上海房地产经营（集团）有限公司2006年度工作计划
http://.cn/news005.htm
[指导思想]
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以中华企业十一 .五发展战略为方向，坚持科学发展观，坚持企业发展的连续性、稳定性、开拓性的有机统一，坚持企业管理的开创性、坚韧性、操作性的有机统一，根据企业实际情况，整合资源，提高效益，降低消耗，促进发展。
[项目建设]
1、国际客运中心
国际客运中心作为上海市的重点和景观工程， 2006年将在项目规划设计的基础上，按照市政府对黄浦江两岸开发“百年大计、世纪精品”的要求，全力推进项目建设，确保项目建成为一个集国际客运码头、办公、商场、酒店、滨江开放绿地等为一体的、具有优美建筑形态和一流设施的21世纪黄浦江沿岸标志性建筑群，力争2008年竣工。同时，在项目实施过程中，将根据资金状况，优选方案，争取收益最大化。
2、周浦项目
2006年是周浦项目的正式启动年。根据房地产政策的要求和市场的需求分析，周浦项目将实施成熟配套先行的开发思路，先行引入具有品牌特色的商业网点等配套项目，以满足中高档居住区定位的需要，并根据市场和资金的实际情况，合理确定开发周期和建设节奏，年内第一期7万平方米动迁房开工。
3、华泾项目
徐汇区华泾镇华发路 20
6、308地块项目是公司去年末经投标获得的配套商品房建设项目，该项目 地处徐汇长桥板块外环线区域，是徐汇区未来的主要开发区域，建设用地面积137,951.7 M 2 （约207亩），总建筑面积207,000 M 2 。公司在听取地产集团的意见，积极推进项目前期各项工作的同时，将抓住重点，确保成本控制到位、进度落实到位， 争取快进快出，快速变现。
[应对措施]
1、明确定位 ， 优化制度
公司充分尊重原有管理模式，根据新的发展形势和管理要求，2006年将探索实施新的管理结构定位，明确决策层（集团高管层）、管理层（集团部门）、操作层（项目公司）三级管理组织结构， 并根据定位，落实责任，调整和完善基础管理制度，逐步建立业务流程，规范作业规则。
2、整合资源，降低消耗
近年来的宏观调控，从政策和市场两方面对房地产开发企业的约束日益加大，从国有企业和上市公司两个角度对公司的监管日益加强，在这样的背景和压力下，公司将进一步从资产结构、资金和人力资源三方面入手，整合资源，发挥合力，降低消耗。
资产的整合：在近年来推进投资企业改革改制的基础上，2006年从经营状况、与公司业务的关联性和管理的可控性等角度出发，进一步对投资企业进行分析，对明确支持、发展的企业，将通过派出董、监事和公司职能部门，跟踪企业发展情况，关心企业发展动态，分析企业经营状况，履行企业管理责任；对明确改革改制清理的企业，制订改制方案，规范执行改制程序，妥善安置改制企业员工，稳定推进改制工作。通过对资产的梳理、管理，进一步优化资产结构，提升资产质量。
资金的整合：2006年公司周浦项目和华泾项目均进入施工期，项目资金将集中投入。在房地产贷款政策从紧、门槛加高的形势下，为确保项目资金的落实，公司将实施项目资金统一调配，由集团财务部充分利用各项资产，调动各方资源，积极融通资金，根据项目建设进度，合理使用资金，降低资金成本，提高资金的使用效率。
人力资源的整合： 为充分发挥现有人力资源的作用，合理控制人力成本，有效解决集团本部空洞化问题，公司将项目公司和全资子公司在人力资源配置上实施一体化管理，通过对系统内人员现状的梳理，实现人员根据工作需要的流动，让合适的员工在需要的岗位上发挥作用，让更多的员工有机会得到不同岗位的实践锻炼。
3、创新管理，提高效益
为在低利润时代充分提高企业的经济效益，2006年公司将从管理创新入手，突破传统观念，适应发展需要。在尝试项目资金统一调度和管理的基础上，对项目公司和全资子公司实施财务委派制；在执行专业审价公司、项目公司和集团本部三级审价制度的基础上，对项目公司实施审价委派制；在鼓励系统内人员合理流动的基础上，对项目公司和全资子公司实施一体化的薪酬福利制度和绩效考核制度，上述制度分别从财务管理、项目成本控制和人力资源成本控制的角度建立起内部管理的约束机制， 从制度建设上尽可能规避风险，争取实现事前、事中控制。
公司在实现管理的制度化创新的同时，还将积极推进管理的科学化创新。2006年内将逐步引进 房地产成本管理系统和销售系统，进一步优化办公自动化网络，建立档案文件的电子文档数据库，对具备条件的档案资料实施远程查阅。
4、培养青年，激发潜力
针对目前公司员工队伍存在的“不缺人气缺才气，不缺志气缺勇气，不缺力气缺锐气”的状况，公司将加强员工队伍的培养和建设。通过绩效考核制度，优胜劣汰，对考绩优良的员工优先提供岗位锻炼和培训的机会。同时，公司将进一步落实先进性教育活动整改措施，从政治形势、宏观经济、专业知识、管理知识和社会热点等不同方面开展有针对性的培训教育活动。逐步建成一支有激情、有活力、有责任、有干劲的团结和谐的员工队伍。
5、“瞻前顾后”，促进发展
“瞻前顾后”，也就是总结过去，着眼未来。 2006年公司将着手开展建设项目后评估工作，对近年来的开发项目进行回顾、总结。首先，对涉及项目建设成本的数据，录入项目成本管理系统，丰富、积累项目成本数据库内容，为今后同类产品的开发、管理提供决策参考依据；其次，通过对项目建设过程中和交付使用后在质量、成本、施工监管和物业使用价值等方面的评估和总结，逐步积累起公司在项目管理上的经验，形成公司特有的项目管理的竞争优势，并逐步建立起一支有诚信、有品质、有实力的战略合作伙伴队伍；再次，通过对曾经使用的新材料、新工艺在使用过程中性能的跟踪和调查，分析优劣，为今后项目新材料、新工艺的引进在建设成本、材料成本、管理成本、长期的使用价值和环保等方面积累经验；第四，通过对物业在使用过程中客户的反馈，积累规划、设计方案如何体现使用价值的经验，以利于在今后方案的确定中，在注重短期影响力和卖点的同时，能更好地着眼于长期使用价值这个亮点，保证使用功能在较长的时间内满足人们日益增长的生活的需要。
