推荐第1篇：绩效管理体系设计方案
绩效管理体系设计方案 目 录
第一部分 总则 2 一 目的 2 二 释义 2 三 基本目标 2 四 基本原则 2 五 适用范围 2 六 考核者 2 七 被考核者 3 八 绩效管理内容 3 九 绩效考核时间和频次 3 十 绩效管理程序 3 十一 绩效评价等级标准 4 第二部分 公司绩效管理 4 一 释义 4 二 公司绩效管理内容及考核频次 4 三 个人绩效与组织绩效挂钩方式 5 第三部分 部门绩效管理 5 一 释义 5 二 部门绩效管理内容及考核频次 5 三 月度绩效管理实施 6 四 季度度绩效管理实施 6 五 年度绩效管理实施 6 第四部分 管理人员绩效管理 6 一 释义 6 二 绩效管理内容及考核频次 6 三 季度绩效管理实施及结果整合 7 四 年度绩效管理实施及结果整合 7 第五部分 非管理人员绩效管理 7 一 释义 7 二 绩效管理内容及考核频次 7 三 月度绩效考核实施及结果整合 7 四 季度绩效管理实施及考核结果整合 8 五 年度绩效管理实施及考核结果整合 8 第六部分 绩效管理结果应用 8 一 释义 8 二 考核结果与绩效工资 8 三 绩效改进计划 9 四 薪资调整 9 五 员工发展档案 9 六 降/免职 9 第七部分 KPI指标的设定 9 一 销售体系 9 二 技术体系 10 三 生产体系 10 四 管理支持体系 10
第一部分 第一部分 总则 一 一 目的
为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。 二 二 释义
绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。 三 三 基本目标
1.1.通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
2.2.通过对部门工作业绩的评估，促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。
3.3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
4.4.通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
5.5.在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。四 四 基本原则
1.1.公开性原则：考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。
2.2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。3.3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4.4.差别性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
5.5.常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。
6.6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 五 五 适用范围
本绩效管理规程适用于以下组织和人员： 1.1.某某公司下属各部门；
2.2.所有某某公司正式员工，但不包括以下人员： 2.1.2.1.公司董事长、总经理 2.2.2.2.兼职、特约人员
2.3.2.3.试用上岗时间不足20天者
2.4.2.4.考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者
2.5.2.5.严重违反某某公司规章制度，应当按照奖惩条例及国家法律惩处的员工 六 六 考核者
在本绩效管理规程中，绩效管理的实施者为各级、各类被考核组织、被考核者的直接上级，考核者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。在绩效管理过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。
行政管理部和品质保证部作为监管部门，根据公司对工作纪律和产品质量的要求，对各部门的工作情况进行检查。若发现违纪现象，第一时间通知对方所在部门管理者，作为员工在考核期内的重要表现记录，并作为员工在考核期内绩效考评的依据。 七 七 被考核者
本绩效管理规程的被考核者包括两部分：被考核组织（部门）和被考核个人（管理者和员工）。
被考核者有权了解绩效管理的规则、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正的绩效考核结果进行申诉。 八 八 绩效管理内容
绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效管理规程的考核内容。
1.1.从被考核对象角度，绩效管理内容分为组织绩效和个人绩效。1.1.1.1.组织绩效是对组织（即各部门）工作表现和业绩的评价。 1.2.1.2.个人绩效是对组织中个人工作表现和业绩的评价。
2.2.从绩效管理的指标内容体系出发，绩效管理分为任务绩效、周边绩效和管理绩效。
2.1.2.1.任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直接相关，从工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。结合工作产出确定衡量标准。 2.2.2.2.周边绩效与对达成工作职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素直接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。以行为描述的方式来评价，它包括人员的周边绩效和组织的周边绩效。 2.3.2.3.管理绩效是与管理者的管理过程直接相关，涉及决策与授权、计划与组织、人员和团队管理等方面，以行为描述的方式进行评价。
九 九 绩效考核时间和频次
对不同职位体系、不同层次和不同考核指标，采用不同的考核时间和频次。具体参见以下章节关于考核内容和考核频次的部分。
十 十 绩效管理程序
对任何被考核者（组织）实施绩效管理时，原则上都按照以下程序执行。 1.1.任务绩效 步骤一：计划
§ § 考核期初考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通； § § 考核期初行政管理部将相应的绩效管理表格分发至考核者，考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认； 步骤二：工作执行
§ § 任务变更--被考核者在考核者的指导下开展工作。若环境发生变化导致工作任务变化，考核者与被考核者就变化的工作任务沟通，双方在任务变更栏中签字； § § 考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评价的客观依据； 步骤三：考核实施
§ § 考核期结束，考核者根据双方沟通的工作任务，按照绩效管理体系要求的评价标准评价被考核者的任务绩效；
§ § 被考核者将评价结果送交行政管理部，由其对考核分数进行整合，并会同被考核者（组织）的间接上级对评价结果进行审核； 步骤四：考核申诉与绩效面谈
§ § 行政管理部将整合并审核后的评价结果通知考核者（组织）。考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达成工作绩效改进计划；
§ § 考核者和被考核者就绩效考核结果在规定时间内签字。如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写绩效管理申述表，提出申诉； § § 已签字确认的考核结果，行政管理部留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。对提出申诉的，行政管理部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；
§ § 对于提出申诉者，行政管理部将考核者直接上级的复核结果通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和行政管理部留存；
§ § 没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。 2.2.周边绩效和管理绩效
对于同一组织和个人来讲，周边绩效和管理绩效每一周期的评价内容都是一致的。对于周边绩效和管理绩效的考核程序从步骤二开始，同任务绩效的考核程序。
十一 十一 绩效评价等级标准
在对被考核者任务绩效、周边绩效与管理绩效的指标、因素及综合结果进行评价时，均按等级评价的方式进行处理，具体的等级标准分为五级： 等级 目标达成情况 说明
A（9-10分）出色 145%以上 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。 135—145%
B（7-8分）优良 125—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。 115—125%
C（5-6分）可接受 105—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。 95—105% D（3-4分）需改进 85—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。 75—85%
E（1-2分）不良 60—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。 60%以下
第二部分 第二部分 公司绩效管理
一 一 释义
公司绩效管理是对公司下属各部门的年度任务指标完成情况的综合评价。对公司的绩效评价，根据经公司董事会批准的《年度规划》进行。公司绩效评价结果作为考核期内公司员工绩效薪酬发放的部分依据，对组织内全体员工的最终绩效都有影响。通过公司绩效管理，提高组织的团队合作意识。
二 二 公司绩效管理内容及考核频次
对于公司的绩效管理针对任务绩效部分进行，具体考核指标依据年初董事会批准的《年度规划》。根据业务性质的不同，分为四个体系：职能管理体系、技术体系、生产体系、销售体系。对于不同业务性质的部门，绩效管理的时间和频次有所不同。
1.1.属于职能管理体系、技术体系的部门，考核频次——季度。2.2.属于生产体系、销售体系的部门，考核频次——月度。
三 三 个人绩效与组织绩效挂钩方式 管理层级/职位系列 基本工资 绩效工资 公司绩效 部门绩效 个人绩效 高级经理
60%
30%
10% 中层经理 技术
60%
20%
15% 5% 职能 70% 10% 15% 5% 销售 50% 15% 20% 10% 职员 技术 80% 10% 10% 5% 职能 70% 5% 10% 15% 销售 50% 10% 15% 25%
第三部分 第三部分 部门绩效管理 一 一 释义
部门绩效管理是对某某公司各业务体系的部门—生产体系、销售体系、技术体系、管理体系和职能体系的工作计划、计划指标完成情况进行的总体评价。部门绩效结果对部门内全体员工的最终绩效都有影响。通过部门绩效考核，提高部门内部成员的团队合作意识。
二 二 部门绩效管理内容及考核频次
根据各部门的业务类型不同，划分为：生产体系、销售体系、技术体系、管理支持体系。
生产体系 注塑车间总装车间 销售体系 营销部驻沪办
技术体系 产品部模具部（含加工组）模具改善部品质保证部
管理支持体系 行政管理部后勤保障部设备部生产副总办财务部供应部信息中心营销策划
对不同体系的部门考核对象，采用不同的考核内容和考核频次。 所属体系 任务绩效 周边绩效 生产体系 月度
销售体系 月度
技术体系 季度
管理体系 季度
支持体系 季度 季度
支持体系的工作多为常规性任务，对其任务绩效的界定范围为非日常性的、以项目形式运作的工作。
三 三 月度绩效管理实施 生产体系和销售体系——
月度绩效考核结果即为月度任务绩效考核结果。
四 四 季度度绩效管理实施 1.1.技术体系和管理体系 季度绩效水平=季度任务绩效 2.2.支持体系
季度绩效水平=季度任务绩效*0.4+季度周边绩效*0.6
五 五 年度绩效管理实施 1.1.生产体系和销售体系
年度绩效水平是月度绩效管理结果的综合。 年度绩效水平=∑（月度任务绩效）/12。 2.2.技术体系和管理体系
年度绩效水平是季度绩效管理结果的综合。 年度绩效水平=∑（季度绩效）/4。 3.3.职能体系
年度绩效水平=∑（季度绩效）/4*0.6+∑（季度绩效）/4*0.4。
第四部分 第四部分 管理人员绩效管理 一 一 释义
管理人员绩效管理是对管理者工作进行的综合评价。采用自我评价和直接上级评价相结合的方式，对管理者的工作产出、工作态度、管理职责的履行等方面进行综合评价，并在人事上给予不同待遇，进而强化管理者的危机观念、管理意识，提高业务和行政管理能力。
二 二 绩效管理内容及考核频次
针对不同层次的管理者，绩效管理的内容及实施考核的频次是不同的。 管理层次 任务绩效 管理绩效 决策层 季度 年度 中层管理者 季度 年度
管理者的任务绩效即为考核期内所在组织的整体绩效水平。 三 三 季度绩效管理实施及结果整合 季度绩效水平=所在组织季度整体绩效 1.1.公司决策层
其任务绩效即为公司季度综合绩效水平季度综合绩效水平=公司季度综合绩效水平
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度综合绩效水平2.2.公司中层
其任务绩效即为所在部门季度绩效水平的综合 季度综合绩效水平=所在部门季度绩效 与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/3+季度综合绩效水平*2/3
四 四 年度绩效管理实施及结果整合
年度绩效管理是对管理者在考核年度内的工作产出、工作表现、管理水平等方面进行的综合评价。 1.1.公司决策层
其任务绩效即为公司年度绩效水平
年度综合绩效水平=公司年度绩效水平*3/4+管理绩效*1/4 与薪酬挂钩的总体绩效水平=年度综合绩效水平2.2.公司中层
其任务绩效即为所在部门年度综合绩效水平
年度综合绩效水平=所在部门年度绩效*0.75+管理绩效*0.25 与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司年度绩效*1/3+年度综合绩效水平*2/3
第五部分 第五部分 非管理人员绩效管理 一 一 释义
依据公司绩效管理规程，对从事非管理岗位工作的员工的工作过程和工作产出进行评价，采用自我评价和直接上级评价相结合、间接上级审核的方式。自我评价是公司绩效管理规程的一个有机组成部分，它是通过被考核者的自我反思、总结、评价，激励被考核者改进工作、端正工作态度，提升工作绩效。同时管理者通过绩效管理监督下属工作、帮助下属改善工作绩效，成为其有效的管理手段。
二 二 绩效管理内容及考核频次
对于员工进行绩效管理的内容分别为任务绩效和周边绩效，只是针对不同职系的员工，考核的频次不同（职系划分—参照薪酬管理体系中的划分方式）。
所属职系 任务绩效 周边绩效 生产职系 月度
销售职系 月度
技术职系 季度 季度 支持职系 季度 季度
对于支持职系的员工，其任务绩效的界定范围同职能组织的界定范围，即非常规的，以项目形式运作的任务。日常性的工作作为周边绩效评价的内容。
三 三 月度绩效考核实施及结果整合
月度绩效管理主要是针对生产职系和销售职系的经济指标完成情况进行的考核和评价。月度绩效考核结果的累积成为季度任务绩效的依据。 1.1.生产职系
月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/6+部门月度绩效*1/3+月度综合绩效水平*1/2 2.2.销售职系
月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/5+部门月度绩效*3/10+月度综合绩效水平*1/2
四 四 季度绩效管理实施及考核结果整合 1.1.生产职系和销售职系
季度综合绩效水平=∑（月度综合绩效水平）/3 与薪酬挂钩的总体绩效水平=∑（月度与薪酬挂钩的总体绩效水平）/3 2.2.技术职系和支持职系
季度综合绩效水平=季度任务绩效*0.6+季度周边绩效*0.4 与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/4+部门季度绩效*1/4+季度综合绩效*1/2
五 五 年度绩效管理实施及考核结果整合
年度绩效综合评估是对员工在本年度内的工作贡献和产出以及其它支持性因素所做的综合性评价。年度绩效水平是季度绩效的累积。 年度综合绩效水平=∑（季度综合绩效）/4 与薪酬挂钩的总体绩效水平=∑（季度与薪酬挂钩的总体绩效水平）/4 第六部分 第六部分 绩效管理结果应用 一 一 释义
绩效管理结果的应用是指依据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起来。 绩效管理结果主要运用于以下几个方面： 1.1.作为绩效改进与培训计划的主要依据；
2.2.作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬制度接轨；3.3.作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；
4.4.记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。
二 二 考核结果与绩效工资
在对被考核人员或组织的综合考核结果进行最终处理时，分为5等10级，分别对应不同的绩效工资标准： 等级 目标达成情况 绩效工资比例 说明 A（9-10分）出色 145%以上 150% 超额绩效工资 135—145% 135%
B（7-8分）优良 125—135% 125%
115—125% 115%
C（5-6分）可接受 105—115% 105%
95—105% 100% 基础绩效工资 D（3-4分）需改进 85—95% 85% 75—85% 70%
E（1-2分）不良 60—75% 55%
60%以下 0
三 三 绩效改进计划
各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的因素分析原因，制订相应的绩效改进计划。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并跟踪检查改进效果。
四 四 薪资调整
依据绩效考核结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地作好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）的上（下）位职位薪资等级。
五 五 员工发展档案
各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。
人力资源归口管理部门有责任依照各公司目前的员工状况，制订有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以考核结果为依据。
六 六 降/免职
对于年度绩效考核结果为“E”的员工，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源归口管理部门组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。 对于管理人员述职评价结果为“E”的管理者，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，人力资源归口管理部门向公司领导提出免职或降职处理建议。
第七部分 第七部分 KPI指标的设定
通过访谈和所收资料，提出初步的部门关键绩效指标。 一 一 销售体系（举例）
部门或岗位 关键绩效指标 信息跟踪方式 业务人员 销售额 销售统计 销售费用 财务数据 市场占有率 市场调查
销售线性度 月度销售指标完成统计 货款回笼率 财务数据 客户满意度 满意度调查数据
市场策划 市场数据收集及时准确 报表 市场分析价值 市场结果 品牌知名度 市场调查
促销活动的效果和效率 促销期间的销售增长 广告的效果和效率 市场调查 内部客户满意度 周边绩效评价 管理(部长) 费用控制 财务数据 人力资源管理相关指标 指标分析 内部客户满意度 周边绩效评价 二 二 技术体系
部门或岗位 关键绩效指标 信息追踪方式
三 三 生产体系
部门或岗位 关键绩效指标 信息跟踪方式
四 四 管理支持体系
部门或岗位 关键绩效指标 信息跟踪方式
推荐第2篇：绩效管理体系自查报告
绩效管理是一套系统的管理活动过程，它将组织的个体活动与组织的整体目标联系在一起，为实现目标而进行绩效管理的过程，其目的是引导组织中个体工作与组织目标趋同发展。如何通过绩效管理，有效地促进了组织目标的优化，推动绩效管理体系建设，是一个值得探索研究的课题。
一、地税部门绩效管理体系建设中存在的问题
（一）
部门考核目标与地税管理组织整体目标的断裂。组织的绩效评估实际上是一个包括组织绩效评估和各项员工绩效评估在内的具有层级结构的评估体系，无论是哪个层次上的绩效评估，都应该围绕着实现税收管理组织整体目标而设计。在绩效管理过程中，能否将组织整体目标层层分解落实到每位个体身上，促使每一个体都为组织整体目标的实现承担责任，是保证组织整体目标有效实施的关键。而在实际考核中，内部指标的设定没有注意同组织整体目标的关联度，各指标只是局限在内部职能的单纯履职上，解决的是干了什么，而忽略了为什么干的问题，即干的效果。干部个体履职考量的是近期目标，与组织的整体目标缺乏整合。
（二）绩效指标定量考核与定性考核目标的断裂。选择和确定什么样的绩效指标是评估中的一个重要的、同时也是一个较难解决的问题。地税部门在实施绩效评估过程中过多地注重借鉴引用企业的可量化、可测评的指标体系，与组织整体绩效计划缺乏有效结合，误导个体行为导向。久而久之造成地税部门整体的组织目标扭曲，形成了“执法就是办案、管理就是收税、服务就是培训”，在工作中往往只追求短期绩效而忽略长期绩效。
（三）条条考核与块块考核的断裂。所谓条条考核是指部门条线的业务考核。在部门考核中由于上级条线考核的经常性和对日常工作指导监督的力度大，致使考核中条条考核权重较大，块块考核权重较小。如地税部门在推动地方经济发展的作用等，很少列入考核指标评估。
（四）考核结果与绩效改进的断裂。科学的绩效考核是通过双向不断沟通形成的循环系统，以达到绩效在循环中的不断提升。而目前的考核体系，多是采用上对下、或外对内的单向考核，考核结果仅仅作为对下级优劣的判断及阶段性奖惩的运用上。评估定位模糊，绩效考核的薄弱环节改进没有跟进。这种单向的、断裂的、非闭合的体系，削弱了绩效考核的激励、推进提升工作的功能。部门的绩效与干部的个体绩效优劣的非关联性，还使得个体的绩效考核功利色彩加重，个体将注意力集中放在如何避免犯“规”被罚，而非努力提高工作绩效上。加之评估方法不完善、评估结果不准确，使个体对评估产生抵触。
二、地税绩效管理体系建设中存在问题的原因
（一）目标的多元性。地税部门组织目标的多元性，决定了在建立绩效管理体系中，对多元性的考核指标的选择和权重的排序受到多种因素的影响，不能充分体现公平、公正和均衡性。从执法力度的社会期望值来看，存在着双重标准。社会各界在求发展的时候，总是有相当部分层面希望地税部门在在日常监管中减少检查，在企业违规时减轻处罚；但在看到偷逃税款严重或纳税人合法权益受到侵害的时候，又希望地税部门作为依法治税。“这种多元价值取向的存在，增大了考核指标标准的设立难度，必然带来地税部门内部的管理者以及外部的有关组织和人员对政府绩效所体现价值的不同认识。
（二）产出的特殊性。服务经济发展和服务纳税人是地税部门为社会所提供的公共服务，维护经济和税收秩序是地税部门为社会提供的公共产品。因此，地税部门的产出大多数为无形的、不可量化的非物质产品，工作效能必然滞后于社会效果，因而难以度量，难以形成精确的标准。
（三）工作效果的人为性。地税部门不能像企业那样依靠机器制造“标准化”产品，其各项工作都要靠具体的人去执行和完成，工作效果与执行者人为因素关联度极大。据不完全统计，地税部门现涉及的法律法规、部门规章达200多部，不仅面临着同一案件依据同一法规有着弹性和自由裁量权，而且同一违法行为还可以引用不同的法规进行处理的问题，因而势必造成对该绩效衡量的标准化程度低，质量的好坏难以准确、精确地评估。
（四）评估信息的稀缺性。绩效的评估从某种角度上讲是一个信息的搜集、筛选和加工过程，这就决定了其有效性直接取决于信息传输过程的数量和质量。由于地税部门与执法工作的受益者存在着管理与被管理、服务与被服务的关系，而不是企业产品交换中以物换物的交换关系，因而，评估信息的反馈渠道少，信息沟通中容易出现噪音。同时，内部评估体系的分割，直接影响考核的价值取向，难以形成准确的绩效反映，更谈不上工作绩效的改进。
三、优化地税部门绩效管理体系的思考
随着市场经济的发展，税收工作面临的要求越来越高，肩负的责任也越来越大，社会和政府对税务部门期望值也越来越高。尽快走出绩效考核的误区，优化绩效管理体系，推进“三型”地税建设，实现地税部
门“五税”目标，已成为绩效管理急需解决的课题。
（一）优化绩效考核内容——“一体化”。1是多层级参与目标制定。所谓“一体化”就是组织执行层的行为结果于组织整体目标一致性的过程。绩效考核内容设定是实现组织一体化的有效方法。对此，采取多级部门参与考核目标的制定，实行层级制定或者下拉一级制定考核目标和考核项目。围绕整体组织目
标，对近、远期实施方案统筹细化，分别选择年度关键指标，使绩效目标制定的过程就是整合部署的过程，从而提高绩效目标的执行效果。2是确定绩效关键指标体系。建立关键绩效指标体系常用的方式主要有三种：依据机关科室、基层地税局、分局承担的责任不同建立关键绩效指标（kpi）体系，依据职类职种工作性质的不同建立关键绩效指标（kpi）体系和依据平衡记分卡建立关键绩效指标（kpi）体系，三种方法各有优劣。3是创新组织结构执行机制。通过创新地税工作执行体系，明晰各岗位职责，最大限度地发挥现有人力物力资源优势，增强考核的科学性。按照省局“三定方案”的要求，基层地税局、分局实行偏平化和整合型模式，但在实际工作中，由于人员素质参差不齐，在岗位的分配上不能统而化一，可根据基层工作实际和人员自身特点，在基层地税局、分局试行区域划片、专业管理、团队管户运行模式，探索推行行业专业化管理，以此提高地税干部工作的主动性、积极性和创新性，在办理稽查大要案件数量和质量不断攀升的同时，注重发挥职能促进地方经济率先发展、科学发展、和谐发展，不断提高社会满意度和认同度。
（二）优化绩效评估路径——“全方位”。全方位绩效评估是指绩效的评估人不仅包括上级，还包括同级、下级以及相对人（群众、政府）的评价。它的优点在于强调组织关心人们付出的行动甚至达到的结果，有助于对定性“软尺度”的评价，减少评估中因受人为因素影响而产生的偏差，提高自身和外部对绩效评估结果的认同程度。如对地税部门打击涉税案件、维护税收秩序这一指标的考核中，不仅设定考核内部的案件数量、质量，还要对其履职效果、相对人的反应等作同步评估，解决传统管理模式中“由于不衡量效果，也就很少取得效果”的问题。要积极引进计算机考核系统，开发地税部门考核软件，采用绩效评估外包等方法，优化评估路径。提高评估效率，以期促进考核标准化和规范化的形成，
（三）优化绩效考核结果运用——“多关联”。一是部门绩效与个人绩效的关联使用。开展对部门绩效评估的目标就是在既定的组织目标下，形成人力资源组织目标绩效评估体系。依据部门实绩实现对个体执行者的优劣判断，实行关联考核。比如将部门绩效划定不同的权重。并对干部个体考核，这样就使得个体执行者不仅关心自己干的怎么样，同时也关注该项工作对整体工作的贡献度。二是上级绩效与下级绩效的关联使用。下级绩效如何不仅是自己努力的结果，作为上级也应承担关联指导与监督责任。基于这一职能的考虑，应设定考核的上下联动，实行一体化考核，使上级考核部门不再游离于考核之外。这样不仅有助于绩效改进的落实。而且使得组织上下更加关注如何优化部门绩效。三是结果反馈与绩效改进的关联使用。绩效评估结果的形成并不意味着考核工作的结果，紧接着的任务是要进行结果沟通反馈。这种反馈不仅仅是考核结果的告知，更重要的是诊断绩效存在的缺陷及原因，研究对策，明确目标以及调配资源，以达到绩效提升的目的。四是考核结果与人才培训的关联使用。“人”是组织获得优势发展的关键因素，因而绩效考核结果应用要作为“人才”培训选拔的“效标”，不仅要根据缺什么补什么的原则，找差定标、培训提高，而且要注重人的长期发展培养，提高个体技能，做好优势“人群”的选拔储备，积蓄地税事业的持续发展优势。
推荐第3篇：卓越绩效管理体系
卓越绩效管理体系
课程介绍：
——让企业活力无限，让员工士气高涨
员工希望“劳而有得”，企业希望“付出才有回报”，如何平衡这些关系，绩效
是最佳的手段！所以，建立一套科学公平的绩效管理体系是关键所在。本课程教您运用绩效管理工具，将其贯彻在工作过程中，从而使员工发挥最大能量创造最大价值！
培训对象：
人事经理，专业人事工作者、绩效主管、老板、总经理、董事长
课程大纲：
模块一：企业发展应以绩效为纲
模块二：全面正确认识绩效管理
模块三：绩效计划
模块四：绩效管理重要环节-绩效辅导
模块五：绩效管理实施焦点—绩效考核
模块六：绩效考核常用方法——目标管理
模块七：绩效考核常用方法——KPI体系
模块八：绩效管理的生命线——绩效反馈与沟通
模块九：绩效考核结果分析与运用
模块十：绩效管理关键环节与成功要点
课程收益：
1.让员工知道企业希望他们做什么，怎样去做，必须做到什么程度
2.让经理人及时发现员工不足并给予辅导和提升
3.让经理人掌握绩效管理的内涵、流程、技巧
4.让经理人掌握绩效考核的常用方法
推荐第4篇：绩效计件工资管理体系方案
绩效计件工资管理体系方案
计时：
欧美公司常采用，生产团队较稳定（月流失3%以内）。工厂普遍重视工业工程，SCM，品质管理，注重培养技能全面的多能工。
计件：
内地、台湾工厂采用较多，特别在电子厂普遍存在，工厂订单和物料到料普遍不稳定，员工流失率较高（月流失5%以上）。因为计件强调的单工位效率，所以员工以单技能工为主。
计件薪酬能暂时提高工作效率，但是会降低员工全面发展技能的意愿和团队创新意识；随着单纯劳动力普工转型为高技能的知识性技工，工厂会更加尊重多技能，团队合作和创新意识；计时的体制将会到来。
工资体系
分为二大部分：所有计量均以产量与质量挂钩。 A：工基本工资：
作为保障员工基本工资，以出勤标准为肌醇，完成当日任务为条件。当日任务以8个小时核算，完成任务后的业绩计为计件工资。全勤与缺工，按厂规相关事项执行。 B：业绩工资：以积分方式作为基础，换算成工时。
以保障生产成本可控和鼓励员工多劳多得、能者多得原则。正常生产时，完成任务后的业绩计为计件工资，即业绩工作。非正常生产时按出勤计算。
一、工艺分类记分方式及标准：首先应做好产品《工艺流程表》的每个工艺分数分布表。每个工艺，用单位时内所产生的数量换算成分数。单位：分/件或分/米。
1、在打板及试产时制订首次每个工艺的记分标准。
2、正式生产正常一周内根据实际情况调整首次制订的计分标准，确认调整后的计分标准成为正常生产的计分标准。
3、连体件工艺可用长度或体积做基数进行换算。例如：开料、平刨、压刨、四面刨等无法成为成品单独件的工艺。
4、打板及试产时不列入正常生产范围，所计分数只作为业绩参考，所得记录资料供制订标准使用。
二、记分标准适用范围：
1、直接参与作业的人员，每天一次统计记录，必要时可分三次统计记录。
2、以领班为单元，由领班记录每位员工的所得分数，完成后交由一级管理人确认。
3、技工、文职、品管等非直接参与人员不在直接记分范围。此类员工以所属责任范围内的所有员工的分数业绩成为考核标准之一。
4、非全职现场班、组管理人员，直接参与作业的所得分数同时会作为管理业绩考核之一。
5、全职管理人员以所属责任范围内的业绩作为考核之一。
三、统计及记录责任权利：
1、记录由领班根据产品《工艺流程表》的每个工艺分数分布表进行现场登记。
2、领班作为第一经手人，应以公平、公正、负责任的态度行为，在现场与员工核对好数量及质量。质量不符合要求的有权要求员工做相应处理工作，直至达到质量要求的才登记入表。如不把好准确数量及质量关所造成的后果，领班作为第一责任人进行问责。
3、员工应积极、认真、诚实配合管理人员做好统计记录工作，努力做好质量，不得无理取闹。如在记录数量或质量上有疑问时有权与领班核对，无法确认时可向上一级要求协助解决。
4、生产部负责人应及时追收生产现场数据同时核对、确认分数记录表，发现异常时应及时处理解决。
5、由生产部确认的分数记录表，交由人事部人员做统计资料并上报公司。
绩效计件工资管理
计件工资是按照合格产品的数量和预先规定的计件单位来计算的工资。它不直接用劳动时间来计量劳动报酬，而是用一定时间内的劳动成果来计算劳动报酬。
是指按完成产品的数量来计算报酬的一种工资形式。即，工资是用工人完成的合格产品数量乘以规定的计价单价计算得出的。
计件工资可分个人计件工资和集体计件工资。个人计件工资适用于个人能单独操作而且能够制定个人劳动定额的工种；集体计件工资适用于工艺过程要求集体完成，不能直接计算个人完成合格产品的数量的工种。
计件工资计算的主要依据是计件单价，即工人完成每一件产品的工资额。一般按各该等级工人的日（小时）工资率除日（小时）产量来确定。计算公式如下：
计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准/日（小时）产量定额 若按工时定额计算计件单价，计算公式为：
计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准*单位产品的工时定额
计件工资具体有以下几种形式：
1、直接计件工资。计件工人按完成合格产品的数量和计件单价来支付工资；
2、间接计件工资。按工人所服务的计件工人的工作成绩或所服务单位的工作成绩来计算支付工资。
3、有限计件工资。对实行计件工资的工人规定其超额工资不得超过本人标准工资总额的一定百分比；
4、无限计件工资。对实行计件工资的工人超额工资不加限制。
5、勒紧计件工资。工人完成定额的部分按同一计件单价计算工资，超过定额的部分，则按累进递增的单价计算工资；
6、计件奖励工资。产品数量或质量达到某一水平就给予一定奖励。
7、包工工资。把一定质量要求的产品、预先规定完成的期限和工资额包给个人或集体，按要求完成即支付工资。
关于计件工资方案
一、工资方案原则：因事设岗、因岗定资（岗位基础工资）、因效（益）定奖（绩效工资），在体现按劳分配的基础上充分调动不同岗位员工的积极性和创造性。
二、目标工资（总额）分布：总负责人拿定额工资（由公司决定），以下拿岗位绩效浮动工资，平均为：主负责人3000-3500元、部门负责人2500-3000元、部门副职2200-2800元，员工1500-2200元。
三、工资构成：岗位基础工资（等级）+岗位绩效工资（绩效工资基数*岗位价值系数*绩效考核系数）。
计件工资管理办法
一、薪资制度
1、实行计件工资制度的背景
工资分配的最大的特点是运用“微分积分法”推行计件工资制。生产的产品款式种类及工序繁杂，每种十几道加工工序，在这种情况下，通常不宜实行计件工资制。工人的心理很矛盾，大部分员工及管理渴望竞争，获取高工资收益，但又要求稳定，希望得到一份固定的收入，因此赞成实行计时工资，不赞成实行计件工资。在生产任务紧时，要求员工加班，往往遭到他们的回绝，所以，该厂采用了一种特殊的计件工资制。
2、微积分计件法
利用“微分积分法”实行计件工资制的基本操作步骤如下： （1） 微分法，将加工工序分解到最小加工单位。
（2） 积分法，加总某款式某工序各最小加工单位的加工时间乘以各最小单位数。 （3） 计件单价的计算。
3、工资制度
计件工资制只是工资支付形式，具体的工资制度是结构工资制，包括几大单元： （1） 计件工资。这是保障工资，为950元，凡任务量饱满，技术操作熟练，方法得体，不加班，表现好的员工都可以得到每月950元工资。
（2） 浮动工资。浮动的确定运用综合指数和表现指数。
综合指数1-25，考虑相对静态的因素包括：学历、工龄、工种特殊性（技术要求、上岗时间、责任、强度）；动态的因素仅包括加工量。 表现指数0.7-1.2，超过1者为特奖获得者，表现差者为1以下，表现指数体现了的重罚特色，建立员工考评细则（设置惩罚登记及条款。惩罚原因之多，内容之细，应量做到全面不留死角及争论点。）
4、特殊贡献奖。
每个员工都有机会获得特殊贡献奖或升级的机会。员工在厂工作期间对公司做出特殊贡献行为，得到公司评定认可的，应给予一次性的鼓励。
二、人力流动情况评估
人员流动原因性质，可能会因执行不同的工资制度有所改变。计时工资制的人员流动原因大都认为工资低、加班时间长、不区分员工产能而人为关系定工资、不公平等背景，计件工资制的人员流动原因大都会认为管理苛刻、责任负担重。对此，公司应相信自己的管理机制，相信能依靠竞争潜力发展企业，因而选择适合自身的机制。
三、计件测算的基本方法
1、计件测算的对象是熟练的工人，操作程序必须是必要的，方法必须是合理的。因此测算时判断是否正确至为重要，一定要有工作经验的人员或主管一级参加掌握，不宜用欧冠一般文员。
2、整体的计件思想采用的是微分再积分的办法，避免因款式及工序繁杂多样而造成大量的重复工作。*微分法：
先把最基本的加工单位列出来，所谓最基本单位必须是不能再分割的最小加工单位，如焊点，扣链圈，一次走刀（车花）等。测出最小加工单位的合理必要的加工时间，我们认为微分的测算，是整个公司计件工作的基础之基础，必须认真对待，所有测算资料必须整理送秘书处存档。
为使最小加工单位测算更精确，在计件核算过程中，如一个小孔，一次补灰，一次走刀等，估算出最小加工单位合理必要的加工时间；再将不同孔、走刀尺寸等级归类（不同尺寸加工时间不同）如打孔分为A、B……E各不同登记：再定出每一等级的加工时间。分级归类工作应符合生产实际，准确方便可行。主管人员应与有经验员工一起实际调查讨论，修订后再归类报公司审查确认。
*积分法
某款式某工序单位工量的纯加工时间h应等于各最小加工单位加工时间乘以各最小单位数后之总和。
这项工作的归档应写明款式，工序，最小单位名称，数量总值。
3、计件单价的计算：
计件单价=950/（26*8*3600）*（h1+h2）
式中：950元为月基本计件工资，26/月日*8/日时*3600/时秒。结果：*元/秒 H1=纯加工时间（秒）
H2=必要加工准备时间，如必要时间的调机、测试、取放工件周期等（秒）。H2同样可采用以每个最小单位动作作为基本单位测算整理归档，如其它工序有同样的动作时便可参照。
值得注意的是，一般而论，h2应与加工次数有关，而与加工量无关。对于同种类型的产品，我们亦可以采用类比法直接算出计价单价。即算出一种计件单价后，同类产品的另一种款式的计件单价只须从理论上算出h1的比例系数，h2保持不变。无需重新测算。因计件单价中的h2是指单位重量的加工准备时间，因此很多情况下，h2应等于一次加工准备时间除以交货量。交货量发生变化时，h2随之变化。
采用微分积分法必须注意：
*计件测算的对象是十分熟练的工人，操作程序必要方法得体。如操作本应用右手，而由于习惯非要用左手，加工时频繁倒手拿工具的员工不应作为测算对象。再如每次动作是否是最近的距离，因走的路线不当，延长了时间，不宜作测算标准。
*计件测算的人员一样要有工作经验的人员参加，不宜用一般文员。理论上实行微积分计件后，基本不用监督工人的工作态度及积极性了。
4、各种计件资料的表格设计及负责归档，由专职部门负责。
5、机械设备部门的计件或计时定额管理应参照生产部生产部经验摸索方案使用。
推荐第5篇：我国税务系统绩效管理体系
普金网 http://www.daodoc.com/
我国税务系统绩效管理体系：发展、成效和特色
税收是重要的政府职能。我国税务系统在职干部接近80万人，约占公务员总数的10%。税务系统绩效如何，关乎国计民生。国家税务总局高度重视绩效管理工作，积极探索，大胆实践，目前已初步形成较为成熟的绩效管理体系，大幅度提高了公务员绩效和组织绩效，有力地保障和促进了税务系统的改革和发展，对于推进法治政府、廉洁政府、服务型政府和创新型政府、加快国家治理体系和治理能力现代化，发挥了重要的作用。
一、税务系统绩效管理体系的发展阶段
我国税务系统实施绩效管理经历了四个发展阶段。
（一）1.0版绩效管理体系：初创型
作为一种新的管理模式，现代绩效考核起源于西方国家的公务员制度，最早起源于英国。美国1887年正式建立了考核制度，强调要以工作考核为依据来确定文官的任用、晋级及加薪，该论功行赏的方式称为“功绩制”。绩效管理是创新政府管理方式的重要举措，推行绩效管理促进了管理的科学化和精细化，该政府管理机制偏重于管理操作和实践创新。
我国从20世纪80年代引入和追踪西方政府绩效管理与评估的理论研究，在借鉴发达国家应用进展的基础上，各地政府相继关注于行政管理效率，借鉴私营部门目标管理的方法，针对公共服务质量较差的现实，先后以政府目标责任制、政府效能监察、社会服务承诺制及行风评议制度等活动为依托，在政府及公共部门进行了有关政府绩效管理与评估的实践探索。
税务绩效管理是一个组织动态运行完整的各绩效管理环节之间相互依存、相互融合的系统。包含着不同的环节，首先是计划的制定，即通过管理者和被管理者之间的有效沟通，达成对于工作目标和标准的统一意见，是一个对于组织目标整合的过程，也是一个逐步形成绩效契约的过程；其次是目标的实施，通过严格执行预先的计划来完成工作任务，对部门的工作进行真实的优劣评价，根据实际实施过程中出现的新情况及时调整计划，增加计划的可行性及适用性，并针对不同的考核周期组织绩效评估，对于实现绩效计划的程度及时评价；最后是结果的反馈及改进，通过不断改进来提升组织绩效是绩效管理的根本目的，通过管理者与被管理者之间的沟通来寻找工作中的差距，促进个人及组织在今后的工作中提质增效。
面对日益艰巨的税收工作任务，为了更好地做好管理工作、提升整体绩效，我国的税务部门开始推行绩效管理。2014年是税务部门绩效管理的启动之年，从1月起，国家税务总局在总机关及九个省(市)税务机关进行试点，探索绩效管理模式，运行1.0版绩效管理考评指标体系。主要做法是，首先确定一级税务机关的绩效目标，然后依此制定每个干部的绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对单位和员工的绩效目标完成情况进行评估和反馈，通过改善干部工作绩效来提高单位整体绩效。税务部门推行的1.0版绩效管理体系是对绩效管理初级阶段的探索，更是一次突破和创新。
普金网 http://www.daodoc.com/
（二）2.0版绩效管理体系：考核型
2014年7月1日起，税务系统开始全面推行绩效管理。各级税务机关按照税务总局推出的2.0试行版绩效管理体系，逐级分解落实指标，并结合各自工作重点，编制对本级税务机关和系统考评的指标体系，建立了绩效管理运行机制，并完善了各项工作措施，使各省税务局对省局机关和系统的绩效管理运行覆盖面达100%。2.0版绩效管理体系的推行促进了制度框架和指标体系的初步建立，基本形成了自总局到县局、从上而下、国税地税一体、机关系统同步的逐级联动、五级覆盖的整体运行格局。
绩效管理的全覆盖促进了考核制度进一步完善。从总局机关和对省局的考评看，改革发展类工作和纳入督办的重点工作完成率、办结率和完成质量普遍较高，各单位以绩效管理为抓手、以指标分解定责任落实、以过程管理推工作进度、以绩效分析促问题整改、以日常考评促提质增效，绩效管理推动工作落实、倒逼机制完善等作用日益凸显。
如辽宁省国税局为了让绩效工作更有着力点，实行了“三单”制度，将任务清单、问题清单及结果清单作为管理工作的抓手和衡量指标落实的重要载体，实现了对于全员工作的任务监控和工作记录，将全省国税系统的16828名税务干部中16225人纳入绩效考评，占比达到96.5%。辽宁省国税局绩效办公室主任赵伟指出：“绩效考核让工作措施更详细具体，考评方式更为方便快捷”。
（三）3.0版绩效管理体系：管理型
2015年开始正式实施3.0版绩效管理体系，进一步发挥了“指挥棒”的作用。3.0版绩效管理体系与传统的考评或单纯的目标考核不同，其绩效管理更加注重控制过程，关注管理的各个环节。基于3.0版绩效管理体系，全国税务系统特别重视节点管理、日常监控和督查督办，改变了“年初签订责任状、年底考核发奖状”的老套做法。税务总局专门成立了绩效管理领导小组和办公室，并要求各省税务局参照总局模式建立健全领导体制和工作机制，既要注重整体设计，又要突出重点，分步实施，积极稳妥地推进。通过不懈努力，使绩效管理工作从考评这一个环节拓展为管理各个环节全过程的绩效管理。
税务工作具有专业性较强、风险性较高、基层工作繁重及工作成果可量化的特点。针对税务工作的特点，3.0版绩效管理体系能够引导管理者在工作中贯穿绩效管理的理念，用创新的思维去认识问题，用科学的分析方法、工具来分析工作，用管理手段紧抓落实。
（四）4.0版绩效管理体系：治理型
税务部门业务同质化、管理垂直化、手段信息化，为实施绩效管理提供了有利的现实基础。2016年起，税务系统绩效管理体系平滑升级为4.0版，引入了多元主体参与绩效管理，省、市、县三级税务局分别结合实际，根据上级的绩效指标制订考核下级及机关部门的绩效指标。
普金网 http://www.daodoc.com/
4.0版绩效管理体系更为完备和成熟，其有六个主要特点：一是关键指标突出，通过对指标的合理调整，对党中央、国务院重大的决策部署以及税务总局的重点工作任务实现了全面覆盖，尤其是涵盖了《深化国税、地税征管体制改革方案》中需要2016年启动或完成的任务；二是实现了动态调整，将年度中间重要涉税事项，及时纳入考评；三是优化了加分减分项目；四是强化了分档指标;五是提高了机考水平；六是制作了指标模版，合理分解指标。
4.0版绩效管理体系实行司局个性指标考评与领导批示相挂钩，以及司局与省局之间的关联考评。为了进一步加强考评主体的多元性，实行督考合一，将中央及总局组织的督查督办、审计监察等监督中发现的问题纳入减分项目。通过实施全面的绩效监控，可以实现各级各部门的自我管理、自我评估，达到自我改进和提高的效果。
通过多元主体的引入，4.0版绩效管理体系将税收现代化战略目标路线图、时间表及责任书清晰地呈现在各级税务机关及税务工作人员面前，有利于引领我国税务系统凝心聚力、抓好落实。
二、税务系统绩效管理体系的应用成效
我国税务系统实施绩效管理取得了明显的成效，新华社《瞭望》周刊、《国内动态清样》等重要媒体都作过报道，在第十届国际税收征管论坛上得到了国外同行的积极评价。
税务系统绩效管理体系是部署任务的航标、落实工作的抓手、评价效能的基准，通过组织绩效与个人绩效“双轮驱动”、过程控制与结果运用“动真碰硬”，横向到边、纵向到底、任务到岗、责任到人的格局基本形成，为贯彻执行中央决策部署、落实税收改革发展重任提供了有力保障。税务系统开展的绩效管理工作具有高位推进、上下联动、闭环运行、自我更新的特点，在全国处于领先地位，是中央国家机关推行绩效管理的成功典范。
（一）促进了税务重大改革和重大政策落实
税务系统绩效管理工作以服务于党和国家工作大局为战略导向，紧密围绕并深入贯彻党的十八大和十八届三中、四中和五中全会精神以及中央经济工作会议精神，认真落实《深化财税体制改革总体方案》、《深化国税、地税征管体制改革方案》，坚持将绩效管理的战略目标和重点任务有机结合，促进了税务重大改革决策部署的落实。所以说，税务系统绩效管理既是一次政府管理模式的创新，也是一项具有重要意义的深层次改革。从税务系统1.0到4.0版本绩效管理体系来看，其战略理念、指标体系及评估方法一直在不断地创新和更新，彻底改变了税务系统传统的管理方式。在国家治理体系和治理能力现代化背景和要求下，税务系统通过推行绩效管理积极落实中央简政放权、放管结合、优化服务改革等政策方针，取得了显著的成效。
（二）提升了税务系统行政效能
税务系统绩效管理保障了日常工作的整体性及互动性，促进了工作目标的落实。通过将目标任务的层层分解，落实到各个部门、基层及具体的岗位，落实到每位税务人员，考评部门通过对绩效客观公正的评价，能够全面地掌握日常每项工作的运转状况。据统计，在绩效普金网 http://www.daodoc.com/
管理刚刚全面推行的阶段，辽宁全省国税税务登记完整率由96%上升到99.83%，差错率由0.22%减少到0.03%，错误数据改正率由不足80%上升至99.91%。因此，税务部门绩效管理对于基层单位更好地完成上级确立的目标、增强税收管理能力和水平具有促进作用。
税务系统绩效管理加强了各部门间的沟通，促进了决策的科学化和民主化。在绩效管理指标制定过程中，为了制定合理准确的考核指标，各级绩效办、考评部门与被考评部门需要进行广泛的沟通交流，从而增进了工作联系；在考评过程中也存在有效的沟通反馈机制，考核部门在信息系统中将考评结果予以公示，将在第一档的单位立为标杆，同时对在最后一档的工作单位提出工作改进建议。良好的沟通极大地推进了日常工作的效率和质量，并使决策更加科学和民主。
税务系统推行绩效管理对于提高税收工作的执行力以及推动工作创新等都具有积极的促进作用，切实提高了日常工作水平和质量，有效提升了税务系统的行政效能。
（三）推进了税收现代化建设和发展
绩效管理的推进与落实也促进了税收的现代化建设与发展。税收治理现代化是税收治理体系和治理能力现代化的简称，也是国家治理体系和治理能力现代化的重要组成部分。党的十八届三中全会将财政定位为国家治理的基础及重要支柱，科学的财税体制是优化资源配置、促进社会公平、维护市场统
一、实现国家长治久安的制度保障。因此，到2020年的未来几年是我国进一步全面实现国家治理体系、治理能力现代化的关键时期，财税改革必须要成为重要的载体及战略突破口。
为了建立完备的绩效管理机制、匹配国家的现代化进程，国家税务总局在准备阶段制定了多项制度与规则，其中包括《国家税务总局关于实施绩效管理的意见》、3个管理《办法》与4个《细则》，各级税务机关也制定了符合本单位工作实际的制度办法。全系统从基本制度到具体办法、从一般规定到特别规定、从长效机制到年度规则、从组织绩效办法及细则到个人绩效办法及细则、从绩效考评规则到结果运用办法等诸方面、多层次构建起了绩效管理的制度框架。
税务绩效管理体系构筑了“绩效管理有目标、目标执行有监控、执行情况有考评、考评结果有反馈、反馈结果有运用”的管理闭环，形成了完备的制度体系。为税务机关推行绩效管理提供了科学的制度规范，确保了税务绩效管理和业务工作的融合，促进了税务机关增强法治观念和制度意识，强化了动态管理和协同管理，着实提高了税收管理的现代化水平。
（四）激发了税务部门干部队伍活力
首先，绩效管理促使干部改良作风，引导积极的工作方向。绩效管理工作具有较强的导向、激励和约束作用，有效推动了各项税收工作，使全国税务系统上下队伍风貌发生了明显变化，形成了务实奋进、团结协作的工作氛围。从年初工作的布局开始，领导要将税收工作和绩效管理融合在一起，抓好工作促进落实；在年中工作推进中，要督查督办，整改问题，多层次地推进工作的落实与提升；在年度工作评价中，要注重考评的整体与部分相结合，全面与重点相结合，增强考评结果的公信度。通过考评制度的保障，督促领导干部切实抓工作、抓落实，树立了担当作为的导向。
普金网 http://www.daodoc.com/
其次，绩效管理为税务系统带来了奋发进取、积极向上的正能量，为干部提供了展示才华的舞台。通过班子考评的强化，将领导的个人绩效与组织绩效全面挂钩，用绩效考评的量化来评价干部表现，然后运用于干部的培养、选拔使用与评先选优，让广大税务人员工作有目标、心里有压力、肩上有责任、思想有动力。通过考核评比及合理的结果运用，增强了干部职工的工作热情，有利于在全系统树立爱岗敬业的模范标杆，激发税务人员奋发向上的进取精神。
再次，绩效管理有利于促进税务部门领导干部队伍的发展提升。随着时代的进步，面对新的环境与发展要求，考评体系及指标不断更新完善，对领导干部也提出了新的要求，领导干部需要不断学习来适应新的挑战。通过将工作创新纳入考评，激发了创新管理的活力，职工干部更愿意潜心学习、优化服务、规范管理、奋勇争先。
各单位在“互联网+税务”创新创造、推广“银税互动”、落实支持上海自贸区发展“办税一网通”、推行增值税发票管理系统升级版和落实纳税服务规范、税收征管规范、出口退税规范、国地税合作规范等方面亮点纷呈，触发了创新驱动新引擎，“银税互动”等一些创新举措得到了国务院领导同志的批示肯定。因此，税务部门施行绩效管理，对于激发队伍热情、增强工作活力、完善工作方法以及提高工作效率等方面有着重要意义。
（五）树立了税务部门服务型政府形象
党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中明确提出了政府绩效改革的要求，提出了改革的方向，要“严格绩效管理、突出责任落实、确保权责一致”，促进政府由追求经济增长转变为服务型政府。
建设服务性政府，对于政府的行政理念、能力、方式以及水平均提出了更高、更新的要求。服务型政府要求政府将公共服务供给置于政府职能工作的中心，满足公众的公共服务需求，提升公共服务满意度。税务系统绩效管理体系的设计与推进落实，促进了税务机关提升站位，落实中央部署的各项工作，积极服务于经济社会发展的大局，树立了税务部门良好的政府形象。如2015年税务部门得到了国务院领导同志的表扬二十余次，同时得到了人民日报及中央电视台的工作亮点报道。
税务部门坚持绩效管理的顾客导向，通过“便民办税春风行动”及“简政放权”等工作力度的加强，提供优质便捷的纳税服务，赢得了纳税人的认可和广泛赞誉。如围绕“春风行动”绩效考评的目标及营造良好的服务环境建设目标，将基层税务局打造成为直面纳税人服务的实体，有效地解决了纳税人办税难、办税慢、办税远的问题。
在2015年第三方机构开展的纳税人满意度调查中，有91.25%和87.66%的纳税人认为国税、地税部门工作总体水平较2014年有所提高，国税、地税部门满意度专项调查综合得分比上年分别提高3.72分和3.65分。大众的认可充分地说明了税务部门绩效管理在提升服务型政府形象中的重要作用。
税务部门绩效管理培育了积极的行政文化，这是塑造服务型政府形象不可或缺的因素。为了更好地推进绩效管理，各级税务机关深刻挖掘绩效管理的核心价值观念，通过多种形式开展绩效培训、宣传宣讲，建立多个文化示范点、文化长廊，开展多种形式的活动如演讲比普金网 http://www.daodoc.com/
赛、辩论赛等。多种活动不仅调动了员工的工作积极性，更促进了最大程度的价值认同，提高了团队的凝聚力，营造了良好的讲求绩效的工作氛围，促进了政府部门工作人员增强自身服务意识，更好地为人民服务。税务部门绩效管理服务于党和国家工作大局，对于树立税务部门服务型政府的良好形象有着积极作用。
三、税务系统绩效管理体系的特色
税务系统绩效管理在实践中不断发展完善，目前已经形成了一套符合税务部门实际、体现税务行业特点的绩效管理体系，通过不断地改进与创新，可以促进绩效管理更加成熟定型，形成税务系统绩效管理体系的特色，为我国的行政管理方式创新提供了有益探索。
（一）顶层设计与基层探索相统筹
我国税务系统管理体制垂直化、业务同质化、技术手段信息化和点多、线长、面广、队伍庞大的特点，决定了税务绩效管理必须坚持加强顶层设计与鼓励基层探索相结合。鉴于此，在税务绩效管理体系设计和推进落实过程中，一直坚持注重重点突破，整体推进，从全局出发，明确工作重点，正确处理考评单位与被考评单位的关系，明确工作重点及优先顺序。
通过制定税收战略规划及按年度计划分解成考评指标，形成了“战略——目标——执行——考评——改进”的完整链条，使落实各项重大目标任务的路线图、时间表、责任书清晰地展现在各级税务机关和广大税务干部面前，更好地引领全国税务系统凝心聚力、持之以恒地抓好落实。
此举有利于促进税收改革的落地，比如：税务部门2016年承担的重大改革任务是全面推开营改增试点，工作涉及到一千多万纳税人，影响大、时间紧且任务重，但通过对该项工作的专项考评，税务机关各级、各部门、各岗位逐级逐项明确具体工作任务，通过不间断地巡回督查与落实，促进税务与纳税人之间、国地税与财政部门等机构以及国税与地税内部之间实现精准对接，保障了改革工作的高效率完成。
作为单一制国家，我国行政体制具有高度的一致性，国家的指导性制度政策，促进了试点工作的理念、目标及定位的规范。通过总局顶层设计基本制度，将设立的长期目标与年度任务相结合来设立考评指标，在统一领导的基础上分级管理，促进统分结合、联动协调，同时发挥各级税务机关自主创新的积极性，使绩效考核管理不断完善，形成了上下级良性互动和统筹优化的良好局面。
（二）持续性制度创新
源自西方制度基本框架内的政府绩效管理有着深刻的社会背景及内置的价值导向，作为政府管理方式创新的一种手段,它贯穿了公共责任与顾客至上的管理理念，强化公共服务的结果导向，在追求经济、效率、效果的基础上，全面回应公民诉求，即凸现所谓“公平性”。我国从1993年开始才有相关学术研究成果出版，此后关于政府绩效管理的研究成果数量呈上升趋势,特别是2003年至2012年间的研究成果增势较大,其研究成果总量占1993年以来研究成果的98%以上。
普金网 http://www.daodoc.com/
税务系统绩效管理体系不仅是一次伟大的改革实践，也是制度上的持续创新。党的十八届三中全会决定指出，“市场决定资源配置是市场经济的一般规律，健全社会主义市场经济体制必须遵循这条规律”。为了推进绩效管理体系的贯彻执行和不断创新，国家税务总局制定了“一年试运行、两年见成效、三年创品牌”的规划。
2014年为“绩效启动年”，上线运行绩效管理信息系统，建立了绩效管理的制度框架，有利于充分发现问题，有效积累经验，为正式实施绩效管理、考评及结果运用奠定了基础；2015年为“绩效推进年”，主要结合各级税务机关岗责体系建设，进一步完善绩效管理制度，优化考评指标体系，升级改进信息系统，全面推进纵向到底、横向到边的各层级绩效管理，总局、省局、市局、县局四级联动，努力做到管理科学、措施完善、手段先进、运行高效；2016年为“绩效提升年”，主要促进绩效管理体系更加完备、制度机制运行更加稳健，加强实践创新和理论研究，努力创建富于税务特色、具有示范效应、发挥引领作用的政府绩效管理模式。
此外，完善的沟通机制促进了税务系统绩效管理体系的持续改进与创新。绩效沟通是绩效管理的灵魂和主线，它贯穿于绩效管理工作始终，渗透于绩效管理各环节，是区别于传统考核的重要标志。在税务系统绩效管理体系推行过程中，上下级和同级别之间沟通充分，有利于形成工作共识和价值认同，在确保绩效管理工作良性运转的同时，也促进了绩效管理体系的持续改进和创新。
税务部门的绩效管理制度，有利于从广度和深度上推进市场化改革，推动资源配置依据市场价格、市场规则、市场竞争实现效率最大化和效益的最大化，这项制度的创新有利于促进我国社会主义市场经济制度更加完善，更好地服务于市场经济建设与发展。
（三）管人与治事统一
税务系统绩效管理体系坚持管人与治事的统一，有效解决了干部不作为等问题。税务系统人员承担着依据税收法律法规向纳税人征收税款等职责，其行政执法等效率与质量既影响着国家利益，又会对纳税人的经济运行效率、生产经营环境等产生不可低估的影响。税务系统的工作有一定的特殊性，易产生工作倦怠和发生职务犯罪。
为了更好地促进管人与治事的统一，税务总局提出了要在2020年基本实现税收现代化的目标，建立完备规范的税法体系、成熟定型的税制体系、优质便捷的服务体系、科学严密的征管体系、稳固强大的信息体系和高效清廉的组织体系。因此，税务机关在制定绩效指标时把此“六大体系”作为主要目标设置成为一级指标，二级指标根据此核心内涵来设置，将战略目标与实际工作任务紧密结合，切实有效解决了干部不作为的问题。
绩效管理体系的不断探索创新，促进了税务系统工作作风的进一步改善，增强了干部职工的紧迫感、责任感和使命感。在税务系统中，不断缩短与目标的差距、讲求绩效已经成为一种文化自觉，这种组织文化也正不断促进着税务绩效管理体系的持续创新。
（四）结果导向与过程导向统一
普金网 http://www.daodoc.com/
绩效考评结果产出是绩效管理的重要部分，是加强管理、改进工作的重要依据。全面合理地运用考评结果，是保证绩效管理时效性和权威性的关键。坚持结果导向与过程导向的统一，可以促进绩效管理的导向及激励作用最大化。税务系统绩效管理体系强调绩效的衡量标准要以最终的服务效果和社会效益为导向，同时也注重对组织的创新能力、内部业务流程、行动计划等能力和过程的考核。
在税务系统绩效管理体系中，将考评的结果与评选年度优秀、先进公务员和干部的培养、选拔与任用等紧密挂钩。绩效考评的结果能够呈现出不同被考评者间的差距，避免“干与不干”、“干多干少”、“干好干坏”一个样的状况，充分调动了税务队伍干部职工的工作积极性和主观能动性，切实维护了绩效管理的公正性。通过确定岗位目标责任制、搭建绩效评估考核制度平台、税收行政管理责任制等措施，实现了结果导向与过程导向的统一，有效提高了税务机关的工作效率。只有切实将结果导向与过程导向相统一，才能够增强绩效考核对于工作及管理的权威性和影响力。
（五）绩效管理技术方法不断优化
税务系统绩效管理体系的实施也是绩效管理技术方法不断优化提升的过程。一方面，税务系统绩效管理体系注重考核指标的科学设定，以实际问题的解决为导向确立考评目标，做到了考评结果的客观公正和科学合理，同时注重对考评过程的管理，确保了绩效管理工作流程以及运行机制的规范、考评数据及信息的完整准确以及考评方式的合理选用。
另一方面，税务系统绩效管理体系注重强化科技支撑，通过现代科技手段的运用，不断促进管理技术方法的优化设计，促进了绩效管理的信息化发展。税务总局开发并运行了绩效管理信息系统，各级各部门均把该系统与税务综合办公信息系统、税收综合征管信息系统等有机衔接，通过实现计算机考评等新技术方法的深度利用，切实增强了绩效管理的公正性及透明度。
纵观全球，其他国家的税务部门也在不断探索绩效管理的途径，从最初的以节约财政开支为目的，发展为对于政府的全方位考察，而且其考核的内容也在不断扩大，考核工具更是不断完善。如美国国内收入局应用的平衡测评体系、澳大利亚税务局的绩效测评体系，通过实行绩效财政预算，来促进公共行政部门有效使用和管理各种资源。我国税务系统绩效管理体系在借鉴国外先进经验的同时，结合我国国情进行了有针对性的创新，无论在理论还是实践上都取得了长足的进步。
综上所述，从最初的1.0版绩效管理体系到现在的4.0版绩效管理体系，税务系统绩效管理方法不断改进，考评制度不断完善，考评环节不断拓展，参与主体不断丰富，得到了各级税务机关的支持和认可，基于该体系所推行的绩效管理工作成效显著。税务系统绩效管理体系的主要特色在于持续改进和不断创新，使我国税务系统的绩效管理理论和实践得到了不断完善和提升，为政府部门实施绩效管理提供了成熟的方法和路径。
税务系统绩效管理体系的设计与实施，为推进国家治理体系和治理能力现代化及服务于经济社会发展做出了积极的贡献。税务系统绩效管理工作在全国处于领先地位，是中央国家机关推行绩效管理的成功典范，对各地各部门开展绩效管理探索具有重要的借鉴意义。
推荐第6篇：10年绩效管理体系自查报告
2010年绩效管理体系自查报告范文
绩效管理是一套系统的管理活动过程，它将组织的个体活动与组织的整体目标联系在一起，为实现目标而进行绩效管理的过程，其目的是引导组织中个体工作与组织目标趋同发展。如何通过绩效管理，有效地促进了组织目标的优化，推动绩效管理体系建设，是一个值得探索研究的课题。
一、地税部门绩效管理体系建设中存在的问题
（一）
部门考核目标与地税管理组织整体目标的断裂。组织的绩效评估实际上是一个包括组织绩效评估和各项员工绩效评估在内的具有层级结构的评估体
系，无论是哪个层次上的绩效评估，都应该围绕着实现税收管理组织整体目标而设计。在绩效管理过程中，能否将组织整体目标层层分解落实到每位个体身上，促使每一个体都为组织整体目标的实现承担责任，是保证组织整体目标有效实施的关键。而在实际考核中，内部指标的设定没有注意同组织整体目标的关联度，各指标只是局限在内部职能的单纯履职上，解决的是干了什么，而忽略了为什么干的问题，即干的效果。干部个体履职考量的是近期目标，与组织的整体目标缺乏整合。
（二）绩效指标定量考核与定性考核目标的断裂。选择和确定什么样的绩效指标是评估中的一个重要的、同时也是一个较难解决的问题。地税部门在实施绩效评估过程中过多地注重借鉴引用企业的可量化、可测评的指标体系，与组织整体绩效计划缺乏有效结合，误导个体行为导向。久而久之造成地税部门整体的组织目标扭曲，形成了“执法就是
办案、管理就是收税、服务就是培训”，在工作中往往只追求短期绩效而忽略长期绩效。
（三）条条考核与块块考核的断裂。所谓条条考核是指部门条线的业务考核。在部门考核中由于上级条线考核的经常性和对日常工作指导监督的力度大，致使考核中条条考核权重较大，块块考核权重较小。如地税部门在推动地方经济发展的作用等，很少列入考核指标评估。
（四）考核结果与绩效改进的断裂。科学的绩效考核是通过双向不断沟通形成的循环系统，以达到绩效在循环中的不断提升。而目前的考核体系，多是采用上对下、或外对内的单向考核，考核结果仅仅作为对下级优劣的判断及阶段性奖惩的运用上。评估定位模糊，绩效考核的薄弱环节改进没有跟进。这种单向的、断裂的、非闭合的体系，削弱了绩效考核的激励、推进提升工作的功能。部门的绩效与干部的个体绩效优劣的非
关联性，还使得个体的绩效考核功利色彩加重，个体将注意力集中放在如何避免犯“规”被罚，而非努力提高工作绩效上。加之评估方法不完善、评估结果不准确，使个体对评估产生抵触。
二、地税绩效管理体系建设中存在问题的原因
（一）目标的多元性。地税部门组织目标的多元性，决定了在建立绩效管理体系中，对多元性的考核指标的选择和权重的排序受到多种因素的影响，不能充分体现公平、公正和均衡性。从执法力度的社会期望值来看，存在着双重标准。社会各界在求发展的时候，总是有相当部分层面希望地税部门在在日常监管中减少检查，在企业违规时减轻处罚；但在看到偷逃税款严重或纳税人合法权益受到侵害的时候，又希望地税部门作为依法治税。“这种多元价值取向的存在，增大了考核指标标准的设立难度，必然带来地税部门内部的管理者以及外部的有关组织和人员对政府绩效所体现
价值的不同认识。
（二）产出的特殊性。服务经济发展和服务纳税人是地税部门为社会所提供的公共服务，维护经济和税收秩序是地税部门为社会提供的公共产品。因此，地税部门的产出大多数为无形的、不可量化的非物质产品，工作效能必然滞后于社会效果，因而难以度量，难以形成精确的标准。
（三）工作效果的人为性。地税部门不能像企业那样依靠机器制造“标准化”产品，其各项工作都要靠具体的人去执行和完成，工作效果与执行者人为因素关联度极大。据不完全统计，地税部门现涉及的法律法规、部门规章达200多部，不仅面临着同一案件依据同一法规有着弹性和自由裁量权，而且同一违法行为还可以引用不同的法规进行处理的问题，因而势必造成对该绩效衡量的标准化程度低，质量的好坏难以准确、精确地评估。
（四）评估信息的稀缺性。绩效的
评估从某种角度上讲是一个信息的搜集、筛选和加工过程，这就决定了其有效性直接取决于信息传输过程的数量和质量。由于地税部门与执法工作的受益者存在着管理与被管理、服务与被服务的关系，而不是企业产品交换中以物换物的交换关系，因而，评估信息的反馈渠道少，信息沟通中容易出现噪音。同时，内部评估体系的分割，直接影响考核的价值取向，难以形成准确的绩效反映，更谈不上工作绩效的改进。
三、优化地税部门绩效管理体系的思考
随着市场经济的发展，税收工作面临的要求越来越高，肩负的责任也越来越大，社会和政府对税务部门期望值也越来越高。尽快走出绩效考核的误区，优化绩效管理体系，推进“三型”地税建设，实现地税部12全文查看
推荐第7篇：如何完善绩效管理体系？
众所周知：“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息，并作出相应指引来使组织的目标得以实现。” “绩效考核是绩效管理的基础和手段，也是绩效管理的必经阶段。没有经过绩效考核阶段是不可能到达绩效管理阶段的。”
绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，对于人力资源管理来说是非常重要的。而绩效考核体系，需要随着管理工作的不断深入，适时的进行改进，方能有效地支持企业的整个运营。
确切的说，如果没有针对性的绩效改进，就谈不上什么有效地的绩效体系建设，谈不上所谓良好的绩效管理了。有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。
目前，许多公司正在进行上半年度的绩效考核，同时也在对整个上半年的绩效情况进行全面的总结。通过总结，必然会发现绩效管理上肯定会存在诸多问题，并且迫切需要在下半年进行调整改善。
很显然，员工绩效的好坏，并不是仅仅取决于某一个因素，而是受到多个主观、客观因素的影响。也正因为如此，需要我们认真分析、仔细研究，抓住主要因素，具有针对性的进行改善，才能够让绩效管理工作更接“地气”，更有效地推动企业整体绩效的提升。
当然，每个公司都有每个公司的特色与实际情况，所采取的方法措施也肯定有些不太一样，不能一概而论。我们公司现在正准备从技能、机会、激励、环境等四个方面入手，查找症结所在，为下一步的绩效体系改善做出明确导向。我们将重点从以下几个方面率先做出改进与完善。
1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。
绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。
针对目前公司各部门“不给力”的状况，下半年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。
同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。
2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。
绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。
下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新进行明确定位，明确各方的主要工作职责。要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管
理流程》，制定《绩效改进管理流程》，以保障绩效计划顺利实施，并形成良性循环。
3、完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。
一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理，几乎没起到什么作用。
针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。
因为绩效计划具有指导和监督的双重作用，而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，从而在很大程度上也就失去了这两种作用。所以，必须进行修改、调整与完善。
鉴于此，我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。
4、加强绩效管理辅导，推动绩效计划扎实有效实施。
绩效管理的关键在于实施。之前的绩效管理中，我们对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是“很”不好，基本上处于“例行公事”的状态。下一步我们将从以下三方面来重点整改与完善：
(1)强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈；
(2)注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题；
(3)加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。
为确保绩效计划顺利有效的实施，我们将根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工《绩效表现追踪表》，确保整个绩效管理过程扎实有效的实施。
5、科学调整绩效指标，确保考核内容务实、精炼、有效。
对于我们的绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。
接下来我们将根据公司实际情况，在进行科学分析的基础上，针对“缺陷”，从以下两方面做起：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时
限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。
在考核内容上，我们主要在权重、考核频率的设定上存在明显的不足。那就是“一网打了满河的鱼”，导致考核内容不能有效地反应出实际状况。
下一步我们将根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分，认真分析研讨，并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同，实行差异化对待，合理制定考评权重、考评周期。同时要尽量细化和行为化。
目前，我们在绩效管理中存在的最大问题是：比较重视财务指标和经济指标，比较重视当前能够快速见效的指标，而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一点就是：当初制定之时是根据公司战略来做了，而随着市场的变化，公司战略会不断修正，战略调整了，绩效管理工作却没有相应地进行修正，没有跟上公司发展变化的步伐，从而导致了严重脱节（我想，许多公司都会和我们一样，或多或少的存在这个问题吧）。
因此，下一步我们将在确定KPI时，注重战略导向，并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想，注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调，注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配，以确保工作目标的实现。
下半年我们将在绩效管理以及确定KPI过程中，结合使用BSC方法来进行。另外，计划引入主基二元法，在有利于绩效改善的同时，更使绩效管理尽可能的“简约”化。
6、打破固有考核模式，针对性选择差别的考评方法。
到今年上半年，我们的绩效考评方法还都是沿用以前的“大通套”、“一揽子”工程，没有针对性的进行科学的选择，这也是导致目前考核“成效”比较差的主要原因所在。
面对此种状况，下半年我们必须尽快调整。我们将本着最能体现公司目标和评估目的、正面引导、公正客观、节约成本、实用性强、易于执行等原则来科学研究确定考核方法。将针对不同的部门、职位，选择不同的方式方法。要把相对评价、绝对评价、描述等方法，恰当的运用到公司的绩效考核中，确保考评方法切实有效，真正能够有力支撑绩效考核工作。
7、健全绩效反馈机制，充分发挥绩效面谈真正作用。
绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。说的难听一点：整个绩效管理过程也就成了“败绩”。
在之前的分享里我已说过，因为我们是典型的家族企业，管理人员的自身素质水平相对较低，在这方面我们做的可以说是太“一般般”了。因此，这一环节也就成了我们的“切肤之痛”，迫切需要全面整改。
绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考
验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。我们将针对存在的不足，建立相应的制度，加强这方面的培训。
要从面谈前的准备开始，让主管人员、员工都明晰自身的责任，充分准确的做好每一次准备；要进一步明确绩效反馈面谈的原则；对面谈技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况，譬如：优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等，要通过实操演练、实战式培训，强化提高管理者面谈水平，确保绩效反馈面谈目的充分实现。
8、加大考核执行力度，确保考评结果应用落到实处。
绩效考评结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，对企业的管理，尤其是人力资源管理，起着举足轻重的作用。因此，可以这样说：“绩效考评结果如果不能有效地服务于企业的管理活动，必将失去考评的意义和价值。”
在这方面，我们之前做的要用“差得远”来表述。因此，如何有效的运用绩效考评结果来干预公司的管理，提升公司绩效，并且不断改进，形成良性循环，是必须改善的关键环节。
从下半年开始，我们将从绩效改善、职业管理、职位变动、培训发展、行为引导、奖酬分配等方面率先加强绩效考评结果应用不利的整改。要“伤筋动骨”、动真务实，让员工真正看到、感受到绩效管理带来的“好处”。
同时，要根据员工工作绩效情况，帮助员工制定《绩效改进计划》《个人发展规划》，将绩效结果应用、绩效改进工作落到实处，最大程度的激发员工工作激情，刺激工作业绩提升，从而以绩效管理有力推动公司发展，实现员工与公司的和谐共赢。
总之，当今绝大多数企业都在实行绩效管理，进行绩效考核。现在只要一说起管理，往往就首先会说到绩效。尤其是那些年轻有为的管理者和所谓“很专业”的HR们更是滔滔不绝的拿绩效来说事„„说起绩效那可真是大有学问啊！到底“辑”的什么“效”？是“己” “急”“挤”，还是“疾”“棘”“迹”？是“忽悠”？是“成绩”？还是“败绩”？这确实应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。
实际上，绩效管理是一项非常难做的工作，大家一直都处在探索中。可以毫不避讳的说：至今也没有一家企业或一个人敢说自己的绩效管理是做得非常好的。因此，如何揭开绩效管理的神秘面纱，摒弃绩效考核冠冕堂皇的外衣，让绩效管理真正回归管理的本质，有的放矢、紧接“地气”、扎实有效，真正使其成为企业管理的“最有效”工具，应该是我们人力资源管理者们努力的方向！
推荐第8篇：绩效管理体系总结（优秀）
2005年，***厂按照“以岗定薪，岗薪相符，易岗易薪、效率优先、多劳多得”的原则，以岗位和业绩为主要依据，建立不同形式、自主灵活的激励机制，全面推行全员绩效管理。虽然新的管理理念运行初期，个别领导、员工对全员绩效管理持有不同观点和意见。但这个厂领导面对各方面的压力，大胆改革、锐意进取。实践证明，这个厂当时的决策是对的，在他们卓有成效的工作下，一些员工逐渐加深了对绩效改革的认识，转变了观念，由猜测到坚信，由反对到拥护。至今，这个厂所构建的新的分配方式和管理方式得已确立，已被全员认可，绩效管理体系在实践中得到了不断完善，干部能上能下，工人能进能出的全员动态管理机制初步形成，有效调动全体员工的积极性、主动性和创造性，提高了英台采油厂的整体管理水平，致使这个厂的各项工作蒸蒸日上，日新月异。
这个厂绩效管理体系的建立分三步走，即：组织结构优化、考核体系确立、绩效再造。首先，这个厂根据生产经营的实际情况，按照科学规范、职能清晰、权责明确的原则，重新进行了职能的划分和岗位设置，重新明晰了岗位的隶属关系、目标责任、工作内容、主要权限、工作流程及岗位任职资格和条件。理顺了机关各部室、机关与基层及各岗位之间的关系，避免了职能交叉、权责不清的问题。其次，按照岗位职责要求，设立完善的绩效考评体系；设定科学合理有效的考核指标体系；确定重点突出、涵盖全面的考核内容；划定应时而定、张弛有致的考核周期。最后，作为管理体系的支撑，对绩效体系进行了再造。打破了“不患寡而患不均”的思想，突出多劳多得、科技在生产经营过程中占主导地位、管理人员业绩的优劣与效益分配相挂钩、增产增效，成本费用的节余与效益分配挂钩、基础管理工作与效益分配挂钩的全员的量化考核。其中把原油生产任务作为否决项，只有完成产量才能兑现效益工资。在产量完成的基础上，管理指标、成本费用和日常管理三项分别按50%、30%、20%权重赋分、封顶，强化生产管理，wenmi.net这个厂绩效管理的具体做法是：
一、按岗位定酬，实行岗位管理，突出以岗取酬的原则
这个厂变身份管理为岗位管理，实行动态管理量化考核，并将效益工资侧重向管理人员，艰苦岗位的，人均工作量大，关键的专业人员和技术含量高的“三高一关键”岗位倾斜，建立了激励与约束并存的薪酬管理机制。以关键的专业人员和技术含量高为例，这个厂充分体现科技在生产经营过程中的主导地位。在相应提高科技人员待遇的同时。把科技人员的奖金系数与产量、业绩的优劣与其所挂钩。
二、按工作任务与业绩相结合定酬，实行全员量化考核，突出多劳多得的原则
这个厂在突出整体业绩的优劣与效益分配相挂钩的原则下，合理制定了采油队管理考核体系。同等站队薪酬分配以工作量为基数，不以人数为标准，有效解决人员不足的矛盾，提高了劳动生产率。 一是按照工作性质制定不同考核标准、并在此基础上实施量化。基层干部将奖金系数折算成人数，算出全厂采油系统的总折算人数，每名折算人数按人均100分计算，得出全厂总的奖金分值，用总奖金分值除以总折算井数计算出全厂采油系统折算井分值，以此为标准再算出各采油队应得奖金分值，实现**队以工作量多少来衡量薪酬的多少；测试队，按厂编制单位定员总量，以人均105分为基础（油水井测试班以人均120分为基础；测试队自动化班考试合格后以人均120分为基础，其它人员由本队自行确定人均基础分数），确定基础总分数；地面队，按厂编制单位定员总量，以人均100分为基数，确定基础总分数。另外，地面队靠组织完成公司投资性工程按创收和效益可以进行提成，具体方案另行制定。机关各部室，按厂编制单位定员人数，以人均120分为基础，确定各部室基础分数。
二是根据基层队的干部配备指数，实现了以岗取酬、以责任取酬，把基层领导奖金分值与分管业务的业绩指标好与坏挂钩，为了进一步加强基层班子的整体战斗力和责任的均衡制，这个厂打破干部固定奖金系数，规定每月由基层班子和班组长进行月度系统检查，检查中发现问题要相应扣除员工的分数，与此相关的基层领导分值也相应升浮，即：党政正职=基础分值*（全队实得分值/全队员工应得分值）；基层领导系数=基础分值*（分管业务人员实得分/分管业务人员应得分）。通过实施，基层干部推委扯皮现象少了，基层班子责任明确，每名成员都能抓好分管工作，并注重日常的检查考核，基层行政管理由以往靠一把手个人威信管理转变成全体班子的自觉行为。
三是基层员工奖金系数与承包井数、生产管理、材料管理、技能管理、安全隐患管理、劳动纪律管理五项管理相联系，体现奖优罚懒。让基层员工根据自已的实际情况进行承包管理，岗位生产管理考核每月依据厂制定的管理标准定期全面检查和班子成员按照分工每月对所管辖工作进行随时抽查的考核结果，对照班组返回的个人所管井、站并根据量化考核文本细则进行加扣分；设备管理考核根据上一年度每台设备、每个岗位的实际材料消耗的数量、种类、价格来进行年度预算，再进行月度配额；在材料管理上，每月根据材料员算出各班组材料消耗情况，按照每节余100元加1分，每超100元扣1分，对各班组进行考核，然后由班长考核到个人；技能考核由各采油队成立技术培训小组，每月技术小组成员根据生产实际出题。由员工根据自己的实际工作经历和领悟做出答案，根据答题情况由其他人补充并由技术员进行指点和解答，每月度进行一次考试，并根据考核细则进行考核，从而使绩效考核量化到个人。
三、按责任定酬，实行立体交叉适时考核，突出机制拉动的原则
这个厂把效益工资与产量、管理指标、费用、日常考核等四项工作相挂钩，并分类别、分部门、分责任进行上不封顶、下不保底的相互交叉考核，并建立薪酬的增减与本单位的盈亏结合建立风险收入机制，同时把基层责任进一步细化，把基层队领导及班组长的效益工资与其分管业务直接挂钩，形成责任与职责的统一。
一是实行原油生产任务一票否决制。这个厂时刻把原油生产放在第一位，对于完不成原油产量的基层单位，即使各项管理工作开展得再好，效益工资只能实行预借制度，预借最高额度不超过正常得奖单位的最低值。
二是精心研究管理指标，突出管理指标在薪酬考核的重要地位。如何把采油队的管理工作真正从地面管理向地下管理转移，这是***厂今年管理工作确定的重点。加强指标管理以后，以往那种只注重表面化、形式化管理工作的风气逐渐减少，基层队班子把注意视线从地面管理向地下管理转移，因为规格化工作开展的再好，也只能保住奖金总额的20%，如果一个开发指标管理不好，全队50%的奖金就没有了，所以在**厂基层班子研究管理指标、创优良指标已经尉然成风。
三是成本考核列入月度考核项目，并严格考核兑现。这个厂把费用分成月度考核和季度考核。费用指标的累计节超额与全厂计划累计费用指标之比，确定每个单位的节超额百分数，每节超1%人均奖罚10分。半年及年度按节超额大小对各单位进行奖罚。
四是日常管理严格与薪酬考核挂钩。把基础管理考核列占薪酬考核的20%，做到“既抱西瓜又捡芝麻”，促进了薪酬考核最后一个链条与生产管理的协调发展，提高了基层站队的管理水平。
与此同时，这个厂还把机关、基层和两所的干部分别设计不同的考核体系，考核采取360度测评，即上级主管、干部本人、同事、与已有业务往来的基层员工分别进行测评打分。每季度分别对每个人的工作进行量化打分，全厂通报每名干部绩效得分情况，让每一名干部都感受危机意识，同时对于在绩效考核中处于末位的干部提出警告或免职。并在全员实行竞聘上岗、动态管理、末位淘汰制度，营造了一个干部能上能下、员工薪酬随业绩起伏的良好氛围，
通过上述绩效管理体系的实施，员工队伍思想观念不断更新，薪酬观念变了。员工以前固有的“我工龄长，我就该拿钱多”的观念已经被“要想拿到更多的报酬，我必须使自己具备向更高岗序竞争的能力，我必须更好地完成自己的工作”的观念所代替。学习劲头儿足了。员工更加注重自己的职业素质能否适应企业发展和岗位工作的需要。现在，闲聊打发时间的员工不见了，学习岗位知识、钻研业务正逐渐成为追赶的潮流。在员工实现了“四个转变”，即：观念的转变，在未实行量化薪酬考核以前，各队在管理中最常见的问题是多要人，“人多好干活”的思想普遍存在，实施量化薪酬考核以后，在英台采油厂出现了基层队不愿要人和主动退人的现象，原因在于效益工资总额量化后，人多了反而影响基层单位人均收入。在这种激励制度下，英台采油厂虽然总体缺员达152人，但丝毫没有影响工作质量；关心焦点的转变。广大员工逐渐自觉、不自觉地把壮大企业的整体利益置于个人利益之上，关注焦点也逐渐从个人的小圈圈转到了企业发展的全局上，主动关心企业的经营管理、技术创新和长远发展；团队意识的转变。团队业绩作为年终员工“末位管理”与“择优奖励”的重要参考指标，广大员工更加注重工作中的协作与交流，注重发扬团队精神，在追求个人业绩的同时形成了较强的合力；员工队伍行为方式进一步转变，完成了角色转换。考核双方都找准了自身位置，考核人当好“教练员”，被考核人做好“运动员”，共同努力，按照预制的“跑道”去完成目标，强化了员工自我管理，使员工清楚地认识到：给你工作任务，就是领导对你的信任；给你一定的决策空间，你就会体味到工作的成就感；自己的工作自己做，领导不再是领头干活，而是给你的工作定方向、定标准；在你工作遇到困难的时候不再是包揽过来，而是帮你出主意、想对策。从而使许多员工都能够在本职工作中，创造性地开展工作。质量意识的转变。尤其是基层岗位操作员工工作精益求精，能自主按照岗位职责的要求完成本职工作，劳动责任心、紧迫感明显增强。
推荐第9篇：医院绩效管理体系建设实施方案
医院绩效管理体系建设实施方案
根据医院2017年工作规划，为谋求医院创新式发展，建立宏观可控、微观具有直接激励作用的绩效工资核算模式，充分调动医务人员积极性。调整群体分配差距、最大限度解决公平性问题。统筹、完善绩效评价指标，树立成本管理理念，控制和降低各种变动成本。特制定本实施方案。
一、目的及意义：
1、建立宏观可控的、微观具有直接激励作用的绩效工资核算模式，充分调动医务人员积极性，提高医务人员待遇，加快医院发展。
2、调整群体分配差距、最大限度解决公平性问题。
3、分类设计绩效工资及支付方式，医、护分开核算。
4、统筹、完善绩效评价指标，将考核结果与绩效工资直接挂钩。
5、树立成本管理理念，控制和降低各种变动成本。
二、方案实施内容：
1、医院整体经济运行现状分析调研报告
2、绩效考核方法设计
3、绩效考核、绩效工资分配方案及实施工具
4、科主任年薪方案
5、科室二级绩效工资分配方案
6、医院绩效工资测算表
7、相关的培训
三、组织领导
1.医院成立绩效管理体系建设实施方案领导小组，负责医院绩效管理体系建设实施方案的总体设计、实施及推行等工作。
总指导： 组长： 副组长： 成员： 下设办公室： 办公室主任： 办公室成员： 联络员：
2、成员主要职责：
⑴为医院管理咨询有限公司提供前期运营分析及调研的相关数据。
(2)安排其现场入驻工作人员的交通食宿及到院工作所需基本办公条件。
(3)方案承接、试运行及正式实施的相关工作。 (4)方案实施培训的组织及安排。
四、项目实施主要时间节点（部分时间节点为暂定，根据实际工作进度，经请示同意后可作适当调整）
1、合同洽谈、拟定、审核及签约：2016年12月31日前（已完成）
2、前期资料收集：2017年1月18日前，资料内容见附件
3、工作人员现场入驻：2017年2月1日前
4、调研报告完成：2017年2月4日
5、方案设计完成并初步讨论通过：2017年4月1日
6、方案实施培训完成：2017年4月8日前
7、第一批试点科室运行：2017年4月1日——2017年6月31日
8、第二批试点科室运行：2017年5月1日——2017年7月31日
9、全院运行：2017年7月1日——2017年8月31日
附件：
资料收集目录
一、医院基本资料
1、医院基本情况（人员、规模、收入等）；
2、医院组织结构图，领导班子分工文件；
3、2014年、20
15、2016年会计报表（资产负债表、收入支出总表、医疗收支明细表、药品收支明细表、人员支出明细表）；
4、全院花名册（注明科室、姓名、职称。行管科室需另外注明岗位名称、学历、入院时间）；
5、2016年全院人力支出明细及各类支出占医院业务收入的比例。
二、绩效分配
1、医院现行的绩效分配方案及办法；
2、2016年各独立核算科室收入、支出、药品收支明细表及汇总表及核算表；
3、医院现行收入支出核算方案；
4、现行各科室二次绩效工资（奖金）分配办法（要求各科室提供）；
5、各科室正、副主任2016年月绩效工资，（各科室月绩效工资，临床、医技分开）；
6、各科室护士长2016年月绩效工资（各科室各月绩效）；
7、各科室全体医生2016年月绩效工资（按科室各月归类，注明各科室各月医生数量）；
8、各医技科室全体医技人员2016年月绩效工资（按科室各月归类，注明各科室各月医生数量）；
9、各科室护士2016年月绩效工资（按科室各月归类，注明各科室各月护士数量）；
10、职能科室中层管理干部2016年月绩效工资（按科室各月归类，分正副）；
11、各行管科室普通管理人员2016年绩效工资（按科室各月归类，注明各科室各月职工数量）；
12、全院工勤人员2016年月绩效工资（按科室各月归类，注明科室各月工勤人员数量）；
13、目前全院及各科室编制床位数；
14、2015年、2016年月全院及各科室门诊人次信息；
15、2015年、2016年月全院及各科室出院人次、实际占用床日数信息；
16、2015年、2016年月全院及各科室外科系统
一、
二、
三、四类手术台次信息；
17、2015年、2016年月医技检查科室各项检查项目（放射人次、B超人次等）工作数量；
18、2014年、2015年、2016年月全院及各科室床位使用率、平均住院天数；
19、2014年、2015年、2016年月全院及各科室药品比例、耗材比例。
三、总公司对医院的考核要求、指标、目标任务以及分配政策
四、2017年医院工作计划、五年规划
推荐第10篇：周潮绩效管理体系建设
2012周潮培训师
人力资源管理核心课程
《卓越绩效管理体系建设》
（1－2天）
【课程背景】
现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源实战专家周潮老师讲授，旨在帮助企业家、各部门经理、人力资源经理等开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才。
【课程对象】
企业负责人、各部门经理、人资经理、绩效主管（专员）
【课程目的】
认识绩效管理的重要性，并能在企业中正确推行绩效管理 熟悉绩效管理模式，全面了解现代绩效管理运作程序和设计方法 掌握常用的绩效考评方法和实务操作技巧
掌握有效的工作目标的设定与分解，有效进行工作计划管理 掌握工作分析的方法及工作说明书的编写与运用
掌握绩效考核的基本流程和操作要点，有效避免绩效管理工作中常见的误区
重点学习KPI、MBO，并介绍平衡积分卡
掌握绩效沟通的方法和步骤，并学会制定绩效改进方案 能正确评估并将结果加以充分运用
能有效的实施年度绩效考核并将结果加以有效运用。
【课程大纲】
第一部分：为什么要做绩效管理
1.战略性人力资源管理在企业管理中的定位
助理电话：13764040682 2012周潮培训师
人力资源管理核心课程 2.绩效管理在人力资源体系中的地位和作用 3.人力资源各大模块与绩效之间的关系
4.公司为什么要进行企业绩效管理?-对企业中各类人员的价值和意义（小组讨论）
绩效管理对公司老总有什么价值？
绩效管理对中层经理/主管有什么好处？
绩效管理对普通员工的意义又是什么？
5.通过几幅图片观察和感悟来阐述企业做绩效管理的意义和作用
第二部分：什么叫绩效管理？ 1.绩效管理的定义和内容
2.绩效管理、目标管理、岗位责任制及绩效考核之间的区别和联系 3.绩效管理中的角色定位(高管\\中层\\基层\\HR部门) 4.绩效管理的流程和步骤（PDCA循环在绩效管理中的具体内容） 5.绩效评估的主要方法介绍：KPI、BSC、360度考评等 6.绩效管理的常见误区及避免方法
第三部分：如何来做绩效管理？（PDCA循环）
1、绩效管理中的第一阶段:目标设定、绩效计划制定
绩效计划为何是自上而下的？与公司的战略计划是什么样的关系？ 为什么说绩效目标设定及计划的制定是绩效管理至关重要的第一步？
如何设定企业级绩效目标（如何通过管理层会议确定指标值）？
目标和指标如何分解？如何通过预算会议做好部门级考核指标的分解和设计？
如何有效制定部门及员工级的绩效计划内容和考核表？(案例：某公司的绩效计划及考核表 ) 绩效计划制定的关键环节有哪些？ 考核指标的权重及考核周期如何来确定？ 如何避免绩效计划与业务计划/经营计划脱节或出现两张皮现象？ 为什么要进行绩效计划评审或质询？如何做？
工作分析、工作说明书与岗位职责、考核目标之间的关系 案例：根据仓管员工作说明书来设定岗位考核指标
绩效计划中如何去界定态度、能力和业绩之间的权重和比例关系？
助理电话：13764040682 2012周潮培训师
人力资源管理核心课程
不同职系的员工的考核内容的侧重点如何划分？
2、绩效管理的第二阶段: 指导与反馈
绩效指导与反馈的作用和意义（为什么需要指导和反馈？实质是什么？）
指导与反馈有哪些方式？目的、内容？
绩效指导与反馈阶段有哪些关键环节？
两个常见问题研讨（小组讨论）
☆如何对员工绩效收集信息、做好绩效记录？
☆如何让员工意识到自己的不足？
中期述职报告如何进行？定期绩效管理会议如何有效召开？ 现场演练：如何进行有效指导和反馈 绩效指导过程中的双向沟通如何建立？
绩效指标在实施过程中有变化时如何进行有效的反馈与调整？
3、绩效管理的第三阶段: 绩效评估 绩效评估的目的
绩效评估的本质是什么？如何评估？
绩效评估流程（步骤及方法）——示例
如何设定绩效评估估算规则、结果分级？
绩效计划及评估表（举例）
如何要进行绩效诊断和改进？
绩效诊断及改进的步骤和方法
如何做好绩效沟通/面谈？面谈时的BEST法则的运用 (情景模拟) 现场绩效诊断及面谈模拟
素质与能力评估（案例分析）
如何进行强制分布？（如何让部门主管能接受强制比例分布）
4、绩效管理的第四阶段: 结果运用 绩效改进计划表如何来填写？（公司级及员工级的绩效改进计划样表分析）
助理电话：13764040682 2012周潮培训师
人力资源管理核心课程
绩效结果运用有哪些方式？为什么结果运用如此重要？
绩效结果与薪酬体系及员工激励之间的关系（四类人才的激励手段设计） 绩效考核结果与劳动关系处理之间的关系
绩效结果与员工职业生涯规划及个人发展计划 绩效结果与培训体系及培训计划（举例） 绩效考核结果等级硬性比例分布的办法及设计 绩效改进计划的跟进与实施
下一阶段绩效管理的PDCA循环的实施与运用
第四部分、如何有效实施绩效管理系统
1、企业实施绩效管理推进的要点
2、绩效管理成功要素分析
3、工作计划、财务预算、绩效管理三者之间的关系
4、绩效管理系统实施成功案例分享
第五部分、案例分析及讨论，学员分享
【讲师介绍】周 潮（HELEN ZHOU）
实战型人力资源管理专家，著名企业培训导师、资深管理顾问，专注于企业人力资源管理方面的实战研究。具有18年中外资大型集团人力资源与团队管理实战经验，曾在外资、民营集团企业历任过培训经理、人资经理、副总经理、人资总监、副总裁等职务，涉及制造、医药、地产、化工、快速消费品等众多行业。曾亲身参与并辅导两家企业上市前期的规范化管理体系建设，同时为近几十家企业进行辅导并帮助建立了规范化的企业人力资源管理体系。周老师的课程以极强的实战性和可操作性在业界闻名，广受参训学员的好评，受众学员近万人，受益企业近千家。2011年度被前沿金坛奖授予中国“杰出人力资源导师”奖。
【授课风格】
助理电话：13764040682 2012周潮培训师
人力资源管理核心课程
周老师的授课风格主要以案例为导向，以多年外企、民企和上市集团公司的丰富人力资源管理和企业高级管理实战经验，根据客户及学员的实际情况阐述内容和观点，深入浅出，结合案例讲解解决实际问题，与学员共同分享切身体会和感受。在培训中采用行动学习法，通过提问、探询、配合案例教学和小组讨论等互动性非常强的培训方式，积极引导学员全身心投入紧张的思考与感悟。高度实战的培训内容、精湛的培训技巧、生动流畅、感召力特强的授课风格深受众多企业及学员的高度认可与好评，在服务过的企业中享有较高的声誉。周老师在培训界被誉为最有实战性的人力资源讲师之一【主讲课程】
《非人力资源经理的人力资源管理》 《目标管理与计划实施》 《企业如何有效选、育、用、留、人》 《绩效辅导与绩效面谈》 《部门主管如何有效选才》 《经理人的职业化塑造与提升》 《如何有效培育和激励下属》 《新任经理人的全面技能提升训练》 《目标管理与绩效考核》 《团队管理面谈技能实战训练》 《卓越的绩效管理体系建设》
《职场源动力-80/90后的管理》
【HR咨询领域】
组织设计与工作分析 任职资格与胜任力模型
绩效管理体系
整套人力资源管理体系构建
岗位评估与薪酬福利体系 企业劳动关系全案咨询
企业培训管理体系
【服务过的客户（仅限部分）】
广东万家乐、住友化学、四川科伦药业、中电科技集团、启明药业、陆家嘴人才港、中粮集团、湖南烟草、东风悦达起亚、中核五建、阿里巴巴、上海大众联合、东风汽车集团、宁波商业银行、马钢集团、皇氏来思尔、金星啤酒、莱茵生物、双铁实业、联创化工、洛阳石化、隆基宁光、青龙管业、亚泰陶瓷、轴研科技、大庆华科、安琪酵母、安徽西门子、东风汽车、杭州银行、河南信用总社、无锡前程木业、中粮集团、天福烟烤、昆明积大、大亚科技集团、上汽集团、武商集团、上海林内电器、神华乌海能源、大土河矿业、丛林集团、中煤电缆、中国通信、中国铁通、中牧股份兰州生药、蓝星化工、三泰化工、庄园乳业、南京禄口国际机场、中石化、连云港港口集团、徐工机械、台玻集团、南通港口集团、中国船舶重工集团、仪征化纤、法尔胜光通、苏拉（金坛）、
2012周潮培训师
人力资源管理核心课程 兰州伊犁、西北矿业、洛阳一拖、西北设计院、宗申集团、大中矿业、内蒙神舟硅业、金宇保灵生药、盖天力药业、南宁供电局、中核北方铀业、上海电力、伐斯米泵业、丰原生化、中天科技、中航工业南京机电、IFF（中国）、中船公司、浦东进出口公司、茗龙茶业、快乐集团、长江实业、美的股份、中天科技、久荣协同仓储（上海）、绿地集团、环球造船、井神盐业、华夏集成光电、中化（南京）、绿城集团、寰岛集团、海口威立雅水务、联化科技、仪征双环、江苏洋河酒厂、扬子江药业、上海捷如、七星电气、上海医保、天保市政、中电集团、鲁抗制药、石天药业、常山生化、世纪集团、空港物流、天保国际酒店、苏州吴地人家、万香国际、保定能源集团、国美电器、汇银电器、浙大阳光、金盘电气、三星（海南）公司、华冶钢铁、信普软件、复旦光华、复旦大学、威士伯涂料、湖州供销总社、上海杨浦区人才广场、上海国际旅才网、上海社科院、华东师范大学、上海社科院、承德建筑设计院、晶澳太阳能、中国邮政、中国联通等等。
第11篇：军队绩效管理体系建立研究
军队绩效管理体系建立研究
摘要
必须紧紧把握人类战争形态与军队建设形态整体转型的本质要求，实现军队现代化建设的跨越式发展，我军才能立于世界军事变革大潮，履行职责，不辱使命。
军事管理是军队战斗力生成的重要因素，信息化时代的军队需要与之相适应的管理机制。
我军现行的管理体制在我军发展建设历程中发挥了巨大作用，但机械化时代的管理模式在新的历史时期已出现了诸多不适应之处。
本文在深入研究我军管理机制及西方发达国家管理机制基础上，运用绩效管理理论，结合总参某局管理工作实际情况，采取实证分析、问卷调查、分析类比、借鉴等方法，对军队人力资源管理特别是绩效管理现状进行了分析，深入探讨了目前我军在管理过程中出现的种种问题，通过科学借鉴企业、公共部门、西方发达国家军队中绩效管理成熟经验与实践，提出了建立有效的军队绩效管理体系的理论基础与可操作方案。
在我军的管理工作研究中，尚未见有深入、系统地研究、建立绩效管理体系的内容，本文在我军管理工作研究中是具有开创性的..
第12篇：浅谈以人为本的绩效管理体系
摘 要
21世纪管理学的核心无疑是人力资源管理，而绩效管理则是人力资源管理的核心内容。但在我国，当前大部分的企业，特别是国有企业，还没有充分认识到绩效管理的重要作用，也还没有建立起完整的、科学的绩效管理系统。
另一方面，树立以人为本的管理理念，是社会经济发展对现代企业及企业管理者提出的基本要求。忽视和淡漠这一理念，企业将停止前进，直至灭亡。如何在这个观念的指导下管理好企业，让人本管理充分体现和贯穿在社会管理的各个环节，本文结合绩效管理进行了探讨和思考，并认为绩效管理如果不充分体现以人为本，就必定会失败。
最后，针对如何保障绩效管理过程的顺利实施，本文分析、论述了实施过程中的推动和阻碍因素，以及我国企业经营绩效评价体系的局限性和经营绩效评价体系实施问题诱因，从而能够确保在实施过程中有效避免这些问题的发生，从而取得预想的效果。
关键字: 绩效管理以人为本科学探讨
Abstract
Management of the 21st century is undoubtedly the core of human resource management, and performance management is human resource management core content.But in China, currently the majority of enterprises, especially state-owned enterprises, has not yet fully aware of the important role of performance management, has not yet established a complete and scientific performance management system.On the other hand, to establish a people-oriented management philosophy, social and economic development of modern enterprise and busine managers the basic requirements.Neglect and indifference of this concept, companies will halt until extinction.How this concept under the guidance of the management is good busine, people-management adequately reflect and throughout the social management of all aspects of this paper, performance management was discued and thought, and that performance management does not adequately reflect the people, it would surely fail .
Finally, how to protect the performance management proce for the smooth implementation of this analysis, discues the implementation proce of promoting and impeding factors, and our busine performance evaluation system limitations and busine performance evaluation system implementation iues incentives to ensure the implementation of proce to effectively prevent these problems from occurring, to obtain the desired results.
Keywords: performance management, people-oriented, science, investigation
一、绪论
近些年来，企业界“人本管理”的提法和案例经常可见可闻。惠普、摩托罗拉等大企业以尊重和信任员工而享誉业界，诺基亚中国企业考虑到其北欧员工身材高大而专门设计了大比例的卫生间„„诸如此类的案例多不胜数，其说明“人本管理”已经越来越得到重视和应用。
那么，什么是人本管理？我们如何实施人本管理？难道我们也将的卫生间改造得大一点来体现人本管理吗？看过几本参考文献后，我想谈谈自己对“人本管理”及绩效管理的一些浅见。人本管理是与“以物为中心”的管理思想相对应的概念，是把人作为企业管理的核心和企业最重要的资源，把企业全体员工作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发企业的人力资源，服务与企业内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标的管理理论和管理实践活动的总称。绩效管理就是人本管理在企业中的具体应用；绩效管理是目前比较科学、规范、体系化、便于操作的人本管理；绩效管理流程如果不体现以人为本的要求，那么就必然是要失败的。
二、人本管理的产生和发展
复旦大学苏东水教授认为，中国传统管理哲学强调以人为核心的尊重人、爱护人、关心人，重视人的价值、鼓励创新，充分体现了中国自古就有的人本管理思想。这种思想流传到西方得以发展，形成了整合东西方思想的新的人本管理思想，这可朔源到行为科学理论。在人类社会步入知识经济时代的今天，管理理论和实践都聚集在一个焦点上，即人是企业发展的根本。以人为本的管理思想对现代企业制度的建立以及日常经营管理行为的规范具有重要的借鉴意义。树立以人为本的管理理念是企业生存发展的首要条件，如何实施人本管理以提高企业竞争力是企业面临的巨大挑战。
二十世纪初期，科学管理是最流行的管理方法，对员工的定位是“经济人”，即人天生懒惰、讨厌工作、对组织不关心、不愿承担责任、反对变革„„于是要用制度约束，强调通过制订标准的操作方法来训练工人，用经济手段来驱使人们工作。亨利·福特创造的自动生产流水线将科学管理原理发挥得淋漓尽致，而艾福利德·斯隆创造的事业部制则是科学管理在组织上的保证。自动流水线和事业部制体现了“效率至上”的管理理念，以“人适应机器”的方式满足大量生产、大量消费的经济发展要求。
30年代，著名的霍桑实验证明生产效率主要取决于员工的积极性和“士气”，而
这又受员工经济需要和社会需要平衡的影响，于是人际关系学派提出了“社会人”的概念。
1957年，麦格雷戈把科学管理理论时期的观点称为X理论，他提出新的观点（即Y理论），认为：人们并非天生消极厌工、控制和惩罚不是唯一方法、个人目标与组织目标没有根本冲突、大多数人都具有创造力和自控力„„所以，分权与授权、参与式和协商式管理、鼓励员工对自己的工作成绩作出自我评价等管理方法有效。从“X理论”到“Y理论”可以说是从科学管理到人本管理的转折性改变。
三、人本管理与绩效管理
“人本管理”和绩效管理都是我国企业改革中正在提倡和探讨的管理方法。我们实施绩效管理的目的主要有以下几点：一是通过绩效考核管理体系实施全员目标管理，保证员工行动与企业核心价值取向和整体发展战略目标相一致，进而推动企业总体目标的实现和任务的完成；二是公正地评价员工的工作绩效，鞭策和激励员工，帮助员工提升工作绩效与工作能力，以充分利用和开发企业的人力资源；三是通过绩效考核流程运作提高过程管理控制能力，提升管理水平，使企业的管理基础与业务发展相适应；四是促进管理者与员工之间的交流与沟通，增强企业凝聚力。
四、企业绩效管理现状
事实上，当前国内绝大部分企业实施的绩效管理并没有以人为本，可以说是“只具其形不具其实”。这些企业实施绩效管理失败的常见情况如下：第一，绩效管理系统不完整，绩效考核只是为发放奖金提供依据；第二，企业管理者缺乏对绩效管理的正确认识，缺乏使用绩效管理工具的技能，致使绩效管理不能很好地贯彻落实；第三，追求绩效理论的标准规范，使绩效管理系统太复杂，管理人员都不会使用；第四，由于绩效管理变相成了考核和填写表格，所以绩效管理没有驱动业绩的提升，反而增加了管理者的工作量，致使企业管理者排斥绩效管理系统。究其原因，我国大部分企业都是在没有工作分析，部门、岗位职责不清晰的情况下就开始实施绩效管理，由于缺乏实施基础，要么绩效管理太简单，只有考核没有管理；要么绩效管理太复杂，不会用而流于形式。
五、如何实施以人为本的绩效管理之浅见
（一）建立科学规范的绩效管理模式
目前，业界普遍采用的、相对科学规范的绩效管理模式包括绩效计划、绩效指导、
绩效评估和绩效面谈四个部分。（见图1 绩效管理系统图）
绩效计划阶段的活动主要是主管人员与直属员工一起确定本绩效周期内的绩效目标、发展目标和工作计划，这是绩效周期的开始。制定员工绩效计划过程可分为以下几步：
（1） 职位工作职责界定。这项工作主要由人力资源部门协助公司高层管理者
来完成的。它是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。
（2） 设定关键绩效目标。关键绩效目标的选择，一定要力争做到科学合理，
以发挥绩效管理的激励和约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。
（3） 工作目标设定。
（4） 权重分配。权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者
的职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确
定每类及每项指标、工作目标设定整体及各项在整个指标体系中的重
要程度，以达到考核的科学合理和起到激励员工努力工作的作用。
（5） 确定关键绩效指标和工作目标的指标值，这里包括目标指标和挑战指标。
（6） 指标检验。作为结束前的关键一步，要从纵向，横向两方面检查其设计
是否维持了统一标准。
（7） 制定能力发展计划。
图1 绩效管理系统
绩效指导阶段的活动主要是观察、记录和总结绩效，提供反馈，并就问题与员工讨论，提供指导和建议，这项活动贯穿整个绩效周期。企业建立一个业务支撑系统，能够按周、月进行统计并提供各单位业务完成情况。而部门经理和班组长要关注对辖区整体目标完成，更重要的是需要监控其下属各项绩效指标完成情况，发现问题，及时进行指导。绩效指导是用过程控制来保证最终目标的完成。
在绩效评估和面谈阶段，目前较流行的是使用360度绩效评价来进行总结和提升。360度绩效评价是指由员工自己、上司、直属部属、同事甚至顾客等全方位的各个方面来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、行政能力等。通过理想的绩效评估，被评估者不仅可获得多角度的反馈，也可以从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
六、结束语
综上所述，我们能认识到，企业的未来健康发展离不开以人为本的管理模式，以人本管理为基础的绩效体系能够最大化地激发员工的积极性，大大提高企业的运作效能，通过这样的绩效管理考核体系，为员工的绩效改进、培训开发提供参照，为人员配置、薪酬调整等人事决策提供依据，并且强化各级管理者指导、帮助、约束、激励下属的责任，不断提升员工的价值。
参考文献:
[1] 杜映梅.绩效管理.对外经济贸易大学出版社，2006.9
[2] 付亚和.许玉林.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社，2007.1
[3] （美）莱尔·史班瑟，莘那·史班瑟.魏梅金（译）.绩效考核——美国军方才能评鉴法.汕头大学出版社，2007.4
[4] 程德俊.张正堂.人力资源管理与开发.高等教育出版社，2009.4
[5] 孙连才.战略视觉下的人力资源.清华大学出版社，2010.9
第13篇：酒店中层管理人员绩效管理体系
酒店中层管理人员绩效管理体系
（一）
一、定义
绩效考核是根据公司发展目标及营运需要，对各岗位的职责胜任程度、工作表现及阶段性工作结果的评估。
二、目的
绩效考核管理是公司人力资源管理体系的基础，绩效考核是完整的绩效管理过程中的一个环节，绩效考核的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖罚等人事决策的客观依据，同时也是检验员工创造最佳业绩的有效手段。
三、目标
1、通过绩效考核管理系统实施目标管理，保证公司的总体目标能顺利实现。
2、通过绩效考核管理帮助每个员工提高工作能力，保证员工行为符合规定的准则。
3、在绩效考核管理过程中，促进管理者与员工之间沟通交流，及时纠正不当行为，有的放矢的辅导员工的个人成长。
四、原则
1、公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效考核管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效考核管理有透明度。
2、客观性原则：绩效考核管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价与考核都应有事实根据，避免主观（光环效应、亲近性、偏见）和臆断。
3、开放沟通原则：在整个绩效考核管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者、肯定成绩、指出不足，并提出今后应努力和改进的方向及办法，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4、差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，要根据不同的工作岗位及工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
5、常规性原则：绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责，对下层做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效考核管理工作必须成为常规性的管理工作。
6、发展性原则：绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展。因此，管理者和被管理者都应将通过绩效考核管理提高绩效作为首要目标。任何利用绩效考核管理进行打击、
压制，报复他人和小团队主义的做法都应受到制度的惩罚。
五、绩效考核管理的依据
绩效考核管理的依据是员工在绩效期内工作过程中的工作表现观察记录和工作成果小结。包括质检记录、过失记录、客户评价、个人工作周报、历史考评记录等。
六、绩效考核方式
部门经理级绩效考核实行目标管理与行为观察量表相结合的月度考核；同时实行上司、同事、下属、自我、客户考评为一体的360度的季度考核。
七、考核的对象、频率
B级（含）经理级以上管理人员，每季度考评三次（前两个月进行一次，季度考评一次）。
八、考核的组织
1、绩效考核的归口管理部门为人事行政部，负责督促和推动绩效考核方案的具体实施、汇总、核定考核成绩，并及时向被考核者公布；
2、绩效考核的监督部门为人事行政部、培训部；
3、总经理为中层管理人员绩效考核的审批者；
4、考核指标的设定、修改者为总经理。
九、绩效薪资的核定
B级经理（含）以上管理人员按工资（合同工资）的30%核定。（例：某经理的工资为1000元，则绩效工资为300元）
十、加分项（部门及培训部做好档案）
1、所有考核指标中有五项为优秀的加一分，六项加两分，七项以上加三分；
2、本人或者本部员工在酒管及以上级别单位组织的相关活动中获奖的，一次加五分；
3、协助其他部门或者酒店在酒管及以上级别单位组织的相关活动中获奖的，一次加二分；
4、本人或者本部员工酒店举办的各类活动、比赛中获得第一名的（包括只设1名的评
比）一次加二分；
5、本部为客人提供过个性化服务或特殊服务被客人书面或酒店认可的四次的加两分，五次三分，依此类推；
6、本人或者本部员工为酒店经营管理提供建议被采纳的一次加两分，两次加三分，依此类推；
7、经营指标超额完成时（营销部按预算指标，餐饮部按经营利润指标，其他部门均承担总经营利润指标的20％连带责任），酒店总经营利润指标每高于1％则营销部、餐饮部加四分，其他各部门加一分。
十一、减分项（部门及培训部做好档案）
1、出现安全事故的视情节严重情况，一次减十至五十分；
2、酒店安全检查通报的需整改项目，未在指定时间内整改的，一次减五 分；
3、受到VIP客人投诉的一次扣两分；
4、被总经理点名批评的一次扣两分；
5、接到过“质量整改通知书”的一次扣二分，部门接到超过三次以上（含员工）的扣二分。
6、经营指标未能完成时（营销部按预算指标，餐饮部按经营利润指标，其他部门均承担总经营利润指标的20％连带责任），每低于1％则营销部、餐饮部减四分，其他各部门扣一分。
十二、考核结果的运用（此项作为年终奖发放的依据，作用备用、解释条款）B级（含）经理以上的年终绩效考核成绩＝每季度度绩效考核的总和÷4；
十三、评分标准及奖罚措施
1、以100分制为绩效考核评分标准：
低于60分，不能接受，未能达到最低要求，需要离开原岗位；
60分（含）～69，需要督导，不能全面达到工作要求，需加以指导和培训；70分（含）～79（含），尚可接受，基本达到岗位工作要求，还有提升空间；80分（含）～89（含），良好，即能够达到岗位工作要求，某些方面超越要求；90分（含）以上，优秀，即成绩卓越，非常适合此项工作。
总分=评估分+嘉奖分—违规分。被考核者必须保证其绩效考核结果的分值至少为70分，方可保证其相应的绩效薪资。
2、月考核结果低于70分：69分（含）～65分（含）扣其当月绩效薪资30%；64分（含）～60分（含）扣其当月绩效薪资50%；59分（含）以下本月绩效薪资全部扣除，不予发放。
3、月考核结果在90分（含）以上，其当月绩效薪资上调30%（按其月度绩效薪资基数为准）。
4、季度考评结果均分低于70分：69分（含）～65分（含）扣其当季度绩效薪资30%；64分（含）～60分（含），扣其本季度绩效考核薪资50%，59分（含）以下本季度度绩效薪资全部扣除。（与月度考核结合，不重复扣除。例：某经理的月绩效工资为1000元，那么其三个月的绩效考核与季度的绩效考核的扣除总额不超过3000元，如果前两个月的考核通过，但季度考核时的总分少于59分（含），那么将一次性扣除季度的所有绩效薪资）。
5、季度考核结果在90分（含）以上：奖励该季度绩效工资总额（3个月绩效工资之和）的30％，累计全季度奖励总额不超过季度绩效工资总额。
6、连续二个月考核成绩为不可接受、一季度考核为不可接受的由总经理晤谈或做出处理。
十四、绩效考核体系的培训
1、对考核的目的、内容、方法、评分标准、原则、最终结果的审议进行培训，所有考核与被考核者都必须统一，相互达成共识；
2、如考核指标有所改变，及时告知相关人员。
十五、考核具体实施程序与细则
1、本体系适用于入职满30天的B级经理以上管理人员，当月3日前入职的可视为满30天，3日以后入职的则从下月开始考核。例：某部门经理于6月20日前入职，则从七月份开始对其进行考核。
2、360度考核的比例分配：上司50%、同事20%、下属10%、客户10%、自评10%（均采用随机抽样）
3、360（季）度考核的基本操作要求：
①为体现公平公正，不能出现所有参与考核的人都用一张考核表，实行一式五份；②考核过程中，有关项目是考核者不能明确的，由培训部或总经理填写；
③不得过早通知考核者（指同事、下属）要参与当次的考核；
④考核过程中除总经理外，所有参与评估的考核者于第二季度的第一个月的12日（遇星期
六、天顺延）于指定的时间、地点同时进行。
⑤考核表、成绩表均分为《表一》和《表二》，《表一》为总经理评和自评；《表二》为同事评和下属评。
4、每个季度的第一个月的11日前培训部、财务部负责将有关数据提供至人事行政部，如所提供的数据没有事实为依据将追究责任。
5、月度考核：只进行自评和总经理评。每月12号由人事行政部将考核表发至被考核者，次日返回至总经理。
6、季度考核：①进行360度考核，即自评、同事评、下属评、客户评、总经理评，每季度第一个月的12日由人事行政部将考核表发至相关考核者。②述职：考核者及全体酒店管理人员在每个季度第一个月的11日在指定场所听取被考核者的述职，时限十分钟，述职内容为：一个季度来的工作内容，卫生质量情况，人员流动情况，需检讨、改进事宜，客诉情况等。
7、视考核情况总经理将于每月13日前与被考核者反馈。
8、人事行政部于每月14日或每季度第一个月的14日将考核结果及有关事项进行汇总，并准确计算出绩效薪资，与基本工资同时发放。
9、年终总评按全年十二个月或四个季度的考核结果进行年度绩效考核总评，考核时间为次年元月12日，细则与月、季度考核一致；
10、考核使用表格形式，实行百分制，原则上满分为100分，但综合其特殊贡献总分可能超过100分。
11、当月绩效工资为0的几种情况：入职40天内离职的人员；辖区出现重大事故的；被辞退、开除者、停职检查的；旷工一天或以上的；因触犯国家法律法规被劳动教养等的。
12、请、休假人员的绩效工资发放：除国家法定假期、正常例休、年假外，所有请事假、病假达7天及以上者都要扣除相应天数的绩效工资（例：某经理的绩效工资为900元，考核成绩为76分，绩效工资发放100%，但该经理当月请假8天，即每日绩效工资为30元，其
当月绩效工资=900－8×30）
13、离职人员（即未进行过考核的）的绩效工资发放：15
第14篇：绩效考评管理体系运行思考
绩效考核是绩效管理组织工作效能建设的一条新路和现代化管理理念,绩效考评结果的运用，有效激励员工的工作积极性和创造性，不断提高组织和员工的绩效水平，也是督察考评管理和人力资源管理的一个重要内容。但是,如何科学管理,准确考评,避免形式主义,既能公正、合理的绩效考核，又要有效地激励员工；既能强调个人绩效，又要改善团队贡献，调动员工
的积极性，提高组织的工作效率。然而，在实际运作过程中，应考虑以下几个问题：
一、绩效考核应该避免过分关注个人绩效。在实际的考评工作中，基于现有的岗位、职能职责和现有的工作状况、绩效水平，对岗位所要求的任务完成情况是考核的重点，考核强调要落实到个人。有个小故事，发人深省：某小组接上级指令，到荒山植树1000棵，为了有效完成上级交办的工作任务，该小组三人首先对工作进行了策划和分析，发现整个植树过程由三个步骤组成：挖坑、植苗和浇水，于是三人进行了分工合作，一个人完成一个步骤，即：第一个人挖坑，第二个人植苗，第三个人浇水。计划已定，分工明确，三个人决定按计划实施。但是，到现场开展工作时发现，情况变化——第二个人生病住院，无法完成既定工作。另外两个人想，总不能因为一个人住院而影响大家的工作啊，于是决定各自完成自己的工作吧！于是，坑挖了1000个，水浇了1000窝，树却没有载下一棵……。
想一想的确很有意思，首先过分强调落实到个人的考核会把考核本身引入禁地，因为我们考核的目的是提高工作绩效水平过分强调个人行为可能对队总体绩效没有贡献。强调落实到个人的考核强化了员工的本职行为，却在无形之中限制了员工的“边缘”职责行为，从而，仅仅限于自身范围，墨守成规，机械性的执行，淡化了员工的合作意识和创新精神，过分强调落实到个人的考核，往往容易忽视周边绩效问题。
其次，基于考评目的的分工合作也要因时因地因人有针对性。分工是在合作的基础上分工，对于工作任务的策划一定要做到“统筹兼顾”。以本故事为例，从分工的形式来看，针对每个人的工作特长，按工作流程分工肯定比每人1/3工作量的分工方式要快捷、高效。但是，相互之间的依赖性太大，就好像电路里的“串联电路”，随便哪个用电器出了故障，都会引起全面断路，影响工作。
从绩效考核来看，绩效不仅有个人绩效，还有组织绩效、团队绩效和流程绩效等。因此，组织在进行绩效考评指标设定时，应该在组织任务完成或完成程度的前提下，开展个人绩效的考评。
二、绩效考评，绝不仅仅是督察考评中心的事。首先，“绩效考评”作为一个名词，是近几年才出现的一个新词汇，但作为一项工作却有着源远流长的历史，早在晋书《时季龙传》里就有了“论功行赏”的记载，在这里“论功行赏”和“绩效考评”有着相同的工作内涵，都是依据个人的行为对组织目标任务的贡献大小进行评价的活动。作为绩效管理的一个关键环节，绩效考核的目的是考核整个部门员工个人目标及其管理者的绩效，发现优势，找出差距，并就考核结果与被考核者进行沟通，以有效地改善被考核者的行为，最终实现员工个人目标和组织目标。我们每个单位、部门都有自己特定的目标任务，都应该客观、公正地积极开展这种评价活动因此绩效考核不仅仅是督察考评中心的事，更应该是各单位、部门的重要活动，事实上也是被考评者高度关注的事。因此与被考核者的利益和成长息息相关一一薪酬与晋升。其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力配合。例如，要考核营销人员的绩效，任务绩效所占比重很大，那么，签订合同计划，执行合同情况，销售收入及货款回笼的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得需要营销部门的如实反馈，需要财务部门的报表统计。因此，对于营销人员的态度与能力的考核，就需要其同事、上级及其他部门的大力配合。这就体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性。我个人认为，督察考评中心只是绩效考评这出戏的“剧务”和“秘书”，被考核者是“第一主角”，各部门的考核者则是“领衔主演”，而其他部门则主要扮演参与者的角色。
三、绩效考核碍于人情面。因为绩效考核从无到有，员工对其产生一种新鲜感，并且有机会获得了发表自己的观点与看法。同时，员工都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到薪水报酬的收入和面子。但是，经过一段时间运作后，部门间、上下级之间开始互相包庇，导致考核分数不相上下的局面，而且，即使有工作失误考核时被扣分，也感觉无所谓。因此，考核开始流于形式化，越来越多的员工认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无，在情面面前，绩效考核显得那么无效和苍白。造成这种情况的主要原因可能有：
1、绩效考核相关培训不充分；
2、绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性，不可控制性
的发生；
3、人际关系因素的影响；
4、各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；
5、“对事先对人”的惯性与文化。
四、在绩效考评中应注意可能出现的因素造成的偏差：
1、绩效考核人员的前期与后期偏差。正常情况下，人们对于近期发生的事情、工作、印象深刻，对于前期发生的事比较淡，在绩效考评时，就会出现只重视
近期表现和成绩，以近期表现代表整个考评期的表现，这样会导致偏差的出现。这就客观地要求我们各岗位人员一定要按照规定做好各种工作记录，以便提供真实的考评依据，避免这种偏差的出现。
2、绩效考核人员的个人喜好。在考评过程中有些误差是由于绩效考评者的个人“胃口、喜好”所造成的，因而会影响对被考评人的真实评价。例如：一个考评者喜欢稳重的人，那么，一个性子急的人，就属于做事不稳妥、欠考虑、容易出漏洞。
3、绩效考核人员的印象反映。考评者在绩效考评时，往往会把绩效的某方面看得过重，影响整体绩效考评，导致过低或过高评价。例如：对于一个不善言谈，但工作能力、创造能能力和工作表现都比较好，但是，考评者偏爱一个谈吐彬彬有礼，善于言谈，投其所好，考评者对他有所好感，就会认为他各方面都优秀，相反，前者次于后者。在我们《绩效考评实施办法》第三条第二款和第六款就要求了“客观性原则：尽量做到以事实为依据，避免过多的主观臆断和个人感情色彩因素。”和“公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作。”
4、绩效考核人员的印象反映。在绩效考评时，由于考评标准没有量化，考评者会将个人感情带入考评活动中，会自觉不自觉地导致考评结果出现偏差。
总而言之，在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有绩效考核人员的前期与后期偏差、个人喜好、印象反映、感情效应偏差以及主观确定评价因素权重的误差等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，企业的有关职能部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时，也要及时地向企业各部门传授绩效考核技能，加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。真正使绩效考评运用到实际工作中去，做好本职业务工作，有力推动各项工作的稳定健康发展。
第15篇：绩效报告与绩效评价报告撰写
绩效报告
绩效报告是项目资金使用单位对项目资金使用过程中的方方面面进行的总结和汇报，是自我评价的性质。据《财政支出绩效评价管理暂行办法》（财预【2011】285号）第二十八条，绩效报告应包括：
一、基本概况。
包括预算部门职能、事业发展规划、预决算情况、项目立项依据等（项目单位基本情况）。
二、项目年度预算绩效目标
绩效目标指向明确，符合各发展规划，与相应的财政支出范围、方向、效果紧密相关。从数量、质量、成本和时效等方面进行细化，尽可能定量表述。目标合理可行，制定经调查研究科学论证，符合实际。
三、管理措施及组织实施情况
（一）、项目资金使用及管理情况
1、项目资金安排落实、总投入等情况分析：资金筹措到位情况；
2、项目资金实际使用情况分析：项目资金构成，各类资金投入情况，资金到位及时性；
3、项目资金管理情况（包括管理制度、办法的制订及执行情况）分析：资金拨付程序、使用程序合规性。
（二）、项目组织实施情况
1、项目组织情况（包括项目招投标情况、调整情况、完成验收等）分析：对资金使用单位分析，包括项目实施全程、前期招标、中期绩效目标的调整、后期竣工验收的完善等等；
2、项目管理情况（包括项目管理制度建设、日常检查监督管理等情况）分析：项目单位资金使用合规性及财政预算部门监督管理情况等等。
四、总结项目绩效目标完成情况
（一）、项目绩效目标完成情况分析。项目支出后实际情况与申报的绩效目标对比，从经济性、效率性、有效性、可持续性等方面进行量化，具体分析；
（二）、项目绩效目标未完成原因分析。包括资金未到位情况、绩效目标未完成情况等原因。
五、其他需要说明的问题
（一）、后续工作计划：对项目资金形成的资产如何使其发挥长远效应的制度等方面；
（二）、主要经验及做法、存在问题和建议：包括资金安排、使用过程中的经验、做法、存在问题、改进措施和有关建议等，对各项工作进行公正的自评；
（三）、其他。
六、项目评价工作情况
包括评价基础数据收集、资料来源和依据等佐证材料情况，项目现场勘验检查核实等情况。
绩效评价报告
绩效评价报告是对整体项目从资金管理、资金投入、资金产出和资金绩效四个方面做出的评价，是从第三方的角度进行的评价。评价的客体包括预算单位和资金使用单位。据《财政支出绩效评价管理暂行办法》（财预【2011】285号）第二十九条，绩效评价报告应包括： 摘要部分：内容摘要
一、基本情况：
（一）、项目基本情况：项目背景、资金总体情况、项目分部情况、得分情况；
（二）、项目绩效目标
1、项目绩效总目标：包括产出绩效、社会效益、经济效益、公众满意度四个方面的目标；
2、项目绩效阶段性目标：对周期长、范围广的项目，按项目申报情况，对阶段性目标进行阐述。如（对申报目标）有绩效目标调整的情况，要有调整依据、审批程序，并分析总结。
绩效目标的总体要求：指向明确、具体细化、合理可行。具体应包括：预期产出，包括提供的公共产品的服务的数量；预期效果，包括经济效益、社会效益、环境效益和可持续影响等；服务对象或项目收益人的满意程度；达到预期产出所需要的成本资源；衡量预期产出、预期效果和服务对象满意程度的绩效指标；其他。
二、项目单位绩效报告情况
（一）、申报的及时性
（二）、内容的完整性
（三）、信息的准确性
三、绩效评价工作情况
（一）、绩效评价目的：以财政部门为主体、政府其他职能部门共同配合而形成的管理公共产品和公共服务的一项制度。
（二）、绩效评价院原则、评价指标体系（附表说明）、评价方法：科学规范、公正公开、分级分类、绩效相关。
（三）、绩效评价工作过程
1、前期准备
（1）、确定评价指标，制定评价工作底稿、评价报告内容； （2）、据文件规定时间，制定评价实施方案，确定现场评价时间及分组；
（3）、确定被评价单位需要配合的实项； （4）、完成评价人员的培训；
（5）、收集整理被评价单位的相关资料； （6）、财政厅下发开展绩效评价工作的通知。
2、组织实施。列明本次项目组织管理体系。 （1）、被评价单位填报信息调查表，撰写自评报告； （2）、评价组对上报的相关资料进行审查、复核和测评；
（3）、评价人员分组到现场，按照评价标准和规范，对各项指标进行计算和打分，初步形成评价报告； （4）、就初步评价结果与被评单位交换意见。
3、分析评价
（1）、各评价小组根据有关规定，整理、综合分析项目相关信息，撰写被评单位的绩效评价报告；
（2）、评价工作组负责人指定专人根据各评价小组的评价报告及相关资料撰写绩效考核评价总报告，并提交省财政厅征求意见； （3）、评价工作小组出具正式报告上报财政厅。
四、绩效评价指标分析情况
（一）、项目资金情况分析
1、项目资金到位情况分析：财政资金到位率，整体项目资金到位情况（应到、实到、到位比例、未到情况说明）；
2、项目资金使用情况分析：资金拨付、资金结余、资金支出等；
3、项目资金管理情况分析：规范性、有效性、执行情况；
（二）、项目实施情况分析：评价项目在建设施工过程中执行各项制度的情况，包括基本建设程序执行情况、管理制度执行情况等。
1、项目组织情况分析：对机构是否健全、分工是否明确进行定性评价；
2、项目管理情况分析：评价项目实施单位是否建立健全项目管理制度并严格执行；
（三）、项目绩效情况分析
1、项目经济性分析
（1）、项目成本（预算）控制情况：从项目源头结合绩效目标分析项目实施过程中成本（预算）如何进行控制？前期是否进行可行性论证？是否采用公开招标等；
（2）、项目成本（预算）节约情况：预算执行情况及节约情况；
2、项目效率性分析（产出维度方面）
（1）、项目实施进度：是否按照绩效目标申报的时间进度按期完工或完工程度，分析未完工程原因等；
（2）、项目完成质量：产出质量是否达到绩效目标。
3、项目效益性分析
（1）、项目预期目标完成程度：与实施进度重复 （2）、项目实施对经济和社会的影响
1、经济效益指标：直接经济效益和间接经济效益；○
2、社会效益指标：是否产生社会综合效益；○
3、环境效益指标：项目实施是否对环境产生积极或消极影响，强调○公众参与，采用定性分析；
4、可持续性影响：项目实施后对人、自然、社会等方面的可持续影○响，并与立项时预测的可持续发展目标或项目实施前对比，评价影响程度；
5、服务对象满意度：项目预期服务对象对项目实施的满意程度。○
五、综合评价情况及评价结论
按资金管理、项目管理二方面内容进行分析说明，并披露总体评价结果（评分评级）。
六、主要经验及做法、存在的问题和建议 据实总结经验和做法，对发现的问题客观公正，不隐瞒、不庇护；针对问题提出建议。包括资金管理、项目管理以及本次绩效评价中存在的问题和建议。
第16篇：绩效报告与绩效评价报告撰写
绩效报告
绩效报告是项目资金使用单位对项目资金使用过程中的方方面面进行的总结和汇报，是自我评价的性质。据《财政支出绩效评价管理暂行办法》（财预【2011】285号）第二十八条，绩效报告应包括：
一、基本概况。
包括预算部门职能、事业发展规划、预决算情况、项目立项依据等（项目单位基本情况）。
二、项目年度预算绩效目标
绩效目标指向明确，符合各发展规划，与相应的财政支出范围、方向、效果紧密相关。从数量、质量、成本和时效等方面进行细化，尽可能定量表述。目标合理可行，制定经调查研究科学论证，符合实际。
三、管理措施及组织实施情况
（一）、项目资金使用及管理情况
1、项目资金安排落实、总投入等情况分析：资金筹措到位情况；
2、项目资金实际使用情况分析：项目资金构成，各类资金投入情况，资金到位及时性；
3、项目资金管理情况（包括管理制度、办法的制订及执行情况）分析：资金拨付程序、使用程序合规性。
（二）、项目组织实施情况
1、项目组织情况（包括项目招投标情况、调整情况、完成验收等）分析：对资金使用单位分析，包括项目实施全程、前期招标、中期绩效目标的调整、后期竣工验收的完善等等；
2、项目管理情况（包括项目管理制度建设、日常检查监督管理等情况）分析：项目单位资金使用合规性及财政预算部门监督管理情况等等。
四、总结项目绩效目标完成情况
（一）、项目绩效目标完成情况分析。项目支出后实际情况与申报的绩效目标对比，从经济性、效率性、有效性、可持续性等方面进行量化，具体分析；
（二）、项目绩效目标未完成原因分析。包括资金未到位情况、绩效目标未完成情况等原因。
五、其他需要说明的问题
（一）、后续工作计划：对项目资金形成的资产如何使其发挥长远效应的制度等方面；
（二）、主要经验及做法、存在问题和建议：包括资金安排、使用过程中的经验、做法、存在问题、改进措施和有关建议等，对各项工作进行公正的自评；
（三）、其他。
六、项目评价工作情况
包括评价基础数据收集、资料来源和依据等佐证材料情况，项目现场勘验检查核实等情况。
绩效评价报告
绩效评价报告是对整体项目从资金管理、资金投入、资金产出和资金绩效四个方面做出的评价，是从第三方的角度进行的评价。评价的客体包括预算单位和资金使用单位。据《财政支出绩效评价管理暂行办法》（财预【2011】285号）第二十九条，绩效评价报告应包括： 摘要部分：内容摘要
一、基本情况：
（一）、项目基本情况：资金总体情况、项目分部情况、得分情况；项目背景:杭州技师学院位于浙江省桐庐县桐君街道君山村污泥口, 根据杭州技师学院发展的现状,为了提高办学水平,改善办学条件, 进一步整合优化教育资源，推进“教育强市”建设， 2008年2月20日，经杭州市发展和改革委员会《关于同意杭州技师学院校区扩建项目建议书的批复》(杭发改函[2008]59号)批准，该项目列入杭州市2008年基本建设计划。新征用地面积69316平方米。建设内容和规模：建设教学楼、实训楼、培训楼、行政楼、校企合作实训楼、学生公寓、食堂、其他配套用房和体育运动场地。皮肤项目估算投资调整为19737万元.杭发改社会批复[2010]56号文对初步设计进行了批复,批复概算19737万元.所需资金有市地方财力解决.
（二）、项目绩效目标
1、项目绩效总目标：公众满意度；
2、项目绩效阶段性目标：对周期长、范围广的项目，按项目申报情况，对阶段性目标进行阐述。如（对申报目标）有绩效目标调整的情况，要有调整依据、审批程序，并分析总结。
绩效目标的总体要求：预期产出，包括提供的公共产品的服务的数量；预期效果；服务对象或项目收益人的满意程度；达到预期产出所需要的成本资源；衡量预期产出、预期效果和服务对象满意程度的绩效指标；其他。
二、项目单位绩效报告情况
（一）、申报的及时性
（二）、内容的完整性
（三）、信息的准确性
三、绩效评价工作情况
（一）、绩效评价目的：以财政部门为主体、政府其他职能部门共同配合而形成的管理公共产品和公共服务的一项制度。
（二）、绩效评价院原则、评价指标体系（附表说明）、评价方法：科学规范、公正公开、分级分类、绩效相关。
（三）、绩效评价工作过程
1、前期准备
（1）、确定评价指标，制定评价工作底稿、评价报告内容； （2）、据文件规定时间，制定评价实施方案，确定现场评价时间及分组；
（3）、确定被评价单位需要配合的实项； （4）、完成评价人员的培训； （5）、收集整理被评价单位的相关资料； （6）、财政厅下发开展绩效评价工作的通知。
2、组织实施。列明本次项目组织管理体系。 （1）、被评价单位填报信息调查表，撰写自评报告； （2）、评价组对上报的相关资料进行审查、复核和测评；
（3）、评价人员分组到现场，按照评价标准和规范，对各项指标进行计算和打分，初步形成评价报告；
（4）、就初步评价结果与被评单位交换意见。
3、分析评价
（1）、各评价小组根据有关规定，整理、综合分析项目相关信息，撰写被评单位的绩效评价报告；
（2）、评价工作组负责人指定专人根据各评价小组的评价报告及相关资料撰写绩效考核评价总报告，并提交省财政厅征求意见； （3）、评价工作小组出具正式报告上报财政厅。
四、绩效评价指标分析情况
（一）、项目资金情况分析
1、项目资金到位情况分析：财政资金到位率，整体项目资金到位情况（应到、实到、到位比例、未到情况说明）；
2、项目资金使用情况分析：资金拨付、资金结余、资金支出等；
3、项目资金管理情况分析：规范性、有效性、执行情况；
（二）、项目实施情况分析：评价项目在建设施工过程中执行各项制度的情况，包括基本建设程序执行情况、管理制度执行情况等。
1、项目组织情况分析：对机构是否健全、分工是否明确进行定性评价；
2、项目管理情况分析：评价项目实施单位是否建立健全项目管理制度并严格执行；
（三）、项目绩效情况分析
1、项目经济性分析
（1）、项目成本（预算）控制情况：从项目投资估算结合绩效目标分析本项目实施过程中对成本进行控制，工程勘察、设计、施工、监理单位等都采用公开招标确定；
（2）、内控制度的符合性测试：对照杭政办函[2011]91号文；我们对杭州技师学院的内控管理制度的制定和执行情况进行了全面检查,基建办实行每周工作例会制度,总结上周工作,安排部署本周任务,做到严格按照职能分工开展工作,严格执行考勤制度,认真巡查监督工作,做好有关检查记录,协助监理和承包人及时处理施工过程中的有关问题.（3）、评价合同管理和履行情况:建设单位与建设工程勘察、设计、施工、监理等中介及技术支持单位都经过公开招投标确定中标单位并签订了相关合同。
（4）、评价工程竣工验收及实体资产移交环节,经过现场调查询问,由于实际竣工时间都已不同程度的延迟,所以一旦竣工验收完成,工程项目都立即交付使用.产权清晰，归属明确，责任到位.
2、项目效率性分析（产出维度方面） （1）、项目实施进度：1#宿舍楼实际完工日期为2010年9月,比合同工期延迟了半年,究其客观原因,由于天气,施工现场人工挖孔桩发生流沙,原材料水泥供应不足等；
（2）、项目完成质量：产出质量是基本达到绩效目标。
3、项目效益性分析
（1）、项目预期目标完成程度：与实施进度重复
4、可持续性影响：项目实施后对人、自然、社会等方面的可持续影○响，并与立项时预测的可持续发展目标或项目实施前对比，评价影响程度；
5、服务对象满意度：项目预期服务对象对项目实施的满意程度。○
五、综合评价情况及评价结论
按资金管理、项目管理二方面内容进行分析说明，并披露总体评价结果（评分评级）。
六、主要经验及做法、存在的问题和建议
根据实总结经验和做法，对发现的问题客观公正，不隐瞒、不庇护；针对问题提出建议。包括资金管理、项目管理以及本次绩效评价中存在的问题和建议。 评价中发现的不足: （1）、我们抽查了该学院提供的部分单位工程项目档案资料，发现档案中部分工程项目资料没有归到同一目录、同一处所存放、同一个项目施工资料,竣工资料,招投标资料以及合同等需从不同的地方找到,给管理和检查发现问题带来了一定的不便,工程档案资料未按各单位工程项目及时归类整理。例如污水处理工程在基建档案目录里有4.28-1施工合同,相关招标文件,投标文件以及中标通知书等资料均没有编号归档收藏；4.20-1学生1#宿舍工程中有建筑规划,施工许可证、招标文件、中标书，但是缺少该工程的招标控价以及预算书等资料，这给今后开展工作造成了比较大的麻烦，既然施工资料和部分招投标资料、合同已经归档编号作为永久保存，希望贵院能够及时把每个单位工程的资料都补齐补全，即从工程开始立项到竣工验收整个建设过程进行一个整理归档,而不是零星的选择性的放一些资料归档,等需要用到时,有资料,但要从不同的地方去找。
（2）、部分工程都有延期的情况,只在联系单中说明了延期情况并同意延期,在审核报告中并未按照合同约定履行违约责任,但施工合同中只约定了施工方延期的惩罚和违约责任,例如一些不可抗力或由于建设方原因导致的工程延期未进行书面约定说明,缺乏公平性。 （3）、工程的书面文件的装订整理中，特别是有法律效益的一些文件上缺乏严谨，比如1号宿舍的施工合同中的合同工期将2010年写成了20010年,是属于很明显的错误。
（4）、有些工程的审核率偏高，部分联系单，在最初的勘探，设计阶段就可以做出调整,免去了后期的联系单大比例增加费用.（5）、施工单位竣工报告没有,只有竣工验收报告,无法确定实际竣工日期.截止审查结束
第17篇：高校绩效管理体系的建立论文
关键词：高校;绩效管理;投入—产出
一、高校绩效管理的重要性
随着国家对高等教育的重视程度不断增强，我国高等教育已进入大众化的阶段，以质量为核心的内涵式发展，已成为高等学校的主线，传统的绩效管理模式的弊端日渐显露，传统的绩效管理模式已经不能适应现代高校的发展，须建立以绩效为核心的管理模式。一套有效的绩效管理模式关系到学校核心竞争力的提升、学科建设综合实力水平的提高、科学研究的发展、文化的传承与创新、社会服务以及人才的培养。但是国家对高校的投入总是有限的，为了使高校资源能够发挥更大的效用，产生更好的效果，绩效管理就显得更为重要。所谓绩效管理是组织在绩效目标的指引下，利用绩效信息对组织资源进行合理的整合，最终为实现高校目标的管理过程。开展绩效管理可以充分了解高校教育经费是否有效使用，相应的资源投入是否带来了应具有的产出效果，及时了解投入与产出的绩效状况，方便学校了解人才培养、师资队伍建设、科研进展程度，扬长避短，促进学校形成和强化成本管理意识、优化资源分配意识、服务学生意识、科学研究意识、服务社会意识，推动高校自身不断提高，不断改善内部管理，从而提高办学效率。
二、高校绩效管理存在的问题
高校是非盈利性组织，高校存在的使命不应以盈利为目的，人才培养、科学研究、服务社会、文化引领，作为高校存在的使命，一直贯穿于高校发展的始终。但我国高校体系庞大，组织层次、组织结构与组织类型较多，对绩效管理的水平要求较高。但是现行高校绩效管理存在的问题主要有：
1.由于长期受计划经济影响，高校财务将会计核算工作作为其工作的侧重，从而导致轻视绩效管理工作。“重核算，轻管理”导致高校决策能力不到位，财务相关工作进展缓慢，责任不清等现象。尤其是一些高校管理层希望在其任期内提高其“政绩”，争取超量的财政拨款或向银行借款，扩展学校的规模，至于其投入能否获得相应的产出，实现什么样的效益，则不在他们考虑的范畴。这就导致高校低水平的重复建设、负债累累、投资回报率低等低效的产出。这种不以高校大局为重的投资理念必然不利于高校适应激烈的市场竞争。
2.现行高校普遍存在投入与产出不匹配，产出偏低的现象。首先，我国高校硬件设施投入比例较大，在短时间内，产出效果不能及时呈现，具有一定的滞后性，其经济效益和社会效益也得不到充分的发挥，这是制约高校绩效管理的瓶颈之一。其次，高校的产出不能用企业产出指标来衡量，企业产出可直接用货币和一系列经济指标反映，但是高校作为人才培养和科学研究和服务社会的组织，仅用经济定量指标不能完全反映高校的绩效水平，需要与定性指标相结合。正是由于产出的模糊性和不确定性加大了绩效管理的难度，这也正是高校忽视绩效管理的重要原因。
三、高校绩效管理体系的建立
针对高校管理普遍存在的上述问题，可基于“投入、产出”的绩效管理体系设计，通过对高校投入、产出指标进行分析，包括高校的职能、目标等使命，为了全面反映高等学校投入、产出的关系，可将高等学校投入（见表1）划分为三大要素，分别为人力投入、物力投入、财力投入，在产出方面（见表2）划分为五大要素，即为人才培养、科研项目、科研成果、教学水平、社会服务，最终通过效益指标（见表3）对投入—产出的结果进行分析，分别为资产效率指标、财务效率指标、科研效益指标、教学效益指标、培养质量和社会影响力指标六个方面，对高校的产出进行评价，及时了解和掌握高校投入的最终效果，在掌握自身薄弱环节的同时，加强学校自身的管理。
四、总结
随着我国经济水平和教育水平的不断提高，高等教育的核心任务逐步转到内涵发展、教学质量提升上来。国家对教育经费的投入不断增加，如何用好钱，管好钱成为高校关注的问题，绩效管理是促进高校从数量发展向质量提升的必然要求。未来我国高等教育发展方向是争取全面提高整体质量，稳定发展规模，走内涵式发展道路。开展绩效管理是促进学校向内涵式发展的重要手段，通过绩效指标引导高校注重效益，提升质量，引导高校最大限度地利用有限的资源，最大限度地发挥资源效益，减少不必要的浪费，以较小的投入换取较大的产出，即“过程”和“结果”兼顾的管理模式，从而形成高投入、高产出的发展局面，引导高校立足自身，准确定位，办出特色，办出水平。
参考文献：
[1]宋丽平.高校绩效评价指标体系构建.财会月刊（理论），2006（3）
[2]胡燕红.高等学校财政投入绩效评价研究.现代国企研究，2015（2）
[3]祁占勇.高等学校绩效管理的本质特征及其价值取向.教育研究，2013（2）
[4]课题组.2012年高校绩效评价研究报告.教育研究，2013（10）
第18篇：【绩效】有效的绩效管理体系如何搭建？
第1页
【绩效】有效的绩效管理体系如何搭建？
引言：
绩效考核是现在企业的管理之首道，如何进行绩效考核，让绩效考核不流于形式，却一直困绕着人力资源工作者。难道绩效考核就错误了吗？当然不是，有效的绩效管理体系可以更加规范员工的管理，对于员工激励也是有所帮助的，可见，绩效管理体系在落地的过程中出现了问题，那么如何才能搭建有效的绩效管理体系就成为企业管理者关心的重点。此时，绩效管理体系如何才能有效就成为我们现在目前最需要解决的问题。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验就如何加强并完善新形势下的绩效管理体系做些许探讨，希望通过对绩效管理体系的搭建提出些许合理的建议，供企业决策层参考。
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”。是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。而绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员的积极性并发挥各岗位的优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节是：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。
绩效考核是企业管理的重要手段，是企业人事管理的重要内容。伴随着烟草企业用工配制度改革的深入推进，如何建立一套科学合理、公平公正、能调动激发员工工作积极性、主动性的管理制度，成为目前企业面临的重要课题，是衡量企业能否改革成功的重要标尺。华恒智信分析员根据多年从事人力资源咨询服务的经验，就如何加强并完善新形势下的绩效考核管理体系做些许探讨，希望通过对绩效考核管理体系的构建提出些许合理的建议，供企业决策层参考。
一、企业绩效考核中普遍存在的问题
北京华恒智信人力资源顾问有限公司
第2页
华恒智信根据多年的咨询经验发现虽然各企业采取不同的绩效考核体系，但是在绩效考核管理体系的构建过程中仍存在不容忽视的问题，绩效管理作用没能彻底的发挥出来，在绩效考核指标、考核流程、绩效评价等方面还需要不断地探索与完善。
首先，绩效考核指标的设置存在偏差。我们可以简单理解为考核指标体系没有形成统一关联、方向一致的目标与指标链，指标与指标之间缺乏相互关联的逻辑支持。由此出现了考核体系下设的各级指标与最终所要求的绩效目标不相同。在实际操作过程中，有些工作无法完全量化，导致考核者不能准确评估。与此同时，考核只注重指标、任务的完成，而忽视了基础管理、服务工作，与企业实际结合不紧密，操作性、实效性不强，无法从深层次上发挥激励的效能，甚至会使员工产生抵触情绪。
其次，绩效考核流程设置出现问题，沟通不完善。企业在开展绩效考核工作时，经常把重点放在成绩的统计、填表、公布等浅表层上，而对于绩效考核到底考什么、起什么作用并没有详实的调查研究，也没有向员工宣传、沟通到位。有些企业即使查出的问题，也没有建立绩效考核档案，仅仅是通报、整改，没有形成有效地反馈机制。考核结束后，没有及时与被考核者沟通联系，分析问题，查找原因，共同制定改进措施，导致单位领导不知道员工在想什么、员工不理解领导为什么这样要求，没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制，执行力大打折扣。同时，由于绩效考核一般到月底或年底兑现，只关注考核结果，事后管理，而忽视了对过程的管理，使绩效考核流于形式。
最后，绩效考核评价体系并没有真正的建立。从上述绩效管理流程的分析中我们看出，绩效考核仅停留在考核层面上，没有形成一个完整的绩效评价和应用管理体系，在结果应用上仅仅是与部门和员工个人的收入分配挂钩，绩效分析、激励改善、结果应用等工作做得不到位，未抓住绩效管理的根本，绩效考核管理的可行性、科学性、实效性等无法评价，导致绩效考核“做到怎样就是怎样”，毫无目标和改进措施，企业的人力资源管理和改革也缺乏数据、素材上的支持。
二、改善绩效管理体系的有效措施
改善绩效考核管理体系，是企业保持健康、快速发展的迫切需要。对此，必须在实践中不断创新思路，查找考核难点，以务实、客观、公正的态度分析解决问题，努力研究制定适合各部门以及各个不同岗位的绩效考核体系，最大限度的发挥绩效考核的作用，不断提高
北京华恒智信人力资源顾问有限公司
第3页
员工工作积极性，以此来确保企业项目的顺利完成。
首先，科学设置绩效考核的指标，注重质与量的平衡。绩效考核需要全体员工共同参与的活动需要充分考虑员工利益和承受能力，建立一套科学有效的考核指标体系，杜绝同一化、公式化，追求个性化、实效性。要对员工岗位、工作能力等进行有效分析，将定量考核指标与定性考核指标、年度目标与月、季度目标有机结合起来，加强部门、员工沟通，合理确定各部门、各岗位的绩效考核指标。坚持“量化与质化”并举，对工作绩效可以用数字衡量的，尽量进行量化，并减少在绩效考核中所占的分值比重，而对企业基础管理、优质服务、团队合作、客户关系维护等不能量化或很难量化的基础工作，则应从定性上下功夫，在保持稳定性的基础上，灵活调整考核指标，增加基础工作的考核分值比重，使考核工作着眼于基层基础，利于夯实根基，推动企业各项基础管理工作上水平。
其次，完善绩效考核的流程，强化双向反馈机制。建立“考核+反馈”的考核机制，对于增进相互了解，促进工作开展，确保目标任务的顺利实现具有重要作用。在实际操作过程中，一是畅通申诉渠道。倾听员工呼声，及时掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工反响强烈的问题。二是建立合理的沟通环节。绩效管理的各个环节，从绩效指标和标准的制定，考核结果的反馈到绩效改进，都需要通过良好的沟通来实现。如果不给员工反映自己想法或意见的机会，很可能导致员工在考核结果不理想时产生不满情绪，使绩效管理收不到应有的效果。三是在绩效管理过程中，应当以制度化的形式将绩效考核的双向沟通规范下来，并通过不定期抽查、绩效改进对照等方式对沟通效果做出检查评价，确保绩效反馈与绩效改进落到实处，从而真正实现绩效管理的作用。四是针对绩效考核过程中存在的问题，建立纠偏机制，确保考核结果全面、准确、客观、公正。
最后，完善绩效评价体制，注重公平公正。将绩效考核结果与人事管理对接起来，把每名员工月度、季度、年度绩效评价结果纳入个人人事管理档案，不但把其作为员工奖惩、评先争优、薪酬福利的客观依据，而且还要作为职务升迁、学习培训、岗位轮换的重要依据，真正发挥绩效管理的激励约束功能。在具体实施过程之中，我们对考核中产生的各种信息，要作详实的记录并备档，将考核结果通过一定的方式反馈给部门和员工，让部门和员工及时了解绩效考核情况，发现问题，分析原因，制定措施，持续改进。
总而言之，绩效管理体系作为一种先进的管理体系，是对企业员工的岗位履职情况和工
北京华恒智信人力资源顾问有限公司
第4页
作效能进行综合评估，为员工薪酬福利、职务晋升、岗位调整等提供基础信息。企业管理实际中绩效管理体系对于加强企业人力资源管理，增强员工责任意识，提高烟草企业核心竞争力，确保企业战略目标的顺利实现具有十分重要的作用。而绩效管理体系贵在科学公正。只有结合实际不断总结、探索和完善，才能使绩效管理体系发挥应有的作用，从而达到激发员工积极性，提高工作效能，推动企业持续健康发展目的。
北京华恒智信人力资源顾问有限公司
第19篇：单位绩效管理体系自查情况报告
单位绩效管理体系自查情况报告
单位绩效管理体系自查情况报告
绩效管理是一套系统的管理活动过程，它将组织的个体活动与组织的整体目标联系在一起，为实现目标而进行绩效管理的过程，其目的是引导组织中个体工作与组织目标趋同发展。如何通过绩效管理，有效地促进了组织目标的优化，推动绩效管理体系建设，是一个值得探索研究的课题。
一、地税部门绩效管理体系建设中存在的问题
部门考核目标与地税管理组织整体目标的断裂。组织的绩效评估实际上是一个包括组织绩效评估和各项员工绩效评估在内的具有层级结构的评估体系，无论是哪个层次上的绩效评估，都
应该围绕着实现税收管理组织整体目标而设计。在绩效管理过程中，能否将组织整体目标层层分解落实到每位个体身上，促使每一个体都为组织整体目标的实现承担责任，是保证组织整体目标有效实施的关键。而在实际考核中，内部指标的设定没有注意同组织整体目标的关联度，各指标只是局限在内部职能的单纯履职上，解决的是干了什么，而忽略了为什么干的问题，即干的效果。干部个体履职考量的是近期目标，与组织的整体目标缺乏整合。
绩效指标定量考核与定性考核目标的断裂。选择和确定什么样的绩效指标是评估中的一个重要的、同时也是一个较难解决的问题。地税部门在实施绩效评估过程中过多地注重借鉴引用企业的可量化、可测评的指标体系，与组织整体绩效计划缺乏有效结合，误导个体行为导向。久而久之造成地税部门整体的组织目标扭曲，形成了“执法就是办案、管理就是收税、服务就是培训”，在
工作中往往只追求短期绩效而忽略长期绩效。
条条考核与块块考核的断裂。所谓条条考核是指部门条线的业务考核。在部门考核中由于上级条线考核的经常性和对日常工作指导监督的力度大，致使考核中条条考核权重较大，块块考核权重较小。如地税部门在推动地方经济发展的作用等，很少列入考核指标评估。
考核结果与绩效改进的断裂。科学的绩效考核是通过双向不断沟通形成的循环系统，以达到绩效在循环中的不断提升。而目前的考核体系，多是采用上对下、或外对内的单向考核，考核结果仅仅作为对下级优劣的判断及阶段性奖惩的运用上。评估定位模糊，绩效考核的薄弱环节改进没有跟进。这种单向的、断裂的、非闭合的体系，削弱了绩效考核的激励、推进提升工作的功能。部门的绩效与干部的个体绩效优劣的非关联性，还使得个体的绩效考核功利色彩加重，个体将注意力集中放在如何避免犯
“规”被罚，而非努力提高工作绩效上。加之评估方法不完善、评估结果不准确，使个体对评估产生抵触。
二、地税绩效管理体系建设中存在问题的原因
目标的多元性。地税部门组织目标的多元性，决定了在建立绩效管理体系中，对多元性的考核指标的选择和权重的排序受到多种因素的影响，不能充分体现公平、公正和均衡性。从执法力度的社会期望值来看，存在着双重标准。社会各界在求发展的时候，总是有相当部分层面希望地税部门在在日常监管中减少检查，在企业违规时减轻处罚；但在看到偷逃税款严重或纳税人合法权益受到侵害的时候，又希望地税部门作为依法治税。“这种多元价值取向的存在，增大了考核指标标准的设立难度，必然带来地税部门内部的管理者以及外部的有关组织和人员对政府绩效所体现价值的不同认识。
产出的特殊性。服务经济发展和服
务纳税人是地税部门为社会所提供的公共服务，维护经济和税收秩序是地税部门为社会提供的公共产品。因此，地税部门的产出大多数为无形的、不可量化的非物质产品，工作效能必然滞后于社会效果，因而难以度量，难以形成精确的标准。
工作效果的人为性。地税部门不能像企业那样依靠机器制造“标准化”产品，其各项工作都要靠具体的人去执行和完成，工作效果与执行者人为因素关联度极大。据不完全统计，地税部门现涉及的法律法规、部门规章达200多部，不仅面临着同一案件依据同一法规有着弹性和自由裁量权，而且同一违法行为还可以引用不同的法规进行处理的问题，因而势必造成对该绩效衡量的标准化程度低，质量的好坏难以准确、精确地评估。
评估信息的稀缺性。绩效的评估从某种角度上讲是一个信息的搜集、筛选和加工过程，这就决定了其有效性直接
取决于信息传输过程的数量和质量。由于地税部门与执法工作的受益者存在着管理与被管理、服务与被服务的关系，而不是企业产品交换中以物换物的交换关系，因而，评估信息的反馈渠道少，信息沟通中容易出现噪音。同时，内部评估体系的分割，直接影响考核的价值取向，难以形成准确的绩效反映，更谈不上工作绩效的改进。
三、优化地税部门绩效管理体系的思考
随着市场经济的发展，税收工作面临的要求越来越高，肩负的责任也越来越大，社会和政府对税务部门期望值也越来越高。尽快走出绩效考核的误区，优化绩效管理体系，推进”三型”地税建设，实现地税部门“五税”目标，已成为绩效管理急需解决的课题。
优化绩效考核内容——“一体化”。1是多层级参与目标制定。所谓“一体化”就是组织执行层的行为结果于组织整体目标一致性的过程。绩效考核内容设定
是实现组织一体化的有效方法。对此，采取多级部门参与考核目标的制定，实行层级制定或者下拉一级制定考核目标和考核项目。围绕整体组织目标，对近、远期实施方案统筹细化，分别选择年度关键指标，使绩效目标制定的过程就是整合部署的过程，从而提高绩效目标的执行效果。2是确定绩效关键指标体系。建立关键绩效指标体系常用的方式主要有三种：依据机关科室、基层地税局、分局承担的责任不同建立关键绩效指标体系，依据职类职种工作性质的不同建立关键绩效指标体系和依据平衡记分卡建立关键绩效指标体系，三种方法各有优劣。3是创新组织结构执行机制。通过创新地税工作执行体系，明晰各岗位职责，最大限度地发挥现有人力物力资源优势，增强考核的科学性。按照省局“三定方案”的要求，基层地税局、分局实行偏平化和整合型模式，但在实际工作中，由于人员素质参差不齐，在岗位的分配上不能统而化一，可根据基层工作实际
和人员自身特点，在基层地税局、分局试行区域划片、专业管理、团队管户运行模式，探索推行行业专业化管理，以此提高地税干部工作的主动性、积极性和创新性，在办理稽查大要案件数量和质量不断攀升的同时，注重发挥职能促进地方经济率先发展、科学发展、和谐发展，不断提高社会满意度和认同度。
优化绩效评估路径——“全方位”。全方位绩效评估是指绩效的评估人不仅包括上级，还包括同级、下级以及相对人的评价。它的优点在于强调组织关心人们付出的行动甚至达到的结果，有助于对定性“软尺度”的评价，减少评估中因受人为因素影响而产生的偏差，提高自身和外部对绩效评估结果的认同程度。如对地税部门打击涉税案件、维护税收秩序这一指标的考核中，不仅设定考核内部的案件数量、质量，还要对其履职效果、相对人的反应等作同步评估，解决传统管理模式中“由于不衡量效果，也就很少取得效果”的问题。要积极引进
计算机考核系统，开发地税部门考核软件，采用绩效评估外包等方法，优化评估路径。提高评估效率，以期促进考核标准化和规范化的形成，
优化绩效考核结果运用——“多关联”。一是部门绩效与个人绩效的关联使用。开展对部门绩效评估的目标就是在既定的组织目标下，形成人力资源组织目标绩效评估体系。依据部门实绩实现对个体执行者的优劣判断，实行关联考核。比如将部门绩效划定不同的权重。并对干部个体考核，这样就使得个体执行者不仅关心自己干的怎么样，同时也关注该项工作对整体工作的贡献度。二是上级绩效与下级绩效的关联使用。下级绩效如何不仅是自己努力的结果，作为上级也应承担关联指导与监督责任。基于这一职能的考虑，应设定考核的上下联动，实行一体化考核，使上级考核部门不再游离于考核之外。这样不仅有助于绩效改进的落实。而且使得组织上下更加关注如何优化部门绩效。三是结
果反馈与绩效改进的关联使用。绩效评估结果的形成并不意味着考核工作的结果，紧接着的任务是要进行结果沟通反馈。这种反馈不仅仅是考核结果的告知，更重要的是诊断绩效存在的缺陷及原因，研究对策，明确目标以及调配资源，以达到绩效提升的目的。四是考核结果与人才培训的关联使用。“人”是组织获得优势发展的关键因素，因而绩效考核结果应用要作为“人才”培训选拔的“效标”，不仅要根据缺什么补什么的原则，找差定标、培训提高，而且要注重人的长期发展培养，提高个体技能，做好优势“人群”的选拔储备，积蓄地税事业的持续发展优势。
第20篇：对绩效管理体系若干问题的思考
对绩效管理体系若干问题的思考
烟草在线专稿 作者:李骏更新日期:2011年2月25日
烟草在线专稿引：烟草行业由于其自身的特殊性，在行业发展过程中不可避免地存在着一些管理体制上顽疾，这些体制上的弊病在在某种程度上为企业的健康发展造成了的一定的障碍。本文立足于县级局（分公司）绩效管理工作实际，从利益相关者理论入手，分析了开展“绩效管理体系”工作的必要性，肯定其在提高工作质量和工作效率方面的现实意义，也对存在的问题提出了建议和思考。
目前，在县级局（分公司）实际工作中所运用的绩效考核的制度，就是由市局（公司）发布《绩效管理体系》，分级进行考核的一种绩效考评办法。明确提出实施绩效考核是建立、规范市局（公司）各部门和各级岗位员工绩效管理制度，促使各项经营管理行为与市局（公司）的战略目标相统一，岗位员工个人绩效与组织绩效统一，保证市局（公司）发展战略的顺利实施。直接说明了管理的权限和职责。结合从2006年员工薪酬同绩效挂钩，其中经历的几个过程，到2010年形成了切实运用到各个岗位的《绩效管理体系》的工作实际，笔者自2006年从事员工绩效考核实际工作至今，从工作实践入手，试图探讨其中的几个突出问题。
无论是那种行业，提高员工工作质量和工作效率，都是采用了不同形式“考核量化指标”的方法，逐步完善考核制度便于找出如何更加有效考核方法，虽说考核制度每年都在修改、完善，但对管理中存在的工作质量不高、工作效率低的问题，在很大程度上作用不是很明显。之所以如此，就是因为一部分管理者和员工对考核制度在认识上存在着一个共同的误区，那就是对制度本身的要求过高，没有跳出考核制度之外，对它进行一番反思，没有认识到它固有的有限性，从而在考核制度之外寻找解决问题的办法。
对考核制度进行反思，一次考核制度的修订，是要考虑符合行业实际工作需要，如果单是为了考核员工的工效，就会弄得越来越复杂、琐碎，或是变来变去，不停修改，最后是管理者和员工不胜其繁，觉得这东西还不如没有的好。这就是考核制度被弄得过分复杂、精巧、难于操作，往往就会走向它的反面，从一个可以促进工作的有益管理模式，变成一个阻碍员工发挥工作热情的障碍。
一、考核制度中存在三个主要问题
笔者在从事绩效考核的三年中，实践中验证考核制度的运行中面临三个问题：绩效考核体系建立的的方向和目的要明确；在考核中对制度存在的局限如何改进；让员工充分认识和认可考核结果是公正、客观的体现了工作业绩。
要解决第一个问题就是要对绩效考核要规定的“关键业绩评价指标”的设定，“关键业绩评价指标”从现在的设定是从长远发展目标和既定的目标任务的量化指标，形成指标库分级抽取考核指标，是管理者为了考核员工月度、季度、年度工作完成情况，指标的设定是体现管理者制定评价标准的目的就至关重要，标准必须取向推进工作向积极的方向发展，起到考核明确，要求明确。
第二个问题本身就是对现在运行的绩效考核制度，无论是条文规定、还是具体实施中，都不可能做到尽善尽美。而且，从绩效考核运行中，逐级按照统一标准打分评议被评议者的考核制度，如果过分强化具体指标的实现，就会束缚员工的个性思维、创新能力，考核结论只能作为领导奖惩和员工薪酬发放的重要依据，而不能作为唯一依据。
第三个问题就是纠结管理者和员工的最为直接的突出问题，每月开展的绩效考核，无论是考核人，还是被考核人，都会产生一个想法，对我的评价是不是公正、是不是客观？ 就现行的绩效考核制度本身，存在无法彻底消除的考核局限，实际考核中还是最大限度地减少这些局限性，达到制度对人做出的评价使客观、公正。
毋庸讳言，就任何考核制度而言，在客观方面，制度的条文规定不可能制定得尽善尽美，尤其是有些关键业绩考核标准、指标无法定量，难以把握，特别是素质评价和工作质量评价带有评价者的主观因素。在主观方面，任何打分者对员工在综合素质和工作上的认识存在着倾向性和好恶感。 而且，绩效考核是按照统一标准对员工进行评价，假设绩效考核过分强化指标的完成与否作为唯一的依据，就会束缚员工竞争意识和力求上进的劲头，考核制度本身存在这种局限性，也影响到考核结果的客观、公正。
显而易见，对于问题的解决，是一个系统工程，不是任何一个单一措施所能做到的。
二、采取有效的评价方法，达到公正、客观。
首先在“绩效评价方法”上，采取定性和定量，一般对关键业绩的量化指标，定量评价比较直观。没有量化标准的素质测评以定性为主。定量评价比较客观、准确，而定性评价的主观性、模糊性比较明显，这就象足球比赛中的裁判差别一样。为了解决评价的客观性、准确性问题，一方面应当在对“业绩”和“素质”的考评中，侧重于比较能够客观、准确评价的“关键业绩考核”，另一方面在“素质”考核中，量化各项考核指标，以提高其客观、准确性。
其次，关键业绩的考核与综合素质的考核采取长短结合。关键业绩指标设定是按照年、季、月，最常用的是月度考核，有具体的量化指标，属于短期的考核。而素质测评是在短期内无法考核完成。一般采取每月测业绩，年终评素质，最后按照一定比例综合形成干部员工的全年得分。月度绩效考绩立足于关键业绩指标的完成情况的考核，年终考评以员工全年参加各类业务素质学习和工作质量的综合考核，月度绩效考核比较客观，素质评价比较主观。
因此关键业绩得分在员工全年考核分中所占比重高于其他素质评分，在一定程度上消除评分中的主观成分。
绩效考核中最常用的就是分级打分的方式，直接上级的考评，比较细致和准确，间接上级的考评，比较客观公正，自我评价有利于直接上级多角度了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽。目前的绩效考评，员工没有十分满意的，但也说明任何一种考评形式都是存在的缺陷，只能运用数字对比和科学合理的测评方法做到客观、公正。
为了全面对员工的工作业绩和关键业绩的完成情况进行客观、公正的衡量， 采取了加入“互评”环节，由部门负责人组成考核组再一次对员工进行评价，互评时负责人对每个员工当月完成关键业绩指标情况简单做介绍，其他互评人员参照打分，增加评分的严谨性和客观性。“互评”环节，需要注意的二个问题：
一是直接上级、上上级给下级布置工作，要提出明确要求，事后也要按照这个要求去考核。但实际上的情况往往是，下级按照要求完成甚至超出原标准完成了，考核时上级的要求又变了，往往又提出了更高的要求。结果评价得分低于应得的分数，严重的是挫伤了下属的积极性，不利于员工创造性地、超标准、超要求地完成既定的目标。
二是区分关键业绩考核与综合素质考核。实际情况是下属完成或者超标完成了工作任务，直接领导在进行评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面的缺点直接扣分，员工就会对考核得分存在一定质疑。这说明不仅要把关键业绩考核与综合素质考核严格分开，而且评分时尽力做到区别对待，避免员工遭受不公正待遇，积极性遭到挫伤。这显得尤为重要。
三、对绩效考核制度的运行的几点认识
按照习惯的思维方式，看事情要看大局、看本质、看主流、看大趋势，以免被个别的细节、支流所左右；用科学发展观的理论来说就是分析问题要科学的看待问题，在考核制度的问题上也是这样。
在员工考核中，由于考评者既是考核者，也是被考核者，对考核标准的理解程度不一，执行起来会影响考核结果的客观公正。从县级局（分公司）设置的四个部门的考评来说，一个科室的直接领导要求高，评分严，结果员工得分也较低。反之另外一个科室的领导要求低，评分松，结果员工得分就较高。表面看来，得分低员工吃亏了，得分高的员工占了便宜。但实际上，只要考核制度能在完善具体的操作细则，处理好员工的考核成绩中直接上级评分、上上级考核得分和互评得分比例关系，就能解决这个问题。三者综合之后消除了掌握标准的不一致性，使员工的评分受到一个统一标准的衡量。 但是，问题的关键不在于掌握标准不一致，而在给员工的评分的高低排列和分数距离符合工作实际表现。
结语：绩效考核体系的运行和实施，它本身不是万能的，也不是无所不包的，也不可能完全解决问题，因为考核制度存在无法彻底消除的局限性。所以，尽管我们首先是要坚持和尽可能地完善考核制度，还是要从考核制度中跳出来，另辟蹊径。考核结果不能直接用来决定人员的奖罚和任用。当然，考核制度越健全，人为的管理和不公正性也就越少。
