“母子公司财务体制建设和财务控制”
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第一部分 母子公司财务体制建设的动因
企业在进行了战略结构调整和法人结构治理，完成了母子公司的集团模式以后，往往陷入一种模糊和进退两难的境地:
一、企业改制重组完成了对产品生产实体的剥离，让子公司以独立法人的面貌直接参与市场的竞争；
二、由于子公司完全主动融入市场，母公司已经很难用原有的行政命令的方法，实现对子公司的监察和控制。集团公司享受市场化带来的成果，但同时却在重大经营决策、投资收益和人事管理权等主要控制领域越来越无法适应市场的发展和满足企业自身利益维护的要求。
三、中国集团化发展过程要么是政府行政干预下的行政行为，要么成立集团过程并没有明确明确集团公司成立的根本目的。母子公司在这样的情况下，产权不清、治理结构不到位，主要表现：
1、产权关系不清晰。集团公司或者不是按照发展战略、核心竞争力来组建；或者就是完全建立的是个资产松散型的组合关系，根本谈不上公司治理结构；
2、治理上，没有采取子公司的高层管理人员，尤其是子公司财务高层的委派制度，没有在母子公司关系上建立规范化和法制化的公司治理结构；
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3、管理体制上，母子公司职能定位不明确，没有界定母子公司相关责权利范围，要么母公司过度集权，要么子公司过度分权。
4、管理模式上，母子公司之间缺乏战略协同，母子公司，子公司之间，母公司与孙公司等各自为政，没有达到集团整体发展的效能，成立集团公司成为一个无目的的行为。
因此，从维护母公司权益的角度，开展企业战略管理，设计良好的集团公司全面预算管理和运营监控，尤其强化母子公司财务体系建设已经成为维护出资人权益，体现整合效益的重大课题。
第二部分 理论支撑和政策管理支撑
1、全球经济一体化的发展，规模经济越来越体现企业存在的价值。母公司的建立正是顺应了经济发展变化的需要。同时，经济多方面的变化，包括竞争程度、战略协同效应、资源配置效应和利润驱动等都作为母公司建立的促进因素。因此，一体化是企业集团化发展的必然趋势。
2、由于企业集团化发展会受到组织失效与市场失效的制衡，因此公司希望通过行使三项权利（重大经营决策权、人事管理权、投资收益权）实施三大管理（战略管理、全面预算管理、运营监控管理）来构建母子公司管理关系，但是，必须建立三大载体才能使该思路得到有效落实，也就是必须建立董事控制体系和监事控制体系和财务总监控制体系。
3、进行有效的财务管理和控制，完善财务总监控制体系是母子公司管理的核心内容之一，在财务管理设计上，以财务管理体制、管理模式、财务人员的管理和控制为基础，重点对子公司的财务战略、预算、筹资、现金等为管理和控制 第 2 页
内容，使母子公司在集权与分权的动态平衡中，达到财务资源的合理利用，达到整体利益的最大化，风险的最小化。
4、现代财务活动发生了很多功能型的转变，会计内容从原来单纯的法定会计的核算和日常业务，以及初级财务的资金运作，现金管理，报表的分析等向管理会计的决策控制、控制成本转变。而战略会计作为进一步的发展，通过对会计工作的深化，要求对企业的价值链进行有成效的梳理，将财务核算，财务分析和财务决策控制与企业的战略紧密结合起来，体现企业集团“联合舰队”的运作模式，向管理要效益，最大限度的增加企业的价值，提高“联合舰队”的核心竞争力，扩大销售，占领市场！！！
第三部分 项目价值
1、在母公司控制思想的要求下，改变财务部门的角色和职能，财务部门不仅只是公司的“记帐先生”，更重要的是输出诸如财务分析报告，风险管理，价格管理，资本运营和战略规划支持等信息。这些信息一方面成为法定会计的重大补充和说明，一方面成为企业预测，决策的重大依据，成为母公司强化出资人财务体系，在母公司和子公司的两个层面上完善经营者财务体系的重要手段。
2、解决母子公司的财务体制建设，经营，资金，目标和风险问题，从财务管理上就必须将财务工作从核算型，向收益管理型，向风险控制型演进；完成这部分功能，就必须通过财务体制设计，解决会计信息参与经营活动凸显内部信息并及时地进行事前事中分析的作用；研究企业利润空间、扩大企业产业链和价值链，最终达到的目标就是能够通过会计财务信息，分析企业内外风险、制定风险控制预案并主导生产经营活动，完善领导决策。
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3、帮助企业建立以财务为核心（非财务部门）的高效的母子公司财务管理的企业管理模式。这样的模式，让整个企业在不同层次，不同发展阶段中逐步树立起利润意识，成本意识，责任意识和风险意识，让财务管理和企业日常经营活动紧密结合起来，促使财务管理活动的价值成为企业发展的支撑，从而带动整个企业的经营活动的向前发展。
4、建立以财务负责人委派制和出资人全面预算以及资金控制为核心的出资人财务管理体系，强化母子公司财务控制，提高企业内部控制水平，防范和化解经营风险。同时，让会计信息披露及时、可比、客观，尤其控制利润操纵，为建立激励与约束机制提供有效财务支撑；
5、通过上述制度安排，实现会计负责人委派制度，建立新的财务主题下的现金流量管理方式，建立科学的出资人预算，尤其是考核指标体系以及建立规范的会计制度设计指导意见，最终实现管住人，管住钱，管住预算和管住制度。最终构建出财务总监控制体系，从而完善母子公司之间的法人治理结构。
第四部分 要建立这样的模式，必须完善和建立以下步骤
1、根据公司具体业务，首先规范会计核算制度和过程，让会计核算作为财务分析的最基础的工作能够准确、及时，使生产经营活动和财务管理逐渐融为一体，财务管理能为生产经营活动提供有效支持；
2、按照内部控制原则，设计财务管理制度，并勾画出控制要点和控制环节。建立母子公司相对统一组织和财务制度体系，让会计信息披露及时、可比、客观，尤其控制利润操纵，为建立激励与约束机制提供有效财务支撑；
3、设计企业经营风险控制模型和风险控制制度，建立风险控制型财务体制；
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4、加快全公司财务管理信息交流共享系统建设，构建财务管理信息系统，为母子公司交流、控制提供平台。
第五部分 项目报告的主要框架
一、友谊建立
二、了解我们的客户以及理解客户背景
1、概况
2、组织构架
3、公司的管理体系等
三、客户母子公司财务管理环境分析
1、企业发展阶段
2、企业发展战略
3、运行模式
4、母子公司之间的关系
5、会计环境
四、客户财务管理现有系统功能分析
1、企业财务发展的阶段
2、缺陷和优势
3、系统达到目标
4、系统阻碍
五、客户财务管理系统建设和方向
1、项目建设重点
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2、项目建设要求
六、客户财务管理系统建设通道方法和对策
1、实现的目标
2、集团公司和子公司关系安排
3、母公司和子公司分别采取对策
七、认识北京中财方略
1、基本概况
2、中财方略定位
3、中财方略产品规划
4、中财方略特点
5、中财方略文化
6、中财方略合作伙伴
八、关于本项目
1、时间和调研方法
2、成果展示
3、项目收费
4、项目组成员
第六部分 企业项目参与人员安排
整个项目应该得到公司最高领导层包括董事长和总经理的支持，同时，集团公司财务总监应该参与项目过程中，给予整个项目良好的组织保证、物资和技术的安排。集团公司财务部负责人应该全程参与整个项目，成为项目组中重要的一 第 6 页
员。
第七部分 项目中可能遇到的问题以及回答
1、公司觉得现阶段一切运作良好，如果执行这个项目，到底能给我我们带来什么好处？
----论证企业要向在激烈的竞争环境中获得生存和发展，就必须在加强公司管理，加强母子公司风险控制上下功夫，否则，一旦企业面临宏观环境大的变化，由于企业管理的劣势，管理的危机将会释放，风险将会加大。
2、关于航母舰队、联合舰队等的论述的问题
----航母舰队和联合舰队是对母子公司形式的一个形象的比喻和介绍，主要是针对母子公司关系的一个论述。航母舰队是指母公司在整个关系中是绝对控制的地位，子公司在人事、管理、资金等各方面完全受母公司的控制和支持，这是个真正的集权的模式。子公司在这样的模式下，实际上相当于集团下的一个加工车间的形式。航母舰队优势：1）集中优势，极大发挥规模效益2）大部分风险掌控在母公司手中，子公司只有运营和产品风险，减少了风险发生的可能性3）资金控制非常有效，便于母公司进行统筹。劣势：1)过于集权，会造成母公司决策失败的整体失败2）子公司失去积极性，不利于创造性的发挥。
联合舰队是一种母子公司松散型关系的表现。每一个实体都是具有完整运作的能力。母公司将绝大部分权利下放，子公司拥有明确的经营权，部门人事权，资产运作权等。母公司只是从出资人的角度从保值增值方面保证对子公司的控制和管理。联合舰队中，母公司利用重大经营决策权、重要人事管理权、投资收益 第 7 页
权开展三项管理活动：战略管理、全面预算管理、运营监控管理，并通过产权管理，构建母子公司管理体系。
企业采用航母舰队或者采用联合舰队主要看企业的具体情况进行分析。
3、时间安排的问题
-----这次项目的时间将充分考虑项目调研内容。由于是母子公司控制，所以，我们不仅要了解母公司财务制度和财务会计内容，同时还要了解子公司的实际状况和实际问题。更要了解母子公司的治理结构，控制关系和风险，了解公司财务政策的贯彻等一系列的问题。因此，时间应该至少在2个月左右，而后期报告应该在1个月以上。
4、项目费用问题。
----：我们的项目分成三个组成部分。一部分是项目调研阶段，另一部分是项目报告阶段，三部份是项目服务阶段。这个是我们研究所和其他咨询公司最大的不同点。
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