A公司营销人员绩效管理体系设计
文献综述
前言：
绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也成为人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对企业实现可持续发展起着显著的支持作用。随着社会经济的发展，绩效管理在我国企业管理中占据着越来越重要的地位。绩效管理作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已在我国企业界得到广泛认同，所以相当一批企业在这方面投入了很大的人力、物力、财力进行探索和实践。但令人遗憾的是，我们看到真正通过绩效管理而达到预期目标的企业非常少。因此，对销售人员进行有效的绩效管理，已成为企业管理的重要内容。
目前，单一的考评体系已经不能满足现代企业对营销人员的考评要求，很容易导致企业营销人员的短期行为发生，甚至出现欺诈行为。这使得人们对传统绩效考核体系越来越产生怀疑，进而促进营销人员绩效管理的研究，要求提高新的体系设计，以满足新形势下关于营销人员的管理和考评需求，实现企业效益的最大化。
正文：
绩效管理是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，管理者和员工在沟通的基础上，帮助员工制定绩效发展目标，通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断地实现绩效目标。在此基础上，借助绩效记录和绩效总结，管理者通过运用科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出缺陷和不足，使员工朝着更高的绩效目标迈进。因此，绩效管理是指通过一个持续的沟通过程，由员工和直接主管制定一个明确的目标并确保完成，从而将企业、管理者和员工都融入到一个管理体系中的一种有效的管理工具。
绩效管理作为现代企业管理的重要工具，不可或缺。当前，越来越多的企业建立了绩效管理体系，并且发挥了重要作用，给企业的日常管理工作带来了巨大的好处。当前，绩效管理的应用在国外已经比较成熟，在理论和实践中都有较丰富的成果。摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。
在中国，理论界引进国外先进绩效管理知识的时间不长，实践经验总结也不丰富。停留在理论上的探讨较多，而涉及实践中有效应用的论著并不多见。企业界中，在国外大量绩效管理应用的成功案例的吸引下，中国一些企业也开始使用“有效的绩效管理工具”，花费了大量的人力、财力后却并未得到理想的效果，每年的绩效考核带来的诸多抱怨和烦恼，搞的经理们不满意、员工害怕、人力资源部烦恼等不良现象。在这种背景下，对绩效管理理论的清晰理解，清楚地把握当前企业的现状以及如何把绩效管理更成功地应用都是是很必要的。
Bates和Holton(1995)指出：“绩效是一个多维建构观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工所做出的承诺。从社会学角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份责任。他的生存权力是由其他人的绩效保证的，而他的绩效有保障其他人的生存权利。
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
目前，学术界关于绩效的观点主要有以下几种：
第一、把绩效看作为一种结果。Bernardin(1995)等认为“绩效应该定义为工作的结果，以为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。Kane(1996)指出绩效是“一个人留下的东西，这种东西以某目的相对独立存在”。从以上我们可以看出，绩效是结果的观点认为绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的纪录。
第二、把绩效看作为个体的行为。Murphy(1990)给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或单元的目标有关的一组行为”。Campbell(1990)提出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。并认为只有与目标相关的行为才算得上绩效。Bateman(1983)提出的组织公民行为
(organizational citizenship behaviors)认为：组织公民行为是一种有利于组织的角色外行为和姿态，既不是正式角色所强调的，也不是劳动报酬合同所引出的，而是一系列非正式的合作行为所构成的，能从整体上有效地提高组织绩效的行为，例如帮助同事，保护组织和提出建设性建议等。
第三、把绩效看作为胜任特征或称胜任力(competence)。把绩效看作为胜任特征的看法符合现在有些企业和管理者提出的“向前看”的绩效标准。即通过测量个体的胜任力来说明个体的绩效。因为拥有这些胜任力的员工拥有获得成功的更大可能性。在各组织越来越看重“可持续发展”的今天，对员工胜任力的考察日益受到重视。
综上所述，站在不同角度对绩效的看法会有所不同。绩效包括结果、行为以及胜任力。具体该怎么确定，要视具体情况而定。实际上，中国目前的大多数组织经常用“德、能、勤、绩”四个方面来衡量员工的绩效。分析一下，我们可以发现这四个方面其实就是结果、行为和胜任力的综合。在这种评估标准中，“勤”体现的是行为；“绩”体现的是结果；“能”体现的是胜任力，也就是个人特质；“德”体现了行为，也体现了个人特征。
平衡计分卡是一种应用较为广泛的绩效管理方法。1990年美国诺顿研究所进行了一项题为“衡量组织的未来绩效”的课题研究，美国哈佛大学的罗伯特·S·卡普兰教授和美国复兴方案公司总裁戴维·P·诺顿参与其中并提出的一整套用于评价企业经营业绩的财务与非财务指标体系。随后，卡普兰和诺顿于1992年、1993年和199年6先后在《哈佛工商评论》杂志上发表了题为《平衡计分卡：提高效绩的衡量方法》《平衡计分卡的应用》和《将平衡计分卡用于战略管理系统》等论文，并在此基础上结合美国一些企业应用计分卡的实施经验和新的研究进展，分别出版了《平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统》和《战略中心型组织》两本专著，系统阐述了平衡计分法的中心原理，它分别从财务、客户、内部流程和学习增长这四个角度向组织内各层次的人员传递组织的战略以及每一步骤中他们各自的使命，最终使组织达成其目标。
绩效管理系统的设计是在组织战略目标指导下，在一定的组织制度和模式的基础上进行的，同时，绩效管理系统本身又是组织制度和模式的一部分。设计绩效管理系统的前提是明确组织的战略目标，并且分析和识别组织文化、利益相关者的构成、管理制度和政策等。绩效管理系统由一系列的事件和实践活动构成。绩效管理是一个系统管理，设计绩效管理系统是一个较复杂的过程。
绩效管理是一个系统的管理工程，具备完善的流程和体系，做绩效管理必须首先弄清楚它的流程，使企业的绩效管理在一开始就走在正确的道路上。
完整的绩效管理体系，就是完整的绩效管理的流程。使绩效考核融入到管理流程之中，成为检验管理者管理效果和评价员工工作成绩的有效工具。通常，一个完整的绩效管理体系须具备几个流程：设定绩效目标，业绩辅导，记录员工的业绩档案，绩效考评，绩效管理体系的诊断与提高。这几个流程从绩效目标的设定开始到绩效管理的诊断结束构成一个完整的管理良性循环。目标有了，过程式的沟通和业绩辅导有了，绩效记录有了，再做销售人员的绩效考核就是顺其自然的事情，绩效考核的反馈沟通也就不再是令管理者头疼的事情。
首先，明确关键作用者在绩效管理系统中所扮演的角色。
绩效管理系统的关键人员包括高层管理者、人力资源管理专业人员、一般管理者和员工。管理者要尊重员工，在实现目标过程中为员工清除各方面的障碍，人力资源经理应全面掌握绩效管理的理念、技能和方法，帮助和引导组织树立正确的绩效管理理念。一般管理者直接面对员工和部门的绩效，也最了解本部门的实际状况，在绩效管理过程中往往最有发言权。员工既是被考评者，也是考评者，在设计绩效管理系统过程中，要多听取员工意见，让他们参与进来。
其次，建立绩效管理系统的目标。
绩效管理系统的目标主要有三个：战略目标、管理目标和开发目标。其中战略目标是最重要的目标，其他两个目标都是为战略目标服务的。绩效管理系统应将员工的工作活动与组织的目标联系起来，组织战略目标的实现首先确定战略目标的结果、行为和为实现结果所需员工的个人特征，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够最大限度地展现出自己的个人特征、从事这些行为并会产生出需要的结果。
第三，明确设计绩效管理系统流程。
绩效管理系统设计首先要依据组织的战略目标和绩效管理目标展开，绩效计划、绩效实施、绩效考核及绩效反馈是其中的主要部分，这四个部分通常被看作是一个循环。最后得到的绩效管理的结果可作为其他管理环节的接口。
（1）绩效计划
组织的战略要落到实处，首先必须将战略分解为具体的任务或目标，落实到每个岗位上；然后再对每个岗位进行相应的职位分析、工作分析、任职资格分析；最后，管理者和员工共同讨论，搞清楚计划期内员工该做哪些工作，这些工作的标准是什么，做这些工作的原因，员工的决策权限及完成工作的时间等，形成绩效计划的书面报告。
（2）绩效实施
制定绩效计划后，就要按照计划开展工作。要明确管理者和员工各自的职责。管理者要
对员工的工作进行指导和监督，收集员工绩效进展的数据并作必要的文字记录。随着工作的开展，需要管理者不断地对员工进行持续的绩效沟通。同样，员工也承担相应的职责。员工要致力于绩效目标的实现，从管理者的指导和沟通中获得收益。
（3）绩效考核
绩效考核可以根据组织的具体情况和实际需要进行周考核、月考核、季度考核、半年考核和年度考核。在考核开始时要签订绩效合同，绩效合同是进行考核的依据。绩效合同一般包括：工作内容、员工认可的工作目标、工作指标的衡量标准。
（4）绩效反馈
绩效考核后，被考核人员得到自己的绩效考核的结果，管理人员要与员工进行沟通和交流，使员工了解组织对自己的期望，认识到自己有待改进的方面；同时，员工也可以提出自己在完成绩效目标过程中遇到的困难，请求上级主管的帮助。
第四，绩效管理系统的试点实施与评估。
绩效管理系统是一个复杂的管理信息系统，涉及组织内的方方面面，一旦实施失败，将对组织的运作产生不良的影响，因此绩效管理系统设计好之后不能立即在整个组织内正式实施，而是首先进行试点性实施。具体可以选择在某个或某几个部门试点，也可以选择在整体组织层面试点。在试点基础上评估和总结实施的效果，然后改进推广实施。
第五，评估绩效管理系统。
在绩效管理系统试点及对试点评估的基础上，对照评估绩效管理系统目标和评估绩效管理系统设计内容对绩效管理信息系统进行总体评估。
最后，在设计绩效管理系统中，还需要考虑和设计绩效管理投诉的通道与和解决问题的机构。当员工对评估结果有争议时，可提出申诉，由指导委员会调节仲裁。
小结：
人力资源在成为企业中占据着越来越重要的地位，在企业的发展壮大中发挥着极其重要作用。各种决策制定和执行都有赖于合适的人才，因此，吸收、培养和留住优秀人才是提升企业市场竞争力、加强企业人力资源管理的核心部分。如何界定哪些人是企业优秀人才，哪些人需要提高，哪些人不适合自己的企业，这些就需要通过绩效考核来鉴别，而如何使员工取得更好的绩效，就离不开绩效管理系统。
恰当的绩效管理可以提高营销人员的积极性，增加企业竞争力。合理有效的绩效考核体系不但有助于降低营销人员的道德风险，更重要的是将企业的短期行为和长期战略结合起来，
从而保证企业在既定战略轨道上运行的同时保持良好的企业业绩。
从某种程度上说，销售人员绩效管理水平的高低代表着整个企业管理水平的高低。因此，企业必须根据自身的实际制定合适的绩效管理体系，在维护企业稳定发展的同时实现制度上的不断创新。对于销售人员绩效管理的成功与否深刻影响着企业能否稳定、人才能否留住、事业能否迅速向前发展。它是企业“内部公共秩序”的重要组成部分，也是一项具有综合性和挑战性的工作。
