞战争，在企业中叫战术。内部首先要做得让其他部门没话说，这样，您才有资格要求别的部门配合您。如果你一天到晚都在处理紧急又重要的工作，想一下，别人怎么配合您？当然，这需要您和您部门的同仁们都下很大的决心，如同做一个小规模的流程再造一样，花费很多精力。但为了不让其他部门相关人员一天到晚都来制约您们，这是必须走的，也是在老板不想花钱的情况下可以做好的一个比较简单的方法。
如果您觉得这方面自己不知道从何处着手的话，请点击27楼的地址，下载《观摩海尔模式》来看看。也可用同样的方法找余世维的《赢在执行》来看看（《赢在执行》有另一个是北京锡恩公司的姜汝祥的，也可看看，但总体感觉不如余世维的）。
也许我说得太理论了，不明白之处我们再沟通。
Q：我司是一家刚成立不久的公司，在标准工时的制作这一块还未健全，所以计算产能不准确，试问在现今的情况下计算产线产能有没有一些好的技巧？如蒙赐教，不胜感激！28楼
下面我细讲一下28楼关于计算标准工时的方法：
做标准工时计算，大些的企业里有专门的IE工程师，您如果有条件的话，可以找些IE工程方面的书来看看。这里我先大概讲一下，因为我做IE工程师也才一年多一点的历史，这方面经验不太足，仅供参考。
我这里讲个比较原始的方法：
已经生产得比较成熟的产品，可以将每个工序的生产周期记录下来，最好多记录段时间。例如：加工100个电子元件，用时2分钟上，那么，单个的时间就是1.2秒。计算工时的时间最好用秒为单位。
用以上方法将一条流水线的所有工位、工序全部测完后，把所有的单独工时加起来（千万不要加人数）。例如：加工一个电子元件用1.2秒，一条流水线有100个电子元件需要加工，那么用时就是120秒；插件100个工序，用时200秒，其他工序总用时300秒，那么这个流水线从头到尾总用时就是600秒。之后用一小时3600秒去除以总用时600秒，那么这个产品一个小时可以生产5个，按IE工程人休工程学理论，再X85%，最后得到的结果是5X0.85＝4.25个。即在正常情况下这个产品一个小时的产量为4.25个。
接下来计算一下这个流水线有多少个人，假如就有45个人，那就是4.25X35＝148.75个。要求不高的企业，可以只保留整数，妈148个。
工作中，你只需要有个标准工时，即那个4.25就行了，因为每次生产的人数都是不一定的。你在做PMC的生产计划时，只需用相应的人数X工时就可知道一天能生产多少了。
这种方法比较简单，仅需要一个秒表和一个计算机就可以搞定了，不需要太多的专业知识，对于那85%是指一个小时中有85%的时间这个人不能从事生产工作，例如上洗手间、喝水等。现在很多中小型企业的IE工程师还用这种方法。
国内有很多专业的IE工程测试法，我没做太多的深研，也试过几次，但当时我服务的企业是中型企业，货单相当不稳定，也不太实用。您可先试试再说吧。
hsliny(阿勇)：
您好！
感谢您对我的信任。
对於您公司的现状，我深表同情。
俗话说的好，解铃还需系铃人。您公司现在的规划不大，而且电子产品的更新换代时间相当快，熟悉市场行情和了解客户需求，甚至是对每个客户的详细细节都做到了如指掌，是您这个做PMC的所能够做到的，虽然有些难，对吧？
公司主管和老板他们没想到要把企业做强做大，这是一个很大的问题，我公司现在有些主管也是这样，你要试著说服他们，让他们觉得这样做对公司的损失大，但对自己的损失更大：如果公司处处按正规方式做事，公司很快长大了，您是不是比现在受益的多？如果公司十年没有大的进步，那您的晋升、薪酬这方面可能考虑就不大了。对吧？
对於您公司现在不知道会不会存在著订单与品质管理方面的异常，如果有，您在采购物料时，一定要知道客户对品质的要求，对公司生产某项产品的成熟能力，这样，可以按一定的损耗进行备料，防止少备料或多备料。自己做相应的计划，试试看，如果还有什麽不明白，请发邮件给我。
祝愿您及您的公司早日取得辉煌的成绩！
Q：现在是我一个人在做PMC,有些事情还是不能做好,关于每天的作业,我有些不知道所以.我的前辈曾经这样对我说,每天需要把昨天的进仓单,出库单,送货单等等做好,每天更新一次物料汇总表,然后就根据订单来备料了.这些是对的,但是每当我更新完物料汇总表以后,若没有新订单的话,我就不知道该做些什么了,感觉到工作上很被动.
关于\"物料进度跟进\",我该怎么做才能把物料在上线之前催到工厂来呢,??一般来说,这么催供应商送货的事,都是采购员在做了,我该怎样去和采购员去配合,才能做好这个物料跟进.因为有一次我问采购员一个物料什么时候来,她竟然说我烦,在生产之前会把物料催过来.这个该怎么样来配合呢??
其实说简单点,就是每天的作业该怎么样来安排,物料该怎么样去跟进,还有一个就是配合问题了,盼指点. 祝 工作愉快
Q：罗老师您好！
我是一家橡胶厂的PMC副理，我在这家公司已工作了快5年，我们公司是接单型生产的企业，而且是少量多样，换模非常频繁，一台机器经常1天要换3-4付模具。95％的生产量是接到订单才生产，只有少部份才计划性生产，因为计划生产有一定的风险。
正因为是少量多样，又是接单性生产，所以当标准的不良率偏高的时候，就会产生产订单量不足，需要补数再上机生产，非常浪费；如果不良率偏低时，就会产生多的库存品，因此在我们公司就形成了，补数多，成品库存多！对此种生产型态，不知道您有何高招？诚请指教！
A：对于这种问题，很多厂都会遇到，尤其是很多小型企业，更是普遍。要想彻底解决这个问题，就是做流程再造，改进接单方式，选择更好更利于管理的客户，这是所有做PMC的人都知道的，但决定权不在于你，而在于老板，我们给别人打工的，也是想和公司一起发展壮大，马上就到12月底了，你可以在公司的战略会议上给老板些建议，对那些其实根本就不赢利的客户进行逐步淘汰制。当然这是对外的，所有的事情发生都有内因和外因两种因素。您可根据自己的特长和公司的特性和老板在这方面达到一致，要不然，即使解决了一进的问题，也不能最终变得高效。
第二方面就是内部改制。对内部机器进行承包制（细则您可以参考海尔的SBU，我的贴吧里也有这方面的资料，您可先看看），用我们自己容易理解的话来说就是独立核算。员工们会自己按订单去生产，也会自己自发地安排相应的订单，您只需要对其进行紧盯管理就可以了（您如果有条件可参考一下余世维的“赢在执行”第二讲中的方案－－由于百度对发帖进行了限制，我不能上传全部资料，如果您需要可给我邮件：yickshunroy@yahoo.com.cn),就您目前的职务来说，不一定要凡事亲力亲为，您公司的特殊性决定了非计划性，您只需要设法改进机制，让员工不要生产不良品，不生产库存产品，你就算赢了。
以上解析只代表我片面的见解，不到之处还望多多批评指教！！大家互相交流，好吗？
Q：非常感谢您的回复，您的建议很好。目前我主要想改善的是：1.建立一支强势的PMC队伍。我正在制定一份奖惩制度，对所有造成订单延期划分原因，责任到课，并按奖惩制度进行处罚。2.对每张订单从投入生产到入库进行工单结案，确保其成本、不良率的准确性（详见我随後给你mail的批次管理专案---主要是要确保每个制程的数据要正确，目前很乱。）3.PO订单的达成率提升。(目前因为内部的原因--采购原料延期、异常、模具延期等问题，外部原因---交期已到，客户要求不出货，但是业务不改PO订单交期）
以上三点是我认为急需要解决的，请罗老师给点意见！
Q：我们公司在3年内会搬新厂（目前的地是租的，现在老板新买了一大块地，所以在未来公司和部门的规划上我现在有些迷茫。在此想请教罗老师，现在很多公司都在进行流程重组，未来PMC所要肩负哪些重要的使命！07年的工作计划我随後一并传给您，帮忙审一下有什麼需要改进的地方！非常感谢你在百忙之中回答大家的各类问题！！！
A：rick032，您的年度规划我看了，很不错，但我不知道您公司的战略如何。其实，在企业管理中，所有的规划都必须围绕着战略来展开，然后制订季度和月度计划，再由您下属与您一道设置周工作指引，这样就可以对高端的愿望实现高效的解码。
当然，就现代企业管理的运作规律来看，企业要先有高效的运作团队-即人，良好的组织是成功的基础。人力资源在一个企业的发展中起着决定性的作用，他们的责任也应该是最大的。
其实，才是您所做的战略或规划，如果您的企业团队和组织力量都很不错，您制订的战略或规划才能够修筑成就。如果下面是一盘散沙，您的工事和规划越好，失败的机率越高，您有没有看到过谁在松散的沙子上修筑成功高楼大厦？当然您的战略与规划就如同高楼大厦的设计图，它决定着您最终一定要的结果。
其次就是那些人的执行力了。有良好的团队不一定有良好的执行力。当今做管理，不像前几年，只专攻某一方面就可以了，必须知道企业管理中的各个方面。有全面的管理能力和知识。
当然，以上只是我片面的些看法，由于我本人不知道您公司的战略，而且战略对于一个公司来说也是保密的，我只能提供以上一些建议供您在您公司或您部门开展工作时做参考。
祝愿您在2007年及以后取得长足的进步！！
Q：关于\"物料进度跟进\",我该怎么做才能把物料在上线之前催到工厂来呢
A：物料不是靠催出来的，您要做好各方面的沟通工作，一切做到尽在计划中，加上您自己企业内部的不断优化与改制，不断淘汰不合格的供应商，开发新的符合要求的供应商才能行。有空查一查沃尔玛物流，就知道他们是怎么实现供应商准时产品到货的了。
顺祝您圣诞快乐！！
Q：请教：罗老师！
我公司主生产计划以天排产，生产周期远远小于物料请购周期，几乎接单就生产，而生产物料全部根据营销预测为主请购！请问罗老师，怎么合理安排调度生产计划和处理车间均衡，？能否举一案例？请指点，谢谢，spbholl@163.com
A：如果条件允许,最好搞独立核算方案,每个部门通过独立核算后由现在的受人控制部门变成了独立和运算主体,每个部门的每个人都直接面对市场,所有问题都会变现在的被动为主动,我公司现在正在试行SBU独立核算,目前运行效果还不错,您可以说服您公司高层领导采用这种方式.
lmouyang在邮件中告诉我遇到的问题，很类似于阿勇的问题，以下是我所做的回复：
可能您对我在贴吧上所做的回答不是很理解。对于这种现状，只有两种人能做好：
第一种就是在公司里精通各个环节，并和各供应商、各客户已经建立了良好的沟通关系的，靠关系来做好工作。
第二种就是有权威者。
但无论以上哪种方式，都不是我们所希望看到的，更不是企业发展所需要的方案。一个企业是想做强做大？还是只想下水捞一把？这取决于公司高层的决策，如果您想使自己的工作更容易开展，最好说明您的上司和您的老板，让其采用独立核算方案来开展工作，其实生产过程中每一个环节，都应该并入市场链的管理机制来运作。要不然，问题永远都是出现在某几个方面，而这些问题也永远都是治标不治本。您觉得呢？
我已经有四年没有做过生产了，现在在企业里做培训管理工作，现在在协助我们公司做独立核算推行工作，遇到很多压力和阻力，但老板支持，他看到了黎明的曙光，这就够了。
这次给您的回答可能还是不能令您满意，如果您想改变这种现状，唯一能做的，就是想办法改变您上面的人的思维和理念，要不然，即使您有再多的才能，也无法很好地做好每天的工作，更别谈每天进步1%了。
祝愿您及您的老板、您的上司、您的团队每天能有所改进，在改进中学习，在学习后应用，在应用中进步。
Q：我是一个刚从学校出来从事PMC工作一年多.在公司做PC的工作,但是现在我又到了一家公司做MC的工作,就是物料损耗不知道怎样控制才好,请各位指导指导我!不胜感激!
A：请cqfg2013下次发表问题时用您的帐号好吗？
在物流损耗的控制上，您可先制做物料需求计划，根据此计划给生产提供相应的物料，如果相应的部门的物料在实际使用过程中超过了这个标准，就由他们自行负责。说起来很简单，但要真正落实与运作，要看您的上司是不是一个有用的人，如果他没用，再好的方案都形同虚设。
刚刚出来工作的人，有一个好的上司比什么都重要。如果他(她)不行，就离开他(她)，寻找一个在工作上能培训您，帮助您提升，并能实实在在地为您的工作解决些问题的上司。
关于MC的管理工作，您可以参考供应链、市场链与价值链的些资料来看看，也可请教您的上司，如果您上司在这些方面都讲不出个所以然，最好就换一家厂。要知道，最先的工作学习知识是相当重要的。
Q：罗老师您好！
在这里看到您的讲解与回答，感到非常高兴。我现在在一家电子公司做生产管理，来这边7个月了，刚开始很有激情去做事情，表现有口皆碑。但我们老大是本地人比较排外，一些重要的东西都不让我接触，而此为台资公司已有10多年历史，一切都比较成熟，所以我感觉学不到什么东西，便自己来找一些理论充充电，为今后作打算。我现在有一些可能不是PMC相关的问题，看您能不能帮我指点一下方向：1.我在以前公司是带线的，现在是做跟班主管，但很明显经验不足，我想知道要做好生产主管最重要的是需要什么？人员的管理是不是特别重要？2.以目前的状态，上司排外而且感觉没有东西可以向他学，我是不是应该换一个地方？是不是进新开的厂学到的东西会比较多？还有一些其他的管理方面的知识，以后再向您请教。谢谢！
Q：您好:
罗老师,我现在刚在一家贸易公司做总助.管理供应商跟客户的市场开发与管理.我没有做过贸易,以后一直与工厂为主现在感觉有点找不到一个很明确的目标,和主要工作的内容以级未来的发展.可否赐教一二.不胜感谢! 本人E-mal:wwwbliao@126.com
Q：罗老师:
您好!我刚刚着手PMC的工作两礼拜,我公司不大,是做手机电池的,按说物料不多,可是加上给客户包装的配件,包装彩盒,整个仓库就乱成了一锅粥了,我们这个部门是刚刚成立的,而我是一点经验都没有啊,上司是从仓库提起来的,是这个公司的元老了,但是在解决问题上不是一个果断的人.好多计划下了,却没有按实际的来执行,追究责任的时候就开始踢皮球了.
Q：我做PMC 3年了，今天只兴起再次搜索PMC，没想到，在这里遇上了罗老师，虽然我已经有了一定的经验，PC和MC都做过，现任PMC主管，仍然觉得PMC这个职业，没有最好，只是更好。
现在工厂的经营管理模式，对于PMC在工厂中的职责要求，越来越广，责任也越来越重大。在深圳现有的工厂中，大部分是中小型企业，对于PMC的应变及调配能力也是要求越来越高。
PMC也是一个工厂运作的核心，我个人理解为，PMC是上级的眼睛，物料的管家。
非常希望能够和罗老师多多请教。
我的QQ：372540209 MSN/Email:zhangning1@vip.sina.com
Q：老师：
您好，感谢你在百忙之中看我的电邮，谢谢！
我在一家韩资企业任PMC管理，从2006年开始投产至今，目前只有一家客户，是摩托罗拉的键盘供应商。
我现在遇到一些比较麻烦的问题，很希望得到您的指教，谢谢！
一、也许是新成立的公司，现在订单比较少，做新样品比较多。产品的原材料90%是从韩国过来，由采购部跟进，现在业务部的出货计划下来后就由采购部确认物料的交期，然后根据物料交期我部PMC回复业务出货日期。现在有这样的情况，采购的物料交期经常性的变更，有时候今天告诉我明天的来料计划有变，而业务部又马上要我根据新的物料交期回复新的出货日期，如果回复的出货日期达不到，又马上再与采购协商来料计划。像这种状况近来天天如此，我被搞得焦头烂额，几乎一整天的时间都在确认物料与出货，而其它生产上的事就没多少时间管理。还有一个就是业务答应本周的出货计划不变，但是现在也做不到了，经常性的更改出货计划。我们的出货主要取决于来料，生产上是没多大的问题（因为工厂的产能大于出货）。现在来料计划有变加上出货计划不稳定，请问您，要如何解决此问题，才能使PMC的工作顺利。
二、我们公司的部门：生产部分为PMC部与各生产车间（如：Mold,Print,CNC 等），采购部、仓库、业务部各是独立的部门。我的工作主要职责是：
1、生产人员的需求与状况分析;
2、产能的分析;
3、出货计划的审核，生产计划的制定;
4、物料需求的制定;
5、各部门间事务的沟通、调配。还有较多的样品单要生产，现在我想制订一个方案，如何来开展PMC的工作，如何来调配各生产车间（现在是PMC很被动），如何协调来料与出货之间的矛盾。
三、我还有一个想法，我想把采购、仓库与PMC划分到一个部门，如果这样，需要如何来规划，老师，你能帮我制订一个方案吗？
老师，麻烦你了，上面的三个问题请给我指点指点吧！ 阿明
A：阿明：我们一起来看看吧。
第一个问题：“采购的物料交期经常性的变更，有时候今天告诉我明天的来料计划有变，而业务部又马上要我根据新的物料交期回复新的出货日期，如果回复的出货日期达不到，又马上再与采购协商来料计划。”
出现问题的原因：对供应商没有进行全面考核，原则上生产企业对同一种原料的供应商应考虑5家以上，至少经常联系的应有四家，至少有一家是在开发中，要不断淘汰不合格的供应商，如果您不淘汰他们，反过来，您的客户就会因您不能如期交货而淘汰您的公司。
第二个问题：“生产部分为PMC部与各生产车间（如：Mold,Print,CNC 等），采购部、仓库、业务部各是独立的部门。我的工作主要职责是：
1、生产人员的需求与状况分析;
2、产能的分析;
3、出货计划的审核，生产计划的制定;
4、物料需求的制定;
5、各部门间事务的沟通、调配。还有较多的样品单要生产，现在我想制订一个方案，如何来开展PMC的工作，如何来调配各生产车间（现在是PMC很被动），如何协调来料与出货之间的矛盾。”
出现的问题是您与其他部门的矛盾较难平和解决，这是正常的，各部门都会以自己部门的利益为前提，在此基础上能满足其他部门利益或公司更高利益时他们才会有精力去兼顾。您要做好这个权衡，一方面需要您对公司内各部门的所有资源(包括人力资源、固定资产、团队力量、时间掌控等)有很全面的了解和管理能力，您能将他们每一小时能做些什么工作都计划到位，他们找不到其他借口就会在一定程度上服从于您的安排。通常，这种方法还需要各部门人员的高素质要求，如果每个部门都以自我为中心，最好的办法就是开展独立核算，计划要求没完成的，您就可以向他们进行索赔。 我现在也在对公司进行独立核算这个体系项目的培训与开发中，如果有兴趣一起讨论吧。
您的第三个问题：“我想把采购、仓库与PMC划分到一个部门，如果这样，需要如何来规划？”原则上，PMC在很多企业中就是包括生产计划与物料控制在内的，我之前从事PMC管理时，下面的部门更多，包括生产计划、物料控制、仓库、采购、生产各车。您的想法是很合理的，您上面还有一个上司的话，需要通过他的协助来完成这方面的工作。如果说服不了他，就让他读一下杰克.韦尔奇的资料，为了防止“穿四件毛衣”现在出现在我们中间，有两本韦尔奇的专著供参考《杰克韦尔奇自传》和《赢》。合并同类项是初中时就学过的数学公式，现实中好好应用，相信您能取得好成绩的。
因自身眼界的限制，不到之处还望深谅解。
Q：罗老师，你好！我是在一家台资厂（钮扣）做PMC，我们生产的产品，还需要外加工（电镀，烤漆等）一些工序。现在我们厂把生产与外加工分开，我是做外加工这部分。就在这出现了问题，生产部门只管在承诺前把产品做出来，不留时间做外加工，造成我很被动，向上反应，就要我们催。供应商天天帮我们做急单，一些不急的积压下来，又成了急单。请您帮我解决！谢谢您！ aprilhm
A：aprilhm:
这些不是您的错误的造成的.公司流程的问题导致很多方面工作低效和痛苦,是我们中国中小企业的通病.这些公司的高层领导都以自己经验丰富和蛮干而出名,不和市场链挂钩,做起来所有人都很难受.
我劝您还是先忍耐一下吧,学得东西多了,自己做老大了,有能力做流程再造了,离开那个不能给你的团队未来的企业,那时,您会看到一片蓝蓝的天的.
这些流程方面的问题,我真的是心痛但没有办法,毕竟那工厂不是我开的!您说呢??
Q：罗老师；
晚上好！我想请教你一个问题：物控管理中最高存量公式中用到“一个生产周期的天数”是什么意思，我不太理解，请你帮忙解答，谢谢！
A：不同的企业对生产周期有不同的解释，但总体来说，生产周期的定义都是一样的。就是指生产这一个产品，从开始生产到完成生产所用的时间总合。
例如：生产一个光盘：
1.预料 每次10万张以下-1小时，10万-100万-2小时，100万以上-3小时。单张用时可以忽略不计。批量生产可按一个标准计算。
2.注塑 每模4张，周期为30秒，搬运平均10秒，单张用时10秒。
3.压模 每张用时1分钟。
4.印刷 四色+专色，每张用时5分钟；四色，每张用时4分钟；三色，每张用时3分钟，两色，每张用时2分钟，单色，每张用时45秒。
6.包装 每张用时300秒。
7.其他耗时
每张约100秒。
根据相关的要求及标准，把单个生产时间计算出来，再加总，就是单个产品的生产周期，按一天8小时计算，是零点多少天就是这个周期有生产天数。
Q：我以前是在仓库管理的，现在想改行去做PMC，平时看过一些关于PMC方面的书籍，但我想肯定是不太全面的。我星期一就要去复试了，现在没有什么把握呀。今天看到你回朋友们的贴子感觉挺棒的，所以想请你帮忙。问一下问题哦，假如你是面试我的考官，你一般会问些什么问题？好让我心里有个底。先谢谢了！
A：对于PMC管理方面，我做得也不是很久，总体感觉就是您如何把公司给您的定单高效的完成，达到领导们想要的结果。当然这里面有包括定单评审、产量分析、资源核算等4M1E（人、机、料、法、环）等方面的问题。不同的管理人员问您的问题不尽相同，我不能以偏概全。进入一个公司做PMC很容易，最难的是您如何处理紧急订单、资源在不全备的情况下如何保证订单的准时交货（包括物料需求计划、采购分析与开发、生产计划、产品实现跟进、异常紧急处理跟进、货柜计算-有的PMC还要求懂报关知识等）。能做到这一点，才算一个合格的PMC管理员。
A：我做PMC已有五年，但是关于机器驾动率如何提高这个问题一直没办法解决，请问要怎么处理才能解决？机器驾动率要如何才能说算得比较标准？我们以前的算法是：IE单个作业为标准，而整个流程只能达到标准的33%左右。 PMC部的算法是：IE单个作业标准*50%为整个流程的标准，但生产也只能达到70%左右。 rylqj21
A：rylqj21 ：您好!机器的驾动率要根据实际操作情况来定的。假如一台机器一小时的产量为100，报废期限是10年，那么每年这个机器的性能就要先降10%，当然也可以根据实际情况来确定。如果有20台机器，只有10个人操作，那么驾动率只有50%，再假如一天按20小时计，实际产出率只有15小时，计算法是：
(15*10)/(20*20)=37.5%，
即[实际作业有效时间(不是上班时间)*实际作业人数]/(机器总数量*每天计划有效工作时间)*100%
我不明白您的那50%是什么意思，对于一个流程的标准工时计算，您可以查看我在2007-5-28发表的79楼的内容。如果还不明白，请给我再留言。或者我写一个SOP发给您。
第15篇：PMC
PMC的含义是“产品物料控制（Produce Material Control）”英文单词的缩写；顾名思义：要想做好PMC工作，就要从“产品的下单开始一直到合格产品的发货为止”，中间的每个环节都需要进行控制；即供产销控制。那么对于一个工厂、特别是尚未有PMC部门的工厂来说，如何进行控制？控制的突破口在哪里？这些：对于一个没有PMC控制部门的企业来讲：都是摆在面前的一个最大难题！下面，就针对一个尚没有PMC部门的工厂来说：谈谈如何开展供产销的控制工作。
一、做好基础数据的收集工作：
一个不会飞的小鸟想要达到搏击长空的目的，丰满的羽翼是基础；一枝温室里的小花想要成长为一棵参天大树，坚强的身躯是基础；同样的道理：一个供产销失衡的企业想要达到供产销顺畅的目的：基础数据的收集工作是基础。
1、做好车间机器产能的数据收集工作：
产能，就是在物料不缺，人员不缺，工人操作熟练程度一般化、车间生产机器性能良好的情况下：一台机器一天8小时的产量；通过一台机器一天8小时内的产量，来计算出在一天内：一个车间一个工序总共能生产出多少产品的能力。也许有人会问：为什么车间的机器产能是基础呢？统计产能到底有什么用呢？ （1）、统计产能是回复客户交期的最重要依据。
一个公司从接到订单开始，往往都要马上回复客户交期，那么我们的生产到底什么时间才能完工?什么时间才能准时的给客户出货?这就需要我们的业务与跟单人员知道车间的产能？知道客户要求的交货周期是否大于公司的（采购周期+生产周期）？知道公司接到这样一个订单后，订单的完成需要多长时间？车间正在生产的占机率有多少？车间还有多少机器能够安排此订单？所以：准确的车间产能方便公司业务人员答复给客户一个准确的交期。
（2）、统计产能是做好生产计划的一个必要前提。
一个公司的生产安排是否正常有序？最关键的在于生产计划是否切实可行！而只有依照车间产能做出的生产计划，才能使计划具有真正的指导意义！才能使计划人员预测到一个订单到底该不该完成？什么时间完成？做到心中一目了然。
那么：到底做好产能数据的统计，需要注意哪些方面呢？
第一：统计产能要严禁凭车间人员的经验总结：有经验的车间人员往往会根椐以往的生产经验给我们说出：某一类产品一个工作日能生产多少产品、另一类产品一天8小时能出多少产量等情况；这样提供出的产能数据要严格杜绝。
第二：统计产能要以实测为主，测量的方法如下：
（1）、首先把性能不同的各类机器各找出一台、把不同规格产品所用的原料各找出一批、把操作熟练程度一般（即不是很熟练也不是很生疏）的工人各找出几个，然后给一个机器或一个工序定出一个产能测量人员。
（2）、到达测量的开始时间时：一个测量人员负责一个机器或一个工序，从物料上线机器开机时开始看时间；测出一个小时的生产产量，即可知道此类机器一天8小时的产量，然后把相同的机器一天8小时产量累计在一起，就知道车间的产能数据了。
当然产能测量必须得到公司的高度重视，特别对于一个机器不够，生产任务重的企业来说：往往在这方面不舍得专门抽出几个机器测量产能。但需要敬告的是：这个工作做的不好，PMC的供少销指挥控制功能就会失去作用。就拿七年前我刚毕业任职的大长江摩托（集团）公司来说，该公司生产的“豪爵”牌摩托车一般情况下一个月都能生产22000台车辆；即平均一天生产750辆车左右。虽然在这样的产量下，仍不能满足客户的出货要求。但公司为了测量出准确的产能，以便给客户一个准确的交期；毅然在机台负荷严重不足、产量严重不能满足出货要求的情况下；决定停产一天，专门抽出机台进行产能测试。
2、做好物料采购周期的收集工作：
采购周期：指从公司采购部正式下采购订单开始到供应商送货到公司为止中间所经历的时间，采购周期一般以“天”为单位，但最好是精确到“小时”或“半天”。为什么采购周期是另外一个重要的基础数据呢？众所周知：原材料能否适时、适量的到货是决定一个车间产量高低的重要依据。有的公司车间机台饥一顿、饱一顿：一方面材料仓物料爆满，另一方面车间停工待料。这个最重要的原因就是：没有把采购周期掐死。一个企业原材料的采购周期不管是短也好、长也好；不管是2天也好，20天也好；最关键的是：采购员要把采购周期掐死。要通过与供应商商榷，把供应商每一款物料的送货周期都要固化在采购合同中，让供应商对自己物料的送货周期做出承诺；供应商备库存也好，接到单后才开始生产也罢，供应商要对自己的物料做出送货周期的承诺。违反了此承诺，不管你是什么原因，一律都要以合同为法律依据，该罚就罚、该如何考核就如何考核。这个工作最重要的是：要做好采购部门人员的培训，严禁杜绝采购部门人员帮供应商说话的心态。在我所在的利达项目：有一次：我到采购部统计原材料的供货周期：发现常用的原材料采购周期都是5天，但通过到仓库查单据，一个采购单的到货竟然达到了27天的时间；问采购部经理是何原因？答案却是：本来5天就可以送到货了，可是棉纺厂停电了3天，又去集体旅游了3天，柴油涨价送货车在路上又加不到油等等替供应商说话。我想：采购经理都已经是这样的纵容供应商。采购周期还谈何固化？当然：最关键的是：你采购周期可以27天，如果真的27天的话，物控员可以控制动态安全库存确保车间不等料。但不要有原因就天数多一些，否则就天数少一些。做物控工作最忌悔变来变去不能固化的采购周期。
基础数据做好收集后，下面一步就是开始筹划PMC部门的组建工作了。那么：目标路线确定以后，人选是关键。筹建一个PMC部门，无论你的企业是大是小，业务是多还是少，最少要有的岗位和人员是两个：一个物控员，一个计划员；这两个人选、除了要有PMC控制的理论水平以外，最好还要了解企业内部的物料和生产。物控员要做到：见到一个物料，就知道这个物料的名字叫什么（当然不一定要背下来该物料的编码）！见到一个物料的名字，就能想起这个物料长的什么样。只有达到了这个标准，才能做成一个好物控员。计划员要做到：物料清单不背下来也要能说出个八八九九；每个工序是生产什么的！怎么生产的等等。
三、做好PMC的宣传培训工作：
上面PMC部门需要的基础资料有了，人选也有了，下面一步就是开始做PMC部门的培训与宣传工作了。
1、首先要给这个部门做好定位和宣传。让全公司的人都知道PMC部门不是一个专职一个小范围领域的部门。它是一个涉及到“供产销”方方面面的横向协调部门。是一个对采购控制、对生产控制、对仓库控制、对出货控制、对业务控制的横向控制部门。所以：如果把PMC部门设在采购部下面或者是设在生产部下面，那就是大错特错了。因为这样的设置就象是把检察院设在了公安局下面。所以：有的公司就把PMC部门直接叫做“供产销指挥中心”；这样的叫法实际上是很有它的道理的。
2、其次要给这个部门做好分工。PMC部门到底负责什么工作呢？对于物控员来说：他的负责范围是从物料请购开始到物料合格入仓库为止、这段中间的过程控制；对于计划员来说：他的负责范围是从物料从仓库领出到成品合格入仓库为止、这段中间的过程控制；当然，从客户的下单到计划员做计划，和从成品出货计划的出货到产品送到客户手中这段为止，就是跟单员的工作范围了。
3、最后这个部门要“做好一个中心，做准两个计划”。一个中心：就是指这个部门的物控员和计划员要始终以“供产销是否顺畅”为中心；两个计划：就是指这个部门的物控员要做好“物料需求计划”，计划员要做好“生产主计划”。
四、做好相关供产销环节的考核工作，通过另一个部门来横向控制和考核上一工序部门。
1、对于生产车间来说，考核指标有：（1）、生产计划达成率，这个指标要通过PMC部的计划员提供考核数据；（2）、产品批次一次合格率，这个指标要通过质检部来提供考核数据指标；（3）、物料损耗率，这个指标要通过PMC部的物控员来提供考核数据指标。
2、对于质检部来说，考核指标有：（1）、来料误判率（2）、过程误判率（3）、成品误判率（4）、客户投诉解决满意率；这几个指标要通过计划员和仓管员来提供考核数据指标。
3、对于业务部来说，考核指标有：（1）、销售额完成率（2）、货款回收率（3）客户投诉有效处理率等。这几个指标要通过财务部来提供考核数据指标。
4、对于PMC部来说，考核指标有：（1）、订单及时交付率（2）、订购数量申请准确率（3）仓库物料流转率。这几个指标要通过仓库、车间来提供考核数据指标。
我想：通过以上几个工作的环环相扣，就能达到PMC部门工作的高效运作。
第16篇：PMC年终总结
16年度工作总结及17年度工作方向
有效沟通、优化物流、降低成本
如白驹过隙,光阴转瞬即逝,2017年扑面而来! 已逝的2016年,身为三明治PMC部负责人自有不同感想和慨叹，虽然16年的期待中却又有许多的不同！但不管怎样未来虽难预测,却总有值得我为之憧憬和奋斗的事业.2016年8月,对于三明治PMC部来说,是一个从无到有,推陈出新的过程，部门从组建、经验全无到蹒跚学步,从理念淡薄到勇于挑战担当,一路走来,无异于创业多艰.PMC部的成长历程,从一个层面上反馈出公司致力企业改革、敢为当第先的发展理念，亦是企业管理求变过程中可供资鉴之影像.PMC部历经组织架构组建、作业流程固化、缺失诊断和硬性矫正、生产计划转型、重点管理强化过程.17年度则应在此之基础上稳健踏实而行，因应当前经济形势及客户订单需求推动PMC部前行，打造一 个理性敏捷、判断准确、计划合理、指令果敢的企业生产指挥中心.是公司生产管理的重点
回望PMC部风雨中走过的路：
2016年9月份的PMC部预建，有人谓之为垃圾部门，没有人员真正理解PMC的含义，也没有人意识到这个部门应该担当的责任和内容.部门组织架构混乱，甚至启用其余部门谓为无为的人员，均弃置到PMC.整厂物流、数据流和信息流，均倾于失控.生产线永无补料，忙乱而无视成本.检视其时配置的工作人员和相关工作点，令人哑然摇首。
2016年10月PMC部试运行流程.PMC部工作职责开始试运行.部门开始痛苦而必需的整合过程.人力的欠缺与拼凑;仓储、生产一线混乱数据的调整与合并
2016年11月直今，PMC部初阶人力调整完成，人员配置虽然不是稳定.但各阶层工作仍然铺开推动
2016年12月,PMC部工作重点开始移向计划控制；经过去年及本年度一年的调控,零件生产部压铸链条的呆滞物料已经基本耗用完;胶木链条生产数据入录系统仍然不甚完善,仓库管理数据仍然急需要强化.方可为后续工作作铺垫;五金链目前PMC工作及仓储数据管理工作由陈双双一人负责.生产计划排程上管理善可,但部分板材原料安全库存预警仍然不是跟踪到位,需多与采购部沟通改善.注塑件因产品结构,比重不大.目前暂时无大问题.2017年三明治PMC部工作改善方向 1.加强对精益计划的维护，检查力度。建议工厂17年度开张2次盘存工作，（胶木链条仓储数据尤为重点，建议同15年铝压铸工艺链仓储核盘一样）。要求车间严格按照精益计划执行任务，控制车间无序或无单超单生产情况。 2.加强对生产工期中异常物料进行改善控制（对相关辅助单位进行进一步的推动与督促，例如模具维护时效、工桩治具保养等等）。主导无缝生产计划及物料供给工作，针对胶木链合理评估订单余量及工序不良&报废的奖惩机制。层层把关，责任落实以利于胶木报废数量管空（期间需仓储物流部对胶木件工序交接转移进行数量查核后进出仓库）
3.加强工序次品数，补料数目信息沟通。及时对订单余量数字比例经行调整，并把物料信息共享到对应的生产部门和人员（装配MRP关联及下推计划至零部件MRP计划）
4.5.6.加强物料代用系统化管理（要求代用物料或原材料代用入录系统，形成文件化可供追述） 加强订单交期前段节点的调控力度，尽可能往均衡排产进行生产备料。
加强对计划员的培训管理，培养计划员对订单物料异常处理能力、预见能力。继续细化、深化、持续本年度已改善的项目。
工欲善其事，必先利其器。17年度三明治PMC部急需公司上下一同协助、关注与督促。锻造成公司产能和成本控制利器
往者已以，来者可追，PMC部要重点规划未来。08年出现了许多新情况和新问题，PMC人从不同的视角感受到了伤感和痛楚。人才流失、返工、混战、会战、数量失控、信息失准滞后、流程不顺、冗员增加……等不一而论！PMC部需要改善的空间很大，PMC人肩上的担子很重，还要多多努力！
2009年我们从以下方面展开工作：
第17篇：PMC基础
PMC：计划能力、控制能力、协调能力
1.建立完善的生产与物控运作体系；
2.预测短、中、长期销售计划；
3.对自身生产能力负荷预先进行详细的分析；
4.生产前期做好完整的月销售计划和周生产计划；
5.配合生产计划做到良好的物料控制；
6.对生产进度及物料进度及时跟进以及沟通协调。
调度工作制度：
1.生产调度会议制度：定期召开，检查上次会议执行情况，提出本次会议需解决问题，形成决议，责成有关部门执行（会前准备、会上决议、会后检查）；
2.调度值班
3.调度报告：以生产日报、月报形式反映生产计划的执行情况及存在的问题和处理意见
紧急任务处理：
1.定型产品、成熟工艺的插单生产：增加物料采购，启用最低库存；延长生产时间或超额生产定量；分解生产过程，提前完成半成品生产；将成批品检改为在西安随机抽样方式
2.改良型产品插单生产：必须有技术人员参加
3.开发型产品：工程人员现场指导生产
安全库存量=紧急订货所需天数*每天使用量
最高库存量=一个生产周期的天数*每天使用量+安全库存量
最低库存量=购备时间*每天使用量+安全库存量
生产控制的四个方面：切实有效传达生产计划；生产准备；过程控制；异常处理
第18篇：PMC定义
一、PMC的定义：PMC是Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料
控制。通常它分为两个部分：
(一)、PC：PC是指生产控制或生产管制。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
(二)、MC：物料控制。主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
二、产能分析
产能的分析主要针对以下几个方面：
1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
三、生产排期原则
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、产能平衡原则：各产品生产应顺畅，不能产生生产瓶颈，出现停工待料事件。
3、工艺流程原则：工序越多越难的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
四 PMC管理不好，容易造成的问题
1、经常性的停工待料。
2、生产上的顿饱来一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，增加加工费用。
3、造成物料计划的不准或物料控制的不良，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，增加库存。
4、生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
第19篇：PMC管理
PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
● PMC的产能分析主要针对以下几个方面:
1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有
的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负
荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。● PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料
2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，
只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大
堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的
机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环
第20篇：PMC工作总结
2012年PMC部工作总结与计划
伴随着天达又一辉煌年度----2011的过去，我在PMC(原生产管理)部任职整整2个年头了，但我还是不免心潮涌动，感慨于市场经济时代激励的竞争环境，让我在2011年的工作中怀揣着梦想和重任，坚持高标准、严格要求的完成各项工作指标，充分的显示了自身价值。下面我就2011年的工作总结公司领导进行汇报，
1、物料计划：
2011年是我公司发生了质的飞跃，就印刷部门来讲，就发展壮大为外观装饰件事业部和丝印商标事业部，订单也随之加大，所以要求物料的需求要有规律性，在过去的一年，我部基本按照生产需求完成了物料计划，目标达到95%，但在物料储存计划和物料成本降低计划中虽有一定成绩（未影响交货计划和物料最大化利用），但是还有部分没有做到，如：物料储存计划中的周转和物料的边料利用。
2、生产计划：
在过去的一年中，我部对各部门的产能基本有所了解，在2011年下半年实行了部分产品的定岗、定几台、定数量的作业管理方法，所以生产计划基本达标，各部门的产能也都按生产计划完成任务，同时我部实行订单销单制度，实施了各部门销单制度，长单按批次进行销单，另外订单因生产异常补料的也做了数据统计。按照2010年的计划我部已实现了80%的目标。
3、交货计划：
2011年我部与业务部的沟通有更上一层楼，有了新的变化，我部极力配合业务部的工作，经过良好的沟通，基本上能达成共识，由于下半年公司的组织架构的变动，核算材料、分发生产任务单有业务部管理，我部极力配合，在此期间我部曾多次提出建议，并与之达成共识，各方面也得到了相应的改善。所以交货计划基本达标，完成率在98%，在下一年我部将再接再厉。
2011年度的改善点与2012年度的工作规划：
一、物控方面：
去年虽然物料计划满足于生产，但是还有部分呆料的情况出现。我部将引进JIT的管理方法，减少原材料的库存量，做好物料需求计划，降低呆料的浪费，针对部分产品实施即时生产，降低成品库存，避免部分产品因季节性而发生变化；如尺寸变化，可以做到零库存、零呆料。从而降低物耗成本。
二、生产计划方面：
经过一年的现场作业总结，发现各部门生产中有一定的改善空间，车间管理中最主要的是人、机、料、法、环等五大类，针对这五大类，我部建议用IE方法进行测量，运用IE的七大手法改善生产工艺与作业方法，运用七大浪费降低物耗，以此更能体现生产计划的实行力度和完成率。产能的协调和跟进是我部2012年的重点。
三、制程控制方面：
1、锻炼针对异常的反应处理速度，思维反应敏捷‘处事果断是做生管的重要条件。异常不可能
避免，但可控制、可解决，越早解决损失就越小，如：不良补做、遗失补做、不良退货、资料错误、制造错误等，这些都是生产中常见的问题，只要处理及时，都是能够处理好的。
2、提升对事件的预见性，这需要经验的积累方能形成预见观念，需要时间与真实件来启发生管
员的智慧，比别人想的远，就要比别人想的早，想的周全，就要比别人思考的多。
3、合理的安排生产调度，逐步形成以生管为中心的管理链，生产计划与物料需求计划的正确性、
各类数据的准确率与时效、综合大盘的统筹，这些都是生管需要掌握与做到的，一旦做到做好了，生产单位自然就会以生管为核心转了，反之，生管就会被执行单位牵着鼻子走。
四、客户纳期方面：
1、在2011年中，虽然我部与业务部沟通达成共识，仍然有没完善的地方，如满足了格力的交货
计划，但影响了华帝的纳期，这样就会给公司带来很大的负面影响，针对此现象，我部决定对客户引进ABC法则进行管理，对不同的客户分类，对产品分类，已达到客户是上帝的原则。
2、在业务部下发生产任务单上，下单有些慢，出错的几率比较大，我部将极力配合业务部。另
外我部将认真评审业务订单，实现客户纳期完成率100%。
公司有着年轻的管理团队，老板的开明、老总的睿智加上管理层皆有几年甚至十几年的经验，
我们完全有能力、有信心抓好计划，管好生产，控制稳成本，将完美的产品呈现给客人，相信来年是宝峰迈大步前进的一年，是辉煌的一年！
以上报告，谢谢！
PMC部
XXX
