演
讲
管理是一门艺术，但同时也是一门科学，经营需要品牌也需要管理
20世纪70年代初期，麦当劳全球扩张的步伐大为加快，麦当劳迅速扩大员工队伍，各类人员构成越来越复杂，针对这种情况，汉堡大学及时增加了一门新的课程——“员工与我”， 门课程主要由寇格博士来讲授，这门课程详细解释了麦当劳餐馆中劳资冲突的根源。同时还说明了各个餐馆之间所以出现纠纷，主要原因是是经理并没有把他的员工人当做“人”来进行有效的沟通和引导，而是把他们当成只会执行死命令的僵死的机器。这项研究成果使麦当劳按照规定行事引起的反感降到最低，同时也能够使麦当劳不用常常修改程序。除此这外由于员工往往并不自我进行判断，故经理人必须对各种特殊善采取必要反应。故汉堡大学除单调的技巧训练之外，还提供大量有利于个人成长的课程。
汉堡大学的训练结合了乐趣，通过教育经理人绝不讲人情的品质管理和对顾客、员工的有效管理以保持麦当劳在全球快餐业的领头地位的重要性，它能够很好地统一经理们的性格、个性和思考方式，从而使他们所做的决定能符合企业的偏好，也减少了雇用具有更多知识但工资较高的管理人才的必须研支。
麦当劳经过几十年的发展经验表明，最为重要但同时也是最为简单的工作动力就是如何让员工对自己的工作有使命感。有使命感的员工是企业动力的源头。 因为只要对自己的工作有了使命感，自然就能提高工作士气。
如果能让员工够认识到麦当劳为人们提供了饮食的方便，提供了一个干净、快乐的场所，同时还给人们提供了最好的食品，自己为麦当劳工作裨上是有助于社会，有助于他人，与此同时也有利于个人的，员工就能够干劲十足的投入工作。
除此之外，为了提高员工的主动性、积极性、虽然麦当劳的例行工作具有明确的实施步骤，但它并不是完全机械的毫无动机和人情味的。麦当劳允许员工拥有一些配合互动、表现个性以及充分利用技巧空间。通过这种方式在保证麦当劳服务质量的同时，又可以满足那些个性自由的人尽减少参与服务例行工作的小小的愿望，照顾到那些喜欢尽可能少表现情感的人不希望从事这些刻板的例行工作的需要。
对于那些喜欢和顾客聊天或开玩笑的员工来说，能为顾客提供片刻欢乐就能够令他感到满足，当问及他们的“理想顾客”应有什么样的行为时，大多数的受访的服务员都比较喜欢友善，或至少愿意和他们对话的顾客，有不少外向的员工都认同下面这位男柜台员工的观点：
一般来说，我喜欢和顾客接触，因为他们都是十分有趣的人。有些人会让你感到兴奋。所以我喜欢这份工作，它通常能够带给我快乐。
对于这些员工可稍微调和一下例行工作，以提供特别服务而使他们感到满足，此外对于另一些员工则很高兴标准化使他们不必进行具有个性的互动。我们可以由上看出，麦当劳在标准化的前提下给予员工一定自由支配的空间的做法，满足了不同个性员工的需要，有利于他们各取所需从而提高他们对工作的热情。
其次，令麦当劳员工倍感温暖和自豪的是他们员工之间多能相互体谅。新员工在第一天工作时如果按错收银机键，或找不到顾客要的食物时，“其他的员工都很善良，而且十分乐意帮助我”。最后当新员工了解到这种同事友爱居然是麦当劳的常态现象，他就会打心底里喜欢上麦当劳，喜欢那些在他无法操作收银机时，会过来问声“怎么了”并给他以热情帮助的员工。
即使并不特别喜欢和顾客的柜台员工，也都喜欢在麦当劳工作。对许多年轻的员工而言，在这里工作可遇到其它学校和其它的年轻人，同时充满善意的员工文化也深深地吸引他们。曾经有位不太爱说话的男孩在他该上班前两小时就来到店里，他常常说：“我宁可来麦当劳也不愿自己一个人呆在家里。”
虽然在麦当劳正式员工占的人数少，但是他们却是麦当劳的中坚力量，所以正式员工一般都会被“特别关照”。
在澳大利亚，麦当劳的正式员工有不少住在麦当劳为他们建的单身宿舍里，而麦当劳一向相当关心员工的住宿环境。
一次， 一位于悉尼的单身宿舍完工了，总经理马上前往视察。
他仔细检查后发现有24个房间里面的洗面台和洗手间都很脏。
总经理对这种情况大为不满，马上把总财务部长叫来，责问道：
“这是怎么回事？马上给我打扫干净”
当财政部长回答这完全是由于没有预算时，该经理更加生气了：“怎么回事？如果没有预算可以向上级申请嘛，我们麦当劳的员工为什么就不能用好的洗手间洗面台？你马上给我换！”这件事很快得到解决。漂亮的大理石代替了原来的肮脏环境。员工们得知后大为感动，从此以后，他们工作更尽职尽责。
还有一个故事，几位新的员工在麦当劳门前搞宣传，热得汗流满面，身上的工作服早就被湿透了。这碰巧让店长看在眼里。于是他马上回店给他们看拿来冰凉的可乐，并对这几个新手加以赞扬。这些事在麦当劳是很常见的。赞扬是麦当劳提高员工的士气的法宝。
正是由于麦当劳认识到对于那么庞大的快餐事业来说，最可怕的就是来自内部的崩溃——员工士气低落、组织凝聚力的缺乏。麦当劳能战胜对手成为快餐界龙头老大的重要原因是麦当劳注意用各种方法抓员工的心，让他们努力工作。
虽然美国麦当公司在汉堡包快餐业中起步不算早，但却可以后来居上，这完全依靠它从成立开始就形成了一整套有效的经营方式。这套经营方式使它能够及时把握住顾客消费模式的转变，紧跟时尚变化的步伐，灵活地开发新的服务项目，例如它率先推出室内座位和早餐服务，大大巩固了它在快餐业中的领先地位。
尽管如此，在不断创新变化的麦当劳有一项东西是永远不变的，这就是它的经营基本准则。
“Q、S、C、V”是人所共知的4个英文缩写字母，它们分别代表“Quality、Service、Cleanlime、Val-ue\",中文意思即“质量、服务、清洁、价值”。恐怕人们对这四个极为常见的单词不感兴趣。然而，麦当劳服务、清洁、价值“，是对麦当劳经营方针、管理观念、企业精神、动作要求的一种高度概括和艺术浓缩，也是麦当劳数十年在竞争异常激烈的世界快餐业长期立于不败之地的成功秘诀和致胜法宝。克罗克曾经说过：“如果我每重复一次Q、S、C、V，有人就给我一块砖的话，如今我就能用这些砖修建一座横跨大西洋桥梁了。”
汉堡大学还针对这个问题手对麦当劳职工的心理进行研究，同时增加了一门《员工与我》的课程，这门课重点讨论如何如何激励职工并与他们沟通。布里克鲁兹认为劳资关系的尖锐化这个问题上，经理人的管理负有不可推卸的责任，所以汉堡大学应当着力提高经理人员工的素质。因此，他委托威斯康辛大学的企业管理教授寇格博士负责这项工作。
寇格博士通过在麦当劳员工中间进行深入访谈和调查后认为，沟通的理论基础是要把员工当做“人”而不是当做“工人”来对待，但是麦当劳那些加盟店却刚好相反，于是他根据麦当劳那些加盟店却刚好相反，于是他根据麦当劳员工主要是青年人的特点，建议使用“认同”、“竞争”、“赞赏”的态度去处理公司一他们之间的关系。他认为：“麦当劳的职工大多数是处在青春期的记中在校学生，正处在追求和探索之中，其中追求的一个方面就是自我的价值。
这就是说，如果能够让这些青年男女从为麦当劳打工或做兼职，发展到了解并由衷的赞叹麦当劳，麦当劳工作感到自豪，那么麦当劳的管理就算是成功了，而上下的沟通就是其中的奥秘。为了向学员们介绍沟通的重要性和技巧，寇格博士每个月来汉堡大学讲授一次“员工与我”这门新课，他试图告诉学员，经理的成功关键在于能否处理与年轻职工的关系。
“员工与我”如果能够让这些青年男女从为麦当劳打工或做兼职，发展到了解并由衷的赞叹麦当劳，并以在麦当劳工作而感到自豪，那么麦当劳的管理就算成功了，而上下的沟通就是其中的奥秘。为了向学员们介绍沟通的重要性和技巧，寇格博士每个月来汉堡大学讲授一次“员工与我”这门新课，他试图告诉学员，经理的成功关键在于能否处理与年轻职工的关系。
“员工与我”这门课，其本质上是员工管理，核心内容是在于，只有企业管理者整个树立良好的自我形象，才能感染和影响员工，从而带领员工为整个企业的经济效益奋斗。由这点出发，汉堡大学一再提醒那些再次回校深造的经理级学员，他们日后的成功与否主要取决于如何对待连锁店中的年轻员工。
寇格博士更进一步把事务分析技巧引入了他的课程，以此说明事务分析对于经理的管理工作具有重要的作用。事务分析技巧的一个重要手段是“安抚”。“安抚”是上级对下级的表现给予认可的一种方法，他通常可以通过身体语言不表达，例如拍拍肩膀，对职工微笑点点头等，目的是使下级能够按照自己的意愿去行动。同时也可以通过赞许的语言、行为，以达到以上的目的，从而进一步彻底推翻了从前那种“只有令员工害怕经理才会把工作做好”的陈旧性的观点。
1973年，艾里克•伯尼博士在《你好，我也好》一书中提出事物分析理论和技巧在汉堡大学的学员和教授计成型，而他通过上千次实验发明了如何改变、修补、适应和调整这个“成型”的方法和技巧。他把这称作事务分析技巧。因为这种理论十分利于解决麦当劳当时的日益尖锐的上下矛盾，人而激起了学员们的普遍兴趣，当时汉堡大学的教授和学员是人手一册《你好，我也好》。
汉堡大学还注意采用不少其他先进的教学手段，以使课程充分体现时代气息，积极提高学员学习的兴趣。
比如：汉堡大学配备有制作室。除了制作公司的所有培训影片外，学员还可以把自己拍摄的录像带、影片等音像资料带回餐馆去使用。从而在学员间引起很好的交流作用。这些教学专用影片有《一群人卖汉堡包》，由喜剧演员彼得•鲍尔逊主演的《成功的六个步骤》，鼓舞员工士气的《你手下的人怎么啦》，关于管理方法方面内容的影片还有仅在内部放映的《联邦法雇佣管理条例与你》、《人人销售》、《巨型汉堡包》、《如果你努力工作》，以及关于维修人员的影片《麦当劳的大人物》等等。
□ 建立科学的中心管理系统
麦当劳找到了一种新的有效的作业方式，它能够达到比较严格的品质一致化，但同时又不至于因为作业程序过于严格而影响了个人创造力和能动性的发挥。有着强有力的、科学的中心管理系统，有效地保持了加盟者的一致性，使麦当劳品牌具有了巨大的整体效益。
对此许多竞争者对手都给予了很高的评价。
在20世纪60年代初的某一天，美国俄亥俄州春田市，一有汉堡大厨连锁店即将开张。老板罗斯曼是拥有汉堡大厨全州连锁权并在全州拥有上百家汉堡大厨连锁店的一位成功人士。
而就在这家连锁店的对面，一家麦当劳连锁店也即将竣工。罗斯曼站在自己店门口，十分担忧地望着对面那忙碌的装修施工。因为市面上盛传麦当劳的种种成功业绩在他心中投下了浓重的阴影。他一直以来总是以自信而著名的，现在却不由得有些发慌。那种坐卧不安的感觉使得他心烦意乱。
就在他在这边胡思乱想时，只见从对面店中走也一人，径直向他走来。
Helle,我是新麦当劳店的店长，现在我们惟一能做的就是使你离开这个地盘。”
天哪！这就是第一句话！
事实是残酷的。
在这之后不久罗斯曼就领教了麦当劳所建立的优异的汉堡王国的巨大威力。
最终的结果是他一败涂地。
“麦当劳那些家伙，十分全世界的最优秀的餐厅，可以征服任何人。”罗斯曼不无感慨地说。
罗斯曼满怀敬佩的把麦当劳称当“海军陆战队”，十分赞赏麦当劳连锁的整齐划一。可是对于麦当劳人来讲，他们觉得自己的规矩是在不断的错误、修改中形成的，才不是一成不变的呢！虽然麦当劳的一种看法。
它意味着训练严格，规矩严格以及主管严格。
依靠着这个麦当劳似乎像军队一样有着无坚不摧、攻无不克的战斗力。
首先是整体意识，或许，每个连锁品牌都有一两家门店可与麦当劳相媲美，但是就整体而言，可以夸张地说没有人能比得上麦当劳。克罗克从来不看重金钱。麦当劳是他的全部，他的骄傲。他把QSCV（麦当劳的服务标准质量、服务、清洁、价值当做一种信仰。每一个麦当劳的工作人员都是如此。在这样的信仰支配下，麦当劳的工作人员都是如此。在这样的信仰支配下，麦当劳从上到下都一心一意将工作做到完美。
早在20世纪50年代，其他连锁产业忙着卖执照赚钱时，麦当劳就采用了这样一套中心管制办法，发展出这样一套作业程序，使所有的加盟者了解这种方法并照此办理。管制中心选择原材料供应商，并制定所有人有没有按程序去做，而原料供应商是否供应了合乎标准的产品。
举个例子，当时有一个叫做享利汉堡（Henry’s），几乎与麦当劳连锁同时开店。
从现实看来，享利成功的几率要比麦当劳大得多，因为他资金雄厚、配置齐全、又有众多投资者支持。
在1965年，麦当劳的股票上市了，而享利汉堡却只能永远地说“Bey----Bey\"了。
财力雄厚的布莱斯勒冰淇淋公司是享利汉堡的坚强后盾。但由于这是一个家庭公司，他们支持享利汉堡最主要的目的是通过享利的汉堡连锁向顾客推销自己的冰淇淋。
享利汉堡连锁虽然由布莱斯勒家族的查理•布莱斯勒来管理，但他根本没有什么自主决定权。
1961年当查理提出办一家与麦当劳相仿的训练学校，从而规范工作人员行为：提高他们的素质时，他的兄弟不耐烦的这样答复他：“还太早，你着什么急呀！”
当查理想要雇用史恩勒（后来投向麦当劳，成为麦当劳著名的“铁三角”之一）时，其兄弟居然冷冰冰地告诉他：“没地方安置”。
当查理建议应当谨慎小心的利用加盟者时，他那些兄弟们更是对此不加理会！ 经营秘诀
管理需要创新，成功的管理者从不墨守成规。
麦当劳公司（McDonald\'s Corporation）简介
MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。
麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。 明确的经营理念与规范化管理
麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanline）和价值（Value），即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Cleanline是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSC＆V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。
严格的检查监督制度
为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的账目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。
完备的培训体系
麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（Hamburger University）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC＆V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。目前亚洲地区的培训在澳大利亚的汉堡大学完成
人员承诺
麦当劳中国尽可能雇佣本地员工。事实上，中国的5万名员工中，有99.7%是本地聘任的。我们也雇佣残疾人士，帮助他们重投社会的怀抱，为社会出一份力。
除了给予员工合理公平的报酬之外，麦当劳也会提供全面的培训，使他们能确保麦当劳所遵循的“品质、服务、清洁卫生及物有所值”的经营哲学。我们的员工均致力于实现麦当劳的品牌使命 ，那就是要使麦当劳餐厅成为顾客最喜爱的用餐场所和方式。 为什么是麦当劳
麦当劳的核心产品是什么？汉堡可乐薯条而已，顾客就真的喜欢这些食品吗?针对16岁以下的群体寻找答案，有90%表示喜欢，但是针对16岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降。包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等，去麦当劳不是因为喜欢，而是感觉到“卫生和方便”。
“儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜，麦当劳其实不是买产品，而是卖环境和体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”，
