推荐第1篇：预算管理
1、预算管理作为公司必要管理，需要进行培训
2、预算帐与凭证一般要对应，形成电子帐务
3、预算一般与实际开销不超过5%
4、预算主体人员为主管级以上，少数部门员工亦需要做预算：采购、行政、会务等，一般
情况为部门经理以上人员做预算
5、预算为26号开始，财务部发电子样板表（以后可不发），由部门相关人员进行预算表填
写
6、28号汇总，交公司总裁审批，并交公司董事长审核后签字，方可实施
7、31号前，可以召开预算管理会议，时间为2小时，参加人员为：董事长、总经理、各部
部长、相关人员、财务人员，会议期间针对突发性开支与有争议开支进行决策，然后批准
8、31号前可以召开预算审计会议，时间为2小时以内，公司把过去一个月所有开支列单进
行检查
9、预算批准后，签字可以为总经理，也可以为行政总经理
10、日常预算外的项目预算要单独审核
11、预算外费用走上一级流程
推荐第2篇：预算管理
《老子与圣经》，这使我欣喜若狂。很长一段时间以来，我怀着虔诚和渴求的心，在一字一句地学习《圣经》和老子的
《道德经》，并想在这两部中西文化的颠峰真经中寻觅点什么，适逢其时，女儿又给我介绍了一本好书，远志明著的《老子与圣经》，这使我欣喜若狂。
《圣经》浩瀚如海，我读得很吃力至今也没读完，更没有读懂，老子的《道德经》寥寥五千言，我虽读了多遍，也还是似懂非懂，模模糊糊。远志明的书，似乎适应和满足了我释疑豁解，寻觅求索的需要，我一口气把它读了下来，说来也怪，书中的观点竟然和我想象的但自己想说又说不出来的想法完全相通，看来中西合和，源于同圣，正因为宇宙间只有一个上帝，她是共同的造物主，也是唯一的真神。两千多年来，老子就像天空中的一片云，它的上面向着神，也有神的光；它的下面罩着人，也有人的智能。人们站在它下面，看见一些高妙，超然的人智，却看不见它上面神赐的光，于是，人们就觉得老子飘渺玄虚，暗淡隐晦，不切实际。其实在这片云的上面，总是光明灿烂着。今天，当神的光照进我们的心，当用记载神的话的书《圣经》去透视被神光普照的老子的《道德经》的时候，我们再读《老子》，它的神性的光辉就显现了。正如，远志明所说，“《老子》原本又像一颗神性的珍珠，落在东方的黄土地上，尘埃封定，人们不认得它，只觉得它有些稀奇，有些神秘。等到神的光，也唯有神的光照在它上面时，就显出它的宝贵的本相来了。”
《圣经》和老子的《道德经》的内在联系，从人的角度，这件令人惊讶的事之所以至今没人看透，用远志明的话来说，就是因为“近现代以来的研究老子的学者，并没有人全身心经验过圣人耶稣之道，一些热心中国文化的基督徒学者，则常常把主要精力放在儒家上。”他又说，“不独我知，其实晚年信了耶稣的林语堂先生就曾说：‘老子和耶稣在精神上是兄弟。’（《信仰之旅》243页）只是林语堂没有深究下去罢了。”远志明进而说：“若不是两年多在穷山僻壤里专心体悟《圣经》，若不是‘道成肉身’的耶稣形象鲜明地浮游在脑海里，老子之道和圣人也不会让我引起特别的注意，我至今仍会像当年读中国哲学时一样，只记得有一个模模糊糊的‘道’，而忘掉了一带而过的‘他’。如今我读《老子》，那道和圣人异常地熟悉和亲切，令我不能不欣喜地告诉你。”
“不言自明，道，必是普天下的道。两千六百多年前，当道透过以色列先知以赛亚警戒犹太人，并预言圣者耶稣要“驾临”天下时，道在古老的中华神州也借着老子，用另一种语言表达了上天的警戒与预言。如果说这表明了道的普世性，那么今天，当老子之道与道的化身耶稣相遇时，就发出神光来，对此我们更不要稀奇，这仍是表明了道的普世性。”
这就是《老子与圣经》告诉我们的，人类共有，普世同济的两本最伟大最神圣的好书《圣经》和《道德经》。远志明无比欣喜地发现并告诉我们，使我们神光初照，大道释然，我想我会把这两本书作为我取之不竭，用之不断精神财富终身享用，并愿意同大家分享它赋予我的一切果实。读读《老子与圣经》，也感谢远志明先生。
推荐第3篇：预算管理规定
龙祥宾馆内部文件
有关事项：预算管理规定
工作细分：各部门 发文部门：财务部
文件编号：LXH 发文日期：
执行日期：
签
发： (执行总经理)
发 送：杨总/王总/总经理助理/各部门总监/经理/厨师长
抄 报：张仁平总经理/张富林书记
[目的要求] 预算管理是宾馆整个经营管理的重要组成部分，是经营者对宾馆经营活动进行组织、管理、控制的手段之一，宾馆要完成经营目标，必须加强预算管理和控制。
[具体内容] l、预算的组织管理
宾馆的预算管理由执行总经理负责，并设立专门的组织机构负责预算的编制、审核、调整、执行和控制。
(1)预算管理的组织机构
饭店的预算管理机构由三个层次人员组成。
A、预算管理委员会：由执行总经理、总经理助理、各业务总监及部门经理等管理人员组成。
B、宾馆预算工作小组：由财务部及各部门预算编制的专职或兼职人员组成。
C、部门预算工作小组：由各部门有关人员组成。 (2)预算管理机构的职责
A、预算管理委员会：根据年度经营方针提出预算编制的方针和指导思想；处理预算编制中出现的重大问题；审查并确定最后预算汇总的各项指标报宾馆总经理；对年中出现重大变化需调整预算的，提出调整方案上报；定期或不定期的听取检查和监督各项预算的执行和控制情况。
B、饭店预算工作小组：根据预算管理委员会确定的预算编制方针和指导思想，将编制任务下达给有关部门；汇总各部门草拟的分部计划，测算平衡反馈给各部门；指导、督促各部门的预算编制工作；汇总、编制总预算；检查、控制各项预算的执行；分析考核预算的执行情况。
C、部门预算工作小组：根据预算编制的方针和指导思想以及宾馆预算工作小组下达的任务，编制本部门的各项预算；对部门及专业预算的执行进行跟踪控制；分析本部门及专业预算与实际的差异；提出完成预算的有效措施。
2、预算的编制管理
宾馆的预算编制在执行总经理领导下，由各编制小组自上而下，自下而上，反复测算、修改、平衡、调整后产生。
(1)预算的种类、内容及编制分工
按照预算的不同内容，预算分为经营预算、非经营性费用预算、投资预算和财务预算四大类，经营预算即税前的经营利润预算。
A、经营预算。是指宾馆日常发生的各项基本经营活动的预算。其中最主要的是销售预算，其他的各项成本、费用则根据销售预算的业务量分别编制。经营预算主要内容及编制分工如下：
a、销售收入预算。由营销部会同各营业部门编制，主要为各类营业收入，包括客源量、结构、客房的出租率和平均房价、餐饮的毛利率和餐位率、商品的毛利率等。
b、营业成本预算。由营业部门编制，主要是各营业部门耗用的原材料、物耗成本，包括食品成本、商品成本。
c、营业费用预算。由各营业部门编制，主要是各营业部门在经营中发生的各项费用。
d、人工成本及员工福利预算。由人力资源部编制，主要是劳动用工和人员工资以及福利费用。
e、教育培训费预算。由人力资源部编制，主要是各部门员工外语、业务等岗位技能的培训费用。
f、销售费用预算。由市场营销部会同各营业部门编制，主要是销售策划费用、广告宣传费用、促销费用等。
g、管理费用预算。由各管理部门编制，主要是管理部门为组织和管理经营活动而发生的各项费用。
h、能源消耗预算。由工程部编制，主要是水、电、天然气、燃油、汽油等费用。
i、采购预算。由财务部编制，主要是物资库存量和耗用量的采购计划。
j、维修费预算。由工程部编制，主要是日常维修费用和项目修理费用。
B、非经营性费用预算。是指由宾馆业主承担的非经营性支出预算，由财务部在总经理的指导下编制。它主要包括固定资产折旧、房产税、财产保险、无形资产、大修准备摊销、贷款利息支出等各项支出预算。
C、投资预算。是宾馆的固定资产的购置、扩建、改造、更新及其它投资等，在可行性研究的基础上编制的预算。投资预算由工程部会同财务部共同编制。它主要包括固定资产购置、基建投资和更新改造预算。投资预算编制的内容包括购置或投资的时间、内容、资金的来源、可获得的收益、现金净流量、投资的回收期等。
D、财务预算。是指宾馆在计划期内反映的有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，由财务部编制。它主要包括预计现金流量表、预计损益表和预计资产负债表，亦称总预算。
(2)预算编制的程序
A、宾馆总经理召开总经理会议，提出下年度的经营目标(税前)，明确宾馆的经营方针、计划及设想。
B、执行总经理召集宾馆预算管理委员会会议，提出预算大纲及指导思想。
C、饭店预算工作小组根据预算管理委员会的预算大纲及指导思想将预算编制任务分解下达给各有关部门。
D、营销部根据市场预测及经营目标会同各营业部门编制宾馆销售收入预算；财务部根据经营业务情况编制其它业务收入预算，分别报宾馆预算工作小组。 E、各有关部门根据销售预算编制专业预算和部门预算报宾馆预算工作小组。
a、人力资源部会同各有关部门根据销售预算和人工成本控制目标编制宾馆各部门人工成本和职工福利费用预算报宾馆预算工作小组。
b、工程部会同各有关部门根据销售预算和能源、维修费控制目标编制能源消耗和维修费预算报宾馆预算工作小组。
c、各营业部门根据销售预算和部门成本费用控制目标编制营业成本、部门费用和部门经营利润预算报宾馆预算工作小组。
F、营销部根据销售费用控制目标编制销售费用预算报宾馆预算工作小组。
G、人力资源部会同各部门根据宾馆培训计划，编制宾馆培训费用预算报宾馆预算工作小组。
H、工程部、财务部等行政管理部门根据费用控制目标编制本部门的费用预算报宾馆预算工作小组。
I、工程部、财务部会同各部门编制固定资产等财产的购置、扩建、改造、更新预算报宾馆预算工作小组。
J、财务部在总经理的指导下编制非经营性费用预算报宾馆预算工作小组。
K、财务部根据各部门销售、成本、费用、财产购置预算及库存控制目标编制宾馆采购预算报宾馆预算工作小组。
L、饭店预算工作小组汇总各部门预算和宾馆业主预算并经测算、平衡、审核后，将预算初稿报预算管理委员会。 M、预算管理委员会讨论初稿，提出修改意见。
N、宾馆预算工作小组召集各有关部门下达管理委员会的修改意见。
O、各有关部门修改有关预算再报宾馆预算工作小组。
P、宾馆预算工作小组再次汇总修改后的各项预算，并编制宾馆经营总预算报预算管理委员会。
Q、预算管理委员会通过宾馆经营预算和非经营性费用预算、投资预算报总经理审批。
R、总经理审批宾馆有关的经营预算内容并提出修改意见，由宾馆预算工作小组最后修改经预算管理委员会审核后上报。
S、宾馆预算工作小组根据宾馆总经理的要求修改非经营性费用预算和投资预算、并编制财务预算，经预算管理委员会审核后上报。
T、总经理批准各项总预算，由宾馆财务部经理在执行总经理领导下组织各部门执行。
(3)预算编制的方法
A、固定预算。按以前年度的会计数据为依据而编制预算的方法。这种方法以外推法将过去的支出趋势(或上年支出额)延伸至下一年度，只是在编制时将数额酌情予以增加，以适应物价上涨而引起的人工成本和原材料成本的提高。这种编制方法是假设上年的每项支出均为必要，在下一年度中仍有继续进行的必要, 且较别的新计划或新方案更为适合，是实现经营目标和任务所必不可少的，因此具有很大的不合理性。 B、零基预算。以零为基数的计划编制方法。这种方法在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据经营目标，重新排出各项管理活动的优先次序，以最必不可少的业务量及因此而发生的费用作为第一增量，然后，根据业务的轻重缓急依次提出第
二、三……增量，各基层部门就其业务范围拟出各增量后，逐级上报，统筹安排，综合平衡，确定先后次序，最后编制出宾馆的预算。
C、弹性预算。通过确认不同的成本状态，使其随着业务量的变动而变动的一种预算。弹性预算与传统的固定预算不同，不是以计划期某一确定的业务量水平为基础来确定各成本费用明细项目的预算金额，而是在编制此类预算时，考虑到计划期间业务量可能发生的变动而编出—套能适应多种业务量的成本费用预算，以便分别反映出在各种业务量情况下应开支的水平。这种方法有利于成本分析和成本控制，有利于划清各经营人员的实际业绩。
D、滚动预算。随着各种因素的变化，按照既定的计划周期，循环不断地进行协调平衡和序时滚动的方法。年度滚动预算的基本内容就是使预算期永远保持12个月，每过—个月，立即在期末增加一个月的预算，逐期往后滚动。这种方法使管理人员能始终对未来一年的经营活动进行筹划，有利于对预算资料作经常性分析研究，并能根据当前情况及时修订。
宾馆可根据自己的实际需要，对不同的预算、预算中的不同内容，交替采用上述各种方法，使宾馆的各项预算能更符合宾馆的实际情况。
(4)预算编制的原则。
A、预算确定的目标既要具有科学性、先进性，又要具有可实现性，即是各责任人员通过努力能够达到的目标。
B、预算要落实到各部门，并分解到各个月度和季度，使各部门明确各自的目标和责任。
C、预算的制定要与部门的目标责任制结合起来，并与奖惩相结合。
D、预算的综合平衡要统筹兼顾，适当安排，要处理好局部与全局的关系，树立宾馆一盘棋的观念。各部门的综合平衡应服从宾馆的总体平衡。
E、预算要有严肃性、权威性，一经确定不得随意变更。 F、各项预算之间要作好衔接。
G、年度预算要与宾馆的中、长期发展规划相衔接。 (5)预算编制的时间安排
预算编制的时间—般为三个月(但要求营销部必须在8月31日前对市场情况做好分析预测)，自9月份开始至11月份结束，12月份总经理批准预算，下达执行。具体安排顺序如下：
A、宾馆预算管理委员会召开年度预算工作会议，商讨明年宾馆预算工作方针目标，提出预算大纲和指导思想。
B、营销部编制市场预测及销售预算。
C、营销部会同各有关营业部门编制分月的销售收入和预算。 D、宾馆预算管理委员会讨论并批准销售收入预算。 E、各部门编制分月的成本、费用等专项和部门费用预算。 F、宾馆预算工作小组汇总各部门和专项预算、测算，平衡、审核分月的预算草案。
G、宾馆预算管理委员会审核预算草案，提出修改意见。 H、各部门预算工作小组修改各项预算。
I、宾馆预算工作小组编制宾馆经营预算、非经营性费用预算、投资预算、财务预算。
J、预算管理委员会审核总预算，修改后上报上级公司和宾馆总经理。
K、预算编制工作的时限要严格遵守，但在编制程序的进度上，可根据实际情况适当调节。
3、预算的控制管理
为保证预算的完成，实现预期的经营目标，各部门应认真研究，落实措施，并对预算执行进行检查、分析、考核，使各项预算指标经常处于受控状态。
(1)预算的执行控制
宾馆的各层预算管理组织要严格执行预算管理制度，严格按各项预算的内容规划部门的工作，各部门要将预算目标作为部门日常经营活动的标准，通过计量、对比，及时揭示实际偏离预算的现象，分析原因，采取措施，保证预算目标的完成。
对预算内的各项成本费用开支，按饭店的成本费用控制权限标准执行，对超出预算范围的开支，在经营者管理权限内的由执行总经理控制，在超出经营者管理权限的，需报经总经理批准。非经营性费用支出、投资预算、财务预算的变动一概需经执行总经理审核并经总经理批准后方能执行。
(2)预算的考核控制
宾馆应制定预算考核办法，把考核与目标经营责任制联系起来，与奖惩措施结合起来，将部门完成预算情况作为部门干部任用评聘的内容，以加强预算的执行力度。
宾馆要将各项预算落实到各部门预算责任人，部门再将指标层层分解落实到各班组和个人，并对预算的执行结果进行考核。在考核中，要坚持考核结果与分配机制相联系，部门和个人利益与宾馆整体利益挂起钩来。
(3)预算的分析控制
宾馆应定期组织对各专业预算执行情况进行分析。每月召开一次经济活动分析会议，每季度作一次预算执行情况的分析小结，年终对全年预算的执行结果进行分析总结。
在每月的经济活动分析会议上，执行总经理、财务部经理听取并讲评各经营部门对月度的经营情况和预算执行情况所进行的分析，通过讲评，及时纠正预算执行中出现的偏差，及时调整经营策略，以保证预算执行的进度和力度。
各经营预算部门必须做好季度、年度的小结总结，一般应在季度终了十天和年度终了二十天内完成。内容包括，各项预算的执行情况、实绩与目标的差异、分析原因以及改进的措施。通过对预算执行情况的总结分析，使各部门对各自的目标完成情况能有比较深入的认识。
宾馆财务部须做好宾馆的月度、季度、年度经济活动分析，并对各项预算执行中存在的问题进行分析，提出改进措施和建议，供宾馆领导决策。月度、季度、年度的经济活动分析报告须在月度终了10天、季度终了15天、年度终了20天内上报执行总经理、总经理。
推荐第4篇：预算管理工作总结
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
预算管理工作总结
——体系建立和全程实战
2011年01月08-09日 上海 2011年01月08-09日 深圳
【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司
【培训对象】企业董事长、总经理、企业负责预算编制、控制的相关人员、企业经营管理层、中层管理人员、企业财务人员、财务经理、财务总监等
【证书颁发】颁发《“全面预算管理与绩效控制”高级研修班结业证书》 【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练
【收费标准】2800元/人(含中餐,指定培训教材, 税费,专家演讲费,证书费、上下午茶点等) 【咨询报名】
闫老师
【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！；
您是否正为以下事情烦恼：
1、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？
2、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？
3、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？
4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？
5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？
6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？
7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？
8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？
课程目标:
全面预算管理实施步骤、项目范围、参与角色
预算具体编制如经营预算、资本预算、财务预算等编制，预算的执行及差异分析 学会战略全面预算管理项目实施中如何避免常见陷阱，如何作好解决方案 学习大型国际企业预算管理与控制的经验
TEL:
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
课程主要内容：
一、什么是全面预算管理
1、预算，您的直觉是什么？
2、什么是预算？
3、什么是预算管理
4、什么是全面预算管理 如何理解全方位？ 如何理解全过程？ 如何理解全员？
5、全面预算管理不同于传统计划管理
6、全面预算管理不同于传统财务预算
7、全面预算管理不同于经济责任承包
二、为什么要开展全面预算管理
1、众多优秀企业的管理实践
2、国家有关部门的强力推荐
3、全面预算管理的自身价值 战略目标落地化 经济活动目标化 管理方式精细化 经营活动受控化 资金控制提前化 绩效管理依据化 成本控制约束化
4、中国企业预算管理现状
三、企业如何搭建全面预算管理体系
1、从“过程”上看全面预算管理体系——全面预算管理五大过程
2、从“内容”上看全面预算管理体系——全面预算管理的四大内容 经营预算的主要内容 资本预算的主要内容 资金预算的主要内容 财务预算的主要内容 对预算管理的认识误区 加强预算管理的紧迫性
TEL:
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
3、从“时间”上看全面预算管理体系——全面预算管理的四大层次 年度预算的功能和流程 季度预算的功能和流程 月度预算的功能和流程 周计划的功能和流程
4、从“组织”上看全面预算管理体系——全面预算的四级组织
四、如何确定预算目标
1、企业年度目标确定的“理念转换”
2、企业应确定哪些年度目标——年度目标体系 财务与非财务思维
平衡积分卡的思维——国际企业的运用 改进的平衡积分卡思维——本土企业的实践
3、如何测算和确定年度目标 年度目标测算思路 三年历史数据分析 经营性质类目标测算 管理性质类目标测算 非量化的重要管理工作确定 如何召开战略研讨会
4、年度目标的分解 年度目标的横向分解 年度目标的纵向分解 某集团年度目标分解示例
5、各部门KPI表格的设计
6、员工PBC的设计
五、如何编制预算 1.预算编制内容体系 2.预算编制起点的选择 3.预算的编制方法介绍
4.三级预算编制表格体系（某集团预算编制表格体系示例） 5.经营预算的编制 销售预算的编制 生产预算的编制
TEL:
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
采购预算的编制 成本预算的编制 日常费用的预算编制 固定费用的预算编制 变动费用的预算编制 项目费用的预算编制
6.资本预算的编制 7.资金预算的编制和平衡 8.预算中的信息传递
六、如何进行预算执行控制 1.预算执行控制的责任划分 2.建立预算执行台账
3.严格预算外的控制流程和权限 4.严格资金支付控制 5.绩效分析与经营预警控制 6.如何召开经营分析会 7.绩效沟通与管理改进 8.预算追加 9.预算调整
10.绩效考核如何和薪酬体系对接
七、成功推行全面预算管理的关键要素 1.正视预算环境，合理选择预算模式 2.明确预算主题，逐步发挥预算功能 3.牢记战略导向，促使目标落地 4.塑造预算文化，全员参与预算 5.健全预算体系，保障预算有效实施 6.健全预算体系，保障预算有效实施 7.借助预算信息化，提高预算管理的效率 8.坚定信念，强力推行，经受时间的炼狱
专家讲师团：
上海班讲师：杨立国
杨立国，国际注册咨询师(CMC)，中国注册会计师（CPA），工程师，工商管理硕士（MBA）.实战派财务和管理专家。清华大学、复旦大学、华中科技大学等高校EMBA班和财务总监班特聘讲 TEL:
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
师。
十年央企（特大型航空制造企业）从业经历，从车间技术员做起历任技术主管、企管处长、副总经理等职，负责过技术、生产、企管、财务等多个领域的工作，熟悉企业的整体运作。期间，组织和参与了公司发展战略规划、结构调整、并购重组、质量技术攻关、财务系统变革等多项重要工作，为提升企业整体管理水平和竞争能力做出了较大贡献。
八年管理咨询从业经历，曾承担上海视野经济研究所副所长、咨询总监，现为上海视野知成企业管理咨询公司总经理。曾担任中国商飞、中国航天科技四川研究院、中国航空工业洪都集团、开滦集团、东风本田、潍柴动力、湘潭电机、许继电气、金堆城钼业、东贝集团、淄矿集团等多个中央企业、上市公司和大型企业集团的高级财务和管理顾问，尤其以集团管控、财务战略、全面预算管理、内部控制、成本管理等见长。依靠先进的理念和丰富的企业管理实战经验，从企业家决策视角出发，为企业提供务实的咨询方案，并通过系统的培训辅导企业实施，促使方案有效落地。其还在在复旦大学管理学院、清华大学深圳研究生院、华中科技大学管理学院、东方视野远程培训中心等机构多次发表演讲，收到学员的普遍欢迎。
授课风格与特点：
所获荣誉：
2006年荣获“中国有影响力的500名管理咨询专家” 国家人事部管理咨询师水平考试《财务管理咨询》参编人员
“2005年度中国企业管理咨询精品案例” —全面预算管理案例主编人员
学术著作：
在《上海企业》、《中国总会计师》等核心期刊上发表了多篇文章 核心课程：
《总经理的财务管理》 《非财务经理人的财务管理》 《财务管理提升企业价值》 《优秀财务总监的财务创新》 《财务战略与现金流管理》 《集团财务管控》 工程师背景，授课逻辑思维清晰
十年央企技术、管理、财务工作经验，授课务实，生动
八年管理咨询经历，领导过多个咨询项目，案例丰富，实战性强 不乏战略高度，却又简明易懂 视角独特，生动活泼
TEL:
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
《全面预算管理与绩效控制》
《全面成本控制三大视角十一大环节》 《财务报表阅读与财务分析》 《内部控制体系建设》 《财务风险管理与控制》 服务过的咨询与培训客户代表有：
中国商飞公司
中国航天科技集团四川航天技术研究院 中国航空工业集团洪都航空股份公司 中国兵器工业集团江麓科技集团公司 中国印钞造币总公司南昌印钞有限公司 中国联通湖南公司 开滦集团 东风本田 潍柴动力 许继集团 淄矿集团
安徽交通投资集团 安徽能源集团 金堆成钼业集团 山东省盐业总公司 湘潭电机 骆驼股份 东贝集团 三环集团 泰地控股集团 湖南云锦集团 复旦大学财务总监班 清华大学深圳EMBA班 中南财经大学浙江EMBA班 华中科技大学财务总监班 安徽省国资委 湖南省国资委 山东省国资委 山西省国资委
TEL:
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
湖北省国资委 四川省企业家协会 湖北省企业家协会 湖北省总会计师协会 浙江省总会计师协会 北京东方视野远程培训中心 湖北职业经理人培训中心 „„
深圳班讲师：曾国庆 美国特许财务管理师 高级会计师
皇家大学工商管理硕士
企业家赢利型财务管理推广
推荐第5篇：预算管理2
金学思培训学校建校方案——预算管理 预算：
1、房租10万元
2、学生教师桌椅：2万元
3、装修：2万元
4、空调（风扇）：2万元
5、电脑、打印机的办公用品：1万元
6、车6万元
7、预留教师工资2万元
8、学校日常运营费用预留2万元
合计：27万元
常年盈亏平衡点学生数量：春季常年50名学生、暑假100名学生，秋季常年50名学生即可保持学校正常运转。
按照金学思培训学校建校实施方案进行，则第一年基本实现盈亏平衡。 第二年正式开始盈利，年底学校本年度资金剩余约为15万元。
第三年年底，学校本年度剩余资金约为40万元。
第四年年底，学校本年度剩余资金约为80万元。
推荐第6篇：预算执行管理
预算执行管理是财政管理的重要组成部分，是预算实施的关键环节。预算执行管理水平的高低，直接关系党和国家各项重大政策的贯彻落实，直接关系政府公共服务水平和财政管理水平。
近年来，按照建立中国特色公共财政体系的要求，通过体制、机制和制度创新，我国的预算执行管理发生了根本性的变化，逐步构建起中国特色现代财政国库管理体系，涵盖了国库集中收付、国库现金管理、政府采购管理、预算执行情况报告、政府会计核算管理以及财政国库动态监控等诸多方面，并形成相互促进的有机整体，为加强和完善财政管理、贯彻落实财税政策、实施宏观调控提供了有效手段和坚强保障。
（1）国库集中收付制度。2001年3月，我国正式开始实施财政国库管理制度改革。改革的基本目标是改革传统的财政资金银行账户管理体系和资金缴拨方式，建立以国库单一账户体系为基础、资金缴拨以国库集中收付为主要形式的财政国库管理制度。改革从根本上改变传统的财政资金运行机制。财政资金运行过程通过电子化监控系统实时监控，有效提高了预算执行透明度，强化了预算监督。
截至2008年底，在国库集中支付改革方面，所有中央部门及所属12000多个基层预算单位实施了国库集中支付改革；地方36个省、自治区、直辖市和计划单列市本级，300多个地市，1900多个县（区），超过28万个基层预算单位实施了国库集中支付改革；改革的资金范围已由一般预算资金扩大到专项转移支付资金、政府性基金、预算外资金等。在收入收缴改革方面，有非税收入的中央部门均纳入改革范围，近60个中央部门已正式实施改革。
地方绝大多数省份的省本级、近200个地市、1000多个县（区）、超过18万个执收单位实施了非税收入收缴改革，改革的资金范围已扩大到行政事业性收费、政府性基金收入、专项收入、罚没收入、国有资源（资产）有偿使用收入、国有资本经营收入、彩票公益金收入以及其他收入等八大类。
（2）公务卡制度。公务卡是指预算单位工作人员持有的，主要用于日常公务支出和财务报销业务的信用卡。2007年7月，我国正式实行公务卡制度改革。推行公务卡改革，对公务消费由公务卡取代现金支付结算，利用“刷卡支付、消费有痕”的特点，使公务消费置于阳光之下，财政部门能够掌握所有通过公务卡支付报销的明细信息，并可通过监控系统实时监控，加强了财政财务管理。截至2008年底，绝大多数中央预算部门和地方省级部门推行了公务卡改革试点。
（3）财政国库动态监控。是指在国库集中支付制度改革基础上，通过动态监控系统，对国库集中支付资金相关信息进行判断、核实、处理，及时纠正预算执行偏差，保障财政资金安全、规范、有效，以达到纠偏、警示、威慑目的的预算执行监管工作。截至2008年底，财政国库动态监控已覆盖所有中央部门及所属12000多个基层预算单位。同时，还将农村义务教育等中央补助地方专项转移支付资金纳入动态监控范围。
（4）财税库银税收收入电子缴税横向联网。是指财政部门、税务机关、国库、商业银行利用信息网络技术，通过电子网络系统办理税收收入征缴入库等业务，税款直接缴入国库，实现税款征缴信息共享的缴库模式。2007年，我国财税库银税收收入电子缴库横向联网工作正式启动，截至2008年底，20多个省份已开展试点。从试点情况来看，联网运行良好，纳税人可以足不
出户享受7×24小时全天候的纳税服务，不需再到纳税大厅排队缴税，税款缴纳可以在数秒内完成，并直接从纳税人账户划入国库，征缴过程透明，征缴信息实现共享。
（5）政府采购制度。政府采购是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。
1996年，我国开始进行政府采购制度改革试点。2003年《中华人民共和国政府采购法》正式实施，标志着政府采购制度改革进入了新的历史发展时期。
目前，我国政府采购制度改革已取得重大进展。一是政府采购范围和规模不断扩大，经济效益和社会效益大幅提高。政府采购规模由2002年的1009.6亿元增加到2007年的4660.9亿元，2002-2007年我国政府采购资金年节约率在11%左右，累计节约财政资金约1900多亿元。二是政府采购法律制度框架基本形成，初步建立了以政府采购法为统领的政府采购法律制度体系。三是政府采购管采分离成效明显，初步建立了采购管理机构统一监督管理下的集中采购机构和采购单位具体操作执行的采购管理体制。四是政府采购政策功能取得重大突破，在促进节能环保、自主创新，以及相关产业发展等方面发挥了积极作用。五是集中采购工作逐步加强，形成了以集中采购为主要形式的采购格局。六是依法采购水平全面提升，公开透明的采购运行机制逐步形成。七是监管工作进一步加强，在促进廉政建设方面取得了新突破。八是通过开展全国政府采购执行情况专项检查，在强化监管、规范操作、
提高工作质量和效率等方面取得新进展。九是全国政府采购信息化建设工作步伐加快，全国电子化政府采购管理交易系统建设开始启动。
（6）国库现金管理。是指财政部门代表政府在确保国库支付需要和国库现金安全的前提下，有效管理国库现金以降低筹资成本和获取投资收益的一系列财政管理活动。经国务院批准，2006年我国正式开展国库现金管理工作。
目前，我国国库现金管理工作主要针对中央国库现金，采取两种相对安全的操作方式即商业银行定期存款和买回国债，提高了国库资金使用效益，并在与国债管理有效结合以及促进宏观经济政策的贯彻落实方面发挥了积极作用。
（7）预算会计。是指以预算管理为中心的宏观管理信息系统和管理手段，是核算、反映和监督中央与地方各级政府预算，以及行政事业单位收支预算执行情况的会计，具体包括财政总预算会计、行政单位会计和事业单位会计等。
（8）账户管理。规范预算单位银行账户和财政资金专户管理，是推进预算管理和国库管理制度改革的基础性工作，是强化资金监管和确保资金安全运行的根本性措施，也是维护社会主义市场经济秩序和从源头上预防腐败的重要手段。
预算单位银行账户管理。2001年，中央和地方分别建立了预算单位银行账户管理制度。近年来，通过健全账户管理规章制度，规范账户审批管理，建立账户年检管理制度，完善账户管理信息系统，强化账户日常监管等措施，基本实现了预算单位银行账户的规范化和长效化管理。
财政资金专户管理。财政资金专户是指各级财政部门为核算具有专项用途的财政资金，在商业银行及其他金融机构开设的资金账户。为加强对财政资金专户的管理和监督，财政部门建立了财政资金专户管理档案制度和年度报告制度，对各类财政资金专户实施动态管理。目前，财政资金专户已基本实现规范化管理。
（9）预算执行情况报告。是指根据各级金库报表和各级财政总预算会计报表编制并逐级汇总而成，包括预算收支执行情况报表和文字分析两部分，主要反映各财政收支项目本旬（月）及累计发生数、完成预算进度及增减变化情况等，同时，对执行情况进行分析说明并提出有关建议。预算执行情况报告是有关部门和领导进行财政经济管理决策的重要参考依据。
（10）财政总决算。是指对按照法定程序编制的全面反映各级政府年度预算收支执行结果的综合报告。现行的财政总决算由中央财政决算和地方财政总决算构成，分别按收入分类和支出功能分类，全面反映政府收支活动。
（11）部门决算。是指全面反映各部门（单位）年度预算执行情况的综合财务报告。近年来，我国部门决算编审工作不断改进和完善，已将预算单位的全部收支及资产负债情况全部纳入部门决算编报范围，并形成一套比较完善的部门决算报表体系和编审工作流程。部门决算数据是分析预测社会事业发展和编制部门预算的重要依据。通过对决算数据进行深入分析，能够揭示单位年度预算执行情况及财务管理和会计核算方面的问题，从而加强和改进财政财务管理，形成“预算→决算→预算规范”的预算管理链，建立部门决算与部门预算相互反映、互为依据、相互促进的有效机制。
（12）财政统计。是指对财政预算执行信息按一定的标准进行归类整理的方法，是社会经济统计体系中的一种专业统计，是财政政策制定、财政经济形势分析和宏观调控的重要依据。一是对公开发布过的财政统计数据口径差异和变化情况进行集中整理并逐步统一和规范。二是定期通过《中国统计年鉴》、《中国财政年鉴》等公布财政决算收支数据。三是整理汇编财政历史数据并研究利用，及时提供财政统计数据资料和统计分析报告。四是定期向国际货币基金组织等提供财政统计数据。
（13）预算执行管理下一步工作思路。一是完善国库集中收付管理体系，健全预算执行管理机制。二是深化政府采购制度改革，健全政府采购管理体系。三是建立国库现金管理制度，提高科学理财水平。四是推进政府会计改革，建立政府会计管理体系。
推荐第7篇：预算管理心得
前言：
我是千千万万财务从业人员中的普通一员，大学毕业后十多年来一直在财务岗位耕耘着、学习着、奋斗着，其中会计视野一直是陪伴我成长的平台。不久前我刚从集团下属一家子公司财务负责人岗位调任集团内审部门，新的岗位让我能够有时间和冲动去回顾、总结一些原来财务管理工作中的心得和体会。我想从今天开始抽空在这个平台上记录一些我的想法，一方面是希望能够反哺会计视野这个财会的家园（之前太忙了，主要潜水学习为主，看我注册时间和我发帖数就知道了，呵呵），通过我的一些浅见对大家的财务之路有所帮助，哪怕只是一丝一毫；另一方面也是抛个砖，希望大家能够踊跃讨论，在思想碰撞中找到一些火花，进一步提升自己的专业。
之所以选择预算作为开篇，一是我从业以来，预算是我从未离舍过的工作，比较熟悉也比较有自己独特的体会和理解；二是预算也是大家在管理会计中最有共鸣的一项工作，无论企业的大小可能都在做预算。因此希望通过这个话题，集聚志同道合的朋友一起来讨论。看了一些论坛里的帖子，也结合身边一些朋友的观点，我认为目前主流观点上对预算工作存在四大困惑：第一种观点是：“预算有啥用，忙了几个月，最后就是一堆放柜子里的纸”，我理解这属于对于预算功能的困惑；第二种观点是：“预算怎么编，都是瞎拍脑袋弄出来的”，我理解这属于预算编制方法的困惑；第三种观点是“预算在执行中有差异应该怎么办”，我理解这属于预算控制的困惑；第四种观点是：“预算执行不下去，变成了业务和财务两层皮”，我理解这是预算执行力的困惑。因此我的行文也主要从预算的功能、方法、控制和执行力四个方面进行展开。
一、预算的功能
一个企业到底要不要编制预算，我认为答案是肯定的，必须要。我举个不一定恰当的例子：小李的老婆和小李说我们明年去欧洲玩一次吧，小李到网上一看，去欧洲报个团两个人需要10万，小李现在手上有5万存款，明年小李和她老婆年收入20万，按今年的水平去掉供楼的钱、供车的钱、吃饭的钱以及不可预见的钱，大概年底还能存5万。小李和老婆说，那我们报个明年年底的团吧，年中估计没钱，年底才有钱。说实话，如果小李不这样算一算，说不定也能去，但是可能会出现各种各样的问题。这个逻辑思维方式其实就是最简单的预算思维方式。套用句俗话：“凡是预则立、不预则废”，一个家庭尚且需要搞个预算，更何况一个企业呢（当然一个每年没
1、2笔业务的非正常型公司不再讨论范围）。这边顺带纠正一个错误，我听过很多人说企业不用做预算，是韦尔奇说的，GE就不做预算，没意义。这个其实是误读，起由是韦尔奇04年在沪上论道时，说企业不要做10年的规划，GE也没有战略部门，因为市场变化太快了，没有意义。但从没有说过GE不做预算。
那预算对一个企业到底有什么功能呢，我认为主要体现在以下五个方面：
一是“盘家底”：所谓盘家底不要简单的理解为提前出财务报告，也不要理解为简单的盘库存、盘固定资产，而是切切实实的静下心来思考一下，企业这一年是如何赚钱的。收入或者合同里，有什么不可持续因素；成本里有什么特殊影响因素；费用中有什么偶发因素；资金收益或汇兑收益中有什么不可预见因素等等。简言之，输赢都要明明白白。
二是“摸盘子”：所谓摸盘子，是在确定一定的量、价及成本前提下，摸底自身预算年度的经营潜力和弹性。我一般习惯于分成悲观、客观及乐观三种情境，分别测算三种情境下的情况，从而充分了解自身的潜力和弹性。
三是“定调子”：所谓定调子，是在上面两个动作后基本能够了解并确定预算年度的工作重点。市场不好的前提下，“开源”是重点，那预算年度的资源就应当积极的向市场进行配置；市场保持稳定的前提下，“节流”是重点，预算年度应当进一步开展成本战略，降低成本费用；市场乐观的前提下，“储备”是重点，无论是技术储备还是人员储备，都应当未雨绸缪；需要大量投资的前提下，“资金”是重点，如何融到低成本的资金，应当是企业考虑的重要工作。
四是“分蛋糕”：所谓分蛋糕，就是把企业预算年度的压力和资源分解到下级经营主体（注意是压力和资源都要分解），可以是SBU，也可以是部门。我理解分蛋糕的过程也是检验一个企业管理成熟度的过程，因为预算必定是建立在一个责任主体之上的，管理不好的单位，预算的责任主体就是总经理或财务部门，也就是企业经营好坏其实与大部分人是没有关系的；管理稍好的企业，它的责任主体一定落实到工厂、车间或部门，也就是总经理在挨板子的同时，也一定会找到一个替罪羊和它一起挨板子；我认为理想中管理最好的企业，其责任主体是落实到团队或个人。也就是能够把经营目标转化为团队或个人的工作目标，从而将企业中所有人都绑在一个战车上前行。
五是“立标准”：所谓立标准就是建立一个参照系，纵向上和企业自身的历史作比较，横向上与竞争对手做比较。从而在市场的坐标上能够找到自己对应的位置，同时在企业内部建立一个评价的标杆，推动企业的可持续发展。
所以回到原点，大家在抱怨自己做的预算没有用，领导不重视的时候，是否先想想我们的预算有没有达到上面这五个功能，是否为企业的经营和战略执行起到应有的作用呢？呵呵
二、预算编制方法
说实话，这一篇是最难写的，也可能是大家最关心的。我想首先告诉大家，财务管理中没有标准答案，每个企业都有自身的特点。大家要成为一个有价值，被领导认同的财务管理者，就要结合企业自身的特点去编制适合企业业务特性的预算、从非财务从业者的角度去解读预算、从各级使用者的角度去理解预算，这样才能更好的编制预算。
1、
预算编制大致的逻辑和顺序
简单说，预算编制一定是一个先自上而下，再自下而上，最后又自上而下的一个闭环：
一是在顶层设计中，必须结合当年的市场情况和经营情况（就是所谓的盘家底）先确立预算编制的前提；二是要求各级预算责任主体按预算前提要求，测算自己责任区的情况。这里需要强调的一个是要充分考虑悲观、客观和乐观各种情景，同时在顶层设计中要将最终需要的内容和数据设置统一的模板便于后续汇总；三是将各级责任主体的测算数据进行汇总并大致了解各种情境下的情况，同时对于与自身认知存在较大差异的情况与相关责任主体进行沟通了解原因（这就是所谓的摸盘子）；四是与经营层进行充分的沟通，将摸底情况进行报告并提出相关有关控盘建议（注意这个也很重要，老是喜欢把球踢给领导的职能肯定是做不好的）；五是将经营层的战略意图与责任单元进行沟通，并基本确定预算年度的重点工作方向（分蛋糕和定调子）；最后把相关的内容转化为财务预算和控制目标（立标准），开展预算年度工作。
总结一下，每家企业的实际情况不一样可能会导致过程不一样。但对于财务来说有两点必须注意：一是顶层设计很重要，把编制前提和需求尽可能细化，把大家放在一个语言环境中对话；二是过程中要充分沟通，与经营层沟通，与责任单元沟通，闭门造车会很累，也会被领导和同事不待见。
2、预算编制前提
我个人认为，预算编制前提是预算工作中最重要的部分，没有之一。做个不一定恰当的比喻，预算编制前提就像语法，只有语法一致或统一了，大家说话才能有共同的基础。因此就像看审计报告我不会先去看主表数据而是会先看披露的会计政策和估计一样，对于预算我首先审核的就是其编制前提。不夸张的说前提定的准才是见企业管理水平或财务负责人功力的，具体做预算那是小朋友或初级岗位才去关心的事情。很滑稽的事情是很多企业预算编了一堆，但居然没有预算编制前提，那这个预算到底在说什么呢？我只能呵呵了。一般而言，企业应当关注这么几个前提：
（1）收入前提：这个在下一个章节会展开说。不同企业的收入前提应当是不一样的，简单来说标准产品的企业就是量价前提，而非标准产品的就是以合同为前提。总之就是把每个企业收入的核心影响因素将其固化和量化。
（2）变动成本前提：这个我归纳合并写了。变动成本主要包括了原料、机物料、燃动力等。变动成本的编制前提要注意三个方面：一是价，在市场较为平稳的时候可以拿今年的平均价作为参考，而在市场波动起伏的时候就比较复杂了，我建议可以由公司层面组织专题研究，这样一方面能够更精确的预判，另一方面也能规避财务部门的责任；二是量，变动成本肯定与产品、销量有内在联系，因此必须结合收入前提进行判断；三是投入与成本的转换关系，一般是个比例值。说白了就是生产成本最终转化营业成本的比值，这个往往是大家编制预算时会疏忽的，而我觉得恰恰对最终损益结果有比较大的影响。
（3）固定成本前提：固定成本主要包括了折旧、摊销、租赁成本、人工成本等，相对较易。房租、固定资产折旧基本都是能够锁定的。这里需要提醒的是人工成本，由于每年社保会有自然调整，因此在考虑预算前提时千万表忘记了，否则到时候等于变向减薪了。
（4）费用前提：费用比较杂，费用的背后其实就是企业预算年度的经营、管理活动。所以费用前提的基础是能够清晰的盘点预算年度的主要经济行为。我想主要提示两个原则。第一个原则叫抓大放小，做预算切忌芝麻绿豆一把抓，你不可能把所有的费用也就是经济活动穷尽，把主要的一些经济行为如每年度的客户座谈会、节日的福利、对应销售规模预计的公共关系费等进行判断，对于一些诸如印刷费、绿化费之类的统一进行归类作为不可预见费进行判断；第二个原则叫责任包干，就是很多地方提到的预算归口管理。比如公务用车费，肯定是综合部门或办公室管理的，所有的责任前提包括后续的预算控制都应当是归口管理部门负责分析和控制（在后面章节会展开）。
（5）资金前提：之所以把资金前提从资产前提中单列，主要是因为它非常重要。资金前提要关注四方面内容：一是经营资金前提，主要需要设定收入与回款的关系、应收账款回笼的比例以及回笼资金中票据的比重；二是投资资金需求，大家都知道投资总额与资金支付并不是同一回事情，对于企业的固定资产投资、长期股权投资的资金前提要提前预判；三是筹资资金前提，包括股权性融资和债权性融资的金额与成本；四是外币资金前提，主要是考虑外币业务、资产、负债的体量以及人民币的汇率预设。
（6）其他资产前提：这个我也归纳合并写了。很多人认为编制预算最无聊的就是编制资产负债表预算，因为预测一年以后某一个时点的数据有啥意义呢？我同意一半，即我要刻意追求资产负债“表”的数据，但是对于整个资产结构和权益负债结构要有一个判断前提。比如我公司销售规模1个亿，赊销率控制在10%以下，所以我的应收账款肯定不能超过1000万。再比如我今年新增借款不能超过资产总量的5%等等。其实质并不是要填一个数字，而是对整体的资源配置做到总体平衡和心中有数。
（7）经营环境前提：这个其实很重要，但其实也是最难的，因此我放在了最后。我看到过很多对经营环境前提变成了照抄国务院经济工作报告，GDP多少，CPI多少，PMI多少，PPI多少，这个除了大致能够判定经济环境，对企业有啥意义呢。做的好的是应当能够把这些宏观数据转化为对企业的增、减利分析，同时能够客观的对市场容量、竞争对手、产品需求进行定量分析。这个说实话有点难，从我有限的认知，我还没看到哪个企业这块能做的很好。
啰嗦那么多总结一下，其实一份有质量的预算关键是能够说清楚预算中的数据都是怎么来的，这样在后面预算的执行和分析都会比较清晰和省力
3、收入预算的编制
在实务操作界，我听到的对收入预算编制有两种主流观点。一种我把它称为“收入起点观”，即遵循书本上的精神，把收入预算作为一切预算的起点，按部就班的编制预算；另一种观点称为“收入倒逼观”，即我先确定明年的利润目标，排定明年的主要费用，按毛利率水平倒推收入目标。两种观点都有很多拥趸，造成了很多人对收入预算编制没有方向，从而导致对所有的预算没有信心。我个人理解，两种观点都有道理，选用哪种观点和方法取决于企业的业务模式。
（1）业务模式的类型
对于业务模式的分类有多种多样，按业态可以分成制造型、金融类、服务类、加工类、互联网类等。按产品可以分成项目型或订单型。但是这样分类还是没有办法直接与预算的编制进行挂钩。我仔细分析了影响预算编制的收入动因，主要是两个因子：第一个因子是时间因子，即从拿到订单到交付形成收入的时间跨度。这个因子在编制预算时主要会影响我对收入预判的依据；第二个因子是产品因子，即交付的产品是标准件还是非标准件。这个因子会影响我对收入判断的价值量确认和相应的成本匹配。
在时间因子维度，我大致将其分为三个部分，超过一年的称为长期，半年至一年的称为中期，短于半年的称为短期；在产品因子维度，我就将其分为标准产品和非标产品。这样就构成了两维六种分类，即标准长期、标准中期、标准短期、非标长期、非标中期和非标短期。（2）收入目标的测算方法
本来不想用表，但是怕写的太乱，还是弄个表看的清楚一点，大家对照着自己体会吧：
file:///C:/Users/user/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png
没有办法写的太细，否则真变教材了。写几个原则吧：一是不同业务类型的企业，收入测算的方式完全不同；二是对于长期型的企业，在意的肯定是在手合同的资源以及明年能够完成的进度；三是对于合同敞口的标准产品，最应关心的是其量、价的测算，即销售量是如何来的，目标市场在哪里，单价有什么影响因素。四是对于敞口的非标产品，关键是判断业务或合同的来源及方向，由于是非标，量价对它是没有意义的。
（3）关于目标管理的方法
有合同的还是比较好测算的，无法是进度或交货期估计错误。最难的还是在没有合同的情况下，怎么合理确定目标或倒推目标。推荐几种方法：
一是比例递增法，即以现有销售为基础，采用比例递增原则核定目标。这个可能是用的最多，也是最方便的，即在现有基础上增长个百分比。这种方法的优点就是简单，但缺点同样明显，太粗放了。适用于销售比较稳定、市场比较稳定的企业和产品；二是产能倒推法，即按照消化既有产能的百分比来设定销售目标。这种方式的优点是能够与企业实际能力想结合，但缺点是缺乏对于市场的反映；三是总盘子倒逼法，即先确定总盘子利润目标，固定成本，再按既有毛利水平倒推收入水平。优点是可以确保总盘子完成，但缺点是拍脑袋的痕迹太明显。
综上所述，对于收入预算首先要分析企业自身的业务形态再确定编制方法，对于一定要拍脑袋的事项，也要尽可能结合企业自身实际，避免财务部门自己瞎拍。
4、成本费用预算的编制
成本费用预算有三个特点：第一个特点是“碎”，主要是针对其范围。不同于收入主要是财务部门和营销部门的协同，成本费用分散在企业的各个犄角旮旯；第二个特点是“杂”，主要是针对其内容。简单来说哪里要花钱，哪里就要考虑做预算，第三个特点是“散”，主要是针对其金额。大到几个亿，小到几百块，金额的离散程度很高。因此刚刚接触预算的人往往在编制成本费用时会有无从下手的感觉。我呢小时候特别喜欢看武侠小说，古龙先生有一本系列叫《七种武器》，我借用一下这个名称给大家总结一下成本费用预算编制的七种武器：
武器1：归口管理责任制
如果细心的看客一定会发现，通篇以来我从来没有聊过预算体系。没错，不是不懂而是觉得没有太大作用，预算管理委员会，预算办公室，预算联络员说白了最终就是财务挑大梁编制预算，没有必要用口水来码字，本来也不拿稿费。但是有一条我在预算编制前提里也说过了，就是可以没有体系，但是必须有分工。财务部门当仍不让的作为预算的综合管理部门，总体负责、平衡预算工作。而对应相关管理职责，公司应当且必须设置预算归口管理部门，来配合财务部门开展预算工作。
对于财务，设置归口管理责任制有三个明显的好处。一是提升预算精度，因为归口部门应当比财务熟悉情况；二是提升预算效率，人多好干活吗；三是也是最关键的是保护财务。对领导财务可以找个垫背的有啥不好；对兄弟部门，表明一个态度，我们并没有要分权的意思（成本费用对于企业是负担，对于花钱部门就是资源）。
如何设置归口部门是艺术，可以大而化，也可以化整为零。客观公正的说就是应当按照公司的分工，将成本费用划分责任田。比如人工成本，你说人力资源部不管合适吗？比如采购成本，不让采购部门负责也说不过去吧？这个容易，难的是归口部门做什么事情呢？我归纳为三项工作：一是制定相应的预算前提（这个前面说过了，不展开）；二是平衡确定总盘子和小盘子，即对归口费用在公司层面和SBU层面进行总体协调；三是对相应的费用定调子，即确定管控重点和管控方式。这样后续是否超预算，为什么超预算是不是自然而然就由它来负责了呢。
至于财务如何发挥综合管理的职能呢，简言之一句话就是做好顶层设计，要告诉归口部门三个信息，一是我需要你提供给我什么样的数据和依据；二是告诉你公司对于这一块成本费用总体的配置方针；三是做个“闹钟”，时刻监督提醒归口部门尽好自己的义务。这样是不是能轻松很多。
武器2：BOM工作法
用过ERP的同学对BOM肯定不陌生。什么是BOM我就不介绍了，大家可以自己Baidu。BOM工作法其实就是借用BOM的思维逻辑和方式，将目标对象按其主要成本构成进行分解，从而相对精确的形成成本模型。
我举一个不一定很恰当的例子，明年我要推出一款新电视，这款电视有六个成本单元组成，分别是液晶面板、系统芯片、外构件、电器件、组装人工和车间费用，就是料工费吧，根据明年计划20000台产量分解后，可能就能比较精确的测算出该台电视的成本模型。
这种方法比较适合标准产品的成本预算和成本额较大的项目，例如产品制造成本、研发成本等项目。武器3：非标标准化
如果说武器2适用于标准产品的成本预测，那武器3适合于对于非标准业务的成本预测。
再举一个不一定很恰当的例子，某家事务所要编制成本预算，一种方式是参考现有人员的人工薪酬和历史业务毛利率，在已经确认的收入目标基础上乘以历史平均毛利率，确定了成本预算。另一个事务所呢觉得这个方式太粗放，就做了一个改进，把事务所人员分为合伙人、现场经理、业务骨干及业务助理四档，把每一档上一年度的人工薪酬进行加权平均，再根据明年的项目计划，把每个计划按人员工时量去分配形成成本预算。
在工作负荷比较饱满且人员总量或人员结构没有大幅变动的前提下两者的结果可能差不多，但大家可以设想下，如果上面的假设前提不一致，那种方式更为合理呢？对于企业内部管理和未来滚动预算的管理，那种方式又更为合适呢？我希望把这个话题留个大家进行讨论。
武器4：零基预算法
说实话对于企业来说预算是把双刃剑。好的方面，它告诉你最多会花多少钱，坏的方面，它也告诉花钱的人你可以花多少钱。
零基预算就适合用于那些无线性关系的成本费用。换言之如果参考历史，就会让老实人吃亏，鞭打快牛。最为典型的就是业务招待费、会议费、广告费这类显性资源。
最为合理的零基预算就是花钱的人告诉你，你准备把这个钱花到哪里，有什么效益。比如会议费，营销部今年开了五个客户营销会，明年是不是只开三个呢？这样是不是成本就降低了。但是显然这个比较理想化，最常见的就是营销部门往往对付你来一句可以啊，那我就不花钱了，接不到合同你别怪我。所以，武器4往往要结合下面这种武器。
武器5：成本动因法
所谓成本动因法，就是把与成本费用消耗的关联因素与最终的目标数据进行配对。就拿上述的业务招待费来说，既然你说了不花钱接不到合同，那我逆向思维，你要花多少钱就必须得接多少合同。把新签合同总量和质量与业务招待费进行捆绑，哪怕我业务招待费上增加一点，但对企业总体是没有影响的。
成本动因法另一个好处是能够与成本消耗部门找到一个共同的桥梁。比如说办公费，你说拿今年的费用上浮下浮一个百分比，业务部门能服气吗，要跟你搞死。那我换种方式，找到办公费最大的成本动因，那不就是人吗。我按历史年度平均一个人的办公费作为标准，按每个部门的人头去核定办公费，那又有谁能够不服气呢。
所以简单来说，成本动因法并不是让你去把简单问题复杂化，而是让你能够将成本费用与关联的事项进行挂钩，更合理的去确定成本。武器6：化零为整法
前文也说过了，预算编制中切忌“芝麻西瓜一把抓”。当然你企业中管理资源过剩我没有意见。那么对于很多零敲碎打的小费用，我们就可以不用化零为整法。即把一些同一归口部门的费用，统一纳为一类费用进行管理。例如把物业费、绿化费、保洁费等等这些小费用，归为后勤服务费，由办公室统一进行管理。
武器7：借力法
所谓借力法就是借用一些公共信息和资源，解决自己能力无法达到的问题。例如对于汇率和利率的判断，你让央行行长可能都无法准确的预算下一年度的利率汇率变化，那么作为微观体的企业财务预测错是正常的。因此可以借助一些第三方平台的预测，来确定可能的成本费用。
5、关于损益预算的其他影响因素
对于损益预算来说，收入和成本费用是主要影响因素。但除此之外，还要几个方面的细节需要关注：
（1）税金：损益预算涉及的税金有两部分，一是营业税金及附加，会对利润总额产生影响。这块主要是企业经营主要业务应负担的营业税、消费税、城市维护建设税、资源税、土地增值税和教育税附加等。对于营业税、消费税，还是要根据收入预算中涉税部分，按应税税率进行计算，对于附加的税费，按实际承担的比例进行测算。二是所得税，不影响利润总额，但会对净利润产生影响。对于这一块我就不多说了，但一方面要注意税法和会计处理上的一些递延性差异，另一方面也要考虑研发费加计扣除的影响。
（2）投资收益：投资收益按投资属性分别进行预判。对于权益法计价的股权投资，尽可能拿被投资企业的预算作为依据，如果被投资单位还没有预算，那就只能按历史经验预估一个；对于成本法计价的股权投资，主要考虑其预算年度的投资返利；对于债券投资，一般按票面利率计算即可（当然企业本身购买时存在溢、折价的也可以根据实际利率法计算，这个是会计问题就不展开了）；对于处置投资的收益，我个人建议除非有确切的把握，否则不确定性太大，还不如暂时不要去预计。
（3）公允价值计价带来的浮盈浮亏：这块很难测算，因为如果你能够准确预估金融资产或投资性房地产的未来价值，又何必做一个苦逼的小财务，直接去投行更有前途。还是个人建议，对于这一块与其花很大的尽力去预测，还不如索性谨慎性的留白，后续操作的空间更大。
（4）营业外收支：对于营业外收支，我建议重点把握两块内容。一是政府及地方开发区的一些扶持政策，虽然国家刚刚发文要慢慢收紧这一块，改变地方政府招商方式，但我认为短期内对企业还是会有持续的助力；二是预算年度内企业是否存在大额固定资产的处置，如果有需要对这一块进行充分的预计。
好了，我觉得到这里为止，领导最关心的损益预算基本能够完成了。大家这样做下来，是不是觉得比纯粹的按当年做基数拍脑袋更靠谱呢？
6 、资金预算
我认为在预算编制过程中有两条主线，一条就是之前说的损益预算，则另一条就是接下去要说的资金预算。两者有交叉，但更多的是互补。损益预算说的是“账面那点事”，资金预算说的是“兜里那点事”；损益预算是“围合”，把原先空旷的场地变成一块块责任田，资金预算是“动线”，把资源（其实就是钱）怎么样更合理的规划和配置；损益预算是“搭积木”，搭的好坏影响的是公司和归口责任者，资金预算是走“华容道”，走的好不好直接影响财务部门的业绩。说了那么多，总结一句话，我认为资金预算对于财务部门来说更重要。 对于资金预算，我理解分为四个层面：第一个层面是经营层面，核心是经营性收款和付款的预判；第二个层面是投资层面，也有很多地方将其分解为资本性预算；第三个层面是融资层面，经营杠杆、财务杠杆、资本杠杆一根也不能少；第四个层面是存量资金运作层面，也是能够体现财务业绩的工作。 经营性资金预算的编制
我大概在08年左右看过一篇《中欧商业评论》的文章，名字记不清了，内容主要是归纳了企业的五种死法。这篇文章很有意思，大家有兴趣可以去百度一下，其中有一个观点我非常认同，那就是企业之死往往不在于没有利润，而在于资金链的断裂。如果说利润就像一个人的骨肉，那资金就是一个人的血液。骨肉差点或欠点，人可能还能活着，但血液出现问题，则会让生命戛然而止。
我们大概来还原一下这个过程，在父母无私的给予精华之后（股东初始投资），小朋友在成长过程中通过自我的“造血”（日常的生产经营）维系生命的需要并不断成长；那成长之路上，总会有时候需要你“放血”（投资），也总会有时候会“失血”（经营亏损），这个时候如果造血功能足够强大，则没有问题。但如果自身造血不能满足，则需要通过外部“输血”（融资）来解决血液不足的问题，但当你如果失血与放血的速度快于造血和输血，那对不起你就很快要离开这个世界了。所以简单说，经营资金的预算就是对企业预算年度“造血”功能的一个计划。
要完成这个计划，有四个要素需要进行明确：第一个要素是历史上陈欠的回笼率，也就是预算年度之前别人欠我的钱我大概能够收回来多少；第二个要素是预算年度我的收现额或收现前提。大家注意，这个和当年度的营业收入还是有一定的区别，主要体现在三个方面，一是预收款，即有没有没干活先拿到的钱。二是年内收不到钱的票据，包括商业承兑票据和银行承兑票据（不要去考虑票据贴现问题，否则很容易造成收款责任变成了财务责任）。三是收入与收款的转化率，简单来说就是当年度收入形成应收债权的的可能度。对于这个要素，我觉得往往是通过设定一定的比例关系来得到的，而作为财务的核心是要把这些假设能够设置的更为合理；第三个要素是付款前提，基本与收入前提一致，对当年度的经营支出以及历史陈欠付款要有一个合理的预判。最后一个要素是不可预见支出判断，大家注意这个也很重要，财务做预算必须学会保护自己，留点余量方便自己，也方便领导和同事。 投资性和融资性资金预算的编制
把这两个放在一起写，是因为两者有一定的关联。对于一个企业来说，除了小额的零星固定资产投资外，一般对于重大性的投资都会匹配一定的融资。
投资预算一般不是财务部门能够去做的，对应一定规模的公司肯定有投资管理部门（也就是归口管理部门负责）。对于投资性资金预算，关键是要与投资计划区别开，因为投资计划显示的是投资总额，而资金预算是要计算预算年度内需要匹配的相应资金。因此应要求投资部门在投资总额下再编制分年度资金计划。
融资性资金预算的核心是解决两个问题。一是预算年度的资金缺口是多少，这个是由经营性资金预算和投资性资金预算共同来决定的。二是资金的来源，是股东继续投、是银行借款、是发债发股票、还是发信托，这个要考虑清楚，因为其资金成本是不同的。对于融资的方式，以后有机会我在资金管理的章节会单独介绍。
存量资金运作预算
说到存量资金运作，实质问题就是如何提升企业账面存量资金的收益。这里是将预算编制，所以对提升收益的方法不做展开介绍。
对于存量资金收益预算主要有两个关键影响因素：第一个因素是存量资金的总量预计，大家都知道资产负债表上的资金是个时点数，而计算存量资金收益必须是个年度加权平均数。所以在计算方法上，有两种方法，第一种按上一年度平均资金存量水平，扣除一些特殊因素，预估预算年度平均存量；第二种方法是先预计每个月度的资金余额，再通过月度余额进行加权平均计算。两种方法其实都是预估的，没有哪种特别好，关键看自己的习惯。
第二个因素是存量资金的平均资金收益率预计，这个就和企业本身的存量资金投放有很大的关系，活期按目前就是0.35%的水平，如果存在协议存款，可能能够达到1.1%左右；如果能够买个理财，可能受益更高。
这里需要重点提醒的是预算不要把这个目标定的太高，因为存在很多不确定因素。而且对于企业资金，我不建议买理财，一方面理财产品都有固定期限，万一企业要用钱，可能无法赎回或赎回成本很高。另一方面万一发生问题，财务部门是承担这个责任呢还是不承担这个责任呢。
好了，写到这里资金预算基本完成了。大家如果熟悉现金流量表的话，基本上现金流量表预算也完成了。 7 、资产负债项目预算
关于预算编制，最后说说资产负债项目吧。刚开始编预算的时候，其实我挺反感编资产负债预算的，因为资产负债本来就是时点数，准确去预判一年以后某一天的数值有啥意义呢。但后来发现，资产负债预算的最大意义不在于预算那个数字，二是帮助企业去梳理一下控盘的思路，来合理配置年度的资源。
对于流动性资产预算编制的策略就是给企业设置一个最大的资产控制额度。大家学习财务的时候，老是都会说资产是好东西，是能够未来实现经济利益的基础。其实资产你要辩证的看，债权性资产和经营性流动资产实际是你牺牲既有现金资产所获得的未来一种权利，实际该数额越大说明企业的核心竞争力和产品越有问题，所以对于这一类资产应当设定一个最高的限额。我以应收账款为例，一般来讲注意三个原则：第一个原则是考虑企业对于坏账风险的承受能力。如果企业对于坏账的容忍度仅仅是企业盈利部分，那么债权性资产占企业年度营业收入总额不应超过企业的销售利润率（注意不是企业毛利率）；第二个原则是考虑企业自身业务的周转能力。例如企业正常的周转速率是两个半月，则一年可以周转五次，按周转率的算法，应收账款总量占销售收入比重不能超过20%；第三个原则是对增量的考虑，一般应收账款增量不能超过营业收入的增量，否则就变成改变赊销政策获得的增量收入，那对企业实质是没有任何贡献的。
对于非流动性资产预算编制的策略就是尽可能的去了解清楚增、减变化的原因。非流动性资产变现能力弱，而且一般是用流动性资产或股权的权利去换取的，相对流动性资产风险更大，企业一般也不会频繁的去进行更替。因此对于这类资产的预算编制，更多的可以去要求相关业务部门盘点清楚每一笔变量进行编制。
对于负债，主要是区分有息负债和无息负债进行编制。有息负债主要是针对之前说的资金预算为基础，合理预计年度有息负债的控制水平。无息负债就是经营杠杆，区分不同的对象进行编制。对于职工、税务局等比较刚性的负债对象，预计水平不宜过高，一般以占用一个月以内为控制期限。对于供应商，则根据公司一般的付款政策结合年度预计采购量进行合理的预计。
对于权益，这个应该是比较清晰很简单的，结合年内增资或增发的情况进行合理的预计。
预算编制写到这里基本结束了。最后总结一句话，预算的编制过程不仅仅是一个配平数字的过程，而是帮助企业全面盘点预算年度经营政策和经营环境的过程，否则编出来的预算都是无用功。
推荐第8篇：预算管理职权
本级人民代表大会职权：
1、负责审查各级总预算草案及总预算执行情况的报
告
2、全国人民代表大会批准中央预算、中央预算执行情
况报告
3、
本级人民代表大会党务委员会职权：
1、有权撤销本级政府和下一级人民代表大会及其常务委
员会关于预算、决算的不适当的决定、命令和决议
2、负责审查和批准各级政府决算的是
3、负责接受县级以上地方各级政府返还或者补助款项有
关情况报告
4、负责审查和批准各级政府决算的
本级政府财政部门职权：
1、本级各部门决算草案进行审核
2、编制预算调整方案
单选：
1、根据《预算法》的规定，下列各项中，有权撤销本级政府和下一级人民代表大会及其常务委员会关于预算、决算的不适当的决定、命令和决议的是(A)
A、本级人民代表大会常务委员会
B、本级政府财政部门
C、本级政府审计部门
D、本级人民代表大会
2、根据《预算法》的规定，下列各项中，负责审查和批准各级政府决算的是（A）。
A.本级人民代表大会常务委员会
B.本级人民代表大会
C.本级政府财政部门
D.本级政府审计部门
3.根据《预算法》的规定，下列各项中，负责对本级各部门决算草案进行审核的是（C）。
A.本级政府审计部门
B.本级人民代表大会常务委员会
C.本级政府财政部门
D.本级人民代表大会
4.根据《预算法》的规定，下列各项中，负责审查各级总预算草案及总预算执行情况的报告的是（D）
A.本级政府财政部门B.本级人民代表大会常务委员会
C.本级政府审计部门D.本级人民代表大会
5.根据《预算法》的规定，下列各项中，负责具体编制各级政府预算调整方案的是（D）。
A.人民代表大会B.政府税务部门
C.人民代表大会常务委员会D.政府财政部门
6、根据《预算法》的规定，下列各项中，负责接受县级以上地方各级政府返还或者补助款项有关情况报告的是（A）
A、本级人民代表大会常务委员会B、本级审计部门
C、本级财政部门D、本级人民代表大会
7、根据《预算法》的规定，下列各项中，负责审查和批准各级政府决算的是（B）
A、本级人民代表大会B、本级人民代表大会常务委员会
C、本级政府审计部门D、本级政府财政部门
8、根据《预算法》的规定，下列各项中，负责批准中央预算的是(C)。
A、全国人民代表大会常务委员会
B、国务院审计部门
C、全国人民代表大会
D、国务院财政部门
9、根据《预算法》的规定，下列各项中，负责批准中央预算执行情况报告的是(B)。
A、全国人民代表大会常务委员会B、全国人民代表大会
C、国务院财政部门D、国务院审计部门
10、根据《预算法》的规定，下列各项中，负责具体编制
各级政府预算调整方案的是（A）
A．政府财政部门B．人民代表大会常委委员会
C．人民代表大会D．政府税务部门
11、下列各项中，不属于《预算法》规定的各部门预算职权的是(B)。
A、组织和监督本部门预算的执行
B、确定本部门预算的调整方案
C、编制本部门预算和决算草案
D、定期向本级政府财政部门报告预算的执行情况
12、根据《预算法》的规定，下列各项中，负责接受乡、民族乡、镇政府接受返还或者补助款项有关情况报告的是
(A)
A、本级本级人民代表大会
B、本级审计部门
C、本级人民代表大会常务委员会
D、本级财政部门
13.政府预算的成立及执行结果要经过立法机关审查批准，经立法机关审批的政府预算具有法律效力。这指的是政府预算（B）的特征。
A.预测性 B.法定性 C.完整性 D.循环型
推荐第9篇：全面预算管理
输煤运行班组
措施：
1、严格执行岗位工艺指标、安全指标及操作规程，保证设备经济运行。
2、服从调度指令，合理掌握煤、石灰石配比及开停车时间。
3、加强岗位设备巡检，发现问题及时处理。
4、皮带廊合理使用照明及取暖设备。
目标：
1、消除设备隐患，安全运行无事故。
2、满足锅炉燃煤需求，经济运行，节约用电，降低能源消耗。
3、降低设备维修率，减少费用的发生。
4、达到全面预算管理目标。
5、班组人身伤、亡事故率为零。
吊车、卸煤机班组
措施：
1、严格执行各项操作规程，规范操作。
2、加强设备维护保养工作。定期检查各部位润滑情况，消除隐患。
3、认真执行调度指令，不得随意对设备进行启动操作。
4、满足生产需求，减少设备运行时间。
目标：
1、设备无隐患，安全生产无事故。
2、降低设备维修率，减少费用的发生。
3、降低易损耗部件材料、配件的频繁更换。
4、合理开停设备，达到节能降耗的目的。
5、班组人身伤、亡事故率为零。
铲车班组
措施：
1、加强车辆维护保养工作，安全、文明驾驶车辆。
2、严格执行调度生产指令，不得将车辆驶出作业区域及厂区。
3、认真执行车辆检修制度，定期进行车辆保养。
4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。
目标：
1、延长车辆的使用周期，降低维修费用。
2、降低车辆配件消耗费用。
3、保证生产用车，降低油料消耗。
4、完成各项工作任务，达到合理预算管理。
5、班组人身伤、亡事故率为零。
汽车班组
措施：
1、加强车辆维护保养工作。安全、文明驾驶车辆。
2、严格执行调度指令，严禁公车私用。
3、认真执行车辆检修制度，坚持做到修旧利废，定期进行车辆保养。
4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。
目标：
1、延长车辆使用周期，降低维修费用。
2、减少车辆配件的更换，降低费用。
3、保证生产用车的需求，降低油料消耗。
4、完成各项工作任务，达到全面预算管理目标。
5、班组人身伤、亡事故率为零。
全面预算管理方针、目标
方针：全面预算管理，主要是强化车间内部控制，优化资源配置，降低各项成本费用。不断提高经济效益。合理制定工作计划。紧紧围绕安全生产、节能降耗等方面工作。结合车间实际情况，制定全面预算管理方案。
每月月初，车间成本核算负责人根据上级下达的月综合成本费用的各项计划指标，并结合车间的实际情况逐项分解，每一项分解指标落实到负责人，以车间——班组，形成全员参与成本管理的模式，树立全员“当家理财”的理念，达到全面预算管理的。
推荐第10篇：全面预算管理
全面预算管理中的HR策略
全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、奖励和激励的全过程。
全面预算管理特点：
1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业未来发展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。
2.每个财政年度末，以各个部门的预算目标完成情况来进行绩效考核，以便激励员工。
所有业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。
成功因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避免出现员工或部门抵制和不配合现象。
步骤：
1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。
2.对预算目标草案进行公开讨论、修改，形成正式目标体系（一个月）
3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源成本预算控制项目，并进行调试。（一个月）
4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。
5.PDCA
运用预算管理系统， 强化对包括人力资源系统在内的集团各子系统的监控和预警机制，是管理思想和管理技术的成功结合，帮助企业开拓更广阔的市场。
第11篇：学习心得预算管理
《预算管理》学习心得
近期，为了参加今年的会计职称考试，我学习了《财务管理》这门课程，针对其中的《预算管理》学习总结如下：
一、预算的特征与作用
（一）预算的特征
预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映企业未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动的详细安排。
预算具有如下两个特征：首先，预算必须与企业的战略或目标保持一致；其次，数量化和可执行性是预算最主要的特征。因此，预算是一种可以据以执行和控制经济活动的、最为具体的计划，是对目标的具体化，是将企业活动导向预定目标的有力工具。
（二）预算的作用
预算的作用主要表现在以下三个方面：
1.预算通过引导和控制经济活动、使企业经营达到预期目标。
2.预算可以实现企业内部各个部门之间的协调。
3.预算可以作为业绩考核的标准。
二、预算的分类与预算体系
（一）预算的分类
1.根据预算内容不同，可以分为业务预算（即经营预算）、专门决策预算和财务预算。业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。它主要包括销售预算、生产预算、材料采购预算、直接材料消耗预算、直接人工预算、制造费用预算、产品生产成本预算、经营费用和管理费用预算等。专门决策预算指企业不经常发生的、一次性的重要决策预算。如资本支出预算。财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、财务状况和经营成果的预算。财务预算作为全国预算体系的最后环节，它是从价值方面总括地反映企业业务预算与专门决策预算的结果，故亦称为总预算，其他预算则相应称为辅助预算或分预算。显然，财务预算在全面预算中占有举足轻重的地位。
2.从预算指标覆盖的时间长短划分，企业预算分为长期预算和短期预算 通常将预算期在1年以内（含1年）的预算称为短期预算，预算期在1年以上的预算则称为长期预算。
（二）预算体系
各种预算是一个有机联系的整体。一般将由业务预算、专门决策预算和财务预算组成的预算体系，称为全面预算体系。
三、预算工作的组织
预算工作的组织包括决策层、管理层、执行层和考核层，具体如下：
（1）企业董事会或类似机构应当对企业预算的管理工作负总责。
（2）预算委员会或财务管理部门主要拟订预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计、考核预算的执行情况，督促企业完成预算目标。
（3）企业财务管理部门具体负责企业预算的跟踪管理，监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的意见与建议。
（4）企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算编制、执行、分析等工作，并配合预算委员会或财务管理部门做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制与考核等工作。
（5）企业所属基层单位是企业预算的基本单位。
四、预算的编制方法
（一）固定预算与弹性预算编制方法
1.固定预算编制方法
固定预算，又称静态预算，是根据预算期内正常的、可实现的某一既定业务量水平为基础来编制的预算。一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。 固定预算的缺点表现在：一是过于呆板；二是可比性差。
2.弹性预算编制方法
弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间业务量可能发生的变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算，以便分别反映在不同业务量的情况下所应支出的成本费用水平。
弹性预算的优点表现在：一是预算范围宽；二是可比性强。弹性预算一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。
弹性预算的编制，可以采用公式法，也可以采用列表法。
（1）公式法
Y ＝a＋bx
其中Y是成本总额，a表示不随业务量变动而变动的那部分固定成本，b是单位变动成本，x是业务量。这种方法要求按上述成本与业务量之间的线性假定，将企业各项目成本总额分解为变动成本和固定成本两部分。
（2）列表法
（二）增量预算与零基预算编制方法
1.增量预算编制方法
增量预算是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关费用项目而编制预算的方法。它的编制遵循如下假定： 第一，企业现有业务活动是合理的；
第二，企业现有各项业务的开支水平是合理的；
第三，以现有业务活动和各项活动的开支水平，确定预算期各项活动的预算数。
2.零基预算编制方法
零基预算的全称为“以零为基础的编制计划和预算的方法”，它是在编制费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是一切以零为出发点，从实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的方法。
（三）定期预算与滚动预算编制方法
1.定期预算编制方法
定期预算是指在编制预算时，以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。这种方法的优点是能够使预算期间与会计期间相对应。
2.滚动预算编制方法
滚动预算又称连续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计期间脱离开，随着预算的执行不断地补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定长度（一般为12个月）的一种预算方法。
五、预算编制程序
企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
（一）下达目标
企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，提出下一年度企业预算目标，并确定预算编制的政策，由预算委员会下达各预算执行单位。
（二）编制上报
各预算执行单位按照企业预算委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位预算方案，上报企业财务管理部门。
（三）审查平衡
企业财务管理部门对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。
（四）审议批准
企业预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。
（五）下达执行
企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准的年度总预算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指标体系，由预算委员会逐级下达各预算执行单位执行。
六、企业年度预算目标与目标利润预算
（一）年度预算目标
预算目标源于战略规划、受制于年度经营计划，是运用财务指标对企业及下属单位预算年度经营活动目标的全面、综合表述。通过预算目标，高层管理者可将战略和计划传达给整个组织；每个部门也可以明确在实现战略与计划中需要履行的预算方针与目标责任。
企业年度预算目标的确定必须解决以下两方面的问题：
1.建立预算目标的指标体系
从内容上说，预算目标指标体系应包括盈利指标、规模增长指标、投资与研发指标、风险控制（资本结构）指标、融资安排等。
2.测算并确定预算目标的各指标值
（二）目标利润预算方法
预算目标体系中的核心指标是预计目标利润。
为了简便起见，本书只考虑产品销售利润预算问题，企业未来预算期间的目标利润预算通常可用下列方法进行：
1.量本利分析法
目标利润＝预计产品产销数量×（单位产品售价一单位产品变动成本）一固定成本费用
2.比例预算法
（1）销售收入利润率法
目标利润＝预计销售收入×测算的销售利润率
（2）成本利润率法
目标利润＝预计营业成本费用×核定的成本费用利润率
（3）投资资本回报率法
目标利润＝预计投资资本平均总额×核定的投资资本回报率
3.上加法
企业留存收益＝盈余公积金＋未分配利润
净利润＝本年新增留存收益＋股利分配额
目标利润＝净利润/（1－所得税率）
（三）企业年度预算目标各指标值的确定举例
预期目标利润＝预测可实现销售×（预期产品售价－预期产品单位成本）－期间费用
七、主要预算的编制
全面预算的编制应以销售预算为起点，根据各种预算之间的勾稽关系，按顺序从前往后逐步进行，直至编制出预计财务报表。
（一）销售预算
销售预算指在销售预测的基础上，根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售单价和销售收入等参数编制的，用于规划预算期销售活动的一种业务预算。
（二）生产预算
预计生产量＝预计销售量＋预计期末结存量－预计期初结存量
（三）材料采购预算
（四）直接人工预算
（五）制造费用预算
（六）单位生产成本预算
（七）销售及管理费用预算
（八）专门决策预算
专门决策预算往往涉及长期建设项目的资金投放与筹集，并经常跨越多个年度，因此除个别项目外，一般不纳入日常的业务预算，但应计入与此有关的现金收支预算与预计资产负债表。
（九）现金预算
现金预算是以业务预算和专门决策预算为依据编制的、专门反映预算期内预计现金收入与现金支出，以及为满足理想现金余额而进行现金投融资的预算。
现金预算由期初现金余额、现金收入、现金支出、现金余缺、现金投放与筹措五部分构成，其中：
期初现金余额＋现金收入－现金支出＝现金余缺
财务管理部门应根据现金余缺与期末现金余额的比较，来确定预算期现金投放或筹措。当现金余缺大于期末现金余额时，应将超过期末余额以上的多余现金进行投资；当现金余额小于期末现金余额时，应筹措现金，直到现金总额达到要求的期末现金余额。
现金余缺＋现金筹措（现金不足时）＝期末现金余额。
或：现金余缺－现金投放（现金多余时）＝期末现金余额
八、预算的执行
企业预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向到纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。
企业应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，通过分期预算控制确保年度预算目标的实现。
九、预算的调整
企业正式下达执行的预算，一般不予调整。预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。企业调整预算，应当由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算指标的调整幅度。企业财务管理部门应当对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。
对于预算执行单位提出的预算调整事项，企业进行决策时，一般应当遵循以下要求：
（1）预算调整事项不能偏离企业发展战略；
（2）预算调整方案应当在经济上能够实现最优化；
（3）预算调整重点应当放在财务预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。
十、预算的分析与考核
企业应当建立预算分析制度，由预算委员会定期召开财务预算执行分析会议，全面掌握预算的执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，纠正预算的执行偏差。预算年度终了，预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告预算执行情况，并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。
虽然书本讲述的预算编制方法与程序比实际工作中全面而且复杂，但编制的目的和作用是一样的，不仅对我的日常实务工作有重要的指导作用，而且对于需要参加考试的我来说是全面复习的硬性需要。
第12篇：资金预算管理
资金预算管理
⑴水利基本建设资金要实行预算管理：
建设单位在初步设计和工程概算获得批准后，要按照预算管理的要求，及时向同级财政部门报送项目年度预算，待财政部门审核确认后，作为安排项目年度预算的依据。在这里强调了基本建设资金要实行预算管理（与原若干规定的变化），也就是说，只有投资计划（概算），没有预算是申请不到资金的。
⑵ 项目年度支出预算的编制的依据：
① 年度投资计划以及年度筹资情况；
② 施工合同以及年度施工进度计划；
③ 合同（协议）价格、概算费用定额标准以及零星劳务的市场价格；
④ 其他合理预期因素。
⑶ 项目年度支出预算：一般按“编制上报、审查批准、下达执行”的程序执行。
⑷ 要加强对项目预算执行的反馈和考评，由于不可抗力等特殊原因引起、确需调整预算的，应按预算管理规定的权限办理调整手续，建设单位不能随意调整预算。
第13篇：预算绩效管理
对预算绩效管理的几点思考
随着政府公共支出的逐年增加，如何进一步提高财政资金的使用效率和效益，已成为中央关切、社会关注、群众关心的问题。国际上通行的做法就是预算绩效管理。预算绩效管理就是一种以支出结果为导向的管理模式，通俗的讲就是政府公共资金投入与支出效果的比较，实际上就是解决三个问题，一是该不该投入公共财政资金做这项工作，二是花多少钱做这项工作，三是财政的投入是否值得。这三个问题分别对应着预算绩效管理的三个主要内容，即绩效目标、绩效预算和绩效评价。
党中央、国务院高度重视预算绩效管理工作，多次强调要深化预算制度改革，加强预算绩效管理，提高预算资金的使用效益和政府工作效率。党的十六届三中全会提出“建立预算绩效评价体系”，党的十七届二中、五中全会提出“推行政府绩效管理和行政问责制度”，“完善政府绩效评估制度”。财政部按照党中央、国务院的要求和部署，积极研究探索预算绩效管理工作，如在中央部门预算中选择部分社会关注度高、专业性强、预算金额较大的行政事业类项目开展绩效评价试点等。但从总体上看，我国的预算绩效管理工作仍处于起步阶段。
推进预算绩效管理，是深入贯彻落实科学发展观的必然要求，也是公共财政科学化、精细化管理的重要内容，对于加快经济发展方式转变和和谐社会构建，促进高效、责任、透明政府的建设具有重大的政治、经济和社会意义。
一是要牢固树立“用钱必问效、问效必问责、问责效为先”的预算绩效管理理念。从为民服务、为国理财的高度出发，花尽量少的资金、为农业、农村、农民提供更多、更好的公共产品和公共服务，
使财政行为更加务实、高效，实现财政支出从注重资金投入到注重支出效果的管理方式转变。
二是科学设定绩效目标。绩效目标是预算绩效管理的基础，是整个预算绩效管理系统的前提。预算单位在编制下一年度预算时，要根据本地国民经济和社会发展规划、部门职能及事业发展规划，科学、合理地测算资金需求，编制预算绩效计划，报送绩效目标。财政部门审核并履行法定审批程序后，在单位预算批复中同时批复绩效目标。
三是细化绩效评价指标。现在财政支农专项资金种类繁多，如果要对每类财政支农项目建立评价指标，不仅指标设计工作量庞大，而且也难以在实践中操作。可以对财政支农项目进行适当的分类，按照一定的标准建立不同指标体系。分为通用指标和专用指标两大类。通用指标适用于所有财政支农项目绩效的评价。在评价某一项目的绩效时，所有通用指标都要参与评价。如项目资金到位率、财政资金带动率、项目目标实现率、项目社会满意率、项目组织管理水平等。专用指标可以根据项目的具体情况有针对地按照项目性质特点设置。
四是建立绩效评价结果反馈和应用机制。对绩效评价发现问题、未达到绩效目标或评价结果较差的，应当根据情况调整项目或相应调减项目预算，直至取消该项财政支出。
五是建立健全绩效评价结果的公开机制。按照政府信息公开的有关规定，将评价结果适时在一定范围内公开。
第14篇：预算管理分析
预算管理分析
一、企业全面推行预算管理的必要性
预算管理是企业对未来经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行规划、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，有利于企业提高管理水平，增强竞争力。预算管理是现代企业的数量化和具体化，是企业生产经营管理中不可或缺的重要方法，它对企业实现预定目标、制定发展战略、协调各部门之间的关系以及建立企业业绩评价体系等有及其重要的作用，对进一步完善公司治理结构，建立现代企业制度有着重要意义。
二、预算管理中容易出现的问题
预算缺乏企业战略的明确指导，在没有企业战略的环境下进行预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标；预算经不起市场检验，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力；预算与企业的实践相脱节，预算指标值缺乏必要的客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准；执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施，使考核流于形式，所有这些问题都将使预算管理的效果大打折扣。
三、预算编制及执行中需注意的问题
1、预算管理应建立全局观，确定好具体的预算管理目标。在确定预算目标时不仅要在历史最好水平上有所提高，更重要的是要与同行业的先进水平相比较，有计划地进行。
2、树立全员参与意识。全员参与是指企业的全体员工直接或者间接地参与预算管理过程。这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受。预算管理工作的推进才有可靠的基础，才能真正地完成预算，进而顺利地完成企业的经营目标。
3、避免预算目标过于详细。若企业对未来经营的每一个细节都做出具体的规定，就会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定。
4、避免一成不变。尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但总有一些问题是不可能预见到的。
第15篇：预算管理案例
【赵方旨 九略财务咨询公司总经理 企业预算管理技巧案例
http:///managers/caiwuguanli/yusuan/43443/】
LZ集团是一家具有10年历史的民营企业，地处山东省，主营业务为饮料制造。集团成立初期，考虑到资金实力，董事会紧紧围绕主业和相关产业做适当的投资，经过几年的资本积累，企业资产规模扩大10余倍，一跃成为当地的纳税大户。看到企业自有资金充足，筹资渠道畅通，集团在加大主业投资规模和速度的同时，也开始对非相关的其他行业领域进行了实业投资，如化工、房地产等，大大小小十几家分子公司，组成了一个多元化经营的集团公司。随着规模的扩张，集团总经理岳志鹏越来越意识到“管理”和“控制”的重要性。在与集团领导班子其他成员讨论后，LZ集团在2004年初提出了“以财务为核心，以预算管理为突破口，全面提升集团对下属子公司的管控力度”的管理改进目标，特别指定集团财务总监王彬全面负责此事，并对王彬充分授权开展预算工作。如此这般安排以后，岳志鹏本以为到年底就可以听取有关“集团推行预算效果显著”的汇报了。可是，还没到国庆节，王彬却找上门来，说是预算在企业里推行极不理想，自己得罪了不少人且不说，大家对财务部门的抵触情绪越来越大，年初编的预算现在看来就是废纸一张，没人拿它当回事，更别说实现年初的目标了。这让岳志鹏感到意外和困惑：为什么人家都说预算管理对企业有好处，而在我的企业里却见不到效果甚至起反作用呢？多年的经营与管理经验告诉他，这件事不能只听王彬一面之词，他决定开一次预算工作研讨会，让大家畅所欲言发表意见，听听各个单位或部门怎么说，这样才能知道问题出在哪儿。
《长松组织系统》工具包——数千家企业成功发展壮大的选择，值得您的信赖！LZ集团这次预算工作研讨会的真实场景回放
时间：2004年9月10日
地点：LZ集团公司大会议室
参会人员：集团公司总经理、集团财务总监、各部门总监、财务部全体人员、分子公司主管财务的副总经理及财务负责人
集团财务总监王彬：今年集团公司首次推行预算管理，是由财务部负责牵头进行。为此，财务部做了大量工作，包括下达制度、编制预算的表格模板、汇总预算等工作。但是经过半年多的运行，各部门各分子公司普遍反应没有见到效果，甚至有些单位明确反应推行预算弊大于利，劳民伤财，不如不搞。从预算控制的角度看，咱们公司的预算执行情况也不尽如人意，预算偏差太大了，年初定的目标现在看来几乎不可能实现了。针对这种情况，我们今天决定把各部门各单位的相关人员请来，大家坐在一起讨论一下，到底要不要在我们公司推行预算？我们公司预算管理的瓶颈在哪里？是财务部的工作不力还是有些部门或岗位的责任人不足？要保证预算管理取得预期的目标，我们应该从哪些方面入手？希望大家开诚布公地把自己的意见和建议都提出来。
集团财务部罗部长：我先说说，集团公司要推行全面预算管理，我起初是举双手赞成的。所以去年年底任务一下来，我就带领部门全体人员加班加点地开始做准备工作，为了把这项
工作做好，我们查阅了大量的书籍和资料，起草了预算管理制度，考虑到公司刚刚开始推行预算，大家没有经验，我们还为各部门各单位设计了预算编制所用的表格，包括哪个格填什么数据等等，我们能做的都做了，可是结果呢？该提交预算的时候不提交，提交了的全是低级错误，让大家及时提交预算执行报表，全都说“忙死了，正事还干不过来，哪有心情管这些”！有的人甚至跟我们说“一看到你们的电话号码我就不接了”。这种费力不讨好的事让我们很委屈。现在看来我们财务部实在没有办法负责这件事了。
集团战略发展部秦部长：委屈的不只是你们啊，公司让我负责投资预算，可是我怎么负责啊，下面的公司各自都是独立法人单位，人家说“我们花自己的钱办自己的事，公司凭什么指手划脚啊，如果花公司的钱，听你们分配还说得过去”。这话说得我没有办法应付啊。结果是人家报上来我就剩下签字了，哪儿谈得上审批呀！还有就是公司让我们定指标，我们又不了解下面单位的情况，定的指标大家全都说太高，完不成。我们定得太低公司也不同意呀，这不让我们左右为难吗？
甲子公司雷总：谈到这个问题我想说几句，对于下面公司的固定资产投资，我就认为不能全都由集团公司拍板，上面不了解情况，到底生产上是否需要，能够产生多大的效益只有我们最清楚，让集团公司做决策，一方面影响效率，另一方面就是可能延误商机啊。上半年我们的一台备用电机就是我先斩后奏购置的，原来的电机突然烧掉了，多亏这台电机及时顶上，否则至少停产一周，影响利润100多万啊。
乙子公司方总：我同意雷总的意见。另外我还想问一句，对于咱们这么大的集团，预算还有用吗？首先，为了这一大堆的表格，我们公司财务部连续一周天天加班，总算弄出来一个交上去了，结果上面说目标太低了，让我们重编，结果又是三天不睡觉。再看看我们的预算和实际经营情况，简直就是一个天上一个地下，不是我们不明白，是这世界变化快！别的公司我不敢说，反正我们公司的市场变化太大了，什么都在变，随时都在变，我们还花那么大的精力弄这些表格，究竟有什么用啊。
丙子公司韩总：其实预算就是财务部的事情，说白了就是数字游戏！我都不知道为什么让我参加这个会议。
集团行政郭总监：不能这么说吧，人家都说全面预算管理一个重要的内容就是全员参与，全员就是所有人都包括啊。其实说到咱们公司的预算，我认为就是领导重视不够，我的同学在东升集团，他们为了推行预算管理，专门成立了一个预算管理委员会，老板直接挂帅，人家就把预算搞得很成功嘛，据说三年下来成本平均降低了10%呢。
集团人力资源刘总监：我不是学财务的，对预算更是一个外行，关于我们部门这个预算到底应该怎么编，我一直比较困惑，我不知道公司今年要增加多少人，也不知道这些人在哪些单位，增加这些人是否必要，我应该依据哪些单位的哪些信息来编这个预算呢？
丁子公司财务主管张键：我个人感觉就是两点，一个是预算编制的时间太短了，年底财务的事本来就多，现在又加上一个预算，财务人员压力太大了；第二个就是现在预算编的程序好像有点问题，集团让我们先编预算，结果我们编完以后集团又说低了高了大了小了等等，让我们返工，我们公司今年就返工了三次，大家意见特别大。希望公司在明年能改改流程，让我们少做些无用功。
集团运营部孙总监：我在这里也提一个小问题，财务部在预算上是下了不少功夫，比如给各公司提供了预算编制用的表格，可是说实话，那些表格不太适用，下面公司人员素质参差不齐，有些单位自己调整一下就用了，有些就不知道怎么做，结果编出来的东西都快成笑话了。所以我建议，下次在编预算前可以根据下面公司的实际情况做一些有针对性的培训，让他们明白表格是干什么用的，这样既可以发挥下面单位的主观能动性，又可以提高效率。最后，由岳志鹏进行了总结：
通过这次讨论会，我发现集团在预算管理方面还存在许多问题，大家在提出问题的同时也提出了一些改进建议，这是我们今后改进提高的基础。公司将认真研究这些问题，必要时会引入专家来帮助解决。刚才大家提了很多的问题，我来总结一下：
大家普遍认为预算管理是财务部的事情，认为预算就是报表加数据，这个观点肯定是存在问题的，但是怎么去看待这个问题还有待研究；
咱们企业是否真的需要预算管理，预算管理的目的和作用是什么，也需要从根源上去解开疑惑；
《长松组织系统》工具包——数千家企业成功发展壮大的选择，值得您的信赖！
如果我们还要进行预算管理，就要系统思考从什么地方开始优化我们的方案，任何工作都要抓重点抓核心，才能最大化提高效率和效果。
【案例分析：企业财务预算管理实现经营目标
2010-10-25 09:19:46 畅享网 【大】【中】【小】 评论：[0] 条
】 华润（集团）有限公司是隶属于国务院国资委管理的一家有72年发展历史的中央企业。在经过多年的实践和不断改进后，总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系，即6S管理体系。具体是指利润中心的编码体系、管理报告体系、预算体系、评价体系、审计体系和经理人考核体系等。
6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后，对利润中心负责人进行每年一次的考核，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。
6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，是华润公司目前运用得最为成功的管理系统。2009年底，华润公司业绩再创新高，总资产达到4,169亿港元，营业额达1,607亿港元。
这些成绩的取得都是与华润公司不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开。其中，6S管理体系为华润管理强势的逐步形成发挥了重要作用。
财务预算管理提高经营绩效
企业财务预算管理是企业为了实现自己的经营目标，在一个时期内对企业内部的人财物进行统一调配和集中管理，并进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理制度，它已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分，是企业实现战略目标的重要手段之一。
20世纪20年代，美国通用电器、杜邦与通用汽车等公司率先采用全面预算管理模式。这种管理模式，迅速成为当时美国大型工商企业的标准作业程序。在美国，90%以上的企业都要求实施预算管理；欧洲一些国家甚至要求100%的企业都做预算。近10年来，我国的大中型企业也逐步认识到全面预算管理的工具价值。据不完全统计，目前我国进入全球500强的15家企业绝大多数采用了全面预算管理制度，国有大中型企业实行全面预算管理的将近1/3。由此可见，预算管理已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分。
实行预算管理是为了提高经营绩效，在工作实践中要及时总结、发现问题，及时分析、纠正偏差。要实现预算管理的有效监控与考评，促使企业各项经济活动有序进行，最终达到提高经营绩效之目的。
首先，完善预算的组织结构。
企业最高管理层应当有一个预算管理委员会，包括最高党政领导、分管销售、生产、财务等方面的副总和总会计师等高级管理人员，来行使通过及颁布预算、审查和协调各部门预算、监督预算执行、考评预算执行效果等权力，并对预算负全面责任；预算管理委员会之下是专门负责预算编制的部门，分别负责生产、投资、人力资源、营销等各个方面预算的分析、审核和综合平衡，并最终形成企业总预算草案，该部门的负责人对总预算承担责任；各所属单位负责本单位的各类预算编制、上报，接受集团公司的检查考核，并对本单位预算的正确性承担责任，同时还要加强对企业员工预算知识的培训，强化每个员工的预算意识，提高他们参与预算管理的积极性和责任感。
华润公司在专业化分工的基础上，突破财务会计上的股权架构，将集团及属下公司按管理会计的原则，划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的分支利润中心（称为二级利润中心等），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。
其次，改进预算的编制方法。
即使对于同一个企业的同一盘预算来说，也可以分别以成本费用控制为起点编制、以目标利润为起点编制、以现金流量为起点编制、以销售量为导向编制等等。 视决策层的战略目标或者侧重点不同选择不同的出发点，或者以多种出发点编制多角度的预算进行比较，才能真正作为决策的参考和企业行动的计划。
预算的科学性来源于真实的历史数据、对未来的客观和理性的预期、科学和先进的编制方法等等。所以，企业必须针对不同的业务内容和特点采取多种多样的编制方法。华润公司在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。
再次，注重预算的有效实施。
财务预算一经批复下达，即具有指令性，各预算执行单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解。预算方案确定以后，在企业内部就有了“法律效力”，必须严格执行，不得随意调整。要建立严格的授权批准程序，明确企业的主管领导审批的权限和范围，分工把关，并承担控制预算的经济责任。
如在实际工作中遇到实际发生事件超出年度预算、季度预算差额控制比例的项目，则要进行预算调整。由于预算涉及各方面的利益，所以预算的追加也要有原则方面的控制，防止随意追加预算的现象发生。调整预算从程序上讲，应由发生部门提出书面申请，按程序逐级申报，并经相关会议审议通过后实施。华润公司要求每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、资产、负债、现金流量等情况，并附有公司简评，使预算在实施过程中刚性执行与调整需要相结合。
最后，建立预算的评价体系。
预算编制得再合理、再漂亮，不能得到下属单位的支持和贯彻仍然只是纸上谈兵。而要让下属单位目标与公司总体目标达到一致，必须在利益上建立关联，通过在评价体系中规定关于预算执行情况的有关考核指标和奖惩措施，才能够保证预算的顺利执行。
华润公司的做法是：根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系。每一个指标项下，再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点。预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守3方面对经理人进行评价。这样，预算结合绩效考评、薪酬发放，才能让预算的执行落到实处。考核时应当坚持公开、公正、公平的原则，并通过建立综合评价指标体系，实现财务指标与非财务指标的应用相结合，市场化与内部化相结合，结果评价和过程评价相结合，整体目标和局部目标相一致。
第16篇：全面预算管理
全面预算管理
■关于全面预算的观点
1.没有预算万万不能。自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。全面预算管理在有效规划和衔接未来、实施战略、合理安排资源、完善管理机制、协调各部门工作、考评业绩方面有着非常突出的作用。全面预算管理能力是企业经营管理能力的重要方面，要提高我国企业的软实力必须着力培育和提升其全面预算管理水平，这是我国企业做大做强、走向世界的必由之路和必经之路。
2.结合战略。战略能够回答客户在各个领域中都必须回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等问题，也就是常说的目标、途径和手段。战略是企业的长远发展规划，是企业发展的纲领性文件，企业的其他事项，包括预算在内都应当服从和服务于战略。从另一方面看，全面预算管理是规划和实施年度目标的最好手段，年度目标只有与长远目标相结合才会符合企业的发展方向，才会分阶段、有步骤地促进企业实现战略目标。如果企业的预算不结合战略就会失去方向，成为无源之水。
3.适应现实。企业的全面预算管理既要着眼于未来，紧密与战略相结合，又要立足于现实，不可好高骛远。这就要求企业在实施预算管理时对企业的现状做出合理的分析和判断，特别是设定的预算目标应具有可操作性和积极意义，既要坚持“跳起来摘桃子”，又要防止消极情绪和满打满算、冒进行为。编制预算时应坚持可持续发展的指导思想，结合本企业实际情况，做到切实可行，留有适当余地，同时注意防范财务风险。
4.全员参与。全面预算管理的范围覆盖企业的全过程、全方位、全体员工，只有全员参与才能增强预算管理的主动性、准确性和可靠性。全员参与就是要求企业全体员工共同参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖罚等全过程。当然这里说的全员参与不能片面理解为每个部门或每个员工参与所有预算管理的全过程，而是某个部门或某个员工只需要参与到与本部门或本人工作相关的预算管理事项即可。
5.突出重点。全面预算管理应在全面的基础上突出重点，因为预算管理不可能也不必面面俱到，而必须突出重点，只有这样才能使预算管理达到应有的效果。一般来说，企业全面预算管理要抓住以下重点：
一是与战略目标的结合项目，比如房地产企业要实现可持续发展的战略目标，必须做好土地储备和融资工作，那么土地储备和融资就是全面预算管理的工作重点，从预算编制到执行都应突出这两个方面。
二是资金流量大的业务和项目，比如企业的销售收入、基建、改建和扩建等事项，由于资金流量较大，全面预算管理应将其作为重点。
三是能显著提高企业效益和效率的业务和项目，比如新产品、新技术、新工艺的研发，新管理方法的推广等，这些项目虽然不一定会消耗企业很多资源，但其结果可能会对企业的效益和工作效率产生重大影响，在实施全面预算管理时一样应将其作为预算管理的重点。
四是重要事项和项目，如比重大的费用开支项目、受人为影响较大的项目等，应遵循重要性原则，对于重要事项编制详细预算，对于次要事项运用概率统计等方法适当简化预算的编制。执行时对重要的事项应重点关注和重点控制。
6.奖罚挂钩。全面预算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分发挥作用，而奖罚就是其中一项非常有效的工具，也就是说在实施全面预算管理时，应配套相应的奖罚措施，只有这样才能使企业的全面预算管理落实到位。纵观诸多预算管理不成功的案例，其中有不少企业由于没有配套相应的奖罚措施而导致预算管理失败。企业管理是非常实际的事，预算管理更是如此，凡是与薪酬、奖罚不挂钩的预算都是难以执行的预算。
■全面预算管理咨询的主要内容
全面预算管理解决方案设计与实施的主要内容包括：
1.诊断与评估预算管理现状；
2.设计预算管理组织体系；
3.设计全面预算管理制度；
4.设计预算管理流程；
5.设计预算管理报表体系；
6.拟定预算编制方案；
7.设计预算期间预算管理奖罚办法；
8.辅导预算期间全面预算编制与评审；
9.跟踪、辅导实施企业预算的执行、分析、调整、考核与奖罚；
10.评估全面预算管理实施效果。
■全面预算管理咨询价值
1.使全体员工树立全面管理管理的观念；
2.建立与业务对接的事前规划、事中控制事后分析的全面预算管理体系；
3.便于事前整合公司内部资源，使全局一盘棋；
4.通过实施预算管理使管理变得简单，使领导敢于授权，领导有精力干大事；
5.便于实施业绩考核。
■为什么选择融智天
1.具有来自于大型企业集团的实战型专家团队。融智天专注于全面预算管理领域10多年，不断追求完善与创新；融智天致力于管理解决方案落地，帮助企业建立执行团队和提高执行能力。融智天的专家团队成员绝大多数有过大型企业财务管理工作经历 ，专业能力强、实战经验丰富，作为拥有大型企业全面预算管理实战经验的专家团队在国内同行中是十分少见的。
2.具有实施企业全面预算管理项目的成功经验。融智天曾在永新股份
（002014）、北京润发投资集团、天津企商科技、兰花科创、东方粮油集团等企业成功实施了全面预算管理的咨询项目，帮助企业有效提升了全面预算管理能力。
3.具有独到、务实的全面预算管理理念。融智天在全面预算管理方面有自己独到、务实的理念，这些理念有力支撑了全面预算管理咨询项目的实施。比如企业需要“绩效管理” 和 “全面预算管理”两根强有力的支柱才能使战略顺利落地；全面预算管理的中心任务在于掌控未来，全面预算管理成功需要具备“道、天、地、将、法”五个要素；战略和薪酬奖罚是支撑全面预算管理的两个基本点；全面预算管理应满足六项基本要求；“一体化全面预算管理”以及预算管理“十五步法”更是将企业现状、战略、年度目标、计划、绩效等诸多因素有效结合；清单预算法的提出弥补了国内企业无有效方法的空白。
第17篇：预算管理业务流程
预算管理业务流程
一、计算财力，根据现行分税制财政体制、县政府下达的收入目标及县财政下达的当年收支基数等文件依据，准确地计算本镇的年度可用财力；
二、人员基数，年初，依据上年底在编在册人员基数，登记编报本年度财政供给人员基数表，零基预算，并以此作为预算全年人员支出依据；
三、预算支出，根据可用财力，遵循“量入为出、量财办事、收支平衡、略有结余”的原则，科学合理地确定各单位、部门的预算支出数；
四、预算编报，依据各单位的机构、人员编制情况，以及当年的事业发展计划和各项工作任务，按照县组织人事财政部门规定的人员工资、公用经费支出标准准确计算各单位、部门全年的支出预算指标，并具此编制能够完整反映所有收入支出的部门预算；
五、预算报告，起草上年决算和本年预算报告，提交镇人代会或人大主席团会议审议；
六、预算下达，预决算人大审议通过后，由财政所对各单位、部门下达本年预算指标通知书；负责各单位、部门预算指标变动登记管理业务。
七、预算执行，单位填写用款计划，财政所在下达的单位年 1
度指标内根据序时进度或工作需要进行审核，并通过“乡财县管”软件向县局预算科申请拨款，属于统发工资的，结算员每月15日前更新当月“乡财县管”软件中人员工资变动信息，计算好个人所得税等代扣款项、准确做好统发工资花名册，同时向县局申请拨款到代发银行办理打卡发放手续，同时协助好会计分部按月上划住房公积金、社保资金业务，每季度终了编写季度收支执行情况分析报告报镇党委政府和县局预算科；
八、预算追加，预算执行中因财政供给人员调整、单位、部门工作需要等因素而产生的上级财政专项追加（减）预算指标，根据轻重缓急，及时申请拨款；
九、预算调整，对财政供给人员正常工资调整、或政府批准安排的各项需要调整预算的，依据相关文件、审批表、人员增减变动证明及时进行登记，按时编报预算执行调整报告并附详细调整变动表给镇政府，后由镇政府报告提请人大（或主席团）会议审议通过后执行；
十、体制结算，本财政年度终了，及时与县局预算科进行账务核对，清理往来款项，依据新的财政体制准确计算全年各项收入、支出、与上级往来、财政结余情况；
十一、财政决算，体制结算经县局审核后，立即录入、核报财政总决算报表、行政事业单位部门决算报表、人员信息库软体系统报表、政府债务软体系统报表，并按时上报；
十二、账务处理，一是记账，按发生数逐日逐笔分别登记财
政结算户、工资统发专户、其他财政存款（预算内）户、预算外财政专户银行存款日记账，登记预算内外往来款明细账、财政专户收支明细账，二是对账，分别与银行核对各预算存款账户余额与登记簿一致无误、与县局代账会计核对收支、往来各总账、明细账科目余额与登记簿一致无误，三是报账，整理好当月发生的预算内外全部收付凭证并依据会计科目填制原始凭证记账汇总表、收付凭证结算单，根据已经发生的收支、往来编报一般预算支出表、财政专户收支表、财政专户往来表、、拨款凭证统计表、统发工资汇总表等月报表，备齐全部资料于次月5日前向县局预算科代账会计报账；
十三、资料归档，一是打印预算内外收支及往来款明细账、银行日记账、二是收集整理预算报告、预算追加（减）、人员基数变动情况、预算调整、预算执行、工资统发、银行对账、拨款书及银行转账票据存根、县局打卡代发预算支出、体制结算等资料，三是将所有凭证、资料装订成册以便及时归档；
十四、预算总结。年度终了对全年预算工作进行认真全面总结，对下年度预算工作提前提出工作计划，并形成书面材料上报财政所主要负责人和县局预算科。
第18篇：预算管理论文
我国财政预算管理存在的问题
摘要：随着全世界金融危机的扩散和蔓延，我国将面临财政收入的回落和支出刚性增长的矛盾。财政必须适应新变化并重新定位， 以推进财政预算管理体制改
革为突破口，变发展波动期为发展机遇期，实现经济又好又快增长。 关键词：财政预算管理问题
公共预算（Pubulic Budget或Government Budge）是指由各级政府编制的，包括预算指导思想，预算需经立法机关（民意代表）通过，成为政府必须执行的法律文件。从技术层面说，公共预算概念有两个意思：一是公共部门的资金收支计划；二是按照预算法规定程序管理的公共资金。由于公共预算的内容是政府资金，因此也称为“政府预算”。
改革开放30年，中国财政体制改革实现了从建设型财政迈向公共财政的大跨越，财政收入持续稳步增长，但是，我国现行的财政预算管理和监督机制还存在着不少缺陷和问题，在相当程度上制约了财政预算管理和监督的有效性充分发挥。如今我国的财政预算管理还存在以下几点问题。
（一）预算编制不尽科学
一是预算编制只重增量发展，存量改革很少触及。我国改革的方向是坚持增量改革带动存量改革，以体制外的改革“倒逼”体制内加快改革。从目前情况看，我国预算增量处置目标方向对，结构合理，且信息比较畅通，但存量改革却止步不前。存量不公开的、不透明，大多采用“基数加增长”，固化是预算编制范围不完整。部分财政资金未纳入“体内循环”，或未在当年及时纳入预算管理，预算收入规模不完整。各级预算收支没有包括全部政府资金，各种预算外资金和政府或有负债没有纳入预算管理范围。财政资金内部分配管理权分散，出现多头管理、重复安排、扯皮推诿等现象。
（二）预算约束软化
一是预算调整随意性大。有关农业、工业、教育、社会保障预算科目的调整未经人大常委会事先审查和批准，导致“部门申请、领导批条、追加预算”等隐性分配，变成“一年预算，预算一年”，人大常委会对政府的这种做法也只能被动地采取事后“追认”的监督形式，冲击了预算的严肃性，影响了预算的约束力和权威性。二是预算执行进度过慢。财政日常支出进度慢，到了年终搞突击支出。某省2007年12月当月支出占全年支出比重看，全省比重为32.3%，市县比重达到31.5%。
（三）预算执行缺乏严肃性，资金使用效益不高
预算执行未严格按照预算执行和使用，单位有调剂和隐瞒会计决算信息的情况，从而带来预算编制的准确性减小，资金拨款时间效率不高，资金使用效益较差。合理的预算安排是国库集中支付的重要前提，国库集中支付是预算的具体执行和反映。目前我国的部门预算改革尚处于逐步完善阶段，预算编制与实际情况存在较大差异，缺少系统、科学、详实的支付依据，国库集中支付难以真正落实。预算单位在实际工作中，不按预算安排开支、改变预算用途、东挪西凑的情况时有发生。
（四）财政管理面临问题突出
一是财政收入虚报隐瞒、申报预算“报大数”、要钱要项目风气盛行。2007年，某省直机关共申报48.34亿元行政资产经费中最后通过财政批复的只有10.19亿元。申报605辆车，通过审核，砍掉429辆，1.78亿元。二是屡审屡犯，屡禁不止。2007年56个中央部门存在问题金额348亿余元。其中管理不规范的问题331.15
亿元，占95％；违法违规问题15.24亿元，占4％；损失浪费问题2.14亿元，占1％。三是财政项目多，资金收付量大，管理责任繁重。公共财政越来越多地惠及社会发展的各层面，许多资金供给全面延伸到基层，直至城乡居民个人。面对成千上万的用户和每年数万亿元的预算安排、逾万亿元的财政转移支付及民生资金拨付，财政管理鞭长莫及，防不胜防。
（五）、预算人员的水平有待加强，要有一个总体预算的思想，全面考虑各项费用的支出，避免造成预算控制的空白地带。
（六）、预算管理相应的控制和考评机制不健全。这样导致了重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中可能有全局各部门参与，而在对预算执行进行跟踪调查和预算控制时，就只有财务部门进行监督。现在缺乏严格的监督制度，执行的随意性很大。实际中就会经常出现项目资金互相挪用的现象，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。另外，在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。而且，预算调整权力也没有相应的制衡机制，预算形同虚设。超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样开展，预算对实际行为的预控作用严重受损，严重影响管理水平的发挥。同时，由于缺乏相应的预算考评制度，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。对预算工作富有成效的部门和个人没有相应的激励措施，对实际发生的预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题的违规部门或个人缺乏必要的处罚手段，影响了预算管理工作的深入开展。
（七）、缺乏全面预算管理意识，很多人都对预算管理认识不清，认为预算管理只是财务部门的事情，或是领导的事情，这样没有各部门人员参与而编制的预算是不可靠的。
（八）、在编制预算时，预算指标松弛，很多部门故意夸大预算指标，导致预算指标失真。另外，我们现在是以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有能够很准确地对企业未来的经济活动作可靠的评估，缺乏客观性。
（九）、部门预算编制改革不够彻底
预算编制显得粗不规范，约束仍然不强，预算编制改革有效性不足。按照细化 部门预算编制的要求，部门预算编制方法上也还存在一些具体问题，比如：基本支出定额核定方法还有待进一步完善，定额标准不够准确，支出预算的编制还没有完全摆脱基数法；项目支出预算缺乏一套系统、完善的管理办法、评价标准和认证规范，项目的滚动管理还处于摸索阶段，一些财政资金难以落实到具体项目，仍需要通过部门二次分配实现；非税收入管理手段还比较弱，由于认识不一致，配套措施不完善，监管不到位等原因，实施综合预算的难度比较大，“收支两条线”改革还要进一步深化。例如2001年至2003年国家发展改革委员会共收取办公楼出租资金3285万元，未按非税收入“收支两条线”政策执行，擅自用于机关离退休干部医疗费超支等；2006年卫生部、国家信息中心等12个部门存在违规收费或未严格执行非税收入管理规定的问题，涉及金额1.85亿元。具体是：7个部门自定项目收费、无证收费或向企业收取赞助5735.83万元，3个部门未将房屋租金、捐赠等非税收入1.16亿元纳入“收支两条线”管理，两个部门未及时上缴非税收入1184.97万元。预算绩效评价体系试点工作在多数地区还没有启动，部门预算还基本停留在注重资金分配和投入方面，对支出效果的管理有待进一步提高；提请人大审议的预算报告、表格还需规范统一，部门覆盖面还要进一
步提高。
（十）、资产管理和预算编制管理脱节
在资产管理工作中，各预算单位普遍存在不同程度的“重资金、轻资产”思想，特别是由于资产管理和预算管理、财务管理脱节，资产基础管理工作的薄弱，导致了行政事业单位占有的国有资产产权不明、职责不清、账实不符和形成账外资产的现象普遍存在，严重影响了国有资产的安全完整，埋下国有资产流失的隐患。目前,各级财政部门掌握的行政事业单位国有资产数据基本上都是静态数、账面数，而且非常不完整、不准确。例如：我市去年11月对党政机关的车辆进行了一次清理，清理的数据与2007年部门预算“一上”数、与2006年部门决算数、与政府采购公务车保险数互不吻合，形成了四套数据，说明了资产变动状况未得到准确反映、家底不清的问题比较突出。由此而来的是预算编制的基础数据失真，定员定额标准与单位占用资源的实际情况脱节，预算编制的完整性和准确性值得怀疑。
（十一）、预算管理各项改革进程缓慢，改革的阻力明显加大
一是有的政府领导和实施官员还存在模糊认识和畏难情绪。预算管理改革虽然不改变预算单位的资金使用权、财务管理和会计核算方面的职权，但改变了预算资金的分配方法和预算单位银行账户设置与管理，改变了预算资金的缴款和拨付方式。一些单位还是对这种变革不适应，出现一些模糊认识。有的认为财政部在收权，削弱了部门的管理职责，出现了放松单位财务管理的倾向；有的认为改革方案和管理办法在资金申请和拨付程序上比较复杂，按现有的知识技能难以掌握。预算管理改革在初期进展一度缓慢。二是一些地方改革试点的做法还不够规范。在改革试点方案出台之前，有些地方已开展了以“会计集中核算”和“零户统管”为主要特征的财政资金支付管理制度改革试点工作。现在有的地方在进行试点过程中，将预算单位的会计取消了，核算责任集中在财政，预算单位实行了报账制，这样做的结果，等于把预算单位在预算执行中应承担的职责和违规风险都转到财政身上，从长远来看，不是改革的最终目标。三是配套措施有待于进一步落实到位。按照改革试点方案的要求，全面推进预算管理制度改革，确保实现预期的目标，需要落实改革的各项配套措施。目前，相关的预算法规已不适应现有的预算管理模式，需要在财政预算管理立法上实现突破以适应实践的需要。如，实行财政直接支付和财政授权支付之后，预算单位由于用款进度、相关财务政策等产生的资金结余，都将直接反映为财政总预算会计的核算问题，与我国目前实行的收付实现制原则有矛盾，存在制度上的困难，需要研究解决。
我们能看到问题的所在，但更重要的是有更好的措施和对策去解决这些一直存在的问题，结合我国的实际情况，制定出适合我国预算管理体制的有效政策将有助于我国更好的推行预算管理，更有效的利用政府的财政，达到资源最优化配置，为我国的社会主义事业的建设提供更好的手段。
参考文献：
[1]李小深.探索财政预算改革的思路〔J〕.审计天地，2007（5）：9-10.
[2]刘笑萍.深化财政预算改革的几个问题〔J〕.财贸经济，2003（6）：22-23.监督、以及社会大众、新闻媒体的舆论
[3]王卫星.政府预算管理程序与方法研究，2005
[4] 陆建桥.关于加强我国政府会计理论研究的几个问题，2004.7
经济学院会计学洪涛20061030153
第19篇：预算业务管理
预算业务管理和控制
1.部门/岗位职责
(以下岗位可以根据单位实际进行调整,下同) 1.1 职责分工要求
建立预算业务岗位责任制,明确内部相关职能部门和岗位的职责、权限,确保预算工作中的不相容岗位相互分离、制约和监督。预算工作不相容岗位包括: (1)预算编制与预算审批; (2)预算调整与预算审批; (3)预算审批与预算执行; (4)预算执行与预算考核。
1.2 单位党政联席会职责(单位最高决策机构) (1)负责审定预算总控目标和预算编制原则; (2)负责审定预算草案(方案)和预算调整草案(方案); (3)负责协调解决预算管理中的其他重大问题; (4)根据预算执行结果,负责审定考核和奖惩意见。 1.3 单位预算管理委员会职责
(也可不单独设立,由单位最高决策机构履行职能) (1)审议预算方案; (2)监督预算方案的实施; (3)协调解决预算和执行过程中出现的问题; (4)结合预算执行情况分析,平衡、调控预算方案; (5)组织预算编制、汇总,考核预算方案执行情况。 1.4 单位职能部门职责
(1)负责本部门的专项预算编制、执行、分析、控制等工作; (2)配合财会部门做好总预算的综合、平衡、分析、控制、考核等工作; (3)协调解决单位预算管理中的有关问题; (4)负责预算管理的其他日常工作。 1.5 日常办事机构职责
(1)单位预算管理委员会设立日常办事机构,设在财会部门; (2)建立、健全内部预算管理制度; (3)组织预算编制、汇总,向预算管理委员会提交预算报告草案; (4)下达预算方案,分析、考核预算方案执行情况; (5)进行预算管理的其他日常工作。 1.6 预算报表管理职责
(1)预算报表管理岗位,设在财会部门。
(2)协助处长建立和完善单位预算管理体系,出台预算管理办法; (3)负责编制财务报告、预算报表、统计报表等; (4)负责收集预算材料,编制预算草案; (5)定期分析预算执行情况,撰写预算执行情况分析书; (6)监督检查预算执行情况。
预算编报
(1)单位年度预算的编制、审批程序流程分析,流程图如下:
(2)流程节点的详细说明
a、单位预算管理委员会根据单位长期发展规划和上级单位的预算编 制原则和要求,提出下一年度的预算目标。
b、单位有关职能部门按照职责分工编制预算,由财会部门汇总,编 制单位预算草案,提交单位预算管理委员会审议。
c、单位财会部门和其他有关职能部门应根据单位预算管理委员会的 审查意见对预算草案修改完善,直至单位预算管理委员会审议通过。 预算调整
(1)单位年度预算调整的编制、审批程序流程分析,流程图如下:
(2)流程节点的详细说明
a、因特殊紧急情况临时安排工作,在职能部门年度预算中未涵盖 的,且难以进行内部调剂的,方可提出预算追加调整申请。 b、相关手续办理完毕,正式下达预算后,各部门才能执行预算,如 涉及到政府采购等程序的,需待相应程序履行完毕后方可以正式执行。 预算执行
(1)单位年度预算执行、审批程序流程分析,流程图如下:
(2)流程节点的详细说明
a、指标申请,预算管理委员会依据批复预算提出明细指标下达。 b、各职能部门依据经党政联席会通过的单位长期发展规划和预算指 标提出用款计划申请,经主管领导、财会部门审核后报财政部门审批。 c、各职能部门在财政部门审批的用款计划指标内列支相关费用,财 会部门进行相关的账务报销与核算工作。
第20篇：预算管理岗位职责
A岗
1、在处长和分管副处长的领导下开展工作；
2、负责贯彻执行国家预算管理相关法律、法规、规章和制度，制定全系统预算管理实施办法和规章、制度；
3、负责拟定年度预算管理工作目标、工作计划；
4、负责草拟年度部门预算方案，科学安排基本支出和项目支出预算，编报全系统年度部门预算；
5、负责根据预算单位的情况，对确需调整的项目，按规定的程序提出具体调整的意见；
6、负责全系统预算执行情况日常监督检查，按要求开展预算执行情况分析，控制无预算支出和改变资金用途支出；
7、负责开展全系统税务经费保障情况的调研分析工作，积极研究解决预算管理工作中出现的新情况、新问题；
8、负责财政下达预算指标的核对工作，并办理预算批复；
9、负责布置、汇总、审核、上报部门决算，批复各地年度决算；
10、负责全系统财政供养人员信息资料的汇总、审核上报工作；
11、负责会计协会相关工作；
12、负责协助做好全系统预算管理人员业务培训工作；
13、负责与本级财政等政府相关部门的协调工作；
14、负责办理处领导交办的其他工作。B岗 内审或其他岗位人员不在岗时，负责其各项工作。
