中国农业银行绩效问题诊断报告
中国农业银行是国际化公众持股的大型上市银行，中国四大银行之一。最初成立于1951年，是新中国成立的第一家国有商业银行，也是中国金融体系的重要组成部分，总行设在北京。2009年，中国农行由国有独资商业银行整体改制为现代化股份制商业银行。但是由于改革比较晚，中国农业银行在绩效体系上带有垄断时期传统绩效管理特点，与现代化的绩效体系有所差距，影响了中国农业银行新时期的发展。
一、中国农业银行绩效体系现状
随着外部环境的发展和国内商业银行改革步伐的加快，农行借鉴了国内外先进的商业银行经营理念和管理办法的基础上，逐步建立起了价值管理体系，形成了独具特色的绩效考评办法，绩效考评实行分行整体考评和“三农”县域单项考评相结合的方式，二级分行对于全省分行采取的是基于目标管理的大利润模式，即上级下达利润指标，然后各自按分行情况层层分解，设定的指标分为财务指标和管理指标。
财务指标分为当年实现的利润40分，存款增量20分，清收不良贷款20分，中间业务10分，国际结算10分。对于超额完成任务的分行实行专项工资奖励机制。管理型指标分为安全管理、内部控制管理、优质服务管理、业务基础管理四个部分。安全管理以在辖区内发生的经济案件涉及数额的大小给予扣分，内部控制以年度内部控制检查的分作为标准进行扣分，优质服务则是以收到客户的投诉和造成的社会影响的大小作为评分标准，业务基础管理则是根据不同的业务部分制定不同的考核方案。
在针对具体职员的绩效激励上实行了以物质激励为主，精神激励为辅的绩效激励机制，在一定程度上调动了员工的工作积极性和创造性。
银行的薪酬激励是最主要的激励方式，这包括以现金方式支付的工资、奖金和及其他形式提供的保险福利等等。
表1农行员工薪酬要素归类介绍
农行现在实行基本工资加绩效奖金制，不同岗位的员工的收入相比改制以前都有了大幅度提高，并且注意在工资分布上向业务骨干倾斜。目前银行职员工资主要出于三个部分:基本工资、绩效工资和福利。如下图所示
图1农行分行薪酬结构体系
其中基本工资是固定工资，是确定奖励和福利的根据，占总工资水平的50%，绩效工资是对员工完成一定劳动任务或者是工作突出部分的奖励，绩效工资严格地与员工的工作业绩挂钩，也和银行的经济效益挂钩。福利占10%,是员工薪酬机制的补充。 行员等级工资制考虑了员工的学历、工龄、岗位、技能、绩效等多方面的因素，分为1-7级行员工资制，设立若干工资档次，并根据情况进行适当调整，员工收入可由以下公式表示
在员工的精神激励问题上采用频率最高的是晋升激励、培训激励和荣誉激励。在晋升上分为行政职级晋升和技术职称晋升，不管哪一种晋升渠道都受制于行政职级晋升，带有浓厚的官本位思想。在培训上是总行通过远程网络对员工进行培训，并不指导员工的实际工作，也没有进行双向沟通。在荣誉激励上采用的是传统的激励模式，如党员模范带头作用，职业道德优良等。此外，农行并未制定与员工特点相适应的职业规划，在员工团队协作上也缺乏进展。
二、农行存在的绩效问题
1、考核指标不合理。我们从上面的上级银行对于旗下的分行的考核指标就可得知，各分支行的工作重点就是完成相关利润、中间业务收入国际清算量等指标性任务，下属的营业网点就是把这些目标层层分解，分割完成，考核指标显得过于简单而且失去了明显的公平性。
而银行的发展是受经济环境和国家政策影响非常大的组织，用这个指标来确定员工绩效显然对个别部分的员工绩效产生非常大的影响。对柜员来说，他们的指标就是业务出错率和完成的业务笔数，部分柜员为了指标把一项业务分为多项业务进行处理，既耽误时间，也方便推诿责任，不利于员工的积极性，也增加了业务负担。
2、考核目的单一。各分行进行绩效考核的目的并不是为了更加有效的激励员工，而是为了完成工资奖金的分配。把考核结果同薪酬直接联系，目标用途简单化。未能改进工作，对员工的调配、职务升降、辞退、报酬制度设定没有太大影响，同样对员工的精神和物质激励也没有大的影响。长此以往，员工认为考评就是为了分钱，对绩效考核印象负面，不利于银行的长远发展。
3、考评体系员工参与度低。据调查，有55%的员工认为在绩效计划制定过程中员工参与度远远不够，这会引起绩效计划制定的不切实际和员工认同度低，由于没有广泛征求意见，造成大部分员工并不了解绩效体系，在出现错误与上司沟通的时候，只注重对员工的批评以及惩罚，不注重激励，引起员工反感，不利于增强积极性和创造性。
4、与员工职业生涯关联度低。组织对员工职业生涯的管理是贯穿于员工职业生涯全过程和组织发展变化全过程的动态管理。农行的员工职业生涯管理基本上是传统人事管理为主，支行以提拔使用作为员工职业生涯发展的主要通道，员工的价值取决于官本位上的攀升。
5、绩效管理过程缺乏开放持续有效的沟通。在绩效评估之前，管理层和被评者缺乏绩效标准的沟通和承诺，员工对标准有不同的看法无法表现与解释，绩效成为单方面的评估，这容易造成工作冲突。在评估之后，管理层往往只是把结果告诉被评者，没有考虑系统使用者的不同要求，上层往往只关注绩效评估操作的简单性和管理上的一致性和协调性，希望少花费精力。而基层员工则希望进行建设性的反馈，并且可以把反馈建议有效的实施到工作中。
三、农行绩效问题成因
1、绩效管理思维狭隘。绩效管理包括计划、考核、激励、发展四个阶段，是一个动态和系统的工程。通过计划定目标，通过目标引导行为，并明确达成目标的激励手段。但是绩效在实施的过程中还受到许多其他因素的影响。农行在绩效考核中思想保守陈旧，缺乏对现代绩效考核思想、技术、方法的理解，片面注重结果。把绩效当作利益分配工具，忽略绩效其他方面功能，而且在考核的基础性工作上流于形式，没有发挥绩效体系的作用。
2、行业体制的制约。农行是四大银行中最晚进行改革的银行。原有垄断性国企中的许多弊端在改革中并未消失，而是继续存在其中发挥负面影响。制度不健全、执行不到位、机构人浮于事、决策缓慢、官本位主义等阻碍了农行发展的脚步。绩效考核体系仍是过去的单一传统的财务指标体系。重有形业绩，轻无形价值；重财务指标体系，轻非财务指标体系；重结果“秋后算账”,轻过程“适时评估”等等。由此产生诸多问题。而且体制变革，机构调整、人员变化，导致了人员思想的浮动，给绩效考核带来了很大的困难。
3、人员素质不高。中国农业银行工作人员平均年龄在46岁左右，员工老龄化严重，导致了对现代新思想接受度低，工作保守，业务创新能力不强。另一方面，农行新员工来源多个层面，村官招聘，社会派遣招聘、大学生招聘等，在大学生招聘中也是学校混杂，这导致了农行新进员工素质的良莠不齐，为人力工作带来了负担，也为绩效考核带来了难度。
4、目标确定不合理。
