关于***有限公司 实行预算管理工作的基本思路
由于****有限公司（以下简称本公司）目前尚未进行系统的预算管理，使得公司每年的经营目标与绩效情况难以量化考核，从而不利于公司资源的能效最佳发挥和费用成本的有序控制，尚没有真正按规范管理模式建立规划、预算、执行、监控、考核、反馈、评估的有效管理。为加强企业预算管理，实现企业的经营战略目标，现将我公司实行预算管理工作的基本思路汇报如下：
一、目前本公司实现预算管理的积极意义
随着市场环境变化加快、不确定性增加，企业的管理者必须应对越来越复杂的决策并提高及时调整的能力来保障企业的灵活性。这需要企业建立全面预算管理体系。全面预算管理体系是当今国内外大中型企业普遍采用的现代管理模式。全面预算管理从公司的发展战略出发，设定适度的经营目标和宏观发展目标，科学地测算预算期内将要发生的各项生产经营业务、投资业务、资产运作业务所需的资金和费用投入，综合平衡，形成年度预算。有效避免公司盲目发展，减小公司的经营风险和财务风险。
预算也是用来实现企业既定的战略目标的一种系统方法，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算本身并不是最终目的，而是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。
本公司目前尚无具体的管理体系来预防经营与财务风险，也没有一套管理工具来保证公司战略目标的实现和经营绩效的量化评价，由此可见公司实行全面预算管理意义重大。
二、预算管理的组织机构
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企业预算管理由本公司统一组织实施，分级归口管理。设立由董事长或总经理直接领导的预算管理委员会，保证预算管理的权威性。在预算管理层次上，本公司为预算编制和执行的决策管理机构，直属单位（或二级成员企业）为预算编制和执行的控制中心，三级单位为预算编制和执行的基本单位。预算管理委员会（或预算审批委员会）要吸收投资经营、综合事务、财务审计、基建管理、人力资源等负责人担任委员，在预算委员之下，要增加业绩考评和内部稽查工作职能。
三、公司进行预算管理的基本路径
根据本公司的实际情况，因在预算管理方面尚没有十分丰富的经验，本着从点到面，从易到难，层层推进的原则，建议实行以经营业务预算为基础，以现金预算为重点，以实现资产经营责任目标利润为中心的全面财务预算管理。对生产、经营成本、现金收支以及重大投资等各个方面进行预算与决策，并据此编制出现金流量预算表，利润预算表，资产负债预算表。
围绕目标利润，编制财务预算。企业的财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、对各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。
围绕实现财务预算，提高财务的控制能力。财务预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”。各职能部门和责任中心要紧紧围绕实现财务预算开展工作，使财务预算渗透到哪里，财务管理就延伸到哪里，形成全员和全方位的财务管理局面。
围绕效益实绩，兑现财务预算控制职能。企业每期的财务决算要和财务预算相对比，并根据各责任部门对预算的执行情况，提出绩效考核意见，同时，要及时对预算执行情况的正负差异，分析主客观因素，适时提出纠正对策和方案。
四、预算管理基本目标的制定原则
一般资产经营责任制考核的关键指标是资本保值增值率，这也是我们制定预算目标的基础。通过预算将资产经营责任制目标与本公司资源进行有效整合，并使之量化，层层分解到各直属企业的全部经营活动过程中去。通过预算执行，使各企业步调一致，实现本公司的预算总目标。具体参考方法如下：
以现有资本金效绩评价标准确定预算目标体系，即以全行业平均净资产收益，总资产报酬、销售利润率等指标确定主营业务预算目标利润和息税前预算目 2
标利润；以市场需求为基础，结合本公司效益、资产营运状况和发展能力，编制业务与经营收入预算；以内部加强管理为基础，以全行业平均成本费用利润率编制成本核算、费用预算；以寻求潜在获利机会为基础，编制投资预算；以寻求现金收支平衡，以全行业资产负债率标准值，资本周转率优良标准编制筹资预算和现金预算。
各直属企业可根据本公司目标利润与各直属企业的资本总额之比（具体比率根据本公司内部不同行业确定）确定目标定位；各直属企业根据本公司下达的资产经营责任与本直属企业外部环境、内部资源，编制直属企业年度预算方案。本公司及各直属企业应按股权投资核算办法、《企业财务报告条例》和合并会计报表编制办法的口径要求，编制预算报表。
五、预算管理的具体步骤
预算编制应“预算目标自上而下下达，预算编制自下而上体现目标具体落实”。具体分五个步骤完成：
第一步，由本公司按照年度工作要求，确定年度预算目标，并分解目标，确定各直属企业及公司本部预算目标；各直属单位分解自身预算目标，确定下属企业或部门的分目标。具体如下：
公司本部：根据本公司总的年度经营目标，如资产保值增值率（或亏损指标），计算出具体的效益数据（如利润额、亏损额、经营收入、费用总额、成本总额、资金需求额等）。根据一定的原则分配到各单位。 将公司下属企业划分为利润中心与费用中心。
第二步，各直属企业依据分目标的要求，以及对预算年度相关业务的预测，寻求实现目标的具体途径，形成预算草案上报。
如利润中心要根据分配的指标进行销售、成本、采购、费用、资金等多方面的预算；费用中心主要是分配的费用指标的预算。利润中心要将总部的分配指标进行进一步分解，分别分解成销售指标、生产指标、费用指标、成本指标、采购指标、资金指标、固定资产投资指标、对外投资指标等各个指标，然后将这些指标分别下达各车间、各职能部门。让他们根据自己的实际情况，结合努力的可行性标准进行重新的修改补充。
第三步，各直属企业汇集所属单位或部分的预算草案，与分部目标对照，通过 3
或驳回重编后，形成各直属企业预算草案并报本部。
各直属企业和部门对内部各单位的预算指标和数据进行多轮的磋商与论证后，要基本形成一个共识，直属企业应力求保持公司本部的预算水平，而不应为低水平的预算标准迁就内部单位。如果出现直属企业与总部预算指标较大差异，公司总部可以派员直接参与预算编制。
第四步，本公司综合各直属企业预算初稿，讨论通过或驳回编后，汇总形成总部预算草案并报本公司预算委员会审核批准。
公司本部收到各直属企业的预算文件应为预算的损益表、预算的现金流量表、预算的资产负债表及附属的相关报表（也包括公司本部）。本部将下面上报的数据进行审核对比，看总体上是否合理，如果与公司下达的指标差异较大，则应与直属单位再次进行沟通，确认指标的合理性。如此往复，直到双方基本达成共识为止。
第五步，经本公司预算管理委员会审核批准后形成预算方案，下发执行。
预算管理委员会是预算下发的权力单位，也是预算执行后的考核单位与监督单位。因为各个职能部门均属于被考核单位，所以原则上不能将职能部门列为预算考核单位。
六、预算的执行、监控与考核 （1）预算执行要细化与硬化
细化：首先是细化预算管理的基础工作，包括有五个方面：第一，制度细化，全面制定“游戏规则”。没有制度或且没有可操作性很强的制度，是无法推行预算管理的。要详细制定如《预算管理委员会议事规则》、《财务预算管理办法》、《财务预算实施细则》、《财务预算管理考核办法》、《成本费用支出管理规定》等等制度。第二，表格细化，要设计年表、季表、月表、部门表、项目表等。在各种主表后还要有若干附表。第三，预算责任细化，就是要确定预算责任单元。预算单元必须层层确定，直至最末端（到具体的人）。第四，费用归口管理细化，要细分费用的科目、细目，并具体归口给各个部门管理。第五，费用定额要细化，原则是部门总控，定额到人。
硬化：是预算管理的钢性特征。如果没有“钢性“，随意变动预算或随意调整预算，预算管理将成为空话。硬化包含了以下几个方面的要求：一是硬化预算 4
约束控制，不准变通，不准擦边，不准放任，没有预算的，坚决不准开支。二是硬化资金的集中管理，资金跟着预算走，资金开支只有一个“放水龙头”。如果有多头资金就不是预算管理了。三是硬化预算的执行，丁是丁、卯是卯。四是硬化预算调整的程序。在实际中，有些项目的预算是要进行调整的。但是，必须严格预算调整条件的界定，严格预算调整的权限和程序，从申请调整到审议调整到预委会的审批都要严格执行程序。必须注意到，调整是万不得已的事情，应当尽量避免调整。五是硬化预备费的开支审批。一些项目是必须留预备费的，但预备费的使用往往成为扼杀预算管理的元凶。因此，所有的预备开支都必须经过预委会的批准，任何个人都不得自行决定。
（2）下一级预算的执行由上一级预算管理主体来实施监控，监控的依据是预算具体执行结果。各级预算管理相应职能部门是各项预算单位预算编制、执行、监督的主体，各预算单位须严格按照本单位编制的预算目标执行。各预算单位必须在每季结束后25天，将上季度的预算执行情况，认真填写《预算执行进度表》并上报；如果预算与实际执行差异率在10%以上的项目，应详细说明原因、存在的问题及补救措施。
（3）建立严格、规范的调整审批制度和程序，并按规定的程序进行调整，在变化中求不变，编制预算的前提条件和具体假设如发生重大变化，应适时调整预算。当企业内外发生较大变化，即出现偏差15%以上，如涉及某一范围（一子公司或分部）而不涉及其他主体的预算调整，可以由该范围拥有预算决策权的经营者来进行调整，但必须上报公司本部；如涉及多方主体的预算变动，必须由各主体在本公司协调的基础上重新修正预算，批准后下达执行。
（4） 建立财务预算分析制度，由本公司预算管理委员会定期召开预算执行分析会议，全面掌握预算的执行的情况，研究、落实解决执行中存在问题的政策措施，纠正预算的执行偏差。针对预算的执行偏差，本公司财务管理部门及各预算执行单位充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交董事会研究决定。
（5） 预算执行情况的考核与奖罚。
考核：是一个控制环节。没有控制的运行机制都将是不成功的。预算管理的考核要全面，包括了对预算编制的及时性和准确性的考核、预算执行的考核、预 5
算调整的考核和对预算执行情况分析的考核。考核可以采用加减分方式。考核应当实行月度预考、季度兑现、年度清算的办法。值得强调的是必须在预委会之外建立一个考核督查机构，由这个机构行使考核权，以求公正，不能由预委会自己考核自己。
奖罚：这是确保正常运行的手段。奖罚的标准应当事前决定，切不可心血来潮，乱奖滥罚，既不能随意设奖或随意提高奖励标准和程度，也不能随意豁免该罚的对象。
