推荐第1篇：高级项目经理考试论文
论文模板
摘要（不要写出结论）
本文以XXX项目为例，论述了在项目中的风险/范围/人力资源管理问题。该项目是国家重点项目，项目的特点是投资大，周期长，干系人众多。在该项目中如何降低项目的风险/范围/人力资源是该项目面临的最重要的挑战。本文从风险/范围/人力资源的识别，分析，计划以及监控等几个方面论述了风险/范围/人力资源管理应该注意的要点，文中对常见的IT风险/范围/人力资源也进行了分析。通过本项目的实践，本人也在文中结尾处提出了论述了一些经验和技巧。 (背景)
本人于2009年1月到10月参加了XXXX项目，该项目是我们公司的年度重点项目，项目的主要功能………
项目的特点…….，项目面临的风险/范围/人力资源方面的挑战……
本人任该项目的项目经理，主要职责是„„
一、计划阶段的风险/范围/人力资源识别
在项目的前期，由于这是市领导重点关注的项目…….，当时….根据项目的风险/范围/人力资源管理理论….本人当时采用了..方法
…..
……………………………………….
图表
-------------
二、执行阶段………..
(可以提一句技术细节，但是不要太多)
。。。。。。。。。。。。。。。。
。。。。。。。。。。。。。。。
三、收尾阶段的。。。。。。
。。。。。。
。。。。。。
结束语
通过以上项目的实践，可以得到项目风险/范围/人力资源的一些管理技巧和经验：
1、。。。。。
2、。。。。。
3、。。。。。。。
另外（此外/最后），风险/范围/人力资源管理中还要记住：…………………!
1、不要把背景写成第一段
2、论文要有自己观点，但是不要用“有幸”，”仅供参考“之类的土话。不要用官话、套话和表决心之类的话。
3、项目案例在背景部分不要论述过多。
4、形式必须和模板一样
5、论述点必须按照PMBOK展开:
推荐第2篇：高级项目经理考试论文质量管理
论网络安全管理系统开发的质量管理
摘要
2009年3月，本文作者参加了某市移动网络安全管理系统开发的项目，该项目涉及移动市，县，镇200多个营业厅或办公楼的管理节点。营业厅或办公楼节点众多，涉及多个厂商的网络设备达800台，接入办公网电脑终端数量超过8000台，由于缺乏对电脑终端的有效管理，各营业厅或办公楼经常出现无法办理业务的网络故障。因此急需开发一套网络安全管理系统对电脑终端进行有效管理，规范电脑终端接入，保证办公网健康稳定运行。
作者受公司委派，担任项目经理，负责该项目的计划和实施工作。本文论述了作者在该项目计划和实施过程中，如何根据质量管理理论，结合项目管理经验，制订质量管理计划，实施质量保证，以及如何对质量进行有效控制，使项目达到预期目标。
最后，结合作者的实践经验，指出了在项目质量管理过程中获得的经验和教训。 正文
某市移动办公网主要由三大部分组成：后台办公网（OA），前台办公网（BOSS）和体验终端（CMNET）网，涉及市，县，镇200多个营业厅或办公楼的管理节点。该办公网采用多家通信设备厂商的网络设备（思科，华为，瞻博等）进行互连互通，因种类及数量繁多，涉及多个厂商的网络设备达800台，且各厂商设备技术应用有相当大的区别。另外，各营业厅或办公楼电脑终端数量众多且分布较广，接入办公网电脑终端数量超过8000台，因此，在日常管理和维护过程中，无法对电脑终端接入进行统一有效管理与维护。部分电脑终端中毒或有人恶意接入办公网络，会攻击其它电脑终端或网络设备导致网络异常，导致营业厅或办公楼经常出现无法办理业务的网络故障。因此急需开发一套网络安全管理系统对市，县，镇营业厅或办公楼电脑终端进行统一有效管理，规范电脑终端接入，保证办公网健康稳定运行。此系统主要功能为：只允许有权限的本公司职员接入办公网，非本公司职员或无权限的电脑终端禁止接入办公网，如果电脑终端出现中毒或产生恶意攻击自动切断其与办公网的连接。通过此系统有效解决了因中毒或非法接入产生的网络攻击，极大降低了网络故障的发生率，使整个办公网健康稳定运行，不仅提高了办公效率，也提升了客户满意度。
由于本文作者受公司委派，担任项目经理，负责该项目的实施和管理工作。
优质的产品或服务对于企业而言具有重要意义，项目质量更是如此。成功的项目管理是在约定的时间和范围、预算的成本及要求的质量下，达到项目干系人的期望。质量管理是项目管理的重要方面之一，它与范围、成本和时间是项目成功的关键因素。项目的质量管理过程包括执行组织关于确定质量方针、明确和职责的所有活动，使得项目可以满足其需求。它主要通过质量规划、质量保证、质量控制程序和过程以及连续的过程改进活动实施来实现质量管理系统。
以下结合本人在网络安全管理系统开发的管理经历，阐述了在该项目实施过程中，如何根据质量管理理论，结合项目管理经验，制订质量管理计划，实施质量保证，以及如何对质量进行有效控制，使项目达到预期目标。
1、制订有效的质量管理计划
“质量出自计划和设计，而非出自检查”，良好的项目质量管理计划有助于正确的指导质量管理行为。质量计划包括识别与该项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准。质量计划从识别相关质量标准开始，通过参照项目的范围说明书，产品说明书等作质量计划的依据，识别出项目相关的所有质量标准而达到或者超过项目的客户或项目干系人的期望和要求。
在项目的计划阶段，我们邀请移动网络部相关责任人一同参加设计讨论，请网络部相关负责人对网络现状及其出现的问题进行介绍，然后讨论并分析网络故障出现的原因。根据客户在网络故障处理过程中提供的相关信息及我多年网络建设和实施的经验，分析得出，电脑终端中毒或有人恶意接入，会攻击其它电脑终端或网络设备导致网络异常，营业厅或办公楼经常出现无法办理业务的网络故障。通过开发一套网络安全管理系统对市，县，镇营业厅或办公楼电脑终端进行统一有效管理，规范电脑终端接入，可以保证办公网健康稳定运行。系统开发功能如下：
（1）、各厂商的网络设备通过何种方式对电脑终端执行放通及阻止操作？在项目团队中具多名精通通信设备的网络工程师，他们可以提供相关的操作给软件开发团队。
（2）、网络安全管理系统能否与各通信厂商的网络设备（交换机，路由器等）建立通信？通过通信设备的行业标准可知，网络安全管理系统可以使用SNMP协议和各厂商的网络设备建立通信。
（3）、网络安全管理系统与网络设备建立通信后，能否识别到电脑终端的MAC地址？网络安全管理系统可以通过SNMP协议读取接入网络设备的电脑终端的MAC地址。
（4）、在网络安全管理系统识别到电脑终端MAC地址后，如何判断此地址是公司职员电脑终端或非公司职员电脑终端？提前将公司职员电脑终端的MAC地址输入网络安全管理系统数据库，通过读取数据库就可以判断。
（5）、对非公司职员电脑终端采取什么措施，限止其接入网络？通过SNMP协议关闭网络设备相关端口即可实现。
（6）、对公司职员电脑终端采取什么措施，保证其正常办理业务？在不采取任何措施的情况下，公司职员电脑终端即可正常办理业务。
将以上功能与移动网络部相关负责人进行讨论并确认，根据ISO9000质量体系标准，将以上功能内容做为依据制定出质量管理计划。
2、执行质量保证
制定一项质量计划是一回事，确认实际交付的高质量的产品和服务则是另一回事。质量保证是一项管理职能，包括所有计划的系统的为保证项目能够满足相关的质量标准而建立的活动。质量保证应该贯穿于整个的项目生命期。
在安全管理系统项目实施过程中，我们专门设立了配置管理组，测试组和质量保证组。配置管理小组负责审核，完善项软件代码的编写，对所有代码进行版本控制。测试小组制订测试计划，执行测试及记录相关测试报告。质量保证小组负责质量检查及监督，找出故障原因，提出改进方法，同时请移动网络部相关负责人对阶段性成果进行确认，确认其是否达到预期质量要求。达到要求才能进入下一个阶段工作，否则就按照要求进行整改，直到达到我们制定的质量标准为止。
3、执行质量控制
监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目管理标准，采取有效措施，消除产生不良后果的原因。质量控制应贯穿项目执行的全过程。项目的质量控制主要包括两个方面：（1），项目产品或服务的质量控制。（2），项目管理过程的质量控制。
进行项目质量控制的工具和技术一般有检查，控制图和排列图等。其中，检查包括测量，审查和实验质量控制结果，以便判断这些结果是否符合项目的质量标准。
在项目的实施过程中，曾遇到一个故障，网络安全管理系统采集不到某些华为交换机的数据。向软件部门的同事了解，他们回复系统没有问题，因为系统采集其它网络设备的数据没有问题；向负责网络设备的工程师了解，他们回复设备也没有问题，因为电脑终端可以正常办公。最后通过协调，将部门相关负责人及其领导集中到一起进行会议讨论，采用因果图将所有问题都列出来，可能的原因有如下几个：（1），交换机硬件是否有问题？（2），交换机软件是否有问题？（3），网络安全管理系统编码是否有问题？（4），网络安全管理系统与交换机是否不兼容？经过讨论，排除种种可能性后，大家一致觉得可能是交换机软件版本有问题，更新华为交换机软件版本后，问题解决。
网络安全管理系统于2010年1月正式上线运行，营业厅或办公楼网络故障明显减少，网络管理和维护变得更加轻松，客户满意度也明显提升，此项目得到移动领导的一致表扬，项目的成功得益于我们对项目的质量进行了有效的管理。
当然，在此次项目管理过程中也存在一些不足，比如自己不懂SNMP协议的软件开发细节，需要向软件部门的同事请教，或多或少影响了工作效率，今后还需要加强学习，提高自己的管理水平和技术水平。
推荐第3篇：IT高级项目经理简历
个人情况
姓
名： 性
别： 出生日期： 户
口：上海 居 住 地：
自我评价
11年 IT行业、八年世界500强企业工作经历；适应跨团队、高压力、快节奏的工作环境；中／英语沟通能力佳；有较强的团队领导能力；具备较强的专业背景和丰富的项目管理经验。
教育背景
1996/9 – 2000/6： 华东理工大学
计算机专业学士
培训经历
2008/8： 华盛顿大学项目管理培训证书
2008/3 -- 2008/7： 美国卡耐基培训中心 美国卡耐基商务技巧培训
2005/3 -- 2005/4：
戴尔计算机美国奥斯汀总部 赴美业务培训
2003/8 -- 2004/6：
Shanghai Synergy Busine Consultancy Co.,Ltd Synergy 商务技巧培训
2002/7 -- 2002/8：
东芝公司东京总部 业务培训
2002/7 -- 2002/8： 微软指定新加坡中圣上海培训中心 微软认证系统工程师（MCSE）、MCSE/MDBA
工作经验
任职时间：2010/1--至今 公
司：盛大在线
职
位：项目管理部经理 工作职责：
负责盛大在线公司级别重要项目的项目管理工作；配合所在部门总监制定合理的项目规划、分配研发资源；协助管理层处理部分重要业务问题；培训、管理项管团队，为部门其他项目提供项管支持，跟进项目进度并协助解决相关项目问题；在企业里推行敏捷开发和项目管理方法，协助提高项目开发效率和质量。2011年8月起，负责公司新兴的互联网广告业务的项目管理工作，主要负责构建相关的广告投放、支持平台并探索优化广告投放效果的方法。
项目经验（主要）：
2010年3月至8月，负责盛大集团计费系统升级项目。作为项目经理，全程参与了项目预算、技术方案制定、评审、设备选型、安装测试工作、可行性验证及最后实施的过程。取得了系统一次切换成功，系统稳定运行3月无任何故障的成绩。项目被公司评为年度优秀项目。
2010年7月至12月，负责盛大集团计费系统高扩展性改造项目管理工作。项目主要目的是将原来基于数据库层的计费业务处理逻辑提升至应用层来处理，通过系统架构改造为计费系统提供更加灵活且可水平扩展的业务处理能力。项目首次在盛大在线公司采用Scrum的项目管理方法。该项目不但成功实现原定项目目标，更加帮助公司培养了一批理解敏捷开发、项目管理的工程师。
2011年2月至今，负责盛大集团诺亚项目（手机账号）的项目管理工作。该项目作为盛大集团无线互联战略的重要基础，希望构建基于手机账号的新的盛大账号体系，同时为盛大各应用尤其是无线互联应用提供高质量的手机用户，提高用户的活跃度和粘度。目前该项目已经实施了近一个季度，项目指标已经完成约50%，各方面工作进展比较顺利。 其他一些主要负责的项目包括： 盛大声纹认证项目、盛大计费系统灰度信任项目、微支付之点券分成（清结算）项目、认证系统改造项目、认证系统整体迁移项目等。除认证改造项目尚在试运行阶段外，其他项目都已经顺利结项。
获奖经历：
2010年Q1获得星级员工转正奖励、Q
2、Q4都被评为4星级员工、Q3获得优秀员工称号并被评为5星级员工；2011年Q1获盛大集团优才奖励。
在盛大集团推广Scrum敏捷项目管理方法。作为培训师，先后在盛大在线、盛大创新院、盛大游戏、集团培训“今天我开讲”讲坛等各种场合宣讲、培训Scrum的知识和技巧，反馈良好，所作讲座被集团培训部列为精品培训课程之一推荐给员工；同时积极在盛大在线内部展开实际项目的Scrum实施工作，并及时收集、总结了相关实施经验，撰写了适合盛大公司的具体实施建议。
任职时间：2006/8--2009/11 公
司：eBay中国研发中心 职
位：项目经理 工作职责：
曾先后担任资深测试工程师和资深项目经理。主要负责亿贝中国研发中心搜索业务相关的项目。
项目经验（主要）：
2006年8月至2007年3月，作为资深测试工程师，推进eBay中国测试团队从QA转为QE以应对eBay使用Java重构平台（原平台基于C++）的计划。为团队探索使用JUNIT测试取代传统的手工测试的途径并制定相关的测试规范和流程，提高测试的自动化水平和测试的效率。
2007年6月至2007年11月，领导了eBay Motors site的改版工作。该项目产品经理团队在美国，开发团队在中国和美国各50%，测试团队在中国。作为项目经理，很好地协调了各团队的工作，保证了新site的顺利上线。获得美国产品经理团队的表扬并一度担任Motors 站点工作在中国的主要接口人。
2008年负责为印度新成立的开发、测试团队培训项目实施规范和流程。作为项目经理，带领印度开发、测试团队完成美国产品团队提交的项目。由于工作出色，善于沟通和协调，获得印度研发中心高层的嘉奖并被邀请去印度研发中心参观和担任培训讲师。 2009年，作为eBay项目实施流程改革实验的首批试点，被选为Nature Search项目的program manager。该项目主要是帮助eBay更好地利用第三方搜索引擎提供的服务来增加主要产品页面的流量。 作为Program Manager,很好地规划了项目实施的阶段性计划，有效地领导了项目所需的开发式讨论和决策过程，并及时地针对项目实施结果进行了效果分析。因为成功地完成了该program的管理工作，当年被评为星级员工。 其他曾经负责过的项目主要有：eBay商品分类优化项目、eBay卖家排名算法优化项目等。
其他工作成绩：
曾担任eBay中国首届员工俱乐部主席，成功策划了eBay家庭日、eBay偶像评选、eBay新年晚会等多项集体活动并因此获得总经理嘉奖。利用业余时间分析eBay 发展历史和财务状况并撰写了eBay Financial Story的研究报告，被公司列为中级管理层培训计划之一在eBay中国公司内部进行多轮培训演讲， 并被推荐到美国总部和印度研发中心宣讲。
任职时间：2002/8--2006/8 公
司：戴尔计算机上海有限公司中国研发中心
职
位：资深项目工程师、首席工程师、个人电脑测试部主管 工作职责：
主要负责戴尔个人电脑产品在中国研发中心的测试工作。作为最早加入上海研发中心的工程师之一，协助部门经理搭建了模拟生产车间的测试环境并制定了相应的测试流程和标准；翻译撰写培训文档和工作手册；协助招聘并负责新进工程师的培训。后作为个人电脑的首席测试工程师，领导测试团队与戴尔公司全球多个研发中心(包括美国/亚太地区/欧洲)联合工作,及时沟通产品研发、测试进展,共同解决各种技术及业务类问题；先后主导将多条原由美国总部负责的产品线的开发、测试工作成功迁移到上海研发中心。 在戴尔服务的4年里先后4次因为高效的工作表现获得杰出贡献奖。
任职时间：2001/11--2002/8 公
司：东芝电脑（上海）有限公司 职
位：项目主管 工作职责：
东芝笔记本电脑系统软件开发和测试项目主管。 主要负责东芝笔记本电脑新产品OEM 软件集成和测试工作。包括操作系统、第三方应用软件以及硬件驱动程序的集成和测试。
任职时间：2000/7--2001/11 公
司：上海网达信息技术有限公司 职
位：项目经理 工作职责： 主管项目有：
《网达计费系统》的需求分析、开发和 实施。采用Ｃ／Ｓ架构，使用ＪＡＶＡ／ＳＹＢＡＳＥ
上海平安保险公司柜台呼叫排队系统设计、开发； 东方网页面升级、栏目策划；上海美通网开通、调试
《网达电子出版系统》第一版测试、改版 《网达电子出版系统》第二版的开发 《网达财务系统》系统需求分析
推荐第4篇：高级项目经理职责
高级项目经理职责
项目经理是一个工程项目的掌舵人，是一个工程项目自始自终的全权负责人和第一责任人。项目经理的能力、素质和责任心及公司所赋予的权力，对工程项目的如期完成和保证预期的经济效益都将至关重要。为此，明确全能全责高级项目经理的职责和要求如下：
一、具有较强的综合性园林工程的工作经验和专业知识，具有较高的组织工作能力和企业主人翁意识，敬业爱岗，遵纪自律，团队中起模范表率作用。
二、能参与工程前期商务、技术投标交流准备，勘察现场；参与工程中标合同签定，熟悉工程量、合同、施工图纸；了解施工任务的重点、难点、疑点，并做出相应的技术措施准备。
三、针对工程全盘任务，编制切实可行的施工组织计划，特别是工期进度计划；主材采购计划；施工队伍、技术管理人员和施工人员劳动力计划；大型设备需求计划；技术质量根据重点、难点要求的措施计划；组建项目部，落实相关人员的内部工作内容和职责，必要时进行内部考核。
四、根据计划（必要时计划调整）组织落实施工，展开作业面，以最快、最省、最好的方法措施落实工程项目的按期、按质、按量地完成任务，达到甲方满意、监理方满意，达到没有任何违约和涉及工期、质量和安全及现场管理方面的扣款、罚款发生。
五、在全过程的施工中，不可忽视安全工作。针对本行业，如用电、吊装、塌方、暗井坠落、机械挖掘不明地下管线管网土方，现场施工机械车辆的作业和临近道路作业的交通安全等各方面安全隐患采取相对应措施（每日巡查），召开班前安全教育会（如有专职安全员），应督促其履行职责，确保工程自始自终安全生产无事故。
六、密切与甲方、监理方融洽沟通，做到合作关系友好相处。有关技术、质量、变更、核价、签证尽快达成以我方观点为主的一致；涉及相关工作要有前瞻性、预期性，提前做好准备并落实到位，不耽误施工进度开展，不影响本单位经济利益。总体做到甲方、监理方对本公司关系友好、评价较高，所有技术变更、核价、签证都能及时顺利履行办理好。
七、及时高效的办理各种相关的技术变更、核价、签证等资料（尤为重要）。重要签证均需亲自拟草、校对（资料员仅负责具体操作经办），重要签证和核价还需和采购部沟通，向公司生产主管领导请示。所有技术变更、核价、签证均应有相对应的附件依据，要规范、要编号、要留存，对将来做决算、审计要求不清楚部分，应事先和公司预决算部沟通确认。总之做到不漏算、不少算、不错算，确保公司利益。
八、做好项目生产成本控制，重点抓好用工、用料和机械投入。首先根据工程造价和工程量清单单价，测算生产应投入成本：包括人工费、材料费、机械费；控制生产过程中实际发生成本，抓人工效率，抓材料进货价，抓材料验收关，抓苗木成活率，抓最小返工率，抓保证质量下的辅材节省。确保生产全过程有序进行，有控进行，确保公司预期收益。
九、抓好现场管理和项目部内务管理，基本达到文明工地的要求,并做好工具、设备、物资的保管、维护和使用管理工作。
十、负责抓好工程的成品保护和工程竣工后的养护养管工作。结合实际按规范进行，乔木、地被成活率均达到96%以上，工程所有返工损失和苗木死亡补栽损失的造价小于工程总造价的4%以内。
十一、负责安排落实材料报检、报验工作，隐蔽工程报验工作，全套报验资料送交监理方、甲方签字认可工作和反馈接收保管工作。
十二、负责安排落实资料管理工作，按工程原始资料、运作过程资料、竣工资料分别做好登记保管工作：一是方便施工；二是有利于决算审计，业务上和公司预决算部保持密切沟通、合作。
十三、负责工程竣工后，及时完成竣工图，工程量统计验收清单，工程竣工验收报告，并由公司监理部和预决算部参与协助核对，监理方、甲方对竣工图、工程量验收清单及验收报告核签后，连同其它所有甲方、监理核签的的变更单、核价单、签证单交与预决算部编制工程决算和成套的竣工资料。
十四、了解工程决算状况，参与工程审计。
十五、负责工程管护管养到期后，及时办理工程移交手续，将甲方签收的工程移交报告等资料，交公司预决算部，作为结清工程尾款的依据，也是作为工程结案的重要资料，交由公司归档。
十六、负责按期主导工程款的催收，财务、预决算部协助，直到收清工程尾款。
十七、负责做好用工和分包统筹安排管理。所有固定工和外用临时工的考勤和工作量的考核工作必须落到实处，落实到现场，落实到每天每事，防止窝工、误工、浪费工现象。所有需要对外分包的工作，都要负责会同公司级有关领导对分包队伍的考察认定，再对具体任务分解和分包合同的签定落实。该项工作必须胸中有数，纸上有据，可量化，可操作，可考核。既要调动分包单位积极性，更要维护本单位利益。同时做好机械租用，及租用效率和审核签单工作。
十八、负责对分包工作的工程量统计、核对，根据分包合同要求，根据分包施工状况、进度及完工和养护情况，负责提交付款计划，有权有责办理付款手续，分包结算工作在资料齐全核实的基础上，与预决算部共同进行决算编制，经公司监理部、财务部及主管领导审核后分包结算定案，办理付款工作，之前应有扣罚款不可疏漏，前中期付款必须总盘可控，坚决不允许先期预付和超付。并考虑本项目工程资金的专款专用和资金衔接使用。
十九、为工程顺利开展推进和争创更好的经济效益，应制定奖惩制度，奖优罚劣，对项目部员工、生产员工、分包单位均应实行，做到奖罚分明，充分调动积极性。
二
十、还应具有较好的组织协调能力，一是和甲方、监理方及其它第三方；二是项目部内员工和参建队伍人员；三是和公司内部部门之间。协调必须主动，协调必须有结果，同时要事向上级主管汇报，重大事情及时向公司领导汇报。
推荐第5篇：高级项目经理职责
高级项目经理
岗位职责:
1、负责项目前期的客户技术交流，挖掘客户潜在需求，提供详细定制化的解决案；
2、负责编写项目的投标方案和讲标资料，参加招投标会，负责讲标和答疑工作；
3、全面负责项目工程实施的组织工作；
4、对所负责项目的实施工作制定详细可行的计划，定期完成工作汇报，并组织执行；
5、对整个工程项目进行组织管理，做好目标、进度、质量、安全、风险等管理的把控工作；
6、组织完成工程各阶段的测试及验收；
7、与甲方、监理及相关管理部门等进行良好的沟通与配合，确保为客户提供满意的服务。
任职资格:
1、大学本科及以上学历，工程管理、土木工程、电气工程、自动化专业、机械电子、建筑环境与设备专业；
2、5年以上项目管理经验，具有大型工程管理经验者、具有一级建造师执业资格；
3、热爱项目管理工作，具有良好沟通协调能力和人际理解力，责任心强，有凝聚力；
4、具有独立从事项目管理的能力，能够适应项目出差；
要求有大型数据中心机房建设经验，一级建造师执业资格证。
推荐第6篇：房产高级项目经理
个 人 履 历 和工作流程，包括设计、监理、施工、招投标和合约、政府相关审批手续条件等，具有扎实和广泛的专业知识和丰富的工程设计和管理经验，具有很强的协调能力和亲和力，工作责任心较强，具有较强的团队精神，能接受和承担工作的挑战性和压力，熟悉外企的管理理念。 和大学教学等方面工作。 ：该项目为全国第一条生态、环保、旅游高速公路，全长114.4Km，包括12个收费站，3个服务区，12个互通，12个典型路段， 1个观景台等。
姓名：＊＊＊
联系电话：135＊＊＊＊＊＊
现任职务：项目经理
性别：男
出生年月：1968年12月1日
国籍：中国
教育程度：工学硕士
专业资格：
(1) 结构工程师
(2) 讲师
语言种类：普通话（母语）
英语（良好）
专长：熟悉工程建设各个环节的管理
简历：我于1998年7月毕业于＊＊大学，水力发电工程专业，获得工学硕士学位。1991年7月毕业于＊＊＊＊＊＊学院，工业与民用建筑专业，获得学士学位。现在＊＊＊＊＊通讯公司房地产部门工作，任项目经理和高级工程师。有十多年建筑工程相关经验，从事过房屋建筑工程、道路工程、景观工程等项目的设计、工程管理
职业经历：
1.2003.10~至今，在深圳＊＊通讯公司房地产部门工作，任项目经理和高级结构工程师。主要负责的项目有：
1)＊＊＊＊＊＊＊项目：工程总建筑面积25万m2，其中公建8.2万m2，地上20层，地下二层；住宅15.4万m2，地上18层，地下1层；小区配套建筑面积1.4万m2。主要负责项目从设计到施工全过程的成本、质量、进度的控制，以及工程建设参与各方之间的协调等工作。
2.2002.10～2003.10：＊＊＊＊＊＊＊有限公司，任高级工程师。负责的主要项目有：
1)＊＊＊＊＊＊＊总体景观设计项目的协调管理
2)广州＊＊＊＊＊＊酒店的结构设计，项目包括一座38层酒店和宴会大厅，塔楼33层，裙房5层，一层地下车库，塔楼平面尺寸为72×18m2，裙房平面尺寸110×45m2，地下室平面尺寸为195.7×132.4m2，总建筑面积约93000 m2。结构体系为框筒结构，转换层在六层，基础采用冲孔灌注桩，基坑开挖支护采用支锚式钢板桩。
3.2000.2～2002.10＊＊＊＊＊＊＊＊任结构设计工程师。主要从事建筑结构设计工作，参加设计和负责的主要有以下工程，另外在＊＊＊＊＊项目任设计现场代表3个月：
1)＊＊＊＊＊（深圳）：总建筑面积约11万m2，地下两层地下室，地上一共6座33层塔楼，主体采用框支剪力墙结构，基础采用人工挖孔灌注桩。
2)＊＊＊＊＊＊（深圳）：总建筑面积约12万m2，分南、北两区，各设1层整体地下室，地上4座11层，3座26层，2座18层，一共8座塔楼组成，主体采用框支剪力墙结构，基础采用人工挖孔灌注桩和天然筏板基础两种型式。
3)＊＊＊＊＊＊（深圳）：总建筑面积约11万m2，地下2层整体地下室，地上由5座33层塔楼组成，其中下面5层为Townhouse，上面为住宅，设有一部观光电梯，配有很高要求的小区景观，主体采用框支剪力墙结构，基础采用预应力管桩。
4.1998.7～1999.12＊＊＊＊＊＊＊建筑工程系，任讲师。主要从事教学和科研工作，讲授的课程主要有：
1)钢筋混凝土基本构件
2)钢结构
3) 特种结构
4)土木工程专业外语：
教育背景：
1.1995.9～1998.7：＊＊＊大学水利水电工程系水力发电工程（水工结构）专业读研究生，获得工学硕士学位。
2.1987.9～1991.7：＊＊＊＊＊学院建筑工程系工业与民用建筑专业读本科，获得学士学位。
推荐第7篇：信息系统集成高级项目经理沟通管理论文
摘要：2014年9月，我参与的XX银行新建办公大楼综合布线项目，在项目中我作为项目经理担任管理工作。该项目工期5个月，共计信息点数5600多个，总预算480万元，2015年2月一次性通过验收。由于银行行业的特殊性及未来网络系统中数据传送的高效、保密及办公需求，大楼布线全部采用XX六类非屏蔽综合布线系统。但是由于工期紧张、施工中房间强电布线、内部装修工程、消防工程等也同时开始了施工，使的我们综合布线工程产生各种不确定因素。我们项目组根据现场的具体情况，制定了合理的沟通计划，使用多种沟通技巧，确保了布线系统如期保证质量完成。本文首先以沟通管理实际案例，认为沟通管理工作做得不够科学，缺乏有效的计划和方法，影响了项目的进展，然后提出改进沟通管理，，优化了合理的沟通管理计划，加强了项目干系人管理，使用多种沟通方式和技巧，及时准确的绩效报告，解决影响项目的各种沟通问题，确保项目成功实施。
正文
2014年9月，我作为项目经理参与了ＸＸ银行新建办公大楼综合布线的项目，该项目投资共480万元人民币，建设工期为5个月，共计信息点5600多个。项目包括作为语音及数据传输的通道，高速、高带宽、稳定可靠是银行内部网络架构所应必备的基本条件，同时考虑前瞻网络技术的未来发展，现在可以将所有语音、数据、电视（会议电视、视频监控）设备的布线组合在一套标准的布线系统上，并且将各种设备终端插头插入标准的信息插座，这就是我们所说的结构化综合布线系统。由于项目信息点多，工期紧，我们公司计划组成了三个施工小队，三个小队同时施工，我们项目组制定了沟通管理计划，包括项目干系人管理（科技处丁工）和各施工小组，例会报告制度，每周五小组例会分配下个阶段工作。三个小组经过简单施工技术要求培训后，开始进入各自小组任务中，项目开始一个月后，各施工小组工作顺利，严格按照施工进度进行施工。在一次和科技处负责人丁工走查时发现，A小队施工的2个房间没有按照施工图纸进行施工，信息点高出20厘米，不符合施工标准，找来施工人员问其原因，施工人员也不认识是谁。丁工是科技处经验丰富，网络技术能力强，技术要求比较苛刻的人，但是不善沟通，脾气比较直，见到此事，当场批了我们管理组一顿，项目组小王忍不住顶了两句，丁工摔下“以后别找我”就离开了。周五例会中，小组反映房间布局因为装修发生改变，无法施工的现象。同时各小组最近两周进度明显慢下来，沟通后发现房间强电布线、内部装修工程、消防工程施工开始，对我们施工影响较多，施工人员情绪不高,。该布线工程投资规模较大，施工周期较短，施工质量要求高，加之设计与现实存在些差距，加之各种不确定因素，而且项目干系人分析不足。因此，项目组感觉压力很大，认为加强沟通管理是关系到项目的成败的当务之急。
根据当前项目中沟通过程中的存在具体问题，我们集中讨论分析了造成问题的原因：
1 项目干系人分析没有做好，项目开始时，我们设定科技处小丁和各施工为项目干系人，布线实施过程中，只与直接负责部门科技处沟通方案，遗漏了影响房间布局的大楼内装负责部门的沟通。基建处同样也是项目干系人，虽然不是直接负责此次布线项目，但也会对我们项目的运行进行影响。
2、施工人员在布线过程中，用户单位人员口头要求变更信息点位位置，施工人员便答应要求，更改了信息点位置。这是项目组内部这种沟通不善情况，施工小组不知道项目中存在项目变更程序，项目组没有对施工小组整个项目的目标达成一致。
3、例会沟通方式的单一，紧急情况下没有及时汇报项目组，计划中例会形式过于单一，造成沟通反馈不及时的现象。项目管理组队项目进展过程中紧急状况了解不够及时，施工人员处理不得当，会对项目继续进行造成影响
4、与科技处丁工沟通方法不恰当。项目组小王没有处理好与干系人的关系，没有注重说话的语气和说话方式，造成以后施工被动。
5、例会制度过于单一，只是安排下一阶段的工作任务。建设方和公司都很关系项目的状态和进展情况，是否延期、是否超出成本、施工质量是否保障等，都应该及时与施工人员沟通并收集，记录当前状态，对有可能出现的问题进行预判，提前汇报，及时调整。
根据造成沟通问题的分析，我们根据当前情况重新制定了有限的沟通管理计划。 1 项目干系人分析
项目干系人是指那些积极参与项目或利益可能会受到项目执行结果或者项目完成的正面或者负面影响的个体、工作组和组织。对项目干系人分析为了两个目的服务，一方面，这些分析确定不同的项目干系人需求；另一方面，这些分析可以辨别出对项目干系人的影响和收益，以此帮助项目经理制定出对项目最佳的沟通策略。项目中，我们通过科技处联系到基建处人员，沟通我们的实施中的困难，了解装修布局通，与科技处重新制定了修改部分的施工方案，并签字记录。 在一个系统集成项目中，项目干系人直接的沟通贯穿项目时钟，系统集成项目成功实施的关机是公司主管领导的参与和支持，职能部门负责以及项目实施人员，用户方、设备供应商等都项目干系人。此次项目中，我们组织施工人员会议项目介绍项目情况、项目过程阶段、项目进度和质量标准，使每个施工人员清晰的了解此次项目的目标。
2 沟通技巧应用，在项目实施过程中，正式的沟通一般采用项目会议的方法，定期召开项目会议，就项目的进度、存在的问题、技术的实现、解决的方案进行交流、汇报，遇到重要问题可专门召开项目调度会。我们在正式沟通中明确会议的目的和希望解决的问题，确定会议材料和参会人员。并记录会议纪要。非正式沟通，可以拉近与客户距离，在轻松的谈话中获得信息，项目中，我做为项目经理，一直抱着学习的态度，虚心听徐科技处丁工的意见和教训，同时丁工也指导了我一些施工中的技巧和方法，我讲施工方法和技巧传递给施工小组，明显提高施工效率。
3、项目绩效报告是测定并评价项目进展情况的一个重要方式，项目组每周都会测量项目的绩效，并整理汇报特别是出现偏差时，我们都会分析原因，提出解决方案等。这样能够使项目干系人都对项目有个比较清楚和客观的认识。这点特别对于我们项目组来说，通过项目绩效报告使大家比较清晰的理解项目的进展情况，明白自己工作不足的地方等。
在此次综合布线项目实施中，我们按时保障质量的完成综合布线的项目。此次沟通管理对项目的顺利实施起着很大的作用。每个项目都具有自身的特点，沟通方法、沟通形式都可能不同。但是无论怎样，作为项目负责人，必须保证项目在一个规则、和谐、合作、理解、沟通的环境下进行，因此，如何更好地把握项目沟通的原则，改善沟通技巧并灵活运用到实际项目中去，还有待于我们去研究、探索、实践和总结。
推荐第8篇：高级项目经理案例分析题
1 项目管理概论
1.1 项目经理的选择
阅读下面叙述，回答问题1至问题3 【说明】
某系统集成商获得了一个电子政务信息系统的建设项目，但是公司内人员紧张，对于项目经理的选择问题上，领导产生了分歧。目前有三个候选人：
甲――公司里一直从事管理工作，曾参与项目的前期招投标和商务工作，熟悉管理流程； 乙――从事编程工作的高手中，具有几个项目的工作经验，曾负责过大型项目中软件紫项目的经理，此人可选择为项目经理，同时兼任模块的设计工作，一身二职，节约人力成本。
丙――曾参与过以前电子政务项目的建设工作，撰写业务需求内容，熟悉电子政务的业务内容，担不熟悉技术。
[问题 1]
请您在甲、乙、丙之间选择一人做项目经理？ [问题 2]
请用200字，陈述你选择项目经理的理由？ [问题 3]
请用300字，谈谈您对如何做好一个优秀的项目经理的理解，有那些几点建议？
答题思路： 【问题 1】
没有标准答案，以自己的理解选择！关键是分析清楚三个人各自的优缺点？ 【问题 2】
针对自己的选择人，分析其的优缺点，然后针对缺点，提出拟补措施。 【问题 3】
书上147－148页，项目经理应具备的技能和几点建议! 用自己的话，换个角度写出！
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】（2008 上）
D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。 随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
[问题1]（10分） 请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。
答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验
（2）公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范；
（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；
（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督；
（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；
（6）缺乏有效的项目绩效管理机制；
[问题2]（10分） 你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。 答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变；
（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题，予以指导；
（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；
（4）从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求；
（5）加强对子项目的日常监督，要项目经理以身作则；
（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施；
[问题3]（5分） 请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300字以内） 答：参加书上147－148页内容
1.2 项目组织机构
阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】（2007 下）
某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。该项目要求在2006 年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。 时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施， 组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。
[问题1]（12分） 在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？
[问题2]（8分）实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目的组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？
[问题3]（5分） 在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？
答题思路： 【问题 1】
1） 沟通，强调改项目对系统集成商B的重要意义，提高项目优先级。使用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。
2） 从现有资源和实际情况出发，优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键路径长度。
3） 增加资源，引入经验丰富的员工
4） 并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。 5） 赶工，项目员工通过加班来加快项目进度
6） 尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务 7） 优化外包，采购等环境并全程监控
【问题 2】
（1） 系统集成商B的组织方式是职能式的。 （2） 系统集成商B的组织方式应该改为矩阵型。 （3） 最好的办法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在项目的售前阶段，负责项目实施的项目经理正式参与售前工作。另外，做好项目实施流程间的交接工作，如建立一套完整的项目售前和项目实施阶段之间的交接规范和要求－包括文档、培训、合同等内容。 （4） 委托、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。如果材料和服务在当地采购可降低成本。压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。
【问题 3】
（1） 与客户高层沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。 （2） 参加周例会，或至少每周首一次周报以了解项目的进展和问题。 （3） 参与可能发生的变更的前期评审工作。 （4） 负责或者协助收款。
2 项目整体管理
阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】（2008 上）
A公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。 林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。
随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后A公司中标并和客户签订了合同。
根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。 实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。 而在A集成公司中，类似现象已多次发生。
[问题1]（10分） 针对说明中所描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题（200字以内）。
[问题2]（10分） 针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（300字以内）。
[问题3]（5分） 针对A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就A公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议（300字以内）。
2.2 变更管理
阅读以下关于变更的叙述，回答问题1至问题3
【说明】（2005 上）
在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种情况，请分析如下问题：
[问题1]（5分）
请用150字以内的文字，说明上述情况中存在着哪些问题？
[问题2]（10分）
请用300字以内的文字，说明上述情况可能会导致什么样的后果？
[问题3]（10分）
请用300字以内的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程。
试题分析
【问题 1】
上述情景中存在的主要问题有： （1）对用户的要求未进行记录
（2）对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准 （3）在修改过程中没有注意进行版本管理 （4）修改完后未进行验证
（5）修改的内容未和项目干系人进行沟通
【问题 2】
由于上述问题的存在可能导致如下后果：
（1）缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握
（2）缺乏对变更请求的分析可能导致后期的变更工作出现缺失，与其他工作不一致的问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响
（3）在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。
（4）修改完成后进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。
（5）未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。
【问题 3】 变更管理的基本流程： ......
2.3 配置管理
阅读下列说明，从项目整体管理和配置管理的角度，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内
【说明】（2006 下）
老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后， 项目人员分头进行开发工作，其间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。各部分人员在进行自测的时候均报告正常，因此老高决定直接在客户现场进行集成。各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。
[问题1]（5分）
请用200字以内的文字，分析出现这种情况的原因。
[问题2]（10分）
请用300字以内的文字，说明配置管理的主要工作并作简要解释。 [问题3]（10分）
请用300字以内的文字，说明针对目前情况可采取哪些补救措施。
答题思路： 【问题 1】 （1） 缺乏项目整体管理（尤其是项目整体问题分析） （2） 缺乏整体变更控制流程； （3） 缺乏项目干系人之间的沟通； （4） 缺乏配置管理； （5） 缺乏整体版本管理 （6） 缺乏单元接口测试和集成测试；
【问题 2】 （1） 制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确责任，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制流程，制定审批计划。 （2） 配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。 （3） 建立配置管理信息系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。 （4） 基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。 （5） 建立配置库。建立动态库，受控库和静态库。 （6） 变更控制。包括变更记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。 （7） 配置状态统计。统计配置项的各种状态。 （8） 配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。
【问题 3】 （1） 针对目前系统建立或调整基线； （2） 梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计； （3） 梳理配置项及其历时版本； （4） 对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历时版本的符合情况； （5） 根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划和实施； （6） 加强单元测试与系统集成测试或联调； （7） 加强整体版本管理；
3 项目范围管理
阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内
【说明】（2006 下）
小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。 在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥无期。
[问题1]（5分） 针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。
[问题2]（15分） 如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？请用350 字左右的文字说明。
[问题3]（5分） 请用150字左右的文字，说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。
4 项目进度管理
阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏 目内。
【说明】（2005 下）
某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。 经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。
项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。
在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：
1、应用子系统
1）1月5日～2月5日需求分析
2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计
3）3月27日～5月10日编码
4）5月11日～5月30日系统内部测试
2、综合布线
2月20日～4月20日完成调研和布线
3、网络子系统
4月21日～5月21日设备安装、联调
4、系统内部调试、验收
1）6月1日～6月20日试运行
2）6月28日系统验收
春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。
[问题1]（4分）
请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因。
[问题2]（9分）
请用200字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。
[问题3]（12分）
请用400字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度／时间管理的过程
和方法以及资源配置对进度的制约。
试题分析：
【问题1】
（1）销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长； （2）项目经理首次担任，经验不足，进度估算不准确；
（3）项目资源配置不足，项目经理兼任系统分析，缺乏专门的系统分析和设计人员 （4）工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置； （5）在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素
【问题 2】
（1）向职能经理申请增加特定资源，特别是增加系统分析设计人员；
（2）将部分阶段的工作改为并行进行，以节约时间
（3）临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间
（4）对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地
（5）加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。
（6）加强对阶段性工作的检查和控制，避免后期出现返工。
此外，如有可能还可采取外包和缩减范围等办法，不过不建议在本案例中采用
【问题 3】
1、进度管理的过程
2、资源对进度的影响
（1）一般情况下，项目活动历时与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短。但是，当针对某一活动的资源投入数量达到一定规模时，再增加资源的投入不会进一步缩短项目活动历时，也就是资源投入递减规律
（2）非关键路径上的活动历时只对项目产生较小的影响或不产生影响，而关键路径上活动历时的延误，则会直接影响到项目工期。因此每当缩短项目工期时，应对首先考虑在关键路径活动上增加资源。
阅读下述关于项目时间管理的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内
【说明】（2006 下）
小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如下所示：
[问题1]（15分） 请根据上表完成此项目的前导图（单代号网络图），表明各活动之间的逻辑关系， 并指出关键路径和项目工期。节点用以下样图标识。
[问题2]（6分） 请分别计算工作B、C和E的自由浮动时间。
[问题3]（4分） 为了抢进度，在进行工作G时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩
了7天（历时8天）。请指出此时的关键路径，并计算工期。
阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】（2008 上）
J公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在2008年11月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月1日之前投入使用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到3年，但他已成功地管理过2个类似的项目，被大家称之为“救火队长”，而强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少。 该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为J公司开发，是C/S结构，只能管理本地城区常住人口。新的人口管理系统要求是B/S结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目， 而公司刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同， 只是规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直觉知道依现有的人员在2008年7月1日之前完成项目是不可能的。
[问题1]（10分） 请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300字以内）？
答：（1）明确定义项目的工作分解结构
（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估算方法可以采用类比估算法
（3）对于新增的移动接入模块，可以联系业内专家，采用专家判断或者德尔菲法进行估算
（4）对于WBS进行足够的细化后，可以依据历史数据采用“参数估算”或“三点估算”进行进一步历时估算。
[问题2]（10分） 请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在2008年7月1日之前交付（300字以内）？ 答：（1）与客户沟通，梳理业务中的关键需求，与客户协商能否在期限前完成关键需求即可，其他部分分期交付。
（2）制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分采用外包方式
（3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度
（4）明确目标，责任何奖励机制，提高员工工作效率
（5）必要时进行赶工
[问题3]（5分） 请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付（300 字以内）？ 答：（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目进度计划
（2）建立对项目工作的监督和测量机制。依据项目进度基线和日常项目进展报告，比较进度偏差（SV）和进度效率指数（SPI），进行偏差分析。
（3）确定项目里程碑，并建立有效的评审机制。
（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正措施，并进行有效的变更管理
（5）使用有效的项目管理工具，提示项目管理的工作效率。
5 项目成本管理
阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对于栏内
【说明】（2005 下）
一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第八周。已知成本预算是64万，实际成本支出是68万，挣值为54万。 [问题1]（8分）
请计算成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数CPI、进度绩效指数SPI。 [问题2]（5分）
根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。 [问题 3] 根据项目成本数据，预测项目今后的成本变化情况（EAC，ECT，TCPI）。 [问题4]（12分）
对以下四幅图表，分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题，可采取哪些调整措施？
试题分析：
【问题 1】
CV=EV-AC=54-68=-14 SV=EV-PV=54-64=-10 CPI=EV/AC=0.794 SPI=EV/PV=54/64=0.843
【问题 2】
【问题3】
【问题 4】
（1）进度滞后，费用超支 （2）进度滞后，费用没有超支 （3）进度提前，费用超支 （4）进度提出，费用节省 6 项目质量管理
【说明】
阅读下列说明，针对项目质量管理，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】（2008 下）
某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团ERP等若干子项目。由该信息技术有限公司的高级项目经理张工全而负责项目实施。张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。
张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。
[问题1] (6分)
客户对项目的质量没有信心的可能原囚是什么?
[问题2] (10分)
一般地，项目的质量管理计划应该包括哪些内容?
[问题3] (9分)
张工应该如何实施项目的质量保证?项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系?
7 项目人力资源管理
阅读下列人力资源管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】（2005 上）
M是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致了软件子项目失控。
【问题1】（4分）
请用150字以内的文字，分析导致软件子项目失控的可能原因。
【问题2】（9分）
请用200字以内的文字，说明你认为M事先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控？
【问题3】（12分）
请用400字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。
试题分析
第一步：总结出问题的要点。本题考查的是人力资源管理的过程和其在实际项目中的实施方法。 【问题1】
考查项目团队中角色识别、责任分配合人员负荷均衡 【问题2】
考查人员的安排、使用的过程 【问题3】
考察项目团队的角色构成、项目团队组建、团队建设和管理项目团队的方法
第二步：再仔细阅读正文，找出正文情景的假设条件 （1）项目人手比较紧张
（2）从正在从事编程工作的高手中选择项目经理，小张同时兼任模块的编程工作 （3）这种安排导致软件子项目失控
第三步：分析试题内容，构思答案要点 【问题1】
（1）小张缺乏足够的项目管理能力和经验
（2）小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。
（3）小张没有进入管理角色，过多关注于编程工作，疏于对项目的管理 （4）高级项目经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪和监控 【问题2】
（1）事先要制定岗位的要求,职责和选人的标准，并选择合适的人选
（2）高级项目经理应对小张的工作进行全面的评估，如果小张的负荷过重，需要找人替代小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。
（3）要事前沟通，对小张明确要求，明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色 （4）上级应该注意平时对人员的培养和监控。 【问题3】
（1）针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下：
管理类岗位：如项目经理
工程类：系统分析师，软件设计师，程序员，测试工程师，美工，网络工程师，主机人员，实施人员：
行业专家 辅助类：文档管理员、秘书等
（2）结合项目实际，叙述进行如下活动的经验：
组建项目团队，明确责任（制定职责分配矩阵） 建设项目团队
－－提高项目团队成员的个人绩效；
－－提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工 作效率
（3）管理项目团队
－－跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈
－－协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进度
－－项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题；
－－评估团队成员的绩效
阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】（2007 下）
某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。
[问题1]（8分） 请简要说明发生上述情况的可能原因。
[问题2]（8分） 简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？
[问题3]（9分） 请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。
答题思路：
【问题 1】
（1） 单位没有对项目进行统一管理，谁的权力大谁的项目就获得优先支持； （2） 副总裁承揽了更重要的项目； （3） 项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险； （4） 可能是本项目的绩效不好，失去了单位有关领导的支持； （5） 可能是重要干系人如客户，公司高层管理者内定项目暂停或者下马； 【问题 2】
（1） 如果经评估后，认为项目可行，就应写出能够充分反映项目现状和前景预测的报告，向主管领导汇报、说明和沟通，陈述改项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的满足要求的资源支持。 （2） 因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量将本单位的其他非涉密项目或者内容进行社会外包。 （3） 如果只剩下不到10％的工作，应说服原来的团队加班赶工来完成项目。 【问题 3】
（1） 建议单位统一管理所有资源，制定资源在各项目之间的分配原则和计划； （2） 定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的合进展良好的项目 （3） 外包 （4） 必要时，增加资源 （5） 建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目；
阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】（2008 下）
钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作，根据用户的业务要求，该项目要采用一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验。钱某的管理风格是Y型的，在项目启动之初，为了调动人家的积极性，宣布了多项激励政策，如“按期用该新技术架构搭建出系统原型有奖，按时保质保量完成任务者有奖”，并分别公布了具体的奖励数额;在项目实施期间，为了激励士气，经常请人家聚餐。由于单位领导属于X型管理风格，很多
餐票都不予报销。而在项目实施现场，囚施工人员技术不过关导致一台电源烧坏，钱某也悄悄地在项目中给予报销。负责新技术架构的架构师经历多次失败之后，总算凭白己的经验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目实际的进度、成本和质量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他跟领导一唱一和，钱某有苦难言。 [问题1] (6分)
请概括出钱某在人力资源管理方而存在的问题。
[问题2] (12分)
针对本案例，项目经理钱某应该用哪些措施进行团队建设?如何运用自己的Y型管理风格有效地管理项目?
[问题3] (7分)
请用200字以内文字叙述钱某的单位及钱某应该如何处理新技术开发与项目管理之间的关系。
8 项目沟通管理
阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】（2005 下）
老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。
[问题1]（5分）
针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。 [问题2]（15分）
针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。 [问题3]（5分）
针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？
试题分析：
【问题 1】
缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析
缺乏完整的会议规章，会议目的，会议议程，职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏成果；
会议没有产生记录
会议没有引起相应的行动 沟通方式单一 没有进行冲突管理
【问题 2】
（1）事先制定一个例会制度。在项目沟通计划中，确定例会的时间，参加人员范围以及一般议程等。
（2）放弃可开可不开的会议。在决定召开一个会议之前，首先明确会议是否必须举行，还是可以通过其他方式进行沟通。
（3）明确会议的目的和期望结果。
（4）发布会议通知。在会议通知中要明确：会议目的，时间，地点，参加人员，会议议程和议题。事先明确会议议程和讨论问题，让参会人员提前做准备。
（5）在会议之前将会议资料发送到参会人员。对于需要有背景资料支持的会议，应事先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接在会上讨论，可以有效节约时间。
（6）可以借助视频会议设备。对于异地参会人员或者需要演讲的场合，可以借用一些必要的视频设备，可以使会议达到更好的效果。
（7）明确会议规则。制定会议主持人，明确会议主持人的职责，支持人要对会议进行有效控制，并营建一个活跃的会议气氛。
支持人要事先陈述基本规则，例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音 主持人根据会议议程的规定控制会议的节奏。保证每一个问题都得到讨论。
会员后要总结，提炼结论。支持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确责任人和完成时间。
会议要有纪要。如果将工作的成果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于督促和检查工作的完成情况。
做好工作会议的后勤保障。很对会议兼有联络感情的作用，因此需要选择一个合适地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有驰的会议议程。对于客户或合作伙伴参加的会议更要如此。
【问题 3 】 可采用的促进有效沟通的措施如下：
（1）对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析
（2）对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设计不同的沟通方式
（3）除了进行项目例会外，可以通过电话，电子邮件、项目管理软件、OA软件等工具
进行沟通
（4）正式的沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实
（5）可以引入一些沟通模板
（6）在项目组内部培养团结的氛围并注意冲突管理
阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】（2007 下）
某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。 系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月， 其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下：
你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。
你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。 你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。 你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。 „„
听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控， 关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。
[问题1]（12分） 请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？
[问题2]（8分）针对监理的作用，承建方如何与监理协同？
[问题3]（5分）简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？
答题思路： 【问题 1】
（1） 自己内部管理问题，至少监管缺位或者不力。 （2） 系统集成商B没有或者极少和客户进行直接沟通； （3） 没有建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。 （4） 总承包商与分包商责任不是十分清楚； （5） 客户从总承包商或者其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告夸大问题，推卸责任； （6） 客户自己本身的原因如资金，管理水平； （7） 本项目的监理工作没有到位；
【问题 2】
（1） 承建方要认识到位，承建方和监理方不是对立关系，有共同目标，把项目搞好； （2） 双方都采用项目管理办法，承建方协助和配合监理方对项目“四控三管一协调” （3） 中间成功的评审； （4） 周期性的沟通； （5） 突发事件的协调；
【问题 3】
（1） 做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。 （2） 发挥总承包商的牵头作用和监理方的协调作用； （3） 对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历； （4） 解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等； （5） 建立健全的项目管理制度并监管执行； （6） 采用项目管理信息系统
9 项目风险管理
阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】（2008 下）
去年底某人型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的80%是在企业内部员工之间进行的，而90%的企业内部通话者之间的距离不到1000米。如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很人一笔费用，对集团的发展意义相当大。财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。
李某找到了集团局域网的原集成商A公司，反映了集团的需求。A公司管理层开会研究后命令项目经理章某积极跟进，与李某密切联系。章某经过调研，选中了一种基于无线局域网工EEE802.11n 改进的新技术“无线通”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。这种手机能白动识别“无线通”、移动和联通，其中“无线通”为优先按入。经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专用无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。而附一近其他单位听说后，也纷纷要求接入“无线通”，于是章某准各放号并准各收取这些单位适当的话费。
但等到“无线通”在集团内部推广‘时，发现信号覆盖有空自、噪声太人、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时章某骑虎难下，欲罢不能。 [问题1] (10分)
造成这样局而的可能原因是什么?章某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些? [问题2] (7分)
针对本案例，章某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪些? [问题3] (8分)
请用200字以内文字简要叙述章某为走出这样的局而，可能采取的措施。
10 项目采购管理
11 项目合同管理
阅读以下叙述，从合同管理、过程控制、项目沟通管理的角度，回答问题1至问题3 【说明】（2005 上）
假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的\"未完成任务清单\"后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天的过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。
【问题1】（9分）
请用200字左右的文字，分析发生这件事情可能的原因？
【问题2】（7分）
请用200字以内的文字，说明现在张斌应该怎么办？
【问题3】（9分）
请用200字以内的文字，说明应当吸取的经验和教训？
试题分析：
【问题 1】
（1）合同中缺乏以下内容：项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述；项目验收标准、验收步骤和验收方法；对客户的售后服务承诺；
（2）项目实施过程控制中出现的问题： 项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解；没有让客户及时对阶段成果签字确认。
（3）由于没有售后服务承诺，客户担心没有后续服务保障。
（4）合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。
【问题 2】
根据项目现状，需要采取补救措施，加强沟通以解决问题：
（1）就项目验证标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收；
（2）就验收步骤和方法与客户达成共识； （3）就项目已经完成的程度让用户确认，例如出具系统试用报告，请客户签字；
（4）向客户提出明确的服务承诺，让客户没有后顾之忧。
【问题 3】
（1）项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容。
（2）加强项目执行过程中的控制
加强变更控制－－包括制定变更控制流程，按流程进行变更得评估、审核、实施、记录和确认工作
加强项目沟通管理－－包括及时向客户提交项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，是项目进展有据可查。
加强项目计划执行的控制。制订详尽的项目管理计划（包括进度计划、成本管理计划等），按计划实施和检查。
（3）项目经理还应该注重和客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。
12 信息系统的运营
13 信息（文档）与配置管理
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高级项目经理申请条件
一、申报高级项目经理资质，必须先取得项目经理资质。
二、取得项目经理资质满三年，申报高级项目经理资质的，相关条件按照《计算机信息系统集成项目经理资质管理办法（试行）》（信部规[2002]382号）规定执行。
三、取得项目经理资质证书和高级项目经理培训(考试)合格证,符合下列条件之一的，可提前申报高级项目经理资质：
（一）获得国家认可的IT类高级专业技术资格证书；
（二）获得国家认可的IT类中级专业技术资格证书后从事信息系统集成相关工作不少于4年以上；
（三）IT或相关理工类专业博士研究生毕业后从事信息系统集成相关工作不少于4年；
（四）IT或相关理工类专业硕士研究生毕业后从事信息系统集成相关工作不少于5年；
（五）IT或相关理工类专业本科毕业后从事信息系统集成相关工作不少于6年。
四、提前申报高级项目经理资质的，作为项目负责人或主要管理人员，近三年在系统集成项目管理方面的业绩应满足以下条件：
（一）未发生过责任事故；
（二）验收完成的独立负责的项目及非独立负责的项目中所独立负责的子项目总值在3000万元以上；
其中使用子项目申报资质的，所属非独立负责的系统集成项目应满足以下条件：
1、项目总值在3000万元以上，申报资质所用子项目（或子系统）项目金额在300万元以上；
2、项目合同划分了子项目（或子系统），申报资质所用子项目（或子系统）项目金额及负责人明确。
（三）验收完成的项目中至少1项独立负责的系统集成项目总值在1200万元以上、软件费用占项目总值30%以上（至少不低于360万元），或至少2项独立负责的系统集成项目总值在500万元以上、软件费用占项目总值30%以上（至少不低于150万元）。
五、各高级项目经理培训机构应招收基本符合相关条件的人员参加培训，不符合申报条件的人员可以自愿参加培训，但在满足条件前不能申报高级项目经理资质。
请各地方资质办接此通知后，积极组织有关单位，做好高级项目经理资质申报和初审工作，并将申报材料、初审意见、数据库、汇总表（请在下载）及时报部资质办。
推荐第10篇：高级项目经理概念介绍
微软电子课堂高级项目经理概念介绍
1、构造运营文档的基本内容：操作指南、标准的操作流程；用户支持和技术支持的流程；知识库；技术支持人员的培训。
2、在制定项目中间里程碑时，可以借鉴方针有：由项目类型决定；考虑外部事件和风险；避免长时间没有里程碑；将里程碑与交付成果结合起来；仅使用适合项目情况的MSF 推荐的里程碑
3、关于“项目对团队成员能力的需求”有：在某个项目给定范围内，能够保证工作有效进行所需要的知识、技能和绩效等级
4、使用测试的目的是确保解决方案在它所需要的环境下正常工作，其重点是从用户和运营人员的角度对解决方案进行测试。使用测试的类型包括：配置测试；兼容性测试；压力测试；性能测试；文档和帮助文件测试；可用性测试
5、MSF的发布管理角色是负责客户最后签字认可过程。
6、覆盖测试是开发阶段最常见的测试。它有以下类型：单元测试；功能测试；签入测试；构造验证测试；回归测试
7、使用内部发布的好处：将复杂项目分解为多个可管理的任务；易于实现对计划的变更；提高了解决方案的整体质量；提供了一个相对容易实现的短期目标
8、团队模型的环形结构中的六个角色是什么？程序管理；开发；测试；发布管理；用户体验；产品管理
9、MSF 开发阶段团队主要工作包括：编写代码；开发基础架构；创建培训课程和文档；开发市场和销售渠道
10、完成收尾活动将产生哪些类型的文档？主要交付成果的最终版本：远景/范围文档、功能规格说明书 ； 客户/用户满意度调查；后续步骤的总结
11、常用传递标识流的方法有：传递用户信息，重新认证；传递认证凭证；单一认证解决方
案；运行在同一上下文中
12、建立变更控制的重点是什么？应用于所有的变更；促进变更的合并；基于 MSF 创建“动态更新文档”的核心概念 ；尽可能早地确定文档的基准版本，尽可能晚地确定其最终版本，使团队保持灵活性
13、SOA的特性为：明确地定义系统边界；每一个Service是自治的 ；Services与它们的消费者之间共享的是Schema和Contract ；以适用为目的的设计
14、以下哪些是功能规格说明书的组成元素？远景/范围总结；背景信息；设计目标；使用场
景；功能和服务的描述；组件规格说明（产品和配置）；依赖关系；附件
15、下面，有关Object Spaces叙述正确的是：将业务逻辑和数据存取逻辑隔离起来/用业务
对象方式操作数据
16、User Interface Proce Components的作用是什么？隔离了UI与业务逻辑层/对流程
中的UI进行了管理/提供了状态保存和传递的机制
17、关于功能规格说明书的说法，正确的是：功能规格说明书描述了要构造的解决方案的功
能，包含设计成果/创建功能规格说明书是一个逐步完善的迭代过程 /如果没有功能规格说明书，团队将不知道如何正确地构建解决方案，用户的期望也会难以确定/如果没有功能规格说明书，团队很难对项目的预算和进度表做出估计
18、关于“解决方案验证”说法正确的是：解决方案验证可以降低风险，避免在大规模投资
后才发现解决方案的基础构架部分并不能在生产中很好地运行 / MSF解决方案验证并不完全等同于原型，或单纯的技术验证。/确认解决方案的基础构架在实验测试环境下是可行的。
19、对于开发和测试环境，下列说法正确的是：开发和测试环境必须能反映生产环境/生产
环境同开发和测试环境必须分离/应按照开发和测试计划中设置的标准配置来建立环境 /为了实现对项目的控制，需要注意同步开发和测试环境之间的状态
20、MSF 稳定阶段的交付成果包括：试运行评审/可发布版本（源代码和可执行文件、脚本和
安装文档、最终用户帮助和培训材料、运营文档和发布说明）/测试和缺陷报告 / 项目文档
21、MSF如何帮助IT克服在项目过程中遇到的障碍？保持交流与沟通 /有效地组织团队 /理
解业务的方向
22、以下哪些是扩展团队规模的因素？ 项目的复杂程度 /项目大小/风险阀值/技术难度
23、下面哪些是核心组件的示例：域控制器/邮件路由器/远程访问服务器/数据库服务器
24、八条MSF基本原则中的哪几条与团队模型有关？拥有共同的远景/关注业务价值 /灵活敏
捷，主动应变 /向团队成员授权/鼓励开放式沟通/职责清晰，责任共享
25、微软运营框架将配置管理定义为一个非常重要的过程，关于“配置管理”说法正确的是：
实现再现或回退到前一版本的配置/需要团队在数据库或其他工具中记录各种配置 /对解决方案各个版本的历史记录进行追溯和控制的正规过程
26、请从下面选出IT项目在交付解决方案的过程中会遇到的障碍：目标和职能分离 /业务和
技术分离/缺乏共同的语言/沟通不利
27、在项目中设立里程碑有哪些好处？帮助同步工作成果/使项目团队外的人员也能看到项目
进展情况和质量情况/可在项目进行中纠正偏差/着重于评审项目目标和交付成果 /增加阶段性的审批环节，只有在审核通过后，才进入下一个阶段
28、MSF的基本要素——两个模型和三个准则分别是什么？团队模型和过程模型，项目管理
准则、风险管理准则和就绪管理准则
29、使用平衡三要素管理项目范围时，需要考虑的三要素包括：资源/进度/功
30、构造用户体验交付成果是：用户参考资料（用户手册和帮助文件）/用户界面中的图形元
素/最终用户培训/可用性测试场景
31、程序管理角色的目标是什么？按项目约束交付解决方案
32、功能团队必须要包括所有角色吗？不是
33、发布管理角色需要参与驱动的计划包括：安全性计划/部署计划/采购和设施计划/试运行
计划
34、好的项目远景能达到什么作用？引导团队朝共同的方向前进/简化决策的制定过程，确保
决策的一致性/激励团队/强化解决方案目标/保持对解决方案质量的重视
35、测试的目标包括以下哪些内容：找出所有团队必须解决的缺陷/按照功能规格说明书验证
解决方案中的组件/找出设计中的错误/找出由意外的用户行为而产生的错误/测试解决方案中的所有组成部分
36、对于MSF 过程模型的阶段和里程碑说法正确的是？在计划阶段，团队和客户共同定 义
构建和部署的内容以及构建的方式和时机/在开发阶段，团队构建并测试解决方案，具体包括代码、基础构架和文档等交付成果。/在稳定阶段，对功能齐全的解决方案进行最后的测试，使其成为稳定的解决方案，为其后的发布做准备。/在部署阶段，将稳定、完善的解决方案完全部署为真正的产品。
37、MSF部署阶段交付成果包括：运营及支持信息系统/所有版本的文档、装载设置、配置、
脚本和代码 / 项目收尾报告
38、六种MSF角色中，哪种角色不能与其他角色合并？开发
39、支持象限的主要目的是什么？整合过程、工具和人员，以便标识、排列（区分优先级）、
指派、诊断、跟踪和解决突发事件、问题、错误、请求和质/与客户进行清晰的和精确的交流/平衡“知识可扩展”的自助帮助和人工帮助/达到内部和外部服务台的无缝连接。
40、下面，哪些是Proce Service的要求：可以方便的修改和定义/对于业务人员来说易于
掌握 //方便的工具来开发和调试//健壮的异常处理（交易补偿）//大的Proce可以包含对于一系列小的Proce的调用
41、UIP Components需要考虑的问题是什么？如何将控制流程和窗口、页面等界面元素分开
//流程的每一步都需要保存状态。如何能抽象出一个统一的状态模型，可以使状态在留转过程中被保存和传递//最好能够用一套处理机制，能够满足WinForm程序和Web应用的需要 //用户的在一个操作流程中可能会嵌套子流程，或者会转到别的流程 //记录流程的流转的日志 //流程的维护
42、以下，哪些是针对系统安全性的威胁：标识欺骗/篡改数据 /可否认性/拒绝服务
43、主－从级联复制的优势是什么？将源从大量复制负载中解放出来/添加多个目标不影响
源G:CET能够相对独立
44、下面哪些应用可以被称为Smart：A:能够利用本地资源A:智能安装和更
新A:ConnectedA:对各种客户端设备支持性
45、异常可以分为：/业务异常 /技术异常
46、下面哪个是对企业体系结构4个视角的正确说法：业务、应用、技术、信息
47、异常可以分为：/业务异常 /技术异常
48、有哪些类型的Smart Client应用：/标准的WinForm程序/Microsoft Office /Internet
Explore
49、异步消息通讯机制的优点是：/扩展性和可用性/更容易定义SLA
50、下面，哪些是Proce Service的要求：/可以方便的修改和定义 /对于业务人员来说易
于掌握/方便的工具来开发和调试/健壮的异常处理（交易补偿）/大的Proce可以包含对于一系列小的Proce的调用
51、MSF 构思阶段的目标是什么？/创建一个关于项目的目标、限定条件和解决方案的概要视
图
52、开发角色需要按照什么构建解决方案？功能规格说明书
53、在MSF构思阶段，核心团队组织主要的任务是：//决定项目所需的技能//确定团队成员，明确成员对应的角色 //向潜在的团队成员解释 MSF 团队角色理念 //评估团队就绪情况
54、哪个角色可以批准解决方案的发布？测试角色
55、界面层的异常处理的处理方法有：//重试//将问题提交给用户//停止界面流程
56、常见的Caching技术有：//ASP.NET Cache //数据库缓存 //通过静态变量缓
存//Memory-Mapped Files
57、授权包括：//用户的权限//代码的执行权限
58、在构思阶段，各种角色的职责是：//根据质量目标提供反馈 //提出为了保证质量而需要
采取的行动
59、移动数据拷贝需考虑的因素有哪些？//数据的有效性不再符合要求//网络或应用程序
平台是不可靠的 //其他应用程序要求使用不同结构的数据//网络带宽不能满足实时数据访问的性能要求//允许一定的延迟//对数据的更改一般不会存在冲突//其他应用程序只要求读访问，或者不要求保留对目标的更新
60、使用SQL Server实现主-从事务增量复制注意事项是什么？//使用SQL Server用户账户
连接到分发服务器//将所有的计算机置于一个Microsoft Windows域，或者在所有计算机上设置一个具有相同密码的公共用户。然后在分发服务器和订阅服务器之间使用Windows信任连接
61、为什么使用Web Service？//建立在广泛的互操作基础上//支持自治的应用模型//灵活
的发现服务//灵活的绑定服务
62、在MSF构思阶段，团队的工作重点是什么？//确定业务问题和机会 //确定所需的团队技
能 //收集初始需求 //创建解决问题的方法//确定目标、假设和限定条件 //建立配置与变更管理
63、关于MSF计划正确的说法是：//MSF 计划阶段的目标是创建解决方案的体系结构和设计
方案、项目计划和进度表 //通过高效的计划能够及早发现缺陷，控制成本，提高项目质量//计划是一个逐步完善和迭代过程//在计划阶段不计划过多的内容，只要收集到足够推动项目进展的信息就可以了
64、负责用户界面设计是什么角色的职责？//用户体验角色
65、采购和设施进度表的主要责任人是：//发布管理角色 //程序管理角色
66、关于缺陷收敛，以下说法正确的是：//缺陷收敛是解决缺陷的速度超过发现缺陷的速度
的时间点 //出现缺陷收敛就预示那些积压的缺陷将会很快得到解决 //缺陷收敛可以作为稳定过程的指示标志
67、一个每日构造包括以下步骤：//开发——完成内部发布里程碑对应进度表中所规定的功
能//测试——按照测试计划进行测试 //验证——按照质量标准进行评估
68、概念设计的目标是：//从用户的角度正确理解业务需求和用户需求 //从管理者角度正确
解释业务需求和应用需求 //从组织、结构和各部分的相互关系描述解决方案 //从开发需求的角度，描述解决方案中的组建、服务和技术的过程
69、维持可追溯性的重要性是什么：//将功能和业务需求联系起来 //与变更控制紧密集成 //
有助于符合客户要求的正规的质量管理标准
70、项目成本会涉及到以下哪些方面：//解决方案的硬件配置（PC、服务器和控制器） //
解决方案所需的额外带宽//解决方案所需的软件//开发环境的软硬件配置（包括所有开发工具） //各承包商（用于项目的开发、测试、培训、沟通、计划、管理、部署、运营支持）//培训的课程资料和其他相关资料 //沟通体系的建立
71、一个成功的解决方案不仅需要开发代码，同样还需要开发基础架构。基础架构的开发中
应包括的任务有：//开发解决方案配置//构造部署脚本和过程//自动部署工具和部署检查清单 //制定疑难解答和解决问题的指导方针 //备份、恢复以及回退过程
72、进行预发布测试可以与试运行前的下列活动同时进行：//完成试运行站点的检查清单和
步骤//完成试运行的过程、脚本和装载设置 //完成试运行培训材料 //解决试运行的技术支持问题
73、团队模型的重要概念有哪些？//角色平等的团队 //客户中心理念//产品理念//零
缺陷理念//主动学习意识
74、试运行的部署需要仔细地预演，从而将试运行发生混乱的可能性降至最小。在开始试运
行之前应：//团队和试运行的参与者明确试运行的成功标准//反馈流程准备就绪//已通知试运行用户 //使用检查清单确认试运行的技术支持流程和其他方面准备就绪
75、开发人员创建构造版本的内容包括：//代码组件//目录结构//基础架构//文
档//自动部署脚本
76、MSF 构思阶段交付的重要成果有：//远景/范围文档//项目结构文档//初始风险评估
文档
77、关于“建立变更控制”说法正确的是：//应用于所有的变更 //促进变更的合并//基于
MSF 创建“动态更新文档”的核心概念//尽可能早地确定文档的基准版本，尽可能晚地确定其最终版本，使团队保持灵活性
78、在MSF 开发阶段交付成果包括：//解决方案代码//构造版本//培训材料//文档
（部署过程、运营过程、技术支持和疑难解答）//营销材料//更新的主项目计划、进度表和风险文档
79、用户需求不应包括在功能规格说明书中
第11篇：高级项目经理备考资料
摘要
2016年6月，本人作为项目经理开始参与北京大学餐饮安全管理综合信息系统项目的开发，担任项目经理，承担了项目管理工作，该系统具有严格的安全，稳定，和可靠性能要求，该系统由统计分析、安全督查、资质管理、知识管理、集成监管以及微信公众号服务各个子系统组成，统计分析主要实现各个业务子系统实现统一业务数据汇总功能，安全督查主要实现现场检查工作人员手持移动通讯设备，选择被检查单位和问题对应的科目和子科目，资质管理实现对食品供应商资质的管理与审核，知识管理主要实现对食品安全相关数据的发布和管理，集成监管和微信公众号服务实现对食堂操作间进行实时的监控。采用了主流的三层架构，支持三层部署，可以方便系统的维护升级。
项目的成功很大程度上归功于本人在项目过程中对范围的管理和控制，本文结合作者的经验通过范围规划、范围定义、创建WBS、范围确认和范围控制等过程的翔实论述，并就项目过程中采取的措施、方法作了介绍。最后，列举了该项目范围管理的一些不足之处。 正文
2012年6月，本人作为项目经理开始北京大学餐饮安全管理综合信息系统项目的开发，主要负责项目管理，当然还做一些设计工作，主要是公用基础代码和核心代码的编写与维护。北京大学餐饮安全管理综合信息系统是按照食品安全功能规范以及建立以食品安全为核心的信息系统的方针进行的设计，主要包括数据汇总、集成监管以及安全督查核心功能，实现食品安全业务的整合。通过与微信及食品pad端等系统的集成，从而满足餐饮人员的日常工作。系统分三层实现，中间业务层通过spring实现，数据库采用高性能的mysql数据库，客户端采用html5的实现技术。
范围管理是项目管理的基础，也是项目管理工作的重点和难点。含糊的需求和频繁变更的范围让项目的甲乙双方吃尽了苦头。如何做好项目的需求管理与范围管理常常是项目经理最头疼的问题。餐饮安全管理项目的成功，笔者一直认为得益于有效的项目范围管理机制。
该信息化建设系统投资规模较大，技术复杂，需求难以定义，质量要求高，而且该项目涉及的干系人面广人多。因此作为项目经理我认为应该将主要精力放在项目范围管理上，科学地运用相关理论知识并结合我司CMMI3项目管理过程域的具体要求，做好项目范围管理的工作，才能满足项目各方干系人对项目成功的渴求，从而带领整个项目团队走向成功。下面分别从范围规划、范围定义、创建工作分解、范围确认和范围控制等方面对项目范围管理过程和相关问题加以简要论述。
2需求开发编制范围计划：
由于该项目技术复杂，最终用户繁多的特点，为了使项目顺利实施，我认为清晰分析项目的具体范围和具体工作内容至关重要，同时也为提高项目成本，时间和资源估算的准确打好基础。前期我通过的需求调研，挖掘可用需求，进而对项目的背景有了初步的了解。同时也为后期B/S系统的开发提供参照的作用。为了能全面识别干系人期望，我进行了需求的开发，充分识别用户提出需求，并在一定的基础上平衡干系人期望，为了实现项目目标并记录干系人需求，我们邀请了主要的跨职能干系人一起参加会议，对产品的需求集中讨论和定义。
项目范围管理的一个非常重要的环节，规定了如何对项目范围进行定义、确认，如何创建工作分解结构，以及如何控制范围，是进行范围管理后续工作的依据和指南，需要在充分分析项目的特点基础上编制。首先我们翻阅了公司的组织过程资产库，将公司既有的范围管理计划模板拿出来，结合本项目的特点，制定出适合本项目的范围管理计划，包括制定范围定义、创建工作分解结构的方法，对各餐饮子项目验收过程、确认内容，以及如何做到有效的范围控制。我公司近五年来对餐饮系统集成项目建立了比较完善的档案，档案中不仅包括各大项目的范围管理实例，还包括一系列标准的模板，以及授权程序等文件，这对我们帮助很大，在此基础上结合项目章程和项目范围管理的理论我制定了项目范围计划，它规定了如何对项目的范围进行定义、确认、以及如何制定工作分解的过程
3定义范围:
范围确认是干系人正式接受已经完成的项目范围的过程，通过审查可交付成果和工作成果，实现对项目范围的验收。项目确认应该贯穿项目始终，WBS工作分解结构为确认范围提供了基础。项目范围管理包括项目的最终产品或服务以及实现这些产品或服务所需的各项具体工作。软件项目范围直接与需求相关，在范围过程中，“需求蔓延”是信息系统建设失败最常见的原因之一，范围管理不仅应该让项目管理和实施人员知道为，为了达到预期目标需要完成哪些具体工作，还要确认清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任，详细清晰的分工界面和责任，不但有利于项目实施中的变更管理和对推进项目的发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围清晰的确认。
在对项目进行需求分析之后，了解到涉及项目干系人，用户要求界面友好、操作简便的，同时要求对食堂全程工作中，保持信息的快速传播和及时处理的特点，我们同北京大学餐饮中心相关项目负责人、it服务管理人员、业务代表协商一致并结合项目章程，制定了初步的范围说明书和总体技术解决方案，据此在项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，清晰了项目的主要目标，从而项目团队能制定更详细的范围和需求计划，这对指导团队在项目实施期间的工作具有重大意义，同时也为项目团队提供一个范围基线或边界。 4创建工作分解：
创建工作分解是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。这个过程中，项目组要建立一个工作分解结构（WBS）。WBS的建立对项目来说意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、非常模糊的项目目标一下子清晰下来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。制定好一个WBS的指导思想是逐层深入。我先将项目成果框架确定下来，然后每层下面再把工作分解，用滚动式规划法将所有涉及到活动都进行了排序，近期要完成的工作分布在工作分解结构的最下层，远期要完成的工作分布在工作分解结构的高层，随着项目工作的不断进展，项目工作分解结构逐步清晰、明确。这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。（根据项目的特点，我同团队成员进行充分讨论之后确定以项目生命周期作为第一层。即需求分析、系统设计、编码、测试、验收和项目管理作为第一层，将各个系统/子系统作为分解结构的第二层） 5范围确认：项目范围管理不仅是让项目管理和实施人员知道为达到预期目标需要完成那些具体工作，还要确认清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任，不但有利于项目实施中的变更管理和对推进项目的发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围清晰的确认。项目范围确认项目干系人（发起人、客户、用户）正式接受已完成的项目范围的过程，范围确认需要审查可交互物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确满意地完成。由于项目的范围确认贯穿于项目的始终，从WBS的确认到项目验收时的检验，为了保证做好各个阶段范围确认的工作，我在项目实施中，在完成计划中各重点里程碑之后，与项目干系人共同完成里程碑的检查与评审，目的是防止范围需求的偏差、遗漏，已达到在项目范围内干系人对阶段工作完成情况的正式验收。
例如在早期我们同客户确认了以下重要里程碑：概要设计、数据库设计、界面原型、接口设计、详细设计、B/S 部分编码、集成测试设计、集成测试、系统部署、系统上线、系统调整，在以上每个重点里程碑完成之后，我邀请了相关干系人，共同参加项目评审大会，我们通过项目评审发现偏差并及时记录，之后对评审问题给予跟踪解决，同时我们将最终的评审结果和偏差解决方案，以评审报告的形式上报到公司高层负责人及客户方的项目经理，并签字确认，最后将评审结果发给其他与会人员，使阶段的范围确认留下正式的书面记录。
5、范围确认
范围确认是干系人正式接受已经完成的项目范围的过程，通过审查可交付成果和工作成果，实现对项目范围的验收。项目确认应该贯穿项目始终，WBS工作分解结构为确认范围提供了基础。在项目的每个阶段，我都组织客户对可交付成果进行检查，通过判定是否符合质量要求决定是否验收。每一次的范围确认都使得项目更接近成功，降低了项目成果不符合客户期望而导致返工的风险。业主在每次确认可交付成果后对项目的成功也更有信心，满意度也逐渐上升。我个人感觉，在此过程中最重要的是要让业主感觉项目的进展是可掌控的，是遵循他们的意愿的，这样，随着项目的进展，风险越来越少，客户自然就对项目管理工作很满意。同时，对项目每个阶段的范围确认，也保证了项目顺利进入下个阶段。在和客户确认范围时，我非常注重获得客户的书面确认，如果无法通过确认，还要记录详细的原因，以便于寻找解决方案。在项目的实施过程中，由于我制定了详细的WBS，并和客户有良好的沟通，所以在范围确认时进展比较顺利。 6范围控制： 是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。对项目管理者来说如果范围控制不好，直接关系到项目需求的蔓延，有可能造成项目成本的提高，进度的延迟，甚至影响到项目的质量。例如项目早期需求分析过程中，我们进行需求调研之后，发现甲方并没有严格定义现在系统的新功能，造成项目在项目初期项目范围没有明确界定，为了防止范围蔓延而影响项目的进度。我在项目初期制定了变更控制流程，在需求调研基本结束开展后续工作后，所有需要进行的变更，都要严格提交变更申请单，由我和其他相关干系人组成的变更控制委员会分析对现有进度和其他因素的影响，审核是否进行变更，确定后进入项目内部使用的变更信息库，作为后续修改、跟踪、查询的依据。
需求变更不可避免，但也不能一味的全盘接受，一定要在项目实施前建立好双方达成共识的游戏规则，避免项目范围失控。我在项目启动初期，就组织了由业务部门总监、项目经理、产品经理、架构师等组成CCB变更控制委员会，形成项目管理过程中相关变更事项的变更决策管理机制。包括项目范围在内的所有项目变更活动，都需要经过变更申请、变更评估、变更批准、变更实施、变更验证和信息同步等变更控制流程，保证包括范围变更在内的项目变更在CCB的控制和变更控制流程的约束下统一进行。制定常态化会议机制，定期由CCB成员共同讨论阶段性的变更需求，根据优先级及对项目整体的影响程度综合评估，来决定接受还是拒绝，通过严格的项目范围变更控制流程，在不排斥需求变更的前提下，实现项目范围的有序和控制，达到既及时响应客户需求，满足系统的实际需要，又是项目范围始终在可控的范围内，接受需求变更也要按照流程调整对项目进度、质量、资源、风险等方面的计划调整。
在项目的初期，业主并不了解变更流程，也不愿意按照变更流程去走变更，他们更希望自己的要求被无条件的执行。在我耐心的和客户沟通，说明整体变更的意义后，客户明白了整体变更控制对双方都是有利的，最终同意了建立变更控制流程，并积极的参与进来。这对以后双方对项目的监控打下了良好的根基。我自认为我做的很好，如果没有说动客户同意走整体变更控制，那么项目范围蔓延的风险就会很大。我们也必须投入更多成本做更完备的风险应对。而现在，这些风险大大的降低了。另外，我在项目过程中定期召开状态评审会议。通过对照范围基准，审查项目的范围偏差，分析原因，并采取相关纠偏措施。
经过11个月的努力，水资源实时监控与管理系统终于在2016年12月25日完成推广培训应用，系统全面上线启用和验收，并获得用户的高度评价，为用户解决了实际问题，建立起了高质量、高效率的客户服务中心，得到了业主方的好评，本项目的成功得益于我成功的范围管理。总结整个项目的实施过程中，仍然存在一些不足的地方，一是需求跟踪没有仔细去做，导致经常会为了并不特别需要的功能浪费很多精力，甚至有些功能根本用不到，二是团队成员的协作程度还不高，没能最大限度的发挥团队的战斗力，在沟通管理方面还存在一些缺陷等。三是在项目范围管理计划是还应该安排更多的预留资源，以应对项目范围变更方面风险。总之项目的范围管理是整个项目管理过程的重要环节，它与项目的质量、成本、进度密切相关，对一个项目而言，只有按照项目生命周期的要求，做好各阶段的工作，才能满足项目各方干系人对项目成功的渴求。在今后的项目管理过程中，我会积极总结经验和教训，做好项目管理工作，和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息建设做出自己的努力。
第12篇：高级项目经理岗位职责(电信)
1.按项目管理规范负责具体项目的管理，制定项目实施计划，进行整体的沟通与协调。2.对项目进行全程管控，指导调度项目团队的工作。3.保证项目按期按质完成，确保客户满意度。4.核算项目成本费用，进行成本控制。5.根据服务条款要求进行售后服务与障碍处理。6.优化内部流程，监督项目质量。
第13篇：高级项目经理考核论文参考之进度管理
进度管理
摘要：
本文以某科技馆新馆信息系统建设项目为例，论述了本人在该项目管理中诸多关于进度管理的方法和问题。该项目有中国科协发起，目标是：“建设成主题突出、功能完善的现代化、综合性国家级科技馆”。该项目投资1.2千万元，项目涉及产品厂家众多、投资大、干系人多，给项目的进度管理和控制带来了很大的难度。
在本项目的管理过程中，我作为乙方项目经理对项目的进度进行全程管理和控制。 本文结合项目实际从活动定义、工作量及技术难度估算、识别项目关键任务、合理地项目进度控制和项目变更管理等方面讨论了该项目进度管理的基本活动与方法。项目历时一年两个月，并于2012年3月顺利验收，系统运行稳定并具有良好的行业示范作用，在文章结束之处对项目进度管理中的经验教训进行了总结。
正文：
本人于2011年作为乙方的项目经理参加了某科技馆新馆信息系统建设项目。根据甲方的需求，我公司提供了一整套多品牌、多厂家的集成的，安全可靠、技术先进、运行稳定、性能优良的信息化系统，实现了新馆“国际一流、国内最好”、提升新馆的服务能力提供基础和重要的保障。该项目历时一年两个月，我通过良好的项目进度控制方法论的实践，结合项目管理其他管理领域的方法论灵活配合运用，在多厂家沟通协作、公司多部门协调和甲方的大力配合下，于2012年3月顺利验收。
进度管理是项目控制的主要内容，是项目管理的主要手段之一。由于本项目建设过程中，涉及到的厂家众多、干系人众多、技术种类繁杂，给项目带来了很大的不确定性，项目的进度控制是项目管理中最大的难点。项目进度管理与项目的质量、成本管理密切相关，其基本过程包括了以下活动：
1）项目活动定义：确定为完成项目必须进行的各项目具体活动和工作内容；
2）活动排序：根据业务逻辑，找出活动之间的依赖关系；
3）活动资源估算：确定在实施项目活动时要使用何种资源以及每一种使用的数量；
4）活动历时估算：资源持续时间的估算；
5）制定进度计划：通过对以上几点的分析，制定项目的进度计划；
6）进度控制：跟踪项目进度计划表，对于出现的偏差进行分析，并采取相应措施。 本人在参与该项目之前，有多个复杂系统集成项目管理，因此在本项目中被任命为项目经理，全面主持该项目的管理工作。对于系统集成项目来说，内部资源进度控制与外部资源进度控制比较起来，风险和可控性相对会好一些，由于本项目厂家众多、投资大、干系人多，给项目的进度管理和控制带来了很大的难度，因此做好进度控制也就成为本项目的关键。
根据本人在多个项目管理中的经验，项目管理“金三角”在项目管理过程中的具有重要地位，工期上的延误，往往会带来一系列的问题，例如收款延误，项目成本增加，质量难以保证，客户满意度下降，验收难度增加等等，有时甚至引起合同争端，造成严重的后果。
以下是结合本人在该项目中的实际工作情况，从项目进度管理几个方面的工作进行简要论述：
1.定义活动并估算其工作量和技术难度
我在本项目的活动定义、工作量估算和技术难度评估方面采用类比法，先将整个项目拆分成几个大的、相互独立的子系统，然后结合每个子系统的特点，对每个子系统进行工作活动的逐步分解，直到分解成不可再分的活动。通过借鉴项目历史经验，估算出实现基本模块的技术难度和所需要的工作量，而对于以往项目中没有用到的技术，我们做为重点分析的对象，一方面提前申请并安排公司核心技术人员提前到厂家参加技术培训和试验，另外一方面向行业内专家进行咨询，并在与厂家的合同中签署实施周期，以此作为工作量估算技术难度分析提供重要依据和评价控制标准，降低进度控制风险。项目工作估算完成后，召集子系统负责人对项目进度进行讨论，获得大家对估算结果的认可。
2.识别关键任务定义里程碑
根据项目活动的逻辑关系，本人采用关键路径法定义项目进度管理网络图，最后，我根据关键任务的安排，找出历时最长的路径定义为关键路径，并且在重要的活动上定义里程碑或者检查点，以便对项目进度实时监控。
3.进度计划编制
本人以定义的项目活动为依据，利用MS Project 2007作为进度工具，制定了详细的进度计划表，进度表内容包括任务工作量，开始时间，持续时间，结束时间、人力资源安排等，并且让每个人都知道自己承担的工作任务的时间表，根据自己的任务制定详细的工作计划。对于进度计划中重要的检查点进行高亮显示，以便在进度执行的时候引起重视，进度计划编制完成后，需要进一步更新的文档包括项目日历表、资源安排表、进度基准表、项目管理计划等。
4.项目进度控制
在该项目中本人充分利用公司的项目管理规范，采取定期检查和定点检查的方式控制项目进度。其中定期检查的主要形式是周项目例会，该项目规定在每周五下午定时召开项目周总结会议，并形成小组任务进度报告向项目组及甲方项目负责人汇报。项目例会的一项重要议程就是了解项目进度，参会人员主要是项目经理和各子系统实施负责人，如果出现偏差，在会上及时讨论解决方案，明确责任人，进行纠正。定点检查主要是在事先设定的检查点，对任务完成情况进行检查，检查实施质量、实施进度偏差等，判断偏差是否会对项目工期造成影响，如果对工期造成影响，则需要上报项目组高层领导，协调申请项目变更，并说明引起变更的原因及建议的解决方案。
对于本项目中人员的控制也是影响项目进度的关键之一。由于本项目涉及到的厂家比较多，他们都属于外部技术资源，协调难度相当大。在项目的控制中，利用公司内部资源，以形成对其付款的限制条件，从而降低了外部资源不到位给项目带来的进度管理风险。而对于甲方的项目负责人，本人在采取间接的控制手段，积极调动销售资源，不定期与客户进行沟通，正面促进了项目的进度控制。对于项目组内部人员，由于项目的进度延误本人在客观的分析延误情况，如果因为公司层面的原因导致工程师调度问题，则采用加班激励的方式以及邮件公开表扬等方式，刺激工程师主动加班，弥补进度延误。
5.质量控制小组
对于像本项目这样的多厂商、多系统的集成项目来说，严格的过程质量控制是保障项目进度的重要终端之一。在项目组成立之初，本人就协调公司质量部经理，指定一名项目的质量管理员，协助我完成对本项目阶段性质量检查的工作。在本项目中，由我、项目质量管理员、甲方项目负责人、本项目技术总监等共同组成质量控制小组。同样采用定点检查和定期检查的方式，控制项目的质量。其中定期检查采用每月检查项目过程文档的方法，控制项目管理过程文档的质量；定点检查则在项目里程碑对项目的实施质量进行回顾检查，确保下一个阶段实施的顺利进行。在项目管理过程中，每次质量检查都形成质量检查阶段性报告，提交项目管理组。
总结：
回顾该项目进度管理的过程，虽然比较顺利，但也有很多问题存在，现将主要经验教训总结如下：
1．合理调度相关资源配合沟通，形成有效的沟通，往往能事半功倍。
2．进度管理的模式不能机械地套用，合适本项目的才是最好的。
3．进度计划不能走过场，一定要严格执行。
4．进度计划过粗或过细。好进度计划既容易发现问题，又能保证业务的连贯性。
5．合理利用公司规范文档，不但便于沟通，也便于快速统计和分析。
总之，项目的进度管理是整个项目管理过程的重要手段，它与项目的质量、成本、人力资源管理密切相关，项目进度管理没有一种一成不变的模式，不同的项目、不同的团队，需要采取不同的进度管理模式，但最终的目标是一致的，那就是在规定的时间内完成项目的目标，满足项目干系人的期望。
第14篇：公司高级项目经理述职报告
XX年起，因公司战略转型的要求，由网络维护中心调入公司客响中心，3年期间内对于自身的工作经历也是不寻常的几年，经历了奥运网络保障、c网融合，企业机构改革等重要事件，同时自己也慢慢的走向公司项目支撑与班组管理的岗位。
作为一名数据调度人员，主要负责无锡数据基础网络，集团cn2网络，adsl-vpn业务，以及城域网改参订单的派发。（日常主要业务系统操作有：综合调度开通系统、大客户资源管理系统、长途资源管理系统、集团crm系统、大客户售后管理系统）。日常协调和管理业务开通事项，负责订单的开通管理。
作为公司高级项目经理，应该说首先也能很好的配合全公司前端客户经理的需求，对于需要支撑的项目，都能积极的参与客户的技术交流，与客户经理交流项目实施的要点。利用作息以外的时间撰写项目计划书，至今共写有各类项目计划书50篇以上。在项目的售中管理方面，也是尽自己能力，在部门领导的支持下，计划和安排实施步骤，也是顺利的完成了政府外网大型网络建设项目，工商局新大楼搬迁项目的承接、无锡校园学子e 行网络的改造工程、iptv业务融合酒店信息化改造、企业信息化维护外包技术支撑、公安九龙公交c网行业应用、市政府搬迁项目等重要政企客户服务支撑工作内容。
作为江苏省电信公司和市公司的内部培训师，也是积极的参与对全省和本公司内部职工的培训，2010年8月参加了对全省新进大学生的培训工作。平时针对业务开通的需求，也是及时的将业务流程灌注到前端的业务部门，完成了综合调度开通系统、大客户组网模式以及部分转型新业务的培训工作，2010年作为省ema项目组核心成员，完成了对全省ema的业务开通流程的制定。
2010年6月，公司成立政企支撑中心，自己脱离原有调度员的工作岗位，成为中心项目管理班的班长，专业从事公司面向政企客户项目的管理者，并带动全班人员一起参与项目的售前、售中、售后的支撑工作。
从面向客户的维护到面向网络的维护，再到面向客户的技术支撑，再发展到面向政企客户项目与班组的管理，自己在电信经历了4个面向阶段。应该说在每一个阶段中，自己都是能够尽量让自己全身心的投入到热情的工作中。
业绩方面先后获得：无锡市优秀团员称号、无锡市青年岗位能手、无锡电信青年示范岗、无锡电信优秀工作者等多种荣誉，同时XX年开始，连续3年被评为市级维护骨干，并在2010年中获得a类维护骨干。XX年年同时成为市公司与省公司内部培训师称号。在参与项目的建设中，其设计与项目管理的国家税务e 通项目获得2010年江苏电信科学技术进步奖。2010年所带领的团队分别获得市公司“先进班组”和“无锡市知识型团队”称号。
在XX-2010年的3个年头中，自己经历了电信快速发展与企业转型的全历程，作为公司员工已经能够融入到企业文化的大环境下，并在自己的工作岗位找到了适合与自己发展的心得与思路，并将在努力中继续发挥自己的作用。自我综合能力评价为：富有热情，工作积极，乐于奉献。
第15篇：系统集成高级项目经理工作心得
高级项目经理的工作心得
——关于项目风险管理
在近两年做项目管理的过程中，个人对风险管理方面积累了一定的心得。
对于项目的规划风险，必须讨论并制定《风险登记册》。内容包括：规划风险管理；识别风险；实施定性风险分析，用概率与影响矩阵估算风险因子；实施定量风险分析；规划风险应对。
对于识别风险方法：我通常采取以下几类方法：
一、文档审查。对项目文档，包括各种计划、假设条件、以往的项目档案和其他信息进行结构化审查；
二、信息收集技术：头脑风暴、德尔菲技术、与各方人员访谈，根本原因分析，找到深层原因并制定预防措施。
三、.核对表分析。根据以往类似项目、RBS底层或其他历史信息与知识编制风险识别核对表。
风险一旦发生，就会对项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件，所以，我在工作中对风险四要素：事件、原因、发生概率和后果四方面评估后，还要通过风险类别进行分类：如技术风险、管理风险、内部风险或外部风险等，通常用RBS定义，作为风险识别的起点。
在确定风险类别后，会针对性的和各个部门、用户进行充分交互式沟通。在双方或多方之间进行多向信息交换，这是确保全体参与者对某一话题达成共识的最有效的方法，包括会谈、电话会议、微信群聊等。对于个别风险要素，我采取推式沟通的方式，比如把信息发送给需要了解信息的特定接收方。
对于以识别的未知风险，但概率和后果还不清楚，我通常用应急储备应付，例如供货商延期交货，我会和潜在的其它供应商合作。
对于未识别的未知风险目前从未遇到过，完全未知的风险，通常用管理储备应付，例如不可抗拒力的自然灾害等。
对于积极风险或机会我采取的应对策略：
一、开拓。如果组织想要确保机会得以实现，就可对具有积极影响的风险采取本策略。例如把公司里最有能力的资源分派给项目，来缩短完成时间或节约成本
二、分享。把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方，例如将项目中的美工部分外包给动漫工作室。
三、提高。识别那些会影响积极风险发生的关键因素，并使这些因素最大化，可以提高机会发生的概率。例如为尽早完成活动而增加资源
四、接受。当机会发生时乐以利用，但不主动追求
对于消极风险或威胁的我应对策略：
一、回避。改变项目管理计划，以完全消除威胁。如延长进度、缩小范围等；
二、转移。把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。通常需要支付风险费用，例如保险、外包；
三、减轻。把不利风险事件的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内。例如进行更多的测试、选用比较稳定的供应商等；
四、接受。接受风险意味着项目团队决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或无法找到任何其他的合理应对策略。通过建立应急储备主动接受风险
体会还有很多，总之通过这次学习和近年自己对项目的管理又有了新的认识，我会将这些理论知识继续运用到实际工作中去的。以提高项目的管理水平，提高项目的质量，降低项目的成本，降低项目的风险，最终提高企业的效益。
第16篇：it高级项目经理绩效考核一天课程
IT项目经理绩效考核培训课程 丘 磐
教授、研究员 广东金融学院工商管理系 中山大学岭南学院国际管理培训中心EMBA特聘导师； 中山大学中外管理研究中心聘任教授； 广东省科技讲师团成员； 《世界经理人文摘》 《经理人》等企业家刊物撰稿人。
第一部分： 当前企业人力资源开发与
管理的发展趋势
一、企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作 对企业业务流程的再造是企业降低经营成本的内部核心因素，废除没有效益的管理； 新部门、新职位、新岗位都要求企业人力资源开发部门作出恰当的工作分析； 提出人员需求的规格，为企业后续人员管理创造条件。
二、组织学习与学习型组织
和培养知识员工 学习成为企业生存的先决条件； 建立学习型组织，达到员工素质的均衡性； 员工要学习“有用的知识”； 企业的知识管理与培养知识员工。
三、管理知识员工成为趋势 谁具备有用的知识和特殊技能我就管理和开发谁； 管理知识员工关键在与： 这些人的工作态度－－忠诚度； 管理这些人互相间工作关系； 开发新的工作流程符合理想的工作关系； 把这些人组成企业团队。
四、构建员工的职业阶梯是
重点任务 改变职业阶梯只为企业管理职位设计的倾向； 不必要所有的人都走管理岗位； 建立与管理岗位一样重要的“平行职业阶梯” ，并在薪酬制度上给予体现； 按照目前的发展趋势，核心员工才是老板，管理者处在一种支持者的角色； 人力资源管理者的角色是规划者和协调者。
五、培训是企业人力资源
开发的永恒主题 工作的复杂性要求培训； 基础技能的培训； 文化的培训； 计算机技术的培训； 人际沟通方面的培训； 领导技能的培训； 特殊技能的培训； 培训！培训！！再培训！！！ 当前的培训市场。
第二部分：
绩效考核预备知识
一、绩效考核预备知识 人力资源开发的含义：
1、对人力资源的获取
2、对人力资源的保持
3、对人力资源的评价
4、对人力资源的发展
5、对人力资源的调整 即：对以上工作的实施和管理过程 人力资源管理的目标
1、利用人力资源规划和制度完成企业组织目标
2、达到企业成功是员工义务，提高员工个人和组织整体业绩
3、人力资源方针服从企业组织目标
4、改善企业文化
5、组织氛围的设计，靠人力资源的支持 现代企业组织氛围＝ 个性（创造性）＋ 创新（群体与个体）＋ 全面质量管理 ＋ 团队意识
6、组织柔性化、扁平化，反应灵敏，适应市场，实现竞争下的企业目标
7、提供员工工作和组织条件，为人力资源潜力的开发提供制度支持
企业人力资源管理的五大职能
1、获取：工作分析－人力资源规划－招聘－选拔－委派 工作分析解决两个文件：工作说明书和工作规范 人力资源规划解决对数量和质量的要求 招聘和选拔解决求职申请、笔试、面试、评价等环节 委派解决：经企业培训后安排上岗。
企业人力资源管理的五大职能
2、保持 保持员工工作的积极性 保持工作的安全和健康的工作环境 手段有：公平奖酬、福利计划、员工沟通与参与企业管理、劳资关系协调等等 企业人力资源管理的五大职能
3、发展 员工培训 个人、工作和组织三方面需要作出培训计划、评估培训效果 职业发展 个人生涯规划，组织帮助达成，满足个人的成长和成就需要。
企业人力资源管理的五大职能
4、评价 工作评价：工作态度 绩效考核：效果与效率 士气调查：工作氛围 企业人力资源管理的五大职能
5、调整 根据绩效考核和业绩评估作出调整的决定： 升迁使用； 降级使用； 更换岗位； 进行培训； 解聘辞退。 企业人力资源管理的
五大职能总结
1、按照现代企业制度观点：企业所有管理者都是人力资源管理者，只是分为专职和直线干部。见附表1。
2、企业战略决策与人力资源管理活动的关系。见附表2。
3、企业战略与人力资源管理在三个组织层次上的结合。见附表3。 附表1：企业内所有干部都是
人力资源管理人员 附表2：企业战略决策与人力 资源管理活动的配合
二、从选人关开始把握员工和管理人员的工作绩效
1、关于职业锚： 一般来说一个人对自己越了解，这个人就会在不得不作出选择的时候，不会放弃职业中那些对他来说至关重要的东西或价值观，我们把其称为职业锚。 职业锚可以分为：技术职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主型职业锚和安全型职业锚。
我们关注的是管理型职业锚的界定： 特点一：具备在企业信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力； 特点二：人际沟通能力，在各种层次上影响、监督、领导、操纵以及控制他人的能力； 特点三：情感能力，在情感和人际危机面前只会受到激励，而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力。 年龄、职业考虑与绩效的关系
2、人生阶段： 25岁左右职业摸索阶段，企业应当努力提供多种有挑战性的工作，自我摸索＋企业考察 25－44岁成长发展晋升阶段，企业提供知识、技能、促使他们向更高的目标发展； 45－58岁职业中期阶段，对发展和成就期望减弱，维持地位和成就的愿望加强，企业应提供学习新知识的机会，免被淘汰和心理不平衡 58岁以后，退休阶段，企业应当关心他们的健康，在企业对55岁以上人员，应当培养他们多方面兴趣 职业发展阶段与员工需求，参见表职业发展阶段与员工需求。 年龄、职业考虑与绩效的关系 管理者的选择
3、职业性向的确定，研究表明人共有六类性向：
管理者的选择 我们关注的是其中的三种： 实际性向：此类人的特点是技巧、力量和协调； 常规性向：此类人特点是结构性和服从性； 企业性向：此类人特点是喜欢以语音影响他人的活动。 值得注意的是一般人都有两个以上的性向！ 注意六边形，性向不能距离太远，如果太远这个人对职业的选择会非常矛盾；其职业性中的不稳定因素就越多； 也容易产生我们前面所提到的所谓：“
职业中期危机”，这是企业非常不愿意看到的状况！ 我们不必要自己去为拟招聘的员工做所谓性向测试，可以借助自己的判断，查找工具书，如《职位名称辞典》等，里面都有上百种职业描述，对人员的要求。 当然对重要人物要用其它方法心理学的方法来确定。 管理者的技能结构
美国学者罗伯特.卡茨（Robert Katz）提出了管理者必须具备三大技能:技术性技能；人际性技能；概念性技能。 管理者测评的维度 管理者测评一般从五个维度考虑： 品德：诚实、正直、自律；（一般认为，品德是人们内心深处价值观的表现。）测度：价值观问卷、情景模拟等； 心理：性格、动机、兴趣、承受力、成熟度等；个性是人的稳定的心理特征。测度：软件结构化测评； 知识：基础知识、专业知识、广度知识。基础包括：数理化、语言写作、逻辑思维、推理判断、理解能力等。广度知识包括：历史、地理、人文、艺术修养等等；测度：书面考试比较好； 能力：包括：计划（点子）；组织、授权、协调、控制、决策、人际交流、表达、理解、沟通、激励、指导等。测度：笔试性质的问卷、综合测评，主要是角色扮演； 观念：观念测评是动态的，有时效的。我们不能要求特别超前的观念，要和目前的社会经济发展文化发展水平相适应；测度：价值观问卷或者情景模拟。
广东就业者特点
4、广东青年就业者的现状： 外地人闯世界，胆子大，灵活； 远离家乡和熟悉的人群，道德约束比较差，容易受比较小的利益驱动丧失道德原则； 竞争激烈，考虑提高自身素质比较积极； 生存压力比上一代人要大得多； 对权威比较藐视； 加入WTO在即，跨国公司的涌入加上年轻和机会，造成对企业的忠诚度培养成本较高；
绩效管理必须注重员工的
职业发展管理 开发和员工职业发展的含义：
1、职业计划 （Career Planning Career Management）他是指对个人：个人成长和发展的满意度，职业目标和生活目标满意度；对组织：结合组织需求和发展，给员工的生涯规划以咨询、指导和帮助
2、职业发展与求职： 求职不仅是生存要求，薪水是重要因素，但自我成长、自我发展、自我实现，有挑战性的工资也是追求的重要目标
3、职业发展与培训；如果企业有给员工培训晋升的机会，这样的企业员工有自我实现感
4、企业开展职工“ 生涯规划” 活动，提升员工对企业的满意度，而且是企业对人才吸引具有竞争力的非常好的举措
绩效管理必须注重员工的
职业发展管理 赫茨伯格双因素理论：F.Herzberg 一组是导致员工不满因素，这些是外在因素，绩效管理只能降低这些不满因素，但是无法产生激励作用，称为保健因素； 另一组是内在因素，即员工对工作的兴趣、本身的发展和责任及成就感，称为激励因素。 绩效管理必须注重员工的
职业发展管理 员工职业计划制定的步骤
1、员工自我分析评价 参见附表1
员工自我评价，找出自己的兴趣点和突出的个性因素
2、组织对员工的评价途径：从历史档案；
2、从目前工作岗位上看；
3、心理测试＋评价中心评价（西方多采用，得员工能力和潜质）
3、组织向员工提供职业发展的信息 企业内部报刊、公告、开会、职位公开竞争 企业不断开发出新的岗位和职位，如电子商务人员 企业提供职业咨询，帮助员工回答表1－5员工感到自己把握不好的问题
第三部分： 企业人员的绩效考核基本做法 一：
你必须知道的绩效考核核心问题 老总为什么要关注绩效管理 在公司战略确定之后，绩效就成为老总关心的主要问题！ 绩效考核就象“安全带”，绝对重要，就是不想戴！ 什么叫做好的绩效? 绩效考评与绩效管理系统
1、何为绩效考评：根据员工职务说明，用制定的标准比较和评价员工一定时期内对组织的贡献；
2、绩效管理系统：绩效管理不是孤立的，他包括：前置－职务说明；中置－环境；后置－人员培训与开发。绩效管理系统模型： 绩效考评与绩效管理系统 作为老总如何把握企业绩效； 你要了解绩效是怎么定义的：建立具体维度组，并且各维度内容和权重分配职务说明，提供绩效的基本支持； 维度要定量、定性相结合； 作为老总定义绩效的撒手锏：把企业文化、企业战略、企业人力资源政策通过权重来体现！
绩效考核实施步骤 考评绩效＝考评方案＋实施考核
包括： 考核内容、方法、程序； 组织者、考评人与被考评人； 考评结果的统计与运用。 绩效考评结果的用处 老总对绩效考核结果可以在管理决策五个方面应用： 反馈绩效：真实说明员工达到企业希望程度；奖惩、升降、淘汰、动态控制，根据绩效考核结果调整新酬， 达到激励效果； 有针对性开展企业培训； 有针对性指导生涯规划； 与员工面谈指导激励； 企业文化再构建、补充（发现问题）
企业人员绩效考核
的三种基本类型
一、品质基础型考评的考核要点： 决策能力； 对企业的忠诚度； 主动性、创造性； 交流技巧； 是否愿意与他人合作？ 以上考核主要对企业管理人员，定性考核大过量化考核； 企业人员绩效考核
的三种基本类型
二、行为基础型考评： 即工作是如何完成的。 实施：考核员工行为，选择关键事件，适用于工作难以量化的人员考评，如服务业的从业人员等； 要看工作效果，有基本的行为规范，但不能有统一模式，如说话，如商场零售人员 因为工作方式的不同可以达到相同效果。过分统一将有人受到不公平对待，如人的性格问题。 企业人员绩效考核 的三种基本类型
三、效果基础型考评： 看出“ 干出了什么” 不关心过程，只注重结果； 这在企业各方面制度配套的情况下，大量应用； 优点是：客观、具体、量化指标； 适应行业和岗位：制造业、蓝领个人和推销人员； 老总要警惕：要防止不择手段，破坏企业长期利益。 企业人员绩效考核
的三种基本类型必须混合应用 不同绩效观的优缺点比较 员工的绩效的特点是什么？ 员工绩效＝能力×激励×环境＝多因性 员工的绩效的特点是什么？ 员工的绩效＝产量＋质量＋效率＋能耗＋材料消耗＋出勤＋纪律＋团结＋服从＋
＝ 多维性！ 员工的绩效的特点是什么？ 员工的绩效是动态的，今天不好，不等于以后不好，今天好，也不一定以后就好！ 员工绩效的三个特点 员工绩效＝多因性
多维性
动态性 员工绩效＝做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）
绩效定义适用情况对照表 二：
你必须掌握的绩效考核基本方法 在考核方法选择前要做的事情 针对蓝领操作工人的绩效考核方法
1、客观考绩法： 客观考绩＝ 生产指标＋个人工作指标
生产指标包括：产量、销售量、废品率、原材料消耗率、能耗率； 个人指标包括：出勤率、事故率、犯规违纪率 此法优点与缺陷： 优点是量化，便于操作； 缺点是：受大环境影响，如经济情况不好，销售率不高，与个人努力与否关联性不大；脑力劳动者不太容易量化。 针对较难量化人员的绩效考核方法
2、主观考绩法： 主观考绩＝相对比较法＋绝对比较法
（1）相对比较法： 分级法：整体排列优劣 以优为标准到劣，或以劣为标准排优，或以中为标准排优劣，一般以中为标准比较好。可以用某些重要维度排，一可以用综合得分排，用综合得分排应用比较多。 分级法的特点：易于理解和使用，但是概括性太强，不精确，只有相对名次意义，无法确定等级。
针对较难量化人员的绩效考核方法 （2）、成对比较法：如同体育循环比赛，排列组合关系，N人配对公式为：N（N－1）/2， 10人有15次，11人55次，12人66次，工作量大。 成对比较法特点：排列出较为优的总次数确定名次，比分级发可靠和科学，缺点是部分维度，只考虑总体状况，工作量巨大。
针对较难量化人员的绩效考核方法 （3）强制分配法：优中差以分数强行划线； 强制分配法特点：简单方便； 缺点：但在总体偏优或偏差的情况下，有可能抹杀成绩或矮子里拔大个； 有的单位还规定各档次名额，这样负作用更大！ 领导逃脱责任的“好方法”。
针对较难量化人员的绩效考核方法 绝对比较法： 量表法：以工作质量为维度的量表法 参见外附表2“量表形式举例” 量表法步骤
1、选定考评的维度和权重，权重有多种选择方案
2、确定考评量表尺度 3级到15级，推荐用 优＋ 优 优－或
14、
12、
10、
8、6模式，误差最小，可信度高，原因是给打分者创造空间，如11，9等，实践表明考评结果成理想的正态分布。
针对较难量化人员的绩效考核方法
3、界定量表等级刻度，写锚定词或锚系词：说明词。说明词两种：副词式：一贯、总是、有时、偶然等，具体描述式。对素质高的人模糊好，反之清晰好。 小结：量表法全面、量化，可比性强，缺点是维度指标再分解难，考评结果主观性仍然较大。
针对较难量化人员的绩效考核方法 混合标准量表法： 美国人发明，美国维度好、中、差三类；均以典型状态描述句说明；排序打乱，（为什么？） 以－，0，＋三种符号统计；统计结果得到组合； 000不太可能出现，如可能0，－，－，2分，0，0，－3分，0004分，以此类推。 参见表下页表：优点去除主观性，符合人的心理。 混合标准量表法示例 混合标准量表法示例 针对较难量化人员的绩效考核方法 关键事件法：每个员工保有一本“ 考绩日记”或“ 绩效纪录” ，由被考评者直属上级随时纪录； 好事具体，坏事也具体。记载有结果事例，趋向量化和结构化。 关键事件法特点：依事实为依据，容易被被考评者接受，改进绩效有明确目标，但费时费力。
针对较难量化人员的绩效考核方法 行为锚定平分法＝量表评分法＋关键事件法
此法有很强的培训功能，为什么？原理：行为锚定加评分。步骤： A.组成两个开发小组 人员组成＝该职务任职者＋该职务直属上级＋人事部门职员＋外聘人事咨询专家 B.选定该职务工作核心维度，列出维度表，好、中、差、明确写出每个维度的定义，人服务态度的含义是什么，什么是好、中、差。见表3。
针对较难量化人员的绩效考核方法 C.为维度设立一组关键事件，分别说明是此维度何种绩效水平，将此材料打印在卡片上； D 第二组人员对此卡片进行再解释，去除那些再解释过程中无法达成共识的关键事件 F 第二组人员将绩效等级与关键事件最后搭配，这就叫作锚定过程，锚定过程要参考历史统计资料作为锚定依据 G 参见图“售货员对客户投诉态度的行为锚定 问题：为什么要有两个组？为什么要有该职务任职者参见？为什么在分数上留有余地？ 针对较难量化人员的绩效考核方法 行为锚定法特点：有任职者参与，受考评者容易接受； 指出何种方式最优秀，任职者认同，将有其他方法不具备的潜在培训功能； 缺点是，开发成本高，不适合企业同一职务员工过少的情况。
目标管理在绩效考核中的应用 何为目标管理：要求上级对下级完成预期目标的情况进行考评和总结反馈。
1、目标订立明确：经验证明，只有目标明具体，即使没有物质奖励刺激，也比一般空泛号召效果好因为：合力＝人的内心驱动＋目标牵引
目标管理在绩效考核中的应用
2、高度参与 目标管理强调职工的高度参与 目标＝企业目标＋个人目标
反馈过程是创造与创新来源；
3、员工培养性：目标－总结－反馈是关键环节－员工个人发展计划－组织怎样帮助员工培训达到预期目标；目标管理在绩效考核中的应用 目标管理的方法与步骤：
1、目标设置：绩效目标设置是根据该职务说明书进行的，或者把企业近期目标逐级分解，其中之一作为该职位关键绩效目标 例：公司成本总目标－车间目标－班组目标－个人目标 目标＝具体＋明确＋可测量＋进度＋期限＋成本预算＋中间检查次数＋行动方案＋测评方法和测评工具
目标管理在绩效考核中的应用
2、贯彻执行：上级放手不撒手＝非正式检查（敦促作用）＋鼓励＋提供咨询帮助＋内外环境变化，目标必须随时调整
3、考评总结反馈：周期半年或一年，找出成绩奖励，找出不足制定培训计划。参见表“各类不同绩效的原因及可能采取的措施”
各类不同绩效的原因及
可能采取的措施 目标考核管理的特点和适应症 目标考核的优点：企业目标管理＝个人目标管理＋小组目标管理＋团队目标管理。
把企业目标和个人积极性联系起来 特点：目标管理重结果轻行为，容易误导下级不惜代价追求某些硬指标，损害企业长期利益；目标因人而异容易鞭打快牛；上级必须充分授权下级，高层管理者参与程度是关键，目前国内很多企业不适应此方法； 费工、费时、文字量巨大，容易流于形式 建议：这是目前值得推荐的现代人事管理方法，如果企业文化没有达到这样高的水平，可以暂缓实行。 介绍360度考评 国外目前流行360度考评 360度考评＝上级考评＋同级考评＋下级考评＋客户考评＋自我考评 上级考评可能有上级的好恶；同级考评重点在考评协作意识和协调能力；下级考评考评上级管理作风和对下级的指导；客户考评目前有内部市场客户和外部市场客户概念，考核服务能力；自我考评主要放在个人放在计划方面 问题：为什么不能让下级考评业绩？为什么不能让自我考评考评工作本身？为什么不能让同级互相考核业绩？ 相关应用360度考核的 不同意见 介绍360度考评 优点：
1、比较客观公正
2、加强了部门的沟通；
3、人事部门比较好操作；具体操作：
1、保密：让员工 确信其他同事不知道对他的考核结果（上级除外）
2、使信息反馈者认真负责，真实准确；
3、防止员工串通一气，如果有这种情况，换用其他考核方法；
4、采用分数处理方法，保持公正平衡；及时辨别考核偏见。 某中心360度考核绩效表示例 绩效管理方案的设计与实施
1、设计要求： 全面有效＝多因性＋多维度
明确具体＝简明易懂＋标准定义明确
一致可靠＝一视同仁＋方法一贯
客观公正＝用制度设计限制考评员个人好恶＋多角度考核 参与公开＝设计方案被考核者充分参与＋接受投诉
绩效管理的组织与实施
2、绩效考核方案的设计内容 内容＝定义绩效考评内容＋选择方法＋确定考评者＋制定考评程序＋明确考评周期
1、绩效考评的组织 高层管理者参与、督促、监督
2、人力资源部工作 设计、试用、完善、绩效考评方案 宣传方案，培训考评者（对维度和锚定的统一解释） 督促、检查、协助直线管理人员实施绩效考 绩效管理的组织与实施
3、其他非人事职能部门管理者职责： 组织本部门考评 审核考评结果，对最终结果负责 向人事部门反馈员工对考评内容的意见和建议 协调本部门考评中出现的问题 负责向员工解释考评方案 根据考评结果，在职权范围内，作出人事任免决定
绩效管理结果的分析与反馈
1、考评结果的分析 信度：可信度，效度：与现实的吻合率，与现实的相关程度 影响考评结果的主要因素在考评者方面： A 个性：是否怕伤害被考评者 B 态度：是否重视考评 C 智力：是否对考评内容与标准充分理解 D 价值观：是否有性别、年龄和其他歧视 E 情绪：是否考评保持良好心态
绩效管理结果的分析与反馈 影响考评结果的主要因素在被考评者方面：是否有竞争利害关系 考评设计方案是否有重大信度和效度问题，程序是否严密 考评组织条件中，高层领导参与度和团队素质 这些都是影响信度和效度的主要问题。
绩效管理中典型主观错误 过宽：原因是怕得罪人，上级有希望全体下级的评价不要太低，以体现自己的领导水平过严：怕领导追究，无视企业现状，没有把中等位置定对 趋中：结果大家都是中等，不愿拉开档次，影响人际关系或者考评者对该考评有抵触情绪 晕轮效应：一好皆好； 魔角效应：一坏皆坏 类己效应：种族、老乡、校友、兴趣一样，偏爱心理近因效应；对近期某人事件记牢，一贯的他记不住了 小结：解决办法：培训人员，完善考评设计，选择结合的方法，如：关键事件法加强制分配法联合运用，避免弊病。 绩效考评的反馈 反馈的意义：激励、奖惩、培训开发功能、促进沟通 反馈的阻力：担心反馈会增加矛盾对立，也影响管理者权威 解决：反馈培训：反馈的技巧，制度设计，使反馈必须强制进行。
绩效考评的反馈 反馈的内容和方式：
1、考核周期内工作绩效按维度反馈，防止以偏概全，根据标准，举被考评者实例说明，听取他的解释
2、与被考评者分析原因，一起找改进办法和培训计划
3、告知奖惩和说明企业人事政策
4、表明领导对被考评者的要求和期望，了解其下一考评周期的计划和打算，给予建议、鼓励和帮助。
反馈面谈必须注意的问题
1、反馈内容要具体，注重关键事件，作案头准备
2、保持双向沟通，听被考评者解释
3、反馈因个人性格注意技巧
4、反馈安排要非正式经常反馈和正式反馈结合
反馈面谈必须注意的问题 反馈几种情况处理：
1、对优秀下属：最为容易，鼓励上进心，帮助制度个人生涯规划 注意不要急于许愿，为什么？
2、对与前几次考核无明显进步的下属：开诚布公问是否现职位工作不合适，是否换岗，给其一定压力
3、年龄大工龄长的下属：充分尊重，防止伤害自尊心，对他们过去充分肯定，为他们想办法，使他们赶上来。
反馈面谈必须注意的问题 对过分雄心勃勃的下属：肯定上进心，但不要把上进心和提升回报、奖励一一对应，用事实指明他们的缺陷，鼓励水到渠成 对沉默的下属：耐心启发，用讨论的方法了解他的真实想法，不能用训导的方式 对爱发火的下属：耐心听其发表意见，不要与其立即发生反驳和争辩，平静分析原因，提出解决办法 以上是领导艺术和技巧问题，是长期实践中的问题，与人的个性也有密切关系。 三：
不同类型人群的绩效管理
一、对生产工人的绩效考评
1、计件工资制： 直接计件：职位评价和工艺流程下的小时工资率； 保障计件工资制：有最低工资标准。 优点：便于理解，便于计算，计量原则公平，激励效果好。 缺点：鞭打快牛，提高标准，引起员工抵制；关注数量，质量提高和创新困难； 设备保养有难度。 改良的计件工资制－－标准工时制：依某个标准工时干出多少为计量单位，超过计数，折标准工时付酬。好处：以时间单位计量不以货币单位计量，使部分员工不再倾向以产量和收入直接挂钩。
二、对生产班组的绩效考评
2、班组或团队的绩效管理： 首先计量每个人的产出水平，然后按照成员中产出最低的标准计算薪酬，把最低的比作1。还可以把平均比作1，把平均比作1的情况多一些应用。 适应症：几个职位互相关联，一个工人的业绩不仅反映自己的成果也反映同事的成果，这个时候可以用班组绩效管理。 优点是能够减少员工的互相猜疑，增加互相感激的团队精神，推动了员工在职训练； 缺点：某种程度抹煞了个人突出作用。
三、对中高层管理人员的绩效考评
3、短期绩效激励：年终分红 一般随企业总体业绩25％上下浮动； 获得者资格的确定：直线领导的关键职位；薪资水平超过一定等级。 基层管理人员红利为年薪的30％以下； 高层红利可以达到年薪的80％。平均的调查水平：高层年薪的45％，中层年薪的25％，基层年薪的12％。 分红要与个人业绩挂钩和团队业绩挂钩比较好。 长期绩效激励：股票期权 以现在的价格购买股票，并在将来获利。
某企业中层经理和文员 绩效考核系统举例 谢谢您们非常耐心的
学习了本次课程，再见！ 丘磐教授联系方式： E-mail: qiu_gz@163 手机：1XXXXXXXXXX 家庭电话：38670874 欢迎登陆丘磐教授个人网站： 亮湖网）lightlake 这就是锚定，把关键事件作为锚定词，再配合量表刻度啊！ 3 2.7 2 1.6 1 4.6 4 3.6 一老年妇女要求更换刚购买的围巾，说 原以为是羊毛的，回家女儿说是人造毛 的，要求更换，对此始则不理，继则拒 绝，指责老人粗心，最后争吵，谩骂顾客 5 5.7 当顾客要求退换在本店购买的商品时，虽 明知按公司政策，该商品在退货有效期内 却谎称已经过期，无法再退，为保持自己 的销售业绩，避免对商品的二次处理。 在顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵， 起先拒绝，后在客户坚持下，终于接受 退货，付还货款。 在顾客要求将已购商品更换为另一颜色或 款式的货品时，予以拒绝，态度粗暴。 结果令顾客悻悻而去。 对几位顾客持春节前购物高潮中在本店 购得的商品，现在又来退货的情况，用 理性的方式进行了处理。 行为锚定评分法（BARS） 表----百货商店售货员 对待顾客投诉的处理态 度与方式考评实例 6 6.75 7 7.4 8 8.3 8.7 9 一顾客说本周从本店所购得一副手套嫌 小，要求换一副大的，能礼貌的予以更换 一顾客拿来购自本店的男式大衣一件，说 才购得一年多，衬里已经磨损，要求更换 能友好的接待，并同意为其更换衬里，收 取衬里更换成本费用，免加工费。 一顾客怒气冲冲持一羊毛衫，声称上周 购自本店，今发现有一小洞，能讲究技巧 地为她退换，表示歉意。感谢她指出本店 缺点，欢迎今后多加监督，结果客户满意 而去。 一女顾客持在本公司另一分店所购得的 一件女式衬衫，要求退换成另一款式， 能很圆满的予以退换，使该顾客大受感动 当场又另购三件衬衣，一条裙子，所购 商品金额为先前5倍。 行为锚定评分法（BARS）表----百货商店售货员对待 顾客投诉的处理态度与方式考评实例 报告：前面发现了灯塔！ 航行了这样久终于到达目标了！ 这些工作是可以分解的，而且我也参加了分解！ 我们半年或者一年一定要比一次啊！ 表演 奖励 加薪 研究提升潜力 检查 鼓励发扬优点 培养提高 提供指导 改进措施 鼓励慰勉 进行培训 详细传达对他的期望 制定改善计划 提出警告 进一步考察 调迁或降级或解聘 可以采取的 管理措施 成就动机强 对专业热爱 工作态度好 知识广博 技术专精 能力强 知识不足 缺乏训练 环境原因 设备不良 指导失误 情绪不佳 思想问题 个性缺陷 智力偏低 健康原因 可能原因 优秀 满意 合格 低劣 绩效水平看！这就是同级互相考核业绩的可怕情景。 综合各方面的信息带来了系统的复杂性； 如果员工感到考核人是联合对付他，这样就不会产生好效果； 由于来自各方的考核，可能有互相矛盾的地方，造成不平衡； 考核人需要经过一定培训才能理解考核系统； 员工互评、下级评和自评可能会窜通一气。 反对360 度 考核 意见 由于信息从多方面收集，因此这种方法比较全面； 信息质量比较好； 便于全面质量管理的改进； 考核信息来源多，比较客观，容易被被考评者接受； 来自于同事方面的信息和客户的信息有利于自我职业发展； 支持360 度 考核 意见 自信 团队工作 廉洁自律 累计 工作标准 责任心
客户为中心 主人翁精神 各级评价权重：
其他 下级 同级 上级 考核评定标准 项目 绩效考评高层参与绝对必要和重要！ 绩效考评也是直线干部的责任，与企业所有干部有关！ 谁当考评员，可要选好人！ 考评员要中立，有利害关系的人要回避！ 如果出现这些不好的效应，哪本次考核不但失败还很危险！ 反馈一定要面谈！而且要主动约被反馈者！ 3％ 5％ 8％ 6％ 8％ 10％ 12％ 13％ 消除不满（保健）1844事例 2％ 2％ 5％ 5％ 8％ 10％ 5％ 8％ 激励 203人，11个企业1753事例 工作安全 23％ 5％ 技术监督 地位 40％ 5％ 公司政策 下级关系 5％ 10％ 提升 个人生活 8％ 15％ 发展 同级关系 5％ 25％ 责任感 薪酬 15％ 25％ 工作本身 工作条件 8％ 35％ 赏识 与主管关系 10％ 40％ 成就 因素 消除不满（保健） 1844个事例 激励 203人，11个企业1753例 因素 绩效考核可是我们最关注的问题了，到底干的怎么样要有个评价啊，还要指望它加薪呢！ 公司优势 S 公司机会 O 公司威胁 T 公司劣势 W 公司战略选择 员工 绩效
4、质量
3、成本
2、时间
1、范围 收尾过程 实施过程 计划过程 对工作整体监控 工作周期各阶段 好的工作绩效 所谓好的工作绩效的意义是：在工作范围、时间、成本和质量四个方面取得平衡! 绩效考核：是上级对下级工作的总体的综合评价！ 职务说明 企业人力资源政策 企业战略 企业文化 员工培训开发 反馈绩效 考评绩效 定义绩效 这里要增加权重！ 快点拿出考评方案啊，后面的事情还多着呢！ 对我的考核应当全方位！ 我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。。因为他是男的 ！ 考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。 对我的考核应当全方位！ 我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。。因为他是男的 ！ 考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。
1、对创新者不利；
2、过分强调程序变成僵化；
3、有时可能忽视实际成果。
1、能及时获得个人活动信息，有助于帮助和指导；
2、活动规范便于控制；
3、外界不可抗拒力可以删除评价。注重过程和行为
1、在没有形成结果前很难发现不正当行为；
2、当出现责任人无法控制外力时，评价失效；
3、无法获得个人活动信息，不便进行指导和帮助；
4、容易导致短期效益。
1、鼓励员工重视产出，容易在组织中营造“结果导向”的文化氛围，绩效立竿见影。
2、员工成就感强，“以成败论英雄”。
注重结果和产出 缺点 优点 比较 我能赢得比赛是因为我有强壮的体魄和比赛技巧； 还有就是教练的鼓励和观众的掌声； 恩，比赛的场地和天气也不错，我比较适应！ 干好这活，老板的要求可高了，砖头、水泥用了多少都和我算帐呢！ 难怪老板赚钱，质量最好，用料最少，时间最短啊。 我可不能拉下，不然全班组都要怨我，象联保制啊！ 今天人力资源部找我谈了，还说是老板的意思，说我这次绩效考核不好，除了我主观的原因外，也有客观原因。 他们还告诉我，老板说了，相信我下次绩效考核，一定能取得好成绩，他说他相信我，他能这样说，我的心情的确好多了。 知识员工 研发人员
5、做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益） 普遍适用各类人员
4、结果＋过程 （行为/素质） 发展相对平稳的成熟型企业 强调流程、规范注重规则企业 基层员工
3、行为 高速成长型企业，快速反应企业；注重创新企业。 高层管理者 销售、售后服务等可量化人员
2、结果或产出 体力劳动者 事务性或例行性工作人员
1、完成了工作任务 适应的企业或发展阶段 适应对象 绩效含义 新设备安装 1000 设备安装 1300 布局设计 1200 总体设计 1100 设备调试 1400 厂址 分析 1110 选择 设计 1120 机器 布局 1210 工艺 流程 1220 加工 1310 装配 1320 设备 安装 1330 测试 设备 1410 试 生产 1420 运 零件 1321 组装 部件 1322 测试 建筑 1323 0级 1级 2级 3级 必须要搞清楚考核对象的工作流程！ 因为不同的流程考核方法也不同啊！ 采用分级法，可用不着放大镜，差不多得了。不过“中等”的选择很重要啊！ 哇，这要比到什么时候，赶快停止吧！ 我用这种方法，矛盾就不在我这里了，哈哈！ 量表法就是一种把定性的问题定量化的好方法，你试试吧！ 我们把量表混合一下，打破这些考核人员的思维惯性！ －，0，＋ 汇报的内容多是有意义而且有用的，结构有条理，但往往需要补充报告。 9 －，0，＋ 言行举止都表现的颇有自信，对各种情况能作出迅速果断反应。 8 －，0，＋ 敏捷、利索，总能完成计划进度，并能很快适应新任务。 7 －，0，＋ 效度可算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务。 6 －，0，＋ 有时汇报得无条理、不完整，因而价值不大，或需要返工补充。 5 －，0，＋ 工作中有些畏缩，往往不够果断，偶尔甚至对事情采取回避态度。 4 －，0，＋ 口头及书面汇报都有条理，考虑周到，很少需要另作补充。 3 －，0，＋ 工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不是能按期完成。 2 －，0，＋ 有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下。 1 评价符号 典型绩效表现 序号 7 6 5 4 3 2 1 得分 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 0 － ＋ ＋ ＋ 0 － － － ＋ 0 － － － － － 七种组合＝ 标准 7 ＋ ＋ ＋ 汇报质量 4 ＋ 0 － 工作自信 6 ＋ ＋ 0 工作效率 得分 维度
2、不是啊，好的我记得更仔细呢，只要是你工作中的关键事件都记！可累坏我了。
1、班长：你这不是记我的黑材料吗？ * *
第17篇：项目经理及高级项目经理申报须知
根据信规部【2002】382号《计算机信息系统集成项目经理资质管理办法（试行）》文件要求，申报项目经理资质要求如下：
项目经理申报须知（系统集成项目管理工程师）
可以直接报考信息系统项目管理师，凭信息系统项目管理师的考试合格证申请项目经理资质。
业绩 ：（下列二选一）
1、2项200万以上的项目，不要求软件费用所占比列，但必须有有软件费用；
2、合同总计500万以上，其中1项100万上的项目，软件费占30%以上。
“软件费用”包括系统设计、软件开发、系统集成和技术服务等费用，不包含软硬件购置等费用。
学历、职称及工作经历应符合下列条件之一：
1、专科学历且从事信息系统集成相关工作不少于4年；
2、本科以上学历且从事信息系统集成相关工作不少于2年；
3、中级专业技术职称且从事信息系统集成相关工作不少于1年。
高级项目经理申报须知（信息系统项目管理师） 必须取得项目经理后才可以申请高级项目经理
业绩 ：
1、取得项目经理资质不满三整年，业绩中合同总计满足3000万以上（下列二选一）：
1）其中1项1200万以上的项目，软件费占30%以上或360万元以上；
2）其中2项500万上的项目，每项软件费占30%或150万元以上。
2、取得项目经理资质满三整年（下列二选一）
1）1项1200万以上的项目，软件费占30%以上或360万元以上；
2）合同总计满足3000万以上，其中2项500万上的项目，每项软件费占30%或150万元以上。
填表说明
常见问题：
表一：
1、身份证号码
填写18位身份证号码，数字不能颠倒。
2、专业、毕业时间
与毕业证上的专业及毕业时间填写一致。
3、职务
没有职务填写：无
有职务的如实填写，附件材料中附上由本公司出具的职务证明，加盖本公司公章。
4、资格证书管理号
在没发下软考合格证书前，填写准考证号，附件材料中附上准考证复印件
发下软考合格证书后，填写软考合格证书管理号。
5、评定时间
在没发下软考合格证书前，填写考试日期。
发下软考合格证书后，填写合格证上面的批准日期。
6、社保所属期
社保部门出具的社保证明日期，例如2011年2月。
社保证明可以是书面证明（证明中要出现本人的姓名、身份证号、出具证明的日期、所缴纳社保的公司名称和社保部门公章，
缺一不可。）也可以是社会保险代扣代缴明细表，加盖社保部门公章即可
表二：
从大学开始填写，日期间不能出现断档。
学习专业/从事的具体工作具体工作要与系统集成有关。
表三：
1、项目名称要与系统集成有关。
2、承担单位名称 填写本公司
3、合同总额 四舍五入取整
4、其中软件费用在项目清单中算出（“软件费用”包括系统设
计、软件开发、系统集成和技术服务等费用，不包含软硬件购置等费用。）四舍五入取整
5、软件费用所占比例 软件费除以合同总额 四舍五入取整
6、主要工作内容与系统集成有关
7、起止时间合同的签订日期到项目的验收日期。
申请人声明：
本人手写签字，并填写好有无未通过验收的项目、有没有触犯法律和其他要说明的问题。
审查意见：
负责人签字单位公章
附件材料
1、身份证复印件
2、学历证书复印件
3、学位证书复印件（专科及成人高等教育本科没有学位证，本科
以上有学位证书）
4、职称证明（有职称的附上职称证明复印件）
5、职务证明（加盖单位公正）
6、项目负责人证明（由本公司为本人出具表三中项目负责证明，
加盖公章）
7、软考合格证书复印件（在没有发下合格证书前可用软考准考证
复印件代替）
8、社保证明。社保证明可以是书面证明（证明中要出现本人的姓名、身份证号、出具证明的日期、所缴纳社保的公司名称和社保部门公章，缺一不可。）也可以是社会保险代扣代缴明细表，加盖社保部门公章即可
表二中所有的项目合同、项目清单及验收报告都复印两份夹在申请表的后面。表二中所有的项目合同、项目清单及验收报告原件在申报时同申请表及附件一起要报到资质中心，由评审员审阅后，及时将原件返还企业，资质中心只留存复印件。
提交的材料：《申报表》+附件（一式两份，申请表电子文档一份）、电子版照片+同底版的一寸照片一张。
第18篇：高级商务项目经理的英文简历
高级商务项目经理的英文简历模板
Curriculum Vitae
Personal Information
Name:William XieGender: MaleAge:38
Education:Master in Engineering
Mobile: 1381234567
Email：123456@yahoo.com.cn
Mail Addre: Room 402, No.32, Lane 1133, Zhang Yang Road,Pudong, Shanghai, PRC, 200120
Work Experience
Jan 2005--Oct 2006.Zell Consulting Co.Ltd, Immigrated and
lived in New Zealand.Responsible for trade fairs between New Zealand and PRC.
Aug 2003--Jan.2005.US based BEPEX (formerly US Branch of
Hosokawa Group).My responsibilities continued coverage in Hosokawa Shanghai Rep Office with Sales consultancy and project management jobs on PRC.
- Be in charge of sales and marketing jobs for Bepex’s SSP
technology (including equipment and engineering services).With sales size ranging from USD1.2 million to USD5 million, my clients mainly include Liaoyang Petrochemical Company of CNPC, Wuxi Taiji,
Zhangjiagang Junma, Huzhou Unifull and Shanghai Wenlong.
- As project manager, I have been actively involved in the whole project execution proce, including the initial technical
presentation, technical and commercial contract signing, basic/detail engineering design, installation and proce start up, coordination with US engineering department and PRC clients and local engineering company.
Sept 1997--Aug 2003.Hosokawa Shanghai Representative Office, Representative and Area sales manager
- As the founder of the rep office, I was mainly responsible for daily management and operation of the office.
- In terms of sales, I have been taking care of domestic
marketing for Japan, Europe and US based subsidiaries, including, but not limited to,
German based ALPINE, for grinding, claifying and engineering facilities, whose customers scattered over the sectors of
pharmaceutical, chemical and mining
US based Hosokawa BEPEX, a subsidiary engaged in SSP technology while its products are used for soft drink bottling and Industrial fiber.That busine belongs to petrochemical, polymer and chemical fiber fields.
Jan 1996--Aug 1997, Sales Representative in Automation department with Barco (A Belgium based company) Shanghai Representative Office.My responsibilities included sales and marketing of the computerized monitoring system on textile and pharmaceutical sectors, and cleaner, sensor and electric controller used on textile equipments.
Sept 1990-- Aug 1993.No.2 Textile Mill of Zibo City,Shandong Province.As the workshop technician, I was mainly responsible for daily operation, facility maintenance works.During that period of time, I have been substantially involved in installation and adjustment of a brand new production line.
Major skills
Rich experiences in sales and engineering project managementManagerial skills in operation of rep offices
Intimate sense in busine
Education
Sept 1993--- Mar.1996, Dong Hua University（Formerly known as China Textile University, Master’s degree in Engineering obtained, research subject was using single chip computer to collect and monitor the signals from the proce machine.
Sept 1987---Aug 1990.Qingdao University, in Textile Engineering
第19篇：高级项目经理岗位职责(机械机器设备)
1.协助公司技术发展战略规划、技术团队建设、产品规划、设计和开发总体管理,以及公司项目流程体系和质量体系的建立与监督执行等。2.指导、审核项目总体技术方案，组织制定和实施重大技术决策和技术方案。3.检查、监督、指导、考核项目工作,为项目提供技术支持。4.收集和分析产品市场信息，为公司产品立项、设计提供意见方案。5.跟踪项目，及时发现项目风险并正确处理。
第20篇：项目经理及高级项目经理申报须知
根据信规部【2002】382号《计算机信息系统集成项目经理资质管理办法（试行）》文件要求，申报项目经理资质要求如下：
项目经理申报须知（系统集成项目管理工程师）
可以直接报考信息系统项目管理师，凭信息系统项目管理师的考试合格证申请项目经理资质。
业绩 ：（下列二选一）
1、2项200万以上的项目，不要求软件费用所占比列，但必须有有软件费用；
2、合同总计500万以上，其中1项100万上的项目，软件费占30%以上。
“软件费用”包括系统设计、软件开发、系统集成和技术服务等费用，不包含软硬件购置等费用。
学历、职称及工作经历应符合下列条件之一：
1、专科学历且从事信息系统集成相关工作不少于4年；
2、本科以上学历且从事信息系统集成相关工作不少于2年；
3、中级专业技术职称且从事信息系统集成相关工作不少于1年。
高级项目经理申报须知（信息系统项目管理师）
必须取得项目经理后才可以申请高级项目经理 业绩 ：
1、取得项目经理资质不满三整年，业绩中合同总计满足3000万以上（下列二选一）：
1）其中1项1200万以上的项目，软件费占30%以上或360万元以上；
2）其中2项500万上的项目，每项软件费占30%或150万元以上。
2、取得项目经理资质满三整年（下列二选一）
1）1项1200万以上的项目，软件费占30%以上或360万元以上；
2）合同总计满足3000万以上，其中2项500万上的项目，每项软件费占30%或150万元以上。
填表说明
常见问题： 表一：
1、身份证号码
填写18位身份证号码，数字不能颠倒。
2、专业、毕业时间
与毕业证上的专业及毕业时间填写一致。
3、职务
没有职务填写：无
有职务的如实填写，附件材料中附上由本公司出具的职务证明，加盖本公司公章。
4、资格证书管理号
在没发下软考合格证书前，填写准考证号，附件材料中附上准考证复印件
发下软考合格证书后，填写软考合格证书管理号。
5、评定时间
在没发下软考合格证书前，填写考试日期。
发下软考合格证书后，填写合格证上面的批准日期。
6、社保所属期
社保部门出具的社保证明日期，例如2011年2月。 社保证明可以是书面证明（证明中要出现本人的姓名、身份证号、出具证明的日期、所缴纳社保的公司名称和社保部门公章，
缺一不可。）也可以是社会保险代扣代缴明细表，加盖社保部门公章即可 表二：
从大学开始填写，日期间不能出现断档。
学习专业/从事的具体工作
具体工作要与系统集成有关。 表三：
1、项目名称
要与系统集成有关。
2、承担单位名称 填写本公司
3、合同总额 四舍五入取整
4、其中软件费用
在项目清单中算出（“软件费用”包括系统设计、软件开发、系统集成和技术服务等费用，不包含软硬件购置等费用。）四舍五入取整
5、软件费用所占比例 软件费除以合同总额 四舍五入取整
6、主要工作内容
与系统集成有关
7、起止时间
合同的签订日期到项目的验收日期。 申请人声明：
本人手写签字，并填写好有无未通过验收的项目、有没有触犯法律和其他要说明的问题。 审查意见：
负责人签字
单位公章
附件材料
1、身份证复印件
2、学历证书复印件
3、学位证书复印件（专科及成人高等教育本科没有学位证，本科以上有学位证书）
4、职称证明（有职称的附上职称证明复印件）
5、职务证明（加盖单位公正）
6、项目负责人证明（由本公司为本人出具表三中项目负责证明，加盖公章）
7、软考合格证书复印件（在没有发下合格证书前可用软考准考证复印件代替）
8、
社保证明。社保证明可以是书面证明（证明中要出现本人的姓名、身份证号、出具证明的日期、所缴纳社保的公司名称和社保部门公章，缺一不可。）也可以是社会保险代扣代缴明细表，加盖社保部门公章即可
表二中所有的项目合同、项目清单及验收报告都复印两份夹在申请表的后面。表二中所有的项目合同、项目清单及验收报告原件在申报时同申请表及附件一起要报到资质中心，由评审员审阅后，及时将原件返还企业，资质中心只留存复印件。
提交的材料：《申报表》+附件（一式两份，申请表电子文档一份）、电子版照片+同底版的一寸照片一张。
