公司分析报告范文（精选多篇）

推荐第1篇：公司分析报告

中铁二十局集团陕西物资有限公司 2016 年一季度提质增效报告

根据股份公司提质增效动员部署会议精神及《中国铁建股份有限公司2016年提质增效工作方案》(中国铁建经管［2016］42号)、《中铁二十局集团有限公司2016年提质增效工作方案》（中铁二十局经管„2016‟106号）和《中铁二十局集团陕西物资有限公司2016年提质增效工作方案》的要求，现将我公司一季度提质增效工作的情况汇报如下：

一、主要指标完成情况

1.经营承揽。截止一季度，本年新签合同额5亿元，完成全年目标12亿元的41.7％，与上年同期比增长185%。（经营部提供）

2.营业收入。截止一季度，本年实现营业收入7377万元，完成全年目标10亿元的7.4%,与上年同期相比降低20.45%。 3.利润总额。截止2016年一季度，本年实现利润总额-219万元，完成全年目标的-20%,与上年同期相比减少222万元，利润增长率增幅低于营业收入增长率增幅。

4.净利润。截止2016年一季度，本年实现净利润-225万元，与上年同期相比减少225万元。

5.资产负债率。截止2016年一季度，公司资产负债率80%,较上年同期78.59%增加1.41个百分点。 6.经营性现金净流量。截止2016年一季度，本年经营性现金净流量为1879万元，与上年同期相比增加1031万元。 7.未出现安全质量事故。

二、主要工作开展情况

主要内容是按照集团公司 2016 年提质增效方案和根据本单位 2016 年提质增效方案的要求，截至本季度末提质增效工作落实情况，并分析相关指标节超增减变化的主要原因，取得的成效及存在的问题。

（一）经营承揽情况 （经营部提供）

1.国内经营承揽；一季度完成新签合同额5个亿,其中钢材4.47亿，水泥3959万元，粉煤灰、矿粉1352万元，小料18万元。

2.海外经营承揽；无

3.资本运营项目经营承揽。无

（二）降本增效实现情况（财务部提供） 1.责任成本管理及二次经营工作； 2.“两金”占用压减； 3.加强财务管控。

（三）亏损企业（项目）整治情况

本年亏损企业（诚成宾馆）减亏面、亏损治理目标为：2016年年末亏损额控制在32万元以内。

（四）非工程板块建设情况 物流贸易产业；

（五）人才培养情况（人力资源部提供） 1.改进绩效考核体系； 2.加强人才队伍建设。 (六)夯实基础管理情况

1.加强党的建设，落实“两个责任”；（党群工作部提供） 2.加强信息化建设，提升企业管理能力。（信息电商部提供）

三、预测全年指标完成情况

针对年初提质增效制定的目标和截至本季度末完成情况预测全年是否能完成指标，超多少，若不能完成分析具体原因，并提出改进措施。

四、下一步工作计划

中铁二十局陕西物资有限公司

2016年4月27日

推荐第2篇：腾讯公司分析报告

腾讯公司分析报告

姓名：黄璐

学号：201320430112 班级：1324301 专业：市场营销 指导老师：熊玮

2016年05月16日

腾讯公司分析报告

一、公司简介及行业分析

（一）公司简介

深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月，是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。主营业务包括：社交和通信服务QQ及微信/Wechat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号00700），创始人和董事会主席兼首席执行官是马化腾。

通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯公司的使命。目前，腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。通过即时通信QQ、腾讯网(QQ.com)、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。截至2011年9月30日，QQ即时通信的活跃用户数达到7.117亿，最高同时在线用户数达到1.454亿。腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广阔的应用前景。

成为最受尊敬的互联网企业是腾讯公司的远景目标。腾讯一直积极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。2006年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会—腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网(gongyi.qq.com)，专注于辅助青少年教育、贫困地区发展、关爱弱势群体和救灾扶贫工作。目前，腾讯已经在全国各地陆续开展了多项公益项目，积极践行企业公民责任，为“和谐社会”建设做出贡献。

（二）行业分析

近年来，我国互联网基础设施得到不断完善和提升，应用创新和商业模式创新层出不穷，互联网企业掀起新一波上市浪潮，消费互联网迅猛增长，产业互联网化步伐进一步加快，互联网加速向金融、交通、教育、影视等传统领域加速渗透，互联网领域管理统筹协调能力大幅增强，网络空间得到有效治理。

2015年，中国互联网行业增长呈现出如下特征： 1.移动通信网络进入共建共享的4G发展时代 2.网络空间内容更加清朗

3.互联网应用和商业模式创新涌现出了更多新模式 4.互联网金融在政策取得一定突破 5.产业互联网化推进步伐进一步加速 6.众筹、众包等创造更多新业态

7.互联网和物流企业加大了社区O2O服务资源整合力度

放眼全世界，移动互联网行业近年来也是飞速发展。仅以中国为例，艾瑞咨询统计的数据显示，2013年中国移动互联网市场规模达到1,060亿元，市场保持高速增长，预计到2017年，移动互联网市场规模将达到5,849亿元，年增速均在30%以上。

二、公司财务分析

（一）资产负债表分析

腾讯公司在2015年度总资产达306818百万，总负债184718百万。这一年里，负债增长的速度比资产增长速度要慢。流动资产占总资产比率大约一半，流动负债所占比率达三分之二。由此可以看出公司短期偿债能力比较的强，公司的经营业绩比较好。经营风险较小，经营比较稳健。

（二）现金流量表分析

腾讯公司的现金流量在下半年占比较大，上半年的营业收入比较少，所以现金流量较少。另外，腾讯在投资经营活动中有较大的现金流出。

（三）利润表分析

腾讯公司的主营业务收入波动较大，下半年的营业收入远高于上半年，所以下半年是公司的旺季。由于主营业是企业利润的主要来源，所以带来的盈利时间和能力可以持续一段时间，但仍需要不断的扩展业务，或者增加主营业务在利润总额中的比重。

（四）综合财务指标分析

1、流动比率和速动比率分析

速动比率和流动比率是判断公司短期偿债能力的两个重要指标，都是指公司在短期内变现以偿还债务的能力。流动比率是指公司流动资产和流动负债的比率，一般维持在2：1比较合适。而速动比率是指公司速动资产和流动负债的比率，一般维持在1：1较为合适。速动资产比流动资产有更强的变现能力，是指流动资产在剔除存货，应收账款等流动性不强的资产后剩余的公司可供支配的高变现资产。也就是讲，速动资产比流动资产套现更为灵活，偿债能力更强。

腾讯公司的流动比率和速动比率都在1和2之间，它的短期偿债能力较强，公司财务状况良好。

2、存货周转率及周转天数分析

存货周转率是企业一定时期销货成本与平均存货余额的比率。用于反映存货的周转速度，即存货的流动性及存货资金占用量是否合理，促使企业在保证生产经营连续性的同时，提高资金的使用效率，增强企业的短期偿债能力。存货周转率是对流动资产周转率的补充说明，通过存货周转率的计算与分析，可以测定企业一定时期内存货资产的周转速度，是反映企业购、产、销平衡效率的一种尺度。

腾讯公司存货周转率比较高，存货周转速度快，存货占用水平低，流动性强，企业的变现能力较强。

3、净资产收益率分析

净资产收益率是公司税后利润除以净资产得到的百分比率，是杜邦分析法的最核心的指标，该指标反映股东权益的收益水平，用以衡量公司运用自有资本的效率。指标值越高，说明投资带来的收益越高。该指标体现了自有资本获得净收益的能力。

腾讯的净资产收益率在20%-30%之间，收益率较高，投资带来的收益很大，自有资本获得净收益的能力较强。

4、总资产周转率分析

总资产周转率是综合评价企业全部资产的经营质量和利用效率的重要指标。周转率越大，说明总资产周转越快，反映出销售能力越强。影响总资产周转率的一个重要因素是资产总额。它由流动性资产和非流动性资产组成，它们的结构合理与否将影响资产的周转速度。腾讯公司的总资产周转率在0.3左右，销售能力较强。

三、公司价值分析

(一）企业外部环境分析：

1、政治法律环境：

（1）计算机信息网络国际联网安全保护管理办法

有偿许可他人临时使用腾讯公司其发行的或与合作公司共同发行的包括但不限于产品或服务的全部内容及腾讯网站上的材料拥有版权等知识产权，受法律保护。

（2）中国执政党共产党认为国家的未来系于青年，科技创新在于青年。所以鼓励腾讯公司积极创业，坚持自主创新，努力掌握核心技术，攻克技术难题，使中国的互联网产业跻身世界前列，达到世界一流水平。希望通过亿腾讯等网络公司的不懈努力，让民族互联网产业走在互联网的前端。和谐社会将促使网络管理更加严格，互联网行业将更稳定的发展。

2、经济人口环境

中国虽然一个人口众多的发展中国家，地区发展还不平衡，但实行改革开放以来，国家发生了巨大变化，经济实力大为增强，人民生活显著改善。其中，电脑以极快的速度走进千家万户，为腾讯公司的产品可以及时推出并得到大量客户奠定了基础。同时因为中国为世界上人口最多的国家，成为企业最为适合的创业地，而且也是个越来越有潜力的巨大市场，并且中国社会正从人口红利期向负债期过渡。

腾讯公司的大多数产品所面对的对象为青年人，因为我国的计划生育政策，青年人的人数占人口总数的比例正在增加，定位大众，这也成就了腾讯公司的高涨不下的用户人数。

3、社会文化环境

我国上网用户总数依然保持良好的增长态势，而且大多数年轻人都已接受高等教育，对电脑基本都会操作。而且因为生活水平的提高，网吧、宽带的普及，年轻人们更追求新鲜的娱乐方式。而腾讯所推出的产品活动操作方法简明易懂，模式功能越来越强大，走群众路线本地化和人性化强，使腾讯成为如今最有实力的网络公司。

4、技术自然环境

如今IT行业因国家大力扶持而高速发展，但市场上仍然鱼龙混杂。尤其是网络游戏作为近十年来新兴的一种产业，吸引了大量投资和技术，使得同一价值环节上竞争对手的数量较多，几家比较大的网络游戏公司的力量对比差距很小。而腾讯公司能在数十年间打败MSN占据一半市场，在于其经验的积累和技术的不断提高。也可以归功于其对专业人才的培养，人才是一个企业得以不断发展的最根本因素。

（二）竞争对手分析：

1、竞争对手目前战略分析：

（1）MSN，即Microsoft Service Network（微软网络服务），为微软公司推出的即时消息软件，目前 MSN Meenger已在国内通讯工具市场上稳稳占据老二的位置，仅次于腾讯QQ。 其始终致力于发掘用户的潜能，帮助他们与所关心的人及信息紧密相连。战略上与QQ相比之下,微软的MSN更在乎与软件与操作系统之间，软件与网络其它服务的整合，但QQ与网络其它服务的整合能力要强于微软。

（2）百度hi，从产品设计，研发，测试等各个环节，全部由百度自主独立完成的一款即时通讯的软件，相比之下，其方便找到志同道合的朋友，并随时与好友联络感情。没有多余按钮、没有弹出广告。与腾讯QQ相比可以直接用百度ID就可以登录。也可以选择关联邮箱，用百度帐户登录后，能立即与空间好友联系，看到其最新更新。

2、各竞争对手的优劣势分析及评估：

（1）MSN

优势：1，MSN拥有干净的界面，与QQ相比，广告插件几乎没有；2，MSN只有知道对方的邮箱地址才能加，而QQ任何人都能检索到；3，MSN可以与多人聊天；4，MSN是全球性的，而QQ大多数限制在国内。

劣势：1，QQ可以隐身登陆，MSN不具有此项功能；2，视频时只要一方有摄像头即可视频，MSN必须双方皆有；3，QQ可以保存聊天记录。

评估：尽管腾讯QQ在网站与软件的结合方面存在着种种不足，但相较于MSN中文版还算是做得可以的了。因为其功能的强大所以独占半壁江山。

就我们看来，其实在未来与MSN中文版的较量中，腾讯QQ最大的优势莫过于长期积累的用户群体。如今腾讯QQ的用户群体已经非常庞大，从某种角度上说，这是腾讯QQ对付MSN中文版的绝佳利器。因为大多数国内网络用户倾向于继续使用腾讯QQ，MSN在中国国内市场上基本上还没有形成足够的市场影响力。

从以上中的对比来看，腾讯QQ依然占据优势和主动，但是腾讯显然不能掉以轻心，还要不断完善腾讯QQ的各种功能，从整体上提高其运行性能，不断完善其周边各项服务，在未来的竞争中以提供更加成熟、完善的服务来取胜。

（2）百度hi

优势：1，百度Hi使用的是paport式ID，而非ＱＱ那种号码式，直接用百度ID就可以登录；2，百度Hi最多支持1000个好友，是一个能够满足任何人需求的上限。3，百度Ｈi可以和贴吧、知道、空间的好友进行联络。4，可以建立群组、可以多人聊天、可以传送大文件，并且还支持“密友排行”。5，百度Hi还具备了强大的“找朋友”功能，与百度庞大的社区用户相联接，网民可以看到兴趣相投的朋友。

劣势：1，百度HI不象QQ那样只要知道QQ号就可以很快的加人。

（三）腾讯公司SWOT分析 优势S：

1，庞大的用户群，其网站浏览量已超越新浪成为第一；2，在各个地区拥有分网；3，拥有手机QQ技术，更具有实用性，快捷性；4，用户整合非常完美，所有产品有统一的数据库；5，多样化的盈利途径等。

劣势W：

1，品牌处于劣势。广告客户与其他大型网站相比较少。用户低龄化，工作用户一般选择其他IM工具；2，在国内互联网高深技术产品上仍处于劣势，最明显集中在两个方面：其一是搜索引擎，另外一个是网络游戏；3，产品推出缺乏目标性，用户需求被空置，如IM。

机会O

1,一站式服务将过去，腾讯将有一个业务转型的契机；2中国始终是个巨大的市场；3，企业迫切需要提高管理效率；4，各企业对互联网的投资将进一步加大；5，技术不断进步使满足客户需求量增加等。

威胁T 1，企业在互联网上竞争升级，并且已渐从宣传竞争形式变成技术上的竞争；2，国外实力型竞争者也看中了中国这个巨大的市场；3，风险投资使小公司更具有崛起可能。

（四）核心能力分析 （1）即时通讯体系

腾讯在即时通讯服务领域已经独占鳌头，3亿注册用户，最高同时在线1亿，如此庞大而最具粘性的即时通讯用户是它得天独厚的竞争力。

（2）帐号体系

腾讯的帐号体系及等级体系相当完善，除了QQ帐号本身是腾讯的核心产品及稀缺资源外，各种帐号的等级体系也大大促进了用户消费能力，进一步激励用户复合型消费。

（3）金融体系 腾讯的虚拟流通货币Q币、支付系统财付通已经形成了虚拟的金融环境，Q币的用途主要用于购买QQ软件及周边服务，这个虚拟的金融体系完善并推进了腾讯产业链的成熟。

（4） 数字化内容的增值服务

腾讯最大的收益来源于互联网增值业务，占据其公司总收入的80%以上，腾讯是唯一一家能够成功的在互联网数字化内容增值服务上收费的服务提供方。

（5）海量的用户群，功能捆绑推送

腾讯现有QQ注册用户3亿，同时在线已突破1亿。捆绑服务强行推送是腾讯除了IM以外很多业务成功的法宝，QQ客户端的覆盖率将腾讯的其他业务强行推送给海量用户。

（6）研发实力雄厚，较强的抄袭及超越功力 长期以来的的人才培养及储备，使其研发实力雄厚， 在产品设计方面是业内公认的产品“抄袭大王”，但无可否认腾讯长久以来炼就的复制产品能力以及超越能力。

（7）整合、并购策略，快速响应市场需求

腾讯业绩保持高速增长，与产品快速出新密不可分，为了确保增值服务供应链的稳定性，腾讯采取中小型服务的并购策略来抢占“先机”。

（五）多元化战略

马化腾有较明确的说法：“不仅微软、Google，包括国内的很多互联网企业，大家其实都在往一个方向走，向互联网相关多元化方向发展。最初，大家的切入点不同。新浪、搜狐从新闻媒体切入，不断走入相关多元化市场；网易以免费电子邮件起家，再切入媒体、网游等相关多元化领域；而腾讯是从聊天工具，逐步到门户网站、互动娱乐、拍卖网站等领域。”由此可见，马化腾认为，相关多元化经营是互联网企业的常态和发展方向，中国是这样，外国也是这样。

腾讯公司正是在相关多元化战略指导下，不断地进入即时通信之外的其它市场。例如2003年进入网络游戏市场和门户网站，2005年底进入网络购物市场，2006年进入搜索引擎市场等。这是从市场视角看的多元化，可称之为“市场多元化的业务布局”。

另从收入与利润角度来看，腾讯公司主要有三类收入来源：互联网增值服务、移动和通信增值服务和网络广告，可称之为“收入多元化的业务类型”。 把这两者结合起来，形成了腾讯公司多元化战略的商业模式。

（六）产品战略

1．产品差异化战略

腾讯首先在棋牌游戏及休闲游戏上积累了经验及人气，然后推出了QQ幻想、QQ音速、QQ三国等大中型网络多角色游戏。在差别方面，除了游戏类型的差别外，腾讯的网络游戏最大的区别在于其“Q文化”的一贯性。腾讯致力于让其QQ用户享受到独有的高质量的娱乐生活，腾讯的网络游戏都与QQ对接起来，形成了多项资源的整合，也形成了QQ区别于其他网络游戏的“Q文化”。这一切，都使得腾讯的网络游戏成为真正属于QQ用户、适合QQ用户的网络游戏。

2.产品价格战略

随着市场上更多新游戏的发布，许多公司采用了按时免费道具收费的模式，对于腾讯的小型休闲游戏有一定的影响。腾讯为此降低小型休闲游戏的商业化程度，并加强了游戏道具安全性的管理，在吸引了一批免费玩家的同时，也影响了道具的销售。在大型游戏方面，QQ采用了低收费的战略，而且玩家帐号充值后，可以在所有大区服务器畅游，这与九城的《魔兽世界》“一号一充值一区”的做法形成了鲜明的对比，这也是腾讯吸引QQ用户玩游戏的一个手段。这是一种渗透性的战略，下降的价格是腾讯为推动市场进化的成本。

3.时间战略

腾讯采用的是快追随战略。在棋牌游戏方面，联众早在2001年就已经成为中国第一大休闲棋牌游戏运营商。腾讯则是在2003年8月推出QQ游戏，其他的游戏则是其后推出，此时中国网络游戏行业已经是进入快速发展期，呈现一片繁荣景象。腾讯是在市场明确后才进入的。而现在，腾讯已经是当之无愧坐上了国内休闲游戏的第一把交椅。QQ游戏一经推出，有着很明显的模仿联众的痕迹，但是联众并没有腾讯QQ潜在的巨大的用户群，所以面对着相似的产品，大量的玩家从联众流失到QQ游戏。通过模仿以及独特的优势，QQ最终获得了成功。

推荐第3篇：公司分析报告2

杭州初灵信息技术股份有限公司

Hangzhou CNCR-IT Co.,Ltd.

300250

公司分析报告

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杭州初灵信息技术股份有限公司

目 录

第一部分

公司分析报告的要点...............................................................................................2

第二部分

公司所处行业的发展...............................................................................................3 第三部分

第四部分

公司及所属行业概况...............................................................................................3 所属行业的动态状况...............................................................................................3 在行业中的核心优势...............................................................................................5

公司主要的财务评估...............................................................................................8 公司的资产经营评估...............................................................................................8 公司的盈利能力评估...............................................................................................9 公司的成长能力评估...............................................................................................10 公司的偿债能力评估...............................................................................................11 公司的市场表现评估...............................................................................................12

公司主要的财务分析...............................................................................................13 主要财务指标的分析...............................................................................................13 综合财务指标的分析...............................................................................................

杭州初灵信息技术股份有限公司

2 杭州初灵信息技术股份有限公司

第一部分

初灵信息公司分析报告要点

一、公司为高新技术企业，拥有浙江省级高新技术企业研究开发中心、杭州市级企业高新技术研发中心。公司目前是国家广电总局下属广播电视规划院所组建的\"EoC 产品MIB 库标准工作组\"成员企业，并参与了\"EPON、EoC 综合接入网络业务管理和设备管理系统研究开发项目\"，公司所研发的低频EoC 设备在新疆、江苏广电双向改造中得到大面积推广。在机房设备管理系统研发方面，公司所研发的\"机房基站动环、核心设备管理及监控系统\"被评为2010 年度国家重点新产品。

二、公司所属行业协会为中国通信企业协会和中国通信标准化协会。中国通信企业协会履行自律、协调、监督和维护企业合法权益，协助政府部门加强行业管理和为企业服务的职能。中国通信标准化协会为通信技术领域标准化活动的法人社会团体，受业务主管部门委托，在通信技术领域组织开展标准化工作。

三、随着社会信息化的逐步深入，信息化对企业的运营和个人的生活产生深远的影响。社会对信息接入的需求也更为宽广和深入，已由最初的人与人之间的信息沟通，逐步拓展为人与物及物与物之间的信息沟通。面对市场需求的快速提升，原有的信息服务提供商，如电信网运营商不断加大接入网的建设力度，同时开拓服务种类；广播电视网运营商则依托已有的基础网络，对接入网进行双向改造，为社会提供信息接入服务；其它各种网络也在根据自身的特色进行相应的升级改造，以提升服务的层次、扩大服务内容，如电力线网络目前也正在加大智能电网的建设，同时依托电力入户线网络以面向家庭用户宽带上网的改造也在不断推进。正是得益于市场对宽带信息接入的需求增长及接入网的建设日益受重视，近年来信息接入设备的市场发展较快。

四、近几年来，我国信息接入设备行业的利润保持在较高水平，主要原因在于该行业隶属于高技术通信行业，并且目前市场需求不断扩大，行业处于快速成长阶段。同时，信息接入设备不仅是一个硬件产品，还包含有相应的软件系统。

五、最近三年行业毛利率处于较高水平，但是随着市场的参与者逐步增加及运营商对于信息接入设备产品的集中招标采购将会压缩供应商的利润空间，同时，为跟进客户需求的提升，各厂家需加大市场开发的投入，这也将导致整个行业毛利率水平的下降。

六、公司致力于为客户提供全方位的信息接入解决方案，在技术、管理及产品方面形成了独具特色的竞争优势。

七、公司的竞争劣势主要体现在资金规模小，融资渠道单一，限制了生产能力的扩张和营销网络的拓展。随着市场需求的快速发展，公司需要不断增加研发投入，扩大生产规模、进行更为严格的质量检测和布置更为贴近客户的市场营销网络。

3 杭州初灵信息技术股份有限公司

第二部分

公司所处行业的发展

一、所属行业

初灵信息的主营业务、主要产品及其设立以来的变化情况

（一）初灵信息的主营业务、主要产品

本公司为高新技术企业，拥有浙江省级高新技术企业研究开发中心、杭州市级企业高新技术研发中心。公司目前是国家广电总局下属广播电视规划院所组建的\"EoC 产品MIB 库标准工作组\"成员企业，并参与了\"EPON、EoC 综合接入网络业务管理和设备管理系统研究开发项目\"，公司所研发的低频EoC 设备在新疆、江苏广电双向改造中得到大面积推广。在机房设备管理系统研发方面，公司所研发的\"机房基站动环、核心设备管理及监控系统\"被评为2010 年度国家重点新产品。

公司属于通信设备制造业中的信息接入设备提供商，主营业务为信息接入方案的设计及相应设备的研发、生产和销售。公司自成立以来，专注于各种信息的远程接入与互联，主营业务和主要产品没有发生重大变化。

1、公司产品系统框架介绍

（1）大客户接入系统

（2）广电宽带接入系统

广电网络目前主要承载有线电视信号的单向传输，在\"三网融合\"快速发展的背景下，广电运营商正在加快网络的双向改造，以在广电网络上实现双向的数据业务，拓展多媒体交互业务。本公司在电力线上网技术的基础上，根据国内广电网络的特性进行创新，推出了同轴电缆上网方案，所研发的EoC 设备通过了国内多地广电运营商的测试，目前已经在广电网络双向改造中推广。公司的技术方案综合性能优异，能低成本、高效率地推进广电网络的改造，成为了国内广电网络双向改造的主流之一。

借助于本公司所提供的EoC 局端，将广电网络的CATV 光缆的射频信号和富余光缆所传送的IP 信号进行调制，通过同一根入户电缆传送至住户接入点，然后再将信号通过EoC 终端解调为射频信号和IP 信号，实现广电网络的双向改造。本公司EoC 设备在实际运用中的方案如下图所示：

（3）机房设备管理系统

机房设备管理系统集监控技术、计算机技术和信息传输技术等于一体，协助客户以联网的方式对分布于各地的机房基站的核心设备进行统一管理。该系统将机房基站主要设备，如数据设备、传输设备、无线发射设备、电力基站中的电力配电设备等的运行信息及配置信息，以及机房基站中的动力和环境信息接入到集团总部的大型管理平台以实现远程集中统一控制。公司机房设备管理系统在集团客户中具体应用如下图所示：

（二）公司的发展历程

公司自成立以来，一直致力于各种信息数据的远程接入与互联，主营业务未发生变化。公司立足电信和广电等运营商现有的基础设施，为其提供简单、高效、轻松的信息接入方案，以满足终端客户的信息接入需求。公司的发展历程如下图所示：

二、行业动态

初灵信息所处行业的基本情况

根据证监会《上市公司行业分类指引》，公司属于信息技术行业中的通信设备制造业（G8101）；根据国家发展和改革委员会《产业结构调整指导目录（2011 年本）》，公司属于鼓励类行业中的信息产业中的数据通信网设备制造及建设行业。从细分市场来看，公司主营业务主要面向接入网提供信息接入方案和产品开发，属于接入网设备制造子行业。

4 杭州初灵信息技术股份有限公司

（一）行业主管部门、监管体制、主要法律法规及政策

1、行业主管部门和监管体制

公司所从事行业的行政主管部门为工信部。工信部负责信息产业发展战略、方针政策和总体规划的制定。行业内业务的开展需要严格执行工信部所制定的相关技术政策、技术体制和技术标准。在通信网络设备接入领域，需要通过通信网络设备入网认证，同时接受电子信息产品质量监督和管理。

本公司所属行业协会为中国通信企业协会和中国通信标准化协会。中国通信企业协会履行自律、协调、监督和维护企业合法权益，协助政府部门加强行业管理和为企业服务的职能。中国通信标准化协会为通信技术领域标准化活动的法人社会团体，受业务主管部门委托，在通信技术领域组织开展标准化工作。

2、主要产业政策

通信设备制造业属于信息产业，为国家重点支持的高新技术领域。

3、行业主要法律法规

与本行业相关的主要法律法规及政策包括：《中华人民共和国电信条例》、《电信设备进网管理办法》、《电信服务规范》、《电信新设备进网试验管理暂行办法》、《电子信息产品污染控制管理办法》等，这些法规就网络设备行业的行业准入、电信资源的分配、进网许可、设备进网试验和检测、产业发展规划等方面提供了政策和法律依据。《电信设备进网管理办法》的主要内容为：国家对接入公用电信网使用的电信终端设备、无线电通信设备和涉及网间互联的电信设备实行进网许可制度。实行进网许可制度的电信设备必须获得进网许可证；未获得进网许可证的，不得接入公用电信网使用和在国内销售。进网许可证证书包含证书编号、申请单位、生产企业、设备名称、设备型号、产地、备注、证书签发日期、证书有效日期。

（二）信息接入行业概况

1、信息接入简介

信息接入是指运用专业的信息技术和通信技术手段，将客户端的数据进行转换处理，接入到电信网络和广电网络的核心网，实现客户数据远程传输的技术。

2、接入网的发展概况

接入网是现代电信网三大组成部分之一。交换网和传输网又合称为核心网，相对于核心网而言，接入网是指核心网到用户终端之间的所有设备，主要完成用户信息接入到核心网的任务。接入网的长度一般为几百米到几公里，因而被形象地称为\"最后一公里\"。经过几十年的建设，我国的核心网已实现了从模拟到数字、从电缆到光缆的飞跃。但是，接入网的发展却相对缓慢，已经成为通信网络带宽提高的建设重点。用户尤其是企业用户对于高带宽的需求强烈，解决\"最后一公里\"的问题已成为关注的焦点。

电信网络在中国包含\"电信网\"和\"广播电视网\"两张物理网，在经历前期相互独立发展之后，目前已经进入了\"三网融合\"阶段。所谓的\"三网\"，是指依照高层网络业务所划分的电信网、计算机网（依托于电信网）及广播电视网，实际的物理网络只有\"电信网\"和\"广播电视网\"。

在模拟领域，不同的业务对传输方法有不同的要求，从而形成不同的网络。因此，从某种意义上说，\"三网\"都是模拟传输的产物。但在数字领域，所有的语音、数据、图片和视频等信息都是以\"0\"和\"1\"的数字信号出现。对数字网来说不存在不同网络的问题，多个业务网完全可以共存于一个物理网中。信源的数字化推动了信息的汇聚，进而导致了三网的融合。\"三网融合\"主要是对\"广播电视网\"的接入网进行改造，以实现双向数字传输。\"三网融合\"是技术的趋同性和终端智能化水平的提高所促使的网络高层应用业务融合，即在同一个网络上可以同时开展语音、数据和视频等多种不同业务。\"三网融合\"的本质是语音、数据、视频各业务的数字流的融合。

3、接入网技术概况

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接入网技术，是网络融合的重点和难点。作为信息高速公路的\"最后一公里\"， 接入网既要提供足够的\"高速\"(带宽)，又需治理好\"道路上各种车辆的有序运行\"，即各种业务数据的正确复接、线路的有效复用。综合来看，目前应用较为广泛的宽带接入技术主要有：基于电话网用户线的接入技术、基于有线电视网的接入技术、基于光纤的接入技术。

4、接入设备的分类

信息接入，按接入方式、接入主体、接入网络归属可以划分为不同的种类，如有线接入与无线接入、面向家庭用户的公共接入和面向企业的大客户接入、运营商网络接入和自建网络接入等。公司综合依据信息接入的主体、接入网等因素，将信息接入设备大体划分为归属于运营商网络的\"公共用户接入设备\"、\"大客户接入设备\"、\"广电网络双向接入设备\"及\"物联网信息接入设备\"四大类，具体如下图所示：

公共用户接入设备：主要是指电信运营商为家庭用户提供互联网接入的设备；

广电网络双向接入设备：实现互动电视业务，同时能为家庭用户提供互联网宽带接入功能；

大客户接入设备：将企业用户的各类业务信息，包含网上办公信息、业务流程信息、视频会议信号、VOIP 信号接入到互联网以实现各分支机构之间的远程同步；

物联网信息接入设备：将采集的各类设备信息、环境信息转换为传输信号，并接入到核心网，实现人与物、物与物之间的远程互动；

按以上分类，初灵信息所提供的信息接入设备包含大客户接入设备，广电网络双向接入设备及物联网接入设备中的机房设备管理系统。

5、接入设备的市场概况

随着社会信息化的逐步深入，信息化对企业的运营和个人的生活产生深远的影响。社会对信息接入的需求也更为宽广和深入，已由最初的人与人之间的信息沟通，逐步拓展为人与物及物与物之间的信息沟通。面对市场需求的快速提升，原有的信息服务提供商，如电信网运营商不断加大接入网的建设力度，同时开拓服务种类；广播电视网运营商则依托已有的基础网络，对接入网进行双向改造，为社会提供信息接入服务；其它各种网络也在根据自身的特色进行相应的升级改造，以提升服务的层次、扩大服务内容，如电力线网络目前也正在加大智能电网的建设，同时依托电力入户线网络以面向家庭用户宽带上网的改造也在不断推进。正是得益于市场对宽带信息接入的需求增长及接入网的建设日益受重视，近年来信息接入设备的市场发展较快。

6、信息接入设备行业利润水平及变动趋势

近几年来，我国信息接入设备行业的利润保持在较高水平，主要原因在于该行业隶属于高技术通信行业，并且目前市场需求不断扩大，行业处于快速成长阶段。同时，信息接入设备不仅是一个硬件产品，还包含有相应的软件系统。

最近三年行业毛利率处于较高水平，但是随着市场的参与者逐步增加及运营商对于信息接入设备产品的集中招标采购将会压缩供应商的利润空间，同时，为跟进客户需求的提升，各厂家需加大市场开发的投入，这也将导致整个行业毛利率水平的下降。

三、核心优势

初灵信息的行业竞争地位分析

（一）竞争优势

公司致力于为客户提供全方位的信息接入解决方案，在技术、管理及产品方面形成了独具特色的竞争优势。

1、技术和研发优势

公司所处的信息接入行业属于高技术行业，持续研发、不断创新是维系企业长期发展的基础。公司自设立以来一直重视技术研发、自主创新：

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（1）公司的荣誉资质

2007 年，公司被评为杭州市第一批\"信息港\"企业； 2008 年，公司被认定为浙江省第一批高新技术企业； 2008 年，公司被认定为杭州市企业研发中心； 2009 年，子公司初灵软件被认定为软件企业； 2009 年，公司被认定为杭州市高新技术研发中心； 2009 年，公司成为广电双向改造标准组成员单位；

2010 年，公司被评为浙江省级高新技术企业研究开发中心。

2010 年，公司所开发的\"机房基站动环、核心设备管理及监控系统\"被评为2010 年度国家重点新产品。

（2）公司所参与的研发项目

2004 年，承担杭州市科技发展计划项下\"多功能低功耗通信协议转换芯片\"； 2007 年，承担浙江省科技规划项下的\"多功能低功耗通信协议转换芯片\"；

2007 年，与杭州电子科技大学共同承担了国家集成电路设计杭州产业化基地扶持项目下的\"GPON 用户端芯片与多业务接入设备的开发\"；

2009 年，承担了杭州市科学技术重大科技创新专项类项下的\"基于动态TDMA 的EoC 宽带技术的下一代互联网应用系统\"；

2009 年，参与国家广播电影电视总局下属广播电视规划院所牵头的\"EPON、EoC 综合接入网络业务管理和设备管理系统研究开发项目\"。

（3）公司的研发成果

报告期内，公司的研发投入总计达1,463.95 万元，占报告期营业收入总额的5.95%。得益于持续的研发投入，公司目前已获得6 项专利，18 项软件著作权，4 项软件产品登记证书，另有12 项专利正处于审批阶段。公司已在E1 信号处理技术、视频信号处理技术、光纤接入技术、同轴数据信号处理技术、高频模拟信号处理技术、以太网信号处理技术、网络传输和控制技术、嵌入式系统开发技术、软件平台开发技术等方面积累了深厚的技术实力，取得了一系列的研发成就。

在大客户接入系统研发方面：1999 年，公司在国内较早使用FPGA 可编程器件技术，自主研制出协议转换器和光端机系列产品，打破国外同类产品的垄断；2003 年，公司较早在国内推出光猫；2005 年，公司推出基于SDH 的多业务传送平台系列产品；2009 年，公司推出了EOP，实现在多个同轴电缆上传输以太网数据，满足了客户视频业务的需求。

在广电宽带接入系统研发方面：2005 年，公司结合中国广电网络的特征，将国外电力线上网技术进行大幅度的修正调整，研发出EoC 方案和设备；2007年，公司EoC 设备在广电网络双向改造中实现规模布点试用。由于该方案改造成本低、推广便捷，目前已成为广电双向网改造，实现\"三网融合\"的主流方案之一。

在机房设备管理系统研发方面：2006 年，公司推出机房基站信息环状传输设备、点对点及点对多点传输设备；2008 年起，公司升级推出了机房基站信息传输系统，并针对客户的特殊需求，开发了高端的串口服务器，实现机房核心设备串口信息在以太网上传输；2010 年，公司所开发的\"机房基站动环、核心设备管理及监控系统\"被评为2010 年度国家重点新产品。

2、产品优势

凭借突出的研发能力、高效的管理模式、柔性化的生产模式，公司能快速高效地开发适应市场需求的新产品。

（1）新产品开发迅速

公司是国内最早专业研究信息接入技术的公司之一，拥有较为完整的核心技术以及丰富的行业服务经验、高效的研发管理体系、富有弹性的项目人员组织体系，实现研发一代、成熟一代、推广一代，保障了公司新产品的开发速度。

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（2）产品定制化能力突出

在满足各行业通用的信息接入需求的同时，公司重视客户的个性需求，为客户提供定制化的产品。通过定制化策略的实施，一方面满足了客户个性化的需求，另一方面也极大丰富了公司信息接入方案的储备，同时，定制化产品客户群又为公司提供了优良的市场研究平台。多年来公司在产品定制化方面已经积累了丰富的研究和实践经验，多年的实践也证明产品定制化策略是公司重要的竞争优势。

（3）产品品质优异

公司奉行产品\"品质可靠，使用高效\"的原则，在保证产品质量的前提下，不断提升产品的性能。

从质量角度而言，公司严格管理产品研发、采购、生产、销售、技术支持等环节，全流程的质量控制确保了产品的质量。公司已通过了ISO 9001:2008 质量管理体系认证；公司参与运营商集中采购的产品均已通过工信部入网检测或国家广播电影电视总局广播电视计量检测中心的入网测试。

从性能角度而言，公司产品几乎覆盖信息接入的所有接口类型，如E

1、Ethernet、V.

35、V.

24、RS2

32、RS

422、RS48

5、RJ

11、同向64K、STM-

1、STM-

4、X.

25、射频口等。公司根据市场需求的变化，不断开发出操作更便捷、功能更齐全的管理平台，提升产品的远程控制管理性能，协助客户实现对设备的远程控制。

3、管理及文化优势

公司在运营过程中，逐步导入了ERP 系统和CRM 系统，有效实现了信息资源共享。公司的高层管理人员均具有多年的行业技术经验和丰富的管理经验。在消化吸收众多先进企业管理经验的基础上，公司形成了有自己特色的、较为完善的经营管理制度和内部控制制度，具有较强的执行力。

公司在运营中坚持\"一个流程，八个原则\"。\"一个流程\"，是指贯穿于公司整个运营体系的质量管理流程；\"八个原则\"，是指诚信原则、顾客为中心原则、积极工作原则、细致管理原则、批评与自我批评原则、贡献原则、收入匹配原则和大胆用人原则。目前，公司已经形成了诚实守信、勇挑重担、分工协作的工作氛围，以及热爱学习、有主见、敢于承担责任、勇于创新的企业精神。

（二）竞争劣势

公司的竞争劣势主要体现在资金规模小，融资渠道单一，限制了生产能力的扩张和营销网络的拓展。随着市场需求的快速发展，公司需要不断增加研发投入，扩大生产规模、进行更为严格的质量检测和布置更为贴近客户的市场营销网络。

而大规模的资金投入需要充足的资金来源，因此，公司希望通过本次发行募集资金，及时把握市场机会，将公司的技术实力转化为市场优势。

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第三部分

公司主要的财务评估

财务评估是运用统计学的因子分析法对上市公司的财务指标进行归类，总结，将反映上市公司的众多指标归纳成几个方面，然后对每个方面进行打分来反映上市公司在不同方面的得分，以帮助投资者对上市公司的财务状况和投资价值作出判断。

一、公司的资产经营评估

（一）公司资产经营比较

（二）公司资产经营排名

（三）其他相关指标

资产经营是用来衡量上市公司在资产管理方面的效率。以总资产周转率、流动资产周转率作为主要解释因子，计算资产经营得分，该能力得分越高，说明资产经营越好。

由图表综合分析所得：该公司的资产经营能力较好，资产经营情况良好。

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二、公司的盈利能力评估

（一）公司盈利能力比较

（二）公司盈利能力排名

（三）其他相关指标

盈利能力是用来衡量上市公司获取利润的能力。以总资产收益率、每股收益、成本费用利润率、主营业务利润率、净资产收益率、每股未分配利润作为主要解释因子，计算盈利能力得分，该能力得分越高，说明盈利能力越好。

由图表综合分析所得：该公司的盈利能力处于行业中下游水平，盈利能力较弱，情况较为严峻。

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三、公司成长能力评估

（一）公司成长能力比较

（二）公司成长能力排名

（三）其他相关指标

成长能力是用来衡量公司扩展经营的能力。以总资产扩张率、主营业务增长率、固定资产投资扩张率、每股收益增长率、净利润增长率作为主要解释因子，计算成长能力得分，该能力得分越高，说明成长能力越好。

由图表综合分析所得：该公司的成长能力处于行业中下游水平，成长能力不足，，该公司扩展经营的能力不足，情况不容乐观。

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四、公司偿债能力评估

（一）公司偿债能力比较

（二）公司偿债能力排名

（三）其他相关指标

偿债能力是用来衡量上市公司对负债能及时、足额偿还的保证程度。以速动比率、流动比率、现金负债比率、股东权益比率、资产负债率作为主要解释因子，计算偿债能力得分，该能力得分越高，说明偿债能力越好。

由图表综合分析所得：该公司的偿债能力非常强，债务状况良好，情况乐观，表明该公司对负债能及时、足额偿还的保证程度较大。

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五、公司市场表现评估

（一）公司市场表现比较

（二）公司市场表现排名

（三）其他相关指标

市场表现是用来衡量上市公司股东获得收益的能力和股票的市场表现。以市净率、市盈率、每股净资产作为主要解释因子，计算市场表现得分，该能力得分越高，说明市场表现越好。

由图表综合分析所得：该公司的市场表现处于行业中上游水平，市场表现较好，该上市公司股东获得收益的能力较强，该公司的股票市场表现良好。

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第四部分

公司主要的财务分析

一、主要财务指标的分析

（一）营运能力指标

营运能力是指企业的经营运行能力，即企业运用各项资产以赚取利润的能力。企业营运能力的财务分析比率有：存货周转率、应收账款周转率、营业周期、流动资产周转率和总资产周转率等。 这些比率揭示了企业资金运营周转的情况，反映了企业对经济资源管理、运用的效率高低。企业资产周转越快，流动性越高，企业的偿债能力越强，资产获取利润的速度就越快。

从以上图表中可以看出，公司的各项营运效率指标数值大部分都处在合理区间。随着市场竞争的日趋激烈，导致了应收账款周转次数在2010年之后有所上升，而且2011年和2012年两年间都保持着较高的水平，说明目前公司的应收账款的管理有待提高，公司应该加强现金流的管理。

对于公司的存货，公司也应当加大对存货及其他各项资产的管理，降低公司转型过程中存货囤积等问题造成可控的损失。

（二）盈利能力指标

盈利能力是指企业获取利润的能力，也称为企业的资金或资本增值能力，通常表现为一定时期内企业收益数额的多少及其水平的高低。盈利能力指标主要包括营业利润率、成本费用利润率、盈余现金保障倍数、总资产报酬率、净资产收益率和资本收益率六项。实务中，上市公司经常采用每股收益、每股股利、市盈率、每股净资产等指标评价其获利能力。

盈利能力各指标的变化同运营能力的变化趋势差不多，在近些年都有所下降。从数据上看，2012年无疑一个低谷，各项放映盈利能力的指标均下降到一个非常低的水平，无论是毛利率还是净利率的状况都大幅下降。因此，公司在今后应进一步加强管理，开源节流，继续采取应对措施，加大市场开发力度，拓宽销售渠道；做好成本控制工作，厉行节约；认清形势、紧盯市场、抓住机遇，从根本上努力实现盈利能力的提升。

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（三）盈利质量指标

盈利质量分析主要是根据经营活动现金净流量与销售收入、净利润等之间的关系，揭示企业保持现有经营水平，以及将来创造盈利能力的一种分析方法。

分析企业的盈利质量指标主要有销售净现率、净利润现金比率和现金毛利率。

以上几个数值在2012年均有所下降，并且经营现金流与营业收入两者之间的比值不仅下降还降为负数，说明公司的盈利质量状况非常严峻。该数值越接近1就说明企业资金回笼的速度越快，企业应收账款的数量少，反之则会造成企业大量的资金的挤压，加大筹集资金的成本和难度，更有可能造成大量的坏账损失。所以公司应进一步加强赊销等的管理，从而提高公司的盈利质量。

（四）财务风险指标

财务风险指标是基于广义的财务活动,从动态和长远的角度出发,设置敏感性财务指标并观察其变化,对企业潜在的或将要面临的财务危机进行监测预报的财务分析方法。

上述的几个指标主要应用于反映公司的偿债风险。

公司的偿债能力各项指标数值都比较好，这主要是因为公司大部分项目都使用自有资金进行投资，因此总体负债比较少，偿债压力相对较小，负担较轻。

综上所述，公司的财务风险较小。在一定程度上，公司可以考虑利用债务筹资的方式来为企业创造价值。

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（二）成长能力指标

分析公司的成长能力主要考察以下八项指标：营业收入增长率、资本保值增值率、资本积累率、总资产增长率、营业利润增长率、技术投入比率、营业收入三年平均增长率和资本三年平均增长率。

而我们上述来源于和讯网的关于公司成长能力的指标虽然并不完全按照上述的八项指标来分析，但也足以说明问题。

2012年归属于普通股股东的净利润同比增长率-29.47%、扣非净利润同比增长率-31.01%、归属净利润滚动环比增长-22.67%、扣非净利润滚动环比增长-23.16%，这四项指标均为负数，并且绝对值很大。这些充分反映了企业的净利润同比下降而且下降幅度巨大，公司目前面临着一定的问题和困难，因此公司要加快调整，尽快走出瓶颈限制，制定符合市场需求的发展战略，实现公司的收益目标，加强成长能力的提升。

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二、财务指标综合评价分析

杜邦分析

杜邦分析以净资产收益率为核心的财务指标，通过财务指标的内在联系，系统、综合的分析企业的盈利水平，具体很鲜明的层次结构，是典型的利用财务指标之间的关系对企业财务进行综合分析的方法。杜邦分析就是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。

杜邦分析法是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。

初灵信息2012 年净资产收益率6.99%来自于总资产净利率和权益乘数的乘积。 从第一层杜邦框架可以看出：

权益乘数为1.23对净资产收益率的贡献较小，而对净资产收益率的贡献主要来源于5.88%的总资产净利率。由此我们可以得知，一方面，公司的财务杠杠和财务风险较小，采取了较为安全、稳健的财务政策，有利于避免财务风险从而使得公司更平稳地发展；但是，从另一方面分析，我们可以分析出公司的资本主要来自于股权融资而不是债务融资，换言之公司的较低的财务杠杠也就没有发挥出债务的作用，从而使得债务资本对净资产收益率的贡献较低。

从第二层杜邦分析框架可以看出：

影响营业净利润率13.06%的较大的影响因素是成本总额，而在成本总额中营业成本占最大比重符合常规，此外，资产减值损失为284万比营业税金及附加122万的两倍还多，值得细究和思考，可能是对固定资产等的计提折旧的方法出现问题等。另一方面，财务费用为-594万，极为特殊，可以给予适当的关注。

影响总资产周转率45.00%的较大的影响因素是货币资金2.07亿和应收账款1.05亿，从这里我们可以看出公司货币资金的持有绝对量很大，可以保证企业充分的先进流；然而，应收账款高达货币资金的一半比例，比例过高，也需要引起我们对赊销账款的关注和管理。

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说明：

以上引用的信息以及分析所采用的数据均来源于初灵信息各年年报披露以及公司公告披露的数据。

主要参考网站：同花顺；国信金太阳；东方财富通；和讯网；东方财富网；杭州初灵信息技术股份有限公司官网等。

推荐第4篇：公司执行力分析报告

公司执行力分析报告

一、概 念

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。

二、现状及原因分析

有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，财务部对促销费用审核非常严格，目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，去3

此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！

1.员工不知道做什么

有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

2.员工不知道怎么做

外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。

而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

3.员工执行不顺畅

如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。

公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。

4.员工不知道做好了有什么好处

古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。

国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。

销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

5.员工做不好没什么坏处

如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。

很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、设定直接的评价指标，力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。

考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，神、创新能力、中又偏偏有一个共性的现象，就是较好”响。

当罚而不罚严重破坏了游戏规则，。

三、解决方案

方法。

1.定政策、大多数公司的年度销售指标也都分解销售指标要想既准确又能落实必须层层分工作单上明确描述工作内容、期望结果、完作用：由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。

2.方法可行（流程落地）

岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。

制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。

首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；

支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；

任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。

3.流程合理（合理化）

在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。

比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，行管内行的典型表现。

责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，老板那里。

所以，财务部的管理功能应该体现在两个方面，的预算时控制财务指标。一直拖着，严重影响了销售进行。营销的费用应该营销总监或副总说了算，和营销部之间，人力人力资源在员工招聘和这样

4.100%完成任务块”100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有，要比说“你今年完3%

因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务

5.

考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。

考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。

避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代理商投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非代理商投诉的都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。

四、成功案例

东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。

厂里的人都在翘首盼望日本人带来先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！结果，不到1年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招就是无条件的执行力！

五、结 语

我们常常说大公司靠制度管人，小公司靠人情管人。话，按照制度按照流程来。执行力是一个公司发展的关键，这个问题。

好方法就是坚持。执行力：《致加西亚的信》，，埃《商业秀在》《异类》；

推荐第5篇：公司人力资源分析报告

**公司人力资源分析报告

一、**公司职责：

1、负责组织完成集团公司交办的各项任务；

2、积极组织实施年度目标方案，确保完成全年任务；

3、分析和把握市场，全面负责蛋**司原料采购和产品销售等经营工作；

4、全面负责**公司的安全与环保工作；

5、组织**公司的生产和化验工作，做好设备管理与现场管理，并做好节能减排工作，以提高生产效率和降低生产成本；

6、负责**公司财务管理工作；

7、抓好**公司的制度建设，不断完善机制，建立切合公司发展的新机制；

8、负责**公司地技术改革、新产品的研发工作；

9、负责**公司人力资源管理工作；

10、负责**公司日常管理工作；

11、重大事项上报总裁和董事会决策。

二、**公司07年人力资源状况：

1、各部门定员变化以及原因分析

四、改善措施

2、正式工与临时工转化计划表

1、要求人力资源部按照我公司上报的招聘计划（见表）及时招聘合格人员到岗；

2、要求人力资源部按照我公司提报的培训计划组织或协调师资，尤其是讲师为外聘老师的培训计划；对于师资为我公司内部管理者的培训计划，在培训资料的选择上人力资源部要进行指导和支持。

3、要求人力资源部加强员工专业技术职称鉴定和晋级工作。

4、建议人力资源部制定任职资格与工资挂钩的制度。

5、建议人力资源部为基层员工提供相关专业知识和技能学习的机会，提高基层员工的专业知识理论和技能水平。

**公司办公室 2007年11月9日

附：**公司组织机构图

**公司08年组织机构图

推荐第6篇：公司经营分析报告

经营分析报告

2011.9

目

录

§1 市场背景 ..................................................................................................................................................3

§2 合并损益 ..................................................................................................................................................3

§3 营收分析 ..................................................................................................................................................4

§4 费用分析 ..................................................................................................................................................7

§5 资产负债 ..................................................................................................................................................9

§6 存货分析 ................................................................................................................................................13

§7 总结 ........................................................................................................................................................18

§1 市场背景

,目前我国已经形成了江西景德镇、湖南醴陵、山东淄博、江苏宜兴、河北唐山、邯郸、福建德化、辽宁海城和广东佛山、潮安、大埔、饶平等12处主要陶瓷产区,全国各省、自治区、直辖市除西藏外均有陶瓷生产企业。陶瓷工业己形成布局比较合理,重点产区、原辅材料工业、加工工业、科研教育等基本配套的行业体系

但是纵观全国，劳动力成本高、矿产资源不足、又以昂贵的天然气为能源等原因，加上整个陶瓷行业入门门槛极低、无序发展、产能严重供过于求，市场竞争异常激烈。

在这样的大环境中，我们要想站稳脚跟，必须发展高技术陶瓷，延伸价值链，生产运营成本，提高产品附加值

§2 合并损益

§3 营收分析

观看全年趋势，六月份为高峰期，主营业务收入为6,693万元，2月份为低谷，收入为2,001万元.至本年6月起，营业额为逐月下降趋势。

本月合并营业收入3,830万元，环比下降20%。其中集团公司中主要利润创造分公司收入下降比较

大，如深圳实业、深圳瓷业、瑞琼颜料分别环比下降为29%、30%、32%。

本年累计营业收入34,760万元。

瓷业公司内部交易份额占整体营收60%以上，影响公司整体经营状况影响较大。本月因内部交易比上月减少，故致使整体营收状况下降。

实业营业收入主要受内销影响，本期内销比上期减少713万元，出口份额基本变化不大。 瑞琼颜料内交及外销分别比上个月下降28万、211万，下滑较大。 酒店礼品及四川永丰源本月收入表现较好，比上月增加44%、89%

集团合并主营业务收入为3,830万元，营业外收入为85万元，分别占当期营业收入的98%、2%。 利润分析

至目前为止，2月-4月存在亏损，6月份净利润最高，为1,693万元，6月后期利润短期波动，与本月降至625万。

本期合并利润625万元，利润率16%，环比下降56%（8月合并利润1,407万元），本月重要利润公司实业、瓷业利润下降比较快，分别下降187万及601万。是影响本期利润环比下降56%。

全年累计利润4,906万元，累计利润率14%.整体上与制造业平均利润率持平。但是集团内部利润结构不均衡，少数部门的利润变化对整体利润影响巨大。

§4 费用分析

本月费用率，如下：

集团分公司中，制造型公司营业成本较高，基本为64%以上，其中瑞琼颜料达到87.16%，为成本率最高。其他销售公司（办事处），相对来说比较低，但是也是40%以上。合并为52.02%。

其他费用率相对来说，对于整体影响不是很大，后期需控制主营业务成本，扩大利润空间

本期销售费用前五大为工资23.13%，物业管理13.51%，推广11.04%，租金8.94%，业务招待8.8%。

管理费用前五大为工资28.09%，研发24.2%，折旧8.06%，赠品5%，其他4.66%。

财务费用利息支出本期较大为244.2万元，为财务费用的93.22%。本期贷款利息支出较大。

§5 资产负债

本期合并资产负债表

主要项目趋势：

应收账款在下半年开始逐月增加

应付账款在4-6月有所增加，前后两期有所下降

坏账准备半年调整一次，但是下半年坏账准备调整增加一倍 短期借款年中开始逐渐增加，后期利息付出将会很大

权益净利率衡量企业获利能力的重要财务指标，本公司为4%为比较低水平，投资者投入大量资产，创造的利益却不是很大。

§6 存货分析

非成品（05帐套）

注：存货账龄在180天以上的存货金额最大，占总额50%以上。

存货账龄在180天以上的库存占有巨大的金额，后期应该重点清理该周期的库存。骨质瓷半成品所占比重最大。

注：当期存货结构分析，骨瓷半成品4775万元，占总额的50%，其次为硬瓷半成品，2163万元，占总额23%。整体来看，半成品总额为6937万元，占总额是74%，为主要半成品存货。后期为主要消化对象。

依据存货账龄，进行呆滞计提，计提总金额为5377万元，如计入损益，影响当期损益 5377万元。

成品（01帐套）

注：存货账龄在180天以上的存货金额最大，占总额48%。

存货账龄在180天以上的库存占有巨大的金额，后期应该重点清理该周期的库存。公司-正品仓-瓷业所占比重最大。

注：当期存货结构分析，公司-正品仓-瓷业2144万元，占总额的50%，其次为公司-外销仓-瓷业，1309万元，占总额31%。

依据存货账龄，进行呆滞计提，计提总金额为2314万元，如计入损益，影响当期损益 2314万元。

截止9月底库存总额为13748万元，金额较大。其中非成品库存为9458万元，占整体库存的69%。

下半年每期库存都有所增加，虽然变动不大，但是巨大的库存量影响本公司的经营效益。

§7 总结

集团内各分公司创造利润差异很大，重点主要依靠少数公司创造利润，如瓷业、实业。 库存积压巨大，达一亿多万元，其中成品仅占少数，多为半成品。 库存逐月增加，变现压力巨大

财务费用中，利息支出较大，反应出贷款金额再增加。目前市场形势萧条，银行贷款较难。很多企业因贷款问题而停产或关闭，故应考虑其他资金来源

主营业务成本占产品比较较大，尤其是制作型分公司，在此方面，应改善重点。

推荐第7篇：阿里巴巴公司分析报告

阿里巴巴公司分析报告 一．公司简介

阿里巴巴公司是是以曾担任英语教师的马云为首的18人，于1999年在中国杭州创立，他们相信互联网能够创造公平的竞争环境，让小企业通过创新与科技扩展业务，并在参与国内或全球市场竞争时处于更有利的位置。[1]

阿里巴巴集团经营多项业务，另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。业务和关联公司的业务包括：淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、168

8、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。[2] 2014年9月19日，阿里巴巴集团在纽约证券交易所正式挂牌上市，股票代码“BABA”，创始人和董事局主席为马云。2015年全年，阿里巴巴总营收943.84亿元人民币，净利润688.44亿元人民币。

2016年4月6日，阿里巴巴正式宣布已经成为全球最大的零售交易平台。 二．公司近况

1.投资1亿元建立深圳总部

2009年9月20日下午，阿里巴巴集团与深圳市政府签署战略合作协议，将在深圳建立阿里巴巴国际总部以及南方总部。业内分析，这将是阿里巴巴在下一个10年瞄准世界一流、布局全球战略的重要一环。 据悉，阿里巴巴未来有计划在深圳投资约1亿美元发展电子商务及相关业务，为企业全球战略的实施奠定基础。根据协议，阿里巴巴将在深圳设立国际运营总部，推动阿里巴巴B2B、淘宝网等公司在港澳台及东南亚的业务发展，并辐射全球。

2.收购雅虎，这个是一个向国际市场进军的信号，虽然已经是2年前的事情，但是就目前而言，阿里巴巴对于国际贸易这块大蛋糕依然显示了其垂涎之意，本人工作的公司曾经就和阿里巴巴合作过，专业做外贸这一块，虽然阿里巴巴对中国的国际贸易市场目前影响很小，但是以后的潜力巨大，特别是B2B和B2C这2块。并购雅虎并非只是并购其资产，主要内容还是在于雅虎多年打造的一个巨大平台上面，利用这个平台，阿里巴巴可以更容易的从电子商务B2B模式切入国际市场阿里巴巴由于名声在外，一方面是由于马云个人能力极为出色，口才卓越，善于描绘美好蓝图，所以，很容易给人很亢奋的号召力，从而让人并不在意真实的阿里巴巴的现状，真实的阿里巴巴的现状，并不是很美好，2011年9月至2012年6月，9个月间阿里巴巴的总营收达到29亿美元，净利润为7.81亿美元，利润率为27%。虽然阿里巴巴在收入上已成为中国线上第三大，但与腾讯和百度动辄50%以上的利润率相比，则是相形见绌了。阿里巴巴目前能形成收入的主要在于以下几块：阿里巴巴的B2B业务；淘宝网的广告费业务；天猫的服务费收入；聚划算、支付宝，也产生了一定的收入。其他几块业务，包括不在事业线、但是给予阿里极大想象力的阿里金融。

三．发展前景

1、提高在B2B市场上的份额在已上市的4家公司中份额遥遥领先，并且差距有扩大的趋势

2、海外市场的扩张在日本、台湾、印度已经取得一定成果，未来成长空间巨大。丰富的现金储备，利用经济危机收购优质资产，快速扩展业务或进入新的市场

3、付费会员数量的增长，以及每户平均收入的增长阿里加大了销售团队。提供会员更多的增值服务

4、各业务协同效应支付宝、淘宝网、阿里软件、雅虎口碑的电子商务产业链整合。

5. 阿里的潜在增长空间有多大？如果以未来5年为界，中国的社会商品零售总额可能翻一番，达到40万亿上下的规模，网络购物占比可能从现在的6%左右翻一番(笔者并不看好所有产品都将电商化，目前英国的电商/零售占比约10%，再向上可能会显著减速)，如果阿里保持和行业同样的增速，那么，这也将是一个4倍的市场。不要忘记的是，这只是指营收，如果是利润的话，电商平台的规模效应可能会好得多，也就是说，不排除5年后阿里是一家年利润50亿-100亿美金的公司

四．主要财务状况

阿里巴巴公司某年资产负债表

财务效率分析

运营能力分析：由于阿里巴巴不存在存货和应收账款，所以我我们只能通过资产周转率，流动资产周转率，固定资产周转率来分析该公司的运营能力。

该指标关系到投资者对公司现状和前景的判断。我们可知阿里的净资产收益率靠前，所以其盈利能力比同行业大规模企业具有一定的优势，这也是阿里能成功吸引巨额投资的关键因素。

五．总结和建议

通过前面的众多分析，我们可以发现，阿里巴巴是一个发展状态良好的企业，正在较快发展的成长型后期企业，会逐步的步入成熟发展阶段。其资产规模不断扩大，盈利能力，偿债能力，营运能力，发展能力也较强，是一个健康有前景的企业。不过2012年该公司出现的一些小问题，财务状况欠佳，相较于2011年盈利有所减少，股东权益也有所缩水，这可能与当时的金融危机有关，受到国际市场的一些影响。但2013年该公司扭转了2012年的颓势，继续开始了良好的发展趋势，走出困境。

在财务方面，建议阿里巴巴吸取2012年不足及经验，增强企业的生存发展能力。在业务方面，应看到其他公司独特的竞争优势，取长补短，发展创新阿里巴巴暂时提供的是信息交流，并且是死的信息。虽然更新快，信息量多，信息真实，但信息是死的。不会自动找到企业，他们需要客户自己去寻找企业，由于阿里巴巴网站信息多，有时一些有用的信息很难一下子找到企业，所以阿里应该成立自己的专门信息搜寻部门，例如记者团之类的组织，这样可以收集，编辑第一手的商业讯息，并且要及时的反馈给企业。

阿里是我国最大的电子商务公司，现在发展前景是一片大好，正确经营战略和管理模式将会他走的更远，进行阶段性的财务分析就是能让它可以及时的调整自己的经营战略，所以财务分析对企业来说十分重要。

推荐第8篇：快递公司分析报告

快递公司分析报告

电商111

贾霖

51611104

联邦快递隶属于美国联邦快递集团（FedEx Corp）是集团快递运输业务的中坚力量。为遍及全球的顾客和企业提供涵盖运输﹑电子商务和商业运作等一系列的全面服务。作为一个久负盛名的企业品牌，联邦快递集团通过相互竞争和协调管理的运营模式，提供了一套综合的商务应用解决方案，使其年收入高达320亿美元。

联邦快递是全球最具规模的快递运输公司，为全球超过220个国家及地区提供快捷、可靠的快递服务。联邦快递设有环球航空及陆运网络，通常只需一至两个工作日，就能迅速运送时限紧迫的货件，而且确保准时送达。

企业物流建设

1.联邦快递（FedEx）作为全球最大的快递企业之一，在提供门对门、一体化供应链物流服务方面有着先进的管理理念及运作模式。FedEx根据客户需求，整合了客户的上游企业及客户自身的生产经营流程，创造加值最高的物流服务。

2.高度专业化和网点建设

利用信息系统和严格的管理实现对资源的整合成功避免了运输过程中因为空载，装卸，保管不善等可能出现问题，大量节约了成本。

企业内部管理

1.联邦快递的员工都有良好的职业生涯设计。公司为每位员工每年提供约2500美元的培训经费。每年大概15名一线员工会获得为期15个月的培训。另外联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。通过培训和激励真正提高了员工的自觉性而不是一味的绩效考核。

2，优质的服务

联邦快递始终把客户的问题当作自己的挑战和潜在的商业机会。他能够给客户提供专业的资讯，并根据客户的要求设计独特的物流方案，以满足客户的个性化需求在提高了服务质量的同时创造效益。

3.企业文化

FedEx的企业文化中更提倡勇于创新的冒险精神，如FedEx第一个提出采用“固定价格体系”来取代“邮区和容量定价体系”及开创“隔日下午送达业务”等在看似冒险的行为最终都给公司创造了效益。

中国速递服务公司为中国邮政集团公司直属全资公司，主要经营国际、国内EMS特快专递业务，是中国速递服务的最早供应商，也是目前中国速递行业的最大营运商和领导者。公司拥有员工20，000多人，业务通达全球200多个国家和地区以及国内近2,000个城市。 EMS一贯秉承“全心、全速、全球”的核心服务理念，为客户提供便捷、可靠的门到门速递服务，最大程度地满足客户和社会的多层次需求。还具备领先的信息处理能力，建立了以国内300多个城市为核心的信息处理平台，与万国邮政联盟（UPU）查询系统链接，可实现EMS邮件的全球跟踪查询，建立了以网站（www.daodoc.com),短信（10665185），客服电话（11185）三位一体的实时信息查询系统。

申通快递品牌初创1993年，公司致力于民族品牌的建设和发展，不断完善终端网络、中转运输网络和信息网络三网一体的立体运行体系，立足传统快递业务，全面进入电子商务物流领域，以专业的服务和严格的质量管理来推动中国物流和快递行业的发展，成为对国民经济和人们生活最具影响力的民营快递企业之一。

进入21世纪之后，随着中国快递市场的迅猛发展，申通快递的网络广度和深度进一步加强，基本覆盖到全国地市级以上城市和发达地区地市县级以上城市，尤其是在江浙沪地区，基本实现了派送无盲区。2007年，申通快递有限公司（以下简称“申通快递”）正式成立，注册资本5000万，接替成立于1997年的上海盛彤实业有限公司作为申通快递网络总公司行使对整个网络的管理权，拥有注册商标“STO申通快递”，负责对申通快递网络加盟商的授权许可、经营指导、品牌管理等。随着国内快递需求的多样化，申通快递在继续提供传统快递服务的同时，也在积极开拓新兴业务，包括与阿里巴巴集团合作提供C2C和B2C电子商务物流配送服务、第三方物流和仓储服务、代收货款业务贵重物品通道服务等，在国内（包括港、澳、台地区）建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，建立服务客户的全国性网络，同时，也积极拓展国际件服务，为国内最重要的电子商务物流供应商。

经过对FedEx、EMS、申通三家快递公司网站的调查了解得知， FedEx物流效率比较好，因为它能确保货物准时到达，但是派送范围不是很广，针对一些中小城市，它不一定会派送。在国内进行网购的话，建议选择EMS特快速递或者申通快递，因为这两家快递公司在每个城市都有网点，如果在比较偏僻的县城或者郊区，农村的话，选择EMS会比较方便，因为它派送范围很广，全国各地都会送到。

推荐第9篇：公司分析报告框架

上市公司初步分析框架

一、公司概况

公司概况性的介绍信息，包括公司名称、所属行业、地址、成立年份，历史沿革等。

二、行业分析

公司所属的行业的竞争情况，发展前景，行业所处的周期（新兴、成长、夕阳产业）、与经济周期的关系。

三、公司的竞争优势

公司的业务范围，主要的业务区域（如境内市场和境外市场的销售额占比），行业排名及主要的竞争对手，前几大客户的销售额占比（对主要客户的依存度），品牌情况、主要产品及市场占有率等。

四、风险因素

汇率风险、公司治理情况、管理层稳定性，管理层持股和交易情况，销售网络及销售的稳定性、生产能力、原材料价格变动情况、总负债情况（长期和短期）、现金流量稳定性等。

五、股权结构

股权结构图谱（如年报或网站上有）；前3大、前10大股东的股权比例；前10大股东中有无一致行动人关系；流通股比例。

六、盈利能力

公司的成长性，上市以来（如年报中有上市前的资料更好）的ROE，ROA，毛利率等等财务比率、息税前利润（EBIT，earnings before interest and tax）、税前利润（EBT，earningsbeforetax）、净利润，总资产、股东权益金额、每股盈利等情况。

推荐第10篇：公司可行性分析报告

公司可行性分析报告

（一）

一、概述

省绿色食品办公室与区人民政府农业产业化办公室就合作组建浙江绿色食品发展有限公司、发展绿色食品事业进行了讨论。双方认为：

1、建设省绿色食品展示展销中心（省绿色食品生产力促进中心），是构建绿色食品展示展销体系的当务之急。绿色消费是世界性的潮流。我国绿色食品产业发展形势良好。浙江是全国的资源小省，经济大省。浙江农业必须走绿色食品产业的道路，浙江完全有能力、有条件成为全国发展绿色食品的先进省份。目前，浙江绿色食品产业发展尚处于相对滞后水平，迅速构建浙江省绿色食品展示展销体系，尽快形成绿色食品消费交易中心，是浙江发展绿色食品产业、迅速达到全国领先水平的关键。这一体系应该由绿色食品展示展销中心、绿色食品生产力促进中心、绿色食品市场、绿色食品开发（或发展）有限公司四部分组成。其中，全省大部分农产品市场都以发展绿色市场为已任，开业在即的丽水市浙西南农贸城更是高举绿色市场大旗。全省开发绿色食品的企业也不断涌现，唯绿色食品展示展销中心与绿色食品生产力促进中心尚未问世。从全国而言，目前只有青岛等城市已建成绿色食品展示展销中心。

加快建设浙江省绿色食品展示展销中心（与绿色食品生产力促进中心两块牌子一个实体），将绿色食品的展示展销与绿色食品的发展培育有机结合，可迅速促进绿色食品市场的发展壮大，从而带动绿色食品生产基地的形成。可以认为，加快建设浙江省绿色食品展示展销中心（绿色食品生产力促进中心），仍是构建浙江省绿色食品展示展销体系的当务之急。

2、建设浙江省绿色食品展示展销中心（浙江省绿色食品生产力促进中心），丽水具有得天独厚的条件。从自然条件分析，丽水是国家级生态示范区，是华东乃至全国少有的“生物基因库”，是浙闽六大水系之源（瓯江、钱塘江、闽江、飞云江、灵江、交溪），是东南沿海发达地区的生态屏障。绿色生态是丽水的后发优势。从产业基础分析，丽水是沿海发达省份中的欠发达地区，是沿海发达地区与WTO对接过程中产业梯级转移的Ⅰ级接受地带。在这一生态环境中生产的农产品，从广义而言，均为绿色食品。以此这基础，通过若干年的努力，丽水完全可以建设成为可持续发展的，以市场为导向、现代科技为支撑，充分发挥生态优势，具有区域特色，现代化特征明显的“绿色产业集聚谷地”，各种生产要素将向绿色产业集聚，产业结构朝着绿色经济的方向调整，经济战略重点向绿色经济倾斜。在培育绿色食品产业的过程中，势必会带动绿色市场的形成，促进生态旅游业等相关的绿色产业的形成与发展。

二、浙江省绿色食品发展有限公司框架

1、公司体制：双方决定共同发起并吸收志同道合者参加，组建一家股份制的“浙江省绿色食品发展有限责任公司”，承担建设浙江省绿色食品展示展销中心（浙江省绿色食品生产力促进中心）的重任，推动绿色食品事业的发展。

2、注册资本：本公司注册资本300万元人民币，林方筹措2012年组建公司及所属机构，开展基地开发业务、展示展销业务、网站经营业务。

第二步：2012年，实施“一重二侧”战术。一重点：按陈方与上海方有关合作意向者经营的餐饮业的经营额1．5亿元的30%为基础，并努力开拓上海的其它“餐桌市场”，提出所需绿色农产品的订单，在丽水市莲都区为主组织生产配送。第一年销售额确保2012年之内销售额达到1亿元。

第四步：努力开拓市场，争取在三至五年内实现销售额达到2亿元以上。

第五步：在沪杭甬温锡等大城市建立分公司，实现销售额达到3-5亿元。

五、财务预算（略）

六、可行性分析

可行性分析之一：充分利用产销差价。通过观察分析，我们认识到，农产品产地收购价与销区市场批发价之间，普遍存在1：1：5到1：2的 价格差。也就是说，从产地收购到市场批发，一般农产品价格增长50%-100%，这就是中间环节虽然有5-6道但仍可获取高额流通利润的原因（其中包含部分不合理因素造成的高额利润）。本公司就是要将中间环节减少到最简，获取中间合理的高额流通利润。这是我们将配送确定为本公司主要业务的根据。为了保证实现毛利润40%，本公司产品的定价必须以上海市场批发价为基础。

可行性分析之二：绿色品牌。产销地之间的价格差，许多有识之士早已认识并有行动，如建立基地，建立配送中心等。但真正成功者并不太多。重要原因之一就是操作者往往急功近利，用最低廉的价格将产区最低劣的产品推销给消费者。本公司就是要打响绿色品牌，用绿色农产品来开拓上海的“绿色餐桌市场”，从而进入“绿色良性循环”系统。因此，组建浙江省绿色食品展示展销中心、生产力促进中心、主办浙江省绿色食品网站都是极好的商机。

可行性分析之三：订单农业。运用产销差价规律，打好绿色品牌，还要加上订单农业，三者结合才能成功。订单农业是本公司的精华之作，也是运用产销差价规律，打好绿色品牌能否成功的关键环节。通过开拓市场获取订单，根据订单来组织生产，组织货源，这就是本公司的运作方式，定方式通过订单，一头连接绿色农产品的初始生产者，一头连接终端消费者，本公司的市场风险可控制在最低程度。

公司可行性分析报告

（二）

一、总论

经过详细的市场调查和认真研讨，拟在阿成立公司，公司名称A，法文名称为B，公司性质为有限责任公司，投资主体为C，注册资本金为2000万第纳尔（约30万美元）。公司主要经营建筑工程总包施工和建筑设备租赁。目前阿国力日渐强盛，外汇储备较多，引资政策逐步灵活，外汇管制也有所松动，而且全国大兴土木，工程任务较多，市场竞争不充分，工程施工难度不大，利润空间较大；建筑设备租赁随之也很有市场，前景看好。未来公司的管理团队在10人左右，全部为本科以上专业对口学历。为了早日占领市场和发展开拓，为了取得企业利益的最大化，我们建议尽快在阿投资成立公司。

二、投资成立公司背景分析

1、行业分析

阿系北非地区政治经济大国。以中建总公司为代表的中国承包工程企业于上世纪八十年代进入阿市场，同时中国承包企业以自己的实际行动赢得了当地的人们和政府的尊重和信任，“中国建设速度”在该国成为美谈。阿国政府2001年推行“三年经济振兴计划”，投入70亿美元用于基础建设，为中国企业进入阿市场提供了机遇。阿国政府于2005年后加大了对国民经济建设的投入，05年至09年斥资550亿美元执行大型基础设施项目建设，从而产生了中信-中铁建联合体中标迄今为止中国单项最大的海外工程承包合同---阿东西高速公路建设，合同总金额近70亿美元。未来公司建筑设备可以全部租给执行该工程项目的中资企业，只要设备保养及时并性能良好，可以实现设备满租，尽快收回投资和获得丰裕的正现金流量是可以实现的。结合我公司的实际情况及当地工程承包市场现状，修路、修水厂、铺设管道及房建应是我们的重点项目，也可以逐步参与机场建设、海水淡化及苦咸水淡化等工程，这些工程目前竞争还不激烈。

设备租赁是基础经营业务，工程项目才是我公司发展壮大的主营业务，是决定公司在未来3年时间内生存及继续发展的关键环节。同时工程项目的取得及执行受到很多客观条件的限制，风险规避在项目的前期及执行中更为重要。现就阿工程项目的大体情况分析说明如下：

10年反恐结束后（87年--97年），同时国际原油价格飞涨，阿国大力发展国民建设，大兴土木。现该国相当于中国90年代中期的发展阶段，发展过程为：房建--市政--土建，其逐级并且交叉发展（提供招标信息）。中资公司在阿国执行的工程项目主要集中在土建方面，其专业基本覆盖各个方面，尤其以劳动密集型、技术含量相对较低的项目尤为突出。技术含量较高的项目必须有欧洲公司的参与设计及设备供货才能得到当地业主的认可。

具体专业的优劣势分析：

1）、房建项目

优势：技术含量较低，当地需求很大，竞争较少，进入该市场比较容易，有利于短期内公司的名字被当地业主熟悉及品牌的提升（当地业主非常重视拟执行项目公司在阿的业绩）。

劣势及风险方面：施工周期长，利润值较低，材料价格受市场波动的影响较大，人工管理成本较高，受汇率等因素的影响罢工事件发生机率较大。

2）、市政项目（路、桥、管道方面）

优势：技术含量较低，利润值较高，施工周期较短，除管道项目中管道的供货受市场原材料价格波动影响较大外，其他方面影响较小。

劣势：市场竞争激烈，因受阿国扶持当地企业优惠政策的影响，在报价方面当地公司价格较低。同时部分省份的项目已基本被有实力及进入阿国较早的中资公司垄断，我公司很难与之抗衡。

3）、水利

优势：因技术含量较高，当地公司基本无法进入。利润空间有保证，与房建及管道项目相比，原材料价格受市场波动的影响较小。

劣势：因受法国殖民的影响，当地业主有些盲目推崇欧洲产品，中国的设计及机电产品很难得到业主的认可。虽然利润空间尚可，但中资公司承揽该项目的利润只能从土建方面获得。其他水利项目，如海水淡化等，当地经常采用BOT的模式进行。

4）、其他项目：如灌溉、打井、开矿等，我公司暂不具备此方面的人力及能力。

2、在阿承包工程业务发展现状及发展特点

近年来，中国企业在阿建筑、水利、石油和电信等领域先后承建了一大批工程建设项目，使得我在阿承包工程业务得到强劲快速发展，2001年--2006年累计签约额51亿美元，阿已成为我国在海外的重点工程市场。

以下是发展特点：

1）业务发展强劲快速，合同规模大幅提升；

2）实施领域逐步拓宽、发展机构进一步优化；利润空间较高较为突出的电信、石油、交通和水利等领域签约金额稳步增加，管理成本较高的住房行业在签约金额中所占比重逐步下滑。

3）单项金额逐步提高，项目技术含量不断增升，中国企业先进的施工工艺和丰富的建设经验得到进一步发挥。

4）在阿企业不断增多，大企业作用得到发挥。市场竞争开始激烈，刚进入的公司只能进一步细分市场，经营适合自身特点和能力范围内的业务和市场。

3、前景分析

2006年，中信-中铁建联合体中标阿东西高速公路建设项目，合同总金额近70亿美元。2007年初开始，施工期40个月。执行此项目的工程公司为：中标段由中铁建负责施工，施工分包公司有十多家。西标段由中信负责完成，具体施工单位有新疆建设，山东路桥，中铁十二局和中铁十七局。该项目施工单位大多数属于第一次走出国门境外的施工企业，由于对当地情况不甚了解，设备的采购数量以及型号都不是很合理。另外，近期中铁建和中土联合中标了150多公里的铁路项目，预计项目将于2008年启动。南部的东西高速项目也将开启。设备租赁前景看好。我们自己成立公司，可以以自己的名义进口设备，并可以拥有自己的银行账户，自己掌握经营主动权。成立公司后，所有为出租而进口的设备可以增加公司在承揽建筑工程投标中的分值，大大增加中标机会。利用拥有国际工程承包资质和保函等资源的公司总部资源承揽当地工程，穿插出租设备进行施工，积极施工，控制成本，处理好与业主的关系，相信会取得很好的效益。

第11篇：五粮液公司分析报告

五粮液公司分析报告 产业宏观环境分析

目前，我国社会主义市场经济制度己基本确立，法律制度和经济制度在不断发展完善之中，国家对企业市场主体资格的确认、财产保护、市场经营行为等方面都通过有关法律作了明确规定。现在正处经济高速发展时期，政治环境稳定，是白酒企业发展的黄金时期。尽管受金融危机的影响，我们对未来中国经济前景看好，中国的经济的基本面处于良好状态，出口受到巨大影响，但是白酒消费主要是国内市场。因此白酒行业发展受到金融危机的影响较小，同时为白酒企业实施走出的战略提供了良好的机遇。中国加入WTO为白酒走出国门提供了很好的机会，但同时洋酒对白酒的冲击也会更大，总之，中国加入WTO对白酒企业来说就是一把双刃剑。 行业分析

1.行业地位

所属行业：酒精及饮料酒制造业 截止日期：2011-03-31 ┌───┬────┬───┬───┬───┬─┬────┬─┬───┬─┐ ｜代码｜简称｜总股本｜实际流｜总资产｜排｜主营收入｜排｜净利润｜排｜ ｜｜｜(亿股)｜通A股｜(亿元)｜名｜ (亿元) ｜名｜增长率｜名｜

├───┼────┼───┼───┼───┼─┼────┼─┼───┼─┤ ｜000995｜ ST皇台｜

1.77｜

1.77｜

4.13｜16｜

0.24｜17｜1555.6｜ 1｜ ｜｜｜｜｜｜｜｜｜

4｜｜

｜000799｜酒鬼酒｜

3.03｜

2.06｜ 12.47｜15｜

1.86｜14｜806.39｜ 2｜ ｜000596｜古井贡酒｜

2.35｜

1.75｜ 21.64｜11｜

9.41｜ 7｜122.04｜ 3｜ ｜600365｜*ST通葡｜

1.40｜

1.40｜

2.58｜17｜

0.31｜16｜ 99.98｜ 4｜ ｜600809｜山西汾酒｜

4.33｜

4.33｜ 37.99｜ 6｜

18.72｜ 6｜ 94.32｜ 5｜ ｜600084｜*ST中葡｜

8.10｜

4.64｜ 27.47｜ 9｜

0.94｜15｜ 87.18｜ 6｜ ｜000557｜*ST广夏｜

6.86｜

6.60｜

1.24｜18｜

0.00｜18｜ 84.70｜ 7｜ ｜002304｜洋河股份｜

4.50｜

2.05｜126.66｜ 3｜

36.34｜ 3｜ 62.38｜ 8｜ ｜600059｜古越龙山｜

6.35｜

6.04｜ 28.39｜ 8｜

4.17｜ 9｜ 59.10｜ 9｜ ｜600519｜贵州茅台｜

9.44｜

9.44｜291.62｜ 2｜

42.21｜ 2｜ 48.85｜10｜ ｜000869｜张裕Ａ｜

5.27｜

3.49｜ 67.31｜ 5｜

20.90｜ 4｜ 48.77｜11｜ ｜600559｜老白干酒｜

1.40｜

0.89｜ 13.30｜13｜

3.95｜10｜ 40.49｜12｜ ｜000858｜五粮液｜ 37.96｜ 37.96｜310.15｜ 1｜

62.45｜ 1｜ 36.69｜13｜

├───┼────┼───┼───┼───┼─┼────┼─┼───┼─┤ ｜000568｜泸州老窖｜ 13.94｜

7.15｜ 89.98｜ 4｜

20.71｜ 5｜ 31.92｜14｜ ｜600197｜伊力特｜

4.41｜

4.41｜ 16.02｜12｜

3.77｜11｜ 20.38｜15｜ ｜600702｜沱牌曲酒｜

3.37｜

3.37｜ 30.70｜ 7｜

2.69｜13｜ 17.30｜16｜ ｜600779｜水井坊｜

4.89｜

2.95｜ 21.97｜10｜

4.20｜ 8｜ 14.00｜17｜ 与行业指标对比

──────┬───┬───┬───┬─┬────┬─┬───┬─┤ ｜五粮液｜ 37.96｜ 37.96｜310.15｜ 1｜

62.45｜ 1｜ 36.69｜13｜ ｜行业平均｜

6.48｜

5.44｜ 62.02｜｜

13.14｜｜174.07｜｜

｜该股相对平均值% ｜486.17｜597.52｜400.05｜｜

375.27｜｜-78.92｜｜ └────────┴───┴───┴───┴─┴────┴─┴───┴─┘ 【截止日期】2011-03-31

2.行业研究

┌────┬───────────────────┬────┬─────┐ ｜主题｜白酒再现涨价势头茅台1500浏阳河日均涨5｜文章日期｜2011-04-21｜ ｜｜%

｜｜｜

├────┼───────────────────┴────┴─────┤ ｜内容｜

茅台零售价已达1500元一瓶，浏阳河年份酒3月以来每天涨价5% ｜ ｜｜

春天原本是国内白酒行业的淡季，但今年春天，白酒业很热闹：｜ ｜｜一方面是白酒价格\"涨势喜人\"；另一方面，贵州茅台酒厂集团党委书｜ ｜｜记、董事长季克良近日一番支持茅台涨价的言论，在网络上引起网友｜ ｜｜热议。｜

｜｜茅台市场价继续上涨｜

｜｜

今年以来，茅台因不断涨价成为社会关注热点。而日前，茅台当｜ ｜｜家人季克良的一番言论更将他本人及茅台酒都推上了舆论的风口浪尖｜ ｜｜。季克良表示，\"涨价有利于消费者\"，\"假酒不超过5%\"及\"茅台酒定｜ ｜｜位于工薪阶层\"。这在网上受到不少网友的批判。｜

｜｜

广州某事业单位员工吴先生近日告诉记者，最近其要帮单位买5 ｜ ｜｜箱茅台酒，但以每瓶1300元的价格都买不到。而今年春节前，吴先生｜ ｜｜曾在广州白云区某茅台经销商处，以每瓶1300元的价格买过3箱茅台｜ ｜｜酒，虽然那时茅台酒的限价令已经出台。广州一家中型酒行的负责人｜ ｜｜余先生向记者透露：\"现在茅台酒的零售价已经到了1500元一瓶，到｜ ｜｜下半年的旺季，价格肯定还会上涨，所以现在经销商都不会低价出货｜ ｜｜，甚至会囤货。\"据记者了解，广州多家茅台专卖店近日都说没货，｜ ｜｜消费者买不到酒，茅台涨价事实上不利于消费者。｜

｜｜

浏阳河名酒日均涨5%

｜ ｜｜

据悉，今年年初，国内白酒开始迎来涨价潮。自白酒业龙头茅台｜ ｜｜率先宣布1月1日起平均涨价20%之后，3月份一周就出现了三家酒企宣｜ ｜｜布提价的情况。｜

｜｜

近日记者了解到，浏阳河年份酒价格从3月初开始飙升，每天上｜ ｜｜涨幅度高达5%。\"现在我每个月的浏阳河年份酒交易额都在50万元以｜ ｜｜上，原来库存300万元的货已经在3月底卖完了。大家跟我一样，现在｜ ｜｜都在到处找货源。\"经销商李先生向记者透露。记者就此事致电浏阳｜ ｜｜河酒业公司，该公司相关负责人称，公司刚刚出台新的指导销售政策｜ ｜｜，\"现在有指导价后，渠道不再有串货空间，这样有利于提高酒企对｜ ｜｜零售价的管控，我们也可以严防囤货涨价\"。｜

└────┴──────────────────────────────┘

3公司财务分析 【1.财务指标】 【主要财务指标】

┌─────────┬─────┬─────┬─────┬─────┐ ｜指标\\日期｜2011-03-31｜2010-12-31｜2009-12-31｜2008-12-31｜

├─────────┼─────┼─────┼─────┼─────┤ ｜净利润(万元)

｜ 208139.77｜ 439535.55｜ 324480.40｜ 181068.76｜ ｜净利润增长率(%)

｜

36.69｜

35.45｜

79.20｜

23.27｜ ｜净资产收益率(%)

｜

10.29｜

24.28｜

22.73｜

15.91｜ ｜资产负债比率 (%) ｜

33.69｜

35.94｜

30.06｜

15.12｜ ｜净利润现金含量(%) ｜

98.79｜

149.95｜

49.87｜

102.98｜ └─────────┴─────┴─────┴─────┴─────┘ 指标含义：

净资产收益率：高/低表明公司盈利能力强/弱。 该指标的最近一期行业平均值：8.14% 净利润增长率：高/低表明公司增长能力强/弱，前景好/差。 该指标的最近一期行业平均值：199.60% 资产负债比率：高/低表明公司负债多/少，偿债压力大/小。 该指标的最近一期行业平均值：37.65% 净利润现金含量：高/低表明公司收益质量良好/差，现金流动性强/弱。 该指标的最近一期行业平均值：-401.70% 【资产与负债】

┌─────────┬─────┬─────┬─────┬─────┐ ｜财务指标(单位)

｜2011-03-31｜2010-12-31｜2009-12-31｜2008-12-31｜ ├─────────┼─────┼─────┼─────┼─────┤ ｜资产总额(万元)

｜3101541.70｜2867350.05｜2084909.05｜1349642.07｜ ｜负债总额(万元)

｜1045027.99｜1030739.90｜ 626862.84｜ 204048.39｜ ｜流动负债(万元)

｜1042677.61｜1028833.58｜ 626374.80｜ 204048.39｜ ｜长期负债(万元)

｜

-｜

-｜

-｜

-｜ ｜货币资金(万元)

｜1619065.95｜1413445.90｜ 754358.87｜ 592539.66｜ ｜应收帐款(万元)

｜

13566.24｜

8930.86｜

10275.92｜

517.09｜ ｜其他应收款(万元) ｜

6197.97｜

3770.06｜

6886.43｜

2593.67｜ ｜坏帐准备(万元)

｜

-｜

-｜

-｜

-｜ ｜股东权益(万元)

｜2021997.58｜1810103.35｜1427507.30｜1138006.74｜ ｜资产负债率(%)

｜

33.6900｜

35.9400｜

30.0600｜

15.1187｜ ｜股东权益比率(%)

｜

65.1900｜

63.1200｜

68.4600｜

84.3191｜ ｜流动比率｜

2.2819｜

2.0770｜

2.1206｜

4.2840｜ ｜速动比率｜

1.8454｜

1.6382｜

1.5655｜

3.2661｜

└─────────┴─────┴─────┴─────┴─────┘ 【现金流量】

┌─────────┬─────┬─────┬─────┬─────┐ ｜财务指标(单位)

｜2011-03-31｜2010-12-31｜2009-12-31｜2008-12-31｜ ├─────────┼─────┼─────┼─────┼─────┤ ｜销售商品收到的现金｜ 725039.65｜2090676.79｜1512050.38｜ 951452.35｜ ｜(万元)

｜｜｜｜｜

｜经营活动现金净流量｜ 236490.33｜ 770312.03｜ 605400.97｜ 197263.66｜ ｜(万元)

｜｜｜｜｜

｜现金净流量(万元) ｜ 205620.05｜ 659087.03｜ 161819.21｜ 186462.97｜ ｜经营活动现金净流量｜

10.58｜

27.24｜

206.90｜

18.44｜ ｜增长率(%)

｜｜｜｜｜

｜销售商品收到现金与｜

116.11｜

134.52｜

135.86｜

119.93｜ ｜主营收入比(%)

｜｜｜｜｜

｜经营活动现金流量与｜

113.62｜

175.26｜

186.58｜

108.94｜ ｜净利润比(%)

｜｜｜｜｜

｜现金净流量与净利润｜

98.79｜

149.95｜

49.87｜

102.98｜ ｜比(%)

｜｜｜｜｜

｜投资活动的现金净流｜ -10305.28｜ -46448.25｜-425701.92｜ -10550.68｜ ｜量(万元)

｜｜｜｜｜

｜筹资活动的现金净流｜ -20565.00｜ -64776.74｜ -17879.83｜

-250.00｜ ｜量(万元)

｜｜｜｜｜

└─────────┴─────┴─────┴─────┴─────┘ 【利润构成与盈利能力】

┌─────────┬─────┬─────┬─────┬─────┐ ｜财务指标(单位)

｜2011-03-31｜2010-12-31｜2009-12-31｜2008-12-31｜ ├─────────┼─────┼─────┼─────┼─────┤ ｜主营业务收入(万元)｜ 624455.71｜1554130.05｜1112922.05｜ 793306.87｜ ｜主营业务利润(万元)｜

-｜

-｜

-｜

-｜ ｜经营费用(万元)

｜

38663.52｜ 180323.38｜ 116415.38｜

89083.27｜ ｜管理费用(万元)

｜

43199.68｜ 156185.22｜

83897.31｜

58898.61｜ ｜财务费用(万元)

｜

-2341.44｜ -19247.08｜ -10973.22｜ -15995.43｜ ｜三项费用增长率(%) ｜

14.20｜

67.56｜

43.45｜

11.04｜ ｜营业利润(万元)

｜ 284524.73｜ 609474.58｜ 458667.42｜ 243112.83｜ ｜投资收益(万元)

｜

0.99｜

337.72｜

311.73｜

157.91｜ ｜补贴收入(万元)

｜

-｜

-｜

-｜

-｜ ｜营业外收支净额(万｜

1526.43｜

-2450.29｜

1891.44｜

-3197.27｜ ｜元)

｜｜｜｜｜

｜利润总额(万元)

｜ 286051.16｜ 607024.29｜ 460558.86｜ 239915.57｜ ｜所得税(万元)

｜

69902.26｜ 150818.61｜ 113892.02｜

56945.58｜ ｜净利润(万元)

｜ 208139.77｜ 439535.55｜ 324480.40｜ 181068.76｜ ｜销售毛利率(%)

｜

65.76｜

68.70｜

65.31｜

54.39｜ ｜主营业务利润率(%) ｜

45.56｜

39.21｜

41.21｜

-｜ ｜净资产收益率(%)

｜

10.29｜

24.28｜

22.73｜

15.91｜

【2.异动分析】

┌──────────┬───────┬───────┬──────┐ ｜财务指标(单位)

｜

2011-03-31 ｜

2010-03-31 ｜变动幅度(%) ｜

├──────────┼───────┼───────┼──────┤ ｜货币资金(万元)

｜

1619065.95｜

954366.09｜

69.65｜ ｜应收票据(万元)

｜

251651.16｜

141076.22｜

78.38｜ ｜流动资产合计(万元) ｜

2379333.38｜

1530097.48｜

55.50｜ ｜在建工程(万元)

｜

60359.58｜

27138.29｜

122.41｜ ｜应付工资(万元)

｜

34475.71｜

3887.60｜

786.81｜ ｜应付股利(万元)

｜

14362.60｜

1437.24｜

899.32｜ ｜应付税金(万元)

｜

137739.25｜

88762.66｜

55.18｜ ｜其他应付款(万元)

｜

57515.26｜

31429.16｜

83.00｜ ｜流动负债合计(万元) ｜

1042677.61｜

662629.60｜

57.35｜ ｜负债合计(万元)

｜

1045027.99｜

663072.44｜

57.60｜ ｜减:主营业务成本(万元｜

213810.74｜

135404.85｜

57.90｜ ｜)

｜｜｜｜

｜支付其他与经营活动有｜

124147.31｜

68202.66｜

82.03｜ ｜关现金(万元)

｜｜｜｜

└──────────┴───────┴───────┴──────┘ 【3.环比分析】

┌───────────────────────────────────┐ ｜

2010年度｜

├────┬───────┬───────┬──────┬───────┤ ｜｜主营收入(万元)｜占年度比重(％)｜净利润(万元)｜占年度比重(％)｜

├────┼───────┼───────┼──────┼───────┤ ｜一季度｜

449362.58｜

28.91｜

152263.65｜

34.64｜ ｜二季度｜

308292.01｜

19.84｜

73833.10｜

16.80｜ ｜三季度｜

389516.43｜

25.06｜

113439.26｜

25.81｜ ｜四季度｜

406959.03｜

26.19｜

99999.55｜

22.75｜ 【3.环比分析】

┌───────────────────────────────────┐ ｜

2010年度｜

├────┬───────┬───────┬──────┬───────┤ ｜｜主营收入(万元)｜占年度比重(％)｜净利润(万元)｜占年度比重(％)｜

├────┼───────┼───────┼──────┼───────┤ ｜一季度｜

449362.58｜

28.91｜

152263.65｜

34.64｜ ｜二季度｜

308292.01｜

19.84｜

73833.10｜

16.80｜ ｜三季度｜

389516.43｜

25.06｜

113439.26｜

25.81｜ ｜四季度｜

406959.03｜

26.19｜

99999.55｜

22.75｜ └────┴───────┴───────┴──────┴───────┘ ┌───────────────────────────────────┐ ｜

2009年度｜

├────┬───────┬───────┬──────┬───────┤ ｜｜主营收入(万元)｜占年度比重(％)｜净利润(万元)｜占年度比重(％)｜

├────┼───────┼───────┼──────┼───────┤ ｜一季度｜

333885.07｜

30.00｜

126065.93｜

38.85｜ ｜二季度｜

200203.92｜

17.99｜

34386.52｜

10.60｜ ｜三季度｜

268879.01｜

24.16｜

69477.26｜

21.41｜ ｜四季度｜

309954.05｜

27.85｜

94550.69｜

29.14｜ └────┴───────┴───────┴──────┴───────┘

第12篇：公司绩效考核分析报告

公司绩效考核分析报告

-------------------人力资源部

一、绩效考核的背景：

为了建立健全公司绩效考核方案，从2011年11月份在对绩效考核方案整体框架不变的情况下，对考核执行流程进行了规范化和系统化的修正，从而使公司各个部门更加理解绩效考核的执行流程，了解本部门的职责和权限，最终达到双赢的效果。

二、绩效考核的被考人员：

挤压车间：氧化一车间：氧化二车间：喷涂车间：成品库：

三、绩效考核的结果说明：

2、岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。

3、员工工作能力评估（CP）：职能部经理的CP考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

4、员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。 认识问题根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

①.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；

②.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

③.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

④.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

⑤.与绩效挂钩只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。

最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

第13篇：公司人事统计报告分析

xx公司成立于2000年8月18日，主要从事房地产开发与销售，当时作为新进京的地产开发企业，它以其独到的眼光，在一块并不被大多数人看好的地块上投资开发了第一个在京项目：xxxx，从而在业界一举成名，不但带动周边楼盘的开发与仿制，也最终使xxxx成为这一带的饮食与办公中心。然而，也正是这一成功案例，使其在后来历时8年的企业发展

历程中，陷入停滞不前的怪圈儿。究其原因，除决策外，人事管理方面也成为一个不可忽视的因素。现将目前公司人员情况作如下统计：

截止到2008年4月，公司共在员工41人，分12个部门。

年龄结构：其中25岁以上职工1人，占员工总数的2.44%，25至35岁21人，占职工总数的51.22%，35至40岁16人，占职工总数的39.02%，45至50岁1人，占职工总数的2.44%，50岁以上2人占职工总数的4.88%；

学历结构：在职员工中，硕士以上2人，占职工总数的4.88%，本科学历21人，占职工总数的51.22%，专科学历15人，占职工总数的36.59%，高中及高中以下学历3人，占职工总数的7.32%

职务结构：在41名职工12个部门中，经理级以上人员（含）17人，占职工总数的42%，主管级（含）以上员工16人，点职工总数的39%，普通员工8人，占职工总数的19%；

工龄结构：连续工龄1-3年的职工10人，点职工总数的25%，连续工龄3-5年的员工11人，占职工总数的27%，连续工龄5年以上员工20人，49%；

性别结构：男职工21人，占职工总数的52%，女职工20人，占职工总数的48%

离职招聘：2007年4月至2008年4月，员工共离职18人，其中主动离职10人，占离职员工总数的56%，被动离职8人，占离职员工总数的44%，招聘人员3人。2006年4月至2007年4月离职员工4人，全部为被动离职。

通过以上数据，我们不难看出：首先，从职工年龄结构看，公司有一只年富力强的职工队伍，百分之九十三以上是25至40岁的员工，这样的一只队伍，经历丰富同时也精力充沛，但是，员工处于这个年龄，也同时是负担最重的时期，基本都是上有老下有小，精力难免会分散，事实也正是如此，上至领导，下至员工，难免为工作以外的事儿所羁绊，造成松散、懈怠的现象。针对这一状况，在实行人性化管理的同时，建立健全公司管理制度，从上而下全部纳入管理范围是必要的。如果不是这样，势必造成这样一种感觉：制度都是给员工定的。其次，从公司的组织图上看，是以总裁最高决策，以下是平行的十一个部门，是典型的职能形结构模式，对于这种模式，对不算很大的公司规模来说并无不妥，但是，通过职务结构来看，就存在着极大问题：将近百分之五十的员工都是领导！这有点象大家经常说的一句话：百万将军一个兵，虽然还没有达到这种程度，但是，对于百分之五十的领导存在的组织，的确在点儿头重脚轻。形成这种现象的最直接的原因是部门设置不科学，很多部门职能交叉，如：目前营销部完全可以和企划部、市场部合并，统一由一个总监负责，财务部与资金部整合，前期部与设计部整合，以目前的情况看，有的部门只有一个总监，总监的上级是常务总经理，而这个部门却没有一个普通员工，与此形成强烈对比的是财务部，通常50人左右的公司，在工作丰富化和工作满负荷的状态下，3个人就已经足够，可事实是：五个人的财务部整天忙得不可开交。这与职工的业务水平直接相关。形成这种局面还有另一个原因：那就是升职有很大的随意性，通常是那些讨领导喜欢的人会莫名其妙的得到升职。如果任这种善继续下去，势必使得公司发展的进程应得缓慢。而合理整合部门职能，科学管理员工升职是解决这一问题的根本所在。

第三，从连续工龄上看，公司有一只比较稳定的队伍，近一半的职工连续工龄超过五年，这与公司倡导的企业文化有关，在这方面，公司每年的旅游、各种文艺活动，无处不体现着人文的关怀，在薪酬比同行业低的情况下，2007年以前，主动离职人员几乎不存在，这再一次显示出公司文化的魅力。从离职招聘的数据显示，随着公司的发展，职工主动离职明显增加，在2007年一年中，离职18人，10人是主动离职，另谋高就，从表面上看，在其他企业能得到更高的薪水是主因，但是，我认为不是这个原因，最少是不光为了这个：而是更深层的，更应引起注意的原因是：员工对企业失去信心！公司刚刚进入北京，从第一个项目的成功开始，领导者已经习惯于成功的感觉，认为无论做什么，都有成功的把握，因为有第一个项目成功的经验。可是，市场是不断变幻的，政策是不断调整的，成功的经验只有在当时的条件下才会成功，如今时过境迁，应该有新的应对机制才有可能再次获得成功。可惜的是：理智被胜利的光环所笼罩，企业家由单纯的企业家而被神化，其最直接的结果是

第14篇：公司领导班子分析检查报告

根据局党委的总体部署和要求，公司党委紧紧围绕“党员干部受教育、企业发展上水平、职工群众得实惠”的整体目标，在深入加强自身科学发展观理论集体学习的同时，通过开展“问计求策”提合理化建议活动，班子认真开展调研活动，深入查找领导班子在落实科学发展观，服务和保障企业平稳较快发展具体举措、维护和谐稳定以及党性党风党纪方面员工反映强烈的热点问题，并从主客观方面深入分析了原因。领导班子在前段学习、讨论、调研的基础上，坚持解放思想，对贯彻落实科学发展观情况进行了认真总结，进一步统一了思想，理清了思路，制定了公司和谐科学发展的思路和工作措施，形成分析检查报告如下：

一、存在的问题

（一）对科学发展观的科学内涵和精神实质学习认识还不够深入，把握还不够全面。

从马克思主义中国化的最新成果的高度，从中国特色社会主义理论体系的重要组成部分的高度，来理解科学发展观的重大现实意义和深远历史意义还不够深刻；对于科学发展观是马克思主义关于发展的世界观和方法论的集中体现，把握得还不够全面、不够准确；对科学发展观本质要求的领会，有些方面认识还很肤浅，创新的认识还不够多；运用科学理论改造主观世界和客观世界的自觉性还不够强。

公司成立两年来，我们以科学发展观为指导，采取有效措施，狠抓工作落实，各方面工作都取得了很大的进步。但对照科学发展观的要求，我们清醒的认识到，基础工作推进不够扎实，与其他公司在工作的全面性、协调性、可持续性方面还存在一定差距。

（二）提高公司各项工作的执行力

公司目标的实现最终要靠公司全体职工付诸实际的行动，若执行力不佳，那么无论再理想的计划都无法得到理想的效果。要提高执行力，首先要求公司领导要有强的执行力，要成为执行型的领导，同时更为重要的是要培养下属工作人员增强责任感，提高执行力。

1、对目标要做出细分。常言道：千斤重担大家挑，人人肩上有指标。只有对各部门、各岗位的职责范围、衡量标准以及完成时限进行了细分和量化，执行力才有前进的方向。

2、建立良好的管理机制，有一套科学的标准去衡量，合理的奖惩制度来激励。制度和规定是为规范员工的行为而制订的。因此，只有形成规范的、操作性强的管理制度，才能增强管理的公平性，使每个人的执行力得到更加充分的发挥。

3、用正确的人做正确的事。管理者执行力的高低，既可以促使各项工作的快速发展，也可以造成工作停滞不前，它直接决定着一项工作的成败。因此，公司的管理干部要选拔具有坚强的执行力，并且与其职工乃至公司领导要同心同德，这样，工作起来有快乐感、荣誉感，才能对公司的决策和目标义无反顾地执行。

（三）工作思路和措施创新不够。

存在懒散思想和做、等、靠、消极观望现象，考虑问题，安排工作，有时凭经验办事，惯性思维多、创新思维少，与时俱进不够，创新的思路和措施不多。

（四）沟通对公司、对个人尤其是各级管理人员的工作有重要的意义。现在管理学上有一种说法，管理就是沟通，任何问题都可以通过沟通来解决或改善。因此管理者与被管理者之间、部门之间、部门内部发现并重视沟通的重要作用，将培养公司的沟通意识和提高沟通技能上升到战略高度来加强，才能够发展得更顺畅更高效。

1、对公司来说，有效沟通至少可以获得以下三种显著效果。

（1）收集到有益的建议和智慧。通过沟通，可以从其他人那里得到更多的信息，可以了解不同角度、不同层次的想法和建议，为自己思考问题和作出决策提供更多的参考和依据，为各级主管制订制度、措施、方法的正确性提供保证。可能职工一个小小的建议，就能带来成本的大幅度降低或效益的提高。

（2）发现和解决公司内部问题，改进和提升公司绩效。通过沟通可以更充分地发现公司内部存在的问题和解决问题的方法，只有不断地发现问题和解决问题，公司的管理水平才会不断地提高，公司或部门的绩效才会不断提升。

（3）提升和改进公司内各部门的合作。通过沟通，可以促进各部门之间、上级和下级之间、员工之间的相互了解。只有充分的了解才能实现相互的理解，只有深刻的理解才能实现良好的协作。

2、沟通对各级主管工作的重要作用体现在以下五个方面。

（1）得到他人或下属的支持和信赖。沟通的过程就是征求意见和建议的过程，是发动员工参与公司管理的过程。通过沟通可以使自己的决策和主张得到员工的广泛支持和信赖，可以提高执行的效率和成功的几率。

（2）提高个人在公司或部门内外的影响力。沟通的过程就是相互影响的过程，通过沟通，使自己的思想和主张得到他人的广泛认同，自己的影响力必将得到提升。

（3）获得良好的工作氛围和健康的人际关系。通过沟通，可以化解矛盾、消除隔阂、增进相互的了解和理解，获得良好的工作氛围及和谐的人际关系。

（4）使自己成为受欢迎的管理者。通过倾听员工的心声可以了解员工的感受，制定出符合员工期望和切合实际的制度和措施，使管理者和被管理者之间的协作达到最佳效果，使管理者成为受欢迎的领导者。

（5）充分激励下属的积极性。沟通的一个重要方面就是倾听员工的心声，了解员工的看法和感受，这本身就能体现对员工的尊重，能充分表明管理者对员工的建议、态度和看法的重视。如果在决策中能采用或考虑到员工的建议，对员工更是一种很好的肯定和激励。

二、存在问题的原因分析

存在的以上问题，既有客观的原因，又有主观方面的原因。从客观上分析，即对本职工作的认识还不到位，从而影响和制约了工作的开展。从主观上查找，主要有几个方面的原因：

（一）科学发展理念树得不牢，科学发展的危机感、紧迫感不强。

运用科学发展观武装头脑，指导工作不够自觉。工作中，在一定程度上满足于现状，满足于已经取得的成绩，满足于目前比较好的发展势头，对当前工作任务的形势认识不足，危机意识、忧患意识、进取意识、改革创新意识不强，自我超越、勇攀高峰的动力和拼搏精神不足。

（二）解放思想的力度和广度还不大。

没有切实把科学发展观贯穿于工作的各个环节和各个领域，谋划公司发展的标准还不够高。推进工作思路不够宽、办法不够多，改革创新的氛围还不够浓厚，有时还存在经验主义、按部就班、因循守旧的惰性思想，缺乏敢闯敢试、敢为人先的勇气。

三、今后贯彻落实科学发展观的方向、总体思路、工作要求和主要措施

XX是贯彻党的xx大精神，深入学习实践科学发展观的重要一年，也是我们公司改革发展关键的一年，今后贯彻落实科学发展观的方向、总体思路、工作要求和主要措施如下：

（一）加强领导班子建设。根据工作和形势发展的需要，从年龄结构、知识结构、工作经验等方面配强各级领导班子，将能干事、会干事、干成事的干部提拔到领导岗位上。加大竞争上岗、轮岗交流力度，建立能上能下的干部任用机制，坚决杜绝“等靠混”等岗位疲劳现象。领导班子成员要加强学习，增进团结，树立正气，维护大局，切实起到模范带头、率先垂范的作用。要坚持民主集中制，发挥班子成员和同志们的积极性，重大问题集体研究。

（二）加强干部队伍教育培训。始终把队伍建设放在最突出重要的位置。全面实施队伍素质提升工程，要继续抓好培训方案的落实，即做到集中培训与自学相结合、专业学习与管理知识学习相结合，进一步解放思想，提高开拓创新的能力。

（三）加强公司规范化建设。健全责任落实和追究机制，进一步明确岗位职责，合理配置内部部门人员编制和事权划分，做到责、权、利相一致，确保责任落实。继续建立完善各项管理制度，突出抓好各项制度的贯彻落实，实行科学监管，把各项工作任务制度化、流程化，制定工作流程图，真正做到流程管事，制度管人。建立健全绩效考核奖惩机制，把考核结果作为评先树优、干部选拔任用的重要依据。

（四）全面加强党风廉政和精神文明建设。

大力加强党风廉政和政风行风建设。抓好党风廉政建设责任制的落实，一把手要切实承担其第一责任人的责任，亲自抓、负总责，确保全系统不出现任何问题。认真抓好党组织“三会一课”制度的落实，召开好民主生活会。

加大文明单位先进单位创建工作力度。加强机关文化建设，进一步完善文化硬件设施建设，搭建宣传教育平台；通过脱产培训、在职进修、参观考察和专题学习、读书演讲等形式，为干部职工搭建学习成长的平台；通过业务竞赛、技能比武、演讲比赛等活动，搭建岗位练兵的平台；通过组织开展各类文体活动，活跃职工精神生活，搭建人文关怀平台。

四、加强领导班子自身建设的具体措施

（一）完善和落实学习机制。继续坚持每季度党委理论学习制度，班子成员带头抓学习，保证学习常抓不懈。健全完善学习教育规划安排制度、集中学习制度、考勤制度、自学制度等，努力提高班子成员政治养，提高思考力、决策力、执行力水平，适应公司改革发展的需要。

（二）严格执行领导班子责任机制，提升驾驭监管全局能力。班子成员自觉遵守各项规章制度，坚决按照个人服从组织，少数服从多数，下级服从上级，全党服从中央的党组织原则办事。在工作中要把分管的工作与全公司的整体工作有机地结合起来，做到局部服从整体，使全公司的工作协调、健康发展，整体推进。

（三）完善各项制约机制。

1、加强领导班子自身监督。坚持民主集中制，开好领导班子民主生活会，坚持集体领导和个人分工负责相结合，重大问题集体研究决定，依靠集体智慧，实行科学民主决策。要坚持集体领导下的分工负责制，开展批评与自我批评，班子成员之间要经常谈心，沟通情况，交流思想，增进理解，密切配合，共同提高。

2、自觉接受下级和群众监督。经常听取群众的意见和建议，虚心听取并认真研究群众的意见和建议，对群众关心的重大事项要增强透明度，公正做事，清白做人。

（四）落实廉政建设各项制度。坚持党风廉政建设的领导体制和工作机制，班子成员要以身作则，做到廉洁自律，要狠抓各项廉政制度的落实。完善廉政监督卡制度，开展管理相对人随机专题回访活动，保证权力正确行使。深入实施党员领导干部警示诫免制度，建立廉情风险预警机制。

（五）转变领导作风，牢固树立群众观念。改进工作作风、领导方式和工作方法，例如领导带问题深入基层开展调查研究，从群众反映的热点、难点问题抓起，使的公司的各项决策和工作部署更加符合科学发展观的要求，更能体现广大人民群众的意愿。多与干部职工交心谈心，广泛听取职工的意见和建议。关心机关干部职工的思想、工作和生活，帮助职工解决实际困难。

开展深入学习实践科学发展观活动，是一项重大的政治任务，公司领导班子决心带头落实局党委的要求，以奋发有为的精神状态，以求真务实的工作作风，进一步理清思路，强化措施，不断开创公司改革发展工作的新局面，为公司、二局的发展做出更大的贡献。

第15篇：华为公司分析报告（优秀）

华 为 技 术 有 限 公 司 分 析 报 告

CONTENTS 一．公司概况............................................................................................................3 二．企业文化............................................................................................................3

1】核心价值观........................................................................................................3

2】品牌标志............................................................................................................4

3】愿景使命............................................................................................................5 三．组织管理............................................................................................................5

1】基本政策............................................................................................................5

2】组织结构............................................................................................................5

3】组织创新............................................................................................................6 四．人力资源管理...................................................................................................7

1】管理体系............................................................................................................7

2】管理特色............................................................................................................9

3】管理评价..........................................................................................................11 五．公司战略..........................................................................................................11

1】客户中心战略..................................................................................................11

2】全球化经营战略..............................................................................................12

3】研究开发战略..................................................................................................12

4】公司体系战略..................................................................................................12 六．领导风格..........................................................................................................13

1】任正非眼中扁平时代的领导力......................................................................13

2】任正非在华为的狼威信..................................................................................14 七．华为之困..........................................................................................................15

1】接班人之困......................................................................................................15

2】文化之困..........................................................................................................16

3】激励之困..........................................................................................................17

一．公司概况

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。

华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

华为在全球建立了30多个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。华为产品已经进入德国、西班牙、法国、英国、日本、巴西、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国等40多个国家和地区。华为每年将不少于销售额的10%投入研发。华为在坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与TI、摩托罗拉、英特尔、AT&T、ALTERA、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。 从 1997 年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于 IT 的管理体系。在集成产品开发( IPD )、集成供应链( ISC )、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与 Hay Group、PWC、FHG 等公司展开了深入合作。经过五年多的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。

2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第三大设备商。

根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。

二．企业文化

1】核心价值观

华为不仅在企业经营领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企 3

业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。

在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：

成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为 发展的原动力。

艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。

自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。

至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。

2】品牌标志

（新） （旧）

华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。

华为新的企业标识是公司核心理念的延伸：

* 聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；

* 创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；

* 稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；

* 和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。

3】愿景使命

愿景：丰富人们的沟通和生活。

使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

追求：华为在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

三．组织管理

1】基本政策

华为的组织的建立和健全，必须有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化；有利于提高协作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出；有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。

2】组织结构

华为的基本组织结构是一种二维结构:按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发生产、销售和用户服务的职责;地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。实际是前后台型主体结构。

（1）华为对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般按职能专业化原则划分部门。公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。事业部的划分原则采用以下两种原则之一：即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。

（2）地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市扬，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。

3】组织创新

华为在1996年就开始建立内部互联网，一直以来，不断地逐步完善，并在它的基础上形成了许多新的工作方式。内部互联网在华为的组织创新上发挥着重要的作用，具体表现如下：

（1）先进的信息技术使华为的运作效率更高。 以传达一份文件为例，编辑好的文件在电脑终端前轻轻一按鼠标，就可以完成文件的传递，文件在数分钟内传遍所有的送达目标，且只要是通讯录上有名单的人都能同时收到文件，决无错漏的可能。还可以有声音、图像、动画、幻灯片、甚至是一段可执行程序，内容可以非常丰富，而且节约了纸张、信封及文件分发的工作量，所以成本非常低。员工之间，部门之间还可以通过互相访问对方的数据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无；员工都可以成为信息的提供者。因此，信息在组织内的流动通过内部互联网变得非常高效、丰富、准确、及时。

（2）便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应能力。

企业要贴近市场，捕捉市场信息，网络的使用使企业的触角伸的更广，空间也不在成为信息获取的障碍。无论是在深圳、上海还是遥远的印度，获取信息都同样的速度。通过适当的数据分析工具，数据可以及时自动处理，从而能够实现预警功能。在有异常的数据出现时，警报及时发出，而不是要等到月报时才被发现。其次，有关的信息能够被员工所掌握，使员工可以及时了解企业的状况，这也非常重要。一个优秀的企业需要作为一个整体来运作，员工需要从系统的角度出发来考虑问题。员工能自由快速获取企业的相关信息，就能够把握企业的脉搏，他们能够获得思考的素材和依据。这样企业才能变得更加智慧。再次，企业的中间层作用变为充当信息的中转站。在信息能够自由流动之后，中间层就可以被削减，这使组织的扁平化成为可能。

（3）中央数据库的建立，使信息的采集、归档、管理更加方便，检索查阅非常迅速。

以华为公司的客户档案管理为例。客户的资料对于新产品的开发、维修服务、市场营销，战略决策都具有非常重要的意义。使用者可以在任何时候通过网络直接访问数据库，与真实、全面的资料打交道。信息的录入也可以由源头直接进入数据库，如一个工程师在外面作了安装或者维修工程之后，通过手提电脑和电话线则可以连接上公司的数据库，及时录入有关的信息，数据的录入者由于对数据非常了解，其出错的可能性比交由专门的管理员来录入大为减少，数据的可靠性得到提高。网络的使用，可以使员工在需要信息时能够上网检索查询，而不是等待别人(往往是上级)来提供。也就是说，信息、知识的获得是主动性的，而不再是被动接受型的。这些微妙的变化却能够使信息的利用更为有效。

（4）网络作为一个虚拟的空间，在华为的内部提供了一个广泛而有效的交流空间。

在网络上人们可以根据自己的兴趣爱好参加各种各样的讨论组，尽情发表自己的观点、看法、相互启发。讨论组的参加者是自发的，不需要正式的组织者，人们在这里可以发表在一般情况下甚至可能被认为是最大胆、荒诞不经的想法。这样人们的思维可以保持在一种高度活跃的状态。在这个空间里，参加者可以是匿名的，人们更愿意发表自己的真实想法，而参与又是那么方便，不需要额外抽出时间，只要在工作的闲暇之余，轻按鼠标就可以进入这里。在网上的空间里，无论是来自哪个部门、那个领域的人都可以在这里交流，思想相互碰撞，人的思

考潜能被激活，其中不乏有价值的创意的产生。思想的活跃对于一个需要不断创新的组织是非常重要的。传统的交流如正式的会议虽然有其不可替代的优点，却受到诸多条件的限制，如时间、地点、参与人员的范围等条件的限制，它的应用远没有网络来的方便广泛、可以随时随地进行。网络的使用，扩大了华为与外界的接触和交流，企业的边界可以变得更加开放。

（5）网络的使用还使组织内采用许多新型的工作方式成为可能。

a．员工培训工作可以更加灵活有效。

网络提供了非常灵活有效的培训的方式。一个成功的开发案例，一项工程的失败教训，可以及时在网上传播，相关的人员在不同的岗位工作的时候，就可以加以学习，并可以通过网络与当事人进行互动交流。学习、评价、考核都可以在线上进行，学习的时间可以灵活地安排，比较传统的集中培训，省去了许多舟车劳顿以参加专门组织的培训所消耗的时间、精力、金钱。

b．可以有效地调动全体员工的智慧来解决问题。

例如，一个开发上遇到的难题，可以通过求助网络公开寻求帮助，全企业的人员都可以为其出谋划策，即使不能直接提供技术上的帮助，但其他部门的人或许可以提供思路上的启发而使问题的解决茅塞顿开。一个维护人员在遇上的疑难杂症时公司不必象先前那样组织一个专家小组来解决，因为通过网络，处在异地的专家也可以及时提供帮助，而且，参与贡献智力的人员不再限定在专家小组之内，其参加者可以遍及整个组织。

c．并行地进行工作、虚拟团队的工作成为可能。

围绕一个项目，有关人员不必要集中在一起来工作，通过网络会议、电子邮件等功能，人们即使不再同一个地方也可以同时开展工作。 总之，网络的使用不仅在物理上极大地改变了组织的运作，而且对于改变员工的观念也起着很大的作用。在一个高效创新的组织之内，员工的关系要重新定义，要强调每一个员工在贡献智慧方面的作用，那种层层命令、控制的关系必须改变。员工不仅仅是等级链条中的上下级关系，每一个员工都应该是一个资源中心，类似于网络中的一个节点，可以和其他节点自由地发生交流，网络的应用则使这种关系得以具体化。

四．人力资源管理

华为人才济济的表面的原因是，华为提出员工待遇向外企看齐，高收入引来了优秀人才，但深层次的原因却是华为奉行“效率优先、兼顾公平”的人力资源原则。在公司内部，华为鼓励每位员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为其发展提供公平的机会与条件。那么华为是如何对一群具有高学历的知识型人才进行有效的管理？

1】管理体系

1）选才：

a.多地点选择：北京、上海、南京、深圳。

b.多岗位选择：生产、研发、中试、营销、管理。 c.广阔的国内、外市场发展前景提供个人机会 。 d.以人为本，尊重个人兴趣与个性特点 。 e.尊重知识、尊重人才但不迁就有功者 。

f.机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品再牵引机会，良性循环！

g.以科学的招聘程序与工具：\"慧眼识英雄，广招天下才\"。

2）育才：

a.人才为第一资源，推行集体奋斗。

b.联合培养博士生、硕士生，建立博士后流动站。

c.与TI（美国德州仪器公司）和Motorola 分别联合成立实验室 。 d.与著名国际国内科研机构建立长期广泛的交流与合作 。

e.国外顾问与国内专家不间断对公司员工进行相关辅导与培训。

f.向国家教委捐资2500万设\"华为寒窗学子基金\"。

g.岗前培训、上岗培训、任职资格提升培训，培训伴随职业资格提升用才。 h.根据个人特点、合理选择工作、发展个人职业技能。

i.倡导内部流动、实现个人企业双增值，内部人员流动率15% （注：15%为公开数据，实际流动率接近20%）。 j.内部劳动力市场的建立。

3）留才：

a.奉行\"知本主义\"，知识可以转化为资本。

b.确认劳动、知识、企业家和资本共同创造公司价值。

c.倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。

d.机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式 。

e.员工与公司之间建立命运共同体。

f.报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度。

g.坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才：

--对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比具有社会竞争力 。 --对内公平：不同工作员工根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策 。 --员工公平：同性质员工依据绩效考核与资格认证确定合理差别化。

4）绩效管理：

a.绩效管理促进绩效改进 。

b.绩效评价基于工作目标的管理。

c.工作目标设置与员工充分沟通 。

d.目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导。

e.资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系。

f.鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施 。

g.倡导从小事做起、做实事；小改进大奖励，小进步造就大进步。

h.绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高 。

i.营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效。

2】管理特色

1）公正、合理的价值评价体系与价值分配体系

《华为基本法》贯穿着一条“价值链”的主线，它明确回答了华为公司的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造（劳动、知识、企业家和资本），华为公司为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者；在公司内部如何进行价值评价，即确定每个人、每个部门对公司的价值贡献度；在公司内部，创造的价值应如何进行分配，即价值分配的依据和标准是什么？这些问题又可以归结为价值创造观、价值评价理念和价值分配理念。这一全新的企业价值观的形成和统一，使华为公司能够全力地创造价值、科学地评价价值，合理地分配价值，为公司内部尊重知识与个性提供了一个良好的大环境。

华为价值评价体系的核心是人事考核。其内容包括：工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力等五大块考核。考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观（评价工作态度的依据）、挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）、现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。华为对人事考核有明确的认识，在其看来：考核评价永远不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引、导向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。2）有效的激励机制

在华为这样一个高技术的企业里，人超越其他资源成为公司最重要的财富。充分释放人的潜能，使人处于高度激励的状态之下是公司实现高效的、持续的创新的重要方面。公司面对的是一个竞争激烈、快速变化的复杂的环境，这意味着公司的创新活动处于高度的压力之下，强高度，工作艰苦。员工只有在高度激励的状态之下，才能够有效地应付这种超强的工作要求，这是短期的激励；要使员工能够持续保持工作热情、创新欲望、有强烈进取心、思想保持活跃，企业才能保持其竞争力，持续成长，这需要员工受到长期的激励。在华为公司里，其员工85％以上拥有较高的学历或职称，是知识型的员工。华为公司不断追求和探索针对知识型员工采取合适的激励措施，并取得了许多华为特色的有效的成果，成为华为公司能实现高效创新的秘诀之一。

激烈措施有物质和精神两个方面: 在物质方面，华为提出“不让雷锋吃亏”。谁做了贡献，谁就会得到嘉奖，会得到合理的回报，包括薪酬、福利、股票等多方面的物质利益的回报。公司实行职能工资制，各类人员的工资不仅与其业绩挂钩，还和其工作态度、责任心和能力挂钩。他提出“部门和员工的绩效考核的重点是绩效的改进”，这使员工受到长期的激励，促使员工在做好分内工作的同时，还努力寻求自己能力的成长。员工持股制是华为公司价值分配体制中最核心、最有激励作用的制度。华为的员工普遍有持股的机会。每一个年度，员工可根据对其评定的结果，认购一定数量公司的股份。股数的评定以责任心，敬业精神，发展潜力，做出的贡献为主要的标准。通过股权的安排，使最有能力和责任心的人成为公司的剩余价值的索取权控制者。知识被转化为资本，成为华为这个以知识为其生存根本的公司获得了源源不绝的生命力。员工持股的激励作用既是短期的也是长期的。一方面，他根本改变了企业和员工的关系，员工成为真正的主人，对公司有了归属感，工作就更有责任心、有热情，工作的态度由被动的“为人打工”转变为“为自己打工”，

效果不可同日而语。另一方面，华为公司所面对的市场的特点，需要公司充满危机感，勇于自我超越，锐意创新，员工的持股，则使公司的危机感传递到每一个持股者，员工会更加注重公司的长期利益，行为会更有长期性的特征，达到一个创新型的企业需要员工不断学习和积累知识的要求。

在精神方面，华为强调“人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标”，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工。如：公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，华为公司的员工不再被看成是雇员，不是用过后就可以被丢弃的对象，而是公司的主人，随公司的成长而成长。作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力，能够获得公司释放的资源。这样，员工在有需要时就能够很方便地得到企业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。以人为本，充分尊重人是华为基本的价值观，也是员工受到激励的最为基本的出发点。华为公司规定：“华为公司全体的员工无论职位的高低，在人格上都是平等的。”在这种思想的指导下，华为公司内的每一个人都得到尊重。对于知识型员工，感到受尊重使他们更愿意贡献自己的才智。相互尊重还使员工之间形成了良好的工作关系和私人关系，同伴的期望、赞许、认可成了员工认真干好工作的重要动力来源。在与华为的员工的接触中我发现，在员工为了一件紧要的任务而心甘情愿地加班，觉得同伴的工作与自己的工作有直接相关。特别是在一个工作团队中，大家的工作更是息息相关，自己应该在这关键的时候给同伴以支持。在任务完成时与同事共同举杯庆贺，交流彼此的感情，会心地一笑则是对他们最大的奖励。

其实在这种环境下，员工也能得到心理上的安全感，他们觉得若自己的工作遇到难关时，自己也不是孤独的，能够得到相关的支持；他们也容易通过共同完成一项工作获得成就感和价值实现感。这些为员工的工作提供了充分的动力。增加工作的满意程度，也是对知识工作者高效、努力工作的激励因素之一。在华为公司，良好的氛围是其宝贵的财富。在良好的氛围中工作，其本身就是一种奖励，

有员工就表示，这正是华为吸引他们的最大的因素。在工作中，给予员工工作的自主权、目标具有挑战性、领导不对工作的过多加以干涉，只在需要时给予必要的指导和帮助，员工有充分的自由去运用他们的创造力，选择他们喜欢的方式来解决问题，他们就容易获得工作过程的满足感。在成果出来之后，他们也会容易觉得那里充满自己的智力贡献，自己已不再是上级操纵之下的“流水线”上的作业者，因此也容易获得成就感。

3）实行导师制

华为认为，最大的浪费是经验的浪费。为了使经验能够积累下来，华为开发了一种有效的方式：导师制就是让一个员工在有经验的导师的带领下迅速成长。该员工的成长情况也是导师重要的考核指标。导师和其学员一起制定培训计划，主动询问学员的情况，定期一起沟通；导师在公司文化、技术、技能、甚至生活方面都要对他进行帮助；在工作的流程和方法、经验等方面加以引导。采取的方式不是师徒式的，而是朋友式的，他们用轻松活泼的方式，如：一起吃饭、聊天、一起参加各种体育活动等来建立彼此良好的关系，因而收到非常好的效果。

实践证明，导师制达到了意想中的作用。员工在导师的传、帮、带下迅速成长，宝贵的经验，特别是一些难以言传的知识得以扩散和利用。例如，一个团队中的新手在其导师的带领下工作几个月以后，工作技能得以大幅提高，一些如对于公司的行事风格应如何才能有效地进行工作交往，如何影响、引导团队等微妙

的知识也掌握得得心应手，他们以后迅速成为其他工作团队的骨干。这样，一个成功的团队就衍生出了大面积的成功。

3】管理评价

华为人力资源管理从总体上来说是好的，但是存在着流动率过大（达20%），队伍不稳定；效率低，员工招聘、调动时手续过多的问题。我们认为华为人力资源管理还存在着人力资源部没有起到应有的作用，特别在员工的招聘过程中，具体来说：与应聘人沟通交流少，谈理想和抱负的则更少，不论是应届生，还是社招人员，一般来说，每一位应聘人员的面试时间不会超过半个小时，甚至只有十几分钟 ，这短短的时间里，招聘人与应聘人之间的沟通能有多深?就这么多短的时间，又能得到多大的效果?这也就是可想而知的事了。“来华为应聘的人员大都抱着来赚钱的目的，而不是胸怀干事业的雄心壮志。”现在，这一点已成为不争的事实。为什么会出现这种现象呢?其中当然有社会大气候的原因，但是也存在华为招聘人员方面的问题。

我们认为:华为公司招聘人员目的性太强，平时很少会来学校和学生进行形式轻松的交流，只是临近毕业时才来学校招聘;而且在短短的交流时间中，与学生强调的也是华为能为他们提供与国外大公司一样的高薪，与学生很少谈理想和抱负，很少谈为民族电信业中国人应该联合起来，把外国公司赶出中国的奋斗目标。招聘人员况且如此，又怎能要求应聘人员胸怀“干事业”之志呢? 招聘流程与目前应聘人员数量的矛盾。对于社招人员，目前招聘流程是应聘人员先在人力资源部进行资格审查，合格后再推荐至部门面试。这样的流程对于日聘量较少时比较适用，但目前应聘人员日平均量50人左右。应聘者时常等待多时才能给予面试。5月份最高一天就有140名应聘者，人力资源部几乎倾巢出动，也疲于奔命。如果与一个面试者平均交谈15分钟，一天按8小时工作时计算，一个资格审查人接连不断地工作一天也只能面试32人，一方面15分钟时间能否真正发现应聘者的真实素质呢?另一方面判断力在连续面试的强度下能否准确也是值得怀疑。对于应届生，在学校招聘时，大都已经确定用人部门;但是在新员工培训过程中，各部门各施其法宣传自己，想尽办法吸引培训学员来本部门。这样造成在培训大队各部门展开人才争夺战，把本来有序的人员分配又重新调配，我们认为这是一种重复劳动、资源耗费，也影响用人部门的人力资源计划。对新员工来说，刚进入公司就告诉他们可以在公司内部跳槽并可能立即得以实现，对他们也不是一个正确的引导。

五．公司战略

1】客户中心战略

* 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。

* 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。

* 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

* 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

2】全球化经营的战略

产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源。2006年，65%的销售额都来自海外市场。

华为目前在海外设立了8个地区部，100多个分支机构。华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。

3】研究开发战略

华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WIMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。

40000名员工中的48%从事研发工作，截至2005年年底已累计申请专利超过12500件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在3GPP 基础专利中，华为占7%，居全球第五。

华为技术有限公司还加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十个国际标准组织。2006年，华为向这些组织提交文稿2900多篇。华为担任ITU-T SG11组副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CAG Board成员等职位。

4】公司体系战略

同IBM、Hay Group、PwC和FHG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。

（1）流程重整

华为以市场管理、集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践， 并建设了支撑这种运作的完整IT架构。

（2）组织变革

从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化 Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业

务规划的决策支撑能力。同时，通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。

（3）质量控制和生产工艺

华为聘请德国FHG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。

（4）财务管理

建立了与公司业务基本适应的财经服务与监控体系,实施统一了财务管理制度、流程、编码，实施统一监控,开始实现公司全球化的财务监控和管理。

（5）供应链

华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。认真推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程。

（6）合作

与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势。另一方面扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。

在过去的几年中，启动了与友商在技术、产品和市场等方面多领域多层面的合作，以互相依存，共同抗御风险。与西门子成立了合资公司，专注于TD －SCDMA的研发、生产、销售和服务，共同推动TD－SCDMA的进一步发展。与摩托罗拉在上海成立了UMTS联合研发中心，旨在为全球客户提供功能更强大、全面的UMTS产品解决方案和高速分组接入方案 （HSPA）。

六．领导风格

1】任正非眼中扁平时代的领导力

 在新时代下，华为要求领导者具备一系列的能力与素质

包括建立客户伙伴关系与拥抱挑战、协同合作、横向思维、明智决断、承担战略风险、赢得信任、促进成长和绩效、培育人才、发展社团、对未来充满热忱等。一个领导要做的事情，是要对在组织中所扮演的角色负责，要作为榜样，帮助公司改变。一个领导是不是好的领导者，核心的部分在于他的行为中有没有显示出公司的价值观，因为一家公司的价值观到最后并不是大家怎样讲，而是看他

们领导的行为和他们做决定的方式和思维就可以知道了。  对于跨国公司来讲，需要成功地对四种领导角色进行管理。

业务主管要制定业务战略，合理分配资源，规避风险，实现全球规模的高效率和竞争力；国家和区域主管要与业务主管合作，根据区域特性制定区域战略，整合资源，贴近客户与市场、快速反应；职能主管要成为公司专业领域内的知识中心，发现并推动跨地区的经验积累与共享；总部主管要成为伯乐与教练，发掘和培养业务主管、区域主管、职能主管，并协调各个角色间的互动。  作为跨国公司，我们面临的挑战都很大。

华为要做的是在全球一盘棋的思想下，实行更高效率的、更有竞争力的管理，但同时还要考虑怎样才能在每一个国家、每一个地区有更灵活、更快速的反应。另外，怎么建立跨地区的经验分享与积累的能力，如何利用现有资源、规模、经验做到与贴近各地区客户/市场的创新和快速反映之间的平衡与最优化，也是全球化背景下领导者们所面临的课题。

2】任正非的在华为的狼威信

 华为以狼性文化著称，他属于有“狼威”的领导。

任正非最强势的是他的商业狼性嗅觉，这是一种对环境变化的认知能力。 他在战略上真的是军事家的眼光，在大的战略上，比如对行业形势的判断，对竞争对手的判断，任正非具有强的战略性眼光。华为原来的主要客户是电信客户，后来转向企业市场客户，这个战略判断很及时。任正非的国际化是两种走法：一种是有点儿像海尔的直营模式；另一种是靠收购，但是他的收购模式不一样，是先卖后买，基本上赚了大概50%，而且是跟基金合作。显然他已经吸收了其他公司的教训，比如中海油的教训，这也是一种战略性的举措。

 视野即价值。超乎常人的狼性视野，铸造了华为超乎寻常的武器。

动态竞争学创始人陈明哲在2007CEO年会上说，“凡是战略，都是专注，凡是执行都是坚持。”任正非对此心有灵犀，专注是华为的一种强大力量。任正非有自知之明。他善于区分伪装成机会的陷阱和装扮成陷阱的机会  任正非肯定是一个伟大的战略家，但是局部战略上也存在失误。

任正非是成也战略，误也战略。华为在2000年之后，有两次徘徊期，就是营业额持平或者略有下降，主要的问题就是这两个战略失误。最近，华为又出现广受关注的“辞职门”，任正非作为一个企业家，当外部的法律环境发生变化以后，他会快速反应以保护企业的利益这是正确的。只不过他的做法不够高明而已。不 14

高明在哪里呢？他做得比较强势，这跟他的文化有关系，如果这个事情放在柳传志那里，肯定比他做得更加温和一些。

 任正非的领导强势是在内部贯彻客户导向型的价值观和理念。

从市场营销能力、产品生产能力、技术研发能力和资本运营能力这四个层面来看，拿围棋的段位来做比喻，，华位现在的营销能力是九段水平、产品生产能力是八段水平、技术研发能力是七段水平、资本运营能力是六段水平。

七．华为之困

任正非与狼文化为华为注入了不可思议的力量，使之迅速崛起，创下了一个个神话。无论是看营业规模、成长速度，还是创新能力、国际化程度，华为都堪称改革开放之后发展起来的中国民营企业甚至中国企业的领袖。但由于狼文化作为华为的企业文化本身具有自己的局限性，在发展的过程中遇到了许多迫切解决的问题与危机，华为在这些困境中举步艰难。总结起来有接班人的困境，文化的困境，激励制度的困境等三个困境。

1】接班人之困

早有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛，接班人的问题深深困扰着华为。

按照《华为基本法》中有规定，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和

各级干部中自然产生的领袖。”所以华为的每一个员工都有机会成为接班人。但问题在于，其一，华为受“集体奋斗”的文化影响，创业者很难接纳外界坐享其成的“空降兵”，华为未来的接班人最终将产生于华为内部。其二，尽管华为目前拥有1500多名博士、本科硕士学位的员工，占全员70%以上，但是大部分是技术市场人员，具有远大的战略眼光和出色管理能力的管理人才却不多见。

最重要的问题是，华为既没有高于利润之上的目标和价值理念可以感召员工，又无法从管理和文化上凝聚员工，所以员工的归属感非常低，很多人都把华为当成跳板，干一段时间学足了本领，就跳槽走了。频繁的人员流动与缺乏归属感的员工，很难深深地接受与发扬华为的信念。只要任正非在，华为还可以继续采用狼文化去取得胜利；但是将来任正非退休之后，继任者未必能理解任正非的生存焦虑，任正非的个人经历无法传递给别人，只有他的信念可以传递。而他传递的这种信念，能不能被继任者认同和接受就是另外一回事了。任正非之后，华为还会面临一种新的焦虑：我是谁？我为何而生存 ？生存之后又为了什么？接班人的问题是华为急需要解决的问题。

2】文化之困

其实华为的接班人困惑，最深层的原因是华为独特的企业文化所为。

华为文化的真正核心，其实就是任正非的意志。在《华为基本法》中，字里行间都渗透着任正非极具侵略性的凶悍性格。在华为内部，任正非还有一篇叫《企业不能穿上红舞鞋》的演讲。在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实的“庄稼汉”。除此之外，华为“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里”的“贤人治理”原则。实际上，华为这些著名的“土狼文化”、“不穿红舞鞋”、“垫子文化”，仍可追溯到军队的管理制度上，华为的“真理”就是军队出生的任正非的决策。华为的文化，权力独裁、封闭管理、文化统一，这种在创业初期十分有效的文化措施，到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，这种关于文化的困惑似乎在华为的冬天显得更为明显。

正是在群狼紧逼之下，华为员工精神高度紧张，华为更像一个军事化组织，是一个充满危机感和防范心理的企业，各个员工小心翼翼地维护自己仅有的那点优势，好像任何一点口风都会引来杀身之祸。高度紧张的环境，脆弱的神经一旦崩溃，“张立国跳楼事件”也自然而然地发生。

任正非的“贤人治理”的做法也已经成为了华为发展的一个困扰。华为的文化形成很大程度上就是老板权力独裁的结果，对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，显然华为的文化是令人困惑的，这也是任正非接班人最大的困惑。 华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。1999年，被华为无视的无线市话技术，后来被电信发展成小灵通网高速发展，同城对手中兴通讯也在这个市场分了一杯羹。显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。

华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。任正非认为，每年招进的人都受过高等教育，都有独自的思考能力，最后难免进入分歧。所以华为会对新人进行“洗脑”，用一种自然的方式让这些新人接受为了市场销售额的增长所做的一切事情都是正常的，包括对对手的“不择手段”。但部分离开华为的员工则认为这种“文化统一”的制度实质上抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。

3】激励之困

“华为基本法”的出现奠定了华为“狼”文化的企业基础，也确立了华为引以为豪的激励制度。在精神激励方面，洗脑式的精神激励让他们相信华为总有一天会成为一个世界一流的企业，所以员工们都为此坚持不懈激情洋溢地工作，经常加班，也没有时间去多想什么。在物质激励方面，员工持股是华为最为关键的物质激励办法。当时公司本身没有上市，企业向员工许诺三年内上市，当时的企业已经在飞速发展了，这些企业内股票一旦上市对于员工的好处自然不言而喻，每个员工都在攒足了劲地为公司发展作贡献。

这些激励制度随着企业的飞速发展，逐渐褪色，露出它的弊端。如果没有高于利润之上的追求，就难以产生长久的热情和动力。狂热总有冷却的时候，只有理性而崇高的目标可以长久地鼓舞人心。所以员工逐渐失去了原本的主动性，陷入了被动的，被驱动着觅食的恶性循环中，在残酷的竞争制度中苦苦挣扎。

大多数的创业时期的老员工都相信自己每一年都累积购买的股权，最终会随着公司的发展变成一笔可观的财富，直到最后离开时这个梦想才被打碎了。刘平，一位在华为工作十年的创业元老将昔日的老板推向了被告席。原因在于他退股的时候，公司以令他不可接受的结算方案分配资产给他。这种兑现方式不仅伤害了刘平，也伤害了很多创业元老，其他的华为员工，影响着华为员工工作的积极性。他们开始质疑与不信任，严重影响着企业生产运作的效率，降低了效益。为了留 17

住骨干，抵抗受到强烈冲击的激励机制，华为又酝酿了一个新员工持股计划。但这个新的计划似乎也遇到了严重的阻滞。如何建立一个新的激励制度，重新挽回员工的激情与主动性，是华为急需要解决的问题。

第16篇：公司人力资源现状分析报告

公司人力资源情况分析报告

一、人力资源管理在公司发展进程中意义

人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技的运用者和传播者。如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中的特殊要素。人才不仅是再生型资源、可持续资源，而且是资本性资源。在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。人才作为资源进行开发是经济发展的必然。企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有计划的人才资源开发，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。企业必须创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境，建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才资源开发机制，吸引人才，留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才的需要，从而实现企业经济快速发展。

二、我公司人力资源具体数据统计及分析

（1）、人员组成基本数据统计

①员工年龄段分布图

2-（1）-①

②员工性别比例图

2-（1）-②

③员工学历程度统计图

2-（1）-③

（2）、员工工龄、工资相关数据统计

①、员工入职工龄统计图

②、员工月基本工资分布图

③、工资组成构造比例图

第17篇：可口可乐公司战略分析报告

可口可乐公司战略分析报告

姓名：

学号：

班级：

一、公司简介

可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大，是世界软饮料销售的领袖和先锋，拥有近400种饮料品牌，畅销世界200多个国家和地区，每日销量超过15亿杯，占全世界软饮料市场的48%，并拥有全球最畅销软饮料品牌前五名的四个，包括可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达。

可口可乐积极推进本地进程，目前所有中国可口可乐装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98%的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。可口可乐系统自1979年重返中国至尽已在中国投资达12。5亿美元。到2005年，可口可乐在中国内地已建有29家装瓶公司及37家厂房

二、外部及内部环境分析

1、政治环境

近几年，中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。当前我国饮料行业的多元化格局已经初步显现，饮料品种已由单一的汽水发展成为包括碳酸饮料、果汁饮料、蔬菜汁等十大类，同时发展并规范功能性饮料的生产，鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。 饮料多元化的发展趋势将贯穿于“十一五”期间。未来五年我国将调整饮料行业结构，在继续提高生产总量的同时，重点发展果蔬汁饮料、植物蛋白饮料和茶饮料等产品，适度发展瓶（罐）装饮用矿泉水，降低可乐等碳酸类饮料的比例。

功能饮料比例上升，功能性饮品的产品数量继续增加（特别是含有益菌的品种），并将乳品概念注入到果汁领域中来；果汁及果汁饮料中将添加一种或多种维他命和矿物质；此外，果汁饮料和乳品饮料、果汁饮料和能量饮料的界限将更为模糊。

碳酸饮料比例下降。中国饮料工业协会的资料显示：就我国整个饮料行业的状况来看，2006年产品品种结构上发生了较大变化，作为传统的三大主要品种之一的瓶装饮用水的比重首次出现下调，1~11月其比重为37.7％，比上年同期下降3.17％。其他两个传统品种，果汁、果汁饮料和碳酸饮料的比重分别比上年同期上涨2.46％和下降1.67％。

“导致这种现象主要是由于其他品种的高速发展造成的，这也表明了今后饮料行业品种结构调整方面的大趋势。”中国饮料工业协会秘书长赵亚利说。

关于产品集中度方面，2006年的资料显示，碳酸饮料和瓶装水两个行业里，产品集中度非常高，14％的碳酸饮料企业数量占全国饮料总产量的21％，瓶装饮用水的企业数占全行业25.6％，但它的产量占全国总产量将近60％。

2、经济环境

2007年的GDP为246619亿，增长11.4%；全年居民消费价格指数（CPI）上涨了4.8%。

全年城镇居民人均可支配收入13786元，比上年增长17.2%，扣除价格因素，实际增长12.2%。 国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势。

2007年至2010年，整个食品行业面临着较好的发展际遇：国民经济持续快速发展和城市化水平的提高，给食品工业发展创造了巨大的需求空间；农业结构调整和产业化进程加快，为食品工业提供更加丰富的优质原料；西部大开发、振兴东北地区等老工业基地、促进中部崛起和建设社会主义新农村等重大发展战略，为食品工业创造了新的发展机遇；国家重视发展循环经济，为食品工业发展营造了良好的宏观环境；全球经济和区域经济一体化进程的加快，为我国食品工业在更大范围内配置资源、开拓市场创造了条件。2007年，在建设“和谐社会”和社会主义“新农村”的大主题下，与之关系密切的食品饮料行业有望继续取得较好的发展势头，人均收入的提升（尤其是农村居民可支配收入的提升）、城镇化进程的持续深入、对食品消费质量诉求的提升等将带动对葡萄酒、中高档白酒、啤酒和黄酒等酒精饮料、安全肉制品、健康乳制品等的需求，而且这种消费需求的增长将是一个长期的慢热过程，具有较强的持续性。

3、技术环境

随着经济的发展，我国饮料业的生产技术与包装技术也在不断发展。

自上世纪90年代中期开始，可口可乐公司生产的PET瓶装饮料使用塑料防盗盖替代铝盖，从而将塑料防盗盖推到了饮料包装的前台。此后，我国国内有实力的包装企业和饮料生产商纷纷引进国外设备，开始了塑料防盗盖的大规模生产和应用。如今，既轻薄又易于开启的塑料防盗瓶盖用于饮料包装不仅方便了消费者，同时也加快了饮料业的发展。

由于国内饮料行业竞争激烈，不少知名饮料企业都采用了最新的生产工艺和设备，这使我国的制盖机械和塑料盖生产技术都达到了世界先进水平。与此同时，在塑料瓶盖生产领域，注塑和压塑工艺之争也拉开了大幕。技术创新无疑是塑料防盗盖快速发展的动力。

为了更好地满足产品的个性化需求，饮料企业在产品的包装瓶盖上下足了功夫。同时，供应商们也推出了不同功能和形式的盖。这样不仅适应了产品需求，也给终端用户企业带来了更多选择的机会。

对于现在的饮料行业，为了更好地降低成本，供应商们将目光聚焦到了PET瓶口上面。让瓶口变短成了他们的有利措施，在欧洲，短瓶口的PET瓶最先应用于啤酒行业，并获得了成功。

2005年，可口可乐公司开始关注短瓶口的PET瓶，他们也想将这种瓶子和相应的短瓶盖应用在果汁和碳酸饮料产品上面。但是，这样的应用是有一定难度的，当然主要是体现在碳酸饮料上。大家都知道碳酸饮料顾名思义就是在饮料中注入了碳酸，使得饮料具有更好的口感，但是也是由于这个原因，碳酸饮料的包装瓶内一般会存在6—8个压力，相对于普通果汁饮料来说，就给瓶口和瓶盖带来了更大的压力。

理论上来说，瓶口与瓶盖之间是靠相互之间的螺纹接触来密闭瓶子的，当然，螺纹与瓶口之间的面积越大，密闭的程度越好。但是如果将瓶口缩短，瓶盖也要变短，相应的，螺纹与瓶口之间的接触面积也为之减少，这样不利于密封。所以，经过复杂的测试(如跌落测试、运输测试等)，现在已经有企业设计出了最佳的瓶口和瓶盖的螺纹设计，能够满足饮料产品的密封要求。

2007年第四季度，可口可乐公司有计划将其所有的无菌产品都采用这样的短瓶口包装。无疑，饮料行业PET包装迎来了它的重要革命。

4、社会文化环境

随着我国居民生活水平的提高，人们更加关注自己的生活质量，希望拥有“自然、健康”的生活方式。这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新，果蔬饮料和茶饮料贴近消费者生活理念，满足消费者的口味。消费者追求更健康、更天然、更好喝的饮品。

5、自然环境

温室效应使得全球的气温变暖，这在一定意义上促进了人们对饮料的需求量。

三、公司层战略及选择

公司层战略又成为总体战略，是由公司的战略使命和战略意图而产生的。指一家公司在多个行业或者产品市场中，为了获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。它是企业的总体战略和最高战略，决定着企业的发展目标和方向。

公司层战略有发展性战略，退出性战略等。

根据可口可乐的愿景，使命等可以看出他们实施的是发展性战略。

（一）合资战略—共赢策略

可口可乐公司主要采用的是合资和特许经营的方式。

企业之间总是竞争与合作同在。总部设在瑞士苏黎世的雀巢食品集团和美国饮料巨人可口可乐公司曾经宣布：将加速共同努力，开拓热门的饮料新市场。这个领域曾经一度由百事可乐公司领先。来自雀巢的一位发言人说：“雀巢公司和可口可乐公司的合资公司将推出新型的健康饮料，这些饮料包括以茶饮料为主的各种类型的饮料，其中也包括各种的冰冻茶，这类饮料深受年轻人的欢迎；另外可口可乐公司的冰冻咖啡已经在日本市场十分畅销，可以把这个经验推广到其他市场。”这位发言人还说：目前的雀巢和可口可乐在合资公司中的股份各占一半，合资公司即将改名，并且将由一个独立于两大公司的机构来进行经营。

目前这个合资公司所有的品牌除了雀巢茶和雀巢咖啡以外，可口可乐还增加天与地和阳光茶系列，雀巢公司还将增加Belte的投入。在瑞士达沃斯出席世界经济论坛的雀巢公司首席执行官布拉伯克说：“在过去4年内，我们和可口可乐公司的合作非常成功,我们的合作业务也有了很大的发展，我们的品牌打入了20多个不同国家的市场，所以现在我们认为也许是我们迈出下一步的时候了。新的公司将完全由自己做主，他们将在苏黎世设立总部，由来自可口可乐公司的非常优秀的经理们经营，开发的业务主要是将与健康业务有关的新业务，我们认为雀巢公司所掌的技术和可口可乐销售能力有机的结合是非常独特的，我们信心十足地认为我们的合作前景十分光明。”这家公司球饮料伴侣（BPW）将主要致力于新型饮料市场的开发，其中最主要的是即时饮用的咖啡以及健康型饮料，包括草药的饮品。

关于可口可乐公司与雀巢公司的合作，越来越多的迹象显示，可口可乐公司的战略是在有效的盈利前提下，在全世界范围内扩大它的饮料系列。

（二）本土化战略

所谓越是国际化，就越是本土化。可口可乐进入中国后就充分采取了本土化战略。 具有高质量的产品和准确的定位并不能保证产品的成功，要达到占领市场的目的，得把其产品的信息准确迅速地传达给消费者，树立强有力的品牌形象，建立消费者对可口可乐这个品牌的偏好，从而鼓励消费者从其他品牌转向购买可口可乐，为此，可口可乐必须以广告为主体，进行全方位的整合传播活动。它将自己的强势国际品牌也融入了中国文化。可口可乐在既结合当地文化又不失“国际一流品牌”形象方面，做得相当成功。

在中国市场上，除了传统的可口可乐、雪碧、健怡可口可乐、芬达四个国际品牌外，可口可乐公司拥有的品牌还包括“醒目”果味饮料系列、“天与地”非碳酸系列、“津美乐”、‘雪菲力”、“岚风”蜂蜜绿茶饮料以及“阳光”茶饮料系列，产品类别覆盖汽水、茶饮料、果汁等。这种多品牌战略，以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为两翼，其他本土品牌为补充，组成了一个庞大的航母编队。在这一体系下，可口可乐品牌仍可保持它的吸引力和实力，二线品牌既可从核心品牌强有力的形象和认同中获益，又可保持自己的个性，占领不同的细分市场。

可口可乐为了迎合节日气氛的外包装，充分挖掘中国的民族特色，如2001年春节泥娃娃阿福贺年的外包装：双双怀抱可口可乐两金童玉女，笑容可掬，在新年热闹的市场上显得十分亲切醒目。另一款是12生肖的新包装的易拉罐（据说是全球首次以中国为主题的一套纪念品），这一套具有浓郁本土特色的包装，是可口可乐公司首次在全球运用中国文化设计的具有收藏价值的纪念性包装，在一套12听装可口可乐包装上印上生动可爱的12生肖卡通形象设计，包括“魔术蛇”、“正义狗”、“柔道虎”等具有个性的生肖形象。可以看出，中 国传统文化已成为可口可乐公司迎接新世纪的市场灵感，通过新年吉祥物的本土化的形象实现了与消费者的进一步沟通。

可口可乐广告注重中国元素的使用。据调查75.4%的消费者对饮料品牌认知是通过广告渠道的。可口可乐公司一向重视广告宣传，其进入中国市场也不例外，每年投入几千万元进行宣传。从1999年开始，可口可乐根据中国的风土人情对其传统的广告策略进行了调整，中国当红明星、传统吉祥物出现在了广告屏幕上。下表概括了可口可乐公司在中国广告策略的改变，改变后的广

(三)、产品战略——开发新产品战略

一个企业充满活力最好的见证就是新产品的开发。从总的趋势来看，目前市场上的产品生命周期在缩短，因而新产品的开发能力成为企业市场竞争力强弱的标志。这说明企图以现有产品长期保持原有市场地位，必然会置企业于衰败的境地。

可口可乐公司明白，使公司更具实力立于不败之地的最有效方法便是开发新产品，这是实现梦想的最有效的方法。

20世纪70 年代中期以来，生产不含糖的可口可乐（即后来的减肥可口可乐）一直是可口可乐公司梦寐以求的愿望。但过程并不是非常顺利。当时技术部不辞辛劳地工作，志在创出新产品的努力在最后时刻却被保罗奥斯丁一笔勾销。不过，这无非只是对可口可乐公司的发展打了一个小的折扣，职工的心里都很不舒服。

直到1982年秋天，即可口可乐公司介入电影制造业8个月之后，减肥可口可乐工程才得以重新实施。在此过程中，可口可乐人通过以前的经验以及其他企业的案例总结出新产品

的开发程序必须包括：设想与构思、创意的整理、产品概念的形成和检验、产品全面审查、市场检验5个阶段。然后，可口可乐人又注意到，其中最重要的是创意的形成。然而创意可以从消费者活动中了解市场需求获得，可口可乐人还从自己的生产经营活动中获得了创意。而激发可口可乐人生产减肥可口可乐的创意的是：难点的解脱。在当时，减肥似乎已成为一种时尚。可口可乐的味道又是非常吸引人的，但对好多人来说，喜爱但不敢多饮。因为其中含糖。这是销售的一个难点。可口可乐人把握住了消费者的这一种心理，提出了解决难点的方法，那就是开发新产品——减肥可口可乐。

在减肥可口可乐方案经历了一些困难后重新实施时，可口可乐公司提出了三个主要目标：首先利用现有商标的影响力，创出可口可乐新品牌，接着凭借一系列新产品与提高售后服务水平，增进与装瓶商的关系，最终用可口可乐品牌取代百事可乐公司同类产品的地位。

四、总结

可口可乐公司尽管在企业战略管理各方面已经做得足够优秀，但还是要在维持其品牌的基础上，保持住自己的优势，同时警惕面临来自其他方面的威胁，建立一个世界级的可乐帝国。

第18篇：腾讯公司的分析报告

目

录

腾讯公司分析................................................................................................................2 1.腾讯公司的发展史.....................................................................................................2

1.1腾讯简介...........................................................................................................2 1.2腾讯的使命.......................................................................................................2 1.3腾讯的发展历程...............................................................................................3 2.行业分析.....................................................................................................................3

2.1行业增长情况...................................................................................................3 2.2行业未来趋势...................................................................................................4 3.公司现有经济状况分析.............................................................................................4

3.1腾讯商业模式分析...........................................................................................4 3.2腾讯财务报表分析...........................................................................................5

3.2.1资产负债表.............................................................................................5 3.2.2利润表.....................................................................................................5 3.2.3盈利结构的分析.....................................................................................6 3.2.4公司的综合指标.....................................................................................7

4.腾讯战略分析.............................................................................................................8

4.1腾讯环境分析...................................................................................................8

4.1.1网络游戏的一般环境分析——PEST ...................................................8 4.2.2网络游戏的产业环境分析——波特五力模型.....................................8 4.2.3腾讯公司的战略环境的SWOT分析 ...................................................9 4.2.4公司战略选择.........................................................................................9

5.腾讯公司市场领导者营销战略...............................................................................10 5.1扩大总需求.....................................................................................................10 5.2保护市场份额.................................................................................................11 5.3、网络营销模式..............................................................................................11 6.腾讯公司的核心竞争力分析...................................................................................11

腾讯公司分析 1.腾讯公司的发展史

1.1腾讯简介

腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十多年以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。通过即时通信QQ、腾讯网（QQ.com）、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。

腾讯CEO

马化腾，腾讯公司主要创办人之一，董事会主席、执行董事兼首席执行官，全面负责腾讯的策略规划、定位和管理。创立腾讯前，马先生曾在中国电信服务和产品供应商深圳润迅公司主管互联网传呼系统的研究开发工作。

1.2腾讯的使命

用互联网[4]的先进技术提升公司收入腾讯公司的使命。目前，腾讯把为用户提供“一站式在线充值服务”作为战略目标，提供互联网增值薪水、移动及电信增值服务和网络广告服务。通过即时通信QQ、腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的坑钱社区，满足腾讯员工赚钱等方面的需求

1.3腾讯的发展历程

腾讯大厦

1998年11月11日，马化腾和他大学时的同班同学张志东正式注册成立“深圳市腾讯计算机系统有限公司”。当时公司的主要业务是拓展无线网络寻呼系统。在公司成立当初主要业务是为寻呼台建立网上寻呼系统，这种针 对企业或单位的软件开发工程可以说是几乎所有中小型网络服务公司的最佳选择。1997年，马化腾接触到了ICQ并成为它的用户，他亲身感受到了ICQ的魅力，也看到了它的局限性：一是英文界面，二是在使用操作上有相当的难度，这使得ICQ在国内使用的虽然也比较广，但始终不是特别普及，大多限于\"网虫\"级的高手里。马化腾和他的伙伴们一开始想的是开发一个中文ICQ的软件，然后把它卖给有实力的企业，腾讯当时并没有想过自己经营需要投入巨大资金而又挣不了钱的中文ICQ。当时是因为一家大企业有意投入较大资金到中文ICQ领域，腾讯也写了项目建设书并且已经开始着手开发设计OICQ，到投标的时候，腾讯公司没有中标，结果腾讯决定自己做OICQ。要知道，当时腾讯给OICQ标的价格才仅仅为三十多万而已。到后来腾讯开始迅速发展的时候，马化腾十分合时宜的说，“我们需要自己的中文网络软件，我们需要自己的ICQ！”，但事实上，腾讯推出OICQ纯属是一个偶然，如果那家大企业没打算投入资金到中文ICQ领域，也就不会有OICQ，如果腾讯公司中了标，也就不会有腾讯的OICQ，腾讯的成功在某种程度上可以说：山寨的成功。

2.行业分析

2.1行业增长情况

2009年IT行业依然是官方TOP10热门专业之一。国家大力推行信息产业建设、企业的信息化程度要求越来越高、电子商务越来越普及。就中国来说，IT产业在过去5年经历了年28%的增长速度，是同期国家GDP增长速度的三倍，对GDP增长的拉动作用已进一步增强，对我国国民经济增长的贡献率不断提高。

2.2行业未来趋势

纵观世界经济的发展，经济全球化进程明显加快，信息化已成为全球化的迫切需要和必要保证。世界范围的产业结构调整和信息技术进步，必将对中国信息产业的发展产生深刻影响。众所周知，信息产业是国民经济的主导产业，是经济增长的催化剂和倍增器。根据国务院批准的“三定方案”，信息产业部的主要任务是：通过积极有效的宏观管理，振兴电子信息产品制造业、软件业和通信运营业，为各部门、各行业提供先进的信息技术、装备与网络服务，从而达到推进国民经济发展和社会服务信息化的目的。

那么未来10年的IT市场究竟会有哪些变化呢?美国知名IT网站《InfoWorld》日前对此进行了预测: 1.出于成本因素考虑,整个IT市场逐步向云计算过渡. 2.科技与人类的结合更加紧密,很大一部分人群将变成“电子人”. 3.一套启动只需几秒钟的操作系统,执行任务时几乎无需等待,从来不会出现异常.4.信息机器Memex变为现实

5.智能手机逐渐成为计算核心,笔记本将被淘汰.6.在制造行业,自动化逐渐取代人工.7.监控系统无处不在

8.从永远在线的网络连接

9.通过各种现代化技术,人类的社会关系将进一步加强.

3.公司现有经济状况分析

3.1腾讯商业模式分析

受经济危机影响，我国总体经济环境充满挑战，对投资及消费产生不利影响。然而随着中国政府出台大规模经济刺激方案市场环境随后大幅改善。就互联网市场而言，网络流量成本的降低，移动互联网终端的不断渗透及3G网络面市均推动移动互联网的迅速发展。2009年年底，中国移动互联网用户数激增98.5%至2.33亿。如此的快速增长，为各类移动互联网应用，包括WAP门户、实时通信、社交网络服务及游戏的提升打下基础，使得市场竞争极为激烈。

在中国互联网市场持续发展中，腾讯已见证用户对更好服务的不断需求，以及与经验丰富及资金充足的竞争者的竞争更为激烈。为在这充满生机、竞争激烈的行业中保持地位。腾讯一直持续在研发、技术架构、人才发展及品牌方面继续增加投资。在此过程中其发生高额成本并可能需要放弃有碍用户体验的若干收入然而该投资长远而言有利于腾讯及其股东。腾讯现已形成了即时通讯业务、网络媒体、无线互联网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务和广告业务七大业务体系，并初步形成了“一站式”在线生活的战略布局

3.2腾讯财务报表分析 3.2.1资产负债表

2011年年报 2010年年报 2009年年报 2008年年报 2007年年报

非流动资产

21,300,877 10,456,373 4,348,823 3,359,696 2,090,312 流动资产

35,503,488 25,373,741 13,156,942 6,495,861 4,835,132 净流动资产

14,320,140 12,351,696 8,593,863 4,404,264 3,185,515 流动负债

21,183,348 13,022,045 4,563,079 2,091,597 1,649,617 非流动负债

6,532,673 967,211 644,033 644,628 40,770 少数股东权益-借/贷

624,510 83,912 120,146 98,406 64,661

净资产/负债

28,463,830 21,756,950 12,178,510 7,020,926 5,170,396 股本(资本及储备)

198 198 197 195 194

储备(资本及储备)

28,463,640 21,756,750 12,178,310 7,020,731 5,170,202 股东权益/亏损(合计)

28,463,834 21,756,946 12,178,507 7,020,926 5,170,396 无形资产(非流动资产) 3,779,976 572,981 268,713 370,314 391,994

物业、厂房及设备(非流动资产) 5,906,823 3,330,057 2,585,227 1,230,029 905,670 存货(流动资产)

0 0 0 5,483 1,701

现金及银行结存(流动资产) 12,612,140 10,408,257 6,043,696 3,067,928 2,948,757 应付帐款(流动负债)

2,244,114 1,380,464 696,511 244,647 117,062 银行贷款(流动负债)

7,369,350 5,298,947 202,322 0 292,184 非流动银行贷款(非流动负债) 0 0 0 0 0

总资产

56,804,365 35,830,114 17,505,765 9,855,557 6,925,444

总负债

28,340,530 14,073,170 5,327,258 2,834,631 1,755,048

股份数目

1,839,814,008 1,835,730,235 1,818,890,059 1,795,031,443 1,788,574,647 单位 千 币种 人民币

3.2.2利润表

2011年年 2010年年 2009年年 2008年年 2007年年 报

报

报

报

报

营业额

28,496,072 19,646,031 12,439,960 7,154,544 3,820,923 税项

-1,874,238 -1,797,924 -819,120 -289,245 33,505 除税前盈利

12,099,069 9,913,133 6,040,731 3,104,895 1,534,503 除税后盈利

10,224,831 8,115,209 5,221,611 2,815,650 1,568,008 少数股东权益

-21,748 -61,584 -65,965 -31,073 -1,988 股息

0 0 639,264 554,604 257,803

股东应占盈利/(亏损)

10,203,083 8,053,625 5,155,646 2,784,577 1,566,020 除税及股息后盈利/(亏损) 10,203,083 8,053,625 4,516,382 2,229,973 1,308,217 基本每股盈利(元)

561 443 286 155 88

摊薄每股盈利(元)

549 433 279 151 85

每股股息(元)

61 47 35 35 15

销售成本

9,928,308 6,320,200 3,889,468 2,170,421 1,117,557 折旧

1,207,732 669,860 405,876 264,360 147,326 销售及分销费用

1,920,853 945,370 581,468 518,147 297,439 一般及行政费用

5,283,154 2,836,226 2,026,347 1,332,207 840,113 利息费用/融资成本

72,537 35,027 1,953 140,732 100,192

毛利

18,567,764 13,325,831 8,550,492 4,984,123 2,703,366 经营盈利

12,253,550 9,838,213 6,020,478 3,245,974 1,635,026 应占联营公司盈利/(亏损) -189,986 75,758 22,206 -347 -331 单位 千 币种 人民币

3.2.3盈利结构的分析

以06-07年为例

2006-2007年的利润总额构成表

企业的主营业务收入较为稳定，波动不大，由于主营业是企业利润的主要来源，所以带来的盈利时间和能力可以持续一段时间，但仍需要不断的扩展业务或者增加主营业务在利润总额中的比重。

3.2.4公司的综合指标

小结：从以上的分析我们看到腾讯的产品主要集中表现为社会性产品，腾讯的核心优势也在于其固化的强关系，正是这样一种优势促进了腾讯的不断发展。我们也看到，由于社会环境和社会关系本身的特征，腾讯在不断成熟的过程中，面临的转型压力越来越大。由于QQ的成熟化，导致MSN、人人、旺旺等娱乐化的社会关系有可能兴起，但腾讯成熟化却准备不足，不仅面临成熟商业关系的微软等等强大的阻力，也面临来自其他社会网络服务商的细分市场竞争压力。这种背后的推动力量已经不能由QQ空间、QQ游戏、QQ通讯来解决问题了，这是一个根本问题，问题的核心就是腾讯已经逐步脱离年轻化，正在走向成熟化，对于成熟化的社会关系腾讯尚准备不足。 由于QQ上的小集体逐步累积成为了巨大的社会网络，QQ已经形成一个社会，社会关系的各种特性在QQ上表现得非常明显，而社会关系的修复性、社会关系的一度性、社会关系的分类性可管理性、社会关系的层次性这些都是明显对腾讯有利的特性，腾讯非常可能利用这些特性来取得细分市场的成功。 随着中国互联网的成熟化，应用化是不可避免的趋势社交网络的应用就是协作，对于腾讯来说，是不可避免要走“协作应用”这条道路的。对腾讯来说，在中国高速增长的经济环境下。拥有如此多竞争优势，紧紧围绕其固化的强关系社会关系，紧紧抓住达成协作这样一个核心，这样才有机会越走越远。

4.腾讯战略分析

4.1腾讯环境分析

4.1.1网络游戏的一般环境分析——PEST 政治环境：现在我国社会稳定，任命生活水平提高，但是对于网络游戏的虚拟物品的立法保护不够完善，导致部分玩家利益受损。国际队网络游戏还是吃扶持的态度，但是迫于整个社会的压力，还是对网络游戏进行了规范性的尝试。

经济环境：我国大力扶持IT行业的发展，网络游戏因此顺势而发展。但是盗版的猖獗导致单机游戏厂商损失巨大，因为网络游戏几乎不存在盗版问题，转向网络游戏的开发运营。

社会文化：生活水平的特高，网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的娱乐方式；另外人口基数大，有利于网络游戏开拓市场。

技术环境：硬件上，网络传输及大型服务器的开发，为网络游戏产生提供了硬件支持；电脑的价格降低，网吧的盛行，使得网络游戏广泛流行换；单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生。

4.2.2网络游戏的产业环境分析——波特五力模型

（1）现有企业竞争强度分析

网络游戏作为近十年来新兴的一种产业，吸引了大量的投资和技术，同时也是的同一价值环节上的竞争对手的数量较多，几家比较大的网络公司的力量对比差距很小，在共同的产业*那个规律性的支配下，各企业在获取资源的能力、为了争多市场所支配的资源量、可能采取的竞争方式、能功利用的产业协作体系、设置企业对市场的影响力和影响方式等方面都是相近的。 （2）新进入企业的潜在进入分析 在资本量要求方面，投资几百万，上千万，都可以研发游戏，都可以代理到游戏。任何有意向的企业找些制作过游戏的人，都可以推出一款网游，然而在宣传的时候又都是中国第一的姿态，这造成整个行业鱼龙混杂。

所以该行业的进入障碍小，产品差异性小，易被模仿，所以新进入企业的潜在进入威胁较大。 （3）供应商分析

对于网络游戏来说，其供应源主要来自3个方面：设备供应商、网络供应商、人才市场以及网络游戏的开发商。在网络游戏行业中，设备排除一般行政资源外主要是指用以存储数据的服务器。各服务器供应商之间竞争激烈，国外服务器供应商为了进入市场以低价格来与本地服务器供应商抢夺市场份额。网络供应商虽然被电信、网通所垄断，但是作为一种公共资源，他们难以借此在价格上对其消费者进行威胁。网络游戏开发商是对于网络游戏运营商来说最大的威胁。大多数的网络游戏运营商都只是从网络游戏开发商那获得了代理权，很少有自主开发，自

主运营的，并且也不可能完全买断一个游戏，因此，一旦和一个网络游戏开发商签订了协议代理其产品，那么在之后的日子里就会不可避免的只能和其一直合作，而没有选择的余地，除非运营商自己放弃这个项目，所以说网络游戏开发商的力量是强大的，也因此构成了供应商方面最大的威胁。 （4）买方分析

我国的市场容量大，在网用户也在逐年增加，为我国网络游戏的发展，提供了庞大的参与群体。人民生活水平提高因而支付能力快速增长，并且潜在需求量大，网络游戏用户占据互联网用户的比例增加。 （5）替代产品分析

网络游戏之间的替代现状是各类游戏（包括益智休闲、竞速、战斗等类别）在各自的同类产品中某一或少数几款占据绝对优势，其它同类产品几乎无法产生威胁。此外，网络游戏总有其生命周期，只有不断创新发展，才能长盛不衰。因此，网络游戏的替代效应有限，每种游戏总有奇固定的用户群，一般大多数用户群不容易改变观念转投到另一种游戏。

4.2.3腾讯公司的战略环境的SWOT分析

优势（S）：1）拥有的海量的注册用户和用户资料；2）QQ品牌对其用户的强有力影响和QQ用户的强粘性；3）有全面且比较成功的产品线；4）拥有优秀的研发团队；5）具有承火速的互联网服务经验；6）具有充沛的现金流和优秀的财务报表，其股市形势好；7）战略合作伙伴众多。

弱点(W)：1）业务体制繁多导致公司不能兼顾到所有业务的发展；2）用户的增长导致腾讯的定位越来越模糊；3）与基础运营商分成的局面刀子腾讯公司在互联网自主权方面的网络劣势。

机会(O)：1）1）信息科技能量是呈级数成长导致了中国互联网信息业快速发展。 2）国内企业与国际竞争对手比具有本土化的成本优势、语言优势与行为习惯优势。3）国际竞争对手积极寻找与国内企业的战略合作或者进行风险投资。 威胁(T)：1）互联网竞争的升级，互联网竞争不仅仅是宣传的竞争，更重要的是如何满足用户的需求的竞争。2）网民的本质是善变的，他们将流行更好服务的企业。3)投资变化，风头扶持起越来越多的竞争对手，从各个方面对腾讯造成威胁。

4.2.4公司战略选择

（一）产品开发战略——产品扩张战略

产品扩张战略就是对企业现有核心竞争力的扩展，腾讯在这方面利用其在市场方面的优势开发新产品。腾讯在通讯软件上的优势使得其有了庞大的用户群，如何增强这些用户的娱乐体验，增加其对腾讯QQ的黏度，网络游戏是必不可少的一个项目。腾讯利用了其在休闲游戏、棋牌游戏上的知识扩展到大型角色扮演游及其他中心竞技游戏上，取得了一定的成绩。

（二）产品竞争战略

1、产品差别化战略

腾讯首先在棋牌游戏几休闲游戏上积累了经验及人气，然后推出了QQ幻想、QQ音速、QQ三国等大中型网络多角色游戏。在差别方面，除了游戏类型的差别外，腾讯的王略游戏最大的区别在于其“Q文化”的一贯性。腾讯致力于让其QQ用户享受到独有的高质量的娱乐生活，腾讯的网络游戏都与QQ对接起来，形成了多项资源的整合，也形成了QQ区别于其它网络游戏的“Q文化”。这一切，都使得腾讯的网络游戏成为正真属于QQ用户、适合QQ用户的网络游戏。

2、价格战略

随着市场上更多新游戏的发布，许多公司采用了按时免费道具收费的模式，对于腾讯的小型休闲游戏有一定的影响。腾讯为此降低小型休闲游戏的商业户程度，并将强了游戏道具安全性管理，在吸引了一批免费哇你啊的同时，也影响了道具的销售。在大型游戏方面，QQ采用了低收费的战略，而且玩家账号充值后面可以在所有大区服务器畅游，这与九城的《魔兽世界》“一好一充值一区”的做法形成了鲜明的对比，这也是腾讯吸引QQ用户游戏的一个手段。这是生头型的战略，下降的价格是腾讯为推动市场进化的成本。

3、时间战略

腾讯采用的是快追随战略。在棋牌游戏方面，联众早在2001年就成为中国第一大休闲棋牌游戏运营商。腾讯则是在2003年8月推出QQ游戏，其它的游戏则是其后推出，此时中国网络游戏行业已经进入快速发展期，呈现一片繁荣景象。腾讯是在市场明确后才叫那个如的。而现在，腾讯已经是当之无愧坐上了国内休闲游戏的第一把交椅。

QQ游戏一推出，有着很明显的模仿联众的痕迹，但是连中没有腾讯的巨大用户群，所以面对相似的产品，大量的玩家从联众流失到QQ游戏。通过模仿以及独特的优势，QQ最终获得了成功。

5.腾讯公司市场领导者营销战略

5.1扩大总需求

1 开发新用户 a 转变未使用者-腾讯开发QQ医生到推出QQ电脑管家,目的就是为了与360争夺客户资源,将原本使用360的客户转变为使用QQ产品的用户,从而打击奇虎公司。 b 进入新的细分市场-腾讯通过旗下大规模的产品系列,全面向游戏、网购、门户网站等多个行业进军，意图不断扩大自身所占领的市场份额。

2 增加使用量 腾讯公司依靠所掌握的庞大的客户资源-旗下拥有超过10亿的注册账户和4亿的活跃账户，不断推出各种新的产品，包括各种新款游戏和会员优惠以及在已经发布的各种产品中推广特惠回赠活动，力图扩大使用其产品的客户，对已经是其客户的，腾讯也千方百计的增加其使用产品的次数，以此来稳固自身的市场。

5.2保护市场份额

1 阵地防御 毋庸置疑，腾讯在巩固自身市场方面一直是不遗余力，以腾讯旗下的游戏领域为例，从2009年开始，腾讯旗下的游戏领域收入就占腾讯总收入的40%以上，而腾讯在网络游戏市场行业中的份额，也一直稳定在25%以上，2010年更是达到33%。可见，游戏领域是腾讯公司最重要的收入，并且也一直稳定的占据着国内四分之一的市场，腾讯公司在游戏领域可以说是稳居第一把交椅。

2 侧翼防御 腾讯除了最核心的游戏和即时通讯领域外，在其他领域也是拥有很强的竞争力：腾讯旗下的QQ个人空间是中国最大的个人空间，拍拍网是中国第二大电子商务交易平台，腾讯门户网是中国浏览量第一的门户网站„„这些辅助产品进一步巩固了腾讯公司在互联网市场的领导地位，完备齐整的产品系列也一直是腾讯公司能够稳坐江山的最大利器。

3 反击防御

a 在这次腾讯与360之争中，腾讯公司对奇虎公司推出的360扣扣保镖做出了最快也是最迅猛的反击防御—在所有安装360安全卫士的电脑上将无法运行QQ。虽然这一措施值得商榷，但是其效果确实明显的—据奇虎公司统计，因此被迫卸载360安全卫士的客户达到6000万，使得奇虎公司的市场份额损失惨重，最终为这场纷争奠定了结局。 b 腾讯公司另一个策略就是联合其他公司一致反对奇虎，在奇虎宣战后，腾讯公司在最短的时间内和金山、百度、遨游、可牛4家公司磋商，5家公司宣布一致抵制360，结成广泛的对抗奇虎公司联盟，增强了实力。

5.3、网络营销模式

1．网络多元化发展

跟着互联网在人们工作和生涯中的不断浸透，腾讯进行了在线牛活的多元化策略布局，这个多元化的“在线生活平台”包含以QQ．com消息门户为代表的资讯，以QQ为代表的沟通、以QQzone为代表的展现和分享、以QQgame为代表的娱乐、以拍拍网为代表的电子商务，它将超出单杂的便时通信服务而为用户供给从资讯到沟通、娱乐跟商务往内的一站式在线服务„。

6.腾讯公司的核心竞争力分析

6.1.庞大的用户网络以及超强的用户关系链是腾讯公司最大的优势以及核心竞争力。

腾讯在成立初期的主要产品OICQ（早期的QQ）为公司积累了大量的用户，建立了一个庞大的平台。据统计，目前QQ注册用户超过10亿，活跃用户超过6亿。

6.2.基于庞大的用户关系网络，腾讯能够实时直接触达最大范围用户，使得平台

上的应用产品对于用户的可发现能力直接增强，从而使得用户对新产品有快速的认知。这样当腾讯想要开发一个新产品时，会有现成的接收群，从而在短时间内赶上同类产品的竞争对手。

3.基于IM平台，使得腾讯在接受用户反馈时独具优势。这样腾讯推出的新产品在迭代的过程中，会不断改良。这种公司与海量用户之间信息双向沟通的能力就是核心竞争力之一。

4.产品多，涉及面广，广告吸引力大，财力雄厚。腾讯拥有门户网站腾讯网、QQ即时通讯工具、QQ邮箱以及SOSO搜索；满足用户群体交流和资源共享方面，腾讯推出的QQ空间已成为中国最大的个人空间，并与我们访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐需求方面，QQ宠物、QQ游戏和音乐、电台、电视直播等产品，同时，还为手机用户提供了多种无线增值业务；在满足用户的交易需求方面，c2c电子商务平台。所以成为了众多广告商的目标，加之增值产品多且销量好，利润丰厚。

5.由于良好的薪酬制度与公司文化，建立了一只顶尖的技术团队。拥有雄厚的技术支持。

第19篇：D公司经营分析报告

D公司经营分析报告

本学期学习的沙盘模拟课程，是我们大学期间唯一的一门实验性课程。以我们主动学习为主，老师给予帮助和指导。我们以团队的形式分工合作。我们一起学习，策划，商议，决策，执行，总结，分析。经过六年的企业经营竞争模拟，体验制造业企业的完整运营流程。其中，涉及到企业规划，产品研发，生产计划，生产线的投资与转产，物资采购，财务规划，市场分析与销售，财务经济指标的分析，团队沟通合作等等。从中我们了解到了企业财务，营销，生产，物流等方面的基本内容。也让我们深切的感受到了团队合作的重要性，树立全局观念的必要性。更让我明白了，想要在市场上立足，要不然做市场大鳄，要不然规避主流。

我的职位是CEO，虽然并不具体负责某个职能部门的运营，但又完全参与各部门的运营工作。主要工作是主持公司日常生产经营管理工作；在沙盘对抗中，召集各职位人员，共同出谋划策，制定企业发展战略，选择执行方案，分配运营任务并组织实施。

首先，我们要做的就是建立一个目标明确，相互信任，相互支持，技能互补的一个有默契和效率的团队。在职能分配上，我们没有采取抽签的方式，而是选取了更加理性的方式，依据，能力+兴趣，分配。例如，我们选取财务知识基础最好的同学当财务总监（CFO）。负责公司的成本预算，财务会计，现金控制和报表工作，掌握公司命脉。然后我们依据每个队员的性格特点和兴趣爱好，自行选择，愉快的得出了一个最终结果。通过运行，我们对当初的分配都还是比较满意的，并没有进行任何调整。然后和各部门总监一起制定经营计划和投资方案，主要听取，财务总监对于财务方面的资金情况和各因素分析，以及销售总监对于市场和产品的分析，经讨论制定出初步规划。

第一年，我们想听取老师的建议，起步的时候尽量“节流”，压缩支出。在厂房问题上，考虑到资金情况，买厂房比较奢侈，我们选择了租用厂房。而认为我们的生产能力有限，不会建太多的生产线，也是为了节省资金，所以选择了租用小厂房。但是结合后续经营来看，此举并不明智。产品上，我们选择市场前期需求量比较大，收益比较可观的P1，P2。规划，后续的时候将P1转产为生产P3。生产线选择上，我们选择了成本略高，但是生产能力比较强大的全自动生产线。我们全部选择了全自动，其实，考虑的转产和市场的变化和产品合理规避，应该建一条柔性生产线的。在资金方面，我们选择了长短贷相结合的方式。这样，既保证了一定的现金流量，也规避了大额的利息和着急还款的弊端。在实际操作中，经过成本估算和模拟运营，第一年我们选定了40M的长贷和20M的短贷。年度净利-17。

第二年，开年之初，我们第一次要投广告费了，大家都很慎重。我们投入了9M，总体较为分散。拿单情况，也不太令人满意。令人意外的是，我们拿到了一个市场的老大。本年的策略，还是以谨慎为主。这一年，我们对P3产品进行了研发投资。净利润为-9，比第一年来说，有了明显好转。年度净利-7，较去年有所发展。

第三年，本年投入9M广告费，拿单情况比较理想。我们根据资金情况，决定，投资一条新的生产线生产P3。主要考虑到P3的发展潜力比较大，需求量大而且价格也比较高。考虑到市场的变化，我们还对三条生产线进行了转产，将三条P1转为2条P3，一条P2。但是，有个比较突出的问题是原材料入库时成本较高。年度净利为5盈利状况有所好转。

第四年，我们投入了7M的广告费，拿单情况还比较理想，加上我们开拓出了亚洲市场，竞争者很少，我们的销量很不错。在资金方面，我们选择了先还再贷的方式。在避免大众化的强烈竞争方面，我们选择了对ISO9000进行资格认证。我们目前的情况是，产的完全能够卖掉，生产力略显不足。我们打算扩大生产。但是因为P3为资金密集型产品，我们的生产成本占用资金略大。年度净利为16。就其他组的情况看来，我们的优势还是很明显的，除了F组以外，我们发展势头还很不错。已经有部分组面临资金链断裂的情况。

第五年，我们做出了一个重大的决策，就是购买厂房，经过核算，我们选择了借长贷50M购买大产房。于此同时，我们选择了建一条全自动的生产线生产P2。生产的问题提解决了，但是销售方面却出了很大的问题。订单很不理想，数量非常少。主要原因是，大家的产品都集中在P2P3上了，广告投放也比较集中。没有做好对这种强竞争压力的准备。如果，有一条生产线为柔性，那就很方便根据市场转换产品了。年度净利为1，有所下降，令我们很失落。

第六年，因为资金原因，我们只有15M的广告费，而且心太大，投放有些散。所以，拿单情况很不理想。我们停止了部分生产。完成订单即可，达到所有者权益的最大化。造成亏损，年度净利-27。最终所有者权益为37，很不理想。但是，如果可以继续经营下去，那么我们有信心，可以再次崛起。

经过六年的模拟经营，我们组从小步慎行到企图腾飞，再至最后的落寞，可谓跌宕起伏。现在回想起来，有以下几个原因导致了我们由兴转衰的转变：第一，我们在厂房的选择上，租用了六年的小厂房，还买了大厂房，显然不合适。如果，当初租了大厂房，后来再买下来，就可以省去两年左右的租赁费用。第二，我们的生产线，全部为全自动，可转换性差。原以为看好产品就不转产了，也就没有建设柔性的需要，可是忽略了竞争企业对市场的影响。建一条柔性是必要的。可以迅速的规避风险。第三，生产线的建设，我们过早过量的投产P3，有些冒进，让我们得资金一度紧张。第四，后两年的广告投放有失误，总想着都卖掉，可是那都不现实，导致无法正常盈利。第五，宏观观察性不强，没有学会钻市场和竞争者的空子。

从中我们学到了很多，有关制造业企业流程的，有关成本控制的，有关现金流量的，有关销售策略的„„首先，我们曾经开过一门战略管理的课程，当时没有好好学。沙盘模拟让我们意识到“战略”的重要性。在竞争过程中，不仅要有明确的方向和目标，还要有敏锐的市场洞察力和敏感性，尽量避开集中性的竞争压力大的市场和产品。再者，需要深厚的经济管理知识，良好的知识结构。可以从资金的流动中，分析出企业的资金情况和运营情况。从而进行调整和改进。应有的管理知识也是必要的，要以大家能接受的方式对企业的各个方面进行协调。促进生产效率的提高。再者，就是团队合作的重要性。财务，销售，生产，物流，管理，每一个方面都至关重要，谁都离不开谁，相辅相成，一环接一环，构成一个完整的企业链。还有，就是宏观视角与微观视角相结合。企业不能只单单注重自己的发展，什么利润大就卖什么。还应着眼于宏观市场的发展情况。将市场特点与其他企业发展情况相结合，订立出适合自己的发展战略。长期战略与短期目标相结合。最后，无论做什么都要熟悉规则，职场规则，工作规范等等。只有了解规则，我们才能明确目标，做好工作；只有对规则了如指掌，才能找到突破点，扬长避短，体现竞争优势。

总体来说，沙盘模拟的学习，教会了我们太多太多。感谢这门课程，感谢老师的指导帮助，感谢每一个组员的倾情奉献！在今后，愿我们能踏踏实实的走好每一步。

第20篇：担保公司设立分析报告

荆门市担保公司设立的分析报告

一、荆门市截止2011年4月25日，获批的担保公司名单如下：（之后有无获批情况不明，湖北省工信委网站未公示）

二、法律法规中关于担保公司的重要条款

1、融资性担保公司不得从事下列活动：

（一）吸收存款。

（二）发放贷款。

（三）受托发放贷款。

（四）受托投资。

（五）监管部门规定不得从事的其他活动。

2、融资性担保公司对单个被担保人提供的融资性担保责任余额不得超过净资产的10％，对单个被担保人及其关联方提供的融资性担保责任余额不得超过净资产的15％，对单个被担保人债券发行提供的担保责任余额不得超过净资产的30％。

3、融资性担保公司的融资性担保责任余额不得超过其净资产的10倍。

4、融资性担保公司以自有资金进行投资，限于国债、金融债券及大型企业债务融资工具等信用等级较高的固定收益类金融产品，以及不存在利益冲突且总额不高于净资产20％的其他投资。融资性担保公司不得为其母公司或子公司提供融资性担保。

5、融资性担保公司发生担保诈骗、金额可能达到其净资产5％以上的担保代偿或投资损失，以及董事、监事、高级管理人员涉及严重违法、违规等重大事件时，应当立即采取应急措施并向监管部门报告。

6、从事再担保业务的融资性担保公司除需满足规定的条件外，注册资本应当不低于人民币1亿元，并连续营业两年以上。

7、融资性担保公司应当按照当年担保费收入的50％提取未到期责任准备金，并按不低于当年年末担保责任余额1％的比例提取担保赔偿准备金。担保赔偿准备金累计达到当年担保责任余额10％的，实行差额提取。差额提取办法和担保赔偿准备金的使用管理办法由监管部门另行制定。

三、担保公司的资金杠杆作用和收入模式

1、放大倍数

一般银行发放贷款时，会要求担保公司存入一定的保证金，一般为贷款额度的20%。也就是说，资金放大的倍数一般为4-5倍。除非有特别好的信誉和关系，否则不可能达到净资产的10倍。

近期出现的华鼎担保公司事件，融资杠杆倍数达到了数十倍，是非法操作的典型，也将使监管部门加强对担保公司的准入考察和监管。

2、盈利模式

主要的盈利模式为：担保费收益、委托贷款收益、评审费收益、代偿收益、资产处理变现收益、各种违约金收益及其它收益（投资收益）。

其中最主要的担保费收费标准为：贷款总额的1-3%。贷款1个亿，毛收入300万。也就是说，在合法的运作下，能把利润做到注册资本的10%-15%以上就是特别成功的。

四、风险

融资性担保业是经营信用、管理风险的行业，其高风险性为全世界公认。

一方面，融资性担保业务的风险发生机制具有较强不确定性。由于担保项目的金额、期限各异，反担保措施的落实程度千差万别，担保项目的离散性很大，大数法则无法或难以适用，很难精确地计算出合适的担保费率以维持业务需求与保本盈利之间的平衡。因此，对每

笔担保业务的风险控制就显得尤为重要。

另一方面，由于融资性担保业务面临来自被保人、担保公司自身、金融机构以及法律、政策等几个方面风险的集合，其中任何一个方面发生问题，担保机构都将直接承担责任风险，这就对融资性担保公司风险管控能力提出了很高的要求。

《公司分析报告范文.doc》

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