浅谈企业核心竞争力
1.核心竞争力是企业的核心竞争力，不是卓越企业的竞争力。
任何一个在某一地域（大到整个世界，小到一个地区）某一行业内（大到整个产业市场，小到产业的一个细分市场）处于领先地位的企业都应该有属于它自己的核心竞争力，而不是优秀、杰出、甚至卓越企业的专利，很多咨询公司动辄就说戴尔、思科、惠普、摩托罗拉„有核心竞争力和核心竞争优势，而国内的某某企业没有，这个说法甚至还得到了国内一些优秀企业老总的赞同。但也有中国企业战略专家还是按照自己多年修炼起来的对中国市场实际的解读能力一步一个脚印的规划着自己企业的战略，我不敢说他们最后一定能成功，但他们对企业战略的清醒认识颇有当年毛泽东不照搬洋理论，而是凭借自己对中国国情的理解指导中国革命战争的战略领袖之风。而这种精神恰恰正是目前很多中国企业家最欠缺的。
2.能使公司为客户带来特殊利益。
企业能为客户带来竞争对手不能提供的特殊利益，这就是竞争优势。比如，企业能使客户花更少的钱买到同样的产品，为客户节约的钱就是特殊利益，这在企业来说就是成本控制带来的竞争优势；企业能使客户更方便的买到同样的产品，为客户带来的就是便利，这在企业来说就是掌控渠道带来的竞争优势；企业能使客户买到有品牌附加值的产品，为客户带来的就是虚荣心的满足，这就是企业的善于品牌运营带来的竞争优势；企业能使客户买到有新功能的产品，为客户带来的就是有更多使用价值的产品，这就是企业拥有强大研发能力带来的优势；还有的企业有一个善于管理的人才，在他的经营下企业能创造出有更多社会价值的产品或提供相应的服务，为客户带来的是多方面的特殊利益，（比如，产品更便宜，品牌价值更高，产品更人性化„）这个善于管理的人才就是企业的竞争优势。如果这些竞争优势是决定企业领先于对手的主要原因，这个优势就是核心竞争优势，而产生核心竞争优势的这个因素，就是企业的核心竞争力。
因此，核心竞争力就是“能为企业带来核心竞争优势的因素统称为核心竞争力”。而那些造成企业领先于对手的主要因素就是核心竞争优势。并且据此，也
可以明晰这其中的逻辑关系。即核心竞争力带来核心竞争优势，核心竞争优势造成企业领先。
对于这个概念的理解，想补充几点说明：
1.任何一个在特定细分市场和特定市场区域的领先企业都有核心竞争力。 市场分得细，区域分得小的领先企业的核心竞争力可能是一个比较容易界定的因素，比如成本控制的能力，渠道掌控的能力，技术研发的能力。市场分得程度越粗，区域分得越大的领先企业，比如在全球范围内的电脑市场领先的戴尔，它的核心竞争力往往难以界定，因为这些企业在全球范围内取得领先依靠的是多方面的竞争优势（比如品牌、技术、渠道、生产、管理、专利、客户满意度、服务„„），这些优势又是由多种竞争力产生，这些竞争力相互依存相互联系相互协同从而产生更大的竞争力，这些竞争力要把它们统一为一个核心竞争力必须需要高度凝炼高度浓缩的形而上的概括。
当然，越是强大的企业，越是多元化的企业，它涉及的因素更多，总结起来就更难，把多个造成企业竞争优势的因素总结为一个核心竞争力是一件很费考量的事情（比如国内还不能算多元化企业的华为，曾经把人民大学的彭剑锋教授等一批专家专门邀请到华为，总结华为的核心竞争力，后来专家组大概花了一个月的时间在数易其稿的情况下才总结出了华为的核心竞争力，可见其难度。）因此，人们又通常把企业的几个主要竞争力因素列举出来，不做进一步的凝练和概括，也把他们都算作企业的核心竞争力，（严格意义上来说，企业的核心竞争力只有一个，没有好几个，否则，怎么算核心呢？）比如奥克斯集团，他们自己总结他们的核心竞争力是“一个理念，两条规律，三大机制，四大能力”。
2.核心竞争力是一个相对的概念，它需要不断地培育，调整和变化。 千万不要把核心竞争力理解为一个阿拉伯神灯，一旦拥有别无所求，可以一劳永逸的躺在上面睡大觉，而目前有很多企业也正是陷入了这个误区，花了大量的金钱，时间，去塑造企业的核心竞争力。殊不知，随着市场环境的变化和市场趋势的演变，今天的核心竞争力也许明天就不是核心竞争力，今天还能称得上是核心竞争力的因素明天由于竞争对手的迎头赶上变得不是核心竞争力了。而且，在这个市场还能称作核心竞争力的再另外一个市场就不能算作核心竞争力。
3.经营企业，做基于核心竞争力的战略规划需要企业家必须要有危机意识。
正是因为核心竞争力是一个相对的概念，它会因时间、地域、产业的不同而相对变化，从来就没有永恒的核心竞争力存在，所以，企业家真的应该做到战战兢兢，诚惶诚恐，唯有保持清醒的头脑，有着高度的危机意识，才能不断的激发企业保持着根据对市场环境的变化而对核心竞争力的进行相应的持续培育，调整或变化，这绝对不是一句空话，也唯有这样的企业，才能尽可能地做到基业常青。
综上，就是我对企业核心竞争力的理解。
