农信社基层管理者要当好“八大员”
农信社基层管理者作为“兵头将尾”，承担对所辖部门或信用社人、财、物、信息等资源进行计划、组织、领导和控制的职能，是一个部门或基层信用社组织管理活动的主体，其管理能力和履职水平的高低直接关系到一个部门职能履行的好坏或一个信用社的兴衰成败。笔者从多年管理实践中总结出，要成为一名优秀的农信社基层管理者必须当好“八大员”，寄希望于对提高农信社基层管理者的管理能力和履职水平有所裨益。
一、把握全局，当好指挥员。
一场复杂的交响乐如果没有人指挥，那将是无法想象的。作为部门或基层信用社，“麻雀虽小、肝胆俱全”，有很多繁琐的事务，要使这些事务井井有条，并见成效，发挥好基层管理者的指挥员作用是致关重要的。首先要搞好工作计划。针对上级联社工作意见，结合本部门或信用社实际制定切实可行的分步计划，根据各期间的特点，将全年工作任务有机分配到各个期间。其次是明确职责分工。除按内控管理的要求合理配置岗位外，还要根据各岗位性质制定具体工作职责，并建立相互协作、相互制约、互为推动的联动工作机制。第三是健全管理制度。针对上级联社出台的管理制度、办法，制定具有较强执行性的管理实施细则，务必包括劳动纪律、日常行为准则、岗位操作规范等内容，以明确员工的责任、权利和义务。第四是科学部署任务。上级安排的工作任务，作为基层管理者必须首先搞清楚任务的目的、意义和性质，明确任务的主次与轻重，将任务分解成若干部份，并根据员工的不同特点，将任务分配到最适合的员工身上，以起到最佳的完成效果。
二、实时跟进，当好督导员。
农信社基层管理者不但自身要有良好的执行力和落实力，还要随时跟进督促职工认真执行各项规章制度，不折不扣完成好各项工作任务。一是适时提醒。不同的员工因其教育背景、性格、敬业精神不一，所体现的执行能力和行动效果也不尽相同，信用社基层管理者应充当“闹钟”的角色，随时关注事务进展情况，
提醒职工“该做什么”、“该怎么做”、“进度怎么样”，以提升任务完成质量和工作效率。二是强化整改。工作存在诸多问题在所难免，但不能听之任之，作为基层管理者应高屋建瓴，全面分析存在问题的原因，拿出行之有效的改进措施，督促员工切实进行整改，并吸取深刻的教训，决不在同一个地点“重复摔跤”和问题“前清后欠”。三是培训辅导。员工应知应会是做好工作的前提，信用社基层管理者应定期加强对员工基本业务理论和操作技能的培训教育，对员工在业务经营活动中的行为进行辅导，引导其遵纪守法，按规章制度办事。
三、率先垂范，当好战斗员。
基层信用社作为业务经营工作的最前沿，不仅一线各岗位员工是战斗员，基层管理者也要主动担当战斗员的角色。俗话说“村看村、户看户，村民看干部”，作为信用社基层管理者，整天只顾指手划脚，指挥这指挥那，就是不亲历亲为，不做实事，对具体事务不过问，给人一个“甩手干部”的感觉，职工自然效仿，难免影响积极性和工作效率。一是成为多面手。基层信用社人少事多，“一个钉子一个眼”，信用社基层管理者应成为“多面手”，哪个岗位缺人手，及时补上，随时冲锋在最前线。二是主动担当。基层管理者作为“兵头”，要主动承担艰巨的具体事务性工作，以身作则，当好表率，主动走村窜户，营销贷款，起好带头作用，员工心里才会平衡，才会心甘情愿地跟着你干，才会形成合力、集体战斗力。三是当好榜样。作为基层管理者，各项综合素质理应比一般员工高出许多，当好战斗员角色，不仅能起带头、表率作用，还会引导职工自觉地向基层管理者学习，对规范业务经营也会起到助推作用。
四、循循善诱，当好宣传员。
宣传员也是传达员、辅导员，主要作用是原原本本的将上级管理意图、思路通过会议、学习、言传身教的方式传达给员工，避免“肠梗阻”。一是做好对内宣传。信用社基层管理者要结合本社、本部门员工的实际，采取员工能理解的方式，将各项规章制度和管理意图传导给员工，使员工能深刻领会精神实质，并合理贯穿、运用到实际工作中去。二是加强对外宣传。为使客户全面了解、支持信用社的工作，必须将服务承诺、业务品种、信贷政策、业务操作流程等通过海报、标语、广播电视、宣传专栏等形式充分对外宣传，避免产生因信息不对称带来的误解和不必要的冲突。特别在当前深化改革关键阶段，更要加大力度宣传，着力
宣传国家的惠农政策、农村信用社改革发展所取得的成绩和发展方向、股权改造的政策和利弊，在宣传过程中要注意切合实际，切忌夸大其词，更忌泛泛而谈。
五、因势利导，当好协调员。
矛盾与冲突会影响正常的工作秩序和阻碍业务的稳健发展，作为信用社基层管理者必须具备高度的协调能力，当好“协调员”，才能促进内部团结与外部和谐。当岗位之间、员工之间发生冲突时，不应对冲突视而不见，或是随着员工的情绪上下波动，应保持高度的清醒，理清冲突的原因，主动化解争端与矛盾，并且在冲突萌芽之际，就应立即采取化解之道，将阻力转化为助力。信用社基层管理者要能敏锐地觉察员工的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果断地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的方式化解冲突。
六、以身作则，当好服务员。
信用社基层管理者不但要当好一个管理者、协调者，更要当好一个服务者。首先是提供心理咨询服务。内部员工在遇到心理或思想障碍时，基层管理者要主动担当“心理咨询师”的角色，全面分析存在问题的根原，排解员工心理压力和内心淤结，使其能放下包袱，轻松快乐工作。其次是提供信息咨询服务。当员工在工作中遇到无法逾越的困难时，基层管理者应主动提供咨询服务，运用自己知识、阅历较为丰富的特点，指出解决困难的方式和方法，帮助其顺利完成任务，从而使工作不至于停顿、纠结，有利于提高办事效率。再次是提供生活服务。信用社基层管理者应避免在工作上摆架子、讲排场、指手画脚，脱离员工的现象，要了解员工需要什么，要力所能及地给予帮助。当员工遇到家庭或生活困难时，应主动给予关心，份内能解决的尽快予以解决，若不能解决的也要通过正当渠道或积极向上级汇报尽量予以解决，使员工真切感受到来自“顶头上司”的关爱，可以避免工作推诿、扯皮、拖沓、生硬等不在状态的现象。
七、防患未然，当好消防员。
作为一个部门或信用社，业务种类繁多，员工思想觉悟、综合素质、工作能力千差万别，存在因有意识或无意识的道德或操作风险。如内外部作案、服务突
发事件、水灾、火灾、员工之间或员工与客户之间发生重大冲突等等。基层管理者应具有先知先觉和超脱意识，要充分认识到客观存在的潜在风险，并主动采取防范措施加以防堵。一是要针对上级联社下发的有关营业服务、安全保卫等突发事件的应急预案制定详细的预防措施，并明确各岗位应承担的相应责任。二是从点滴做起，防患于未然，除加大物防、技防、人防外，还要针对应急预案开展长期性的演练和教育，使员工掌握处理一些重大、复杂事件的本领。三是当遇到重大或突发事件时，应临危不乱、处变不惊，先组织员工稳住事态，并按程序向上级相关部门汇报，再在上级的指导下控制事件的进一步发展，采取切实可行的补救措施，逐步消除不良影响。
八、权衡关键，当好质检员。
农信社基层管理者要带领员工认真学习各项规章制度，将各项业务操作规则烂熟于心，组织职工学习各项业务知识和上级联社文件，增强员工遵章守纪意识，提高业务操作技能，这是当好“质检员”的关键。在日常工作中，要明确分工，责任到人，并实行业务操作过程的全过程监督与控制，及时发现和纪正、整改业务经营中存在的问题。并针对联社管理办法制定细化的管理办法，将工作质量和个人收入直接挂钩，提高职工按时按质按量完成工作任务的积极性和主动性。
当一项工作任务完成后，不应草率地作出结论，此时应自觉地担当起“质检员”的角色，应参照规章制度和办法，检验任务完成的“量”与“质”，审慎查找任务完成的疏漏，及时进行弥补，使任务尽善尽美，避免因验收失误造成大的、全局的负面影响
