推荐第1篇：企业人才盘点
企业人才盘点
众所周知，21世纪企业最宝贵的资源是人才，人才是衡量企业未来前景的先行指标。任何一家想要做大、做强、做长的企业，尤其是想在世界舞台上展现宏图抱负的企业，如果不把“对”的人放在“对”的岗位上就很难实现企业的宏伟目标。人力资源和其它资源一样需要定期进行盘点分析，在人才调查盘点的过程中，发掘高潜力员工。该文通过介绍人才盘点的意义、内容及操作流程，总结人才盘点结果的应用，旨在帮助更多的企业、人力资源工作者认识人才盘点。
现代企业中人力资源部的工作由人事管理一步步升级为人才管理。所谓人才管理就意味着进入组织的每一位员工都是人才，或者是潜在的人才，而且每一位员工的能力、需求、发展路径都不同，因此需要一对一盘点，以使其发挥更大的价值，人才盘点已经成为现代企业人力资源管理工作的重要工作内容。人才盘点是对组织与人才进行盘点，是企业实现人才战略的重要手段，在企业发展过程中，有效地进行人才盘点是人才储备、应对未来的关键战略之一。
一、企业人才盘点的涵义及其价值
（一）企业人才盘点的涵义
人才盘点是近些年才兴起的词汇，但人才盘点的理念由来已久，像我国考核政府官员的“德勤能绩”四方面就是人才盘点的一部分。在国外，以经营连锁店生意而远近闻名的日本大荣公司，一直实行一项人事政策，即公司每隔半年让各层级员工进行一次内部调动，他们把这叫做人才盘点，这里的人才盘点包含两层意思：其一，它打破了以往以职位高低、工作优劣衡量工作重要性的观念，它强调每个岗位都很重要，每个人都可以适应不同的岗位。其二，它强调的是对员工实际工作能力的挖掘与培养。
现代人才盘点的涵义更加强调后者――对员工实际工作能力的挖掘与培养。人才盘点是对组织结构和人才进行系统性管理的一种过程。在这个过程中，对组织架构、人才绩效、人员配比、关键岗位的继任计划、关键岗位的招聘、关键人才的发展以及对关键人才的晋升、激励进行深入讨论，并制定出详细的组织行动计划，以保证组织有正确的架构及优秀的人才，以落实企业战略规划，实现可持续增长。
（二）企业人才盘点的价值
人才盘点的价值换句话说为什么要做人才盘点？企业通过对人力资源状况的盘点，可以清晰的知道人才状况与组织未来发展的差距，有助于企业更清晰地有效地做好人力资源规划。人才盘点的实质是以组织盘点为基础，基于未来发展目标，通过对组织架构、岗位职责、人员编制、组织氛围的梳理，深入认识到组织与发展战略目标的匹配性。人才盘点可以挖掘出高潜力人才，通过对组织的深层次剖析，对人才选拔素质模型的一次次统一，组织对高潜力员工的识别也就更加清晰。
二、人才盘点的内容：
传统的人才盘点主要是盘点员工年龄、学历、职称、专业等信息，这些信息固然很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天效果已不明显。这是因为年龄并不能完全代表一个人的经验，而学历也不能完全表明一个人的能力。因此人才盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。
现阶段的人才盘点的内容主要分为以下方面：盘点员工与岗位匹配状况；盘点现有人员的稳定性；盘点员工的绩效状况；盘点员工未来发展方向；盘点员工准备承担更高层次工作的责任感；
三、企业人才盘点实施流程：
（一）人才盘点实施的前提：
对大多数企业而言，建立人才盘点体系是人力资源管理中的一次变革，建立人才盘点体系是建立一种流程，企业的各级管理者都会参与其中，都需要发表自己的看法，都需要评价别人，也要被别人评价，这就需要企业有一种开放式的企业文化，敢于接受批评和自我批评。然而人才盘点要想行之有效地进行下去更离不开高层的关注与支持。人才盘点不是盘点局部是盘点整体，不是盘点个人而是盘点组织，人才和组织的标准要跟随企业战略目标的变化而不断调整，只有确立了清晰的企业发展战略，才能知道企业实现目标需要什么样的人才。
（二）人力资源管理者在人才盘点中的角色
在人才盘点的过程中，企业的最高级管理者至基层管理者都要参与其中，而各级经理人是人才盘点的主导者与实施者，人力资源管理者则更多是人才盘点流程的推动者以及各级经理人的协助者，同时人力资源管理得更应该是员工能力与组织需求的洞察者。
首先，人力资源管理者是人才盘点的推动者。人力资源管理者负责制定人才盘点计划及实施方案，负责推动人才盘点流程的每个环节有序进行。
其次，人力资源管理者是各级经理人的协助者。人力资源管理者负责提供人才盘点的工具和方法，为各级经理人提供专业技术支持。
最后，人力资源管理者是员工能力与组织需求的洞察者。企业人力资源状况要满足企业发展战略的需求，这也是人才盘点的最终目的。人力资源管理者要具有敏锐的洞察力，挖掘出企业需要的高潜力员工，搭建人才梯队，为关键岗位储备人才，建立人才储备库。
（三）人才盘点的工作流程：
1、人力资源部门组织员工填写基本信息表。基本信息表包括个人基本信息、教育背景、工作经验、入司至今的奖惩情况、职业规划等信息。
2、运用考核工具对员工进行评价。运用360度考核等其它考核工具，全方位评估员工的工作表现，包括工作业绩、工作能力、发展潜力等，以确定员工在九宫格中的位置。九宫格是一种人才地图，是区分和识别高潜力员工的一种形式，它依据能力和绩效两个维度，按高、中、低三个等级将人才划分为九大类分列在图表中，它是目前人才盘点中应用的最为广泛的一种形式。
3、构思岗位继任计划。根据企业未来战略发展规划，构建关键岗位继任计划。岗位继任计划是通过识别、培训有潜力的人才，系统有效地获取人力资源的方法，它对公司持续发展有重要意义。
4、组织审查及制定后续改善计划。人才盘点不仅仅是盘点企业员的年龄结构、学历结构、性别比例等静态信息，它通过盘点员工与岗位的匹配状况、员工的工作绩效情况、审查出企业发展战略与现有组织结构、组织效率、工作流程存在的问题，从而制定出后续改善计划。
5、管理者准备好所有汇报材料召开人才盘点会议。通过上述人才盘点的相关材料准备阶段，企业中高层管理者整理汇总所收集材料，在人才盘点会议上，将针对关键性岗位、高潜力人才进行逐一分析确定继任者计划及人才发展计划。通常人才盘点会议每年举行一次，它是企业人力资源规划的风向标，将预测企业未来人才招聘需求、人才培养计划、留人、用人计划等多方面政策信息。
四、企业人才盘点结果的应用：
人才盘点只是一个过程，更重要的是人才盘点结果的应用与行动。人才盘点的结果不能只是一堆带有数据的表格，而是要转化为可操作的行动计划。具体可行的计划才会得到企业高层管理者的重视与认可，高层领导的重视是决定企业人才盘点是否有效的关键之一，行动计划只有进入人力资源管理的工作任务清单后才有可能落地，不会成为空洞的数据和形式主义。
（一）人才盘点结果为人才招聘提供决策
通过人才盘点可以清晰梳理企业发展战略与现有人力资源状况的差距，对现有企业人力资源状况进行摸底分析，查漏补缺发现需要增补的岗位，调整人才招聘需求，使人才招聘需求更加准确、清晰，为人才招聘提供决策。
（二）人才盘点为人才培养服务
企业通过人才盘点识别出高潜力人才后，结合组织需求和岗位特点，有针对性地构建人才培养计划，并搭建关键岗位的人才梯队，建立关键岗位人才储备库。同时，还需对高潜力人才设计一整套人才培训计划、关键岗位继任计划。
（三）人才盘点为留人、激励人服务
人才盘点能对企业而言，可以更有效地促进人才流动，并找出高潜质的候选人，了解高潜力人员动态，为企业留住人才提供宝贵依据。对员工而言，通过人才盘点，可以从中得到有价值的反馈，并在此基础上规划个人的职业未来。
五、总结
人才盘点是把双刃剑，人力盘点的结果应用好了，可以发挥每一位员工的价值，激发员工的工作动力。结果应用不好，各级管理者及人力资源工作人员耗费大量精力，很可能换来的是不满和抱怨。所以充分及精准应用人才盘点结果在企业人才盘点的后续工作中至关重要。现代企业的竞争是人才的竞争，吸纳优秀人才，培养高潜力人才，留住、激励关键人才人才已是现代企业重要且不可忽视的人才管理工作。
（作者单位：中国人民大学劳动人事学院）
推荐第2篇：企业人才队伍建设
“人才战略”助力企业发展
善南街道浩然包装制品有限公司人才队伍建设浅谈
善南街道浩然包装制品有限公司成立于2002年，是从事各种包装制品的股份制企业，主要生产HDPE、LDPE、LLDPE等各种型号的包装袋和包装膜，是鲁西南最大的包装企业。现有职工600余人，工程技术人员30余人，管理人员30余人，年产值1.5亿元，企业连续多年被评为“重合同守信用企业”。该企业借鉴先进企业管理经验，结合企业发展实际，重点在“人才战略”上求突破，以人才战略助推企业发展，实施人才规划、人才激励等措施，逐步形成了一套规范、有序的生产经营管理机制。截至目前，该公司20%的员工拥有本科及以上学历，30%的员工具有7年以上工龄，人才队伍的稳定和素质的不断提高，为企业不断发展提供了良好的组织和人力资源保证。
待遇留人。按照“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的基本原则，确定员工的薪酬和福利待遇，按照职务和级别，购买养老保险、医疗保险。流动性较强的岗位员工工作1年半以上，也为其购买养老保险、医疗保险。建立工资增长机制，对在本企业工作年限长、经验丰富的老员工，定期升级加薪。刘严虎在该企业工作已经8年，算得上是元老级的技术职工，他的月平均收入达到4000多元。
事业留人。帮助员工制订清晰的职业规划，让员工在企业有明确的发展方向，与企业一起成长，一起发展，既可增强企业的凝聚力，又可让员工为自己有良好的发展前景而不愿离开企业，企业帮助每一位新进员工制订两份职业规划，一份短期工作目标，一份长期职业规划。短期目标以个人素质提升为主，一般通过努力会在半年或一年的时间内实现，让员工有一种成长的自我满足感；长期职业规划根据员工的个人素质和技术才能，因才制定个人职业规划，激励员工认真工作，不断努力，追求职业远景。5年前的张秀卫还只是一名普普通通的职工，经过不断的努力，现在已成为该公司中层管理干部。
感情留人。一直以来，该企业都努力给每名员工充分的信任和尊重，尽量为员工创造良好的生产环境。“三夏”时节，企业聘请消防专业人员对车间消防设施进行了全面检查，组织每个车间员工进行消防演练，大力优化员工工作环境，为每名员工配备一台电风扇，车间及时供应消暑绿豆汤，适度调整作业时间，避开高温时间段，每月为每名员工发放100元防暑费，企业通过系列温情活动，留住了一大批技术骨干，近年来，企业基本上没有人才流失现象发生。
制度留人。企业将效益与个人业绩、待遇相挂钩，完善产品质量控制标准，以产品数量和质量为基础，实施产品质量控制激励机制，以对人的科学管理实现企业效益最大化。
健全完善培训制度，定期对员工进行培训教育，每年聘请专家为员工进行专业技术培训和各类讲座20余场次，帮助员工快速成长，实现企业发展和员工素质提升的双赢。
发展留人。企业投资1000余万元，建设产品研发中心，研发中心建成使用后，将实现产品的自主研发，并将与中科院签订合作协议，聘请院士对企业技术研发人员进行长期指导培训，通过合作开发、聘请顾问、委托帮带等方式，为企业培养科研人才，为企业持续发展提供不竭的动力。新建车间4000平方米，计划新上吨包生产线10条，项目建成后年产值可达9600万元，安排就业360余人。
越来越多的企业不仅意识到人才对企业的决定性影响，也意识到人才队伍建设、人才储备的重要性。善南街道也立足于各类人才的引进、培养和激励，突出企业人才资源开发，积极探索为企业留住人才的新路子、新举措、新办法，努力提升企业打造稳定的、高素质人才队伍的水平。（滕州市善南街道宣传科赵红艳）
推荐第3篇：企业人才发展规划
人才队伍发展规划
为进一步落实人才强企战略，加强人才培养，优化人才培养模式，建立健全人才培养、考核评价体系，打造一支能够引领和支撑企业长效发展的高素质人才队伍，根据企业经营管理人才、专业技术人才和党群工作人才队伍建设的实际需要，编制人才队伍建设发展规划，指导企业的人才建设工作。
一、发展规划目标
高效开展人才队伍建设工作，从人才培养开发、评价选拔、流动配置、激励保障等方面形成更加科学、更具活力的一整套机制，统分结合、上下联动、协调高效，整体推进人才工作运行机制，具体目标如下：
（一）牢固树立“一个观念”
把树立正确的世界观、人生观、价值观，弘扬爱国主义、集体主义、社会主义思想融入人才工作全过程；
善于发挥高端、领军、拔尖人才在企业发展和人才队伍建设中的引领作用，围绕用好用活人才，提高人才使用效能，支持人人都作贡献、人人都能成才；
实现各类人才队伍的协调发展，统筹抓好企业经营管理人才、专业技术人才、党群工作人才等队伍建设。
（二）努力实现“两个基本形成”
基本形成与现代企业制度相适应的权责明确、运转协调、制衡有
1 效的企业运作体制；
基本形成一支能忠实代表各方利益，擅长企业经营管理的职业团队。
（三）着力推进“三个稳步提高”
人才资源总量稳步提高，队伍规模不断壮大。通过稳定现有人才、引进急需人才、开发专业人才等手段，使人才队伍合理递增发展。
人才资源素质稳步提高，结构进一步优化。着眼快速适应产业、行业结构的调整发展，明确定向培养的目标，加大培训的专业性、针对性，使团队知识结构、年龄结构搭配更趋合理化。
人才使用效能稳步提高，人才竞争力得到提升。坚持用当其时、用当尽才，通过岗位育才、岗位试才、岗位炼才，为人才在岗位实践中发挥作用，在岗位实践中接受检验，在岗位实践中证明价值。
二、主要工作举措
我国的社会主义制度决定了国有企业经营管理人才、专业技术人才和党群工作人才队伍在管理、选拔任用等诸多方面与党政干部之间有着相当多的共性，国有企业三支队伍的建设不能完全背离开党的干部队伍建设原则，但随着社会主义市场经济体制的逐步健全，社会经济发展的新形势、新特点、新要求，使得国有企业人才队伍特别是经营管理人才队伍自身的特殊性凸现了出来。充分考虑这种特殊性并正确地纳入国有企业人才队伍建设的轨道，是加强国有企业人才队伍建设的一个基本前提。为此，公司拟从以下方面开展工作：
（一）人才培养
2 根据各类人才的岗位系统、任职层级、职业发展方向等特点，对各类人才采取岗位培训、知识更新、专项培训、外出深造、自主选学、网络教育、岗位轮换等各具特色的培养开发方式。
1.岗位技能人才的培养，主要采取理论培训和实际操作技能提升相结合的方式，通过大力开展岗位练兵、技能竞赛、专业交流、以老带新等活动，营造比、学、赶、帮、超的浓厚氛围，不断提升技能人才岗位操作中解决问题的实践能力。
2.专业技术人才的培养，要围绕岗位基础、专业资质、专业拓展、应用研修等内容不断优化提升知识结构；要通过搭建创新平台，以业务项目为载体带动其实践能力和专业技术水平的提高；要鼓励创新，注重成果。
3.经营管理人才的培养，要坚持做好任职基础、任职资格和在职研修三个阶段的培训学习，特别要围绕现代企业制度的建立，在日常管理实践中，各级管理人员应精通本职工作，熟悉各项业务，重要岗位的人员要突出提高战略决策、市场判断、开拓创新、风险防范、组织协调和应对复杂局面的能力。
4.探索开展员工职业生涯规划设计。为促进人才发展，在员工职业生涯规划实施的制度建设上进行积极尝试，最大限度明确各层次员工的需求目标和发展空间，进行系统设计，使员工学有方向、干有劲头；应注重将知识更新和继续教育工作贯穿员工职业生涯的全过程，以本岗位专业知识培训为主，其他相关专业知识、管理知识、基本技能培训为辅；安排员工参加本专业或相关专业的学术交流、技能考察
3 等活动，及时掌握国内外先进业务发展动态，拓宽视野。最终，通过定期对员工职业规划进行评估，适时调控，及时建议，带有目的性的培养，为其成才铺路搭桥，激发其创造力，帮助其找到最合适的位置。
5.积极促进人才内部流动，适才适用。有计划的加强轮岗锻炼和交流挂职，交任务、压担子，采取老带新、师带徒的方式，分类选派干部、优秀人才至经营管理关键环节发挥攻坚克难作用；至优秀典型企业学习先进管理手段；至基层一线检验自身统筹协调能力；丰富工作经历，提高工作技能。
（二）人才评价体系建设与激励
考核考评机制是完善激励政策的重要手段，目的是通过奖惩分明及公开、公平、公正的考核考评，激励员工提升工作效能。考核考评工作要实现常态化，考核考评内容以履行岗位职责的工作业绩为主，以工作业绩评价贡献，从德、能、勤、绩四方面全面考核考评。
1.加快建立完善人才评价体系。实施有利于人才成长的多元化考核评价体系。对经营管理、专业技术、技能人员等实行分类管理，建立不同类型的人才评价体系，制定适合相应岗位的评价标准体系。评价体系以业绩和贡献为导向，以品德、知识、能力等要素构成经营管理人才综合评价指标系统。
2.加强考核的绩效导向，完善激励制度。逐步实施以绩效考核为核心、量化考核为手段、关键业绩考核指标为主要依据的考核制度，以每半年或一年为周期，定期考核，考核结果作为晋升或奖励依据，使优秀员工沿着职业生涯通道优先发展，增强企业对高端、紧缺、急
4 需人才的吸引力；激励方面以经营管理人才为例，注重探索行之有效的考核激励措施，使其收入与经营业绩科学合理挂钩，对有突出贡献的经营管理或其他优秀人才予以合理奖励并形成制度，留住人才的同时充分放大人才效应；在激励方式的组合上，尽力解决人才的后顾之忧。同时，适当调整薪酬结构，进一步向知识、技能、管理、劳动等诸多要素倾斜，增强员工不断进步的动力，激发优秀人才服务于企业发展的积极性。
3.采取多元化激励方法。如进行事业激励，为各类人才设计职业生涯发展规划，以事业激励人才、留住人才，促进员工与企业共同发展；进行情感激励，树立“尊重知识、尊重技能、尊重人才”的理念，通过领导亲自谈话、生日祝贺、帮助解决生活难题等各种方式，传递企业对员工的感激与关怀，体现对人才的尊重和信任，提高人才在企业中的地位，以感情留住人才；进行文化激励，发挥企业文化的作用，将企业文化融入各类人才的思想意识中，使其成为世界观、人生观、价值观的重要组成部分，为勤奋工作提供有力的精神动力；进行环境激励，建立人才申诉通道，为人才提供平等、公平的政策环境，以海纳百川的态度，建立一支凝心聚力的人才团队。
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推荐第4篇：企业人才队伍建设
公司一直以来以“创新发展”为发展战略积极健康快速的发展。而公司年轻而富有活力的高素质人才队伍，是企业贯彻发展战略，实现企业发展规划并并于市场不败的法宝。其中人才队伍建设是根本要素。
目前，公司现有员工**人，其中管理人员**人，其中各类技术人员**人。公司现有大专以上学历**人，其中硕士研究生**人，大学本科**人、大专**人。
近年来，公司在推进企业人才队伍建设方面已经并将继续采取多方面的措施，不断积累经验，以期实现企业人才队伍建设的目标：
一、转变观念，深化认识，增强做好企业人才队伍建设的责任感和紧迫感。1.牢固树立了“人力资源是企业最大的资源”的人才理念。人才是第一资源，是企业的核心竞争力，加强企业人才队伍建设是增强企业生命活力的一个重要途径。真正树立人才是竞争之本、发展之源的思想，这是加强企业人才队伍建设的基础和前提。2.牢固树立了人才重在经营的理念。
二、建立了科学的人才引进培育体系，全面优化人才队伍结构必须坚持以市场为导向，由重数量向重层次、重质量转变。公司每年均要招聘大学毕业生作为后备人才进行培养。同时，对老员工，公司以“服务理念新思维、服务方式新举措、服务特色新拓展、服务技能新提高”为主线进行岗位服务技能系列练兵活动。通过“树典型、学先进、比技能”，以“传帮带”的形式带动全员不断提高自身素养及服务水平。
三、建立了绩效考评体系，强化对人才的激励措施完善以市场机制为内核的用人机制，必须注重深化人才使用的竞争机制、激励机制和约束机制，增强人才“有作为才有地位”的观念。
四、建立激励机制，挖掘企业的人才潜力。一是精神激励挖掘人才。公司对人才进行管理、培养，帮助解决生活、工作中的困难。二
是建立现代企业薪酬制度留住人才。企业实行按任务、岗位、业绩定酬的分配办法，充分体现人才、知识的市场价值，以岗位的技术含量、关键程度、贡献大小、效率高低等指标合理划分岗位等级，以岗定薪。
五、建设企业文化凝聚人才。企业文化体现一个企业的发展潜力，企业文化体现一个企业的人才面貌。公司每年开展丰富多彩的企业文化活动，构建企业文化灵魂，充分调动员工的积极性，让企业文化的魅力感染人、凝聚人、留住人，使人才在企业有“家”的感觉，忠心诚意地为企业服务。
推荐第5篇：企业人才队伍建设
一、转变观念，深化认识，增强做好企业人才队伍建设的责任感和紧迫感
1、是要牢固树立“人力资源是企业最大的资源”的人才理念。人才是第一资源，是企业的核心竞争力，加强企业人才队伍建设是增强企业生命活力的一个重要途径。我们必须真正树立人才是竞争之本、发展之源的思想，这是加强企业人才队伍建设的基础和前提。
2、是要牢固树立人才重在经营的理念。现代企业的竞争实质就是人才的竞争。经营企业就是经营人才，经营好了人才也就等于经营好了企业。
3、是要牢固树立企业人才队伍建设是企业经营工作重要组成部分的观念。我们必须进一步拓展人才队伍建设工作服务范围，把企业人才队伍建设作为我们工作的重要内容，
二、创新机制，增添措施，营造加强企业人才队伍建设良好的外部环境
1、制定企业人才发展规划。根据企业人才的实际情况，制定企业人才发展长久规划，提出人才发展目标和具体措施。通过持久的企业人才队伍建设，逐步增加人才总量，提高人才素质，建立科学合理的人才梯队，为企业的发展提供持续的人才智力支持。
三是要树立正确的用人导向。在选拔干部过程中，坚持“德才兼备，以德为先”的用人标准。
四是不断提高人才队伍的整体素质和水平。
1、是要制定科学的培训目标，采取多种灵活多样的形式和途径，努力为专业技术人才提供学习培训的良好条件；
2、强化对技术人员的现场培训。
坚持以人为本的思想，大力实施人才强企战略，努力为企业发展提供坚实的组织和人才保证，使人力资源的优势得到有效发挥。
推荐第6篇：企业与人才
企业与人才
根据“人事处长的困惑”案例，我们小组进行了以下的分工： 材料的收集与整理部分：全体成员
Word制作部分：黄丽萍、周清泉、周湘盛
PPT制作部分：王力维、龙虹娟
根据讨论，每个组员的观点如下：
周湘盛：根据材料我认为公司注重引进外来人才，却使企业内部职工下降。
黄丽萍：我认为人事部把裁员仅仅看作单纯的减少人员，而没有真正做到优化人员结构上来。
周清泉：公司不能为职工提供足够的发展和提升的空间，导致员工工作积极性下降。
龙虹娟：我认为企业的考核措施使用不当，考核和评估标准较单一，不科学，不能对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法。 王力维：企业没有统一的指导思想，没有形成核心价值观。
结合组内成员的观点，总结如下：
企业的生存和发展离不开人才。人才释放出最大的才能，是企业取得并维持竞争优势的关键。企业核心人才流失，威胁着企业的长远发展。以人为本，建设企业文化，实现人才与岗位的合理配置，实行科学的绩效考评，完善薪酬制度，重视人才开发和职业发展，接纳人才参与公司治理，是防范企业核心人才流失的有效对策。企业人力资源战略，是企业总体战略的要求，为适应企业生存发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划与方略。
综合分析，面对5千人的减员计划，该公司人事处制定了一系列的考核政策，采取下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施是不合理的。而这些措施可能会给企业造成危机:
（1)动摇军心。离职核心员工给在职员工发出的“错误信号”，有可能加剧人才外流，使外部人才将对企业用人能力和用人环境失去信心。
（2)造成成本损失，包括招聘和培训费用损失、造成生产经营混乱和生产效率降低的损失。
（3)影响企业的运作。据相关统计显示，企业流失一名重要技术人员或者重要职位人才，至少需投入两个月的时间才可能找到新的合格人选，还要附加3～6个月的培训时间，新员工才能适应工作并真正开始发挥作用。在继任者正式胜任之前，企业的经营活动便面临风险。
（4)造成企业无形资产流失。重要管理和技术人才一般都掌握了企业相关的商业或技术秘密，如产品的设计图纸、制造工艺、公司客户名单、销售策略、管理诀窍、软件成果等，一旦这些人才流失，往往导致企业相应的无形资产的流失。
生产部、技术部、市场部经理针对自己部门所做出的解释都说明了以上几点。
通过第一季度政策实施所造成的结果以及三部门经理的解释分析公司第一季度钢材产量和质量都不如从前的主要因素是:
（1）报酬低。正如生产部门的解释中所提到的许多离职的工程师为企业工作了十几年了，小孩都快上小学了一家人却还挤在一间屋子里，又如市场部门所抱怨的市场部业务员奖金微薄，市场部业务员工作没有积极性。
（2）难以发挥专长。公司在用人上，人与岗位不匹配，造成人才闲置和浪费。刚进入公司的大学生的卖力工作与成天闲聊的技校生没区别，使他们失去对公司的信心，无法发挥自己的专长，同时公司的人才机构也没有得到优化。
（3) 缺少先进的企业文化。没有统一企业和员工思想与行为的核心价值观，加上一些企业领导人错误的指导，使得员工逐渐对企业失去信心。
（4) 管理水平低。企业人力资源管理落后，绩效考评、收入分配没有做到科学和公平，打击了员工的积极性。
针对该公司出现的这些问题，我们做出以下的解决方案：
1.建设企业文化俘获人才忠心
优秀的企业文化具有塑造企业员工、引导企业发展、对员工行为加以激励和约束、向社会辐射等作用。在企业文化管理方式下，企业奉行先进的经营理念，以人的能力为本，吸收人才参与决策，积极培养、开发、利用人的能力和潜力，充分满足知识型员工的关系需要和成长需要。根据马斯洛需求层次理论，人有生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要。五种需要可以分为两级，其中，生理与安全是第一级的需要，而社交，尊重，自我实现是属于高一级的需要，因此，企业文化可以缓解企业报酬偏低的矛盾。在共有的价值观下，人才从内心认可企业及其各种管理制度，自觉遵守企业制度，把企业当成自己的企业，从而积极自主地工作，最大限度地释放出的价值创造潜力。著名的IBM公司、松下公司、海尔集团、华为技术有限公司等就是依靠自己独特的企业文化，来激励员工，增强竞争力。
2.合理使用动态配置在职人才
要消除人才闲置和浪费现象，在人才使用上必须贯彻人职匹配原则。首先，坚持能力至上，以人的能力作为提拔、晋升、任用的第一依据，做到人的能力类别、大小与岗位的要求匹配。其次，使人才的个性、兴趣与职位适配，以及团队中人才能力类别、大小、气质、性格的互补。第三，适应人才能力的变化，对企业关键岗位实行动态配置。由于知识、技能的老化，或者知识、能力、素质的不断更新和提升，对企业关键岗位人员进行提升或更换便成为保持人职匹配的必然要求，采用竞争上岗的做法是一个保持关键岗位人职匹配的好办法。第四，为人才发挥才能创造融洽的人际关系环境和必备的工作条件。
3.科学考评人才绩效
国内很多企业缺乏科学合理的绩效考评制度，主要表现在:目的不清、原则不明、方法不当，考核和评估标准较单一，不科学，不能
对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法。这种考核制度不能衡量出人才的价值，从而影响到人才的使用，使人才不能充分发挥作用，导致人才的浪费甚至流失。按照现代人力资源管理的要求，人才绩效考评应以工作分析和工作说明书为依据，以关键绩效指标和人的能力为标准，从而为人才的使用和激励提供依据。
4.完善薪酬制度提高人才满意度
首先要建立全面的薪酬体系。全面薪酬体系包括显性的基本工资、绩效工资、激励性薪酬、福利等物质酬劳，以及隐性的基于工作本身不能直接获得的赞扬、地位、学习机会、雇佣安全、挑战性等非物质酬劳。我国企业还没有建立起与市场经济体制相适应的激励制度，需要尽快完善。在显性酬劳中，国有企业重视基本工资、奖金、福利等物质激励，缺乏激励性薪酬；在隐性酬劳中，我国企业重视评先进、树标兵这种荣誉与地位的激励，欠缺支持、信任、学习机会、工作挑战性等精神激励。根据激励——保健理论，物质激励报酬低，会导致人才的不满，因而国内企业应逐步建立并完善欠缺的激励性薪酬以及非物质的激励，能满足人才的精神需要，会显著提高人才满意度。。企业必须把物质激励和精神激励结合起来，既提供较好的保健因素——与上级的关系、工作环境条件、薪金、与同级的关系、地位、工作安全性等，来防止牢骚，消除不满；又提供激励因素——工作富于成就感、工作成绩得到认可、工作富于挑战性、有职务、负有一定的责任、有发展前景、有提升机会等，来激励人才。其次，综合考虑岗位价值、绩效、能力确定员工报酬，使员工收入与其业绩、能力、职位相称，实现薪酬分配的公平性。同时在激励上既要注重效率，又要注意公平
5.实现人才职业发展与企业发展互动
没有人才的职业发展，是无法留住人才的。职业发展，从个人角度来说，是为了更好实现人生价值、做出更多贡献、获得更多利益、承担更大责任、具有更大自由。人才职业发展不仅要有清晰的发展计划、职业晋升阶梯，而且要获得组织的支持并提供成才机会。为了支
持人才职业发展，企业在职业管理要做好三件事，一是协调企业目标与人才个人目标，引导人才个人目标向组织目标靠拢，如果可能组织也向个人目标靠近；二是为人才提供双重职业发展阶梯，即管理职务发展通道和专业技术发展通道，并使两者具有可比性;三是为人才提供职业指导，帮助人才实现职业计划。此外，组织还应为人才发展提供三个方向:（1）纵向发展，沿组织层级系列提升;（2）横向发展，在同一层次不同职务间调动;（3）向核心方向发展，虽无晋升，但承担更多责任，参与更多决策。在职业发展顺利的情况下，人才必然会表现出空前的积极性、创造性和较高的忠诚度，从而实现人才发展与企业发展互动。
6.制定接班人计划对抗人才流失
制定接班人计划是预防企业核心人才流失对企业造成冲击的有效方法。接班人计划是指为某些关键职位选拔、培养继任者，使关键职位任职者实现平稳过度，形成企业核心人才梯队。在外企中，有27.4%的企业在平时就注重接班人的培养，一旦重要管理人员意外离职，可由接班人直接接任，对企业运营不产生重大影响。美国通用电气公司的董事们每年都要对管理人员进行详细审查，从中发现潜在的CEO人选，并设计相应的考察计划。在国企中，有18.4%的企业对管理人员的意外离职持不在意的态度，并且由上级领导临时指派接班人，仅有12.1%的国有企业注重继任者的培养。以上数据表明，外国企业对核心人才流失所采取的预防措施系统性更强，而国内企业特别是国有企业所采取的应对措施更多是一种临时性的应急措施。管理人才的接班人计划制定步骤如下:（1）确定哪些关键职位需要选拔、培养接班人和接班要求。（2)确定核心人才必备的技术、能力和知识等条件。（3)建立人才综合数据库，提供候选者的学历、专业、特长、兴趣爱好、个性特征、工作经验和研究成果等信息。（4)考核和选择候选人。（5)制定和实施核心人才继任者培养计划。（6)实施培养计划，实际考察候选人是否胜任相关职位。
7.社会保障制度的建立情况
企业人才结构优化战略的选择必须考虑社会保障新制度的建立和进展情况，即待业保险制度，退休养老保险制度，医疗保险制度的建立和完善情况。例如:鸟老体弱的员工以力不从心，随着年龄的增长，盗了退休年龄就该退下来；如果不退，高龄员工占得比重过大，且拥有高级职称的人数又多，则企业人才年龄结构优化战略无法实施。而社会的退休养老保险制度比较完善，他们退休后的权益得到保障，老职工愉快退休，企业也能顺利实施人才的年龄结构优化战略。又如随着企业技术进步，多种经营的开展，产品结构的调整，需要补充不少新的专业人才，一些原有的专业人才不许那么多，需调整下来，社会的人才交流制度，待业保障制度完善，因此企业已不需要的人才就可以流动出去，一时找不到合适工作的人，有待业保险，人们心理也能平静下来，企业也可放心的进行人才结构优化战略的选择。
推荐第7篇：企业人才队伍建设
企业人才队伍建设
人才是最宝贵、最重要的战略资源，是企业未来发展的最重要的核心资源之一。所以如何吸引最好的人，选择最好的人，培养最好的人和保留最好的人就成为了人力资源管理中一非常重要的工作职责，也是企业人力资源规划和实施的主体内容，为此，公司建立了人才引进体系、用人体系、绩效考评体系、人才整合体系。如下：
一、建立科学的人才引进培育体系，全面优化人才队伍结构必须坚持以市场为导向，由重数量向重层次、重质量转变。首先，企业应该通过不断打造企业硬件和软件设施，通过品牌能力来使得能够吸引社会上优秀的人才。在人才培养上，首先要针对各类人才的不同特点和成长规律，进行分类指导和培养，使人才各尽其能。对于优秀人才要能吸引，还要用得好，留得住，同时还需要注重应届毕业生的引进，通过自己的培养，为企业的建设和发展做贡献。
二、建立合理的用人体系，创造有利于人才成长的良好环境。人才的活力取决于机制和环境，企业要营造有利于优秀人才健康成长的良好氛围。具体来讲，一是要创造人才有所值的新环境。大力改善人才的生活、工作条件，实施高强度的激励手段，高度重视解决人才待遇问题。建立竞争性的报酬体系，使能力工资或效益工资数倍于基本工资。鼓励人才大胆创新，追求新技术，创造高效益。实施对突出人才特殊分配和奖励办法，稳定关键人才队伍，推行实实在在的举措，解决其后顾之忧。在人才激励与保障措施方面，要本着量力而行、兼顾一般的原则，适当拉开人才尤其是有专长、有绝招的特殊人才与普通员工的收入差距，体现能者多劳、能者多得。二是创造事业留人的新环境。包括给人才提供足够的用武之地，构建先进的企业文化，给人才以坚定的信念支撑等。企业领导要从企业发展大局着眼，甘做引路人，勇当铺路石，做人才成就事业的导师。三是创造感情留人的新环境。企业领导要把稳定人才队伍作为工作的重点来抓，要与人才队
伍加强沟通，架起感情桥梁，凝结起感情纽带，做广大人才的贴心人，创造留人拴心的良好环境。
三、建立绩效考评体系，强化对人才的激励措施完善以市场机制为内核的用人机制，必须注重深化人才使用的竞争机制、激励机制和约束机制，增强人才“有作为才有地位”的观念。要根据企业的实际，制定完善绩效考核制度，将定性考核与定量考核结合起来。同时，要结合企业的用工制度，建立起有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制，体现公平与公正原则，使奖励、晋升发挥应有的激励作用。考核体系必须全面分析人才行为和工作成果的特点。绩效考评必须注意“公正、公开、公认”的要求，考评标准本质上应该是统一的，但必须对不同的职务和工作设计出有针对性的考评项目。必须建立合理的、相对稳定的制度和规范的操作程序，才能使绩效管理持续有效地开展下去。在绩效考评的基础上，建立企业人才信息库，为人才的培养和使用提供依据。通过建立科学的员工薪酬制度、绩效考核制度形成企业特有的人才激励机制。
四、建立人才整合体系，提升团队综合竞争力人才资源的开发和利用，归根到底是为了企业的发展，是为了提升企业团队的综合竞争力。因此，必须在发挥人才个体效能的同时，形成人才团队的合力，这样才能做到优势互补。为此，要倡导团队精神，做好人才的有机搭配，形成工作合力。
推荐第8篇：企业人才工作汇报
总承包公司人才科技工作先进单位汇报材料
总承包公司党委历来高度重视、认真做好人才工作，坚持把人才工作作为企业发展的重要抓手，按照集团党委的人才工作总体安排，公司成立十年来，培养了一批复合型人才队伍，为企业高效发展提供了人才保障和智力支持。
现将总承包公司人才培养主要工作情况汇报如下： 一是重视教育培训，培养优秀的人才队伍。
一是公司党委高度重视人才发展战略。近年来，总承包公司实施以人为本的人才战略，将培养雄厚的人才队伍作为加快企业发展的基础工程。公司党委牢固树立以“共赢”为核心的人才工作理念，为人才战略的实施提供了坚强的思想保障、组织保障和后勤保障。
二是大力倡导全体干部职工树立“学习就是责任”的新理念，争当学习型干部职工，公司班子成员自觉转换角色，以普通学员身份参加各项培训和考察活动，带头遵守学习制度，起到了很好的表率作用，在全公司营造了浓厚的学习氛围。每年年初均制定两级中心组学习计划，通过创新学习方法、完善学习制度、丰富学习内容，有效增强了两级中心组成员发现、研究和解决问题的能力。
三是开展特色培训。从2005年至今，公司党委坚持开展以“提高执行力”为主题的一系列员工教育和实践活动，深层促进管理者业务素质和综合素质的充分提升。各个分公司均按公司要求，在冬休期间开展相关的技能培训。例如，沥青厂根据抄油机的特点
1 有针对性的进行培训。隧道分公司针对地铁施工的需要，针对盾构机的维修、使用有针对性的培养，为企业施工生产提供了人才保障。
四是充分发挥群团作用。工会以劳模创新团队为载体，充分发挥劳模技术优势，领衔攻关，培养出一支支创新尖兵团队。隧道分公司王世友和二分公司郭春林劳模创新团队，有针对性地制定培训计划，根据青年科技人员和青年管理人员、青年工人培训的特点和规律，以项目课题为载体搭建平台，带领青年人进行科技攻关，在钢结构和地铁施工中，培养了一批技术人才。例如二分公司刘贵锋同志组织开展的题为《斜塔空间扭索双索面斜拉桥施工工艺研究》的课题被评为天津市科学技术委员会课题，被专家一致评为达到国际先进水平，不仅节约成本约300万元，而且带动、培养了一批青年人才，形成了青年同志相互学习、比学赶超的良好氛围，其本人也被评为天津市第四届工人发明家称号。
公司团委创办了青知协会，结合青年文化月、导师带徒等活动，及时了解青年人才的思想动态，注重青年创新思维、创新能力的培训，加快新知识、新方法、新技术在青年中的传播，为打造一支高素质的青年人才队伍奠定了基础。
二是健全激励制度，激励人才发挥作用。其一是进一步健全奖励制度。公司规定干部职工凡是考取一级建造师、注册造价工程师、注册安全工程师、注册会计师、交通工程试验检测工程师以及企业法律顾等相关资格的人员，给予2000至10000元不等的一次性奖励，同时报销一次培训、考试费用。这极大调动了干
2 部员工学习进步的热情，有力推动了企业资质建设和专业人才队伍建设。其二是进一步完善分配制度。收入分配重视业绩，向一线管理人才和专业业绩突出的人才倾斜，实行动态管理；突出重点，支持创新，鼓励冒尖，并通过项目创效兑现奖励、经营开发奖励等，鼓励项目管理、经营开发等重点、关键创效岗位。真正使一流人才、一流贡献，获得一流报酬，充分体现人才的知识和创造性劳动的价值，为企业吸引人才、留住人才、激励人才提供了有力的保证。其三是做好评选表彰，发挥人才示范作用。
总承包公司通过评选“十佳员工”、“青年岗位能手”、表彰优秀党员等方式，评选表彰各类优秀人才，并积极推荐申报更高荣誉。几年间，公司先后有多人获得天津市劳动模范、五一劳动奖章、区十大杰出青年、市优秀团员标兵等荣誉称号。同时，公司充分利用集团报、《城建人》杂志、公司《城建总承包》企业报等媒介，大力宣传优秀人才典型事迹，发挥人才的示范作用，促进了全公司形成有利于人才发展、有利于人才工作的良好氛围。
三是创新机制建设，提供人才发展平台。建设一支职业项目经理队伍，一直是总承包公司人才发展战略的基点。经过调研和论证，从2008年开始，总承包公司开始建立起项目经理职业化机制。实施过程中，我们通过准备、建立和运行三个阶段建立起了内部项目经理职业化机制。首先，我们抓了机制建立的准备工作。一是着手建立了相应的内部法规，在一届四次职代会上通过了《关于项目经理内部资质设置及管理的暂行规定》，对相关待遇及任期复核等作了规定；二是编制了《项目经理管理应用手册》，为考核认定提供了基本依据；三是建立了机制管理的组织机构，
3 形成了一套规范的管理体系。至此，内部项目经理职业化机制正式建立起来并开始运行。经过第一阶段的建立和运行，我们又将项目书记内部职级化融入到机制运行中去。内部项目经理职业化机制的建立和运行，打破了过去的“独木桥”式的用人机制，拓宽了企业用人渠道，为企业留住人才、使用人才并促进人才发展打开了更加广阔的空间，缓解了项目管理人才不足的局面，同时有效地调动了人才的积极性，也为项目经理队伍的自我发展注入了活力与动力，在企业加速发展中发挥的突出的作用，也为企业的持续加速发展奠定了坚实的基础。
四是建立健全的技术管理团队。通过建立公司高端人才库、针对道理、桥梁、顶升、地铁等工程配备相关专业正、副高级工程师专家，由公司总工程师带队，带领公司总工办、分公司主任工程师和项目总工，形成三级管理机构，扁平化管理模式，提升企业技术人员的专业技能与素质。针对公司多元化发展的需要，加强对后备力量培养。努力在公司范围内形成钻研技术的气氛，继续坚持以技术指导施工，努力开展技术创效活动。公司为了提高技术人员的整体水平，每年都会定期举办了有关支架验算、空间受力、现代桥梁工业化技术、结构受力计算等方面的专项报告会和培训会。以科技周为新契机，开展形式多样的技术培训和科技活动，在科技活动中不断促进人才创造性思维的发展，把科学教育渗透到各项工作、各项活动之中，努力把我公司科技创效提高到一个新的水平。通过组织相关权威性的专家进行讲座、组织内部项目经理考试、督促公司技术人员报考
一、二级建筑工程师和试验检测工程师等。2013年由科技委牵头组织举办的天津市桥
4 梁施工工艺科普展，公司参与制作了其中7项桥梁施工工艺视频动画及文字解说动画展板，在天津市桥梁科技展馆展出，为天津市民对建筑技术的普及做出了自己的一份贡献，取得较好的经济效益的同时也取得了较好的社会效益。同年经公司领导研究，特举办了优秀施工组织设计（施工方案）评选活动，该活动的目的是进一步提高公司整体施工技术管理水平，确保施工组织设计（施工方案）科学、合理的指导施工，促使工程项目通过合理制定施工方案降低工料机消耗、降低成本、提高工作效率。
多年来，公司共获得多项荣誉，富民桥被评为国优三十年精品工程，公司被评为国优三十年突出贡献单位。公司多次被评为全国工程建设质量管理优秀企业，并多次荣获天津市建设工程“海河杯”，建设部“中国市政金杯奖”、“市政公路质量金奖”、“中国建设工程鲁班奖”、“国优工程银质奖等”，为集团的发展和天津城市建设做出自己的贡献。
总承包公司在充分发挥企业管理密集型、知识密集型的特点和优势的同时，发扬“务实、创新、诚信、共赢”的企业精神，不断加强人才队伍建设，坚持以科技为先导、向科技要效益，不断攀登科技的新高峰，为企业的发展提供了坚实的人才保障！
5
推荐第9篇：企业人才安居安居暂行办法
XXXX股份有限公司 人才安居安居暂行办法
总则 第一条
为加快实施人才强市战略，优化人口结构和创新创业环境，提高企业竞争力，根据相关规定，制定本办法。
新引进人才租房补贴编辑 第一条
人力资源部门在办理新引进人才的接收、调入或者引进手续时，应当告知新引进人才申请租房补贴的条件和程序。
本办法所称新引进人才是指本公司接收的应届毕业生、新调入的在职人才、新引进的归国留学人员。 第二条
新引进人才符合下列条件的，可以向办理接收、调入或者引进手续的人力资源部门申请发放租房补贴：
（一）本科以上学历；
（二）具有本市户籍；
（三）本人在本市未享受过购房优惠政策、未正在租住公租房。新调入的在职人才除符合前款规定条件外，还应当符合下列年龄条件：本科未满30周岁、硕士未满35周岁、博士未满45周岁。上述年龄条件以调入年度的1月1日为判断时点。 新引进人才应当在引进审批文件签发之日起1年内提出租房补贴申请，未在规定期限内提出申请的，视为自动放弃申请资格。 第三条
新引进人才的租房补贴标准为：
（一）具有本科学历的中初级人才：500元/人；
（二）具有硕士学历的中初级人才：1000元/人；
（三）具有博士学历的中初级人才：3000元/人。第四条
新引进人才租房补贴申请经审核合格后，由人力资源部门发放50%补贴。首次补贴发放半年后，经审核申请人户籍仍在本市、未正在租住公租房且已累计缴纳3个月社会保险的，由人力资源部门发放剩余补贴 ，经审核不符合条件的，不再发放剩余补贴。 新引进人才不得重复享受租房补贴。
新引进人才在领取租房补贴期间不得租住公租房。租房补贴期间为人力资源部门首次发放租房补贴之日起1年内。 第五条
高、中初级人才租住领取租房补贴的期限均不超过3年。 第六条
本办法自2015年8月1日起施行。
XXXX有限公司
2015年8月1日
推荐第10篇：企业人才交流会邀请函
xx企业经营管理人才评价推荐中心、xx英才网联合打造的“xx市中高级人才交流会”，以高层次优质服务和良好招聘效果为用人单位与人才搭建了一个集现场交流、网络招聘相结合的立体式强大招聘平台，更好更快地满足了企事业单位招聘和中高级人才求职的需求。
现将xx第xx届中高级人才交流会举办相关事项函告如下，诚邀各企业与人才参加交流。
一、组织事项：
主办单位：xx企业经营管理人才评荐中心
协办单位：xx英才网、xx职业经理人协会
举办地点：xxxx大酒店(火车站旁边)
举办时间：xxxx年xx月xx日(周日)
二、举办方式：信息发布+预约人才+现场面试
多渠道职位信息发布，预约式候选人才收集。成本低而收效大，开创人才预约、网络招聘和现场面试的立体式招聘新模式。
三、参会要求：
(一)单位参会要求：
1、有需求中高级管理或技术人才的海峡西岸地区知名企业，所招聘的职位年薪不低于3万元人民币;
2、为吸引更多高层次人才参与应聘洽谈，要求参会单位至少派出一名以上高层主管如：总经理、副总经理、人力资源总监、经理、用人部门经理等亲临招聘现场。
(二)个人参会要求：
进场应聘人才必须符合招聘岗位职责和任职要求的中高层次人才，包含有：
1、大中型企业中层以上管理者，小型企业主要经营管理者;
2、具有本科毕业两年或大专毕业三年以上或有中高级专业技术职称且拥有丰富的经营管理、技术等工作经验者;
3、海外归国的专家学者、留学生人才;
4、各高等院校中即将毕业的硕士或博士研究生;
5、在技术领域有一定成就或有一定特殊专长的中高级人才。
四、媒体宣传推广：
通过当地最具影响力的《xx日报》、《xx晚报》、《xx导报》、《xx早报》等报纸媒体发布广告;通过xx人事网、xx高级人才网、xx英才网、xx人事网、xx人事人才网、xx省毕业生就业公共网等省内强势人才网络媒体发布交流会信息。
五、提供服务内容：
网络信息发布：在xx高级人才网、xx英才网“招聘会”频道刊登醒目图标广告并发布职位信息，对应聘简历进行分析筛选，对符合条件的候选人才进行电话邀请参加现场面试;
现场交流面试：
1、为每家参会企业提供一个独立专门的客房作为面试洽谈使用;
2、将参会企业的职位信息汇总印刷，制作成《企业招聘信息手册》发放给参会人才，并为每家企业提供两份《信息手册》;
3、设置现场交流大厅，统一喷绘制作招聘信息海报(90×120cm/2张/1000字内)并张贴公布，供现场参会人才查阅;
4、为参会企业工作人员提供午餐补贴(100元/家)、饮料及必需文具资料等。
六、收费标准：
A类洽谈室(标准客房)1600元;B类洽谈室(商务套房)2000元。
参会费用请于会前转账或现金方式现场支付。
七、参会报名：
确定参会请第一时间传真回执单，并请至少提前两周将企业简介及职位信息统一发送电子邮件至xxxxx@xxxxx.com，或传真xxxx-xxxxxxx。
第11篇：企业人才工作汇报材料
企业人才工作汇报材料
2007年，我局坚持以科学发展观和全面的人才观为指导,认真贯彻落实市委市政府关于加强人才工作的规划、部署和相关政策措施，紧紧围绕科教兴市和人才强市战略，结合我市教育自身优势，研究制定规划，采取有效措施，稳步推进干部人事制度改革，不断优化人才成长、发展环境，加大人才资源开发力度，充分发挥全市广大教职工在人才强市、人才兴教中的能动作用，人才队伍建设呈现出队伍不断壮大、素质明显提高、结构逐步优化的良好态势。现就有关情况汇报如下：
一、提高认识，创新理念，切实加强对人才工作的领导
教育是培养人才的重要阵地，也是实施人才强国战略的核心基石，教育系统是人才汇聚的部门，教师是培养人才的人才，是振兴教育、发展教育的根本。为切实加强对人才工作的领导，形成人才工作的合力，我局根据领导班子成员发生较大变动的实际情况，及时对人才工作领导小组进行了调整、充实，形成了一把手负总责、分管领导具体抓、相关科室和学校共同实施的格局，使人才工作的组织领导力量得到了加强。局领导班子和局人才工作领导小组经常召开专题会议，分析人才工作形势，制定人才工作计划，及时研究和解决教师队伍建设存在的突出问题;在已付诸实施的《XX市“十一五”教育事业发展规划》中，把人才队伍建设作为重要内容纳入教育事业整体发展规划之中，明晰了“十一五”期间我市教育人才队伍建设总体目标;出台了《XX市教育局2007年度人才工作计划》，对人才工作任务按年度进行分解，把人才工作纳入全年教育工作计划，在年度教育工作会议上统一部署，并在区县教育局长会议、市直学校校长会议上与其他工作一起督促落实;把人才工作作为区县教育局主要教育工作目标管理考核和市直学校办学考核的重要内容之一，在督导考核中加以落实。人才工作做到了与部门业务工作一同布置、一同检查、一同考核，互相促进，共同发展，形成了良好的长效机制。
二、拓宽途径，讲求实效，不断提高人才培养的质量
一年来，我局采取多种形式全面加强教师队伍建设，建立全面灵活的教师队伍培养理念，采取长短结合、全面与重点结合、规范与灵活结合的形式，努力拓宽教师队伍培养工作的途径。
一是根据《XX市“十一五”人才队伍建设规划》和《安徽省中小学教师队伍建设“十一五”规划》，制定《XX市“十一五”教育干部培训计划》、《XX市“十一五”教师队伍培训规划》，并按照“规划”制定了《2007年度教师培训计划》和《XX市教育干部培训计划》，开展了全方位、多层次教师和干部培训工作，有效提高了教育人才队伍的素质。据不完成统计，2007年组织培训教育管理干部共172人次，组织培训教师职工35344人(次)。
二是启动中小学校长挂职锻炼和中小学教师第三轮继续教育工作，引领干部教师自觉学习，分层次完善中小学继续教育制度，形成了学校组织、校本研修、在岗教育、年度验收的培训形式，并将继续教育与学校工作评估挂钩，与教师个人职务晋升相联系。
三是在全市教育系统内扎扎实实地开展了“XX市教师素质提高年”活动，这是2007年我局人才工作的突出特色和最大“亮点”。通过“新课堂”优质课展评、优秀备课笔记评展、“一切为了学生”师德演讲、教师宣誓、“读经典教育著作”、校本研修、“教师、校长、家长”三评活动、“名教师”及“优秀校长”评选等一系列活动，促进校长、教师在岗学习，自我研修。2007年，分别有9人、9人、18人、71人和126人被评为市级“优秀校长”、“名教师”、“学科带头人”、“学科骨干教师”和教学新秀(教坛新星)。与此同时，分别有1人被授予全国“五一劳动奖章”和“全国模范教师”称号，有2人获“全国优秀教师”称号;分别有3人、3人、9人获拾先进工作者”、“模范教师”和“优秀教师”称号。经过一年的努力，广大教师自我提高和“学、帮、赶、超”的氛围进一步浓厚，师德水平和业务能力有效提升，优秀骨干教师队伍群体进一步壮大，教师队伍建设的主旋律充分弘扬，提高教师队伍素质的长效机制初步构建，人民群众对教育的满意度不断提高。
四是校企合作，创新培养模式，积极开展职业教育定单式培养。2007年全市中等职业教育招生9800多人，普职招生比达到1：1的目标，在全省处于领先水平。2007年全市有8046名中职学生毕业，就业率达100%，其中在第一产业就业的有130人，在第二产业就业的有4828人，在第三产业就业的有3088人。开展了农村劳动力转移培训和实用技术培训，据统计，全年阳光工程培训达800多人，各类短期培训达4000多人，职业学校加强了与当地企业之间的合作，特别是与工业园区的企业加强了联系和沟通，为企业培养了急需的技能型员工，缓解了企业招生难的问题。
五是借助远程教育丰富的资源，积极开展干部、教师远程教育，通过XX市“干部在线学习城”、远程信息教育等多种方式，组织干部、教师进行系统的理论自修和知识更新，为推进“做学习型职工、创学习型组织”活动的深入开展，树立全员学习、终身学习的崭新理念奠定了良好基矗
六是抓好高中新课程改革培训工作。组织全市新一轮高二教师高中教师参加省级新课改培训，做到先培训后上岗，不培训不上岗;组织不同类型学校进行新课程教育教学座谈交流活动，相互促进，共同提高。
七是继200
5、2006年开展高中、初中教师全员业务考试之后，2007年组织了全市小学、幼儿园教师5768人参加了全员业务考试，优秀、良好合格率分别为35.26%、45.65%和14.37%。重视考试结果的运用，将其与事关教师切身利益的职务晋升、评优评选等紧密联系，一定程度上达到了以考促学的目的，有利于促进了教师业务水平的提高。
八是继续抓好高校招生工作，通过扎实的教育教学，加强学生人才培养和人才输送工作，今年高考再创佳绩。
2007年高考我市文、理科合计本科达线3064人，综合达线率为39.19%;艺术、体育类文化课达线336人。全市文化课成绩达本科线的考生共计3400人，为历年之冠，综合达线率为40.6%，高出全省平均水平9个百分点,位列全省前茅。同时今年我市高分考生比例高，其中文科600分以上考生比例高出全省平均数一倍，屯溪一中考生曹仂以622分的成绩名列全省第14名。理科除休宁中学吴羽菲以709分夺得全省状元外，还有两名屯溪一中的考生获得全省第7名和第9名。全市最后共录取各类高校新生5198人，录取率为62.07%。高出全省平均录取率11个百分点。
三、政策支持，制度保障，扎实推进高素质人才的引进
2007年，我局努力争取政府政策支持，广开门路，千方百计引进教育人才，制定切实可行的用人制度，扎实推进高素质人才的引进工作。一年中，全市教育系统面向社会公开招聘教师和教育工作人员126人，创新机制遴选高校毕业生110名充实农村教师队伍，市直学校从外地引进教师8人，市直公民办学校挖掘自身潜力，引进高校毕业生24人。特别是今年8月，我局在前几年各市直学校单独举行教师招聘考试的基础上，改进招聘方式，统一组织市直学校的招聘教师工作，在全国范围内实行公开招考，经过严格的资格审查、笔试、面试、考核和体检，在报名的348人中，选拔聘用了32名教师和教育工作者，为市直学校输送了新鲜血液。
市局各部门、区县教育局和市直各校在引入人才的同时，加强柔性人才和智力项目引进，一是通过聘请、借用等形式，引进了法制副校长、法律顾问、客座教授、外籍教师、科研顾问等人才;二是聘请各类专家来教育系统、学校开展讲座讲学;三是积极开展对外交流，学习外地经验，提升教育教学水平;四是引进外地和民间资金、资源开办职业学校。
此外，我局还面向社会如期开展和完成教师资格认定工作(2007年全市共面向社会完成认定2218人的各类教师资格)，进行普通话等级测试，为优秀人才进入教师队伍奠定基础，为智力引进做常规性准备，为教师人才引进提供更好的环境。
四、以人为本，完善机制，努力营造竞争择优的用人氛围
一年来，我局牢固树立“人才资源是第一资源”、人人可以成才，以人为本的理念，把人才工作放到更加重要的战略位置，大力推进干部人事制度改革，建立健全调动人才积极性的工作机制。以科学化、***化、制度化为目标，以提***部思想政治素质为核心，以创新选人用人机制为着力点，形成不同层次干部选用制度创新体系。建立了多层次单项及综合评优制度。
一是强化干部队伍建设，不断创新干部选拔机制，在教育局机关、市特校、中华职校、隆阜中学等单位实施了中层干部竞争上岗。加强校长和中层干部管理，改进校长年终考核办法，严格学校中层干部聘用审批制度，选拔优秀人才充实干部队伍。
二是组织国家、盛市级优秀教师、劳动模范、优秀班主任、师德标兵、先进工作者等评选活动，选拔省市级名教师、学科带头人和教学新秀，组成各级骨干教师队伍，在学习、考察、晋级、科研等方面给予他们更多的支持，提供他们更广阔的发展空间，充分发挥他们在教师队伍中的带头作用。
三是职称评审制度规范化、正常化。职称晋升成为教师努力的目标，适时调整职称评定标准，发挥职称评定工作的导向作用(2007年圆满完成了全市教师职务系列664名中小学高、中、初级教师职务的评审工作);结合聘用制改革工作，实行评聘分开，使职称晋升失去终极目标效应。
四是完善教师、干部工作岗位交流、调配、晋升制度，使人才能在最适合的岗位上发挥其最大才能，选拔优秀人才干部队伍，充分调动广大教职工积极性。
五是全面实施全员聘用制改革，这是我局在人才管理和使用工作中的一大特色。在2006年XX市特校进行试点的基础上，根据市政府的统一部署，2007年XX市市直教育系统13所学校和本局5个事业单位进行了全员聘用制改革，所有在职在编人员一律实行聘用合同管理，其他人员也实行了劳动合同管理。整个改制工作平稳有序，实现了用人单位由人员管理转为岗位管理的目标，为用人单位灵活使用人才和人才的合理流动创造了条件。
六是加强支教工作。为进一步发挥优秀人才的作用，促进薄弱地区和薄弱学校教育教学均衡发展，在全市教育系统实施了城镇学校教师到农村学校或薄弱学校支教工作，规定城镇学校每年要选派一定比例的优秀教师到结对的薄弱学校任教，新入伍大学毕业生原则上要参加支教一年，晋升高级职务的教师要有在农村或薄弱学校任教的经历。据统计，2007-2008学年度全市共组织了169名城镇教师赴农村薄弱学校进行了对口支教工作，比上学年度增加近40名。
五、落实措施，主动服务，积极创造良好的人才发展环境
我局树立全市“一盘棋”思想，认真落实人才服务措施，开通“人才绿色通道”，优化教育人才发展环境，为引进人才、留住人才和使用人才提供全方位的政策服务。
一是积极妥善安排引进人才和优秀企业家子女入学和升学工作，挖掘潜力接受他们的家属进入教育队伍，为全市人才引进做出贡献。
二是创造良好的人才发展环境，为优秀人才事业进步服务。关心他们政治进步，及时吸收他们加入党组织;改进人才管理制度，方便他们合理流动;完善职称评定和评优评先制度，激励他们不断进步，提高他们的社会地位;认真研究并及时解决他们提出的问题和建议，让他们能心情舒畅地工作;积极配合市委市政府“名人安居”工程的实施工作，努力为提高他们的生活待遇创造有利条件。
三是结合实际开展人才工作调查研究，建立人才信息库，并每年进行更新，确保信息准确有效。2007年结合实际，进行了农村教师队伍状况、全市教育干部队伍和教师队伍继续教育的调查研究，写出了调研报告，为今后教师队伍建设提供依据。
四是建立领导联系优秀人才制度，通过上门慰问，谈心等形式，了解他们工作和生活情况，帮助他们解决有关问题，提高他们的工作积极性，更好地发挥他们的作用。组织汪来九等名教师参加疗养活动，组织名教师熊薇等参加赴英国布莱顿大学考察活动。
五是加大宣传力度，积极宣传教育系统人才工作，在《中国教育报》、《人民教育》刊发有关稿件3篇，在省级刊物《安徽教育》和《教育文汇》刊发稿件7篇，在市级各类媒体刊发稿件8篇。
过去的一年，我局在人才工作方面做了一些工作，取得了一定的成绩，得益于市委市政府的正确领导，得益于上级人才主管部门的大力支持和有力指导，得益于全市教育系统教职员工的共同努力，但我们也清醒地认识到，我局的人才工作与市委市政府的要求和我市教育工作的发展还存在一定差距。下一步我局将以十七大和市委四届五次全会精神为指导，进一步统一思想，加强对人才工作的领导，加大对人才工作的投入，拓宽人才工作的思路，狠抓各项人才工作的落实，加快推进人才资源向人才资本的转化，为XX经济社会又好又快发展，为实现五年再造一个新XX和建设人力资源强国的宏伟目标做出教育部门应有的贡献!
第12篇：企业人才储备方法
人才储备策略
1、高层及特殊岗位人才通过猎头公司寻找：费用为年薪的
20%-30%。
2、几种招聘方式的比较：
（1） 报纸招聘：1/4版面费用为4000-6000元
（大连半岛报和前程无忧晚报）
优点：覆盖面广
缺点：短期性强
适用于：某项目需要大批招聘岗位时用。
（2） 网站招聘：
大连人才市场网：2800元/年
中国房地产建筑人才网：3000元/年
优点：长期储备
缺点：及时性弱
适用于：需求岗位少，但需要储备人才时用。
（3） 现场招聘：
价格按照招聘场次300-1000元不等。
优点：直接面对应聘者
缺点：受招聘时间段影响较大
适用于：某项目需要大批招聘岗位时备用。
（4） 学校招聘：
优点：专业对口
缺点：无工作经验
适用于：企业培养适合于自已的专业人才。
3、房地产行业人才特点：
（1） 地产人才由南向北飞。
（2） 南北人才差距缩小。
（3） 人才开始被“热炒”。
目前地产业挖人主要对象是建筑师、规划设计人员、专业工程师等人才，这些有着丰富工作经验人才在市场中尤其稀缺。这些人才在招聘会上很难招到，因此企业往往借助猎头公司。一些人或是机缘巧合或是靠实力，在大的品牌公司做过好的职位，那么就会有很多公司来“抢购”，无形中把这个人“炒红”了。其实这很不公平，因为不代表其他人才不能做这个职位，许多房地产企业不愿意自己培养人才，更偏重于用这个人才，实在有些“拿来主义”的味道。
（4） 薪酬不再是硬道理。
一个人的职位越高，对薪酬看得越淡。当一个人即将上任为部门经理或已经在部门经理这个位置时，此时比较看重薪酬。如果一个人达到副总裁或总监的位置时，对薪水的看重相对下降，相反他看重的是个人成长空间以及公司所赋予个人的附加值，如晋升机会、良好的工作氛围、学习培训以及成就感等。
（5） “优秀＋适合”型人才成新宠。
一个人才到一个企业的时候，更多关注三个方面：工作环境、发展空间和收入待遇。如果这三个方面做得比较好的话，人才在这个企业来说就比较稳定一些，忠诚度比较高。企业都希望招聘到优秀人才，但在“优秀”上还应加一条标准就是“适合”。企业在引进人才时，应对其各个方面进行考虑，比如企业文化认同度、职业生涯发展定位等。
根据以上特点，我公司的人才策略可以为：
1、把技术和开发岗位（建筑师、规划设计人员、工程师和预算员
等）作为人力资源工作的重点。
2、前期以招聘为主，同时招聘一些应届毕业生进行培养，培养期
2-3年，某些技术岗位可考虑轮岗形式进行培养，但必须增加
劳动合同条款予以约束。
3、通过法律手段如在劳动合同中提高违约金等形式，限制人才流
动。
4、中层人员试用期不短于3个月，高层人员试用期为6个月，通
过长期观察以利企业寻找到合适的人才。
5、由于项目原因引起人员流失的，也应考虑留住关键岗位人员。
6、建议采取网络招聘的形式进行人才储备（选择费用较低且招聘
效果较好的网站），如果有项目施工，再采取其他形式进行大面积招聘。
第13篇：现代企业人才理念
打造品牌人才
——现代企业人才理念
通过“苹果”前总裁的传奇人生及“苹果”的发展史等众多金牌企业的了解，人才无疑是现代企业的竞争对象。我们创造了“微软”、“苹果”、“诺基亚”等一系列品牌产品，可是至今没出现过品牌人才这样的企业。所以，创造品牌人才是现代企业的发展目标。
是人才创造了一个又一个奇迹，一个又一个传奇。我们尊重人才，我们寻找人才，我们也培养人才。可是，我们没有一个系统的人才培养计划。人才的培养已不仅仅是像大学这样一些高等学府的事情，而是全社会的事情，也就是我们企业的事情，我们应该把企业打造成一座学府。现代企业应该有一个系统的人才培养计划，上到各部门主管，下到基层的员工都有一个完整的培养计划。而今有一部分企业认为没必要培养人才，因为当代社会人才流动十分频繁，而人才培养花费的精力、金钱十分昂贵，培养人才等于浪费金钱。其实不然，尽管人才流动频繁，但自己培养的人才才是最可靠，最有经验的。
假设我们把人才分为五等，一等人才是企业高管，五等人才是基层最普通的员工。现在我们需要三等人才，那么我们是不是就去招聘三等人才呢，不是，我们应该招聘四等甚至五等人才。我们自己培养，把四等或者五等人才培养成三等甚至二等人才。那么，我们这个企业从另一个角度说就是一座学府，它就会吸引更多的人来镀金。三等人才会来吗？会，甚至二等人才都会来镀金。因为是来镀金，所以他们的待遇要求不会太高，这样其实就是用他们自己的薪金培养自己，企业只是提供了一个学习的平台而已。只有打出品牌人才，才能打出更好的品牌产品。
在人才方面，我认为各部门的主管应当是一位全才，各部门主要决策者应当熟悉其他部门的工作流程，技术主管才可以只是这部门的精英，这样才能更好的服务于企业。而人事主管尤其重要，我觉得人事主管应当熟悉各个工作岗位，条件允许的话，最好到基层各岗位工作一段时间，这样才能更熟悉企业需要什么样的人才。人事主管是什么？是伯乐，伯乐不仅仅要认识千里马，还要认识骆驼、牦牛等，而且最重要的是知道哪儿是草原，哪儿是沙漠，哪儿是高原，这样才能才能让合适的人才到合适的岗位工作。有一小部分企业的人事主管对自己企业的岗位不太熟悉，所以不知道需要什么样的人才。我曾经碰到有个别小型企业的人事主管不了解现今大学毕业生究竟学过些什么，甚至不知道某些专业到底在学什么，所以我建议人事主管应当要了解现今各大学所设专业的特点和专业所设课程，至少要了解与企业相关或相近专业的特点和专业所设课程。
在培养人才中，我觉得相互学习是很重要的的一种方法。我认为，第一，各部门应定期或不定期举行工作经验交流。每个员工拿出这一段工作过程中遇到的典型问题，分析当时解决此问题的理论构想，讨论这种方案产生的效果，这种方案的优缺点，有没有更好的解决方案或者替代方案，第二或者第三备选方案等等；第二，各部门拿出相关的其他企业现今或过去的成功或失败的方案，同样以第三方的身份讨论这些方案的优缺点，讨论成功或失败的原因。讨论如果自己遇到这样的问题会怎么办，有没有解决的能力，会不会选择这些成功或失败的方案。尤其要讨论一些失败的方案，这些方案往往是我们容易选择的方案，这些方案的理论构想往往是我们思想的误区，我们更应该关注这些方面；第三，各部门应加强业务学习，定期举行学习班，定期考核业务水平；第四激发职工的创新思维，我们虽然不一定能在权威杂志上发表专业论文，但是我们可以自己创办自己的内
部杂志、知识窗、黑板报等等，让员工有一个展示自己的平台。
在人才招聘中，尤其是刚毕业大学生招聘中，虽然我成绩一般，但我赞同招聘成绩好的同学，因为作为学生，学习才是自己的本职工作，企业看能力从哪了解，企业需要什么。我曾听一位企业老总说过，他也喜欢成绩好的毕业生，因为至少他把自己的本职工作做好了，因为成绩低至少说明了或许有这三方面的原因：第一，智力有问题；第二，学习方法有问题；第三学习没有用功。这三方面的原因他都不喜欢，第一个原因不说了，第二个原因他说做了十几年学生都没有找到适合自己的学习方法，在企业短时间内能适应自己的工作吗？第三个原因上面已经说过了，就是没有做好自己的的本职工作，他说他没有足够的理由相信这样的职工能做好自己的本职工作。企业需要的是把自己本职工作做好的职工，连本职工作都做不好何谈创新。当然，优秀毕业生毕竟很少，招聘也不仅容易，我认为成绩好的毕业生并不是说就是名次靠前的同学，他应当具备这样一些特点，他的大部分课程成绩中等以上，有一门或者几门成绩特别优秀，可以有成绩特别差得课程，但那仅仅是个别。
第14篇：企业人才激励机制初探
[摘要]人才是当今企业的能动的技术资源。激励机制和其他社会机制一样是处在不断变化发展之中的，要想把握这种资源而且进行有效的利用，采取什么样的激励机制成为一个学术问题。本文就这个问题进行初步探讨。
[关键词]人才激励机制
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。
经济时代是一个彰显个性、人才辈出的时代，资本追逐人才，人才选择资本，在改造现实的过程中，人的因素被置于前所未有的高度。事实证明，“留住人才、用好人才”已经成为这个时代人们共同关注的焦点和努力方向，同时也是企业制度的管理与创新，使企业高速成长并最终成为长寿公司的根本所在。目前经济行业市场化步伐日益加快，对于人力资源的获得和使用效率却比较低下，人才外流和浪费的现象更是普遍存在。造成这种情况出现的主要原因之一就在于企业缺乏完善的人才激励机制，人才的需求或成就感得不到真正的尊重和满足，仅仅被作为企业赚取利润的工具。因此，在现代企业制度建立的过程中首先要考虑的就是人力资源管理制度的构筑，更核心来讲，就是要建立完善的人才激励机制。
一、激励机制的结构与理论分析
（一）激励机制的结构分析
Ø简单的讲激励是指通过满足职工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。即要设法使职工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人的需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。
Ø动机和需要是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿。即人们希望通过自己的工作得到回报的在心理或生理上的需求。这是激励需要优先考虑的重要因素。 Ø目标是指行动所要得到的预期结果，是满足人的需要的对象。目标同需要一起调节人的行为，把行为引向一定的方向。可以说目标是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励的功能。
Ø绩效指人们的工作成果并加之于对组织目标实现的影响程度。绩效的高低不在于工作量的大小，而在于工作的重要性和影响力。
从以上四个概念入手就可以给我们所要构建的人才激励机制下这样一个比较宽泛的定义：人才激励机制就是指为了实现组织目标，对职工采用一定的激励方式和手段，使组织目标与职工的需求动机相联系，并结合职工的工作绩效，增加职工的满意度和成就感，进而促成组织工作顺利进行的一个有机的管理体系。
（二）激励机制的理论分析
二十世纪以来，管理学界对于行为科学理论的研究从来没有停止过，从泰勒的“科学管理”到马斯洛为代表的“人本管理”，再到现代管理学界所倡导的“文化管理”，历经百余年，其理论精华仍然是我们这个时代需要加以吸收和借鉴的宝贵财富。以行为科学为基础的人才激励机制从那里可以追本溯源，找到可以实证的依据。
行为科学理论认为，推动人的行为发生的动力因素有三个，即行为者的需要，行为动机和既定的任务和目标。所谓动力，是指一系列促使我们做某事的力量。动力是内在的，是存在于我们内心世界的东西。但是我们的受外界因素的影响，这些影响动力的外部因素成为外在激励。同时认为，人的行为是有方向性的，激励理论研究的就是通过激励来实现行为的强化、
弱化以及对行为方向的引导，从而使之不断的与组织目标相一致、相协调，推动组织工作的开展。
二、激励机制体系的阔面探讨
激励机制坚持公平原则、人本原则、按劳分配原则；同时人才激励机制不能脱离整个人力资源管理体系而独立存在，它的效果来源于一整套体系的良性循环。激励机制体系包括以下几点：
1、薪酬制度
薪酬是公司职工为公司劳动而得到的回报，是公司劳动得以肯定的表现形式之一。薪酬的发放是公司最基本的激励形式。当前公司所发放的薪酬主要分为工资、奖金和津贴3类。单从工资制度来说，我比较赞同绩效工资制。因为绩效工资制度它真正体现了绩效在激励机制中的作用，是最符合激励的原理的。绩效工资制引导个人的努力与公司目标相挂钩，突出团队精神和企业形象，同时使业绩优者得到更多的激励，这无疑对企业的长远发展是有利的。再者，从薪酬制度的内部结构来看，对于工资、奖金和津贴的比例分配也应因时、因事而异，要充分考虑的行业的差别，而不能一概而论。在激励机制的过程中，一定要建立一整套适合于本企业发展的薪酬制度，而且这一薪酬制度一定是建立在目标的考核评价体系基础之上的。
2、奖惩制度
奖励和惩罚都是激励的重要形式，二者辩证统一的存在于人才激励机制之中。相对而言我们更容易忽略惩罚对于职工积极性的激励作用。奖惩严明应该是在实施激励过程中值得注意的问题。科学的奖惩制度的建立就必须使奖励和惩罚构筑于相对公平的标准之上，即要有质的界定，又要有量的评价。
3、社会保障体系
企业职工作为社会劳动者的主要构成部分，是社会主要的保障对象，也是社会保险的主体，享受社会保险待遇是企业职工的基本权利。这种保障的存在将消除职工的后顾之忧，而使其死心踏地的为完成组织的目标而努力工作。根据马斯洛的需要层次理论，生存及安全的需要是人的最基本两个层次的需要，如果这中低层次的需要得不到满足的话，他将很难产生更高层次的心理需求，这将大大减少其能动性和创造力的发挥，对于企业的发展更为不利。所以企业加强和完善社会保障体系是必需的。
4、激励方式体系
激励方式的种类不仅多种多样而且层出不穷。实践证明，仅仅依靠一种或几种激励方式是无法长远的达到激励的目的的，多种激励方式的综合运用和推陈出新才是我们进行激励的正确思维方式。所以，我们不能把激励方式孤立起来，更不能认定哪种激励方式是绝对有效的，而应该把激励方式看作一个有机体系，充分的挖掘各种激励方式之间的内在联系，使之综合运用，从而实现激励的最大效果。
三、人才激励机制的探讨
1、人才激励机制要因事、因时而异的改革
随着企业不断发展和壮大，其自身所固有的一些体制必然会受到新情况、新形势带来的挑战，如此，对于这些不适应新情况的体制的改革就成为企业进一步发展的关键。时异则事异，事异则备变，企业所建立的人才激励机制也应在改革中不断推陈出新，以适应时代发展的需要。正如前面所谈到的那样，激励机制的建立并不等于它能够在激励效用上起到预期的效果，更不能说是完全的适应本企业或者整个组织的需要，而只能说它为我们有效的实施激励手段提供了一个完整的操作平台，具体的实施效果只能在实践中来检验。
2、忧患意识的激励机制
我们知道现代企业都在日趋激烈的社会竞争中生存，其中包含两种最基本的竞争：一是企业间的竞争；二是人的竞争。企业和人要在这两种竞争的夹缝中求得生存，首先要做到的就是要敢于面对竞争，能够对于竞争所引发的危机感做最充分的准备，简而言之，就是要树立忧患意识。我们的发展道路不是风平浪静，而是危机四伏，但是企业面临的最大的潜伏危机还在于企业内部，即企业决策者和全体职工对危机的真切存在，是否具备足够清醒的认识。
3、提高企业中文化管理含量，实现传统管理到文化管理的转变。
企业文化作为一股管理新潮，美国管理学界和企业界通过对日美企业管理方法和手段的比较和思考，逐渐认识到：把雇员当作纯粹的生产要素，当作会讲话的机器，当作“经济人”看待，会损害雇员的感情，不利于企业的发展，因此，必须加强组织的人情味，做到比日本企业“更符合人性”。从这一进程我们不难发现，文化管理在未来企业管理中将起到更加重要甚至是主导作用。考虑到我国经济的发展水平与美日相比还有很大的差距，文化管理也刚刚起步，我们加强企业文化管理的同时要考虑到自己的实际情况，这样更有利于人才激励机制的完善。
结语
现代企业制度下建立的人才激励制度是人力资源管理的重要组成部分，是以行为科学经典理论为基础的，集目标考核评价体系、薪酬制度、奖惩制度、社会保障制度、福利制度及激励方式体系于一体的有机系统，人才激励机制和其他社会机制一样是处在不断变化发展之中的，因事、因时而异的改革是我们不断完善人才激励机制的必由之路，实现这一系统的良性循环是企业吸引人才、留住人才、用好人才的关键。
参考文献
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6、朱柏铭：《公共经济学》，浙江大学出版社。
7、卢盛忠，《管理心理学》，浙江教育出版社
8、高贤峰，《人本管理》，国际文化交流出版社。
第15篇：创新型企业人才
雇用学习或自我积累：创新型企业知识积累方式研究
创新型企业的知识积累方式：纯粹自我积累或雇佣其他企业的人才（挖墙脚） 对雇佣人才的使用：雇佣或合伙（激励理论）
要关注专利法
模型基础应该是内生增长模型（model of endogenous growth）
在弱知识产权保护的环境下
创新型企业对创新人才的保护机制研究
激励理论
第16篇：企业人才梯队建设
企业人才梯队建设
对于后备人才或人才梯队建设的途径通常而言，存在以下几个途径：
1\\职业发展规划，人力资源部要求后备人员填写“员工职业发展规划表”，并定期后备人才就其“员工职业发展规划表”进行沟通，了解后备人才所遇问题和所需支持，结合公司的发展需要和人力资源规划，提出修正建议。轮岗，后备人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼。
2\\推行导师制，导师是对后备人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责对后备人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。后备人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影响。
3\\培训，在公司的培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，人力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和后备人员职业发展规划，负责制定后备人才培训计划，并根据后备人才的发展情况对计划定期进行修正。
4\\考核与约束，公司通过大量的资源支持给予后备人才更多的职业发展机会和更大的发展空间，因此需要后备人才体现更多的价值。一方面，对后备人才的考核有更高的业绩标准，同时为了避免后备人才主动流失给公司造成重大的损失，需要他们与公司签订更长期的聘用合约。
重要的是，人力资源部需要定期评估对后备人员培养的实际效果，分析问题所在，并进行改善。
对于多元化发展的集团来讲，对后备人才的培养需求来得比单体公司更加迫切。在操作方法上虽然没有大的区别，但总部需要综合考虑多个分子公司的人才供给问题。这样，人力资源规划应该是基于多元化的投资与产业组合的，职业发展规划应该基于集团横向战略的，人才梯队和后备人员建设更加多元化和综合化，这样才能将人力资源规划、后备人才建设、员工职业发展规划与战略投资与产业投资结合起来，从而形成集团的完善的人才梯队，形成基于投资与产业的继任管理，人才繁衍，从而形成集团自身产生人才的机制，从而也实质上解决了集团继任计划的接班人培养问题。
员工继任计划，就是通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。
第17篇：人才止步方为企业
人才止步 方为“企业”
松下幸之助有一句广为流传的管理理念：“松下是制造人的地方，兼尔制造电器设备”。时至今日，人在企业的重要性已经越来越成为企业掌舵者考虑和深思的问题，正如现在在很多企业里普遍存在这样一种现象：“该留下的员工没留下，不想留下的员工全留下了”。面对这样窘况，企业老总也只能干着急，找不到解决问题的方法。是待遇问题，是提升问题，还是什么问题？带着这个问题，小编独家对话一位跟随企业走过十年岁月的职业经理人，听听他的心里话，或许能带给企业一些启示和思考。
孙硼，天津瑞普集团的一位职业经理人，从大学毕业就开始踏入瑞普的大门，十年来，跟随企业风风雨雨一路行，在与孙总交谈的过程中，小编找到了瑞普如何留住员工，如何让员工扎根在企业的秘诀。
首先企业的文化氛围很重要，瑞普提倡“先做人，后做事”；致力于提高员工的“品德”与企业认同感。当然在这之中不能一味的给员工灌输大道理，一味的让员工把企业当成家，正所谓“心急吃不了热豆腐”；“瑞普认为员工自我修养的提升是一个循序渐进的过程。”一个企业只有把方向找对了，为员工营造良好的氛围，员工不会轻易离开。
其次，瑞普非常重视人才的培养跟提升。你要你有能力，你的积累够了，我就给搭建平台，让你更好的发展；不像有些企业“任人唯亲”，这样只会抑制企业员工的成长热情；如果一个员工在企业里感觉没有“盼头”，他还会继续在这任你压制着吗？瑞普在这一点上做的就很好，孙总就是最好的例子；孙总也是从小业务员起步的，通过企业提供的机会，一步一步的成长为企业的高层。
还有就是瑞普充分了解自己员工的需求，并允许他们在工作中犯正确的错误。只有企业在了解到员工想要的是什么，知道员工热衷于干什么事，知道员工在什么样的环境下工作效率会更高，才能更好的给员工下达任务；此时因为企业做到了因地制宜，每个人都会发挥出自己的作用；而员工自然而然就会产生自豪感，同时也会觉得企业很重视自己；这就产生了认同感。同时，在员工根据指示工作的过程中，不可能一帆风顺，总会因为各种原因犯错误，从而导致工作无法完成；这时就要看企业员工的态度了，是一味的指责，还是坐下来分析原因；关键就在这里了。
孙总表示，以上几点，只要一点的做的好，员工就会留下；这是他在瑞普十年来的最大体会。其实，瑞普只是行业企业的一个缩影，任何一个企业如果做好了以上几点，员工的忠诚度和工作能动性都会提升很多；实际工作中是否真的如此呢，还是让我们这些在不断实践中得企业来说话吧！
中国兽药策划网小编谈品牌 韩玉中
第18篇：物流企业人才资源管理
河北科技大学2013——2014学年第2学期
《物流企业管理》论文
物流企业人才资源管理
国家已把发展物流产业纳入到“十五”规划中,我国的物流产业进入一个高速发展时期,但随着我国加入WTO以后,我国物流产业将面临着严峻的竞争和挑战。企业间的竞争归根结底是人才的竞争,国内企业如果没有科学、合理、有效的人力资源开发与管理方案,没有高素质人才,将无法适应这种形势。通过对我国物流企业的人力资源现状进行了解,着重探讨了适合我国物流企业现状的人力资源开发与管理模式。
一、我国物流企业人力资源的现状
虽然我国进行了多年的发展，但是物流业与西方发达国家仍有很大的差距，下面是我国物流业的主要特点。
1.需求量大
由于物流行业业务涉及面广，业务活动繁杂，人员层次多，对人才的需求量也大。物流业是一个科学化和系统化的行业，其发展必须要有一大批善于运用现代信息手段，精通各种仓储和运输业务，深知物流运作规律的综合管理人才。
2.人才流失严重
物流企业多数岗位劳动强度大、工作烦琐重复、条件艰苦，加上严厉的提成加薪制度，导致跳槽频频发生。人才流失将增加企业招聘成本，给企业生产运作造成的混乱，加重未离开员工的心理疑虑和损失客户资源，给物流企业带来不可估量的损失。
二、适合我国物流企业现状的人才开发和管理模式
1.建立科学合理的用人激励机制
物流人才短缺,使得人才的争夺尤为激烈,尤其是那些拥有多种专业技能和丰富物流工作经验的人才更是如此,其流动性更大。因此,中小企业激励机制的建立不仅可以调动人的潜能,唤起人的创造性，而且对稳定人才,减少人才流失都至关重要。在建立激励机制时,应以以下三点为基础:首先,建立和培一种积极向上,符合企业实际的激励文化,形成本企业的人力资源特色,正如松下的“不仅生产产品,而且生产人”的企业文化观
念那样,使企业的激励具有良好的氛围和持续性,从而保证这个软环境对员工工作效率和出色完成团队目标产生积极的影响。其次,把员工放在他所适合的岗位上,增强其工作的热情和积极性,并在可能的条件下轮换工作岗位以增加员工的新奇感,让员工更了解自己的责任和担子,激发其活力。最后,在对员工需求、状况进行调查的基础上,根据不同层次对经济性和非经济性激励的侧重点不同,合理制定不同的激励政策和采用不同的激励组合方法,并对其效果进行跟踪评价,以便适当地调整、补充和完善,使激励手段更加灵活有效。从而达到预期的激励效果,并根据不同的激励侧重点,合理地制定激励机制,并采用不同的方法,对其激励效果进行科学实验,让其在人力资源中发挥最大功效。展示的舞台对具有专业知识的员工至关重要,特别是刚从学校踏入社会的大学生,他们莫不希望能够展示自己的才华,在工作中找到自己的价值。因此企业要从实际出发,给专业人才搭建好能够发挥其才能的“舞台”,安排富有挑战性的工作,激励他们挑战自我,超越自我,使其获得一种成就感、认同感和责任感,以助其发展。让一位有专业知识的员工长期做一项没有挑战性的工作会使他感到非常无聊,产生挫折感。时间长了,他们就会因为没有希望而离开企业。
2.建立良好的企业文化
企业文化是企业对待市场、顾客以及企业所有内外环境逐渐形成的潜移默化的态度和理念,是增强企业向心力的要素。良好的企业文化将给企业与员工互动和双赢的实现发挥积极的作用。企业文化除了要符合社会规范之外,还应被员工认可接受。因此,在这种氛围里,企业目标和个人目标能够较好地融合,使员工产生归属感和自我认同感,形成强大的凝聚力。从而在企业中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神,为全体员工塑造强大的精神支柱,形成坚不可摧的生命共同体。同时企业与员工一起建立共同愿景,并形成基于共同愿景的报酬机制、人才配置机制、人才考证机制、精神激励机制等,使共同愿景不再是一个飘浮的梦想,而是给企业及员工信心和动力的航标。另外,企业依据相关法则制定的劳动契约,以及通过关注员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间达成的“心理契约”,是调节员工与企业之间关系的纽带,这根纽带在良好的企业文化氛围里促使企业和员工之间建立起信任与承诺的关系,并引导着企业和员工朝着共同的又是各自预期目标努力,最终实现双赢。
3．科学设计绩效考核体系
绩效考核是企业价值体系的重要组成部分,也是物流企业动力机制的关键。科学合理的绩效考核体系有利于强化员工对企业的归属感和忠诚度。企业应该根据自身的实际情况,关注员工,特别是新来的员工的职业生涯发展,提供职业生涯机会的评估,帮助员
工设定职业生涯目标,制定具体的计划和措施营造企业与员工共同成长的组织氛围,让员工对未来充满信心。在设计员工的职业生涯时,一定要注意员工对职业生涯的自我控制,使个人有可能选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路,由此保证其成就感和成长。企业应为核心员工提供各种可能选择的发展机会,根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的绩效考核体系,不断更新员工的知识和技能提高其能力,为其提供充分的发展空间和机会让员工能够清楚地看到自己在企业中的发展前途,这样才能让员工与企业结成长期合作的伙伴关系。同时运用目标考核法,在目标的管理制度下对员工进行考核将员工完成的目标的具体实际情况与预期目标及绩效评估标准进行相互对照,以此做出评估,更好为员工创造发展空间。
第19篇：如何留住企业人才
对公司如何留住人才的一点看法
随着企业用人制度的改变，跳槽对现代企业的员工来说早已不是一个陌生的词汇。合理的人才流动不论是对企业还是对职工本身来说都是有益的。对企业来说，合理的人才流动，可以使企业不断补充新鲜的血液，引进新的思想，增强企业的活力和竞争力。但是人才流动的过于频繁对企业来说却并非福音。任何事物都有一个度，人才的流动同样也不例外。一旦人才的流动超出了度的范围，那就说明企业本身出现了问题，应该引起管理者的高度重视。
人才对企业发展的重要性是不言而喻的，但是如何留住人才却没有一个统一的答案。很多企业的发展都受到人才流动过于频繁的影响，广恒当然也不例外。虽然我们每年都从学校和社会招聘大量人员，但是每年同样也有大批工人从公司离职，另谋它职。对于人才的流动，一部分人可能持无所谓的态度，认为现在招工容易的很，今天你走了，明天就可以去外面招几个人来顶上。有部分人可能会抱着一种幸灾乐祸的态度，认为你走了，就没人和我竞争了，巴不得对方早点离开，也有的人可能认为事不关己，高高挂起，走就走吧，与自己无关。这几种错误的思想都是要不得的。首先，企业培养一个员工是要付出很多精力的，从一个迈进公司大门的新员工到其能够独当一面，独立进行操作是一个过程，在这个过程中，公司要付出很大的精力财力，如果他还没有发挥应有的作用就离开，公司就成了一个新员工培训基地，对公司来说无疑是一个很大的损失。其次，一个熟练的员工在工作中所起的作用和对公司所作的贡献都是一个新员工所不能相比的。特别是对于化工企业来说，员工的技术熟练与否不仅关系着生产能否安全顺利进行，而且关系着产品质量是否合格。技术熟练的员工能极大的提高生产力，提高企业的整体效益。再次，一个员工在公司待到时间越长，越能融入到公司大环境中，越能和公司同呼吸，共命运。第四，技术熟练的员工更能够促进企业的技术积累和创新。一个员工在其岗位上待 1
的时间越长，对技术和工艺的掌握越熟练，越容易发现工作中存在的问题，并能够做出相应的改进。人才对于企业的重要性还有很多，在次不再赘述。今天我们所要讨论的是如何创造一个好的环境，让更多的员工留下来。
每个人对公司的期望都是不同的，所以留住人才的方法也不是单一的。总体而言，我们可以从两大方面来考虑如何留住人才：一是以财留人，包括工资，福利待遇，奖惩等等；二是以情留人，包括企业文化氛围，人际关系和上下级的沟通等等。人的需求不外乎情和财这两个方面。
首先我们来讨论一下如何从财上来留住人。
员工来企业工作的目的就是为了赚钱，正如企业的发展是为了更好的盈利一样，这是无可指责的。如果员工通过自己的劳动所得到的收入低于自己的预期，那么员工最终肯定会选择离开。所以，在企业可承受的范围内，最大可能的满足员工的物质需求是留住人才最重要的一点。
那么我们该如何满足员工的这个需求？当然不是和员工一个一个的讨价还价，是靠制度，合理的薪酬制度是留住人才的第一要素。
说起薪酬制度，大家都不陌生，但是如何运用薪酬制度，如何让薪酬制度发挥其应有的作用却不是每个人都能说清楚的。一般来说，大多数中小企业一般采用固定工资制度或是固定工资+效益工资，也就是所谓的绩效工资。这样的工资制度采用起来比较简单，但是很难全面反映一个职工的整体情况。如果要想让工资制度在企业管理中发挥更大的作用，那么通过工资至少应该能够反映这样几点情况：1，职工的学历；2，职工的能力；3，职工的岗位；4，职工的工作年限；5，职工的额外工作量等，这样职工对照制度就能够知道自己的所得，从而避免了大家胡乱猜疑，猜疑则人心散乱，是企业管理之大忌，管理者当避免。同时由于有制度做依靠，职工们尽心做好自己的工作即可，从而杜绝了少部分人企图通过和相关负责人搞好关系
而获得高工资的可能性，避免了管理者利用职权渎职，谋私。下面是关于个人工资的一个基本公式，根据企业的实际情况可做相应的调整：
个人工资=基本工资+岗位工资+学历补贴+技能补贴+工龄工资+额外加班+其它 1，基本工资是员工试用合格后所得到的最低工资，是相同部门员工所共有的工资，是工资的起点。基本工资的确定不宜太低，否则则失去了吸引力，也不宜太高，否则后面的各项工资则失去了调整的空间，发挥不了应有的作用。基本工资的制定应与当地的经济发展水平向一致，横向参考其它企业的工资标准，然后根据自身的情况确定基本工资的高低。
2，岗位工资。岗位工资是反映职工所在岗位重要程度的工资，也是反映职工工作能力大小，拉开职工工资档次的工资，是整个工资体系中很重要的一个组成部分。岗位工资确定的标准不宜太低，否则则显示不出岗位的差别和重要性，不利于调动职工的积极性，不利职工在该岗位长期稳定的工作。
3，学历补贴。为了鼓励受过高等教育的人才到公司来工作，为了表示公司对知识的重视，公司应该设置学历补贴。学历补贴的标准不宜太高，毕竟由学历转化为能力，在工作中产生效益还是需要一个漫长的过程的。
4，技能补贴。技能补贴是为那些有一技之长或是受过特殊训练的人而设置的。技能补贴的设置一方面是为了留住那些有特殊技能的人，另一方面也是鼓励在岗职工利用工作之余的时间进行学习，从而提高自身的技能，只要技能达到公司要求者皆可以享受此补贴。在此需要特别注意的是，技能补贴和岗位工资并不是一码事。特殊技能在工作中并不会经常起作用，但是一旦有意外事情发生，具有特殊技能的人就能发挥其关键作用，控制事态的发展。正所谓“养兵千日，用兵一时”，技能补贴就是“养兵的军费”。
5，工龄工资。工龄工资反映的是企业对老员工的重视程度。按道理来讲，员工在企业待的时间越长，对企业做出的贡献越大，对企业也越忠诚，工龄工资就是对这部分老员工的奖励。人与人之间的尊重是相互的，企业越尊重老员工，老员工也越尊重企业。所有的新员工最终都会变成老员工，善待老员工同时也是给新员工做出了一个榜样，给了一个让他们留下来的理由。
6，额外加班。指职工在正常的上班时间之外所做的工作，这部分工作往往是比较紧迫或是一些临时性的工作，职工既然做了一点“份外”的事情，公司当然不能视而不见，至少应该适当的“表示”一下作为对职工付出的回报，既符合礼尚往来的做人原则，也符合按劳分配的社会主义制度。
7，其它部分作为一个补充，根据公司的具体情况来确定，比如引进的特殊人才或是对公司骨干的一些奖励等等。
除了工资制度之外，目前很多求职者所关注的另一个焦点是有无保险。可以说保险是衡量一个企业正规化人性化程度的标尺，一个三险皆无的企业无论吹嘘的多么美好都很难让人相信它是一个正规的企业。换言之，没有谁愿意在工作了若干年后还一无所有。从物质方面来讲，人们对工作的期望大体可以归结为两类：一是满足目前的生活需求；二是能够提供未来的生活保障。如果企业能够满足人们的这两大需求，职工的稳定性会大大增加。对大多数中小企业来说，要满足这两大需求并非易事。如果把其中“满足未来生活保障”的任务交与社会保险来完成，企业自身专注于满足员工目前的生活需求，则就容易的多了。保险有多种种类，有的企业仅替员工缴纳养老保险，有的企业缴纳三险，有的企业缴纳五险。。。根据保险的用途，通常情况下“三险”即可满足人们的正常需要，所以企业也应该以缴纳“三险”为宜。事实证明，拥有三险的员工与什么也不缴纳的员工更稳定。在保险缴纳问题上，本着员工自愿的原则，公司应对所有的员工一视同仁，最好不要按学历来划分。毕
竟高学历的人需要养老，会生病，低学历者也需要养老，会生病。衡量一个员工优劣的标准是多方面的，并不仅仅是一张学历那么简单。对所有的员工一视同仁也是我们所强调的另外一点：公平，公正，只有尽可能的做到公平公正，才能更好的留住人才。
此外，还有一点也是大多数职工都很关心的，就是年终奖金。逢年过节的额外福利待遇是反映一个企业经营状况的标尺，企业经营状况好了，福利待遇可能就好点，企业经营状况差了，福利可能就差点。对于平时的节日，如端午，中秋之类的，大家一视同仁，但是对于年终的考核奖励，最好要做一定的区分。年终的奖励并不仅仅是过一个节日那么简单，它还是对一年来工作的总结。工作优异，贡献突出者当然多奖，反之则少奖。平均主义在这时候要不得，你四百我四百大家都四百，表面上看上去是一团和气了，实际上是在“打击先进，鼓励落后”，大家都会形成一种思想“干好干坏都一样”，起不到应有的激励作用。因此，我个人以为，年终的奖励应该适当的拉开差距，即使是一分钱的差距，也要让员工们明白：他们所做的工作管理者都是心中有数的，他们的每一滴汗水都不是白付出的！这也是对一年来职工工作的肯定和勉励。奖金的多少要与企业的效益挂钩，要让员工充分分享企业发展所带来的实惠，如此职工和企业才能同甘共苦，共同发展。
以上几点所谈的都是如何从物质方面来留住员工，以下所讲的几点是从感情方面如何来留住员工。
人是社会性的动物，只有在一定的群体中才能够生活下去，一个人如果发现他与这个群体格格不入，那么他肯定会脱离这个群体去寻找新的群体。企业就好比是一个群体，如果员工发现他很难融入到这个群体之中，那么他的离开时必然的。那么该如何建立一个好的群体环境呢？
首先从管理者自身做起，包括从事行政性工作的后勤人员，要端正思想，对所
有的员工一视同仁，决不能轻视或是歧视一线工作人员和新职工。对他们的问题或是要求，要耐心热情的解答。对于职责范围内的事情要提供力所能及的帮助。
其次，管理者应该走出办公室，多深入一线，与工人们交交心，听听他们的意见和建议，多关心一下他们的生活，与工人打成一片。要多向工人们解释一下企业的发展目标，描绘一下企业未来的发展前景，从而帮助职工树立对企业的信心，进而使职工把个人的发展目标与企业的发展目标融合在一起，与企业同呼吸，共命运，风雨同舟，共创辉煌！
再次，要引导建立和谐融洽的人际关系氛围，不能拉帮结派，不能搞小团体。对新来的员工要热情接待，热心帮助他们及早融入到工作中去，使他们有回家的感觉。对于老员工，要接受他们的合理化建议，允许他们有不同的意见，并完善上下级沟通渠道，从而使他们的意见和心声能够及时有效的反应给管理者，管理者要从谏如流，海纳百川。
第四，对员工的评价要客观公正，不能求全责备。所谓“坚车能载物，渡河不如舟，骏马能历险，犁田不如牛”，圣人也说“人无完人”，何况我等凡夫俗子。管理者要当伯乐，要善于发现和使用员工的优点和长处，使其才能得到充分发挥。公司提供的岗位如果能够充分发挥职工的才能，职工还有什么理由选择离开？
第五，工作之余组织开展丰富多彩的业余活动，一方面可以使职工的身心得到放松，另一方面大家可以聚到一起，增进彼此的了解和团结，真正做到“团结紧张，严肃活泼”，使职工在不知不觉中增强对企业的认同。
以上仅仅是从物质和情感两个方面对如何留住员工做了一个简单的讨论，当然还有许多其它的因素，比如合理的竞争和淘汰制度，培训制度，休假制度，晋升制度等等，限于篇幅和能力，不再一一展开叙述。我在此只是抛砖引玉，希望大家能进一步展开讨论，提出更多更好的建议，为公司留住更多的人才！
第20篇：企业怎样才能留住人才
企业怎样才能留住人才？
人员的流失，特别是高素质人员的流失，是企业不可估量的损失。这表现在三个方面：第一，在充分就业的今天，企业很难快速招聘到其急需的人员；第二，这些新招来的员工需要一定的时间熟悉公司的环境和工作；第三，人才流动到竞争对手公司对自己是一个直接的威胁。此外，更换一个专业人员的代价可能是离去人员工资的1—2．5倍之间。优秀人才的替换成本则更大。因此，留住人才，特别是留住优秀人才，是各企业需要时刻面对的难题之一。
大量的案例研究和调查表明，富有挑战性的工作、有竞争力的薪酬和可信赖的领导，是留住人才的最重要和最有效的三个因素。
富有挑战性的工作。
企业为员工提供富有挑战性的工作机会，一方面可以保持本公司的技术领先性；另一方面员工也得到了锻炼，公司的凝聚力也得到了增强。研究表明，使工作具有挑战性是激励员工的一个非常重要的方法。在这方面，人们愿意工作的100家美国公司的做法主要表现在以下几个方面：首先，给员工较大的工作自主权，使员工在工作中能够做自己想做的事情，能在工作中发挥自己的聪明才智，从自己的工作中获得成就感。
第二，通过内部提升为员工创造发展途径。许多公司有明文规定，职务空缺由内部提升来填补。
第三，通过内部工作轮换来保持员工对工作的兴趣，在同一岗位上做久了之后难免会产生枯燥的感觉，许多公司就采取内部换岗的方法，定期或根据需要和要求让员工交换彼此的工作，员工在一个新的工作岗位上会对工作产生更大的兴趣，觉得工作更有挑战性，同时，也能通过不同工作时间的比较找到更适合自己的工作。
第四，为了吸引员工，许多公司提出了不解雇员工的政策。在100家人们最愿意工作的公司中，有18家公司实行的是“铁饭碗”制，明文规定，即使在不景气时也不解雇员工。例如，在3M公司，1997年自动离职和被公司解雇的员工比例为70：1。
与业绩挂钩并随市场调整的薪酬。
虽然钱从来不是最重要的激励要素，今天的员工们仍然期望富有竞争力并与业绩紧密相联的薪酬。最好的业绩最突出的人才应得到最好的报酬。企业高薪留人掌握的水准是，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平：在企业内部，适当拉开薪资分配的差距。
可信赖的领导。
员工们通常希望在他们信赖的领导手下工作。什么样的领导是可以信赖的呢?他应当拥有敏锐的商业嗅觉，像员工的“教练”和“导师”一样，在企业内部倡导鼓励冒险和创新的氛围和企业文化。
员工职业发展设计和实施。
突出表现是企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。今天的企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训和职业阶梯的范围，为员工们提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和“拜师学艺”等方式。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了不同职务须具备的能力和经验。
弹性工作制。
据报道，美国不少高科技企业为了留住人才，在弹性工作制方面推陈出新，想出了不少
招数，诸如自愿缩短工作时间、压缩工作周、灵活的上下班时间等。在美国硅谷的一家网络终端公司，有位年轻人乔治，五年前，他于斯坦福大学毕业前夕曾想得到一份既能赚大钱，又不耽误自己白天打高尔夫球的工作。该网络终端公司了解到他的这一就业愿望之后，当即满足了他的要求。乔治到该公司就职后，每天早晨10点左右起床，11点跑步，午饭后稍事休息即去打球，直到深夜他才开始工作，但工作效率和质量极高。
所有者身份。
企业员工们希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利润。企业可以通过授予股票期权或将员工的薪酬与公司、部门或项目的业绩相联系，或者通过给予员工业务授权的方式将员工与企业的利益联在一起。另外，授予员工自治权、尊重他们和认可他们的工作成绩等，也是一种给予员工所有者身份的方法。
主动介入市场选择。
欧美一些大型企业的最高负责人每年一度公然鼓励每一位高级主管，接受管理较为先进的企业招聘面谈.目的在于使他们了解，他在同类专业市场中的“身价”有多高;在另一企业中如何做他在本企业所从事的工作；以及在另一企业中的类似工作对比之下，他对自身工作所发挥的绩效，到底是偏高还是偏低。面谈之后，企业最高负责人会详细分析每一位高级主管在招聘面谈中所搜集的资料，通过分析来确定他们的工作表现，哪些强于其他企业同一层次主管，那些弱于其他企业同一层次主管；本企业提供的待遇偏高还是偏低。通过分析，企业最高负责人可以与相关高级主管协同行动，诸如调整待遇，重新划分工作，改善现有的管理体制等。倘若本企业所提供的条件与机会远不及其他企业所提供的，而且在短时期内无法做出相应的改善，企业最高负责人可借此安排双方皆有利的离职条件。乍看起来，以上措施有庸人自扰，甚至自毁长城之嫌，但要知道，在互联网信息与人际沟通、接触几乎已达无孔不入的今天，在猎头公司激烈竞争的时代，能力高强的高级主管早已成为各行各业争相罗致的对象，企业若不针对他们的跳槽采取防范措施，则可能会因他们的猝然离去而动摇根本。这种按“攻击是最好的防御”策略所设计出来的防范措施，具有三种潜在的好处：首先，以坦诚与公开的方式处理跳槽问题，可使企业免于关键性人物突然离职所带来的窘境；其次．企业最高负责人所表现出来的开明作风，有助于士气的维护；第三，当高级主管发现，自身工作表现不及其他企业同一阶层人士的工作表现时，他不但将力求改善，而且对企业的向心力也随之加强。
沉淀福利制度。
山东海信集团实行年薪沉淀制度，海信集团的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30％的现金，其余70％沉淀下来，五年后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能够全部拿走的。
灵活的福利计划。
自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中选择最佳方式。公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但允许专业技术人员从附加的福利中进行选择，如每年他们可自主选择参加一次专业会议，费用由公司承担，或者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券等。
愉快的工作环境。
上海惠普有限公司认为，良好的工作环境是留住人才的关键。这里所说的“工作环境”，包括“硬件”和“软件”两个方面。“硬件”包括物资报酬、办公设施等，惠普的观点是，良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工的健康，使他们即使在较大的压力下也能保持工作与健康的平衡，所以惠普倡导“以人为本”的办公设计理念，成立专门的“Environmentedhealthy&safety”小组，对办公桌、椅是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格核查。惠普还在每天上、下午设立专门的休息时间，员工可以放轻音乐来调节身
心，或者利用健身房或按摩椅“释放自己”。相对“硬件”而言，惠普更重视“软件环境”的建设。作为一家顶级的跨国企业，惠普有着比较成熟的企业文化。惠普遵守这样一个原则：“相信任何人都会追求完美和创造性，只要给予合适的环境，他们一定能成功。”这就是著名的“惠普之道”。本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪，充分发挥才能和想像力。人力资源部在这方面也尽可能地发挥作用，一方面注意协调公司内部的人际关系，另一方面还专门开设各式各样的课程，免费对员工进行培训，比如开设“Working style”课程帮助员工了解各种类型人的特点，以提高员工的沟通技巧和表达方式等。
需要指出的是，要尽力留住的是能够为企业发展创造巨大价值的各类人才，而不是企业内的所有人员。否则，留住表现不佳的人员，一方面对其他表现良好的人员不公平；另一方面对这些人自己也不利——他们在其他环境下可能表现得非常出色。
