- 1求，去检验。否则，所谓的低价中标就是无稽之谈，标准都可以不执行哪里来的低价？我们应把工作重点放在核查我们自己制定的技术标准上面。 第三招，鱼目混珠
这一招与第二招有异曲同工之妙，但其手法更高超、更隐蔽。施工单位还时常会提供给我们这样的产品：外观看似不错，实则偷工减料，以次充好。这种状况，到了结算时怎么办？重新大规模返工已不可能，罚款？起诉？到头来两败俱伤，承包商失去的是利润，我们失去的是产品的品质，是客户的信任。 第四招，技术壁垒
我们在制定技术标准之前，通常要和投标单位进行沟通，投标单位也会尽可能的展示自己的技术优势，但我们应该采用的是大部分投标单位都使用的技术，不要为个别单位宣传的超前技术所迷惑，毕竟我们只是专业技术人员，不是这个行业的专家，超前的技术是否可行，是否经过大量的实践的检验，都不是我们所能掌控的。
当然，更隐蔽的技术壁垒还存在于设计之中，设计院给出的技术参数可能就是按照某一产品型号的标准制定的，这就更需要我们的智慧，我们要依靠设计院但又不能为设计所左右。 第五招，拖延战术
在施工期间，为了抢工期，许多同事放弃了宝贵的休息时间，加班加点拼命的干。同时，也应该冷静下来想一想，我们的合作方是否同我们一样也在赶工？表面上可能是这样，但有些时候确不一定，毕竟终极目标不一样，我们是为了给客户交出满意的产品，他们是为了
- 3万分荣幸。
接下来想说一下，合预部如何配合工程部在施工阶段做好成本控制的工作。
首先是招标文件、合同文本的编制；
它是今后我们监督、管理施工单位最重要的依据。我在威宁谢公司的时候，老板跟我说过一句话：如果你的合同写得面面俱到，那么在施工时谁也不会去再翻看合同，施工单位就会埋头干活，因为他们知道所有的事情都在合同里讲清楚了，没什么好说的，只有好好干活儿了。
从结算的过程来看，在招标文件、合同文本的编制过程中有以下几点是需要引起格外关注的：
1、阴阳合同的问题；
2、工期的问题；
3、总包服务费问题；
4、人工、材料涨价问题；
5、总包与精装交接的问题；
6、总包水电与精装如何配合的问题；
7、塔吊延期使用；脚手架延期使用的问题；
8、验收的问题。
成本控制的第二个关键点是商务标的审核；
过去我们重点关注的是报价的高低，而今后合预部更应关注不平衡报价，以及错报漏报的问题， 我的经验是只有在合同签订之前把不平衡报价的问题、工程量误差的问题、漏项的问题和承包商摊开来说清楚，形成备忘录，才能在施工和结算时减少推诿、扯皮的现象。
第三、进度款的审核。
进度款的审核工作，在以前不是我们合预部工作的重点，为了节约人力，提高工作效率，我们把这部分工作主要交给了监理来完成，正是对这个环节的忽视，给我们带来了一些隐患：
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6、应有洽商完成确认程序，确保施工单位按洽商所述如实完成全部洽商内容。
7、
8、设计变更应有对应的洽商。
洽商不做或不按规范做，所以要求预算工程师在结算中一定要到现场重新核实。
解决上述问题，其实有一个便捷的方式：要求施工单位及时申报洽商，工程部及时办理洽商，合预部及时审核洽商。
第五、索赔处理。
在结算过程中经常遇到承包方的巨额索赔，在G区H区都遇到了同样的问题，这就不得不让我们思考在什么地方出了问题，追求利润是每个企业的本能，因此，不应指责承包商提出赔偿的要求，而应检讨自己做错了什么，需要在哪些方面改进。我觉得关键点还是在时效性的处理上。
