落地实施方案（精选多篇）

推荐第1篇：~国内企业股权激励落地实施方案

股权激励实施方案

四川三顾企业管理咨询有限公司

（2017版）

目录

第一章释义 .............................................................................................错误！未定义书签。 第二章本股权激励计划的目的 .............................................................错误！未定义书签。 第三章本股权激励计划的管理机构 .....................................................错误！未定义书签。 第四章股权激励模式 .............................................................................错误！未定义书签。 第五章本股权激励计划的激励对象 .....................................................错误！未定义书签。

一、激励对象的资格 .....................................................................错误！未定义书签。

二、激励对象的范围 .....................................................................错误！未定义书签。

三、激励对象岗位级别与岗位数量 .............................................错误！未定义书签。 第六章标的股权的种类、来源、数量、分配和净值 .........................错误！未定义书签。

一、标的股权种类 .........................................................................错误！未定义书签。

二、来源 .........................................................................................错误！未定义书签。

三、数量 .........................................................................................错误！未定义书签。

四、分配 .........................................................................................错误！未定义书签。

五、净值 .........................................................................................错误！未定义书签。 第七章本股权激励计划实施细则 .........................................................错误！未定义书签。

一、有效期 .....................................................................................错误！未定义书签。

二、分红期 .....................................................................................错误！未定义书签。

三、股份授予条件 .........................................................................错误！未定义书签。

四、股份授予协议 .........................................................................错误！未定义书签。

五、授予股权的程序 .....................................................................错误！未定义书签。

六、股权禁转禁售 .........................................................................错误！未定义书签。 第八章 持有股份的权利和义务 ...........................................................错误！未定义书签。

一、持有在职股份的权利 ............................................................错误！未定义书签。

二、持有在职股份的义务 ............................................................错误！未定义书签。 第九章本股权激励计划的变更和终止 .................................................错误！未定义书签。

一、公司发生实际控制权变更、合并、分立 .............................错误！未定义书签。

二、激励对象发生职务变更 .........................................................错误！未定义书签。

三、激励终止与股份退出（指因各种原因导致激励对象不在公司任职的情况） .错误！未定义书签。

四、特别条款 .................................................................................错误！未定义书签。 第十章在职股份转实股 .........................................................................错误！未定义书签。

一、在职股份转化条件 .................................................................错误！未定义书签。

二、股份转让协议 .........................................................................错误！未定义书签。

三、实股回购 .................................................................................错误！未定义书签。

四、实股退出情况 .........................................................................错误！未定义书签。 第十一章附则 .........................................................................................错误！未定义书签。

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推荐第2篇：企业文化落地

企业文化落地：从个人到组织的转变

很多成长型企业在由小至大发展过程中，都会面临这样的问题：创业期员工能够较好地理解并执行企业文化。但随着人员数量增长，企业文化传承难，凝聚力和员工离职率成为很大的问题„„这些问题是否可以规避、解决？本文将从企业文化落地的角度进行探讨。企业文化是指企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。具体地说，它是指企业在一定的民族文化传统、地域文化特色中逐步形成的、具有本企业特色的价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。

对于很多成长型企业，他们面临的情况实际上是企业文化如何落地的问题，就是如何把企业愿景、使命、精神等价值观层面的文化理念，融入企业发展的战略、战术中去；把文化理念融入到企业的一切经营与管理活动和过程中，融入到员工的工作和任务中，从而引导并推动企业的健康、良性发展。

一般说来，初创期企业的企业文化更容易执行。这离不开企业的三个特征：

一是人员素质较为相近。所谓物以类聚、人以群分。这些人在价值观、奋斗目标、学历、经历、行为习惯等方面相似程度较高，个体间的文化趋同一致，否则也难以留在创业团队中。因此企业文化落地的人员基础较好。

二是初创期企业较为弱小，只有依靠团队整体力量才能度过生存难关、谋求发展。纵观各成功的企业，无不是有一支空前团结的队伍。因此强大的团队意识和凝聚力是企业文化形成的基础，也是落地的基本保障。

三是初创期企业人数少、交流沟通的机会也相对较多，容易互相影响、形成团队文化。值得注意的是，这时的企业文化大多是自发、不自觉中形成的，企业里并没有特定的规章制度、流程要求大家遵守这样的企业文化。这些文化基本上来自客户、来自生存的需要。比如海尔对服务质量的关注，在企业初创期就受到高度重视。因为没有服务质量，客户就不买账，就没有销量、就不能解决生存问题。这种生存的迫切性与团队每个成员息息相关，不这样做就不能存活，更不要谈发展。所以这种企业文化不需要倡导，执行起来也并没有那么困难。

而这些情况随着企业的发展壮大就逐渐开始发生变化。最明显的是人发生了变化。首先，人员数量快速膨胀，层级随之增多。其次，人员素质各异。这种素质，除了专业技能、学历、经验的不同外，更重要的价值观与人生观也趋于多样化。而这种隐性的个体特征从更深层次影响着个体对企业文化的理解与执行。再次，心态各不相同。初创期的员工与公司共同成长，持有一种创业的心态，把公司看作自己的家。企业壮大之后，逐渐向职业化发展，心态也更加职业化。

在“人”发生了变化之后，有些“事”却并没能随之而变或者难以随之而变。比如沟通的频度、范围、渠道没能有效跟上企业人员情况的变化，还保持着企业初创期的模式。但这种模式显然已不适应企业的现状。比如说，在初创期，企业总共十多个人，老总很容易与每个人进行交流，甚至一起喝酒、一起促膝长谈。企业壮大之后，老总就算是有这样的意愿去做，也没那么多时间与精力。这时就需要更有效的渠道、机制来替代或者补充。否则老总的沟通范围、频率变得相对越来越小。所以人变事不变，或者事变的不到位，就导致了企业文化后续难以传承等问题。

我们认为，要解决企业文化落地越来越难的问题，关键要通过机制（制度、流程等）这些“事”的调整，把企业文化的执行内化为组织能力，落实到组织中的每一个岗位上，而不仅仅是人的身上。实现企业文化从个体的文化转变为群体的组织的文化。企业文化落地的过程简单来说有三个步骤：

第一步：在领导者的带领下明晰企业文化的内涵与外延，提炼成精神概念、形成文化战略。企业文化其实一直蕴藏在企业之中，但会存在两种情况：一是没有形成明确的概念；二是内涵与外延随着企业的发展也发生了改变。因此在推行企业文化落地前，首当其冲需要明确本企业的文化具体是什么。

第二步：对当前企业文化的状况做出评估。就如同医生先号脉，了解现状才能更好地发现问题，进而解决问题。这一步中较为重要的是结合企业情况建立合理评价指标，这也是今后评估改进企业文化落地的重要依据。

第三步：确立行为规范，进行形象宣导。这其实是制定落地改进办法的过程。好比是医生号完脉，给病人开的药方。这一步是整个过程中最艰巨的一步。我们认为，行为规范的确立、文化的宣导要落实到企业的制度层面，通过流程、规章制度来规范个体行为。通过组织管理的能力，企业文化建设才能持续落实。当然，文化的宣贯不仅仅是制度的事，也要依靠企业领导者、管理者身体力行的表率去推动，二者缺一不可。

在执行过程中，我们认为需要注意以下几个方面：

重视制度的建立。

企业管理不能仅仅依靠“人”。人是可变、多变、不确定的。同样是推行同一种企业文化，同样是总经理的角色，头三年张三用空路落实企业文化，后三年李四又用海路来落实，再五年王五用陆路来落实企业文化。在这个过程中，企业文化的落实路径没有持续性，效果难以保证。所以单靠“人”来管理是不靠谱的，必须依托于管理制度，把落地工作流程化，那么无论担任总经理的是张

三、李四还是王五，都能按同一路径推行下去，并且能够不断优化流程，臻于至善。这样，企业的发展才是可积累的。

在建立制度的时候，建议考虑如下原则：

制度与企业文化理念相匹配。就是要考察制度与企业文化所倡导的价值观、理念、行为规范是否一致。不一致的，要及时修正和调整。比如规范企业语言，使其符合企业文化精神。例如很多外企在内部称谓上倡导直呼其名而不是某某总、某某经理，这种对称谓的规范，就与其倡导平等、开放的企业文化一致。

保证权责利对等。明确相关部门和岗位的工作职责与权限是制度有效执行的基础。在此基础之上形成集责任、权限、考核、奖惩于一体的管理机制。例如公司提倡共享的文化，那么就要设置相应的岗位长期负责共享的监督、考评，最后落实到具体的奖惩上。如果只是监督，没有考评、没有奖惩，那文化就难以落地。

保证各制度的一致性。要有全局观，系统思考整个制度之间的相容性与配套性，避免出现相互冲突、重叠或存在盲点的情况。建立长效的理念宣贯机制。凝结企业传统的故事、企业之歌、文化手册、企业网站、宣传文章等都是活泼有效的宣传方式。但是如果不是长期、定期开展，“三天打鱼两天晒网”，那么落地效果也很难保证。

重视领导的示范效应。

我们常看到这样的现象：公司花费了大量精力提炼出企业文化，但却仅仅挂在墙上、写在手册里，即使是大会小会上讲，对员工进行专门培训，也只是“雷声大雨点小”，员工只是应付了事。为什么企业文化浮于表面？其中很大的原因就在于高层领导没能起到带头作用。

很多领导，尤其是公司老板没有意识到自己就是企业文化的“形象代言人”。事实上，作为企业的核心人物，其行为对员工有潜移默化的作用。他的一言一行对员工的言传身教，本身就是企业文化的传承和执行过程。因此，只有企业领导身体力行，大力倡导与执行企业的文化理念，发挥楷模作用，才能激发员工自觉执行企业的文化理念。否则上梁不正下梁歪，企业文化无从落地。

最容易破坏企业文化的就是高层领导。因为比起企业文化写的是什么来说，领导做的是什么，奖励的是什么，反对的是什么，才让员工感受最深、受到影响最大。因此企业高层正向的示范力量和反向的示范力量影响都非常大。领导带头是企业文化落地的一个必要条件。

人才甄别与培训。

随着企业的发展壮大，人员数量、素质和结构都会发生变化。企业通过人才甄别和培养可以减小这种差异的影响，从而更容易实现企业文化的落地。

通常来说，企业在招聘的时候，通过笔试、面试、小组讨论等形式有针对性地筛选人才。但是真正决定这些人才是否适合企业、符合企业价值观的，很大程度上取决于人才的价值观、人生观。而这些特质是难以在短时间内通过谈话、观察被准确挖掘的，所以测评工具在这一环节非常有帮助。测评工具可以针对企业文化认可的价值观、人生观设计考题，企业可以根据测评结果来加深对候选人的了解。另外，对候选人的背景调查也非常必要，通过以往的行为事实能够帮助判断其内在特质。

合适的人才进入企业后，还需要加强培训，帮助人才尽快融入企业文化。培训可大体分为线上和线下两种方法。

线上培训简单来说就是通过IT平台，将企业文化相关信息制作成电子课件，放在网上供员工学习，并进行在线考核。这种方法可以让培训不受时间和空间的限制，提高培训效率。

线下包括培训课程、企业文化专题讨论、企业文化竞赛等，这是比较常用的方法。线下的培训中，我们建议要采用生动、易于记忆的方式来进行宣贯。比如曾国藩带军，就将各种军纪、营规编成通俗易懂的“顺口溜”，亲自教授士兵识字、解义。这种生动有趣的方式让士兵很容易就理

推荐第3篇：垃圾不落地校园更美丽实施方案

“垃圾不落地，校园更美丽”

主题队会活动实施方案

一、活动理念

在《辅导员纲要》中指出，体验教育是少先队教育的基本途径，辅导员要把开展丰富多彩的实践活动作为主要方式，在开展的活动中培养少先队员对生活的正确态度和行为习惯。少先队员重在学校生活、家庭生活、社会生活和大自然的实践中开展体验活动，每一次活动都要帮助他们寻找一个岗位，扮演一个角色，获得一种感受，感悟一个道理，培养一种习惯。

另外，作为辅导员要做少先队员实践体验的组织者。每次活动需要精心设计和组织开展内容鲜活、形式新颖、吸引力强的实践活动，为少先队员创造体验的条件，搭设体验的舞台，营造体验的氛围，通过真情实感的体验，让少先队员养成良好的行为习惯。

二、活动主题

垃圾不落地，校园更美丽

三、活动目标

1、少年儿童是祖国的未来，是21世纪的主人，应对少先队员进行环保教育，提高他们的环保意识，养成良好的生活卫生习惯，从身边的小事做起，打造清洁家园。

2、培养队员的观察能力，激发他们参与各项活动的积极性和主动性。

3、培养队员热爱校园、家园，热爱自然，热爱祖国的情感。

四、活动内容 学生组：

一年级：负责打扫本班教室卫生 二年级：负责打扫本班教室卫生 三年级：负责打扫本班教室卫生

四年级：负责本班教室卫生、各楼道、升旗台卫生及会议室卫生

五年级：负责本班教师卫生及本班清洁区卫生并选派五名学生打扫厕所卫生

六年级：负责本班教师卫生及本班清洁区卫生并选派十名同学打扫食堂卫生：

教师组：

薛彩铃、蒋帅、杨婷、秦芳、王怿昕负责二楼办公室卫生 向甲挥、张培、闫越、王霈宇负责三楼办公室卫生

摄影组：王怿昕负责取照 评委组：陈芳霞、王刚、吴鹏武、秦芳、薛彩铃、闫越、蒋帅、王霈宇、杨婷、张培、向甲挥

请各个班级的班长协助各班主任组织全班同学，用双手还我们校园一份美丽！

活动结束后，请评委老师打分并给表现出色的班级颁发奖状 少队部 2017年2月28日

推荐第4篇：企业文化建设计划及落地实施方案[材料]

企业文化建设计划及落地实施方案

一、企业文化建设计划实施的目的

企业文化是企业的灵魂，是一个企业精神和价值观的体现，是推动企业发展的动力。做公司的目的是企业基业长青，追求可持续增长；不断创造客户价值的，形成一个强组织、强执行力、法治管理，效益第一的团队。**作为**行业新秀，正处于初期发展阶段。目前公司所有员工对待工作较为积极主动，但依然面临着很多问题。制定本企业文化建设计划，有利于公司有组织、有系统地建设公司文化，落实公司文化理念并进行持续提升。实施本企业文化建设计划是建设**新秀**，使之成为**受尊重**的保证之一。

在文化建设计划实施的具体实践过程中行政计划中心对各活动方案进行总结整理，形成完善的实施细则，作为公司长足发展重要依据。

二、企业文化建设实施的原则

一）持续性原则

企业文化实施是一项长期任务，是一个不断强化、反复灌输、考核评估与动态完善的过程。因此，**文化建设是一个不断改进、螺旋式上升的动态过程。 二）一致性原则

文化是企业的灵魂，**文化建设实施的主题是保证企业发展战略、管理制度、组织行为与文化理念的一致性，从而确保文化理念在公司中生根。 三）系统性原则

**文化建设实施是一个系统工程，是一个传播、评估、持续改进的系统，同时在建设手段上也是一个包含如培训、典型示范、文化活动、**网站、**月刊及外部媒体渠道的相互协调的多样化系统。

三、文化建设中不同员工的角色定位

一）高层领导

高层领导是**文化理念的倡导者，文化实施的发起者、推动者和第一执行者。高层领导班子对**价值理念的高度认同、强力推动和身体力行是**文化充分发挥作用的根本动力。 二）中层管理

中层管理是**文化的主要推动者，是本部门文化管理的第一责任人，在以身作则的基础上承担起**文化的日常宣贯、培训、监督和管理的责任。 三） 基层员工

基层员工是**文化的具体实践者，应主动学习和领会付琳娜文化的内涵，认同**文化，融入**文化，通过自己的行为体现**文化。

四、文化建设实施的阶段性目标

一）第一阶段（**年*月至*月）：

（一）行动计划

1、针对新进员工及现有员工，进行公司文化理念的宣贯，强调商业人格、结果交换、职业心态等工作价值观。完成**文化理念的学习与培训，使全体员工熟知**的文化理念。

2、建立**网站，使之符合**文化理念。

3、*月底前由营销策划中心策划，行政计划中心牵头组织公司全员进行“**之星”评比活动（详见活动细则）。

（二）行动计划注意事项：

通过**文化理念的宣讲，全员做学习心得，使**的文化理念深入人心，以达到统一员工理念为目标。

（三）责任人：

第一责任人：行政计划中心经理；协同责任人：人力资源主管。

二）第二阶段（****年*月至*月）：

（一）行动计划：

1、建立健全公司各种文化管理制度及流程。

2、积累**文化管理的培训、传播、考核、评估、提升系统和人才队伍。

3、结合公司实际运作需要，进一步梳理文化体系，进行适当调整和完善。

4、各项文化理念和行为规范为广大员工所认可，成为自觉的行为准则。

5、每月集中进行一次中、高层文化讨论分享会，分享会主要讨论公司内外部文化落地实际情况和解决办法。再由中层管理分别对基层员工进行宣贯。

（二）责任人：

第一责任人：行政计划中心经理；协同责任人：人力资源主管。

三）第三阶段（**年*月至**年*月 ）：

（一）行动计划

1、行政计划中心必须具备规范、有效的**文化管理的组织和能力。

2、通过对公司企业文化宣贯，使企业文化成为中高层管理者最主要的管理语言和管理手段。

3、各部门培养一名企业文化培训讲师，使新员工能够很快被优秀的文化所同化，并成为**文化坚定的信仰者和传播者。

（二）责任人：

第一责任人：行政计划中心经理；协同责任人：人力资源主管。

五、文化传播

一）文化培训和交流

（一）新员工的文化培训 主要对象：新员工 主要内容：《公司员工手册》、《文化故事集萃》 主要方式： 讲授（《公司员工手册》） 自学（《文化故事集萃》） 主要讲授人：文化培训讲师 组织者：行政计划中心

（二）主题交流活动

交流活动的主题，分为问题性和经验性两大类。

1、活动主题的确定

1）问题性活动：对公司反映较为集中的经营管理问题，要分析问题来龙去脉和性质，提出解决问题的目标和原则，根据问题的典型性和重要性筛选出研讨主题。

2）经验性活动：对公司表现出的优秀经验，可以提炼为公司内部学习标杆，根据经验典型性和类别，以及公司管理活动的主题和热点，确定活动主题。

2、主题活动内容

1）问题性活动：汇综对问题现象的描述、交流不同部门对问题背景和原因的分析观点、研讨问题解决思路，逐步形成标准化地处理类似问题的解决方法。

2）经验性活动：介绍标杆行为的内涵、成功经验，交流对其它部门或业务的借鉴意义，研讨推广经验的举措。

3、主要方式：讲授、研讨、现场会

主要讲授人：问题性活动：相关部门的负责人

经验性活动：标杆行为的优秀员工代表

4、参加活动人员

相关部门负责人、主管及核心员工

5、关键点

1、主题活动前要征集建议，必要时候组织调研，以确定对公司管理有典型意义的主题，并安排有关部门和人员做好交流准备；

2、主题交流由行政计划中心专人进行后续工作跟踪与反馈，注重对研讨成果的落实。

（三）成果固化

由行政计划中心将培训和交流内容整理成规范、简明的书面材料，交公司资料室统一管理存档。

（四）实施时间

1、新员工入职当天，由文化培训讲师进行公司文化理念的培训，新员工写学习心得。

2、主题交流，每季度进行一次。二）典型示范

（一）典型塑造的原则

典型体现公司精神和核心价值观 典型在特定方面具有突出性 典型的行为必须具有真实性 典型的行为必须具有感人性 典型的行为必须具有可模仿性

（二）典型的类型

个人典型 团队典型

（三）典型的主题

根据公司管理需要，选择若干主题树立典型，例如：“**之星”全员参与，业绩评比“服不服冠军榜”“明星员工”等。

（四）典型的推广

通过网站、月刊、会议、文化墙公示等宣传典型个人和典型团队的事迹。对典型个人的宣传要深入挖掘成功内因，应通过事迹和绩效，重在对精神和品德的宣传。对典型团队的宣传要淡化团队领导的影响，应通过对事迹过程的分析，重在对团队合作方法的推广。

（五）典型的奖励

“**之星” 每两月获得明星榜荣誉的两名明星员工，将得到总经理奖励价值++++元的明星礼品一份和**之星奖状一张；“服不服冠军榜” 每月月销售冠军将获得价值++++元奖品一份 + 销冠奖状一张，并给予月刊、网站介绍成绩和培训机会。

三）典礼仪式

（一）典礼和仪式的作用

营造喜庆气氛

增强员工的归属感 增强员工自豪感 向社会展示公司形象

（二）典礼和仪式的主要形式

1、新员工欢迎仪式——体现公司的以人为本和用人理念，使新员工在进入公司时就感受到公司文化的魅力。

2、年会——突出喜庆气氛，组织周密，运作高效，使大家体会到大家庭的欢乐，人际关系的协调。

3、开工、开盘仪式——使员工看到公司的不断发展，树立员工对公司未来前景的信心。

四）文化故事编辑

（一）故事更新的周期：每年一次。

（二）故事编辑：行政计划中心。

（三）故事编辑的主要工作：设计故事撰写规范及事例，下发文化故事征集通知，收集故事并整理。

（四）选择若干故事在月刊发表，更新**公司《文化故事集萃》。五）文体活动

（一）文体活动的原则

1、针对公司员工的特长和爱好

2、严密组织，不要影响正常工作

3、做到广泛参与、尽可能照顾到每一位员工

4、给予物质奖励激励和荣誉

（二）文体活动的类型

1、健身娱乐活动：爬山、郊游

2、大型集体活动：年终晚会、集体旅游、拓展训练等

（三）活动时间

以不影响业务工作为原则，每年*月和*月展开。

六）员工沟通

（一）总经理信箱

1、对象

总经理信箱面向公司的任何一位员工。

2、意义

鼓励大家勇于反映重大问题、积极提出重要建议,也便于总经理掌握员工最真切的工作体会与文化感受。

3、信箱管理

信箱由行政计划中心指定专人管理。

4、信箱管理员的职责 1）每天收取信件。

2）信件分类整理。将信件按轻重缓急分类，建立目录，篇幅大的信件要做出摘要。 3）信件转发：每周转交一次

4）信件的反馈：信件必须在一周内给予反馈，由总经理直接反馈，或由行政中心经理反馈。反馈的方式以电子邮件为主，也可以面谈或电话。

5）负责监督信件处理意见的执行。

七）中层管理分享会

（一）由人力资源部组织，以交流经验，互通信息，形成公司内部学习分享成功经验的机制为目的，每季度一次。

（二）活动流程

确定主题——会前准备——与会代表典型发言——分组讨论——小组代表总结发言——形成纪要——推广经验

六、保证措施

一）认识到位 二十一世纪最显著的特征就是文化对公司经营起着巨大的促进作用。创建企业文化形成的文化力如凝聚力、创造力等，是公司宝贵的无形资产。在新的世纪，拥有这种文化优势，也就拥有竞争优势。 二）制度到位

任何工作仅靠自觉是不够的。创建企业文化必须狠抓各种制度的建立和完善。

考核制度。加强考核是企业文化建设由虚变实、由软变硬的重要手段。结合企业实际，制订实施细则，实行量化考核，周周有检查、月月有考核、年终有验收，考核结果纳入部门薪资体系，形成机构健全、责任明确、目标具体、层次清楚的格局。 三）教育到位

企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在员工的工作中得到体现，培育的途径则是培训。经过长期积累和不断总结提炼，形成的企业精神是企业文化的灵魂。员工日常行为是企业文化的具体体现。应注重引导和规范。首先，要求各级管理人员准确把握公司总体情况和员工具体情况。其次，以典型标杆引导群体行为。通过营销评比、全员评比、文化活动、文化培训等形式将企业文化引向深入。

七、总结

文化管理是管理发展的新趋势，其强大力量为越来越多的企业所认可，国内企业也逐渐认识到企业文化的作用，通过深入地进行企业现状分析，只有使企业文化方案紧紧围绕企业文化理念层、制度层、器物层三个层次，由内及外、由内涵到表现，分层次、有步骤进行企业文化以及亚文化的宣贯，从而才能较为全面地形成企业文化系统。使企业文化能够渗透到企业各个层面，被更多的企业员工认可，成为指导成员行动的软规则，才能切实增强凝聚力和竞争力，发挥巨大的作用。

推荐第5篇：街道社区开展“垃圾不落地”倡议书及实施方案

街道社区开展“垃圾不落地”倡议书及实施方案

横路三弄社区党员、居民朋友们：

您们好！

环境是我们人类生存的必要条件。在社会发展,科技进步的今天,人们已经越来越重视环保,渴望一个干净,健康,环保的地球,缔造一个绿色的家园。近年，政府加大投入实施庭院改善工程，改变城市面貌，改善社区居住环境，为进一步提升城市品位，巩固 “卫生城市”的成果，老浙大社区在去年10月横路三弄试点推行生活垃圾分类的基础上，开展“垃圾不落地”活动。

在日常生活中，我们每个人都是垃圾的制造者。在日常生产生活中产生了大量的生活垃圾。同时我们又是垃圾的受害者，曾饱受垃圾污染环境带来的危害。现在，我们能够做为垃圾的治理者，通过支持参与“垃圾不落地”来战胜垃圾公害。

我们老浙大社区两委一站倡议全社区居民积极参与到以“垃圾不落地，杂物不乱扔；洁净卫生环境，争做文明市民”为主题的“垃圾不落地”活动中来。

一、生活垃圾实行分类袋装化（厨房垃圾和其他垃圾），厨房垃圾投进绿色垃圾箱、其他垃圾投进黄色垃圾箱，不乱抛杂物，禁止高空抛物、宠物粪便及时清理。

二、老浙大横路三弄居民在每天早上6:30-----8：30分前、晚上6:00----8:00点前，分二次将分好的垃圾投放到指定垃圾房。

三、把社区发放的积分卡，投放垃圾时带上，便于志愿者为投放垃圾分类准确和及时的家庭盖章积分。

四、自觉养成随手捡垃圾的习惯，用我们的双手清洁我们的道路，美化我们的环境，扮靓我们的家园，向世人展示我们上城小营人良好的文明素质和精神风貌。

五、横路三弄的各位党员、居民朋友们积极行动起来，加入“垃圾不落地”志愿者队伍，从我做起，从身边小事做起，共同营造“垃圾不落地，你我来参与”社会氛围。

六、请居民们互相监督、互相提醒，加强对乱扔垃圾行为的监督与制止。

当今发展的资源供求矛盾日益突出，垃圾的减量化、资源化和无害化处理是大势所趋。 再小的力量都是一种支持！垃圾不落地，全社会共同的责任。我们以良好的文明素质争创全国文明城市、展示杭州、上城品质之城新形象，提升社区城市管理。

推荐第6篇：刘春华老师企业文化落地实施方案 课程大纲

第一部分：课程大纲《企业文化落地与执行》

一、课程简介：“企业文化落地与执行”课程项目方案

三流的企业做产品，二流的企业做管理，一流的企业做文化。

一个企业的基业长青，本质是企业文化的根深蒂固。但是企业文化是无形的，是难以量化的，它的效果是潜移默化的。有的企业甚至认为：企业文化就是喊几句口号，搞几次员工活动，做做宣传看板等等诸如此类。

本课程是海尔集团、联想集团、中国移动、中国石油等中国特大型集团的必备课程，在全国授课次数达到200场以上，获得了企业中高层和员工的一致好评。目前，青岛人才市场、唐山人事局和宁波人事局100家过亿民营企业培训中心等已经把此课程作为政府扶持企业发展的公益课程（政府出资给企业培训）。

课程分为两天，第一天是以企业具体的案例和概念的疏导为主，中间穿插国内外企业和中国古代的一个个经典案例为主要授课线索，第二天以实战案例和现场的互动为主，其中的漫画说管理环节是本次讲师的一个特色。中间有海尔集团的视频资料（版权融智咨询独家所有，不可外泄）、众多企业内部文化考核资料为穿插。

同时，讲师采用现场听课学员状态分析、漫画说管理、角色扮演、互动讨论、独个学员的现场采访、干部和员工的现场对话等各种专业教学方法，使学员从内心理解企业文化的建设过程、部门企业文化建设的方法和技巧、全员行为规范的梳理工具等有透彻、全面的了解。

观念一变，天地亦宽。本次课程能让员工和干部的观念有所转变，从而在内心接受公司的发展战略和目标，并把这种正确的观念具体体现在思维方式转变和行为的改变上。

二、培训目标/收益：通过本次的企业文化培训，员工应该能达到：

 企业文化的三个层次：文化的鸡蛋皮理论；

 一个企业的务虚和务实是不可分割也不可偏颇的；

 企业文化的基本概念以及作用；

 观念的初步转变：工作不是为了企业，更是为了自己；

 观念的初步转变：没有激情的工作是没有目的地的漫游；

 观念的初步转变：人才使用中的三才观；

 观念的初步转变：文化是可以考核的；

 观念的初步转变：文化是一个企业的核心竞争力（不可复制、模仿）；

 掌握文化建设中的TAOD模型、SMART原则、NLP沟通技术。

三、培训对象：企业中高层以及重要岗位的骨干员工；

四、培训时间及课时：2天（6小时/天）

五、课程授课规划：

 本次课程从五个方面呈现，分别是沟通线、现场线、授课线、演练线、成果线。

课程预约 ：高原 电话：153112686871

六、培训大纲：

开场与暖场

 整肃纪律，破冰开场；

 团队建设，纪律检查。

第一天：企业文化的概念和内容导入

第一单元企业文化的组成及其作用

一、企业文化的概念

 案例分析：请举例说明你认为成功的企业，它一定有自己的特质和风格。说说你对这家

企业的第一联想度。例如：海尔，首先想到的是“服务”；肯德基，首先想到的是“便捷”；可乐，首先想到的是“年轻和激情”。

 企业文化的概念：三个层次，鸡蛋皮理论；

 企业文化的作用：无形胜有形；

 案例1：轮扁斫轮的故事；

 案例2：司马子期的一杯羊肉羹故事。

 讨论：企业文化为什么是企业的核心竞争力？

 思考：我们企业的核心竞争力是什么，如何在文化管理中加强？

二、企业文化的核心是创新

（一）为什么企业需要创新精神？

 我们的企业鼓励创新吗？

 当有创新的举措时，管理干部如何面对这种创新的员工？

 案例：海尔集团以员工命名的工序和小改小革

（二）企业创新精神如何培养？

 企业的彼定律、墨菲定律、破窗理论等分享；

 员工为什么不敢突破自己？

 人才的三个层次；

 人才的逆向选择；

 案例：为什么某民营企业公司最后是“一群笨蛋”？

 工具：员工的创新精神激励方法

课堂演练1：《迟到的员工的理由都是什么？能接受这些理由吗？》

课堂讨论2：《为什么忙的都是高层，而中层和员工都清闲？》

第二单元企业文化建设的案例启发

课程设计及策划

1、确定课程模式

 课堂的氛围和案例

课程预约 ：高原 电话：15311268687

2 课堂的漫画讲解和视频分析

 案例：海尔兼并17家企业的“休克鱼”案例

2、确定课程主题

 课程的实用性

 课程的互动性

 课程的启发性

 案例：海尔研发洗地瓜的洗衣机的过程

第三单元企业文化手册的设计和启发

文化手册的设计及相关要素分析

1、确定文化手册的目标

 案例分析：方太的文化建设（孔子学堂的建立）；

 案例分析：帅康集团的文化讲堂：中层干部必须是文化讲师；

2、文化手册的案例分享

 文化手册的借鉴：海尔文化手册可以卖钱；

 文化手册的实用和考试；

 案例：远大集团的必读“老三篇”（把信带给加西亚等）

3、文化手册的内容分享

 公司倡导什么文化理念

 公司缺乏什么精神

 公司的最短板是什么

4、文化手册的注意事项；

 漫画的使用：蒙泰集团的《话与画》；

 文化手册相关要素；

 文化手册的更新和版本。

5、文化理念的上墙和强化；

6、文化手册的礼品化

课堂演练：《文化手册的设计讨论：为什么员工并不知道什么是文化以及文化的作用？》

第四单元企业文化的重要理念

一、本单元的授课方法：

1、激活心灵

2、破旧立新

3、倾诉和倾听；

 案例讲解

 故事引导

 视频展示

 现场演练

 寓言讲解

 数据分析

二、企业文化的核心理念：

1、一些企业文化的模型

 80/20原则；

 10/10原则；

 SBU理论；

 SST理论；

 日清表；

 OEC管理；

 公司流程再造模型；

2、企业文化的基础

 6S管理；

 两书一表；

 5W3H1S；

 两创精神；

 两吃精神；

 浮船法；

 斜坡球体论；

 解决问题三步法；

 管理就是借力；

 危机意识；

 PDCA原则：闭环优化

3、企业文化的核心理念

 人人是人才，赛马不相马；

 东方亮了再亮西方；

 先有市场，再有工厂；

 三才理论：人材，人才，人财；

 今天是人才，明天未必是人才；

 日事日毕，日清日高；

 先做正确的事，再正确地做事；

 什么叫不简单和不容易；

 拆掉企业内外两堵墙；

 国门之内无名牌；

 先卖信誉再买产品；

 只有淡季的思想，没有淡季的市场；

 市场不变的法则是永远在变；

 市场的难题就是我们开发的课题；

 您的满意就是我们的工作标准；

 看不出问题就是最大的问题；

 终端的问题是领导的问题；

 重复发生的问题是作风上的问题。

课堂演练和讨论：看不出问题就是最大的问题；

第二天：企业文化案例落地与执行

第五单元企业文化的回顾和温习

 对第一天的文化讲解回顾和温习

 柯氏四级评估







 反应层评估及方法 学习层评估及方法 行为层评估及方法 效果层评估及方法

第六单元企业文化的案例分享

1.案例资料的提前发放。

2提前准备好纸笔等工具，记录表格另行设计。

一、《邮差弗雷德》的分享

1.一个普通的邮差的自驱力来自什么地方。

2.人的“三力”的内容组成及来源

（1）凝聚力：

没有凝聚力就没有“执一不失”的效果；

（2）能效力：

执行力和效率的合一

（3）自驱力：

自我驱动的能力，不强调外界，而是强调自我主动意识。

3.企业文化的承接部门是什么部门？应具备什么素养？

二、企业文化落地的方法

1.表面方法：手册、考试、内刊、先进典型报道、文化墙设计等

2.深入方法：

（1）文化考核：借鉴海尔的文化观念考核方法；

（2）例会制度：日清会、周例会、月度考评会；

（3）案例的收集：谁是最符合文化价值观的部门，有什么好的案例？

（4）员工素养的量化：核心能力模型；

（5）优秀员工的评选：三工动态考核法；

（6）末位淘汰法：连续三个月文化考核在最后三名的干部，要停职检查和反思。

3.企业文化落地的注意事项：不能成为形式主义；

4.企业文化落地的三个主义：略

5.企业文化落地的三个误区；

6.企业文化执行中的常见噪音和非正式组织；

案例与研讨：企业文化落地为何总是叫好不叫座？

三、企业文化落地的案例分享

1、联想集团为什么选择杨元庆作为接班人？

2、海尔集团的一盒痱子粉的启发；

3、批评干部，表扬员工的做法是否可行？

4、不用洗衣粉的洗衣机和饮奶牛的热水器的研发来由；

5、沃尔玛卖轮胎吗？

6、毛宗良背洗衣机上门感动了谁？

7、砸冰箱的案例为何成为海尔发展的转折点？

8、真的是“只有淡季的思想，没有淡季的市场”吗？

第七单元 企业文化的建设的阶段性评估

一、顽疾问题解决了多少：

1．老问题解决了多少？

2．市场的开拓和市场的提升中，有多少感人的故事发生？

3.服务部门创造了多少感人的服务故事？

4.优秀的员工是否得到了表彰，并且和收入挂钩？

5.次文化现象是否列举并有改进？

6.观念考核是否执行，干部是否认可？

7.文化氛围是否开始活跃，新员工是否支持？老员工是否反对？

8.文化手册的初版是否发行并下发？效果如何？

9.培训之后，每个部门是否至少有一项工作有改进？案例是什么？

10.文化建设的下一个阶段的目标和路径是什么？

二、文化建设的一些提示：

1.文化建设可以揉入到团队建设；

2.老板是文化建设的倡导者和推动者；

3.文化建设的核心在于一把手（负责人）的转变和改变；

4.文化建设不只是老板文化，它其实是员工参与和丰富了的文化；

5.文化建设是一个不断优化完善的持续过程：反复抓，抓反复。

三、课程内容的总结和回顾

1．知识点的梳理；

2．课后作业预留；

3．下一步的工作展望；

推荐第7篇：《执行力落地》读后感

《执行力落地》读后感

李振华

前段时间，阅读了部里推荐的一些书籍，特别是对《执行力落地》一书，读后感触颇深。我觉得，虽然该书所讲的主要是在企业环境中怎样贯彻执行力，但对机关部门工作环境中怎样贯彻执行力落地一样有较大的借鉴意义。现结合本职工作，谈点体会。

贯穿《执行力落地》全书的主线是怎样使执行力落地即落实到位。执行力，顾名思义就是完成领导交办的任务或履行好本职工作的能力，实质上就是指执行工作的效率、质量和方法。联想到作为一名组工干部，组工干部的执行力，就是抓落实的能力。在工作中，我们常会遇到工作执行力差、质量不高的现象，其中有我们贯彻上级部门或部领导的指示精神不力，有同级部门间的工作协调不力，也有下属党委（党工委）的工作推进不力等等。我认为，执行力的强弱，最重要的还是与执行者本人的个人修养、专业技能、工作作风等有很深的联系。说白了就是“人”的问题。同样一份工作，有的人完成得有条不紊、事半功倍，有的人却不得要领、忙而无功。出现两种截然不同的结果，主要有几方面原因：一是能力不足，体现在不能独立完成工作，对同事依赖性强，工作思路不清，不讲方式方法；二是责任感淡化，认为工作成败与否是单位的事，与个人无关，工作做了就行，做得好与不好都无所谓；三是失去目标，体现在对个人价值定位和目标追求上迷失方向，不求上进，得过且过；四是缺乏激情，表现在每天碌碌无为，只求平平淡淡把领导交办的事情做好而不求突破，工作缺少热情。当然这些问题对我自身而言也或多或少有不同程度的存在。

1 由此，怎样使执行力真正有效落地，我觉得是我们每一个新时期组工干部需要好好思考的问题。我觉得应该从三方面着手：

一是增强工作自觉性。这是提高执行力的基础。自觉性表现在执行上级指示时思想和实际行动到位，具有执行的坚定性、主动性和积极性。而增强自觉性的主要途径在于学习。我们在经常分析自身存在问题时总说学习抓得不够，足见学习对工作执行力的重要性。组工干部的工作性质决定了必须要准确把握中央和上级党组织的重要会议和重要文件精神，认真学习党的各种基本政治理论和新时期组织业务知识，做到真学、真懂、真用。有了丰厚的理论功底，才能增强组织工作本领，不断提高解决组织工作难题的能力，更好地服务经济社会发展大局。

二是增强工作纪律性。这是提高执行力的保证。个人服从组织，少数服从多数，下级服从上级是我党多年来坚持的优良传统。组织工作的政策性、原则性和严肃性，决定着组工干部更要讲纪律性。领导交办的工作就是军令，组工干部就要象军人一样，以服从命令为天职，必须想方设法去完成，而不是缩手缩脚、满肚子怨言，更不能合意的就执行、不合意就不执行。增强纪律性，讲究“严、实、快”。“严”就是要增强服务大局意识，树立强烈的责任意识和进取精神，不折不扣地履行职责；“实”就是要树立实干作风，工作一件一件抓落实、一项一项抓成效；“快”就是要强化时间观念和效率意识，树立“立即行动、马上就办”的工作理念。只有做到这三字要求，才能真正提高工作效率。

三是增强工作创造性。这是提高执行力的关键。新形势下的组织工作，必然会碰到很多新的工作难题。工作讲究创新，才容易出成绩、出典型。工作中，我们有时候也存在生搬硬套的毛病，一味按老套路开展工作，懒于开动脑筋思考，使得工作成绩平平、

2 亮点少。要搞好新形势下的组织工作，保证工作能上水平、出成绩，就要求组工干部要敢于打破固定的思维模式，勇于突破传统，攻坚克难，锐意进取，不断探寻新的工作思路和方法，创造性地开展组织工作。

总之，组工干部只有不断提高自身综合素质，增强落实工作的主观能动性和创造力，才能不断提高组织工作执行力，推进组织工作各项工作的落实。

推荐第8篇：企业文化怎么落地

企业文化怎么落地

企业文化,或称组织文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。也有人说企业文化是空气,你无法直接触摸他,但是它却无处不在;还有人说企业文化是风,是企业发展的东风,不可或缺,总而言之一个意思,企业文化很重要。

我们在一些企业参观时,也看到很多关于企业文化的形式,比如墙上的牌牌标语,比如员工手册,又比如企业画册、形象影视片等,都在诉说自己企业的价值观、发展理念、组织愿景、服务理念、形象标识等,用文字或者声音在告诉每一位观者,这是我们的企业文化。因为看的多了总觉的这好像是一种形式,大家都在说,感觉很虚拟,没有太多的实际能触摸。当然,文化本身就是一种虚拟形态,不好触摸。

文化是虚拟的,因为这个特点,它往往会被冠以形式,在有的企业你问他你们的企业文化呢、他会指着墙壁上的标语说“这就是”,文化似乎成了厂房和老板办公室的装饰品。可是文化也是实实在在存在的啊,现代管理理念都在强调,企业文化是竞争力,是很难被竞争对手复制的,是自己企业的独有性格,是消费者识别自己企业的标识。文化要想转化成企业的竞争力和发展力,就必须让文化是实在在的落地,而不是仅仅贴在墙上、挂在嘴上。我们都知道,飞机降落要有机场,轮渡靠岸要有港口。那么,文化该落到哪里呢?落在地上,落在员工和消费者的心里,落在实处。

虚工要实作。在这里,我提一个落地的形式,也就是我们要给企业文化一个载体——创办自己的企业内刊。创办企业内刊的好处有以下几点:

1、传播企业理念。建立并传播企业的经营理念、价值理念、管理理念等是企业文化建设的重要任务,在这个过程中,充分沟通显得尤为重要,而企业内刊是企业实现对内对外沟通的有效手段,在企业内刊的采编过程中,通过访谈、挖掘,深化,员工对企业核心理念的认识在精神层面得到充分交流,内心情感得到反映,思想得到沟通。在企业内刊的传播过程中,社会形象和员工风采得到充分展示,从而增强了员工的自信心和对企业的自豪感与责任感,优化了企业发展环境。企业内刊旗帜鲜明地唱响企业追求什么,倡导什么,做什么,反对什么的主旋律,能够使企业理念内化于心,外化于行,形成企业员工的群体性心理,在员工中发挥舆论导向的作用。

2、服务企业发展。企业的发展战略,描述了企业未来的发展方向,反映了企业的总体规划。企业内刊的任务就是充分发挥宣传阵地和企业喉舌的功能,迅速及时将企业的年度战略、长远战略传递给广大员工,更方便贯彻落实,企业内刊可以围绕企业发展战略,精心组织版面和文章内容,有针对性地开展宣传报道,全方位,多方面调动一切有利因素和积极力量,发挥整体协同效应,既宣讲清楚形势和任务,更着眼于督促提高执行力。

3、弘扬榜样人物。先进典型、模范人物是企业的英雄,他们思想水平较高、业务技能突出、爱岗敬业,是企业先进文化外化于行的生动体现。企业内刊可以精心设计采访、深入基层进行调查研究,扩大先进典型宣传的覆盖面,宣传好先进人物,可以运用典型的示范作用和精神力量教育人、引导人、鼓舞人,可以沉淀企业的精神力量,树立起工作实践需要、员工普遍关注,并且值得学习的榜样。

4、记录企业成长。

企业的创业历史、发展历史本身就是企业的无形资产,企业内刊充当着记载企业历史的角色,在宣传报道的同时,也完成了对企业历史档案的记录。一部完整的企业内刊资料,便是一部齐全的企业发展的历史档案,是企业奋进、崛起、战胜困难的生动见证,也是企业精神代代相传,并不断沉淀的缩影,企业内刊既有原始资料,又是提炼企业文化的宝库。

企业内刊是企业文化承载的载体,是企业文化的外化表现形式,也是企业信息上通下达的沟通渠道和舆论宣传阵地。同时,企业可以通过内刊与自己的合作伙伴、客户、消费者、政府和舆论建立良好的沟通平台,让自己的文化自然流淌和渗透。现在很多企业都出版自己的内刊,但如何最大化的发挥内刊的作用,从而更有效的为企业文化建设服务,这需要进一步商榷。

推荐第9篇：《企业文化落地工程》

华夏基石方法 企业文化落地本土实践

王祥伍 谭俊峰 著

电子工业出版社

推荐序

企业文化的力量

我们所处的时代是一个随时发生质变与充满不确定性的混沌时代：灰度色调、网状结构、多元文化、中间状态、虚拟世界、云数据平台„„这些令人眩晕的新词汇使中国企业进入了新的价值迷惘期、内外矛盾纠结期及发展方向两难选择期。

在这样一个不确定的灰度世界，中国企业要想走出混沌，要想持续创造高绩效并打造全球竞争力，必须重回文化的基本面：即重新思考企业的使命、定位与核心价值观；企业的产品与服务要回归客户价值，回归人文关怀。

通过对企业文化进行整合与管理，企业形成共享的愿景、目标与核心价值体系，指引员工在混沌中找到正确的发展方向，并通过企业核心价值观的践行与落地，推动企业形成核心竞争力，实现战略目标。

笔者认为，企业文化作为企业软实力的源泉，作为企业持续健康成长的内生力量，主要体现在以下六个方面。

（1）文化是一种信念，它让组织迸发激情。信仰激发的内在力量是不可估量的，人如果为理想和信念而工作，将发生核裂变，产生核能量。追求使命，让人有激情，激发人的潜能和创造力,使人做事奋不顾身，勇于奉献。卓越的组织一定是由共同信仰者组成的。

（2）文化是一种立场，它让组织理性。文化是一种是非判断标准与价值立场，是企业

1 处理内外矛盾关系的终极判断标准与准则。坚守价值观可以使人的欲望与激情得到释放，让人在各种诱惑面前有理性、有原则、有底线；让人对制度与规则有敬畏感；使人做事执着且不犯湖涂。

（3）文化是一种假设，它是引领组织走向正确道路的牵引力量。文化是隐含在价值观背后的基本假设，企业不知道未来会怎么样,但需要对未来做出基本假设，如企业对未来经营环境的假设、对相关利益关系的假设、对战略目标与核心能力的假设等。正确的经营假设可以使企业走上正确的发展道路。从某种意义上说，文化就是企业的发展之路。

（4）文化是一种共识，它让组织形成凝聚力与协同力。文化是组织成员达成的共识，这种共识使组织成员目标一致，拧成一股绳，从而形成组织的凝聚力。文化是组织共同的语言传递系统，共识可以降低内部交易成本；共识让组织增强信心；共识产生协同力；共识让人与人的关系变得单纯，让管理变得简单。

（5）文化是一种习惯,它让组织具有独特的核心能力与惯性的力量。企业文化是一个企业在成长发展过程中，经过长期积淀形成的独特的核心价值观、思维方式和行为方式。企业文化是企业最有价值的宝贵财富，是企业核心竞争力的源泉，是组织成长的路径。

（6）文化是一种契约，它让组织产生承诺与道德的力量。文化是一种心理契约，促使组织成员产生内在的心理约束与组织承诺；这种道德与信任承诺的力量，提升员工的自我管理能力，使人变得简单并具有自我约束力。 企业文化对中国企业的持续健康成长能否真正产生上述六种正能量，关键在于企业核心价值观的践行与落地。企业文化如何践行与落地是企业文化建设过程中公认的难题，管理者对之一筹莫展，管理理论研究者视之为畏途，以至于中国企业进行了30多年的文化建设实践，在企业文化如何落地方面，仍然处于混沌之中。

令人欣慰的是，中国的一些卓越企业：华为、联想、海尔、美的、东阿阿胶、奇正藏药、中国移动等，依靠管理者的智慧洞察和大胆实践，在企业文化如何落地方面，逐渐沉淀和积累了一些宝贵经验。以这些经验为基础进行系统地思考，一条企业文化落地的路径在混沌中似乎隐约可见。

华夏基石作为一家以文化和人力资源见长的咨询公司，有幸在多年的咨询实践中，接触到这些卓越的企业，并有幸参与了这些卓越企业的文化建设实践，亲历了他们企业文化落地的整个过程，积累了大量一手的最佳实践案例与资料。

作为企业咨询从业者，华夏基石的文化咨询团队深感这些经验和资料的宝贵，同时也深感自己责任的重大。我们认识到，有责任把中国卓越企业群体的企业文化落地经验进行总结，

2 并且有责任以自己的专业视角，对企业文化落地工作进行系统思考，形成基于中国管理实践的企业文化落地理论与方法。华夏基石企业文化咨询公司第一任总经理王祥伍先生编撰的这本书就是华夏基石文化咨询团队对中国多家卓越企业的文化落地实践进行系统思考的成果之一。

本书在两个方面弥补了国内同类图书中的不足：

（1）思考的独创性与系统性。作者以其对企业文化落地的独特见解与丰富的实战经验，系统阐述了企业文化落地的理论和方法，清晰地展示了企业文化落地的路径，毫无保留地奉献了华夏基石同仁及作者本人在咨询实践中独创的企业文化落地的工具方法，使阅读此书的人可以快速获得企业文化落地的整体思路并找到系统解决方案与实操方法。

（2）案例的丰富性与可靠性。本书在文化落地的每一个环节都例举了大量翔实和针对性的案例，读者即使不理解相关的理论，也可以对照着标杆企业的案例进行模仿，极大地提高了现实的可操作性。而且，书中大部分案例来自于华夏基石直接服务过的客户，属于文化落地实践的最为宝贵的一手资料，其真实可靠性和可借鉴性非常强，这一点尤为可贵。

企业与企业之间的竞争最终是企业文化层面的竞争，中国的企业要想走向世界，成为基业长青的卓越企业，必须在企业文化建设上迈过文化落地这道坎。华夏基石愿意和企业界以及理论界的朋友继续探索、完善文化落地的理论和方法。是为序。

中国人民大学教授、博士生导师

华夏基石管理咨询集团董事长、总裁 彭剑锋

2013年3月19日

前言

一本写给什么人的书

本书主要写给以下几类人。

企业领导人。企业文化与领导力是一个问题的两个方面，无论多大的企业，企业领导始终是企业文化建设的第一责任人，但领导如何推动企业文化建设，如何将领导力与企业文化

3 建设相结合，相信大多数企业家并不清楚。本书在领导者如何发挥作用方面，给出了可以操作的框架性建议，相信会给很多企业的领导者带来启发。

企业中从事文化建设相关工作的人。企业中的党群部、战略发展部、人力资源部、综合办公室、文化品牌部等部门，或多或少都会承担一定的文化建设工作。由于一直缺乏系统的、可操作性的文化落地指导，很多从事文化建设的企业工作者常年处于迷茫和困惑之中，想有所作为，但不知从何做起。相对于业务部门的工作而言，文化管理工作实在是太抽象了。市面上大多数有关企业文化建设的图书太空、太理论化了，看后令人一头雾水，不知所云。本书从实践出发，系统总结了企业文化落地工作的方法，而且每种方法都附有案例以供读者借鉴。相信对大多数企业文化建设工作者而言，本书是一本不可多得的实用工作指南。

企业文化咨询师。在众多的咨询板块中，企业文化咨询是最让咨询师头疼的板块，没有系统的理论、没有通用的方法、没有现成的工具，文化咨询让很多年轻的咨询师望而却步。本书提供的理论框架和操作方法相信会是有意从事文化咨询工作或正在从事文化咨询工作的咨询师的“得力助手”，他们在现实中遇到的很多问题，本书都有解决方案。

企业文化理论研究者。本书虽然不是为理论工作者写的，但书中精选的案例大多来自国内外企业的管理实践，有相当一部分案例资料直接来自华夏基石的咨询案例库。这些宝贵的一线实践资料对文化理论研究者而言，平常是很难得到的，书中经典的案例、独特的视角相信会给理论研究者带来一定的帮助。同时，本书的理论框架也是华夏基石多年的实践总结，具有一定的现实指导意义。

最后，简单地介绍一下本书的基本结构：

本书共分为九章，第一章系统地讲述了当前中国企业在文化建设中普遍遇到的困境及原因，并给出了解决企业文化落地难题的基本思路，即企业文化落地的“知信行”模型；第

二、三章讲述了企业文化落地“知信行”模型中的“知”——如何把企业家个人的理念变成全体员工的理念（企业的理念）；第

四、

五、六章讲述了 “知信行”模型中的“信”——如何把企业的理念变成企业的信念，从“知道”到“相信”；第

七、

八、九章讲述了 “知信行”模型中的“行”——如何把企业的信念变成员工的行为习惯，从“相信”到“行为本能”。

目录

第一章 复杂的文化转基因工程 .....................................................................................................8

4 第一节 企业文化建设的普遍尴尬 .........................................................................................8

花钱买折腾 .......................................................................................................................8 知行难合一 .......................................................................................................................8 第二节 问题的关键在于理念落不了地 ...............................................................................10

绕不开的三条河：理念、信念和习惯 .........................................................................10 翻不过的三座山：触动利益、焦虑不适和短期效益下降 .........................................10 第三节 华夏基石的文化落地三部曲：知—信—行 ...........................................................12

知：把老板理念变成企业理念 .....................................................................................13 信：把企业理念变成企业信念 .....................................................................................14 行：把企业信念变成员工习惯 .....................................................................................15

第一篇

知——从“企业家”的理念到“大家”的理念 .........................................................17 第二章 如何让理念不胫而走——正式传播与非正式传播 .......................................................17

第一节 正式传播...................................................................................................................17

利用会议公文系统传播 .................................................................................................18 通过培训过程传播 .........................................................................................................19 充分调动内部媒体资源 .................................................................................................20 书籍也是一种好的媒体 .................................................................................................21 第二节 非正式传播...............................................................................................................22

外婆、文人和和尚的力量 .............................................................................................22 企业中看不见的人际网络 .............................................................................................23 比超级病毒还活跃的故事 .............................................................................................26 如何整理自己的文化故事 .............................................................................................28

第三章 如何让理念变成氛围——建筑与标识 ...........................................................................31

第一节 理念与建筑...............................................................................................................31

用建筑风格表达理念 .....................................................................................................31 在空间布局中嵌入文化 .................................................................................................33 中国企业的文化盲区 .....................................................................................................35 第二节 理念与标识...............................................................................................................35

LOGO本身就是媒体 ....................................................................................................35 传递文化是LOGO之责 ...............................................................................................37 如何让LOGO承载文化 ...............................................................................................39

第二篇

信——从大家的“理念”到大家的“信念” ...............................错误！未定义书签。 第四章 如何让企业家发挥作用——言语与行动 .......................................错误！未定义书签。

第一节 企业家“言”的影响 ...............................................................错误！未定义书签。

企业家就是文化牧师 .....................................................................错误！未定义书签。 文化牧师的典范——任正非 .........................................................错误！未定义书签。 第二节 企业家“行”的影响 ...............................................................错误！未定义书签。

深思熟虑的行为榜样示范 .............................................................错误！未定义书签。 经常关注、要求和控制的方面 .....................................................错误！未定义书签。 分配稀缺资源所遵从的标准 .........................................................错误！未定义书签。 分配报酬地位所遵从的标准 .........................................................错误！未定义书签。 对紧急事件和危机做出的反应 .....................................................错误！未定义书签。 人事任免进出所遵从的标准 .........................................................错误！未定义书签。

第五章 如何让理念变得有力——政策与制度 ...........................................错误！未定义书签。

5 第一节 理念和制度的冲突与制度审计 ...............................................错误！未定义书签。

理念借助制度获得力量 .................................................................错误！未定义书签。 警惕制度与理念的对抗 .................................................................错误！未定义书签。 通过制度审计理顺关系 .................................................................错误！未定义书签。 第二节 基于理念的制度设计与创新 ...................................................错误！未定义书签。

制度设计需要大智慧 .....................................................................错误！未定义书签。 制度设计要靠自己人 .....................................................................错误！未定义书签。 第三节 业务政策制度的设计与创新 ...................................................错误！未定义书签。

供应政策制度的设计与创新 .........................................................错误！未定义书签。 研发制度流程的设计与创新 .........................................................错误！未定义书签。 生产制度标准的设计与创新 .........................................................错误！未定义书签。 销售与售后政策制度的设计与创新 .............................................错误！未定义书签。 第四节 组织和财务政策制度的设计与创新 .......................................错误！未定义书签。

财务政策制度的设计与创新 .........................................................错误！未定义书签。 组织制度的设计与创新 .................................................................错误！未定义书签。 第五节 人力资源制度的设计与创新 ...................................................错误！未定义书签。

招聘标准的设计与创新 .................................................................错误！未定义书签。 评价标准的设计与创新 .................................................................错误！未定义书签。 分配制度政策的设计与创新 .........................................................错误！未定义书签。 培训制度政策的设计与创新 .........................................................错误！未定义书签。

第六章 如何让理念变得生动——仪式与活动 ...........................................错误！未定义书签。

第一节 仪式与文化...............................................................................错误！未定义书签。

作为治国要点的仪式 .....................................................................错误！未定义书签。 仪式是表演价值观的戏剧 .............................................................错误！未定义书签。 第二节 仪式的特点...............................................................................错误！未定义书签。

仪式活动具有非日常性 .................................................................错误！未定义书签。 程式是仪式的表现手法 .................................................................错误！未定义书签。 象征意义是仪式的精髓 .................................................................错误！未定义书签。 第三节 仪式的种类...............................................................................错误！未定义书签。

社交中的仪式 .................................................................................错误！未定义书签。 工作中的仪式 .................................................................................错误！未定义书签。 管理中的仪式 .................................................................................错误！未定义书签。 表彰时的仪式 .................................................................................错误！未定义书签。 第四节 仪式的设计...............................................................................错误！未定义书签。

紧扣企业自身的文化理念 .............................................................错误！未定义书签。 结合企业自身的业务特点 .............................................................错误！未定义书签。 程序设计是仪式设计的关键 .........................................................错误！未定义书签。 第五节 企业文化活动...........................................................................错误！未定义书签。

娱乐性文化活动 .............................................................................错误！未定义书签。 主题性文化活动 .............................................................................错误！未定义书签。 文化活动的策划 .............................................................................错误！未定义书签。

第三篇

行——从大家的“信念”到大家的“行动” .................................错误！未定义书签。 第七章 如何实现理念向行动的突破——英雄与经验 ...............................错误！未定义书签。

第一节 英雄人物的作用 .......................................................................错误！未定义书签。

6 使成功可望而且可及 .....................................................................错误！未定义书签。 提供成功的样板角色 .....................................................................错误！未定义书签。 作为企业对外的象征 .....................................................................错误！未定义书签。 保持企业的核心特色 .....................................................................错误！未定义书签。 设定日常工作的标准 .....................................................................错误！未定义书签。 激励员工的有效手段 .....................................................................错误！未定义书签。 第二节 企业英雄的分类 .......................................................................错误！未定义书签。

自然形成的英雄 .............................................................................错误！未定义书签。 人为造就的英雄 .............................................................................错误！未定义书签。 第三节 英雄人物的塑造原则和雷区 ...................................................错误！未定义书签。

按照企业文化要求选择人 .............................................................错误！未定义书签。 与企业的奖项设计相结合 .............................................................错误！未定义书签。 与核心岗位的设定相结合 .............................................................错误！未定义书签。 第四节 英雄人物的事迹传播与经验推广 ...........................................错误！未定义书签。

英雄事迹的传播 .............................................................................错误！未定义书签。 英雄经验的推广 .............................................................................错误！未定义书签。

第八章 如何让理念变得可操作——行为与规范 .......................................错误！未定义书签。

第一节 关于员工行为规范的研究 .......................................................错误！未定义书签。

行为规范是做人做事的规范 .........................................................错误！未定义书签。 对行为进行规范是合作的前提 .....................................................错误！未定义书签。 行为规范的分类 .............................................................................错误！未定义书签。 第二节 行为规范制定的两种常规方法 ...............................................错误！未定义书签。

价值观加场景的系统演绎法 .........................................................错误！未定义书签。 针对现实问题的重点归纳法 .........................................................错误！未定义书签。 详细规范与粗略规范 .....................................................................错误！未定义书签。 第三节 管理者行为规范 .......................................................................错误！未定义书签。 第九章 如何避免独角戏和烂尾楼——规划、组织与评估 .......................错误！未定义书签。

第一节 企业文化落地的规划与部署 ...................................................错误！未定义书签。

选定适合自己的落地策略 .............................................................错误！未定义书签。 保持工作的持续性和渐进性 .........................................................错误！未定义书签。 第二节 企业文化落地的组织与分工 ...................................................错误！未定义书签。

企业文化建设组织体系 .................................................................错误！未定义书签。 各层级工作职责分工 .....................................................................错误！未定义书签。 落地主要工作管理流程 .................................................................错误！未定义书签。 第三节 企业文化落地的评估与改进 ...................................................错误！未定义书签。

过程性评估的指标库 .....................................................................错误！未定义书签。 结果性评估的指标库 .....................................................................错误！未定义书签。 企业文化评估的应用 .....................................................................错误！未定义书签。

7 第一章 复杂的文化转基因工程

第一节 企业文化建设的普遍尴尬

花钱买折腾

中国企业从上世纪80年代初期就开始关注企业文化问题，大量有关企业文化的书籍被引进中国，例如威廉·大内的《Z理论》、帕斯卡尔的《日本企业管理艺术》、汤姆·彼得斯的《追求卓越》、约翰·科特的《企业文化与经营业绩》、埃德加·沙因的《企业文化与领导力》《企业文化生存指南》、阿伦·肯尼迪的《企业文化》、吉姆·柯林斯的《基业长青》等，国内学者也开始根据自己的理解出版了各种各样的企业文化理论与建设实践方面的书籍。

与此同时，从事企业文化培训和咨询的个人和公司开始大量涌现，广播、电视、网络上企业文化培训的相关内容比比皆是，从事企业文化咨询的公司多达上万家。各种各样的企业文化研究机构，例如企业文化研究会、企业文化促进会纷纷出现，文化论坛、文化会议、文化报刊和杂志等更是层出不穷。

经过将近三十年的学习与传播、探索与实践，企业文化在中国的管理学界和企业界都已经得到足够的重视。很多企业家谈起企业文化来都头头是道、口若悬河；很多企业、政府单位，包括很多城市都提出了自己的使命、愿景、价值观、精神等文化理念。对比一下中国企业（包括其他组织）所提的文化理念，绝对不比世界上任何一个伟大的企业的文化理念差，单纯从文字上看，甚至比他们的更好、更成体系、更有文采。《华为基本法》《华侨城宪章》《新奥纲领》《白沙文化法典》等，不胜枚举，仅听听这些称谓就感觉很有文化。

这些理念出台后往往被寄予厚望，希望能够由此走向卓越和基业长青之路。但是，几年过去了，除了口头上的文化词汇与世界接轨越来越快以外，一切照旧，“山还是那座山，牛还是那头牛，人还是那群人”。环境没变、语言没变、行为没变、氛围没变、服务没变、产品没变、业绩没变，当然命运也没有改变，大部分企业是“银子花了，眼界开了，企业折腾了，一切还是老样子”。

知行难合一

几年前，我们在给一个电信类企业进行文化诊断时，发现这样一个现象：该企业所属的几十个省级公司中都不同程度地存在着“理念先行，行为滞后”的情况。我们进行了四组配

8 对研究，每一组都包括互相对应的理念题和行为题。判定为理念的问题提法是“您认为应该是什么”，判定为行为的问题提法是“在您的企业中，实际是怎样做的”。统计规律发现对理念的认同远高于对行为的评价。如表1-1所示。

表1-1 “理念先行，行为滞后”的统计支持

理念（认同度）

公司竞争优势取决于人才优势（83%）

行为（评价）

员工职业生涯规划做的很好（24%）

处理冲突，公开机制比私下处理更有效（66%） 公司已建立了公开处理冲突的机制（18%） 让顾客满意，应优化服务交付过程（65%） 营销人员收入应取决于业绩（89%）

根据对理念和行为的评价差异度的比较分析，有超过88%的被调查者理念与行为差异度大于零，有50%的人差异度大于17，30%的人差异度大于24，10%的人差异度大于36，表明理念先于行为的差异程度比较大。 如图1-1所示。

目前的服务交付过程让客户满意（47%） 营销人员业绩目标和奖励标准科学（13%）

图1-1 理念和行为的评价差异度

通过近些年对中国企业文化建设近距离的观察，“理念先行，行为滞后”“知行不合一”，或者用中国人民大学彭剑锋教授的话讲“理念在天上飘，行为在地上爬”的现象，在中国企业中大量存在，甚至可以说是中国企业文化建设方面的普遍现象。而且，正是这种现象的广泛存在，导致企业文化建设的屡屡失败，导致中国企业处于上文所提及的“尴尬”状态。因

9 为一种先进的文化理念，若想发挥作用，并最终提升绩效的一个必不可少的环节是文化理念必须转化成行为习惯。因为即使是再强大的思想，不通过行动，也不会有任何力量。

第二节 问题的关键在于理念落不了地

企业文化建设，为什么陷入尴尬境地，关键原因在于新理念落不了地。

绕不开的三条河：理念、信念和习惯

企业文化落地本质上是将企业家所倡导的理念转变成企业员工的共同信念和习惯的过程，这中间需要经历几个必须的过程。

第一，从企业家所倡导的理念到企业全体员工所理解的理念的过程。这个过程需要大量的传播、培训、沟通工作。在很多企业，企业家所倡导的理念和企业员工所实际理解的理念并不一致，这是企业文化落地需开展的第一个环节。

第二，从“理念”到“信念”转化的过程。“理念”和“信念”之间虽然只有一字之差，却存在着相当远的距离：“理念”是通过理性思考认可的一种观念，是人们经过长期慎重的思考并认为正确的观念；而“信念”则是融入了人的情感、深入到了人的内心，甚至变成一种无意识状态、被人完全接受了的观念。很多企业家和员工共同拥有的是一种共同理念，而不是一种共同信念，由理念到信念的转化是企业文化落地的第二个环节。

第三，从企业员工共同的信念到企业员工共同习惯的过程。这个过程需要经过大量的实践、探索、试错和失败，不仅需要行动的勇气，也需要成功的激励。很多观念在大家内心中是认可的、坚信的，但在实践中大家却常常会身不由己，滑入与自己信念相悖的习惯中。由企业员工共同的信念转化为企业员工共同的习惯，这是企业文化落地的第三个环节。

简而言之，企业文化落地，本质上是把企业家的理念转变成企业全体员工共同理解的理念，再由企业全体员工共同理解的理念转变成全体员工共同认可的信念，最后由全体员工共同认可的信念转变成全体员工共同养成的习惯的过程。

企业文化落地所包含的三个环节就如从现实到达彼岸世界必须要趟过的三条河一样，每一条河都绕不过去。

翻不过的三座山：触动利益、焦虑不适和短期效益下降

10 很多人在认识上有个误区，认为一个企业提倡的文化就是存在于企业的真实文化，实际不然。企业所提倡的文化往往与企业中真实存在的文化是两回事，就如同理念和信念是两回事一样。一个企业所提倡的文化本质上是该企业希望塑造的理想文化。

所谓的理念，最多也仅是从道理上想通了的一些念头，而只有这些理念变成一种毫不怀疑的信念融入人的心灵，并成为人的日常习惯进而融入言行，企业所提倡的文化或理念才能变成现实的、真正的文化。这中间需经历一系列复杂的思想斗争、情感斗争和利益斗争，要克服各种各样的焦虑、痛苦、挣扎以及反复，最终才有可能变为现实。

理想的文化要想变成现实的文化，至少要克服以下三个基本困难。

第一，因文化变革而引起的利益格局调整。任何一项新文化的引入，都意味着企业不同群体之间利益格局的调整。实际上，从某种角度来说，任何文化建设都是文化变革，而文化变革能否成功，决定于能否有效排除因利益格局调整而带来的阻力。

第二，因习惯改变而引起的心理上的焦躁和生理上的不适。新文化的导入必然意味着旧习惯的改变。现代心理学证明，人们在旧有的习惯状态下是最舒服的，而一旦脱离这种状态，会给人们带来心理上的焦躁感和生理上的不适感。人们也由此会不自觉地对任何新文化产生抵制心理，这种阻力也是新文化导入时所必须克服的。

第三，新文化的导入必须忍受短期内效益下降的痛苦。从理论上讲，新文化可以提升效率及效益，但从实际的演变过程来讲，人们在建立一种新文化之前，首先要放弃旧有文化。这就意味着在新的文化和习惯没有建立之前，原有的也会暂时失去作用。此段时间的长短，因新文化学习的难易度而异，越难则时间会越长，而时间越长，就意味着企业在变革中会损失越多的当期效益。

上述三个问题是任何企业在导入新文化的过程中绕不过去的三座大山，其中任何一座大山都可能阻断新文化建设的进程，很少有企业能够同时翻越三座大山，这正是中国大部分企业在文化建设方面难以取得成效的关键原因。

若想翻越这三座大山，企业必须做出系统的安排及长期的打算，必须拿出足够的勇气和毅力，必须像建设一项伟大的工程一样进行精密的设计，唯有这样才有可能成功。企业文化建设绝不是喊喊口号，贴贴标语就可以轻易完成的，企业文化建设本质上是一项复杂的系统工程。

企业文化落地不是一个单独的动作，而是一个连续的过程，是一个文化理念被广泛传播的过程，是一个文化理念被企业成员广泛认知的过程，是一个文化理念被企业成员深度认

11 同的过程，是一个从相互承诺到共同行动的过程，是一个从共同行动到共同习惯的过程。企业只有顺利完成这一过程，实现文化的落地，才能提升经营绩效，形成核心能力。

和企业文化内部落地相似，全面的企业文化落地的内涵存在着另外一层含义，即企业文化理念被企业外部人士所认同并转化为相应的支持企业发展的行为：如客户信任企业的价值观并转化为对企业产品与服务的持续购买行为，转变为客户忠诚；股东信任企业的理念并转化为在投资上的进一步支持；合作伙伴信任企业的理念并转化为与企业长期的、积极的互利合作行为；竞争对手信任企业的理念转化为对企业的尊重和市场中的理性竞合行为；政府信任企业的理念并转化为对企业的长期支持等。

所以，实际上企业文化落地是指，企业文化理念，或者称企业价值观，为企业内部员工和外部相关利益者所认同并转化为相应的支持企业的行为的过程。

第三节 华夏基石的文化落地三部曲：知—信—行

企业文化落地的三个基本过程是企业文化建设成功必不可少的三个环节，这三个基本环节虽并没有必然的先后顺序，而且相互之间会互相影响，但这三个基本环节必须都获得成功，企业文化才能够真正实现落地。

目前，国内企业在企业文化落地过程中大部分未能获得成功，根本原因在于只关注了其中一两个环节的工作，而不是同时关注三个环节并保持三个环节的良性互动。

企业文化落地必须针对这三个环节进行有针对性的工作设计和系统性的安排。华夏基石作为一家长期从事企业文化建设咨询的公司，在帮助国内外企业进行企业文化建设时，有机会学习和了解了很多优秀企业文化落地的成功经验，同时结合自己多年的思考和研究，总结出了企业文化落地的系统模型——“知信行”模型。

“知信行”模型针对企业文化落地过程中需要开展的大量繁杂的工作进行了全面地梳理和系统地架构，并在各项文化落地工作的实施顺序上进行了系统性排序。该模型自诞生以来已在华夏基石辅导的几百家企业的文化落地实践中得到应用并取得了显著效果，通过自学并自觉应用于自身企业文化建设实践的企业更是不计其数。

华夏基石企业文化落地的“知信行”模型，如图1-2所示。

图1-2 华夏基石企业文化落地的“知信行”模型

知：把老板理念变成企业理念

“知”的环节要解决的核心问题是如何将企业家倡导的理念变成企业中所有员工都知道并理解的理念。这个阶段工作的一般目标要求是：企业的文化理念被管理者精通、被员工熟悉、被客户及相关利益者知晓。可以通过问卷调查、现场提问和正式考试等方式获得可靠的数据进行具体效果评估。

要达到管理者精通、员工熟悉、客户及相关利益者知晓的目标，主要依赖三种常规方式：一是依赖正式渠道的传播，二是非正式渠道的传播，三是通过物化传播。事实上，物化传播也可以合并于正式渠道的传播中。

正式渠道传播主要包括内部报刊杂志系统传播、内部网站传播、内部文化墙报传播、内部会议系统传播、内部公文系统传播、内部员工手册传播、内部员工培训传播、外部媒体传播、外部品牌传播等形式。正式传播的优势是渠道现成、传播精度准确、传播速度快等特点。利用企业中正式的传播网络进行文化传播，是企业文化落地过程中达到“知”的目标的主要途径。

非正式渠道传播主要是利用企业中客观存在的、自然形成的人际网络进行传播。企业就是一个小社会，除了组织规定的信息传播网络外，会存在一种基于人际关系的非正式传播网络。美国文化学者阿伦·肯尼迪曾经描述过这种非正式网络，在这种网络中会存在“讲故事者”“教士”“密探”“幕后题词者”“秘书消息提供者”“小道消息提供者”和“小团体”等七种典型的文化角色，他们构成了企业非正式文化网络中的主要载体，是非正式文化网络中最活跃的份子。

13 聪明的企业家总是会巧妙利用这种客观存在的非正式网络传播他们所倡导的文化理念。非正式传播网络中传播的往往不是文化理念本身，而是反映着这些文化理念的各种各样的故事和传说。故事既是文化理念非常好的载体，也是文化理念传播中极为重要的形式，不仅仅社会文化理念是这样传播的，例如圣经故事和中国的二十四孝图，企业文化理念也是这样传播的。例如IBM、惠普、海尔等公司文化之所以名声远扬，他们独特的企业文化故事起到了极为重要的作用。所以，优秀的企业家大都是讲故事的高手，例如张瑞敏等。

该环节具体操作的详细介绍在第二章和第三章。

信：把企业理念变成企业信念

“信”的环节要解决的核心问题是，让全体员工相信企业家所提倡的价值理念，并逐渐变成全体员工自己深信不疑的信念。该阶段工作的目标是，全体员工对企业家所提倡文化理念的相信度。

知道一种理念很容易，但知道了并不意味着相信，并不意味着内心认同，更不意味着会成为信念。大多数企业的情况是，企业家所倡导的理念员工都知道，但就是没人相信。企业家讲的时候，大家附和一下，企业家讲完，大家也就变成了耳旁风，根本不会往心里去。

企业家所倡导的理念要想让员工相信并接受，企业在管理上必须采取多管齐下的措施，这些措施主要包括：领导关注和示范（这里的领导是广义的领导，包括各级管理者），制度的修订和完善，氛围的营造和强化。

领导的关注和示范是让员工相信理念的基础。一种理念，企业领导如果只是口头讲讲，讲完之后在实际工作中不关注落实情况、不与日常经营管理活动结合、甚至自己也不在行为上身体力行，那样的话，员工就不可能相信。因为企业领导的日常言行就是企业文化的风向标和指挥棒，企业领导的言行重视什么，员工也就会相信什么，企业领导如果在日常言行中不重视，员工的相信就无从谈起。

制度的修订和完善，是让员工相信理念的关键。制度和理念相比，最大的特点和优势是具有强制性，而且这种强制性一般是和员工的切身利益紧密相关。企业倡导的理念如果能够在企业的制度中处处得到体现，那么，这种理念就非常容易取得员工的信任。否则，如果一种理念不能够得到制度的支撑，甚至有时候企业现实的制度和企业倡导的理念是相悖的，那么，企业倡导的理念注定无法让员工相信，因为相信者不能从中受益。所以，在“信”的阶段，企业根据倡导的理念及时修正和完善配套的制度是让员工相信的关键。

14 氛围的营造和强化是让员工相信理念的重要推进剂。仪式活动和理念相比，往往比理念更为生动，员工在参与仪式活动的过程中能够切身感受到一种理念重要性和必要性，这种体验对于员工相信理念非常重要。一次生动的、刻骨铭心的仪式活动体验往往胜过一百次苍白抽象的理念说教。仪式活动相对于理念就像电影与脚本，企业文化理念只有以电影的形式，而不只是以脚本的形式呈现在员工面前时，才容易被员工接受和相信。中国当前很多企业还没有充分意识到仪式活动在促进员工认同理念方面的作用，要么完全没有仪式活动，要么就把仪式活动完全文艺化或文体化，变成一种与文化理念无关的纯粹娱乐活动，这方面是需要下大功夫去努力改进的。

该环节具体操作的详细介绍在第四章、第五章、第六章。

行：把企业信念变成员工习惯

“行”的环节要解决的核心问题是，让全体员工自觉实践自己已经相信的、企业家所提倡的理念，并把这种理念变成自己自觉的日常行动，最后变成全体员工群体的习惯。该阶段工作的目标是，全体员工行为与理念的符合度。

员工在相信了一种理念以后，甚至把这种理念变成一种信念之后，也并不必然会去行动，更不会自然而然地形成习惯。因为从信念到行动，再到习惯，是需要行动尝试、行动学习和行动固化的，这既需要勇气和毅力，又需要标杆和方向，因为“相信”和“行动”毕竟是两码事。

英雄模范在促进员工从信念转化为行动方面，往往会起到关键的作用。因为英雄模范往往是企业倡导理念的率先探索者，执行者，也是最早的成功者。有了英雄模范，原来抽象的理念会变得生动，原来可望而不可即的事情会变得很接近，原来无路可走事情会变得有了明确的路径，原来没人敢做的事情会变得没那么可怕了，这就是企业中英雄榜样的作用。企业文化落地的过程中如果运用好了英雄榜样，从信念到行为就会找到一个突破口，就会打开从量变到质变的起点。刚开始是一个人、两个人这样做，树立为英雄榜样以后，就会有千百人跟着做，只要走出了第一步，第二步、第三步就不会太难，只要有一个人做了，更多的人做就不会太难。

这方面，目前中国企业普遍存在的问题是，不擅长英雄榜样人物的树立。一些企业要么干脆不做，要么把英雄模范当成一种纯粹的荣誉称号或精神奖励，颁发完荣誉之后就没有了下一步动作，这两种方式都不能发挥英雄模范在推进行动中的作用。

15 经验推广是为了保证英雄模范作用的发挥而必须紧跟着要做的事情，之所以把这一活动和英雄模范的树立分开就是为了避免刚才提到的仅仅把英雄模范作为荣誉称号或精神激励的误区。英雄模范树立起来后，紧接着要做的就是把英雄模范的行动经验进行总结提炼，然后通过英雄模范现身说法的方式及时向全体员工进行推广。这方面，我们国家做的相当不错，类似于英模报告团、时代先锋人物报告会等形式就是一种经验推广。企业中也需要这种形式的报告会，这种形式是重要的，而且是必不可少的，否则，英雄模范的示范、探索和推动作用就会大打折扣。

行为规范是把众多英雄模范人物或者外部标杆企业，在企业文化理念行动化过程中已经证明是稳定的、正确的、确实很好地贯彻了理念的行为经验正规化、成文化的过程。相对于英雄模范来讲，行为规范对于行为的指导更为明确。如果说，英雄模范还处在行为的探索期的话，那么，行为规范的出台则意味着对于体现理念的行为指向已经处于成熟期。这时候及时把已经相对成熟的行为经验文字化、规章化更容易在全体员工中推广，也能够更快地推进员工理念行为化、习惯化的进程。

很多企业已经意识到行为规范的作用，现实中也比较重视行为规范的起草工作。但这一工作存在的误区是，起草行为规范只是注重外部标杆经验的借鉴，有的甚至连借鉴也算不上，可谓抄袭，而不是注重企业自身英雄模范实践经验的总结和固化，没有根据实践探索情况及时进行更新和完善。

这方面的内容具体在第七章、第八章、第九章详细说明。

所有的企业文化落地都要经历“知信行”三个阶段，需要在正式传播、非正式传播、理念物化、领导垂范、制度匹配、仪式活动、英雄树立、经验推广、行为规范等九个方面开展工作。此外，还要注意避免文化落地实施过程中的“烂尾楼”和“独角戏”。

16 第一篇

知——把“企业家”的理念变成“大家”的理念

 如何利用企业的正式和非正式传播渠道让理念不胫而走？  如何让企业的环境也成为一种静默而强大的文化场？

第二章 如何让理念不胫而走——正式传播与非正式传播

第一节 正式传播

一个企业的文化理念要想转化成为员工的行为习惯，转化为企业各相关利益者绝对的信任和相应的行为习惯，第一步需做到的是，企业文化理念必须得到广泛传播。企业必须要做到，使自己的价值理念能够被“干部精通、员工熟悉、客户知晓”，不能做到这一点，其他便无从说起。要使企业的文化理念得到有效传播，必须研究企业文化理念在企业内外传播的网络渠道和传播的客观规律。

企业文化理念的传播根据方向可分为内部传播和外部传播：内部传播主要是指在企业全体员工中的传播，它常与企业员工职业化建设密切相关；外部传播是指在整个社会，主要是在企业的各个相关利益者之间的传播，企业文化理念的外部传播常与企业的品牌建设、企业形象建设密切相关。

企业内部传播网络根据企业内部信息传播渠道的性质可划分为两类：正式传播网络和非正式传播网络。我们平常所讲的主要是企业文化传播的正式网络，或称为官方网络；在官方网络之外存在着另一种非正式网络，或称为民间网络。这两类网络对企业文化传播的作用都不容忽视。

正式的传播网络是和组织内的正式信息沟通系统密切相关的，包括组织的会议系统、公文系统、培训系统、媒体系统及书籍的传播。如图2-1所示。

图2-1 正式传播网络

利用会议公文系统传播

组织中常会开展各类会议：如经营分析会、企业年会、员工大会、部门会议和专题会议等；同时，经常下发通报、通知、会议纪要及备忘录等各种各样的文件。由此可见，无论是正式的会议系统还是公文系统，通常在组织的日常运行过程中居于非常重要的地位，也占据着从领导到基层员工相当大的一部分时间。

最近有人做过一项统计，据该项统计显示，国有企业的领导层70％以上的时间用于开会，管理层50％以上的时间用于开会，非一线普通员工30％以上的时间用于开会。或许，此种情况有点夸张，但至少反映了企业中的会议系统和公文系统的重要性。

企业的会议和公文无论是形式或内容，有意识还是无意识，都向内外传达着强烈的企业文化信号。一方面，外部人士通过参与企业会议或阅读企业公文就不难发现企业价值信仰的影子；另一方面，企业内部人士长期接受着会议和公文背后所隐藏着的价值理念的熏陶。所以，自觉运用好会议和公文系统进行企业文化理念的传播能够起到事半功倍的效果。

企业对内的年度总结及计划、中期总结及计划、人事任命文件、表彰与处罚文件、重大制度发布和改变的文件，以及企业对外的年度经营报告等，都是企业传播文化主张的重要途径。优秀的企业一般会在上述文件起草时把自己的价值主张进行重申，以强化企业内外人士对该企业文化的印象。以华为公司年报为例，如图2-2所示。

图2-2 2011年华为公司年报大纲

通过培训过程传播

与会议系统、公文系统相比，组织的培训系统对于传播企业文化理念，特别是对于新员工的传播具有不可替代的作用。

很多公司在培训中只强调知识和技能的培训，针对于价值观的专项培训还比较少，做的较好的更是凤毛麟角。联想控股和三星中国是我们所见过的做的较好的企业。

联想控股自成立之初就开始了业内闻名的“入模子”工程：凡是进入联想的员工，无论什么学历、什么背景都要参加联想控股的“入模子”工程培训。在培训过程中，受训者将了解联想的发展历史、了解联想人的做人做事方式，了解联想坚持的价值信仰，了解联想的基本制度规则。时间允许的话，柳传志董事长都要亲自讲授一些课程。通过“入模子”工程，每个参与培训的人将学会一套未来共同的做事做人方式。联想控股正是通过“入模子”工程把来自五湖四海、受过不同文化熏陶的人变成了有着共同事业目标的联想人，联想的文化也因此得到广泛的传播和认同。

和联想相似，三星中国也是非常重视通过培训传播自身文化的一家企业。为了使企业价值理念在员工中得到很好的传播，专门请外部咨询公司开发了七天的文化培训课程，其中包括公司历史、公司理念、公司标志、公司司歌等众多的培训内容。培训形式除了讲述、讨论之外，还有情景体验式培训。三星中国要求，所有新入司的员工必须参加7天的完整的培训，公司的老员工和干部每年必须接受公司价值观的强化培训。三星中国利用内部培训系统传播企业文化的做法收效显著，得到了三星总公司的高度赞同。

和其他形式的传播相比，专向培训的方式有利于参加培训者全面、快速、系统地知晓和理解企业的价值理念体系，也有助于未来的认同。

19

充分调动内部媒体资源

很多企业内部存在着报纸、杂志、宣传栏、展示中心、广播系统、网站等多种多样的类似社会公众传播媒体的系统，有的企业甚至拥有内部的电视系统。企业内部的这些传播媒体系统都是企业价值理念传播的可能渠道，都应当纳入企业文化媒体传播的范畴。

虽然媒体传播不如会议传播、培训传播具有权威性和强制性，但是通过企业内部媒体交流和传播的信息往往比通过会议和培训传播传递的信息丰富很多，而且媒体传播往往是企业文化理念进行内部传播的最常用渠道，很多企业在宣传自己的文化理念时总是自觉不自觉地使用媒体传播。

媒体传播无论是在内容和形式上，均应该体现企业的文化特质，创办这些媒体的目标和宗旨都应当与公司的使命、价值观、风格相一致。有时，企业的理念和风格就是媒体所要传播的主要或重要的内容。

充分调动和利用企业内部的媒体资源，对于营造企业文化建设的舆论氛围，传播企业价值理念，推动企业制度变革极为重要，这些内部媒体往往也是企业管理层和员工沟通的主要场所。

从利用内部媒体进行文化传播的实践效果来看，华为公司的《华为人》报和万科集团的《万科》周刊，都是成功运用企业媒体进行企业文化理念传播的成功案例。如图2-3所示。

图2-3 《华为人》报（左）与《万科》周刊（右）

华为的《华为人》报

在华为企业文化建设的过程中，《华为人》报起到了极为重要的作用。华为几乎所有新的文化理念，最早都是通过《华为人》报提出的。华为的大量宣传、解释企业文化理念的文章，也都是发表在《华为人》上的。十几万华为的员工，大部分都是通过《华为人》逐步了解了华为的价值主张。

万科的《万科》周刊

创刊于1992年的《万科》周刊迄今已出版400余期。作为万科企业文化载体，在着力反映万科成长轨迹和企业观念变迁的同时，更为社会提供一个思想文化交流的空间。

《万科》周刊的品格与它背后的万科集团密不可分。20年来，万科的理想是在中国成就稳健的新兴企业。与之相应，《万科》周刊给自己的定位是‚企业视角、人文情怀‛。《万科》周刊在国内企业界和新闻界具有一定的影响力，每年有近200篇文章被《人民日报》、香港《信报》《21世纪经济报道》《财经时报》《粤港信息日报》《读者》和《三联生活周刊》等纸质媒体及新浪、网易、搜狐等网站广为转载。

1999年8月，《万科》周刊经历了近十年来极为重要的一次转型，积极投身于网络平台的建设。迄今，已形成21个论坛组成的精品社区，涵括颠覆传统企业管理的‚王石ONLINE‛ ‚投诉万科‛等企业开放平台；搭建了纯粹、智慧、人文的理想交流空间，如‚经济人俱乐部‛ ‚笑谈股金‛ ‚建筑视野‛ ‚思想评论‛ ‚游山玩水‛ ‚物质生活‛ 和‚雕刻时光‛等；形成了182位撰稿人筑就的写作社区、2500位外网用户订阅的《新万科》电子杂志、四大板块组成的精品资讯。目前，《万科》周刊网站的日浏览量平均保持在20万以上，经济人俱乐部等精品论坛几乎每周有一两个话题进入南方周末10大排行榜。

网络时代，《万科》周刊同样面临创新的变革，从‚新思维、新观点‛出发，《万科》周刊紧紧追随中国新兴企业的步伐，再一次上路。

摘自：祝慧烨《发现企业文化前沿地带》

书籍也是一种好的媒体

书籍是传播企业文化理念比较常用的形式，很多企业使用该种形式进行企业文化理念的传播。在企业内编辑和发行类似于《企业文化大纲》《企业员工手册》和《企业文化案例集》之类的宣传企业文化理念的书籍，但这些内容的书籍常常只限于内部发行。

同时，一些企业将企业文化理念的表达或者诠释结集出版，并向全国发行。例如华为公司《华为基本法》的诠释版本——《走出混沌》，曾在人民邮电出版社出版。该书的出版在全国范围内掀起了一股管理热潮，在华为的客户以及相关利益者之间掀起了一股“华为热”，很多人正是通过这本书认识了华为公司，了解了华为的价值追求，并在以后成为华为产品的忠诚使用者。《走出混沌》对华为文化理念的传播起到了相当大的作用，如果从品牌价值的角度看，《走出混沌》带给华为公司的品牌提升应该不低于十个亿。无独有偶，海尔

21 公司公开出版了系统介绍海尔文化的《海尔中国造》；联想公司出版了介绍联想文化的《联想为什么》以及后来的《联想风云》；净雅集团公开出版了《净雅管理故事集》。上述宣传企业文化书籍的出版为这些企业文化的传播、尤其是对外传播发挥了至关重要的作用。如图2-4所示。

图2-4 相关企业出版的文化宣传书籍

第二节 非正式传播

外婆、文人和和尚的力量

中国人民大学杨杜教授认为社会文化的传播主要不是通过四书五经，也不是通过官方的宣讲系统，而是通过外婆的故事、文人的诗篇、和尚的布道等非正式途径实现世代传递的。

中国人民大学包政教授通过一个真实的故事更加生动地证明了文化理念传播的常规渠道。

退休老太太的义务角色

一群退休的老太太，整天没事可干，聚在街口，对所有过往的路人点评一二。街里的一个姑娘年方十八，每次路过，总要问人家姑娘找对象没有。本来姑娘正在读大学，一心读书，但经不起每次路过时的盘问，令人只觉得找不到对象就成了老大难一样，一怒之下，找了个对象，这才免去了每日的盘问。谁知，清净了没多长时间，又开始盘问‚什么时候结婚‛。姑娘很不以为然，还不到二十，结什么婚，况且，谈恋爱就必然是为了结婚吗？老太太盘问了几次后，自觉没趣，也不再盘问，但姑娘每次路过时总是感觉背后有人指指点点，似乎听到有人在讲自己疯疯癫癫，不像个正经女孩。于是一怒之下，结了婚给她们看看。姑娘以为结了婚总该清净了吧，不然，不到两月，老太太们又开始盘问，‚姑娘，怀孕了吗‛，真是气死人，我们夫妻之间的事情关你们什么事？但老太太们并不介意，而且经常郑重地建议小夫

22 妻两到医院检查检查，看到底是谁的毛病。结婚不到半年，姑娘收到了老太太们不下十次的建议，于是，一气之下就怀上了孩子。

包政教授讲述的故事是天天发生在中国城市及村庄的真实事情，正是通过千千万万这样老太太不厌其烦的唠叨，中国传统的理念，如“男大当婚，女大当嫁”“不孝有三，无后为大”等实现了传播和传承。企业中的价值理念往往也是通过象退休的老太太这样没有正式职位的角色实现传播和传承的。

企业中看不见的人际网络

非正式传播网络是企业内部客观存在着的人际关系网络，这种网络虽无法用眼睛看到，却客观存在。之所以称为非正式传播网络，是因为和企业的正式传播网络相比，属于一种不受组织规定且相对自由的传播网络。

非正式传播网络实际上是企业内部的基本联系手段，它将公司内部的各个部分联结起来而不考虑职位或头衔。该网络之所以重要，是由于它不仅仅传递信息，并且也为员工说明信息的意义。它所传递的内容远比正式信息系统更丰富，甚至有时更接近事实，所以深得信赖。

组织中发生的事情百分之九十与官样文章，各种各样的红头文件、函件、报告书等毫不相干，很多重要的决议并不是在正式会议上形成的，而是在会议前或者会议后的非正式沟通中形成的。

有时候，公司越大，正式沟通的效率就越低，而非正式传播网络的力量就越重要。特别是在一些大型的组织中，利用非正式网络传播往往是推动事情得以完成的唯一手段。

管理者要懂得利用组织内存在的非正式人际网络收集和传播信息，并以此核对和校准正式渠道得到的信息。

阿伦·肯尼迪对这一网络进行了较为详细的描述。阿伦·肯尼迪认为企业文化网络中存在着“讲故事者”“教士”“密探”“幕后题词者”“秘书消息提供者”“小道消息提供者”和“小团体”等七种典型的文化角色，他们构成了文化网络中的主要载体，是文化网络中最活跃的份子。如图2-5所示。

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图2-5 非正式网络中的七种典型的文化角色

（1）讲故事者

在企业里有一些人通过讲故事以获得权利和影响，讲故事者往往按照自己的观点讲述发生了些什么，内容的选择权和讲述方式的选择权使讲故事者处在一种有力的地位，他们通过这种方式获得一种影响人们观点的能力和机会，并因此改变现实。通常人们并未意识到这一点。讲故事者所讲的故事，有如一个部落中的神话，解释这个枯燥乏味的世界并赋予其某种精神上的意义。对于一家企业来说，讲故事者往往通过讲述故事维护着团结并提出企业中每个人应该效法的准则。这是传递信息和塑造行为的最有力手段。故事的妙处就在于，只要抓住警句你就能再现整个场面。

（2）教士

像教堂一样，公司也有教士。他们是公司所选定的自找麻烦者和文化价值观卫道者。他们挂念宗教和把教徒们团聚在一起。这本该是总经理的任务，但一般员工不易接近他，所以由显然易于接近的教士们来干这份差使。他们总是有时间来倾听忏悔，而且他们对于任何困境――即使是精神困境――也总是有解脱办法。

作为文化中教士的形象需要成熟性和严肃性。这些人员往往比他们的同事年长。教士和讲故事者相似，但是，教士们很少关注细节，而是重视过去发生的事件的象征意义。如果你要求一项现行的建议，则得到的答复是把问题追溯到另外一件事上去。

（3）幕后题词者

幕后题词者往往是王座背后的力量，他们一般没有正式的职位，可能有极个别的在组织中爬得很高，但大部分幕后提词者往往是隐蔽于某个朦胧的职位中，除了真正的赏识者之外对所有的人都是默默无闻的。他们因为靠近组织的权力中心而拥有权力。

24 幕后题词者需要具有两样本领。首先，察言观色的本领，他们必须能根据很少的迹象迅速和准确地觉察上司的念头。其次，为要办成事情他们必须在组织范围内建立一套联系支持系统并勤奋工作以保持与网络内的各种潮流相适应。他们的知识面没有教士们那样广泛或完整，但是幕后题词者知道掩蔽的主体和问题的关键所在。

（4）传小道消息者

传小道消息者是文化网络中的行吟诗人。教士们谈话时只是进行类比——就是为你引经据典——传小道消息者则对姓名、日期、工资以及目前组织内正在发生的事件一清二楚。琐细的日常情况就是由传小道消息者传播，大多数人对此欣赏，尽管对他们的饶舌有点害怕。毕竟，如果一个人不能经常得到一点有关熟人的消息，大多数公司内的生活将变得冷酷并且单调乏味。

传小道消息者并不一定是严肃的人；他们的消息也不一定总是正确的。简单地只要求他们能使人感兴趣就行。光是为了这份乐趣人们就容纳他们，甚至喜欢他们。

（5）秘书消息提供者

一般职员渗透在公司内一个与经理们不同的层次中，而且往往更为机警。在你的社会地位中你可能重视一名高级官僚，但在你的文化网络中，一名职员或秘书可能更为有用。

当我们作为个人想要介入文化网络时，我们首先就找这号关键职员。他们会比其他任何人包括总经理都更详细地告诉你我们这个组织到底像什么样子，到底发生些什么，谁生谁的气，等等。他们之所以能够这么干是由于秘书提供消息者形成一个相对地不介入的稳定网络，因此也是不偏不倚的角色。

（6）密探

几乎每个良好的高级经理都有他的密探。典型地，密探是一个刻板组织中甜言蜜语的伙计――相当忠诚能使你知道事情动态。最好的密探都是些受人喜爱且能够接近许多不同人们的人，他们听得到所有的故事，并且知道他们背后都是谁。最好的密探往往来自公司的讲故事者的行列。大多数不至于构成对别人的威胁，因为他们不像是要谋取事业进展。不过密探们也知道，当他们在组织中再也上不去的时候，只要能保持信息渠道畅通他们就会一直得到关照。

这里所指的并不是渗入董事会或窥看文件等搞间谍活动的密探。真正有效的密探从来不说任何人一句坏话故而很受人们的爱戴和需要。他们小心翼翼地力图不以任何可能损伤别人前途的方式渲染组织气氛。他们谨慎而恰当行事以保持有价值的渠道畅通。

（7）小集团

25 小集团是二人或更多人的小团体，他们秘密地聚集在一起策划一个共同的目的――通常是抬高自己在组织中的地位。组织中的小团体比比皆是。小团体可以非常大――例如美国的共和党全体党员，也可以十分投合，如二人在会上总是相互附和另一个人的意见。

小集团是抬高你身份的有效杠杆，它作为保护机构的作用也很重要；它为你提供力量和支持。实际上，在强烈的文化中人们不自觉地建立和培育能加强他们设想和在公司中地位的小集团。

比超级病毒还活跃的故事

非正式传播网络之所以在文化传播过程中极具影响力，除了其网络的密度较高，相互之间联系比较频繁外，还因为在这个网络中有一种文化载体极易传播，即文化故事。

留心社会文化的传播方式你很快就会发现这样一种情况：很多基督徒并不熟悉圣经中的教义，但是，几乎所有的基督徒，甚至包括不信仰基督教的人，都知道或者能够讲述一些《圣经》中的故事。

孝道是中国人最信奉的价值观之一。《孝经》是中国孝道最权威的经典教义，但几乎很少有人能够背诵出《孝经》中的教义，但是几乎所有的中国人都知道二十四孝图中讲述的故事，如王祥卧冰等。

现在的年轻人很少有背得出儒家经典的，如《论语》《大学》《中庸》的原文篇章，但很少有不知道孔融让梨之类的反映儒家价值观故事的。如图2-6所示。

图2-6 王祥卧冰（左）与孔融让梨（右）

上述情况不是一种特殊现象，而是一种普遍现象。它反映了这样一个规律：即抽象的教义或价值观往往是借助形象的故事实现其广泛传播的。研究企业中的情况，更能够验证这一

26 结论。

如果我们给大家单纯讲述某一个公司的价值观，我们可能很难有深刻的理解，更不会有深刻的印象，例如我们讲三家著名公司的价值观分别为：组织有效的员工队伍是企业的最大财富（华为）；以客户为中心并尊重创新（强生）；对用户的承诺重于一切（海尔）。如果没有相应的文字作为诠释或补充，对上述三句话你可能看后十分钟就会忘记。即使记忆力比较强，我们也保证你在一个月内必然会忘得一干二净。但是，当我们在描述三家公司理念的同时附加一个故事作为理念的诠释，效果就会大不一样。

组织有效的员工队伍是企业的最大财富——包专机抢救员工的故事

当地时间2012年12月4日晚，华为公司安哥拉代表处员工王琮突发恶性疟疾，代表处立即将其护送至当地专科医院进行治疗。

由于患者出现肾衰迹象，为了避免病情进一步恶化，华为包下专机将王琮转至医疗条件更为理想的南非接受治疗。

在此期间，王琮病情几度反复，医院一度下达病危通知。华为机关和代表处安排专人在医院照顾。华为安哥拉、南非代表处多次发动血型匹配的员工、使馆人员和其他中资企业员工为其献血。在前后方通力配合下，王琮最终脱离危险。

为了挽救王琮的生命，华为上下全球联动，与时间赛跑。目前，王琮的主治医生已确认，王琮的病情趋于稳定，身体各项功能正在逐步恢复中。

华为总部在得到报告后，立即启动应急机制，成立了‚王琮事件应急处理小组‛：包括商讨应对措施，通知为员工投保商业险的美亚保险公司启动紧急救助程序，安排家属前往探望……几乎调动了公司一切可以调动的资源为王琮就医提供保障。

华为目前全球共有140多家分支机构，员工总数近7万名，为了应对外派工作人员可能遇到的突发事件，华为以制度化的形式设立了突发事件应急处理的相关流程及常设组织。

华为制定了员工全球紧急医疗救助服务方案，保障员工在紧急情况下，可以享受由专机送抵医疗条件较好的地方接受及时救治的福利。

以客户为中心并尊重创新——婴儿爽身粉和‚邦迪‛创可贴的产生

1890年，强生还是以供应抗菌纱布和医疗药膏为主业。公司曾收到一位医生的来信，抱怨病人用了某些医疗药膏后皮肤不舒服。公司的研究主管弗雷德•吉尔默很快回应，寄出一包用在皮肤上可以让人舒服的意大利滑石粉，然后说服公司在某些产品里附上一小罐滑石

27 粉，作为标准包装的一部分。

强生惊奇地发现，顾客很快开始直接要求增购滑石粉。强生为了适应这种需求，另外制造了一种叫做‚强生婴儿爽身粉‛的产品，成为世界各地家喻户晓的基本家庭用品。根据强生正式的历史，‚强生在相当意外的情况下涉足婴儿爽身粉的业务。‛更重要的是，公司因此开始采取极小幅度的渐进步骤，最后发扬光大，成为策略性转入消费者产品的重大变化——一次‚意外‛最后使强生公司营收增加了44％。对公司的成长来说，其重要性不下于医疗用品和药品。

后来强生公司又意外地碰上另一种著名的产品。1920年，公司员工厄尔•迪克森因为太太使用菜刀不小心割了一个伤口，替她创造一种随时可用的药膏带，由一小片纱布和特别的涂敷料加上外科用胶带构成，这样整个药带就不会粘在皮肤上。迪克森与行销人员谈到自己的发明，他们决定在市场上实验这种产品，经过初期缓慢起步和不断地改进，‚邦迪‛成为强生历史上最畅销的产品，进一步强化强生进入消费品的‚意外‛策略。

对用户的承诺重于一切——一次普通的海尔送货纪实

1995年7月6日，海尔广州工贸公司与潮州用户陈志义约好7月8日上门送去他选好的一款滚筒洗衣机。7月7日上午，驻广州服务人员毛宗良租了一辆车送货，车在中途出了问题，当时离最近的海丰城还有两公里的路程。毛宗良想拦辆过路车，但没有司机愿意拉，等到下午3点的时候，毛宗良决定将洗衣机背到海丰城。当时温度高达38度，毛宗良没吃中午饭，花了两个小时背洗衣机走到海丰城。到了海丰城，晚饭也没赶得上吃就乘销售公司的车赶往潮州，到达潮州时已是午夜。7月8日上午一早，洗衣机准时送到了客户家中。

当读者读完这三篇故事之后，您可能忘记了该故事要表达的价值理念的词句，但你一定不会忘记故事情节以及它所要表达的企业价值理念的内容，可能仅依靠这一个故事就使您对一个企业永远无法忘怀，实际情况往往是这样。

如何整理自己的文化故事

企业文化故事的发掘、整理是一件需要一定技术的工作。我们在为企业提供文化咨询服务时，一般都需要帮助企业编制一本企业文化故事集，作为企业内部文化传播的重要载体，事实证明这种形式的传播是非常有效的。

28 国内企业中有做的比较好的企业，譬如海尔公司。海尔公司在很久以前就已经开始进行企业内部案例故事的整理。海尔企业文化传播之所以能够如此成功，和其生动的案例故事，鲜活的英雄人物形象密切相关。

企业文化故事撰写的一个基本原则是“让员工用自己的话说身边的事”（江苏移动通信有限公司王建总经理讲话摘录）。实际上，这句话存在两个要点：首先，故事一定是真实发生在企业内部的，发生在员工身边的，为员工所熟悉的；其次，故事一定要运用员工自身熟悉的语言描述出来。只有做到上述两点，故事才会引发员工的真实感受。

企业文化故事的收集方法，一般先通过内部的报刊杂志、外部媒体报道、征文、访谈等渠道获得关键线索。由于现成的文字材料很少有能够直接改编成文化故事的，需要通过对故事当事人进行访谈，对故事其他方面资料进行深度收集才能完成。这项工作开始时一般由咨询公司和企业内部人员共同完成，其后的事务由企业内部人员独立完成。

故事的有关资料收集完毕后，需对原始资料按照文化故事的标准进行改编。文化故事的篇幅一般不宜太长，原则上不要超过千字；故事本身主要以白描为主，故事的后面可以加几句评点性的语句，帮助读者理解故事中蕴涵的价值理念。需要注意的是，故事点评一定要紧扣企业的价值观，避免牵强附会。

中国移动：关键时刻，信赖全球通

2002年10月6日上午8时45分，一艘载有128名中国游客的越南籍游船，从越南海防驶向芒街时，因为船长驾驶失误，在越南下龙湾偏离航道2000米后触礁。茫茫海面上，触礁船的船尾翘向空中，随着潮水的上涨，触礁船不停摇晃，沉船随时可能发生，百名游客的生命危在旦夕。令人不可思议的是，船上竟无任何求救设备，在所有游客感到绝望时，只有北京游客梁先生的全球通手机有微弱信号，危急时刻，大家依靠‚全球通‛与外界取得了联系。

经多方救助，5个多小时后，128名乘客获救。在整个遇险、援救过程中，这部中国移动的‚全球通‛国际漫游手机成了128名游客与外界联系的惟一手段。

10月10下午，梁先生应邀来到北京移动通信有限责任公司。沙跃家总经理向梁先生颁发了全球通俱乐部钻石卡和会员证书，赠送了一部Motorola388手机，并表示北京移动将承担全球通手机向外界呼救产生的全部漫游话费。

沙跃家总经理说：‚在危机时刻，全球通手机挽救了128位游客的生命。作为移动通信运营商，为客户提供关怀与帮助，为客户创造更大价值是我们不懈的追求，保证客户随时随

29 地能与外界保持联系是我们的职责与义务。中国移动通信‘全球通’网络是成功人士的选择，128个人能够化险为夷，转危为安的事实充分证明了这一点，移动电话的价值就在于客户最需要的时候能够打得通。‛

‚如果没有这部‘全球通’手机，‘泰坦尼克号’的悲剧或许就会在我们身上重演。‛梁先生从兜里掏出有些磨旧的手机说，‚我是中国移动的一个老客户，通过这次事件，更加坚定了我对‘全球通’的信赖。关键的时候，还是全球通！‛

点评：建设优质全面的网络，提供随时、随地、随意的沟通服务，是中国移动始终不渝的追求，有了中国移动，让遥远的山村随时可以连接外面的世界，让凶险海岛从此变得祥和安全。

净雅餐饮：一条上桌的死鱼锻造诚信理念

1998年，净雅在威海已小有名气。当时，济南市有家单位想找个合作伙伴开一家海鲜酒楼，便派人到威海考察，并慕名来到净雅酒店。

就餐过程中，厨房有人过来告诉服务员，客人点的鱼在做前已经死了，问服务人员是照样下锅还是重新换一条。这在很多饭店，会直接把死鱼当成活鱼做了，客人也绝对不会发现。但在净雅，从来不做欺瞒顾客的事情，于是服务人员来到餐桌前，对客人说：‚对不起，您刚才点的清蒸偏口鱼在做的时候，鱼已经死了。如果您同意的话我们为您另换一条，不过这会耽误您一点儿时间；如果您不同意，我们会按死鱼价收费。‛

客人们听到这一番话，都很吃惊，随而都表露出赞叹的神情，说：‚净雅不愧是一流的酒店啊，真是敢说实话，讲诚信呀。‛

点评： ‚诚信‛首先是‚诚‛，就是说真话，不说假话，特别是说假话别人也不会知道时仍然坚持说真话，特别是说真话自己反而会损害自己利益时坚持说真话，这是最难做到的，净雅做到了。由于净雅长期坚持诚实待客，于是净雅的‚诚实味道‛就成了竞争的杀手锏。

30 第三章 如何让理念变成氛围——建筑与标识

企业文化理念的传播除了上述正式网络传播和非正式网络传播外，还存在着两类有形的、非常重要但却易被忽视的传播途径，即建筑物和标识的传播。作为企业存在的物理环境，建筑物和标识虽然都是静止无言的，但都承载着某种文化理念，并时时刻刻对身处其中的人起着潜移默化作用，形成一种静默而强大的文化场，也可称为氛围。

第一节 理念与建筑

用建筑风格表达理念

企业的建筑风格一般是企业家精心选择的结果，能够较为真切地体现企业所倡导的价值理念。一旦建筑风格确定以后，建筑风格本身就成为促进企业文化落地、弘扬企业文化形象的最重要的丰碑之一，就会成为企业文化的重要载体。

中国建设银行的黑色鼎状总部大楼，体现了一种稳重、理性、一言九鼎的风格，体现了中国大陆银行典型的文化特征。长期身处其中的员工，久而久之，自觉不自觉地就会多一点稳重和理性。而中国银行香港分行的大楼设计则体现了一种锐意进取、积极向上的风格，体现了当时中国最具有开拓意识和竞争意识的银行特质。每天面对这样的建筑物，一个农民也会从心底里焕发出一股斗志。如图3-1所示。

图3-1 中国建设银行总行（左）与香港中国银行（右）

31 和其他传播渠道相比，建筑风格的传播有一个最大的特点，就是一旦确定就长期不变，它将永不停止地向所有注视着它的人诉说着当初设计者想要表达的理念。这种理念若和企业的文化理念符合，将会形成一种强大的传播力量。相反，则会成为一种强大的干扰力量。

美国坎顿锐步集团

美国坎顿锐步集团是美国第

二、世界第三的体育用品公司，从20世纪90年代中期开始，锐步在销售和设计方面均不景气。为此锐步决定建造新的总部大楼，并利用这一机会重新塑造自己的工作场所并且提高锐步的设计品牌，锐步希望通过此举帮助公司再次回到世界体育健身领域的顶峰。其总裁说到‚我希望的不是一个办公楼而是一个代表我们创新精神的场所。‛

通过研究和探讨，NBBJ建筑设计事务所发现，锐步的成功之道并不在于某一位出名的设计师的理念，而在于其独特的团队精神和众多设计师之间的交流和启发。为了使锐步的精髓能够在新的总部大楼中体现，新总部的建筑规划和设计非常注重空间的连接、共享和独特性。在这一崭新的工作场所里，人们可以亲身感受到锐步全球业务的各个方面。在这里，锐步员工、锐步产品和锐步精神得以相互融合，使人们不仅亲身体会到锐步的创新和团队精神，而且也感受到锐步以人为本的风尚。

新的锐步全球总部位于波士顿郊外，用地44公顷，周围树木环绕、水草丰沛，还有起伏的新英格兰山脉。在整个用地的中心是建筑面积48494m2的总部大楼。设计寻求一个将建筑和环境相融合的规划。虽然基地上有足够的空间分散安排室外运动场，但NBBJ却特意将这些运动场安排在总部大楼附近，通过对局部大楼的架空甚至让一个运动场直接从大楼下面穿过。

3层高的环形玻璃长廊联系着4个放射状的办公楼，之间安排了不同的室外运动场。办公楼无形中变成了体育场的看台，参与和被参与在这里巧妙地组合在一起。3层高的环形长廊构思源于对锐步精神的研究。为了创造一个共享的氛围，建筑师为之提供一个能够使人们交流和接触的场所。各层平台提供良好的视野，让员工和客人既可以看到室外径场，也可以看到室内的篮球场，特别是通过一层楼面的部分挖空，让人们直接看到楼下穿过的室外跑道。虽然这是一个跨国公司的总部办公大楼，但一进大门经常传来的却是篮球鞋擦过地板的声音，这种独有的结合性充分体现了锐步的独创精神。如图3-2所示。

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图3-2 美国新锐步总部鸟瞰（左）及新锐步大楼（右）

摘自：孙蓉辉《企业文化的建筑特征》

在空间布局中嵌入文化

和建筑的风格相似，企业办公地点的空间布局同样是企业价值观最重要的体现方式之一。相对于风格来说，空间布局对于营造氛围有时更为重要。官僚型组织和网络型组织在室内布局方面表现出截然不同的风格：官僚型组织的室内空间分布会体现出等级差别，不同级别的人在室内分配到的空间是明显不一样的。同时，上下级之间的空间间隔是非常明显的，秘书或保安把门的高层经理办公室，寂静无声的走廊，是官僚型组织非常明显的特征。

相反，网络型组织的室内空间分布很难看出等级差别，不同职位的人混杂坐在同样大小的卡座里，即使有的高层领导拥有自己的办公室，也大多是透明的，而且是大门敞开的，几乎所有员工都可以直接到领导办公室谈一些自己的事情。如图3-3所示。

图3-3 Google米兰办公室

33 不仅仅是空间大小的分配，员工之间私密空间的公开程度，包括方向的选择，内部装修豪华程度的选择等因素都无不反映企业的价值理念。就一般的经验来看，企业内最好的空间，朝阳且通风的位置一般由领导占据，然后是中层干部，最后是员工，员工分配的空间一般是整个建筑内最差的一块。但在江苏泰州移动通信有限公司我们遇到了相反的情形，公司高层领导的办公室都在大楼的北半部，阳光终年不能照射、背风背水，而基层员工的办公地点几乎都是整个建筑中最好的地点。这种空间布局非常明确地反映了泰州移动倡导 的“以人为本”的价值理念。

美国国会山与白宫的空间

国会山也就是通常说的国会大厦，是美国国会办公机构所在地，它是美国的心脏建筑。美国人把国会大厦看作是民有、民治、民享政权的最高象征。美国参、众两院构成的国会就在这里举行会议，一边一院，通常被视为华盛顿的象征。如图3-4所示。

图3-4 国会山（左侧）与白宫（右侧）

右边那座精致温馨的两层小楼正是美国白宫，这样的布局缘由何在呢？美国定都华盛顿后，邀请美籍爱尔兰人设计师—詹姆斯规划设计城市建设。詹姆斯非常敬重华盛顿对美国的贡献和其个人的人格魅力，所以他设计了一座与凡尔赛宫一样规模宏大、富丽堂皇的总统府。但是，当他把设计图纸呈现给华盛顿审定时，华盛顿十分坚决而明确地否定了这个方案。他说：‚我不是东方的封建帝王，也不是欧洲的皇室君主，我是美利坚合众国的第一个总统，我是这个国家的第一公民，总统府就是我任职期间工作和居住的地方，而国会才是国家权力的象征。‛ 于是詹姆斯根据华盛顿的要求放弃了原来建造一座宫殿的思路，重新设计了现在这座既有欧洲别墅特点、又有美国现代风格的总统府—白宫。就这样，华盛顿市少了一座近代建起的新宫殿，多了一个英明民主国家元首的精致官邸。

34 华盛顿对白宫建设的干预及决策，历史性地奠定了美国总统的公民性质、居住待遇以及与国会之间的关系，同时决定了国会大厦与白宫的空间布局。

中国企业的文化盲区

对于建筑风格和空间布局的文化影响，鲜有企业家真正意识到其重要性，以至于很多企业的建筑设计放任自流、五花八门。其中不乏纯粹按实用的原则选择设计方案、一味按照审美的原则选择方案、完全照搬、甚至有时是奇形怪状。有些企业家重视设计师和风水师的建议，却忽视了自己企业的文化诉求，结果建成后的风格和布局要么和自身企业文化不搭界，要么相互冲突，而这种失误一旦形成后，对企业文化的影响将是长期的。

第二节 理念与标识

LOGO本身就是媒体

为了便于识别、传播和记忆，现代企业几乎都制定了自己规范化的视觉识别系统（CI），而LOGO是整个CI系统的核心，是企业对内对外的公认的标志，LOGO即代表企业。

作为一个企业的标志，是否容易被识别、被传播、被记忆，是否在视觉上让人感觉舒服和愉悦，是广告传播意义上衡量一个LOGO设计成败的标准，很多著名企业LOGO基本都能够满足上述标准。如图3-5所示。

图3-5 生活中最常见的LOGO

作为CI核心的LOGO一旦被确定，就会被广泛应用于企业对外广告宣传，对内办公用品、用具、办公环境的标记与装饰，成为企业最频繁出现的符号。对于企业内部员工而言，企业的LOGO几乎无处不在，无时不在。

35 被广泛应用和传播的LOGO既是传播的对象，同时从某种意义上说，LOGO实际上也是企业拥有的最强大的媒体之一，通过其无处不在的身影传递某种信号或理念是非常容易的事情。

可口可乐LOGO所要传递的内涵

可口可乐标志及饮料瓶的设计是罗维20世纪30年代的成功之作。他采用白色作为字体的基本色，并采用飘逸、流畅的字形来体现软饮料的特色。可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书‚Coca-Cola‛字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。

新LOGO：变化过的新标志让人眼前一亮，感觉相当具有现代气息，更加富有动感效果。尽管保留了可口可乐视觉商标中专有红色、斯宾塞体书写的白色英文商标、弧形瓶及波浪形飘带图案等基本元素，但新标志在红色背景中加入了暗红色弧形线，增加了红色的深度和动感，并产生了多维的透视效果。原来单一的白色‚波浪形飘带‛也演变为由红、白、银色组成的多层次多颜色的飘带。如图3-6所示。

图3-6 可口可乐公司LOGO的演变

中国国际航空公司LOGO 国航的企业标识由一只艺术化的凤凰和邓小平先生书写的‚中国国际航空公司‛以及英文‚AIR CHINA‛构成。凤凰是中华民族古代传说中的神鸟，也是中华民族自古以来所崇拜的吉祥鸟。据《山海经》中记述：凤凰出于东方君子国，飞跃巍峨的昆仑山，翱翔于四海

36 之外，飞到哪里就给哪里带来吉祥和安宁。国航航徽标志是凤凰，同时又是英文‚VIP‛（尊贵客人）的艺术变形，颜色为中国传统的大红，具有吉祥、圆满、祥和、幸福的寓意，正是希望这神圣的生灵及其有关它的美丽的传说带给朋友们吉祥和幸福。代表国航视每一位乘客及货主为上宾看待。如图3-7所示。

图3-7 中国国际航空公司logo

传递文化是LOGO之责

LOGO的这一媒体属性要求其本身必须富有某种内涵，只有这样才能避免浪费这一媒体资源。

一方面，LOGO作为被传播者本身不能够太复杂，须保持简洁才容易被记忆；另一方面，它因为本身的简洁而不可能传递太多的信息。作为最强大的媒体资源，但又不能够传递太多的信息，那么只能选择传递最重要的信息，这是必然的选择。

对于企业而言，长期不变的、最重要的信息不可能是产品信息，因为产品必然会更新换代，只能是高于产品之上且能够反映企业核心特征的文化信息，即企业的使命追求、价值主张。

所以，优秀的LOGO设计除了前面所述的容易被识别、被传播、被记忆，视觉上让人感觉舒服和愉悦的标准之外，需另增一条标准，即能够与企业的文化理念结合，很好地传递企业的文化特点，这是真正优秀的LOGO设计的必备特点。

IBM的LOGO及文化内涵

IBM的LOGO演变史和IBM的公司名称有关，在1924年以后公司的名称改成了International Busine Machines Corporation ，简称为IBM。在上世纪中期，科技公司基本上已经开始实行文字标志为主题的LOGO，于是在1947-1956年IBM将LOGO设计成了以IBM

37 为主体的文字LOGO。1956年，用City Medium字体取代了Beton Bold字体，使‚IBM‛字母显得更刚性、更扎实、更平衡。 1972年，用蓝色水平的条纹替代了实心字符，象征着二进制这一概念，很巧妙地将公司的行业特征带到了LOGO中，同时暗示着‚速度和力量‛。新LOGO把美国的国旗和IBM的标识用蒙太奇手法拼接在一起，这样，就把企业的形象和美国的国家形象联系起来，把企业的文化和美国的文化结合起来，把企业的理念和国家的理念结合起来，企业的精神和国家的精神结合起来。其颜色——海洋的深蓝色，是它的企业文化色，也预示拥有世界上最深奥的高精尖端技术。IBM的标识的变化是20世纪90年代品牌发展最伟大的成就之一。IBM由古板自负的庞然大物成功地转变成为电子商务的代名词。如图3-8所示。

图3-8 IBM的LOGO演变

奔驰的LOGO及文化内涵

1909年6月，戴姆勒公司登记了三叉星作为轿车的标志。三角菱形是一种雄心，是一种壮志，象征着陆上、水上和空中的机械化，都有奔驰的杰作。三角形是最佳的稳定形式，它给人们带来的安全稳定感，是其他图形所无法比及的。三叉星表明，产品的安全、质量的稳定，会使每一个乘坐奔驰汽车的人舒适、放心。后增加一个圆环，圆形是天生美的形式，它使人们更乐于主动地接受；同时也很容易使人们产生联想——奔驰将在任何一个空间，追求圆满，也会使消费它的每一个人，在全方位的空间得到最满意的享受。如图3-9所示。

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图3-9 奔驰的LOGO演变

如何让LOGO承载文化

在标识设计方面，中国企业普遍容易犯的错误是，LOGO的自身内涵与企业的文化理念毫不相关，企业的文化理念由企业的文化部门诠释，而企业的LOGO则由企业的品牌部门负责诠释，一般是由视觉设计企业的设计师负责设计。两者的诠释没有必然的相关性和联系。即使有联系也仅是穿凿附会，因为设计师在帮助企业设计LOGO时根本不知道企业的文化特点。等到LOGO设计好了再进行与文化的关联性解释，实际上毫无意义。

正常的程序应该是，企业在LOGO设计前，应该先把企业的文化特点作为输入条件，然后由视觉设计师综合考虑识别、传播、主题等因素进行方案设计，所谓的后来的诠释，实际就是当初的设计理念，而不是设计完成后的牵强附会的解释。

由于作为企业形象而被长期宣传，广泛使用，企业标志通常是稳定和一贯的。但随着时代的变迁或企业自身的变革与发展，标志所反映的内容或风格有可能落后于时代，因此在保持相对稳定性的同时，也会作必要的调整修改。所以在设计时要跟着时代的步伐前进。

上海柴油机有限公司

为了适应时代的需要，2004 年上柴启动了新的企业标志，以‚上柴‛ 两字的汉语拼音字母SC为中心，组合成旋转图形，象征柴油机强劲运转，为社会进步输出动力。正圆的外形体现企业运行顺畅，状态圆满的形象，象征团结一致，与用户交融，与行业共鸣的理念；圆形与‚ 上柴动力‛ 组合， 犹如红日初升，每天都是新的，展现上柴力求创新、锐意进取的精神。红白相间的色彩搭配， 鲜明醒目；圆形的设计， 使整个图形看起来圆润舒畅。经过一年的标志推广， 现在上柴新标志已经得到了用户的认可。如图3-10所示。

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图3-10 上海柴油机有限公司logo

斯柯达百年logo演变

斯柯达作为百年企业，LOGO也随环境的变化进行更换，由最早的以Slavia命名的标识到现如今的‚飞羽箭‛。1991年，斯柯达对原有标志作了局部变动，就变成了现在大家所见到的斯柯达车标。同时斯柯达也赋予了新车标更加具体的含义：带羽翼的飞箭采用绿色，飞羽代表技术进步，绿色代表斯柯达品牌的自主独立，同时也表达斯柯达汽车公司生产绿色产品的责任和义务；箭头代表精湛的工艺和生产方式，小圆圈或者眼睛表示远见和精确，而黑色则象征着斯柯达百年的文化底蕴，外围的圆圈代表全球化。如图3-11所示。

图3-11 斯柯达百年logo演变

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推荐第10篇：浅谈企业文化落地

浅谈企业文化落地生根

文/闵雁

企业文化对企业核心竞争力有着重要影响。“以文化人，以文兴企”，企业文化对企业的影响力是多方面的，也存在间接的影响。而企业核心竞争力的形成、维持和提升也都离不开企业文化。无论是来自于技术、产品质量、服务、人才、创新力等方面的企业核心竞争力，它们的内在力量也都是企业文化。

一、企业文化建设思路

企业文化在中国还是一个不成熟的学科，理论流派五花八门，实践做法千差万别。理论上分四个层面：物质层面、制度层面、精神层面、基本假象层面。

企业文化建设是一场长期的运动，也是组织潜移默化的变革。它是一个从载体到本质、从表层到本质的体系，需要经过一个漫长的过程，不可能一蹴而就，必须遵循发展规律进行科学的建设，持久推行下去，加强研究和规划，抓住决定企业文化建设根本效果的措施，步步为营，循序渐进，通过长期不懈的努力，分阶段分步骤地达到企业文化建设目标。

针对企业文化落地，我认为主要包括四个方面：第一是认知，让员工对企业文化有全面的了解和充分的认识，谓之“入眼”；第二是认同，使员工对企业文化在观念上接受，在意识上赞同，谓之“入脑”；第三是塑形，让员工建立与企业文化相匹配的行为模式，谓之“入心”；第四是自觉，员工主动自觉地按照企业文化导向去行动，谓之“见行”。这四个层面有依次递进的关系，真正有效的落地就是达到“内化于心、固化于制、外化于行”的境界。

二、企业文化落地方法

企业文化建设其实就好像是“一个人的性格”，人的性格是由两方面影响的：先天性和后天影响两个因素。这里先天性的因素指的是老板的文化和一个企业历史的延续文化相融合。而我们要做的则是把这种文化延续，通过科学的方法把企业文化在后天的环境下渗入每一个角落，让全员文化理念与管理行为达到一致性，适用本公司战略发展。

1.领导带头，让员工认知且入眼企业文化

企业文化落地，真正让企业文化融入到企业的每一个角落，渗入每一个环节，让每一个员工都能够自觉践行企业文化，并能够自然地向外界传递本公司企业文化，则需要高层领导要以身作则，起示范作用。从核心层做起，明确理解企业文化，无论做任何事情，都要以企业文化为指导；中层领导要引领，认真贯彻落实推进企业文化建设到个人；基层群众要正确的去了解、认可、融入本司企业文化，做到言行一致。如果中高层不身体力行，甚至不认同，企业文化必然要落空。“群雁高飞头雁领”，“火车跑得快，全靠车头带”，这些最基本的常识永远不会过时，适用于任何一个工作领域。

在执行落地的时候我们一般都会在文化建设纲要、理念系统、行为规范系统、视觉识别系统和文化组织架构体系之后，随即展开了企业文化建设落地的解读宣贯、推出主题活动、公司历史大事记汇编、公司官网新闻线上互动交流宣导、《企业文化手册》编制、文化培训大讲堂的建设、企业文化专栏策划，在公司内部企业文化墙，标语、口号物化的建立实施。企业文化专栏墙和标语不仅是传播企业文化、激励员工团队精神，而且也给来访企业的客户留下深刻印象。

2.行为转化力帮助员工认同企业文化

此阶段我们一般通过培训、活动等帮助员工正确地理解企业文化的重要性、确切含义以及文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合企业文化的行为。

通常我们会利用新媒体如微信、官网、微博等给员工随时传递企业文化的成果、企业文化的展现等，鼓励员工互动，把企业文化落地的工作当做一件常态化的重要事情去做。

在培训操作上，需要构建完整的培训体系与制度，且不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运行情况，以便持续改善。这一阶段我们应该大力宣扬正能量、树立榜样的力量，让优秀员工通过真实案例去带动企业文化内涵，促使员工将理念转化为行为，通过员工践行方式和效果互相促进对公司企业文化的认同感。

3.管理的固化，塑形企业文化

企业文化是一个抽象的概念，看不见摸不着，隐藏于组织行为背后，人们只能从现象上对它加以描述。企业文化的存在依赖于员工之间的互动，员工的行为承载着企业文化，所以，员工行为以及规范行为的各种规章制度把抽象的企业文化具体化。企业文化可以通过具体的员工行为、制度以及企业可视系统表现出来。 我们再把企业文化所倡导的行为加以标准化，并且在企业中强制推行，在推行过程中辅以必要的价值、精神层面的宣传，使之成为企业习惯并最终形成企业价值和企业精神。

4.行为反思改善，巩固公司战略导向力

在企业文化落地执行中，形成反思质询的氛围，帮助员工定期反思自己的行为，保证自己的行为体现文化，使企业文化真正落实到工作中。

这一层面其实就是企业文化最高层面：基本假象层面。为了保证企业文化落地，增加企业文化效能，通常还需以战略为导向去评估。具体来说，其评估分为两个层次：

第一层次是管理行为一致性评估：即评估目前所采取的管理行为中，哪些与文化理念的要求一致，哪些是不一致的，继而找到管理行为上的不足；

第二个层次是管理效能评估：即评估目前采取的、符合文化要求的管理行为，哪些改善了业绩，能够支撑战略的发展，哪些不能，如何改进。

这种方式，实质上是以管理行为为桥梁，将文化与战略联系起来，避免了文化的虚化，增加了战略的动力。

结语：企业文化落地不是企业文化建设的结果，而是企业文化建设中的一个环节。企业文化建设是不断的建设、宣贯、创新、落地的循环。在落地实施的基础上再建设、再宣贯、再创新、再落地，呈螺旋状地不断循环发展，才能真正的建设好企业的文化。因此，在企业文化落地的过程中，同时要注重与时俱进，不断创新。只有传承与创新双管齐下，企业文化才能保持旺盛的生命力！

第11篇：制度如何落地

首先，我想与大家探讨一个问题，我们发布制度的目的与入口是什么？绝大部分老板的回答是“管住员工，员工太难管理了”。显然，这个入口就错了，当我们的入口错了时，越管就会越错，越管就会越难。哪里有压迫，哪里就会有反抗。员工是弱势群体，一般不敢反抗，但不直接反抗不证明他内心里没有反抗，富士康员工通过跳楼来反抗，而我们大部分员工在背后暗地里与你较劲，通过“不执行”来反抗，这样“上有政策，下有对策”就很正常了。那这怪谁?员工是没有错的,那是领导的水平太差.所以,制度无法落地的背后是领导和干部的无能.

试想一下,如果制度的目的与入口是为了帮助员工成长,让员工的工作更出色,让员工的利益得到更好的保障,那效果会怎么样呢?人们不会忠于任何人,但会永远忠于自己的利益.所以,制度落地的重要前提是教育,培训与宣导,让员工明白给自己带来的利益。古人讲的好,”建国君民,教学为先”.意思是管理国家和公众事务,教育与学习要放在第一位.而我们大多数人经营团队,是把制度放在第一位,最后得到的结果就是”不执行”、”制度流产”等等.

制度执行其实并不难,难的是我们很多领导与干部不懂得如何使用制度管理:

一、制度出台前。

首先，我们必须取得一个共识，那就是，规章制度的目的与入口是“员工利益最大化”，也就是出台任何制度的目的不是管住员工，而是帮助员工做的更好，帮助员工更出色。这点非常重要，是土壤，是地基,只有打通了这个观念，我们才可以更好的往前走，否则就不谈什么执行了。可是，绝大多数情况下，在出台制度之前，执行者也就是我们的员工,有多少程度的参与？领导者与执行者有多少的互动？这个过程做的越扎实，执行起来就会越顺畅。在取得了大家的同意与支持后，制度执行就自然不是问题了。而不是某些高管干部在办公室把会一开，于是乎出台一个规章制度，然后政令宣达，违者必究，这是强权的做法，效果往往很糟糕。再者，就是笔者开始提到的，制度出台后要宣导，要做教育培训，不断的强化，要让大家熟悉制度的内容，这是制度执行的重要前提。既然您认为这个制度很重要，那么就要加大培训宣导力度。如果你不宣导，不培训，员工就有理由推断这个制度不重要，既然不重要，那我干嘛要执行呢？

二、制度执行中。

制度执行中，要坚持原则，堵住好“破窗”是关键，什么是“破窗”？举个例子，如果一排窗户，有一个破了，如果不采取措施，久而久之就会出现一大堆的破窗。所以，一旦有人违反规章制度，没有人去纠偏，给予相应的处理与回应，那么就是在鼓励大家继续这样做。所以，这个时候立刻执行就显得非常重要，无论这个人是谁，也不管是落后分子还是先进代表，在制度面前人人平等。这个过程中，最大的“破窗”往往就是企业老板本人，即不断的破坏自己制定的制度，或者纵容这样的破坏者。笔者曾经在给一位从事钢结构工程的企业老板做咨询顾问时，记得他有一位很得力的干部违规将公司的材料弄坏了，在有关人员追究责任时，老板却出来说话“算了，他又不是故意的”。这样下去，如何执行？这样的公司怎么会有执行力？甚至还有老板自己带头破怀规则，这样的案例举不胜举。自己在赌场上赌钱，却大声的呼喊禁止赌博？老板每天都在播不良的种子，最后结出来的果自然就会“中毒”。这样恶性循环就会导致情况越来越糟糕，这样的公司如何会有执行力？

另外，当我们的领导在发布指令后，一定要与员工进行确认。例如，您让员工“三点整到四楼“，员工回答“YES”,但往往我们收获到的结果是，员工“四点整到达三楼”。造成这样的原因是因为领导没有与员工进行有效确认，领导发布指令后，如果要求员工把指令复述一遍，结果会完全不一样。这就是领导者的“免责”，道理很简单。领导者如果能有效的免责，员工就会百分百承担责任。记得有位管理大师讲过，管理上的问题，70%是由于沟通不到位而导致成的。所以，上下级的沟通确认非常有利于执行落地。

三、制度执行后。

制度执行后要进行质询，笔者强烈建议领导者与执行者必须阶段性（例如每月一次）的质询，质询的过程我们会了解到员工的执行情况,哪些地方还可以做的更好,哪些地方是制度本身的问题.所以,领导者经常到执行者的现场去体验一下，倾听大家的声音，感受大家的工作环境，这样就很利于很多规章制度的改善与优化，日本企业提出的“现场管理”，即现地、现物、现认也就是这个道理。

以上是制度执行的一些基本原理与方法，真正的执行落地，关键在于企业文化以及企业内部建立一套执行运营管控模式，使各项管理进入流程化、标准化、规范化。这也就是腾翼达多年来在市场一线总结出来的一套不依赖于能人的“执行力盈利模式”，在后期的篇幅里，将会继续与大家分享。

一、事前要定义结果与责任。

首先是定义结果，也就是是当制定一个规则与机制时，必须要明确目标与标准：我们要什么，要做到什么程度，如何去实现。例如，某服装制造厂要定义一个洗水流程，做法其实很简单，我们把以往的洗水流程重新来一个梳理，列出与目标和标准之间的种种差距，然后寻找实现差距的途径。这个过程，我们会发现，其实真正的专家不是领导与干部，而是员工，在一家管理文化不足够的公司，员工做事几乎都是在凭经验与感觉，这种经验与感觉都是一笔难得的财富。没有管理文化，导致的结果我们员工各行其事，这样必然给公司造成巨大的浪费，当公司的管理者把员工的经验与感觉进行总结与提炼时，就形成了团队与流程，新的流程制度形成后，接下来就是不断的宣导与培训，这样员工就明白了什么是标准。

有了目标与标准，接着就进行分工，即定义责任，大家一起参与讨论修订，让每个岗位都有清晰的岗位职责说明书。这是执行的关键，事前让员工参与制定，制度与流程形成后要进行培训与宣导。

二、事中做好追踪与纠偏。

制度与流程形成后，是不是就完事大吉，其实不然，所以过程中，管理者要进行反复的追踪检查，出现异常要及时纠偏，通过无数次重复后就会形成习惯。记得戴尔讲过一句话：管理的最高境界就是让员工形成良好的工作习惯，因为我们一辈子都是在用习惯进行管理。

三，事后的即时激励与改善系统。

阶段性的制度质询是却确保制度持续落地的重要环节。管理者要阶段性的对制度流程执行情况进行质询，质询让我们可以发现很多问题，有问题不可怕，及时调整与改善就可以了。世界上不变的真理是天天在变，市场在变，客户的需求在变，所以，我们的制度也要及时更新，也便于更好的适应新的环境。笔者在从事咨询行业多年，发现很多公司制度流程执行力之所以做的很糟糕，其中一个很重要的原因很多企业漠视了这个步骤。我们看到的是墙上贴的那些都成了灰的制度流程，员工几乎就没有正眼看过，甚至都不知道上面写的是什么。即使知道上面写的内容，那些内容早就与现有的工作严重不符，员工也不会理睬。所以，事后的制度执行梳理与纠偏，这套即时激励与改善系统是为了更好的进入新一轮的再执行。

制度执行是一个闭环系统，从事前的结果定义到责任，事中的检查跟踪，事后的激励与改善系统，环环相扣，缺一不可。

第12篇：全员生发落地

全员生发智慧系统落地要点

帮您打造“思想统

一、上下一体、业绩倍增、全员生发”的超强战斗力团队 【智慧系统十大落地项目】 一本成功日志

—销售宝典，实现目标——《日精进》 两项活动

—（诵读羊皮卷、舞蹈）每天健康快乐成功，积极向上！ 三道文化

—（天道、师道、孝道）

天道使公司长久；师道使公司发展；孝道使公司稳定！ 每天晨会导入三拜。 执行四大心态

—在企业中快速成长的法门

第一心态：遇到问题，你就说是别人的问题，你立刻原地踏步，简称自杀。 第二心态：公司找你来，是让你解决问题的，没有问题，你立刻失业。

第三心态：你白天在公司上班，私下说公司不好，就是在出卖自己的肉体和灵魂。 第四心态：记住这是你的工作，你享受了荣誉和收入，也要承担相应的责任和委屈。 销售五颗心

——攻心销售、销售智慧 相信自我之心

相信客户相信我之心 相信产品之心

相信客户现在就需要之心

相信客户使用完产品后感激我之心 六大狼的执行智慧

生存的野性、团队执行、练习、抓核心放外围、时机、带动 七大文化墙

承诺墙、梦想墙、PK墙、忏悔墙、三道墙、祈愿墙、荣誉墙 八大会议

晨会、夕会、周例会（周六下午、中高层干部参与）、周培训会（周六早）月底承诺兑现大会、季度总经理会、半年会、年会 九字互生 —走出去 请进来 寻不同

十大机制：招人机制、留人机制、考核机制、薪酬机制、晋升机制、分红机制、PK

机制、快乐机制、操心机制、开会机制

生发智慧系统

→五出：出机制、出人才、出智慧、出境界、出利润 四化：自主化，合作化，民主化，市场化

第13篇：企业文化落地缘由

制度保障执行

但仅仅依靠一个氛围和环境是不够的，“固化于制”，赛意法用制度、机制来反映文化理念，将已取得的文化建设成果用规章制度固定下来。

赛意法一直强调人是企业的根本，而尊重员工的选择权则是以人为本的重要前提。每一个员工包括普通的一线操作员，进入公司的当天，都会收到人力资源部提供的职业生涯规划，一个大学毕业生工作2年后都有权利提出换岗。

据此，赛意法建立了一套完善的内部招聘机制。公司内部出现任何空缺时，都会采取多种方式向内部员工公开。有意向的员工不需经所在部门主管知悉，即可与招聘经理进行沟通。人力资源部将符合条件的内部候选人简历提供给需求部门的主管，面试通过后人力资源部直接通知该位员工的直接上司具体的换岗日期。一般情况下，直接上司没有任何理由拒绝放人，必须尊重员工的自主选择。如有特殊原因，可以暂缓换岗时间，但最长也不得超过3个月。 这一制度实施以来，给部门主管施加了很大的压力：培养～人。因此，赛意法规定，每一个岗位都必须要有三个相应的候选人，以此保证不致出现经常性的岗位空缺。在这种制度的推动下，公司内部轮岗一直非常活跃。

此外，赛意法也设定了对员工的职业道德底线，对员工的道德标准要求非常高。赛意法认为，诚实、正直是每一个人最基本的行为准则。如果一个人的道德品质都不能让人放心，哪敢把一个部门交给他/她来管呢？

2001年，公司一位非常优秀的部门经理提交了一份车祸的病假申请，并附有医院的证明。一个很偶然的机会，人力资源部了解到这位部门经理其实并没有发生什么车祸，仅仅是想借休假之机完成一个兼职工作。核实后，公司毫不留情地开除了这位经理。例如，赛意法曾经发现过有些员工报假发票（名为请客户或合作伙伴用餐，实际是请他人吃饭后的发票。），发现这种情况后，同样依律开除。

“制度的存在不是摆设，而是拿来执行的。职业道德底线是一条基本，如同一颗地雷，不论是谁，一经触犯，地雷就要响的。这就如同赛马，必须要有一个公平、公正、透明的‘赛道’，出轨的肯定要受到惩罚。”韩平说，“制度是观念、行为、习惯产生的土壤，从这个意义上说，制度就是文化力。”

第14篇：五一落地方案

TATA木门南大明宫活动落地筹备方案

一、活动时间：2012年5月6日（周日）下午14：00至下午16：00；

二、活动地点：

主会场：TATA木门南大明宫店

三、活动筹备组：

1、分工：

卓忠春（负责现场统筹、协调、摄像）

所需物料：像机一台

协助人员：无

高欢（负责签到组：检验顾客定单、签到、标识、辅助销售）

协助人员：赵洁

所需物料：签到表格、笔、标识贴

王定（负责食品组：食品的采购、陈列、补给）

所需物料：水果、糕点、小吃、饮料若干，托盘、纸杯、一次性餐盘及叉子、烧水壶或热水瓶、厨师帽、围裙

协助人员：袁芬

石磊（负责抽奖组：抽奖活动的组织、主持与实施）

所需物料：抽奖箱、乒乓球、托盘、话筒、签到表、礼花

协助人员：顾苗

王庆洁（负责发奖组：给奖登记、发放奖品）

所需物料：奖品发放登记表、笔、奖卡、电子秤、袋子

协助人员：车道兵

四、具体实施：

1、5月5日下午16时，各店长组织各店电话通知定单顾客于5月6日下午14时携带定

金单及交款凭据（必须强调的）准时到南大明宫店（含光路与电子二路交汇处电话：88720507）参加抽奖。备注：各店须在5月4日中午将意向性顾客登记表及所有定单顾客电话汇总至石磊处，通过短信平台提请意向性顾客抓紧订单，通知已定单顾客按时抽奖。

2、5月6日上午九时，食品组进行采购，十二时前，所有物料到位，按组开始摆设陈列。

3、13时30分，签到组人员到位，开始签到。提请已签到顾客抽奖马上开始，请不要走远，店内备有饮品小吃可享用。签到组按顾客性质分别为其配发标识贴，分两种（五道杠：已订单顾客；一道杠：自己人）销售组按标识类型做好引领和接待工作。

4、14时正，抽奖活动开始，签到组把签到表交给石磊，石宣传抽奖活动开始，先说明抽奖规则和奖品设置，再请现场顾客验奖箱、奖箱，先把40个纪念奖入箱，再逐一从低到高把各奖球入箱，最后摇晃奖箱（请顾客来）。抽奖开始：按签到顺序呼喊顾客姓名，上前验定单凭据，核对信息无误后自行摸奖，并报出所得奖项，协助人员引导顾客到发奖处，发奖组回收奖球，核对顾客定单信息，进行发奖登记，并请顾客签字确认后发给奖品。

5、14时以后各店的定单顾客如要抽奖，只安排随到随抽。

6、特别安排：5月6日正好是南大订单客户张小雷生日，拟特别策划一个庆生环节，公司在当天送上蛋糕和祝福，对他选购TATA产品表示衷心感谢，并邀请现场的顾客共享。给所需物料：8寸蛋糕一个，背景音乐。

第15篇：企业文化落地方案

《企业文化如何落地》项目工程方案

决定一个人、一个企业、一个国家和民族，能否强大、能否成功的核心因素，是她的软件，而不是她的硬件。

所谓的软件，对于一个企业而言，就是指由她的经营理念和经营行为习惯等无形要素而构成的企业文化。

任何一个团队的改变和提升，本质上都是一种团队文化的改变和提升。 （该方案不是一个简单的培训，而是一个系统化的咨询落地工程） 第一章专题简介

企业的竞争，就是一种文化的竞争，是一种团队文化的竞争。 任何一个卓越高效、上下同欲的职业化的团队形成，都有两大特点： 第一，它是一个由多个组织要素共同构成的相互联系、相互支撑的系统工程，

第二，它是一个持续导入、持续塑造、持续提升的长期工程。 之所以说它是一个系统工程，是因为一个卓越的团队形成需要许多个条件、许多个管理系统来共同支撑，没有这些系统的支撑，所谓的团队文化建设就成为无源之水和无本之木。

之所以说它是一个持续导入的长期工程，是因为一个真正卓越团队文化的打造，必须要经过长期的塑造和培育，逐渐形成一个卓越强势的团队文化。换言之，一个真正卓尔不群的团队组织，必须要通过卓尔不群的团队文化来塑造、来体现。 基于以上原因，我们今天所推出的团队文化建设才称之为是一个系统化的团队文化落地工程，我们的团队建设才称之为是打造团队文化有效落地的支撑系统。

我们通过团队文化来完成团队建设，才能真正做到正本清源； 我们通过团队的支撑系统来完成团队建设，才能真正实现标本兼治。 第二章、十大病态的团队文化介绍：

1、团队缺乏动力，成员缺乏向心力，管理者缺乏感召力；

2、有制度但执行不力，有执行但缺乏活力；

3、管住了人但却管不住心，制度很多但对策更多；

4、文化挂在墙上，不满憋在心里；

5、真正的人才留不住，能留住的是人不是才；

6、企业战略很宏大，员工的工作很消极；

7、员工想法很多，领导听到的不多；

8、企业危机很多，员工着急的不多；

9、领导干着下属的活，下属想着家里的事；

10、培训时感动激动，培训完一动不动；第三章产生病态团队文化的五大原因：

1、团队目标不明确，团队愿景不共享，组织战略不清晰，没有形成良好的目标驱动的发展模式；

2、领导力缺失，表现为信任缺失，感召力缺失，凝聚力缺失；

3、在团队建设与团队管理上，缺乏系统化的提升与建设，没有形成与企业战略匹配的组织文化；

4、在团队建设与团队管理上，没有做到持续不断的培育和打造，表现为虎头蛇尾，急功近利，投机浮躁；

5、管理、规则和制度，没有形成一种有效的组织文化。第四章病态团队文化的五大不良后果

1、团队文化是团队发展、团队成长的基因，病态的团队文化将会直接抑制各种团队生产要素的发挥；

2、任何一个病态的文化因子，如果不能得到及时的修正和调理，就必然会逐渐的扩散和放大，最终会危及整个团队的生长和壮大，所谓千里之堤，溃于蚁穴；

3、病态的团队文化，将会失去员工对企业、对管理者的信任、爱戴和忠诚，一个没有得到员工信任、爱戴和忠诚的团队，将会彻底失去发展的原动力；

4、一个没有文化支撑的团队，如同一个临时拼凑的草台班子，一定不会走多远，一定是一个短命的团队；

5、一个只会做表面文化的团队，一个不能让团队文化真正有效落地的团队，就会慢慢的形成一种伪文化，而一种伪文化的产生，对团队的成长和成功往往会产生致命的毒害。第五章病态团队文化的三大解决之道

1、对团队文化进行系统化的建设和改造，以实现全面协调、动态平衡的团队发展态势；

2、对团队文化进行持续不断的跟踪和导入，以实现团队建设良性的可持续发展态势；

3、从组织管理和战略管理的高度，对团队文化进行醍醐灌顶式的调整和改善，以实现团队文化与团队目标相匹配的发展态势；第六章团队文化落地工程的五大核心价值

1、对团队管理和团队文化进行系统化的提升和塑造，彻底避免头疼治头、脚疼治脚的管理怪圈，以实现团队管理的整体改善；

2、对团队建设和团队管理从组织文化的高度进行提升和塑造，让团队管理逐渐形成一种新的组织文化，以实现团队管理的根本改善；

3、对团队文化的塑造强调整体落地，持续落地，以实现团队文化建设的有效性和实战性。

4、项目建设须要达到一要理顺事、二要育好人的目的，一方面整体改善团队的运营管理，一方面要打造一支职业化的员工队伍；

5、通过团队建设，带动企业的整体管理提升，实现“一点带线、一线带面”的系统化的企业管理提升和改善。第七章团队文化有效落地的九大支撑系统

1、团队理念系统（传统文化导入培训）

团队发展，理念先行；民族强大，文化先行。正确的行动一定来自于正确的理念和思想。任何成功的团队，要想实现团队的最终目标，就必须首先制定一套完整的理念体系来支撑、来指导团队的生存和发展，这是团队成功的先决条件。

2、行为规范系统（风雅颂学堂）

团队文化的打造，核心有两点：一是文化理念系统，二是行为规范系统。没有规矩不成方圆。任何一个成功的团队，首先要有一套完整的行为约束机制，有一套完整的行为规则系统，只有这样才能保证整个团队的统

一、秩序和规范。

3、愿景驱动系统：（个人成长培训）

愿景驱动系统，本质上也是目标管理系统，也是战略管理系统在团队文化建设中的具体体现。

愿景驱动系统的目的，就是实现愿景统

一、愿景共享、愿景导向。通过管愿驱动系统的打造，最终实现愿景驱动的企业运营模式，通过愿景驱动系统的打造，根本上解决企业的发展动力问题，通过愿景驱动系统的打造，真正解决团队成员心往一处想、劲往一处使的团队文化，通过愿景驱动系统的打造，真正把团队成员打造成一个组织命运共同体。

4、沟通管理系统：（精准沟通培训）

管理就是沟通，团队就是沟通，经营就是沟通，文化就是沟通。 沟通管理系统的打造，是为了实现团队成员的信息共享、目标共享、情感共享、资源共享；

沟通管理系统的打造，是为了实现团队成员的战略统

一、文化统

一、经营统

一、品牌统一。

沟通需要学习，沟通需要架构，沟通需要提升，沟通更需要形成文化，形成一种卓越的组织沟通文化。

5、激情动力系统：（激情点燃训练营）

激情就是生产力，激情就是战斗力，激情就是创造力，激情就是生命力。 一个没有激情的团队，就是一个没有生命力的团队。

激情需要管理，激情需要开发，激情需要提升，激情需要经营。通过激情文化的打造，真正实现和提升一个团队的战斗力和创造力。

6、人才转换系统：（人才服务）

企业管理就是人才管理，人才管理就是人才的能量转换。 选人、用人、育人、留人，就是人才转换系统最主要的任务。 选人，如何做到才得天下？ 用人，如何做到人尽其才？ 育人，如何做到学有所长? 留人，如何做到心甘情愿？

人才管理是一套系统，人才管理是一门科学，人才管理更是一种文化。

7、领导管理系统：（领导力培训）

领导要想管好团队，团队首先要管好领导。团队需要领导带动，领导需要团队信任；一个失去团队信任的领导是失败的领导，而一个失败的领导是绝对不会带好团队的。

一个能够获得团队信任和爱戴的领导，必须要经过团队对他的领导，才能实现他对一个团队的领导。

领导需要管理，管理是一个系统，只有把领导管理系统搞好，才能实现对团队的管理。领导管理系统是支撑团队建设的必备条件。

8、公益慈善系统 评价一个现代化企业是否优秀、是否卓越的一个最重要标准就是看这家企业的社会贡献价值。因此，能否打造一个良好的社会形象也是支撑团队文化有效落地的重要内容。

9、文化测评系统（结果呈现测评）

团队文化的打造和落地，团队文化的提升和完善，是一个持续不断永无止境的过程，只有起点，没有终点。在团队文化的打造过程中，应不断的发现问题、解决问题，而打造一套完整的团队文化测评体系，是进行文化提升、文化创新、文化完善的极重要的手段。 第八章团队文化落地的十大关键点

1、对于一个卓越的团队而言，战斗力比执行力更重要！

2、团队建设的核心是形成命运共同体；

3、卓越的团队文化：对理想不放弃，对伙伴不抛弃！

4、团队建设的前提是目标共识，利益共享；

5、团队建设的三大手段：制度规范，利益引导，文化塑造；

6、如何打造唐僧式的团队文化？

目标明确统一，领导德高望重，成员性格互补，规则权威有力。

7、如何避免一个和尚挑水吃，三个和尚没水吃？分工明确。

8、吸引力法则在团队文化中应用。一定的结果是一定的行为造成的； 任何行为都取决于行为人当时的心态； 决定心态的是行为人的注意力和信念；

要想改变团队的命运，就必须改变团队成员的注意力和信念。 第九章卓越的团队文化应该具备的三个力

1、军队的执行力

2、家庭的关爱力

3、学堂的教化力

第十章团队文化落地工程的三大阶段和九大步骤

团队文化落地工程，原则上一年为一个周期，每个周期分三大阶段，三大阶段包括九大步骤，这三大阶段及九大步骤分别为： 第一阶段：整体调研与系统规划

1、由专家和企业代表共同成立专门的项目推进委员会，并制定项目推进计划；

2、对企业进行专题调研，整理并推出企业系统调研报告；

3、研究规划作业流程，进行企业制度梳理；第二阶段：全面导入与分步实施

4、按规划分类进行专题培训和项目辅导；

5、按照项目分类推动课题实施；

6、系统导入文化落地工具；

7、通过奖惩机制对项目开展进行监督考核；第三阶段：专题测评与完善提升

8、进行专题测评；

9、针对测评结果进行项目完善和创新提升；最终实现知行合一的系统化的团队文化落地。 第十一章团队文化落地工程实施的六大核心原则 整体规划 分步实施 跟踪推广 持续强化 测评改善 系统提升

第十二章团队文化落地工程辅助工具

1、七天七夜传统文化教育，通过对中华优秀传统文化的系统学习，寻找到身心健康、家庭幸福、事业成功、教育子女的根本方法，树立正确的世界观、人生观、事业观、家庭观，并力求实现身心和谐、家庭和谐、工作和谐、社会和谐。

2、激情点燃训练营，通过两天一夜的激情点燃训练点燃每个人的激情，激发潜在的斗志。

3、每周企业文化风雅颂学堂

4、企业文化主题制定，评选企业文化首席官

5、公益慈善每周行，培养每个人的公德心，树立良好的社会口碑，达到企业、员工、顾客和谐共处。

6、快乐之旅；

7、宣誓卡；

8、文化反思会：发现短处，找到方法，消除障碍

9、文化主题：永远不抱怨！

10、文化庆功会

11、“把错误变成财富”

12、360度培训。

13、职业规划测评

专家介绍：

1.张永现老师（详细资料） 2.

第16篇：基站落地难

近年来，关于电信设施建设受阻的报道屡见报端，其中又以移动通信基站选址难、选址后无法建设、建设后难以维护或被迫搬迁、甚至基站被人为破坏等问题最突出。目前正在进行的TD-SCDMA试验商用网建设，基站选址成为困扰

电信运营商的最大难题。

移动通信基站建设为何阻力重重？

移动通信基站建设为何阻力重重？现实中，引发问题的主要原因可以归纳为以下方面：

一是电磁辐射问题。在环境意识日益觉醒的今天，公众担心通信基站发射、接收无线电波产生的电磁辐射会对身体健康造成直接危害，并成为诱发其他疾病的重大隐患。同时，通信机房的空调风扇噪声也是居民反对在居住区内（附近）架设基站或者要求拆除已建基站的原因。

二是权利冲突问题。由于通信基站建设需要占用土地、房屋等不动产，必然牵涉到相关物权人的利益。对可能发生的权利冲突，《电信条例》第四十七条规定了解决机制：“基础电信业务经营者可以在民用建筑物上附挂电信线路或者设置小型天线、移动通信基站等公用电信设施，但是应当事先通知建筑物产权人或者使用人，并按照省、自治区、直辖市人民政府规定的标准向该建筑物的产权人或者其他权利人支付使用费”，但《物权法》颁布实施以后，局面发生了重大变化。一些居民认为：按照《物权法》的规定，安放基站铁塔的楼顶属于业主共有，建基站必须经专有部分占建筑物总面积三分之二以上的业主且占总人数三分之二以上的业主同意方可进行。被称为《物权法》实施后的“电信基站第一案”，即是根据《物权法》第七十条关于业主对建筑物的共有部分享有共有和共同管理的权利，请求法院判决中国电信南京分公司立即拆除安装在原告所住居民楼顶的小灵通天线。

三是经济利益问题。主要发生在通信基站铁塔天线占地赔补和机房租赁方面，典型的例子是移动运营商租用了楼顶房屋架设天线铁塔和安放设备，楼内其他业主认为楼顶属于业主共有，自己也应当得到补偿，并以未得到补偿而抵制基站施工。

对移动通信基站本身的认识

在有关基站建设的争议中，权利纠纷和利益分配往往是交织在一起的，而且权利是谋求利益的依据。因此，客观分析有关基站的权益冲突，必须立足于对通信基站本身的性质、物权归属及其技术特性的正确认识上。

通信基站是基础设施的组成部分。我国《2006～2020年国家信息化发展战略》明确规定：“信息网络实现跨越式发展，成为支撑经济社会发展重要的基础设施”；《物权法》第五十二条第二款明确规定：“铁路、公路、电力设施、电信设施和油气管道等基础设施，依照法律规定为国家所有的，属于国家所有”，即无论权利归属如何，电信设施作为基础设施的性质是确定无疑的。

通信基站属于电信企业所有。在通信基站等电信设施的归属上，《物权法》第七十三条规定的“建筑区划内的其他„„公用设施”，属于业主共有。但作为移动通信网络组成部分的通信基站，并不以设置地的特定业主为服务对象，而是开放型的服务设施，凡进入基站覆盖区域的用户都是其服务对象，即通信基站只有服务地域的特定性，而无服务对象的特定性。因此，不能将通信基站归入某建筑物的公用附属设施范畴内，通信基站应当归投资建设的电信企业所有。

通信基站建设具有技术局限性。移动通信基站的布局和选址不是随意的，是根据无线电波的覆盖范围、相邻基站的位置以及用户规模等客观因素确定的。正因为如此，通信基站的设置和使用必须按照《中华人民共和国无线电管理条例》的相关规定，符合法定设台（站）条件，获得无线电管理机构的许可。同时，通信基站建设本身还要遵循一定的技术标准和要求，包括电磁辐射指标。如果在可供选择的范围内无法设置基站，必然会影响该地的移动通信质量，甚至因存在通信盲区而无法实现通信。

通信基站建设路径分析

妥善解决移动通信基站建设难题，需要针对上述困扰通信基站建设的问题对症下药。其中，对于市场调节失灵、公共服务受阻的问题，需要及时发挥政府这只“显性的手”的作用。目前，我国《电信法》正在制定过程中，新一轮电信重组已经启动，3G牌照的发放也将提上议事日程。在这种背景下，探究移动通信基站建设的解决机制，对于未来移动通信网络建设和产业发展、乃至国家信息化发展战略都具有积极意义。

1.及时更新电磁辐射国家标准，加强宣传与引导

在电磁辐射环境保护方面，国家早在1988年就发布了作为国家标准的《电磁辐射防护规定》（GB8702-88）和《环境电磁波卫生标准》（GB9175-88）2007年7月31日，国家环境保护总局联合原信息产业部发布了《移动通信基站电磁辐射环境监测方法(试行)》,对工作频率范围在110MHz～40GHz内的移动通信基站的电磁辐射环境监测范围、方法及要求等予以明确，作为对《电磁辐射防护规定》的补充。

尽管如此，公众对移动通信基站的电磁辐射依然心存忧虑。《电磁辐射防护规定》和《环境电磁波卫生标准》两个国家标准出台距今已有20年了，而这20年正是我国移动通信从起步到腾飞的大发展时期，所带来的电磁环境变化不仅是必然的，而且是巨大的。在这种情况下，有关电磁辐射的国家标准是否仍具有科学性和有效性便成为了疑问。因此，应当及时修订有关电磁辐射的国家标准，使之符合当前及今后一定时期内保护环境、保障公众健康的要求。

2.依法将通信基站纳入建设规划，加强管理与协调

2008年1月1日开始施行的《中华人民共和国城乡规划法》第十七条规定：规划区内建设用地规模、基础设施和公共服务设施用地，应当作为城市总体规划、镇总体规划的强制性内容。移动通信基站用地作为基础设施用地，理应纳入城镇总体规划。《中华人民共和国无线电管理条例》第十六条也规定：“位于城市规划区内的固定无线电台（站）的建设布局和选址，必须符合城市规划，服从规划管理。城市规划行政主管部门应当统一安排，保证无线电台（站）必要的工作环境”。目前的问题不是通信基站愿不愿意纳入城乡规划的问题，而是制定和实施城乡规划如何考虑移动通信基站的布局和选址问题。将通信基站切实纳入城乡规划予以统筹安排，也有利于实现土地资源综合利用、防止污染、符合区域发展需要等规划目标。

3.完善电信法律制度，平衡权利或利益冲突

在世界范围内，由通信管道、移动基站等电信建设引发的权利或者利益冲突普遍存在，很多国家和地区的电信法都制订了相应的法律调整机制。例如，日本《电讯事业法》第七十三条、第七十四条规定：需利用他人的土地、固定于土地上的建筑物及其他设施设置电信线路和空中线以及此类的附属设备时，在取得土地等所在地都道府县知事批准后，可与土地所有者协商使用事宜；协商不成的，可申请都道府县知事裁决。

结合我国通信基站建设存在的问题以及现有的法律制度，未来《电信法》在电信设施建设和保护方面需要考虑以下立法诉求：

一是明确规定公用电信设施属于社会基础设施，立足于《城乡规划法》第十七条的规定，重申将通信基站等电信设施建设纳入城、镇总体规划，按照国家有关法律规定实施。为将上述规定落到实处，《电信法》应进一步规定：电信建设专项规划建议由电信管理机构组织电信业务经营者提出，从而为将通信基站建设纳入城、镇总体规划提供必要的条件，也为电信管理机构实施相应的监管工作提供基础。

二是明确通信基站建设应当遵守的基本要求，包括应当遵守国家有关工程质量、电磁辐射、防震、防雷电等技术标准；应当优先使用国有土地和公共建筑物等。规定优先使用国有土地和公共建筑物，能够尽量减少与私权的冲突及协商成本，有助于落实基站建设需求。台湾《电信法》第三十二条就规定：管线基础设施、终端设备及无线电台之设置，除该设施有非使用私有之土地、建筑物不能设置，或在公有之土地、建筑物设置困难者外，公有之土地、建筑物应优先提供使用。

三是明确通信基站共建原则及其保障制度。这主要是针对新建移动通信基站而言。随着我国移动电话用户数的持续增加、电信市场竞争格局的不断变化以及未来3G网络建设，新建移动基站的需求将在一定时期内保持增长态势。在《电信法》中明确通信基站共建的要求，能够缓解站址资源紧张的局面，减少对周边环境的影响，降低固定资产投资，而且这种要求不限于瓶颈资源区域。因此，建议规定电信业务经营者应当建立协商机制，就通信基站共建进行协调。在技术可行、费用分摊合理的情况下，应当实行共建。如果电信业务经营者对共建通信基站无法达成一致的，可以提请电信管理机构裁决，同时明确电信管理机构裁决的最长期限。

四是明确与其他电信业务经营者已建通信基站之间的关系：

合理避让已建通信基站等电信设施。这既是权利保护的基本原则—保护在先权利以使社会秩序保持必要的稳定性，也是避免因基站设施距离过近而产生相互干扰，同时还为相关电信设施的共用提供了一定的基础。

建立通信基站共用或者共享制度。通信基站共享主要包括站址、铁塔、天线以及传输设备的共用。由于存在无线电干扰、费用分摊、责任分担以及未来网络扩容需求等方面的忧虑，加之站址资源的稀缺性，通信基站的共享实为不易。 五是明确通信基站使用民用建筑物的基本规则，这也是通信基站建设的难点。任何权利及其权利的行使都是相对的。《民法通则》第七条明确规定：“民事活动不得损害社会公共利益”；《物权法》第七条也规定：“物权的取得和行使，应当遵守法律，尊重社会公德，不得损害公共利益和他人合法权益”。在移动通信基站建设与私权利发生冲突时，有人主张将经由基站实现的电信服务作为公共利益来主张权利。但在缺少成文法明确规定的情况下，法官较少引用抽象的法律原则来判案。因此，有必要在《电信法》中明确通信基站使用民用建筑物的基本规则：

将“必要且适当”作为使用民用建筑物的前提。受覆盖半径的限制，通信基站要想完全避开居住区是不现实的。那么，为向公众提供移动通信服务，通信基站非使用民用建筑物不能设置，且设置通信基站不会损害建筑物的安全或者妨碍对建筑物的正常使用，应当允许使用该民用建筑物。

使用民用建筑物应当依法征得相关权利人同意，相关权利人无正当理由不得拒绝。这里，“无正当理由不得拒绝”构成了对私权利的合理制衡，立足点是保障提供移动通信服务，满足公共服务需求。这样既尊重了平等民事主体之间协商一致的规则，又避免滥用权利对其他用户正常使用电信服务权益的侵害。

有偿使用原则和损害赔偿制度。向民用建筑物的权利人支付使用费用，对因建设和维护基站而给权利人造成的损失予以赔偿，这也是民事法律行为的基本规则。

此外，《电信法》还应当明确与通信基站建设和维护有关的附随权利，主要是因基站勘测、施工或者维护的需要，合理地进入、通过他人的土地或者建筑物通道的权利。

六是完善对通信基站的法律保护制度。通信基站等电信设施一旦完成建设并投入使用，就不仅仅是作为电信企业管理的资产而存在，更重要的是它承载着公众通信服务，属于社会基础设施。也正是基于这个原因，我国《刑法》规定了破坏公用电信设施罪、最高人民法院出台《关于审理破坏公用电信设施刑事案件具体应用法律若干问题的解释》来惩治破坏公用电信设施的行为。结合近年来通信基站遭人为破坏或无赔偿改迁等问题日趋严重的情况，建议《电信法》应当明确以下保护制度或措施：

规定依法建设和使用的电信设施受法律保护，任何组织或者个人不得非法占用、毁损或者破坏。在这方面，许多国家和地区的电信法都有严格规定。香港《电讯条例》第二十九条规定：“任何人无合法权限或辩解而进入或逗留在提供电讯服务的人所占用的任何土地，即属犯罪。一经定罪，可处罚款5000元”。目前，我国还需要通过加大公安机关执法力度和增强有关破坏公用电信设施罪认定标准的可操作性等方式，切实保护在用电信设施的安全。

对要求改动或者迁移电信设施的行为、可能影响电信设施安全的施工等行为进行规范。对此，现行《电信条例》第四十九条和第五十条已有明确规定。值得注意的是，《电信条例》设定的相关法律保障机制略有差异：对于提出改迁电信设施的，实行“征得同意”、“承担费用”加“损失赔偿”的制度；对于可能危及电信设施安全的，则实行“事先通知”、“安全防护”和“损害赔偿”的保障制度。对此，香港《电讯条例》的有关规定值得借鉴。香港《电讯条例》第16条规定，任何人因使用某土地或者海床而需要移动或以任何方式更改电讯线路、接线柱或无线电通讯装置的，必须通过向局长或持牌人送达的书面通知，要求将该电讯线路、接线柱或无线电通讯装置移走或更改，而局长或该持牌人不得不合理地拒绝该要求，但由此招致的任何开支，可向提出该要求的人追讨。因此，建议《电信法》可以统一采取“事前通知”、“无正当理由不得拒绝”以及“承担费用”或“损失赔偿”的协调机制，从而既顾及了其他建设需要，又合理保护了在用电信设施的安全。（作者单位：工业和信息化部）

第17篇：企业文化落地工程

2014年企业文化落地工程

《强化带电管理，建设标准化班组》

实施措施

一、绪

为深入班组安全开展安全管理提升活动，加强作业现场标准化管理，树立遵章光荣、违章耻辱的良好作风，强化规章制度的执行力。带电作业室依据以往工作中的教训及得到表彰的先进事例，在参照哈尔滨供电公司。。。。。。。

二、各项管理体系

2.1：带电规程实施流程。

安全施工技术措施的编制：

2.1.1、一切施工（生产）活动必须有工序的作业指导书，作业指导书中必须有专题安全施工措施，并在施工前进行交底，签字认可

2.1.2、编制和审查安全施工措施的工区专工、工作负责人、工区主任必须熟悉有关技术和安全规程、标准、规定，熟悉有关安全技术、安全防护方法和劳动保护用品知识，熟悉有关厂家说明书、资料等。

2.1.3、编制和审查安全施工措施的人员应注意收集有关技术新成果、新型劳动防护用品及安全设施等资料，在编制安全措施时加以运用，以提高安全施工的可靠性。2.1.

4、在编制措施前，应深入施工现场进行调查，掌握施工项目，现场周围环境的第一手资料。对于重大的作业项目，还应召开讨论会，请有关人员参加，共同协商。

2.1.5、安全施工措施应从防护、技术、管理三方面详尽周密地编制，不能简单照搬安规的有关条文

2.1.6、重要设施、重要环节工序、特殊业供电、多种交叉等施工项目（见《电力建设安全健康与环境管理工作规定》附录A）必须编制单项的安全施工措施，并要有设计依据、有计算、有详图、有文字要求。

2.1.7、在编制安全施工措施时，必须明确指出该作业的主要危险点，并符合下列要求：

(1)针对作业的结构特点可能给作业人员带来的危害，从技术上采取措施，消除危险；

(2)针对作业所选用的机械、工器具可能给施工人员带来的不安全因素从技术措施上加以控制；

(3)针对所采取的有害人体健康或爆炸、易燃危险的特殊材料的使用特点，从环境条件和技术措施上加以防护。

(4)针对作业场地及周围环境有可能给作业人员或他人及材料，设备运输带来的危险，从技术措施上加以控制，消除危险；

(5)重要临时作业、重要环节工序、特殊作业、多种交叉等作业项目的安全施工措施须经作业室技术、专职安全监督员等人员审查，主任批准，由班前交底后执行。 2.1.8、作业安全措施由专工或指定负责人编制后，作业室主任批准后，方可执行。

2.1.9、作业过程中，由于条件变化或考虑不周全时，必须及时补充或更正安全措施，必要时再行审核、批准程序。

2.2：各种带电相关部分管理。

2.2.1、安全施工作业票、工作票管理

安全带电作业票是安全管理的一项重要措施，为更好地达到安全作业目的，做到防患于未然，根据实际情况，必须严格执行安全作业票的要求，特制订本细则。

2.2.1.1、作业班组根据现场本阶段的工作内容、工作环境、参加人员技术状况和精神状态等情况，有针对性的提出安全作业要求。

2.2.1.2、带电作业票为一式两份，存根联留存班组，执行联由施工负责人携带。作业票到期工作内容不变（一般为五天）或工作结束后，应由施工负责人交回执行联更换新票。

2.2.1.3、工作票应按格式认真填写，不得有空项，填写时字迹工整，措施得当。

2.2.1.4、安全施工作业票应由被授权人员填写，作业室专职安全专工审核，本级第一安全责任人批准，经作业负责人（班长）认可签字后方可执行。“人员分工”栏中必须明确现场安全监护人，未经签字后的作业票一律视为无效。

2.2.1.5、作业前填发人（班长等人员）应向作业负责人交代清楚应注意的安全事项（指出的安全事项必须已在作业票中列出）。

2.2.1.6、每天作业内容必须由作业负责人向参加工作的全体人员逐条逐项宣读安全作业票，工作人员必须认真理解并严格执行。

2.2.1.7、更换作业内容必须重新填写安全施工作业票。如果工作内容不变，每票最长使用时间也不得超过五天，针对新问题，应及时补充和修改。

2.2.1.8、作业票还应体现作业危险点及预控措施。

2.2.2、安全监护管理

带电作业监护制度是保证作业人员人身安全及操作正确的主要措施。 监护人的职责是保证作业人员在工作中的安全，其监护的内容是：带电作业时，监护所有工作人员的活动范围，使其与接地部分保持安全距离；监护所有作业人员的工具使用是否正确，工作位置是否安全，以及操作方法是否正确等；在作业工作中，监护人因故离开工作现场时，必须另行指定监护人，并告知作业人员，使监护工作不致间断；监护人发现作业人员中有不正确的动作或违反规程的作法时，应及时提出纠正，必要时可令其停止工作，并立即向作业室主任报告。

监护人在执行监护时，不应兼做其他工作。

2.3：班组创先建设管理。

安全教育培训管理

为了贯彻“安全第一，预防为主”的安全生产方针，强化安全教育，提高班组人员的安全技术素质，树立“以人为本”的安全理念。根据国家和上级有关规定，结合带电室作业（生产）情况，制订本安全教育培训管理办法；依据《电力建设安全健康与环境管理工作规定》。该制度适用于班组全体人员包括临时工、协议工、合同工、学徒工、实习人员及参加劳动的学生等

2.3.1、安全教育的主要内容： （1）政治思想和劳动纪律教育；

（2）国家有关方针．政策．法规．规定和公司有关规章制度的教育；

（3）职业健康安全与环境管理知识的教育。 （4）作业（生产）的安全和事故教训的教育。 2.3.2、采用多种形式开展安全教育：

（1）利用报刑．书籍．板报．图片．幻灯．录像等手段； （2）开工前现场本专业知识的培训、安全日活动、安全知识竞赛、演讲、安全技术比武、反事故演习、事故分析会．安全小品等活动。

2.3.3、基本要求

2.3.3.1．广泛宣传国家有关安全作业（生产）和方针、政策、法规规定等；运用多种形式经常对现场作业人员进行日常安全教育。

2.3.3.2．每年组织全体职工进行一次安全工作规程、安全施工管理规定及公司有关安全的规章制度的学习，完成考试签、发证工作，不合格或未经考核者严禁上岗作业。

2.3.3.3、新补充人员（包括学徒工．合同工．临时工．民工．协议工．学习人员及参加劳动的外来员）在进入作业现场参与工作前，必须进行三级安全教育，并填写三级安全教育卡。

2.3.3.4、培训内容本岗位安全操作规程：现场安全操作基本知识；机具、工器具、防护用品的性能、作用、使用及保管方法;讲解岗位责任和有关安全作业（生产）注意事项。

2.3.3.5、从事电气、高空作业人员及汽车吊臂等特种作业人员，必须经过有资质的专业部门组织的专业培训，并考核合格后方可上岗操作。

2.3.3.6、带电作业（生产）中采用新技术、新机具、新工艺及作业人员调换工种等必须进行适合新岗的安全技术教育和必要的实际操作训练，经有关部门考试合格后方可上岗。

2.3.3.7、本着对实习工管理上的“四相同”（组织上、管理上、教育上、奖惩上相同）的原则，组织实习工参加各项安全教育活动。

2.3.3.8、实习工从事高空作业时，必须按规定要求进行体检和培训，到当地医院或卫生院进行体检，体检及考试合格后方可安排从事高空作业工作。

2.3.3.9、按“四不放过”原则，组织事故的调查处理，及时总结，以事故经验教训对责任者和现场作业人员进行教育。

2.3.3.10、党支部、团委、工会积极开展安全流动红旗竞赛、党团员岗位责任区、安全监督岗等多种形式的活动，并组织安全作业（生产）思想教育培训工作。

2.3.3.

11、作业室结合带电作业（生产）特点，开展形式多样的安全教育活动，经常组织安全作业（生产）宣传学习。

2.3.3.

12、各作业（生产）班组由班组长主持、专业（兼）职安全员协助，组织所有作业人员开展多样化的安全学习的宣传教育。

2.4：专用车辆、绝缘工器具管理。

2.5：完善、修改作业指导书

三、计划、检查、考核、总结制度健全 3.1：计划编制制度。

3.2：检查、考核、总结制度。

3.2.1、带电作业室以作业安全技术措施（包括作业票）为依据，以各项安全规章制度为准则，经常性对各班组实施情况进行检查，并监督各项安全措施的落实。

如发现没有作业票或未带到现场，以及未宣读均视为无票作业，按有关规定给予警告处理；对屡教不改的作业人员、班组，按规定处罚并给予严肃处理。

3.2.2、安全作业票使用完工后，装订成册分批交回公司安监部门统一保管，并按规定时间按时上交，作为年终安全检查、事故分析、年终考核的重要依据。

第18篇：北京落地会

北京落地会观感

时间：9月27日—9月29日 地点：北京郡王府黔香阁

人物：二八00计划各级代理企业家

9月26日中午12：07我踏上了石家庄通往北京西的火车，满怀激情充满期待的踏上了征程。到了北京西接着地铁9号线倒6号线到了金台路，出站口大概走了15分钟像找到救命稻草一样，在前台登记住了下来，养精蓄锐等待着三天两夜的课程。

第一天：

早上和小陈总一起吃过早饭，然后打车到了郡王府黔香阁，走进大门 ，看见李洪亮老师和各个出名人士、各籍大使的合影的X展架，摆在走廊的两侧，心里默想李老师真厉害，产生了莫名的崇拜感。签完到走进大厅，大厅会议室里放着优美的音乐，很多工作人员在自己的岗位上奔劳着，我们找到我们自己的位置就坐，会议室一共六桌，每桌十人，大厅里人慢慢多了，我们河北的四个家人坐在一桌还有厦门的范总和山东的县代李晨姐，我们六个组成了一个团队，音乐慢慢大声起来，主持人上台，在主持人的带领下家人们士气越来越大，我们有了自己的队歌、队号，士气展示、加分活动等等。在一片欢呼声中李洪亮老师从门口慢慢登场，接着李老师分享开始了，讲到中国的大势，由计划经济转市场经济等等，接着是2800的大势，了解到二八00是一种“传承”、“聚交”、“落地”。现在社会是商务文化做主流的社会，企业家主宰社会，得知现在国家的排名是企业家第一，专家第二，公务员第三。

《前沿讲座》始终坚持前沿、实战、创新的宗旨，广邀商界精英、行业巨子、专家教授、政府要员和跨国度、跨文化、跨行业的管理大师分享商务智慧和管理经验！《前沿讲座》十年打造，在同类节目中排名第一，是一个成熟栏目。中国有287个地级市，2867个县级电视台，二八00计划就是将最前沿、最实战、最权威精品讲座在全国2800多个县级电视台全面落地，输送给最具有前沿管理思想、管理智慧、管理知识的企业家，二八00计划将构建全球最大的电视联播体系，二八00计划将建构最具价值的投融资平台，二八00计划将建构最大的培训资源对接平台，二八00计划打造了以传媒界、商界、政界、学界四界合一的共赢平台。建立最具落地性、最有张力的顶级人脉圈。二八00的终极目标是让每个参加二八00计划的企业家都能享受到电视平台营销的盛宴，让每个参与二八00计划的企业家成为亿万富翁的梦想不再遥远。二八00计划是以电视、网络、地面活动方式落地。

李洪亮老师虽不是讲师出身，但他培养了好多培训界的大师，其中到会有陈一鸣、董培明、李蓓蕾都是李老师的弟子，李老师还介绍了他的团队成员，队伍可算是庞大，有讲师落地团队、落地支持团队、信息系统团队、电视栏目团队等，要想有出色惊人的表现背后必须有强大的支持团队，意识到自己并不是孤军奋战，而是背后有强大的支援团。晚上山东李晨姐和山西赵总分享经验，李姐本是电视媒体的制片人，在与媒体接触中有很多经验，而且她已成功与兖州电视台对接，已经在兖州电视台播出前沿讲座，她还是山东的首个县代，具有很好的前沿思想和战略意识。赵总是山西省代，其经营电子产品具有很前瞻意识，赵总的激情感染了在场的每一位家人。

第二天：

家人们如约而至的来到会场，活动还专门为没来得及吃早饭的企业家朋友准备了营养的早餐，9点活动正式开始。李总在家人们的欢呼声、掌声中缓缓从大门走进来，走到演讲台上，李总提出了几个问题让各家人发动脑筋，展开联想。比如，音像产品怎么卖？在线商学院怎么卖？怎样与媒体打交道？大家集思广益，开动脑筋，络绎不绝的举手发言，大家现场积极的氛围特别浓厚。主持人与大家的现场互动也非常到位，李总在现场也为大家介绍了前沿讲座的栏目性质与百家讲坛的栏目区别，让大家了解到了产品性质与商品模式。在会议期间李总通过举例介绍，比如说中石油老板的商业模式还有辽河油田的投资理念，现场李总还通过举例汪中求先生写的《细节决定命运》这本书，通过李总的提名，并且对其的推广和宣传，使其成为销售神话。

《前沿讲座》的内容定位是商务前沿、管理前沿、市场前沿，是传播商务文化的栏目。主讲嘉宾是企业家、职业经理人、咨询师、培训师、经济学家、商学院教授、社会名流等，以讲座的形式，对象主要是董事长、总经理、高管、党政官员等在市场有作为的人。

经过两天的学习，从大家的状态上看出大家虽然听课很累但从李总身上学到了经验知识，我也学到了包括会场上的一些小细节，今天的收获还是蛮多的。 第三天：

伴随着主持人洪亮的声音响起，第三天的课程正式开始。今天的企业家朋友们状态非常好，随着主持人与在场企业家朋友的现场互动，氛围达到了另一个高峰。今天上午依然是李总为大家带来分享，主讲内容是如何资源整合与如何和各企业部门的强强合作。首先李总讲解如何进行资源整合，

1、整合与媒体合作的人

2、不要急功近利，要舍得

3、建立商务会所，会所是带动企业家提升素质的载体。整合很重要，一个好的企业一定要学会整合优势资源，学会如何分配资源，一个优秀的公司一定有优秀的企业制度和团队，这需要老总合理的整合利用资源。

三天的学习就到此结束了，收获特别多，无论是这三天的会场流程及老师的现场分享对公司今后的发展都有很大的帮助，希望在今后多学习其他会场的成功案例，做好细节，把咱们的品牌做的更好。了解到二八00计划是一个多么伟大的工程，2800多个县组成了一个中国，二八00一旦浮出水面就是个庞然大物。

陆莎莎 2013年10月16日

第19篇：气球不落地

1.气球不落地

60秒钟保持2个气球在空中，则挑战成功。 1.比赛用时:㈠规则演示5分解

㈡检查气球1分钟

㈢初赛三轮3分钟，四支队伍共计6分钟 ㈣中场休息5分钟 ㈤决赛3分钟 ㈥惩罚游戏10分钟 总时间30分钟

2比赛规则：①参赛队伍只能选出三名选手轮流参赛，初赛三轮，每轮一名选手。

②气球由主办方提供，使用圆形的气球，尺寸相同。比赛前由选手亲自检查确认完好，可以替换，比赛开始后破损则不予计分。比赛前由组织人员为选手讲解规则，进行演示。

③比赛为计时比赛，由裁判发令后开始计时，计时以裁判为准，计时结束，裁判吹哨，比赛结束。

④比赛场地为方形场地，在4格2*2m的区域内，每名选手站在中心，两手分别拿一只气球，待裁判发令后，用手将气球抛到空中，在60s的时间内，用手抛起，保证气球不落地，即为胜利。反之，若气球落地，则比赛失败，自动结束

⑤在比赛过程中，选手可以自由移动，但不能超出4*4m的划定区域，气球可以超出圈定区域，但比赛结束时气球不能在圈定区域外，否则视为落地处理

⑥比赛为积分制，在60s内不落地的气球数计分，三名选手的总成绩作为该队成绩。积分前两名队伍晋级，进行决赛。

⑦现场由组织人员为选手演示比赛流程方式，并维持赛场秩序。

⑧选手在自己气球落地后，不能继续参赛，应退场。不能捡起气球，否则按犯规处理。

⑨选手及未参赛的队友不得故意干扰，阻挠其他选手比赛，否则按犯规处理。队友不得进场帮忙，否则按犯规处理。

⑩选手应保持文明礼貌参赛，坚持公平公正，若出现不和谐现象则视为犯规。

3计分原则：①比赛为积分制，在60s内不落地的气球数计分，以60s时间内不落地的气球数计分，每位选手的分数之和为该队伍总分。积分前两名队伍晋级，进行决赛。

②若出现平分现象，则可进行复赛，此时，平分队伍只能派出一位选手参赛，其余规则同上。

4违规处罚方式：①若某位选手犯规，则该选手一人成绩视作无效，计为0分。

②多次犯规的队伍则扣除一半分数。

③违规选手应接受一项“处罚”性质的小游戏：夹气球，涂鸦笔,表演一个节目。三选一的惩罚。

④最后两名队伍的队长也会同时接受“惩罚”。 5所需道具及预算

一打气球

8元

一条长椅，一张桌子（用来摆放其他道具，供选手休息） 一只马克笔（自带）

一只口哨

1元 一只秒表(可以向体育部借) 6注意事项

① 如果遭遇大风天气，就将场地转移至看台背风处进行 ② 主办方应保证气球质量，保证比赛顺利进行 ③ 惩罚应遵循选手意愿，不得人身攻击 ④ 中场休息时，若选手提议，可以换人

第20篇：苹果如何落地？

世界没有永恒，任何企业都有消亡的一天，我想苹果也可能难逃宿命，因为这就是自然法则。今天，当乔布斯发布辞职信的时候，苹果的股票大跌，苹果拐点论也开始在业内盛行。也许在很多人的眼中，苹果就是乔布斯，乔布斯就是苹果。乔布斯代表创新，代表梦想。这也反映到了苹果的身上，苹果是贵的，苹果是封闭的，苹果的态度是偏执、另类的。乔布斯一直在营销他的梦想，此刻他已经不在了，梦想还能继续吗？

虽然乔布斯一直在强调他销售的是梦想，我倒觉得他只是在为他的创新产品赋予更多的人文内涵。所以，真正喜欢苹果的人不会因为乔布斯不干了而放弃对苹果的喜爱。何况，很多非IT行业的消费者可能并不知道有乔布斯这个人的存在。所以，当前“苹果新时代”不是因为乔布斯的离开而到来的，因为任何一个传奇随着时间的推移都会归于平凡，这是超越任何营销理论的社会趋势。而随着苹果手机、苹果电脑由少数人的时尚玩物慢慢转变为附庸风雅者的街机的时候，不管愿不愿意，苹果都已经站在了市场发展的十字路口。在当前的形势下，苹果如何“落地”，如何走进老百姓的生活？这个问题已经跟当初苹果如何“造神”一样，已经成为关乎苹果未来生死存亡的问题。

苹果用户的烦恼

在中国，购买苹果的大概有三类人，第一类是崇洋媚外、追赶潮流者，苹果是海外排队才能买到的机子，必然要在第一时间成为此类人群中的手中之物，他们不会考虑这个东西到底好不好用，而主要看外形和稀有性；第二类是IT发烧友，苹果开创的是一个智能手机的新时代，愤怒的小鸟这些应用都因苹果而红，而这群人，真正需要的是苹果的好玩；第三类是附庸风雅者，这群人不是需要苹果，而是需要身份和面子，也许，他们买苹果手机根本就不知道苹果手机的核心

价值是好玩的应用。很显然，第

一、第二类都是小众人群，苹果能有现在的规模，第三类人群必然是占据了苹果客户的绝大多数。

我们回想一下我们自己或者身边朋友的苹果使用经验，是不是一买来就考虑如何把自己的windows系统装上去？是不是因为双系统运作而导致开机等了十几分钟还没有反应？是不是因为收到一个文件无法在苹果系统上运营而烦恼不已？你是否还记得自己带着苹果手机到移动营业厅剪卡的经历？是否还记得最初的时候苹果手机用不了wifi,收不到彩信、用不了QQ，打开不了office文档？虽然现在很多应用都开发了苹果版，但相信这些记忆都是对于苹果尝鲜者最大的伤害，而在这些用户的心里，苹果也留下了中看不中用的形象。

对此，我们有可能有很多解释，我们会说这是创新者的坚持，或者说这是封闭惹的祸，甚至说这只是饥渴营销的手段。但有一点可以肯定的是，这是苹果面临大众时，正在面临的挑战和需要解决的问题。

从梦想到生活

乔布斯说他销售的是梦想，他确实做到了。很多客户因为苹果创新的梦想，因为乔布斯的故事而选择了苹果，成为苹果忠实的粉丝。他曾经是那样的骄傲，那样的与众不同，他也自发的向周围的朋友推荐苹果，销售乔布斯的梦想。而今天，他发现自己的梦想已经成为身边“俗人”手中普通的玩物，这让自己很受伤。受伤的不是因为大家都选择苹果，而是因为不懂得苹果真正内涵的人拥有苹果。让苹果失去了应有的价值，曾经的梦想不在是梦想，苹果已经无法回到当年的“珍稀”年代；曾经的梦想必将回到生活，移动互联网不是某一群人的互联，而是整个是世界的互联、互通。只有真正的为每一个用户创造无界限的互联网价值和体验，才是真正的移动互联网价值创造者。所以，苹果不可能成为少数人的苹果，苹果最终要落地，成为每个人的苹果；而苹果的用户也不可能一直依靠苹果的梦

想而生活，不可能永远成为移动互联网的孤岛，而是要真正要享受到苹果所带来的移动互联网价值；未来决定客户选择的，不是给客户创造标新立异的资本，而是产品对客户生活的价值。

现在，谷歌收购摩托，诺基亚联手微软，腾讯建立开放平台，苹果的对手正在试图像苹果一样搭建完整的生态系统。微软和诺基亚，掌握着最大的手机终端消费人群和最大的PC系统消费人群，在互联、互通的实现方面具备自己不可比拟的优势。我们可以想象，如果WP7成功实现PC终端与手机终端的全面兼容，PC应用能自由在手机终端中使用。其杀伤力是无可比拟的。而谷歌收购拉，让自己在拥有最大的智能手机系统安卓的同时，又通过摩托罗拉开拓了安卓系统规模化拓展的快速通道，同为年轻公司的谷歌是苹果任何时候都不可能轻视的对手。移动互联网的竞争已经不再是终端之争、应用之争、系统之争，而是彻头彻尾的客户规模之争，因为只有拥有规模，才能为客户创造真正的移动互联网生活。对此，苹果已经没有选择，不是自己一统江山，抢占用移动互联网时代用户生活的主流，就是被对手逼在生活的角落，最后成为异类、被孤立、被绞杀。苹果如何落地

移动互联网的战役就要打响，苹果如何落地？如何成为客户移动互联网生活中必不可少元素，苹果需要在规模化的道路上迈出自己实质性的步伐。

1、积极推进平台开放

在以开放为核心的移动互联网产业链中，在以客户规模建立为核心的移动互联网第二轮竞争之下，开放是苹果唯一的选择。理由有三，第一，以前我们的孤立是为了“造神”，现在“神”需要回到人间，苹果已经没有了封闭的理由；第二，因为对手是开放的，苹果如果不开放只能是孤立苹果的自己的客户；第三，客户

的需求是多层次的，有些客户可能需要玩苹果的游戏，但却不愿意换自己的终端，苹果是拒绝还是尽可能满足呢？从为客户创造价值的角度出发，答案是不言而寓的。在规模决定未来的移动互联网巨头大战当中，苹果只有保持开放，才能实现苹果平台与系统的规模化拓展。不管是终端也好，系统也好，平台也好，用我们的客户越多，在规模大战成为移动互联网主流的机会就越大。

2、快速进行终端普及

移动互联网的普及首先要完成的智能终端的普及。移动互联网领域的规模战从某一种角度来说也是终端战，谁的终端越普及，就越有可能成为最后的赢家。苹果能有今天的客户规模，最大的功臣自然是苹果的终端。大部分的人选择苹果是基于苹果的终端产品。在调查网站“问卷星”针对苹果做的一次调查中，网友在针对“你为什么选择苹果”的答案，排在第一的是“科技水平高、性能强”。很显然，这是对苹果终端的描述。苹果的终端优势已经被广泛认知，只是受限于价格因素而没有办法规模拓展。现在，随着三大运营商在1000元左右智能手机的推广，以及客户手机消费内容的转型，智能手机走向低端已经是大势所趋。所以，对于苹果来说，不管是依靠自己的终端，还是开放自己的平台推广合作伙伴的终端，加快终端的快速推广都是应对规模之战的必然选择。只要即将面世的iPhone 5在价格的制定上不要太高。只要苹果手机成功从高端机转型至中端机，那么苹果手机销量定会大涨，苹果的规模也将快速做大。另外，其实苹果终端还有很大的发展空间，除了现在有的iPod、Mac、iphone、ipad以外，互联网电视也是苹果可以试水的领域。毕竟未来的方向是三网融合，做家庭互联网终端也是一个不错的选择。而根据最新的信息表明苹果已经开始了这方面的努力。北京时间8月27日上午消息，多名硅谷的消息人士表示，几乎可以肯定苹果正在开发一款带iOS操作系统的数字电视。

从目前的情况来看，苹果要在软实力（系统和应用）上战胜微软和谷歌，难度是非常大的。而终端则是苹果可以放心依凭的。苹果的今天是靠终端驱动的，苹果的未来也需要加快终端的普及。因为目前只是智能终端的普及阶段，苹果可以依靠终端确保自己的位置；然而随着智能终端的普及，未来市场会发展成应用阶段。在应用阶段，终端的价值将会弱化，但终端对应用的促进则是苹果无论何时都需要强化的。说句不好的话，万一苹果在系统与平台无法PK微软等竞争对手，最后能做好一个终端运营商和应用软件提供商的转型，苹果也不会输得很惨。

3、尊重习惯优化体验

苹果的广告宣传的核心词是“改变”，苹果通过“改变一切，再一次改变一切”杀进了巨头云集的手机市场。也正是因为自己的特立独行，科技外观、创新概念、高端定价和饥渴营销，从而一举拿下目前高端手机市场的第一品牌，而苹果也成为全球市值最高上市公司。而根据我的观察，消费者的选择并非消费者满意，苹果的成功只是消费者所犯的感性的错误。因为苹果仅仅满足了客户新潮或者虚荣的需要，并没有站在为客户负责的角度，给客户带来真正便捷、有价值的移动互联网体验。

这一切自然是苹果的“创新”所造成的。苹果的创新不在提升客户形象的同时，也增加了客户的使用上的烦恼。苹果的创新并不是基于客户传统使用习惯的创新，而是一种需要学习和培训才能享受到的创新。苹果可能认为它的魅力可以让大家去学习使用他们的产品。然而，对于从小接受微软系统电脑教育的客户来说，这只能是一个幻想。一方面因为客户很懒，另一方面因为客户很聪明。所以，客户没有学会使用苹果电脑，反而是学会了如何把windows装进苹果电脑，即所谓的“越狱”；用户没有去换联通的sim卡，而是将移动的卡剪小来用；现在绝大部分苹果客户使用的主要还是语音功能。这并不是客户的错，因为选择太多，

自己为什么要去为了用一个还不知道怎么样的东西去改变自己多年以来的使用习惯呢？何况这不是一个个人的问题，互联网是互联、互通的网，为我的习惯，也是大家的习惯，我的改变会引来周围很多同事的不便，因此我不能这么自私。苹果应该想到，把遗憾和麻烦留给客户是一个不明智的选择；试图一下子改变客户长期培养起来的使用习惯，也是一件不可能的事情。

在市场导入阶段，苹果要依靠自己的个性来创造产品附加值，而在规模拓展阶段，在智能手机进入寻常百姓家的时代，苹果需要做的是让每一个客户的移动互联网需求得到最大限度的满足。而不是让自己的客户被孤立。所以，苹果需要做的不仅仅是自己平台上的应用互联互通，而且要根据客户的习惯。为客户创造更加便捷的移动互联网体验。我们可以设想，如果windows系统上的一些常用软件如office等这能够在苹果系统上非常顺畅的运行，而不是让苹果用户越狱使用windows系统。那些基础的、受欢迎的浏览器、office工具、杀毒软件等应用都能在苹果终端上顺利运营。那时候的苹果才会是真正可口的苹果。我相信，乔布斯的离任，不是苹果的拐点，不是苹果的末日。我更相信这是乔布斯推动的一次市场与管理的变革，如果说乔布斯时代的苹果代表“天上的神”，是供大家了崇拜和追求的；那么后乔布斯时代，苹果将会“落地”，代表真正的移动互联网生活，它将供大家来使用和享受的。在这个过程当中，可能需要乔布斯的继任者“再一次改变一切”。

《落地实施方案.doc》

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