某房地产集团组织结构及人力资源项目案例
客户背景：该公司为政府所属房产管理集团， 2001年改制成房地产开发公司。主营业务为房地产开发、物业管理。现有人员400多人。业务开展之初利用品牌优势和发挥规模效应，企业迅速成长，1995年至1997年，受国家宏观调控影响，发展放缓。98年后，国家规范房地产市场，大力发展住宅建设，公司发展复苏，再次快速增长。
客户的问题所在：由于总公司为政府公益性管理单位，基本沿用过去的旧有行政事业单位管理制度，对下级公司管理从行政管理角度出发多，从市场角度少，更多的是行政指令。导致公司在运作中不是按照市场规律去管理，企业扩张后的原有管理体系跟不上，管理跨度过大，业务权限统的过死，想放权又缺乏有效的管理。同时存在薪酬分配上的矛盾，项目公司和销售公司的分配引发公司上下的不公平感。
我们的解决方案主要思路：根据战略要求，重新确定了公司的管理模式，岗位评价识别不同人员贡献。加强人力资源管理和财务管理的基础上，重点提高市场应变能力、成本控制能力、资本运营能力。建立一套监督系统，为保证严肃性和公正性，监督机构和执行机构应该分开。明确每个分子公司、每个部门及每个岗位的责任和权力 ,建立激励和约束机制。将必要的权利集中在总部，其他权力尽量下放，以加强下属企业的灵活性、自主性和创造性，从而实现公司总体目标与下属企业的自主性、创造性的统一。制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划；根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度；组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作；制定年度人力资源管理计划并组织实施；了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。对派往子公司的产权代表、董事，对分/子公司的高级管理人员制定绩效评价体系；建立公司中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划；推进干部改革，实现与人才市场的接轨；并关注人力市场动态，定期组织调研，并提供调研报告；处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。
实施与推进：新的组织结构主要在于明确职责，在项目期间北大纵横项目组与公司经营骨干人员进行了无数次的讨论，并针对不同人员举行了系列理论、管理技巧培训等活动，使方案得到得到大多数人员的认同和理解。公司很快就对组织结构与业务流程根据咨询建议进行了调整，并组织了人员重新选聘上岗。
实施效果：实施效果良好，过程进展顺利。尤其是新的薪酬体系极大调动了员工的积极性。客户总经理对组织结构的运行状况表示非常满意，称“远远越出了我们最初对项目的期望，证明我们这次请咨询公司做咨询是一项正确的投资决策”。
