夜场管理人员必读 KTV 管理资料 2008-09-24 15:26 阅读 327 评论 2 字号： 大 中 小 有人说，“高优”（职务高、待遇优）经理人和一般管理者的区别就在于： 前者懂得如何在最短时间内获得最大投资回报率，也懂得如何通过很一般的工作 结果获得充分的客户认可；而后者每天“起得比鸡还早，睡得比猫还晚，干得比 牛还累，吃得比猪还差，被老板骂得比包身工还惨，却感觉还比谁都好”。 所谓“三岁看老”，一个经理人的职业风格，在他作前期基层工作中就 基本定型了。能否发展为高层经理也在工作的前期可以大略看出。 管理风格和工作风格一旦定型，在以后几年甚至十几年都很难改变，故 许多进入职业经理角色的人其后便停止了晋升。其中有运气成分，也有个人努力 成分，而更多的还是个人自我定位的失误。 年轻的经理们有一些不可避免的认知误区，如： 对资深经理人的盲目崇拜，言听计从。只顾努力完成资深经理的工作安 排，而不考虑为何这么做，可否换种方法完成，一旦放到独立决策的岗位便会显 出其无能、难以独当一面。 对企业文化的盲目崇拜。对业务的了解停在理想阶段，对实际业务工 作的认识也来源于工作报告。 官僚作风十足，觉得高人一等，到处指责别人而得罪人； 缺乏“领导”风度，在前几年工作中一直存在上级庇护下，做事瞻前顾 后，离开领导便六神无主。 业务面太窄，仅知道自己工作的一小片天地，而对相关业务部分一无 所知， 无法进一步展开自己的能力和开发潜力。 究其原因，大致有以下三个方面：
一、个人性格因素：根本不适合成为高级经理人；
二、个人运气因素：没有遇见善于开发人力资源的老板；
三、环境因素：业务接触面过窄、仅限于自己活动范围。 具有长远目光的经理人任何时候都考虑到业务结果与工作流程的平衡， 即不仅要考虑如何拿到金蛋，还要考虑如何持续拿到金蛋；永远不要为了短期利 益而损害长期利益；此外，“杀鸡取卵”固然可笑，忽略当前业务成果而沉迷于“养 鸡”过程更不可取。 对管理者来说，一心一意地努力工作实际上是一种偷懒的行为。 照上级的话去做，谁都会。那么，你比别人强的地方表现在哪里？ 所谓的效率，是“投入与产出比”，追求“高效”是管理者的终极目标，保持 高效则是管理者保持自身竞争力的必要条件。从此意义上说，管理者不应只以“一 份耕耘”求得“一份收获”。而应在工作中时时考虑如何用最小的资源和时间达到期 望目标，尽量减少执行过程中的消耗，提高执行过程中的投入产出比。 迷失目标于过程之中不仅是对企业资源
的浪费，也是中低层经理人低水平循环怪圈形成的原因，管理者不可不时时检查自己：工作中，是否以行为的忙 碌掩盖了脑筋的偷懒？ 管理者首先必须学会自我管理 管理活动千头万绪，如何通过自我管理提高自身及员工效率是不容小 觑之事，同时这也是企业强调“以人为本”的管理目标应涵盖的内容之一。 切忌随波逐流 人生活中可选择的东西其实很多，工作中亦然。要选择工作中那些确定 能控制；而且，你始终可以通过选择来控制自己对发生的一切 （无论是好、是坏） 的看法。 通过有效的自我管理可以解决工作中的许多问题 自我管理包含了以下一些方 。 面： 学会自我负责 必须改变不正确的观念，如“我的工作状况是外界造成的”之类的看法，树立正确 的认知：“我”的思想、知觉以及工作中的有所为/不为，都是自己选择的结果，因为“我” 是这些行为的主体。 设立高效目标并付诸行动 学院派认为，有效的目标应是 SMART（聪明）的目标。SMART 指一 个有效率的目标应该具有以下条件： S=Specific（具体化） M＝Measurable（可衡量、量化） A＝Achievable（可完成） R＝Result-oriented（结果为取向） T＝Time-limited（有时限） 另外又加上 CAR 原则，即 Communitable 可交流的、Acceptable 可 被客户接受的、Repeatable 具有再现性 实际上，有效的目标其实还有其它许多特征，但这种种描述很可能成为 一种“漂亮陷阱”：对目标进行描述的方法并无法确定一个适合具体环境的正确决 策。要谨防“行动目标的迷失”，多考虑此时开展此项活动是否有效、有利？ 有效的管理时间 苏格拉底说过，“无计划的生活毫无价值”。工作中要谨防无形的“时间 杀手”。 夜场管理工作千头万绪，根据帕金森定律：每项工作都可以无限期地占 用你的时间。而墨菲定律则告诉我们，每项工作所花的时间都会比你想象得多。 “时间杀手”之所以出现，根源是工作目标不明。工作中最重要的不是“如 何”实现某个目标而是“为何”定此目标。确定了目标之后才能分清轻重缓急，才能 适当的分配、投入精力完成目标，要知道，一件事拖时越长，耗费的精力就越多， 效率越低，同时由于心里不时的惦记，也影响办其它事情的效率。 值得注意的是，有效率的管理者必须在目标设计上花费大量的时间讨 论、讨论、再讨论。没有一个有效的行动目标，再完美的计划也不可能创造出价 值。另一方面，对许多管理者，特别是年轻的管理者，设立目标并不困难，难的 是保持自己行为与设立的目标永远一致。许多人即使开始时非常清楚自己的目 标，但在具体工作时往往会沉湎于工作
作的过程而遗忘了既定目标，称之为“目标 遗失的错误”。例如，品牌经营的核心目的是“赚钱”而非打击竞争对手，打击竞争 对手只是赚钱的一个策略，类似的策略还有：满足消费者的特殊需求；改善场内 产品的成本结构，形成不同档次的产品链；推出高利润的新产品、新服务手段， 改善盈利水平等。管理者最忌设定错误目标，打击竞争对手的过程中不断被对手 牵制，造成资源的浪费和行动上的被动。 管理者的工作重点是不断提高工作效率，即用最小的资源和时间，达到 投资者的期望目标。与投资者不同，管理追求的是尽可能减少执行过程中的消 耗，提高执行过程中的投入产出比。 与老板不同，高级经理的核心价值在于创造高效的执行过程，而非创出 “高风险”的高目标。换言之，目标应由投资方或老板提出，管理者的本分是提出 高效率的解决方案。他们要听的不是“我们一定要把服务质量提高”、“我们一定要 想法提高每月盈利率”之类的话，而是“我们要如何做，才能达到某个目标。” 鉴于此，以上提出几点供各级管理者参考，篇幅所限未能面面俱到，亦 难免有疏漏之处，望有机会能一起讨论完善。
