建筑公司总经理的讲话
落实纲要，努力攻坚，稳中求进
尊敬的各位同仁，各位来宾：
大家好！
今天，我们在这里召开国都建设集团09年工作会议，同时庆祝国都成立十二周年。借这个机会我将2012年发展纲要和2010年的工作目标给各位做个汇报。
2009年，在全球经
济尚未复苏的背景下，国都建设集团顶住压力，全力以赴，超额完成了今年所确定的15亿合同额指标。2010年是二次创业的第三年，也是落实发展纲要关键的一年，更是承上启下的攻坚年，肩负着二次创业和实现2012年发展纲要的双重使命。面对新的目标，我们如何应对国内外经济形势的重大变化；如何培育新的经济增长点、提高综合实力、实现经济效益和社会效益是我们这次会议的主题。
回顾国都十二周年发展史：
自1997年12月30日成立之日起，国都走过了从“专业化施工立足”到进入“一级总承包序列”，再到“集团化经营”三个阶段，实现了三大跨越。
2000年，在企业管理方面，国都通过了iso9001质量体系认证。同年5月，出台了第一本规范员工行为的“员工手册”、财务管理制度、物资管理制度、项目管理制度等。
2000年-200*年，国都的发展出现了动荡。市场滑坡、工程亏损、人才流失等问题相继发生。
2004年，国都与总参谋部所属中国惠通集团进行资产、资质、人员重组。从此，国都从一个专业施工企业过渡到工程总承包企业。
2006年，通过控股、参股十几家企业后形成企业集团。
2007年，国都建设（集团）董事局宣告成立，几十家企业正式成为国都建设（集团）的董事局成员单位，从此国都开始了“共享资源、承包经营、相对独立、互信共赢”新的经营发展模式的探索。
2007年，在公司成立十周年之际，我们提出了“二次创业”的发展口号，旨在总结历史经验教训，确定新的目标。
拟定发展纲要，实现“二次创业”。
二次创业的提出，重新点燃了大家创业的梦想和热情，为国都今后的发展提出更高的目标和要求，2009年，国都确定了《2008——2012年发展纲要》，并做出具体部署和切实可行的措施。
市场营销目标：从2008年到2012年内完成总合同额100亿元。实现净利润1-3亿元，集团净资产3-5亿元。
每年合同额目标：
2008年完成合同额10亿元；
2009年完成合同额15亿元；
2010年完成合同额20亿元；
2011年完成合同额25亿元；
2012年完成合同额30亿元。
3.在施工资质方面，集团公司现已达到六个壹级，二个贰级资质，一个三级资质和境外工程承包资格，计划明年园林古建升为一级，市政工程总承包升为二级，房地产变为二级。到2012年，力争十项资质全部升为一级。
4.2010年争取完成上市的磨合期。打开融资渠道，提高管理质量，完善法人治理结构。2011年进入调整期，2012年要完成上市任务，为集团公司成立十五周年献礼！
5.实现以建筑承包为主，相关联产业同步发展的目标。
今年我们完成了08年提出的两项目标：一是完成中房大地公司控股工作；二是国都建业商贸公司增加了经营范围和进出口权，为相关联产业的发展奠定了基础。
除确定以上几点发展目标以外，发展纲要在激励和约束机制、人才战略、社会保障等方面均提出实施方案，例如，对公司发展纲要的执行情况纳入年度绩效考核中，作为重要考评依据；建立学习型团队，为员工提供学习机会；完善各项社会保障体系。这些具体的措施为实现2008——2012年发展纲要提供了条件和保障。希望大家以高度的责任感和紧迫感，加强管理，强化措施，围绕纲要开展各项工作。
三、2009年取得的主要成绩：
（一）立足国内市场，拓展海外业务：
2009年国都完成总合同额17亿2800万元，同比增长57%，超出了发展纲要中15亿的目标，其中，量价分离指标工程合同额约8.66亿元，标价分离指标工程合同额约8.65亿元。
资质方面，今年新增钢结构专业承包一级资质，同时幕墙专项设计甲级资质已报建设部在审批过程中，预计今年春节前能到拿到证书。
（二）开拓海外市场，寻求相关联产业发展。
今年是集团公司跨出国门，承揽海外工程取得突破的关键年。集团公司通过认真细致的考察和反复磋商，于今年五月底与中建签订了利比亚1000套住宅分包合同，合同额为1.56亿利第（约合人民币8亿元）。目前此项目已
经启动，管理目标已经确定，管理人员全部到位，工人已陆续进场开始施工。随后公司又与中石化集团就沙特sabic（沙比特）别墅及公寓楼项目签订框架合作协议，和蒙古就乌兰巴托机场扩建项目进行了初步的洽谈。这些海外业务的承揽为今后进一步拓展海外市场打下了坚实的基础，在国都(来源：好范文 http://www.daodoc.com/）
的发展史上无疑具有里程碑的意义。
作为集团公司，如何利用我们在建筑行业内的成绩和优势，在相关联产业寻找新的利润增长点，已成为摆在国都面前的新课题。2009年，在土地整理方面也取得了突出的成绩，现已中标山西大同10000亩土地整理项目，同时，签定了山西朔州23000亩土地整理设计合同和北京大兴区100亩开发土地储备。目前正在洽谈的土地整理业务有：北京怀柔1000亩、山西省30000亩及吉林省、内蒙古自治区近十万亩项目。
（三）加强企业管理，完善制度建设。
有资料显示，中国民营企业五年发展靠机遇，十年发展靠企业家，十五年发展靠制度。目前国都正处于“人治”到“法治”的过渡阶段，08年是国都的管理年，09年是“质量年”，2010年确定为“制度年”，制度的完善和执行在今后发展中将是重中之重。
近年来新制定了36项管理制度，例如：为建立高素质的领导团队，制定了《集团领导“一岗两责”制度》、《领导人员廉洁自律制度》；为加强文化建设，制定了《集团思想文化建设工作条例》、《成员单位网站管理办法》、《专家顾问团工作细则》；为调动集团全体员工的营销积极性制定了《市场营销奖励办法》；为加强工程管理制定了《项目资金管理办法》、《项目预算管理办法》、《项目目标责任制管理办法》等。
邓小平同志说得好：“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。”我们既然确立了2010年是“制度年”，就要一如既往的坚持制度建设，增强执行力，从“人治”迈向“法治”。
（四）加强文化建设，提升核心竞争力。
近年来，在国都步入法治阶段的同时，我们十分注重加强文化建设，经过今年在文化建设方面的努力，2009年国都的领导及员工的团队意识较往年有了明显提高，目前高管团队稳定，中层干部团结互助，员工积极向上，公司上下形成了一种团结和谐的工作环境，为下一步企业发展打下坚实的基础。
1.出版第五期国都宣传画册及企业形象宣传片的更新制作。在2007年国都成立十周年时我们制作了“十年磨一剑”宣传片，随着国都近两年的发展，新增加了许多具有代表性的优质项目及重要奖项，宣传片及画册的重新制作，将会在提升国都品牌、扩展成员单位发展空间等方面发挥重要作用。
2.统一成员单位网站建设和集团网站的更新。并颁布了《国都集团成员单位网站管理办法》，对宣传内容和形式作出具体要求，并规范了奖励和处罚条款，对内增强了企业凝聚力，对外塑造了国都的品牌形象。
开展校企合作，新进46名实习生。2009年，国都成功的与黑龙江建筑职业技术学院签定了校企合作协议，招聘了46名实习生充实到集团公司和成员单位的工作岗位，我们实行集中培训，并采用“一帮一”岗位实践的方式，大部分实习生充实到施工项目一线，为国都的人才梯队提供了丰富储备，有利于国都人才的新陈代谢和有序流动。
集团组建专家顾问团，定期聘请专家举办岗位培训，并集中组织员工参加专业培训和在职深造。
公司党团支部和工会定期组织相关活动，尤其今年上半年响应上级党委的号召，多次组织大家学习实践科学发展观，提高了大家的思想认识，增强了团队精神和企业凝聚力。
加强专业培训，构建学习型团队。
为了使员工的业务素质和专业技能满足公司发展的需要，今年我们有计划地组织员工进行系统的培训，有针对性的抓好员工的培训工作。根据年度培训计划，组织了新进员工培训、知识普及培训（专题讲座）、专业技能培训、素质培训、专业技术人员继续教育等。新员工培训共计76人次。继续教育方面，有5人攻读硕士学位，15人攻读本科学位，9人参加中专学习。其中有中共中央党校政治经济学和法学理论硕士、清华大学工程管理硕士、对外经济贸易大学财务管理硕士、中国人民大学工程管理硕士等。此外，还组织了职称评审、考取建造师、工程管理培训、岗位培训等，新增一名北京市优秀项目经理和两名国际项目经理。通过一年的培训学习，员工的专业理论水平有了大幅度提高。截止到目前，集团共有硕士学历员工16人，本科学历员工154人，大专学历员工266人。今后我们要坚持从“要我学”向“我要学”转变，努力构建学习型团队。
继续对成员单位进行优化组合，加强服务力度，使集团公司与成员单位的合作由松散型过渡到紧密型。
我们要清醒的看到，成员单位的管理是集团公司管理的重点和难点。今年，我们对成员单位本着优化组合的原则，淘汰了一批不合格单位，使各成员单位朝着健康、有序的方向发展。成立了成员单位领导小组，重新修订了《集团公司成员单位管理细则》，完善了《成员单位承包经营协议》和《代表处主任及代表工作职责》。通过这次调整，基本达到了集团公司和成员单位之间优势互补、取长补短，市场资源优化配置，集团公司的运营机制得到了进一步提高。
在国都今年的成绩中，成员单位的贡献功不可没，如郭燕萍项目管理部承接的金融街金城大厦装修工程获得长城杯金奖，曹浪项目管理部承接的国典大厦装修改造工程获得2009年建筑装饰优质工程奖，北京分公司施工的北京科技馆装饰工程有望获得中国最高质量奖——鲁班奖，集团公司将如实兑现管理细则中的承诺，对表现优异的成员单位进行奖励。我们常说“干一个项目，树一座丰碑”，这些成员单位的突出表现一方面获得了可观的经济效益，另一方面获得了业主的好评并扩大了经营业绩，取得了社会效益，这才真正体现了国都“以现场保市场”的理念。
发展中的问题和教训。
在我们企业发展的过程中，仍然存在一些问题，比较突出的归纳起来都是执行力的问题，具体表现在以下几个方面：
（一）对成员单位监管力度不够。
今年以来，我们重点加强了成员单位服务和管理工作，使成员单位逐渐呈现良性发展的态势，但是，对成员单位的管理仍然存在不少问题，如黑龙江分公司安达事件、北京公司新华联诉讼事件及农民工集体讨薪事件，这些事件直接反映了集团对成员单位管理的不足。
这几年，我们在成员单位管理方面陆续出台了很多制度，但是在对制度的宣讲、培训、执行方面，还缺乏应有的力度，致使有些制度因执行不力得不到落实。
（二）区域代表处的作用没有得到充分发挥。
为进一步提高成员单位监管和服务力度，今年规划了10个区域代表处，对发展较好的代表处放置三证一章供投标使用，这些措施的实施，大大的降低了成员单位的营销成本，提高了工作效率，为明年成员单位的市场开拓提供了有力保障。但是目前部分区域代表处形同虚设，公司代表存在服务意识薄弱、对成员单位的监管不到位等问题，如果不进行反思，加强整顿，将来不仅起不到应有的作用，反而与我们设立代表处的初衷背道而驰，为今后的发展埋下隐患。
（三）高管大局观念和协调工作还不到位。
公司要想取得突出的成绩，达到高速、持续的发展，就必须有一支过硬的领导团队，近两年来，我们对高管层进行了适当调整，但是目前领导团队仍然存在沟通不及时、组织不到位、信息不畅通、遇到问题互相推诿，主要原因有：
1.高管大局意识淡薄。考虑问题并没有统筹兼顾，长期目标和近期工作不能结合，尤其在部门配合方面甚至出现重大工作失误，缺乏主动性，造成工作效率低下。
2.对《集团领导一岗两责制度》重要性认识不高。一岗两制，是一种双重责任制度，我们要求领导层真正成为“两手抓、两手都要硬”的坚强领导核心。但是在制度实施上，领导层在思想认识上还存在较大差距，双重责任有的只落实了一半，甚至一半都没有落实好，造成工作态度不积极，业务上受损失。
3.公司内部部分人员存在官僚作风，工作流于形式，服务意识不足，给成员单位在公司办事造成了一定的难度。
国都的发展和壮大离不开成员单位的大力支持和帮助，但在集团公司内部员工身上，仍然存在着部分官僚作风，摆架子，讲形式，这些都和公司的现行体制格格不入，公司也不允许员工存在这样的工作作风，今后，欢迎成员单位对我们的工作进行监督，公司主管成员单位的部门要广开言路，积极收集、整理成员单位的意见和建议。
五、展望2010年，我们要落实纲要，努力攻坚，稳中求进：
备受瞩目的2009年中央经济工作会议于12月7日落下帷幕。为我国2010年的经济发展指明了方向，这次会议释放的信息更加有利于我们这些中小企业的发展，例如，会议提出要重点推进城镇化进程，加速产业和人口向城镇集聚，这个趋势将为我们中小建筑企业提供更多的发展机会。
张青林董事长在去年的年会上为我们确定了“商机与管理”的发展主题，我们历时一年强化管理，寻找商机，终于突破了发展纲要设立的目标。这次年会的发展主题是“纲要与攻坚”，2010年是落实纲要关键的一年，为了抓住机会，乘势而上，我们要从以下几个方面继续努力：
拟定计划，细分纲要：
1.市场营销方面，按照发展纲要的目标，我们力争2010年内完成总合同额20亿元。在管理上坚持：第一，对量价分离的项目以生产为中心；第二，对标价分离的项目以利润为中心进行管理；第三，集团公司必须坚持以管理为中心。
（二）落实纲要，要说实话、办实事、想实招、重实效。
原政协主席李瑞环曾指出，要完成一件大事，要“说实话、办实事、想实招、重实效”，放在今天国都的发展中同样适用。2010年是国都的制度年，完善制度、落实纲要是我们的首要目标，我们要从“实干”着手，做好以下几个方面：
要加大日常监督，制度建设不能流于形式，只有加强监督，才能落实好规章制度；
要完善问责机制，只有当问责成为一种常态，大家才会把真抓实干视为常态；
高、中层加强自身执行力，营造执行文化；
统筹规划，目标明确，避免责任不明引起的互相推诿；
强化管理，提高效率，提高全局意识。
（三）继续抓普查，严把质量关。
发展质量是我们的生命线。国都在经营活动中始终坚持把“质”的提高作为指导思想，使之成为“量”的扩大的有效支撑。
安全生产重于泰山，事关稳定大局，开展项目普查是一项开拓性的工作，更是一项系统工程。2010年我们要继续坚持项目普查工作，在普查中发现的问题，必须锲而不舍、一追到底，严格问责，确保政令畅通、令行禁止。同时进一步加大监管力度，严格执行规范标准，强化现场施工管理，确保安全生产。
今年年底对成员单位进行了考核，奖优罚劣，优化组合，对影响集团整体利益的成员单位坚决清除。明年我们将继续做“减法”经营，对在财务管理、安全生产等方面存在隐患的成员单位责令整改，不能通过考核的要坚决淘汰。宁愿损失经济收入，也决不允许影响集团整体利益的成员单位存在。
（四）加大对海外建筑市场的开拓管理力度。
海外市场前景广阔，且大多都是epc承包项目，对我们刚走出国门的公司来说，既面临着公司发展的机遇，同时也暗藏了无数的风险。因此对待海外业务，集团公司的原则是：量力而行，谨慎对待，注重合作，优势互补，风险第一，效益第二。绝不能盲目、无序、无选择的承揽海外项目。为此集团公司组建海外业务部，挑选集团内部和社会的精英人才，组成强有力的、经验丰富的管理团队。2010年，集团公司还要投入更多的人力、物力，全力以赴做好海外项目的管理，让海外项目成为新的经济利润增长点。具体的措施有：打开物资设备出口渠道；建立劳务平台；确定优秀的管理团队和建立健全管理体系。
坚持以德经营、以诚立信的企业核心观。
十二年来，从年合同额几千万元的专业公司到年合同额17亿的集团企业，国都是在“以德经营、以诚立信”的核心观指导下逐步发展起来的。“诚信”对我们来说不仅仅是一种道德规范，更是我们企业赢得市场、建立信誉的根本。我们要始终坚持老老实实做人，踏踏实实做事，用坦诚做智慧，以谦和为力量，才能真正的站稳脚跟，立足一方。
同志们，新的一年已经到来，正式拉开了2010年攻坚战的序幕，面对过去的成绩，我们不能沾沾自喜，而应该再接再厉，面对遇到的困难险阻，我们不能畏缩不前，而更应该勇敢面对，积极寻求解决办法，任何一个企业在发展过程中总会遇到这样那样的问题，这些都是企业在发展壮大的过程中必须要经历的，我相信，在集团公司的统一领导下，在成员单位的大力支持下，集团公司2010年的整体目标一定能够实现。只要我们脚踏实地，紧紧围绕“集团公司2012年发展纲要”的精神，认真贯彻落实规章制度，抓住机遇、迎接挑战、把握重点、全力以赴、攻坚克难、稳中求进，我们就一定能够再创辉煌，实现经济效益和社会效益双丰收！
