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麦当劳的运营模式与德克士有何不同？
每个企业，在发展中的定位应该都是把自身做大，做强。经营者都是在探索中摸索自身的发展模式。有成功者的案例，有失败者的前车之鉴。若要让少走弯路，多学习和借鉴是很多创业者采取的方式。其实，很多成功的企业的制度和文化现在都是非常的公开了，在网络上随便的一检索，世界500强的企业的管理和发展信息都能够轻易的找到，借鉴和模仿甚至是原搬照抄的比比皆是，然而，商海沉浮，在市场的淘涤下，能坚持下来的，寥寥无几。一样的理念，一样的管理，为什么有的基业长青，有的昙花一现？成功者之间有都有怎样的共同点呢，现在就选取餐饮业的巨头麦当劳、德克士来一起分析，学习。
为了更好的熟悉和分析，亲身体验肯定是少不了的。先说下麦当劳的感受。去的时间是下午20点左右，人不是很多，初次的感觉是有点冷清，服务员的态度还不错，对于一个初次来的客人来说，食谱的位置不够显眼，其他还都不错。最重要的是环境很不错，适合空闲的时候跟朋友一起聚聚，整体的感觉还行，主要是味道感觉一般。但是来这里真正是为了吃饱肚子的人我感觉不多，也是能够容忍的了。
再说下德克士，是跟女朋友一起去的，我自己的感觉是很多东西不知道怎么拿，包括吸管，菜谱，有点不知所措。另外还有的问题是我报过的东西少上了一份，不过服务员的补救措施作的很好。其他的各个方面感觉都不错，味道方面感觉比麦当劳略胜一筹，特别是卫生和环境，无论是哪个位置出现了垃圾，不管哪个服务员发现了都能够及时的打扫，服务态度很不错。
来作下比较，先说下共同点。首先，两家的卫生和环境都很不错，让人有一种想留在里面的感觉，音乐也很适中，服务员的态度也都不错。其次，味道都不怎么样，单纯从味觉的角度考虑的话，花那么多的钱去吃那么些垃圾食品确实不怎么划算，但是总有些理由，让人走了又来，生意很好；不同点，两家的文化以及侧重点不太相同，至于细节的问题，吃一顿两顿的还真难有深层次的发现。
下面就经营模式来了解下这两家企业，部分资料来自互联网，仅作参考使用。 先说下麦当劳公司。麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔。1955年，克洛克在美
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国创办了第一家麦当劳餐厅，以后，连锁店得到迅速的发展，成为一个成功的特许组织。现在全球有一万多家分支店，大约每隔15小时，麦当劳公司就要开一家新的分店。在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。那么我们来看麦当劳的支持系统是什么呢？
做特许经营要建立特许连锁系统，其中要有强有力的支持系统，支持系统是特许经营的核心之一。受许者购买的不仅仅是商品的销售权和商标使用权，而是整个商业模式的经营权，特许者要对受许者在企业创建和经营运作方面给予支持和指导，这要求有一个强有力的加盟总部，特许方具有较强的组织能力，为受许方提供营运、系统和行销等等方面的支持，以维系整个特许经营系统的运转。因此在从事特许经营的过程中，特许者包括受许者应该反思的是，自己在建立或加盟一个特许经营品牌时，是否有一个强大的支持系统？
饭店地点的选择和建筑装饰的支持
麦当劳公司主导对饭店地点的选择。它不是片面追求网点数目的扩张，而是经过了严格的调查，在店址评估上给予受许商指导和监督。麦当劳的研究表明，可能来麦当劳就餐的决定，其中70%是一时冲动，所以麦当劳选择的饭店地点尽可能方便客户的光临。在美国，麦当劳公司除了在传统的区域和郊区建立饭店之外，还在食品商场、医院、大学、大型的购物中心(沃尔玛、家庭仓储)建立分店；在美国之外，麦当劳首先在中心城市建立麦当劳饭店，然后再在中心城市之外开设特殊服务的自由单元。在饭店建筑上，进行标准饭店设计，并通过一个全球采购系统同一进行设备和材料采购，从而减少地点选择成本和饭店建筑成本。在饭店的装潢上，麦当劳公司提供了标准规范，达到装修统一化。
通过制度支持和标准化管理支持，确保特许经营体系正常运转
特许经营的核心，就是要开发一套设计科学、流程合理、高效运转的、标准化的、可以复制的系统，这个系统可以放到任何地方去复制。麦当劳公司为特许分店提供了完善的制度支持和标准化管理支持，表现在：
1、提供标准化的产品线规范：
有限的菜单服务项目。每个餐厅的菜单基本相同，而且质量超群，服务优良，
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清洁卫生，货真价实。
提高产品的口味，十分重视食品的质量，不断改进菜谱、佐料。
确保各个分店提供食品口味的稳定性，这样无形中固定了产品的内在特殊性，形成顾客对其产品的忠诚度。
扩大产品的种类，进入快餐食品(鸡、比萨、定位于成年人的三明治等)。
2、制定了统一的服务规范。
麦当劳快餐店把为顾客提供周到、便捷的服务放在首位。所有的食物都事先盛放在纸盒或杯里，顾客只需排一次队，就能取得他们所需要的食品。麦当劳在高速公路两旁开设了许多分店，当人们驱车经过时，向距离店面10来米远的通话器报上所需食品，便可以一手拿货，一手交钱，马上又驱车上路。
3、制定详细的程序、规则和条例规定规范的作业方式。世界各地的所有分店都遵循一种标准化的作业。如食品都严格执行规定的质量标准与操作程序，对制作汉堡、炸土豆条和清理餐桌等工作都进行详实的动作研究，确定工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。
4、在食品的质量、饭店的清洁度、饭店的经营运作程序以及友善礼貌的柜台服务方面执行严格的标准。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的。。
有稳定的、品质保证的物品供应链系统
由于对连锁店的配送通常要由总部统筹，因此特许经营组织必须有一套完善的配送体系。麦当劳公司供应支持系统的特点有以下方面：
采用供应链管理的方式，从不采购任何产品或副产品，不是直接向特许店提供餐具、食品原料，而是扮演管理所有供应单位的角色，由专业供应商向各个分店直接送货。麦当劳之所以不搞配送，原因是搞配送必须有强大的物流，资金流作后盾，产生配送所导致的内部不协调性和不可控制。
麦当劳采购人员的准则是“食品卫生、安全和不断货”；“独立性”是麦当劳与供货商之间极为重要的一个准则，也就是麦当劳绝不以任何形式“拥有”任一供货商，以避免利益的冲突导致立场的不客观，以及无法专心经营本业，这些都是麦当
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劳“供应链管理”中的核心。
麦当劳通过“合作/伙伴关系”以达到互惠的目的。就是说，麦当劳视每一个供货商为伙伴，不以签约方式规范、约束，而是建立具有“伙伴情谊”的合作关系，协助对方克服困难、进一步达到双赢互惠的目的。
在采购方面，总部始终坚持让利的原则，即把采购中得到的优惠直接转让给各特许分店。这是其增进受许人的团结，加强总部与分店合作的一个重要方式。
麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品牟取暴利。
为了降低“总成本”，麦当劳从供应链管理的角度出发，从原料、配销过程、货运，以及各中心所需加工处理的时效等各方面加以整体考虑。其饮料、面包来自世界最有名的饮料生产商、面包制造商，鸡、薯条、雪糕、牛肉等均有由供应商或本地生产商提供，实现货源百分百本地化，从而节约成本。
在技术、设备方面的支持
麦当劳使用标准化设备，采用机械化的操作保证产品品质统一。在麦当劳，都是只有服务员，没有厨师，所以厨师都被机械替代了，这就大大降低人力资源成本及劳动强度，保证食品品质稳定统一，而且极大地提高了食品生产速度。麦当劳的厨房与柜台之间是一排机器，包括饮料机，雪糕机等厨具设备有专门指定的公司为其提供。麦当劳不断开发新的生产设备和系统，提高饭店的能力。
培训的支持，有一套培训和知识传授的方案及实施计划
特许经营需有统一的模式，特许经营企业的训练系统非常重要，因为加盟店的发展速度在很大程度上取决于训练系统的速度，效率和标准化。
麦当劳在对员工的培训方面不减少开支。新员工入职培训时间是15-30天，新员工在培训期也能领到工资在任何一个店点提供公平、非歧视性的工资。
麦当劳还通过汉堡包大学为特许经营者、管理者和管理助理提供的培训。麦当劳1961年开始了汉堡大学的培训课程，其目的在于传承麦当劳的全球经营管理经验。1983年十月搬至美国芝加哥，汉堡大学的设备，也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模，到现今拥有可容纳两百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧院式教室、十七间会议室以及一座图书馆。学校在建立市场份额、
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员工管理及保持市场领地等课程中提供有20种语言的同声传译系统。近十年来，麦当劳于各区域设立国际汉堡大学，目前全球已有七所，分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国、香港，每年有超过五千名来自世界各地的学生，至汉堡大学参与训练课程，而每年有超过三千名的经理人修习高级营运课程。每年有来自72个国家的200名任职2—5年的麦当劳经理来这里接受为期两周的培训。大约有50，000名麦当劳的员工、特许连锁商、供应商得到了这个大学的培训文凭。汉堡包大学今天已能培养工商管理硕士(MBA)。
信息系统的支持
特许经营组织总部必须有独特的信息网络，保证信息的畅通准确，保持高效率、高水平的领导，有能力对各成员店进行经常性的指导。
麦当劳全国各地的分店不仅要向总部汇报信息，还要彼此交换需求信息，以保证物资合理且及时的调配。麦当劳公司通过管理信息系统，例如POS机，能够实时知道每一种商品的销售情况，对社会性物流资源协调。麦当劳在中国的物流连锁中心配置了VPN设备，采用NetScreen特有的集中星型VPN网络设计，实现了北京、广州、上海等地的全网状结构，简化了远程办公室VPN的配置。麦当劳公司选用了Corporate Yahoo!(企业雅虎)为其建立了门户网站，以解决其庞大的后勤管理问题，即为其遍布全球的员工、连锁店业主及供应商提供对信息系统的访问能力。公司的目标是使这一门户成为员工开展日常工作的地方，120多个国家中的麦当劳员工与供应商将能够通过登录Web页面获得相关的数据，还有助于将特许经营者纳入信息圈中。
广告宣传和促销公关活动的支持
麦当劳构筑了统一化的品牌网络。麦当劳公司在世界范围内统一制作广告，大规模进行媒体的广告宣传，成本低。
麦当劳广告片简洁创意中充满智慧，常以小朋友做广告的主角经济，用罗纳尔德·麦当劳的吉祥物提高麦当劳品牌在儿童中的知名度，利用“麦克”这个称呼强化菜单上的食品同麦当劳公司之间的联系；广告语充满欢乐，例如：“为别人带来欢笑，也为自己更带来更多的欢乐与成功”，“东方出了个麦当劳，只有未去麦当劳
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的人，没有未听过麦当劳的人”，等等，这对客户产生了很大的吸引，符合市场策略，形成了很大的宣传攻势。
店面永远是宣传的阵地。麦当劳根据客户在每个饭店消费额为各个加盟店提供一定比例的奖金，在店内进行促销活动，通过这些行动提高麦当劳的质量形象、服务形象和全球形象。
品牌形象、企业文化的支持
特许经营首先特许的是一种文化模式，它实质上是通过对品牌的复制、经营模式、文化的复制，来实现财富的快速积累。
麦当劳用工业化的生产方式为我们复制了一份恒一的口味、服务和自由、随意的美国文化。麦当劳的企业识别有三大特点：第一，企业理念很明确，第二，企业行动和企业理念具有一贯性，第三，企业外观设计的统一化。
汉堡包一直是西方人传统的日常食品，麦当劳销售的食物也从没有出奇制胜的变化，它的长盛不衰得益于先进的营销方式。快速、新鲜、洁净、简便，一贯的质量和口味，针对目标市场统一制定的价格，形成亲和的产品形象。麦当劳的视觉传达也独具特色。大红底色上面卡通变形的M字LOGO，和蔼滑稽的山姆大叔，这些看似简单的东西，都是经过巧妙的构思和宣传的。
麦当劳企业理念是Q、S、C+V，即优质(Quality)、服务(Service)、清洁(Clean)、价值(Value)。优质，麦当劳的品质管理十分严格，食品制作后超过一定时限，就舍弃不卖；服务，包括店铺建筑的快适感、营业时间的设定、销售人员的服务态度等等；清洁，麦当劳要求员工要维护清洁，树立“清洁”的良好形象；价值，表达了麦当劳“提供更有价值的高品质物品给顾客”的理念。
麦当劳忠实地推行它的企业理念。而且渗透到整个现实组织内，推出具体的企业行动。麦当劳企业识别的优越性就在于企业理念实施得非常彻底，为了达到这个目的，麦当劳进行员工的教育、发行编制相当完备的行动手册。
同样都是洋快餐，在同一个市场竞争，德克士与麦当劳走的是不同的经营战略。
对于近乎本土性质的德克士来说，由于其起步晚，品牌和经营实力暂时还难以与快餐巨头麦当劳相抗衡。德克士只好采取两种差异化发展战略——“中西合璧”
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与“农村包围城市”。
据了解，德克士从2003年起就推出了米饭产品，但一直都处于尝试阶段。2007年开始，德克士加大了推出中餐的力度，目前中西餐各占其“半壁江山”。而在区域发展上，德克士也有意将发展重点放在
二、三线城市，“以二级市场为主，向三级市场渗透，培育消费者对品牌的认知度，然后再返回一级市场”。
而对于肯德基和麦当劳而言，显然还不愿意和德克士过多地纠缠于三线城市。目前在郑州市场，肯德基只在经济发展较好消费能力较强的上街和巩义各开了1家餐厅，而麦当劳在河南省内的任何一个县级城市都没有设点。但高速公路上的“汽车餐厅”，成了两巨头争的新战场。
去年10月，麦当劳（中国）公司与河南高速公路发展公司（以下简称河南高发）在郑州正式签约，麦当劳宣布进入河南的高速公路服务区，目前其在连霍高速开封服务区的得来速汽车餐厅正在进行积极的市场培育，这也是我国高速公路第一家麦当劳得来速餐厅。
今年4月底，肯德基紧跟其步伐，与河南中原高速公路股份有限公司（下称中原高速）签订了合作协议，全国首家肯德基高速服务区餐厅即将亮相京珠高速公路许昌服务区，成为肯德基在开店过程中尝试的一个新领域。
中原高速由河南高发控股，其已建和在建路桥主要包括郑州黄河公路大桥、郑漯高速公路、漯驻高速公路、郑石高速公路、永亳淮高速公路商丘段、郑州黄河公铁两用桥。因为麦当劳“先下手为强”享有了在河南高发所辖高速公路的优先选址权，肯德基将在上述几条桥上投建餐厅。
其次说下说下两家企业的授权加盟的不同之处，在加盟费方面：加盟麦当劳需300万元，加盟德克士需150万元。加盟费用最高、授权最谨慎的就是麦当劳，麦当劳中区西南地区营运总监谢军称，麦当劳的最低加盟费为300万元，且截至目前其在全国范围内也只在浙江义乌、辽宁沈阳、江苏无锡三地授权了3家加盟餐厅。相比较而言，德克士的加盟门槛稍低，其加盟费为150万元到160万元。郑州德克士企划部经理丁强称：“在郑州市场，德克士除3家自营店外，其余皆为加盟餐厅，在全国市场德克士的加盟店占到总数的90%。”
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当然，除了加盟费用之外，2家快餐企业都有非常详细的授权条件。除了争取更好的业绩，3家快餐企业更关注如何确保自身品牌形象得以安全传承。 通过对麦当劳和德克士的经营的模式的细节的了解，我们不难发现，二者都非常看中消费者对就餐环境的要求，包括对服务的品质以及产品的质量的要求。他们非常看重选址以及广告的投入，最后才是味觉的享受，一种不注重吃的快餐店为什么能做的如此成功？可以同中餐比较下洋快餐被人说成是“垃圾食品”，在欧美也遭到口诛笔伐，当然，欧美人的生活习惯和多年的品牌积累支持了洋快餐在欧美的继续发展。中国人的饮食文化要比这些洋快餐更有深度，从来没听说洋快餐搞什么“美食大赛”，所以我们就要思考，究竟是他们的东西好吃，还是我们去消费的其他东西？以前，我们都认为吃东西就是吃东西嘛，东西是关键，环境是次要的，对于中餐来说，的确这样，你看很多在偏僻地方的中餐馆非常的火爆，因为菜做得好、有特色。但洋快餐完全不是这样，他们都在闹市区、繁华地段，座位紧凑，用餐环境除了干净、明亮之外，倒也没什么特色，食品除了甜腻之外，就是煎炸，好像也没什么特色，究竟是什么支持了他们成为中国餐饮业的巨头呢？有人说是高度程序化、流程化的管理水平，也有人说是其整洁、品质、服务、速度的经营理念，我认为中餐也可以做到这些，但你绝对无法成为麦当劳，为什么？因为这里有一个品牌内涵和忠诚度的问题，我们现在都很清楚，到麦或者德吃饭就是一种高品质的享受，就是时尚，就是值的炫耀的，甚至不去一次就是一种遗憾„是谁给了我们这样的感觉，是他们对自己品牌矢志不渝推广，大量的广告产生了无数的忠诚客户，我想，这就是他们成功的核心不同的是麦当劳是通过已经成功的全球化的模式复制到中国，而德克士走的是本土化以及‘农村包围城市’的策略，从小向大的发展。无论是怎样的道路，这些成功者都有太多的东西需要我们学习，特别是对自己的品牌的内涵和忠诚度的建设，在竞争日益激烈的市场中打造出自己的天地。
工程部·杨理通
2009.12.27
