进度管理
摘要：
本文以某科技馆新馆信息系统建设项目为例，论述了本人在该项目管理中诸多关于进度管理的方法和问题。该项目有中国科协发起，目标是：“建设成主题突出、功能完善的现代化、综合性国家级科技馆”。该项目投资1.2千万元，项目涉及产品厂家众多、投资大、干系人多，给项目的进度管理和控制带来了很大的难度。
在本项目的管理过程中，我作为乙方项目经理对项目的进度进行全程管理和控制。 本文结合项目实际从活动定义、工作量及技术难度估算、识别项目关键任务、合理地项目进度控制和项目变更管理等方面讨论了该项目进度管理的基本活动与方法。项目历时一年两个月，并于2012年3月顺利验收，系统运行稳定并具有良好的行业示范作用，在文章结束之处对项目进度管理中的经验教训进行了总结。
正文：
本人于2011年作为乙方的项目经理参加了某科技馆新馆信息系统建设项目。根据甲方的需求，我公司提供了一整套多品牌、多厂家的集成的，安全可靠、技术先进、运行稳定、性能优良的信息化系统，实现了新馆“国际一流、国内最好”、提升新馆的服务能力提供基础和重要的保障。该项目历时一年两个月，我通过良好的项目进度控制方法论的实践，结合项目管理其他管理领域的方法论灵活配合运用，在多厂家沟通协作、公司多部门协调和甲方的大力配合下，于2012年3月顺利验收。
进度管理是项目控制的主要内容，是项目管理的主要手段之一。由于本项目建设过程中，涉及到的厂家众多、干系人众多、技术种类繁杂，给项目带来了很大的不确定性，项目的进度控制是项目管理中最大的难点。项目进度管理与项目的质量、成本管理密切相关，其基本过程包括了以下活动：
1）项目活动定义：确定为完成项目必须进行的各项目具体活动和工作内容；
2）活动排序：根据业务逻辑，找出活动之间的依赖关系；
3）活动资源估算：确定在实施项目活动时要使用何种资源以及每一种使用的数量；
4）活动历时估算：资源持续时间的估算；
5）制定进度计划：通过对以上几点的分析，制定项目的进度计划；
6）进度控制：跟踪项目进度计划表，对于出现的偏差进行分析，并采取相应措施。 本人在参与该项目之前，有多个复杂系统集成项目管理，因此在本项目中被任命为项目经理，全面主持该项目的管理工作。对于系统集成项目来说，内部资源进度控制与外部资源进度控制比较起来，风险和可控性相对会好一些，由于本项目厂家众多、投资大、干系人多，给项目的进度管理和控制带来了很大的难度，因此做好进度控制也就成为本项目的关键。
根据本人在多个项目管理中的经验，项目管理“金三角”在项目管理过程中的具有重要地位，工期上的延误，往往会带来一系列的问题，例如收款延误，项目成本增加，质量难以保证，客户满意度下降，验收难度增加等等，有时甚至引起合同争端，造成严重的后果。
以下是结合本人在该项目中的实际工作情况，从项目进度管理几个方面的工作进行简要论述：
1.定义活动并估算其工作量和技术难度
我在本项目的活动定义、工作量估算和技术难度评估方面采用类比法，先将整个项目拆分成几个大的、相互独立的子系统，然后结合每个子系统的特点，对每个子系统进行工作活动的逐步分解，直到分解成不可再分的活动。通过借鉴项目历史经验，估算出实现基本模块的技术难度和所需要的工作量，而对于以往项目中没有用到的技术，我们做为重点分析的对象，一方面提前申请并安排公司核心技术人员提前到厂家参加技术培训和试验，另外一方面向行业内专家进行咨询，并在与厂家的合同中签署实施周期，以此作为工作量估算技术难度分析提供重要依据和评价控制标准，降低进度控制风险。项目工作估算完成后，召集子系统负责人对项目进度进行讨论，获得大家对估算结果的认可。
2.识别关键任务定义里程碑
根据项目活动的逻辑关系，本人采用关键路径法定义项目进度管理网络图，最后，我根据关键任务的安排，找出历时最长的路径定义为关键路径，并且在重要的活动上定义里程碑或者检查点，以便对项目进度实时监控。
3.进度计划编制
本人以定义的项目活动为依据，利用MS Project 2007作为进度工具，制定了详细的进度计划表，进度表内容包括任务工作量，开始时间，持续时间，结束时间、人力资源安排等，并且让每个人都知道自己承担的工作任务的时间表，根据自己的任务制定详细的工作计划。对于进度计划中重要的检查点进行高亮显示，以便在进度执行的时候引起重视，进度计划编制完成后，需要进一步更新的文档包括项目日历表、资源安排表、进度基准表、项目管理计划等。
4.项目进度控制
在该项目中本人充分利用公司的项目管理规范，采取定期检查和定点检查的方式控制项目进度。其中定期检查的主要形式是周项目例会，该项目规定在每周五下午定时召开项目周总结会议，并形成小组任务进度报告向项目组及甲方项目负责人汇报。项目例会的一项重要议程就是了解项目进度，参会人员主要是项目经理和各子系统实施负责人，如果出现偏差，在会上及时讨论解决方案，明确责任人，进行纠正。定点检查主要是在事先设定的检查点，对任务完成情况进行检查，检查实施质量、实施进度偏差等，判断偏差是否会对项目工期造成影响，如果对工期造成影响，则需要上报项目组高层领导，协调申请项目变更，并说明引起变更的原因及建议的解决方案。
对于本项目中人员的控制也是影响项目进度的关键之一。由于本项目涉及到的厂家比较多，他们都属于外部技术资源，协调难度相当大。在项目的控制中，利用公司内部资源，以形成对其付款的限制条件，从而降低了外部资源不到位给项目带来的进度管理风险。而对于甲方的项目负责人，本人在采取间接的控制手段，积极调动销售资源，不定期与客户进行沟通，正面促进了项目的进度控制。对于项目组内部人员，由于项目的进度延误本人在客观的分析延误情况，如果因为公司层面的原因导致工程师调度问题，则采用加班激励的方式以及邮件公开表扬等方式，刺激工程师主动加班，弥补进度延误。
5.质量控制小组
对于像本项目这样的多厂商、多系统的集成项目来说，严格的过程质量控制是保障项目进度的重要终端之一。在项目组成立之初，本人就协调公司质量部经理，指定一名项目的质量管理员，协助我完成对本项目阶段性质量检查的工作。在本项目中，由我、项目质量管理员、甲方项目负责人、本项目技术总监等共同组成质量控制小组。同样采用定点检查和定期检查的方式，控制项目的质量。其中定期检查采用每月检查项目过程文档的方法，控制项目管理过程文档的质量；定点检查则在项目里程碑对项目的实施质量进行回顾检查，确保下一个阶段实施的顺利进行。在项目管理过程中，每次质量检查都形成质量检查阶段性报告，提交项目管理组。
总结：
回顾该项目进度管理的过程，虽然比较顺利，但也有很多问题存在，现将主要经验教训总结如下：
1．合理调度相关资源配合沟通，形成有效的沟通，往往能事半功倍。
2．进度管理的模式不能机械地套用，合适本项目的才是最好的。
3．进度计划不能走过场，一定要严格执行。
4．进度计划过粗或过细。好进度计划既容易发现问题，又能保证业务的连贯性。
5．合理利用公司规范文档，不但便于沟通，也便于快速统计和分析。
总之，项目的进度管理是整个项目管理过程的重要手段，它与项目的质量、成本、人力资源管理密切相关，项目进度管理没有一种一成不变的模式，不同的项目、不同的团队，需要采取不同的进度管理模式，但最终的目标是一致的，那就是在规定的时间内完成项目的目标，满足项目干系人的期望。
