董事长致股东函
一、业绩回顾
刚刚过去的2011 年，对所有金融从业人员来说，都不轻松。对于已经高歌猛进了十余年的中国寿险行业，更是如此。对比过去近30%的年均复合增长率，2011 年保险业增速有所放缓，一些重要的指标出现负增长，与此同时，部分寿险公司的偿付能力下滑。虽然面临着行业减速和资本市场持续动荡的严峻环境，公司在监管机构、全体股东以及社会各界的大力支持下，紧密筹备，周全部署，成功登陆联交所和上交所，合计募集资金约120亿元人民币，成为迄今为止国内第一家采用“A+H”同步发行上市的保险公司。
境内外的成功上市为公司建立了有效的资本补充机制，壮大了公司的资本实力，改善了偿付能力，为进一步抓住市场机遇、拓宽业务范围、推动战略转型、提升综合实力奠定了坚实基础。
截至2011年末，公司总资产规模达到3,867.71亿元，归属于母公司股东的股东权益达到313.06 亿元，全年实现归属于母公司股东的净利润27.99亿元。2011年，公司继续保持保险业务增长，全年实现原保险保费收入947.97 亿元，市场份额达到9.92%，稳固了行业三甲地位。公司积极推动战略转型，优化业务结构，提升业务品质，营销员渠道业务占比、营销员人力、绩优营销员人数、新业务价值利润率均有所提升。面对2011 年国内资本市场的持续动荡行情，公司及时调整资产配臵，执行以防御为主的投资策略，提升固定收益类资产比重，保持了投资组合收益的稳定性和可持续性，全年实现净投资收益率4.1%。通过上市前股东增资和A+H 发行上市，公司资本实力显著提升，偿付能力充足率跃升至155.95%，达到保监会偿付能力监管II 类要求，此前在机构开设及投资渠道等方面的限制正在逐步解除。与此同时，以上市为契机，公司进一步完善了治理结构，建立了合规、透明的风险管理与内部控制体系，持续推进管理支持体系升级和运营集中，首个“共享服务中心”正式投入运营，通过集约化的运营流程，打造全新的客户体验。
二、各种挑战
面对这些成绩，我的感觉仍然是如临深渊、如履薄冰。过去一年的经济形势固然波云诡谲，龙年刚刚启幕的峥嵘头角在迷雾之中亦尚难以捉摸。在当前的国内外环境下，指望经济基本面和资本市场有较大惊喜显然不切实际：美国的政策走向和经济走向充满不确定性；欧债警报未除，长期经济走势难见乐观；中国经济面临出口乏力的困难，经济转型看来尚需付出很多艰苦的努力。在这种形势下，中国寿险业面临的困难可想而知。 就国际来看，在经历了金融风暴之前十余年的监管放松之后，后危机时代的金融秩序又重新回到了强化监管之路。这种趋势同样影响到中国，它不仅体现在2011 年3 月起正式实施的《商业银行代理保险业务监管指引》上，也体现在了监管机构“抓服务、严监管、防风险、促发展”的监管思路上。可以预期，监管机构会在防止销售误导、打击商业贿赂及防止恶性价格竞争等方面加大监管力度。这对于寿险公司可持续健康发展的重要性固然不言而喻，但由于相应的必须在产品、销售模式上做出的调整，其对占寿险公司半壁江山的银保业务的短期冲击亦很难避免。2011 年，我们在银保业务管理方面投入了极大的精力，并成功地在下半年实现了保费增速的显著提升。但从全年来看，模式的调整对我们带来的影响还是相当巨大的。
营销员渠道面临的挑战，亦不容我们轻视。新华保险有二十余万个险营销员，他们的平均产能在行业内可谓优秀。然而在GDP增长已以数倍计、国民生活水平已大幅提高的情况下，保险业务员的平均收入与十年前相比并未体现相应变化。我们发现，招募优秀业务员的难度越来越大。我们去年努力抓绩优、强培训、提升人均产能，提升保障型产品占比，使得营销员渠道的新业务价值有了明显提升，但在营销员规模扩充上遇到的困难仍然十分明显。
除了销售渠道面临的挑战，我们的客户结构相对而言也还不够理想，多数客户的收入水平并不丰裕，他们的保险需求尚处于较初级的阶段，风险承受能力也较弱。而同时，我们的产品和服务也尚未充分体现差异化，这种行业趋同化使得恶性价格竞争成为同业之间争夺客户的首选路径。在当前金融形势下，由于资金短缺导致的高借贷利率、民间借贷热、信托产品热、高利息理财产品热，都对目前较为单一的储蓄型寿险产品形成了巨大挑战。
资产业务方面，由于资本市场不明朗带来的投资回报压力，不但会影响我们的盈利水平，也会转化为对偿付能力的压力。一定时期内，资本金的短缺会为整个行业带来一抹阴影，在限制了投资灵活性的同时增加了融资成本。国内目前可供险资进行投资的渠道还在逐步拓展中，一定程度上对寿险公司的投资能力形成掣肘。
此外，与领先同业相比，我们在风险管控能力、运营管理水平以及客户服务水平等基础能力建设方面，都还有一定的差距。2011 年我们在这些方面亦做出了巨大努力，但要赶上行业领先公司，仍需要我们在未来倾注大量的时间、精力和资金。尽管面临诸多挑战，我仍认为我们有理由充满信心。我一直认为，保险是有别于其它金融行业的特殊金融领域，它的商业原理、保障本质和负债特征，决定了它不应该是一个短期性、高风险、高波动的行业。我由衷地希望我们的股东愿意与我们一起，不执着于瞬时得失，共绸缪于长远发展，和衷共济，共渡时艰，共创未来。
三、战略愿景
一个企业的经营模式必须符合经济规律和商业逻辑，面临上述挑战的新华保险在一年半前已正式启动了战略转型之路。我们的新发展战略在招股说明书上已充分阐述。我在这里想再加以赘述的，是我们“以客户为中心”战略背后的商业逻辑。
- 以客户为中心
如众所知，英国数学家、天文学家哈雷精心分析和研究了德国布雷斯劳市1687-1691 年五年期间不同年龄和性别分类的死亡人数和出生人数，在1693 年发表了世界上第一份生命表，为人寿保险奠定了数理基础。这张表直到约三十年后才为伦敦保险公司采用，因为这个时间段里人们的生活和生命状态并没有发生实质变化。这个案例如果放在今天的中国则可能不能适用——莫说三十年，十年间社会形态的剧烈变化已让我们感慨万端。这不但体现在不同阶层人群生活方式的巨大差异上，更体现在人们生活观念、态度的空前多元化上。道术已为天下裂。我们面对的保险消费者已体现出巨大的差异。遵循现代商业市场营销的基本规律，以客户为中心，从客户的需求出发研究设计保险产品和服务，根据客户洞见制定品牌和营销策略，是不可阻挡的行业趋势。从2011 年开始，新华保险已经开始尝试对客户进行深入研究，挖掘海量客户数据，初步形成客户细分，并已计划在2012 年逐步推行差异化的客户战略，应用、匹配到相应的产品、服务、渠道、销售队伍和区域市场。我们会仔细梳理从后台到前台，从运营、IT、产品开发到前端销售的整个价值链，逐步把公司从渠道需求驱动转化到客户需求驱动上来。
- 坚持现有业务持续稳定增长
对于新华保险来说，我们在经历了十五年的高速发展之后，因为外部市场的巨大变化而到了不得不开始转型的时候。但我们不认为我们应该用一种激烈的方式转一个急弯。公司的固有经营模式、强大的市场销售和应变能力，仍然体现出超强的对市场的适应度，尤其是在中国这样一个幅员辽阔、地域差别和人口量级均十分巨大、而保险深度和保险密度仍然很低的市场，我们预期新华依据现有业务模式仍然能保持一个可观的增长态势。我们从2010 年起已经开始梳理公司运营效率，从2011 年起实施全面预算管理，逐步实施运营集中，加强风控、IT 建设，反复强化各级人员培训，努力夯实业务基础。2011 年我们在如此艰难的市场环境下能够取得本年报所展示的业绩，也正是基于上述努力。而我们的未来，会进一步在现有业务上通过持续优化、不断增效，逐步提高我们的盈利能力和市场份额。而与此同时，这一战略体现的是我们的专注：我们将继续专注于寿险及其相关产业。战略的选择，往往不在于选择做什么，有时更重要的是不做什么。知己知彼，才能百战不殆。资本不是万能的，我们知道自己能力的局限，专注于自己擅长的领域，梳理产业链、价值链，围绕自己的核心竞争力安排产业布局，是管理者必须恪守的一种对股东负责的职业态度。
- 坚持价值和回归保险本原
过去十余年，相当一部分寿险公司包括新华保险，通过注重业务规模拓展的方式，增加机构设立，扩大队伍规模，以迅速占领市场。然而一个股份制企业的终极目标，仍然需要对股东提供回报，满足股东的合理预期是管理层必须完成的任务，我亦必须代表董事会监督、管控管理层的执行过程和结果。如我们在上市路演中对投资者的反复阐述，我们会努力提升新华保险的新业务价值率，加强成本管理，拓宽盈利空间。而如何达到这一目标，核心是要回归保险的本原。我们面临着的是一个空前多变的社会。我们看到太多的乱哄哄你方唱罢我登场；看到太多其兴也勃焉、其亡也忽焉；看到太多明星式的流星和诱惑掩饰下的陷阱。这种浮躁的社会价值观，对企业经营而言，形成的就是系统性风险。我不想再用狄更斯《双城记》里的万能开篇语“这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代”来形容当下，但我们确实必须用专业理性和商业道德艰难地恪守企业经营的正确路径。我们会顺势而为，但不会随波逐流；我们会努力把握潮流机遇，但决不为绚丽飘忽的假象所诱惑。经营企业最终是要把握人性。如果说众多金融企业是在经营着人性的贪婪，那么保险企业的独有价值则是:用人性中的恐惧来对抗贪婪。无论是保险“积小防大”的保障功能，还是“零存整取”的长期储蓄功能，这都是其它金融机构所不能取代的。“未雨绸缪”、“积谷备荒”、“耕三余一”,这些老祖宗的智慧也正是保险的根基和本原。我们在2011 年开始通过产品组合运作等各种努力加大保障类产品如健康险的份额，不去跟银行和信托比理财、不去跟证券公司比风险回报，正体现着我们的这个战略思路。而在未来，我们更会进一步努力学习、了解不同客户的不同保险保障需求，匹配以相应的产品服务和他们更接受的营销方式，为他们提供这种保险公司独有的产品服务，而这才是保险业赖以与银行、证券鼎立于金融界的核心竞争力。
- 坚持变革创新
在一个信息化、数字化、全球化的世界里，在一个乔布斯、扎克伯格已经取代卡耐基、韦尔奇成为新的商业英雄的时代，变革创新的意义似乎早已为人认可。然而在中国情况却往往并非如此。在中国，更多的人尝到的是跟随者的甜头，创新者的才华在“山寨”面前往往显得苍白黯淡。更让人担忧的是，在这些眼花缭乱的创新之后，我并没有看到我们的社会能创新出一种影响深远的思想或哲学上的突破。我认为那些眼花缭乱浮光掠影的“发明”，对一家企业的影响只能是昙花一现，真正的创新需要宁静的智慧和持续的投入——这也是一个回归本原的过程。企业究竟应该对创新研发做多大的投入？在当前利益和长远目标之间如何找到一个平衡？在增长追求和风险承担之间如何找到平衡？我想每一个中国大型企业的管理者也都在认真思考这一课题。如前所述，新华保险已处于一个必须转型的历史阶段。历史上新华保险的创新能力一直为业界所称道，这种传承一直让我对我们的优秀团队感到骄傲。然而当一个企业发展到一定阶段一定规模，积习会形成惰性惯性，规模会造成转身迟钝。我们一直提醒自己要避免在新华保险出现这种惰性和迟钝，我们一直在新华保险倡导一种敬重创新和进取的企业文化，我们一直在鼓励、发现、培养年轻有为、勇于探索的员工，并为他们营造一个宽容、活跃、激动人心、彰显远大前程的创业环境。我们创新的财富管理渠道在2011 年已经收获了一定的业务规模和价值，其他方面的尝试也在积极探索之中。保险公司是管理风险的公司，我们有能力管理因变革创新带来的风险。我们更有雄心、有魄力在创新上做出合理的投资——我们深信，这种投资最终会为新华保险带来深远的推动力，为股东创造漂亮的长期回报。
- 抓住城镇化和老龄化的历史机遇
“根据联合国预测，预计到2050 年中国的城镇化率将提升至73%，新13增 3.82 亿城镇居民，平均每年新增约1,000 万人。从2011 年至2050 年，中国将净增加65岁以上老龄人口2.98亿人，平均每年净增加764万人。”在去年路演的无数次一对一会谈和大小午餐会上，这一段话和这些数字我已记得滚瓜烂熟。就人口而言，四十年内我们会增加一个美国，一个城市里的美国，另一个角度还有一个65 岁以上的美国。我还可以继续拿出一大堆令人信服的数据来支撑我们的战略选择。我一再要求我们的分支公司做大做强城镇本部，不断提高网均产能，提高针对城镇相对收入较高人群的业务占比。2011 年我们正式进军养老产业和健康产业：我们西安、武汉两个健康管理中心项目，延庆、密云两个养老项目均已获得董事会批准，而相应的保险产品研发也在紧锣密鼓地实施。对于养老、健康产业而言，我们不是发现新大陆的冒险家，这样的业务开拓并非简单莽撞地冲进一片我们完全陌生的领域。我们会与最专业的养老、健康企业合作，利用他们的成功经验和专业管理为我们的客户提供优质贴心的服务，利用我们的资金优势来撬动整个产业链，形成真正的协同共赢。天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。为利益所驱，商业社会上仍然充斥着各种短视的杂音。我要求我们的管理团队一直要保持清醒和定力，不受到干扰，认准了天下大势，就坚决执行、甘于寂寞。保险行业存在的意义，不仅仅在于资本逐利的商业驱使，还在于它同时真正服务于社会，承担着无比重大的社会保障职责。我们应当感到无比幸运，能够在从事商业的同时，从事着一件关系国计民生的伟大高尚的事业。
四、未来展望
“最沉重的负担同时也成了最强盛的生命力的影像。负担越重，我们的生命越贴近大地，它就越真切实在。相反，当负担完全缺失，人就会变得比空气还轻，就会飘起来，就会远离大地和地上的生命，人也就只是一个半真的存在，其运动也会变得自由而没有意义。”——米兰〃昆德拉虽然如前所述，未来金融市场的不确定性让我们很难做出最为精确的预判，但我相信，始终脚踏实地的人，能够对抗各种各样的涛走云飞；任凭风云多变幻，我们将专注于自己擅长的领域，坚持做正确的事。我有充分的自信，在我们这种坚持之下，一定能换来新华保险的成功转型和长久健康。在我这封致股东函之后，有我们2011 年的所有经营数据，而这些数14据之后，则蕴含着我们管理层和所有员工一年的努力心血和辛勤汗水。至于各位股东，你们选择投资新华保险，即是将你们辛勤工作、创业所换回的财产交付给我们管理。如同每一张保单都是新华保险与保单持有人最严肃的契约一样，你们股票账户上的新华保险代码也体现着我们必须实践的契约承诺。我和我们的管理层会继续殚精竭虑，以最敬业的努力、最理性的选择和最彻底的诚意来回馈股东们的信任。与大家共勉。 谨颂春安。
康典
