在很多人眼中，医药行业培训这个市场庞大，犹如一块诱人的蛋糕，因此来来往往、形形色色的培训资源、培训机构、培训话题孕育而生。但，医药行业各方都已经在感慨，培训在整个大环境下举步维艰。培训的困境是否已经成为了整个行业的困境？未来是否会成为行业成长的“障碍”？
当医药行业数以百万计的庞大的员工群体，纷纷发出“培训不懂我的心”的呼唤时，企业到底应以怎样的方式，为他们提供系统的、专业的、愉悦的健康知识和产品知识的学习？ 也就是说，如何培训，才能使医药零售行业的“金字塔基”得以牢固？
那就要俯下身来，倾听他们的心声。
培训困境也是行业困境
一位署名“培训管理者的心声”的资深培训师在网络上发泄着他的郁闷心情：中国经济正在快速发展，所有的企业都在奔跑，但企业生存环境快速而复杂的变化，往往让老板们感受挫折。为了打造一支高效的团队，“培训”成了企业界的一个关键词，学习型组织在中国从来没有像今天这样时髦。然而，事情很快变得迷离起来，风靡一时的现场培训逐渐受到越来越多老板的质疑，“现场热热闹闹的场面会有效果吗？会不会出现人走茶凉的状况？”学员们“听前激动，听时感动，听后不动”，那怎么办？
实际上，这也映射出处于蓬勃发展期的中国药品零售业的培训现状，企业内训（集中培训、店内培训）、厂家培训、形形色色的第三方机构培训等风起云涌，可是，除那些最基础的培训对新入职的员工产生较好效果，此阶段之后的培训常常收效甚微。这导致企业层面与员工层面的双重心理负担，总结起来有以下几种：
一、培训无用论。认为培训是浪费时间和金钱，埋怨培训只开花，不结果。
二、有限效果论。认为培训效果不明显，潜在的效果对目前来说不合算，为片面节约成本而降低培训投入。
三、培训风险论。认为经过培训后的员工素质和技能提高了，人员流出本企业的可能性更大。员工对于培训也存在偏见，不少员工认为培训只是企业在摆花架子，搞形式主义而已，对企业发展和自身成长都没有实际帮助。
企业和员工两方面的原因往往是相互影响的，培训效果不佳一方面导致员工参与的积极性下降，另一方面令企业对培训产生置疑，从而减少对培训的投入。
对劳动密集型产业的零售药店来讲，人员的培训尤为频密，上述问题更显突出。总体来说，培训更倾向于表现为“自上而下”的制度，但问题或许正出自于此，充分考虑员工的培训需求，制订合理的培训课程，便会让员工的抱怨少一些，培训效果大一些。
培训有限，知识无涯
扎实的医药知识是店员推荐的最有利武器
每一位店员都希望能够让每一次药品推介成功，扎实的医药知识成为他们最有利的武器。然而，医药知识浩如烟海，日常销售工作当中，掌握的知识永远显得那么不够。不断学习成为他们唯一的进取之道，可是，他们感觉专业知识更多地来自于学校所学或者销售积累，真正来自培训的少而又少——某连锁药店营业员刘峰的这番感慨在店员当中具有普遍性。
培训效果现场抽检
遇上一次“死角”
有一次，来了一位50岁左右、主诉耳鸣2年的男性顾客。刘峰在脑海里使劲搜寻与耳鸣有关的知识点，但大脑一片空白，在经过简单询问后推介了耳聋左慈丸。该顾客手里摆弄着药盒，心意难决。刘峰情知自己对耳鸣了解甚少，未敢做进一步推介。顾客见状愈发失去信心，弃药离店。那一刻，刘峰感到非常难过，不只是因为推介失败，而是有感于顾客留下的失望眼神，令他无地自容。但他进一步解释：“坦率地说，公司编写的《健康照顾方案》以及培训会上都没有讲过耳鸣应该推荐什么药。”
如果说，顾客主诉单一症状而非某一具体疾病名称，“钻”了刘峰的知识死角，那么，许多培训当中多次提及的疾病，刘峰亦感难以尽数掌握。“药店陈列数千种药品，很多时候只能凭印象推荐。”他说。 大量培训不如“久病成医”？
刘峰说，曾经看到同事A的一次推介过程，甚感钦佩。一位中年女性顾客进店，称4岁女儿发烧，欲购退烧药。A并未急于向顾客推荐药品，而是询问体温是否高于38.4℃，并告知：高于此温度才能使用退烧药，目的在于防止高热带来的脑细胞损害；低于此温度只需使用退热贴等物理降温手段。此后，向顾客推介了布洛芬混悬液，并告诫4小时内不要重复使用等注意事项。当顾客询问退热贴的价格时，A准确地传递了更多的使用知识，譬如：如果小孩多动易挠，可将退热贴贴于后背颈椎处；若体温升高，服用布洛芬混悬液后，需将退热贴揭下，避免影响孩子的身体散热„„
准确、全面的药学专业知识令此顾客信服，购买了一瓶退烧药和两盒退热贴，且连声致谢。 事后，刘峰向该同事请教了这个推荐过程，可是A直言不讳地说，并不是培训带来的效果，而是她自己给孩子看病得来的经验，所谓“久病成医”是也。
由此，刘峰由衷感受到培训的重要。他联想到自己日常的销售种种，也是在销售治疗鼻炎药物的时候特别“顺利”，因为他自己有10多年的过敏性鼻炎史，亦是“久病成医”，对于各类鼻炎症状以及治疗药物都了如指掌。刘峰坚信销售成功率与药学知识（包括疾病知识）的多寡成正相关关系，他之所以在销售鼻炎药品时特别有自信就是来自于他对鼻炎药品与疾病知识的牢固而全面的掌握。
可是，培训能否达到这一效果就要打一个问号了。或者说，培训究竟能让员工记住多少、理解多少，正是培训之难。刘峰坦言，干药店这一行五年了，真正从培训课堂上学习到的知识其实寥寥无几，大多数专业知识还是来自于大学期间的所学，以及日常工作中所积累的产品知识，经历重重培训的他近乎还在“吃老本”。
刘峰说，更多的培训目前看来只限于死记硬背，没有对知识本身进行深刻理解，培训课堂上所获得的知识只是表面现象。“何况病人得病总是不按书上说的来。”一旦碰到个性情况，就会觉得所学无以致用。
由是可见，企业培训需要结合门店实际，而不能拿书本一念。在这方面，企业的培训设制方还需要多听听一线店员们的声音。
回家，还是坚持培训
小燕的一次失误让她“无故缺席”了一场“重要培训”，也因而被公司领导点名批评，不仅个人受到处罚，门店绩效也受到牵连。据小燕介绍，公司日前招聘了大量营业员，对培训加大了管理力度，对于新入职员工的强制培训成为公司眼下一件大事。
小燕现在已有离职念头，不是因为一时委屈，而是公司频繁的培训让她难以承受。好不容易熬过了10天的集中培训、20天的门店培训之后，每周还要参加一次“以会代训”、每月一次区域总结会，平时店里的店内培训每天两次（晨会和交接班会）„„
培训的频密与店员工作的繁重之间的矛盾是企业不可回避的尴尬。
怀仁大药房人才发展部副总监黄春芳表示，一般连锁企业店员人数众多，总部集中培训是重要的培训手段，带来店员培训的交通不便在所难免。而店员日常工作已较繁重，且均为站立式服务，疲累之余还要乘坐长时间的车赶去总部培训，的确非常辛苦。“这大大降低了员工对培训的积极性，培训效果也大打折扣。”黄春芳说，“目前，企业还难以找到好的解决办法。”
编辑小结
文章中店员刘峰和小燕的情况，在药店员工中并不少见，总结起来共有两点：
第一，店员无法通过《健康照顾方案》为顾客推荐药品也企业的培训课程中医药学知识的不完备。店员的药学知识通过“久病成医”来积累显然是不现实的。
第二，培训的频密与店员工作的繁重之间是无法回避的矛盾关系。
然而，以上两点都可以通过瑞商网的“店员在线教育平台”得到解决，在此平台中，在此平台中，按照季节划分有多达60多种病症的专业知识视频讲解，并且还在陆续增加。而互联网的培训形式既规避了店员疲劳式培训也降低了培训的密度。店员们可以始终在“员工筛选——在线培训——在线考核——数据追踪——绩效挂钩”的闭环中循序渐进的提升
培训之所以总是被员工所“诟病”，剖析其“病因”，多为不适合他们的“口味”导致。
2011年9月，瑞商网提出了“精确定位的店员教育体系”，通过店员销售票据的数据进行甄别，在品类、顾客群等方面找到店员技能的短板，后续跟进其短板设置培训课程。这也是在寻求一种培训的“供需对应”。当店员清楚这样的培训师专门针对自己的短板所设，自然不会拒绝。而互联网的培训模式，也弥补了培训课堂的拘束感、有“训”无“练”的紧张感。
在1年多的推广过程中，互联网的授课形式、多元化的课件、晨会的模拟演练得到了很多连锁的认同与支持，但同时也遇到了很大的障碍，瑞商网也在培训这路上坚持探寻着，力求能够最大化的满足员工的培训需求„„
2012年末，《中国药店》编辑部主任王军先生在《培训之困》专题提到的“供需对应”值得品读。
店员对培训的抱怨以及企业对培训热情的倾注形成一定的反差，让我们反省两者之间的沟通是否足够。
企业与员工之间的充分沟通在于掌握员工对培训的需求，从而实现培训的“供需对应”，这里需要借助一项工具——员工培训需求分析。员工培训需求分析为企业培训工作提供了运作的基础，它是在企业培训需求调查的基础上，由培训部门、主管人员等相关工作人员等采用各种方法与技术、对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及需要培训哪些内容的一种活动或过程。
湖南怀仁大药房和益丰大药房借助此工具，努力完善沟通环节，大大增强培训的针对性和实用性。
来一场没有制度的培训 在与员工需求的对应方面，湖南怀仁大药房做出了明智的选择。2011年末，怀仁大药房对公司全员征集管理制度的修改建议，培训制度位列其中。回收来的建议，让董事长林承雄大感吃惊，一直以来引以为傲的“怀仁培训”居然“被员工们建议得体无完肤”。
林承雄反思说，企业固然为培训投入了相当多的资源和代价，但这些培训究竟是不是员工所需要的并没有认真去思考，导致企业的付出得不到员工的认同。“我们做药品零售，经常说要以顾客的需求为导向，对员工的培训又何尝不是如此？”林承雄说，“作为企业，要真正了解员工需要的是什么样的培训，包括需要什么样的培训内容，也包括需要什么样的培训方式等等。我们想当然地以自己的方式向员工灌输培训内容，却并不符合员工的需求和期盼，培训效果可想而知。”
怀仁对培训的理想是“任何一场培训都不设制度，让员工自觉参与”，虽然怀仁培训制度依然规定了许多牵涉到对纪律考核的内容，比如对迟到、请假、旷课的处罚等，但林承雄表示他们正朝着理想的目标在努力。
独特益丰
益丰培训部副总监李寒冰表示， 益丰的培训并不是人力资源管理部门的范畴，虽然它介入了一些人力资源的手段和方法。除新入职员工是强制培训以外，其他都是自觉、自发的，而且益丰确立了一定的程级，由上级建议下级应该学什么。
李寒冰认为，益丰的培训效果的达成不是靠传统做法那样激励遥远的未来，因为如果不让员工感受到培训是他们切实所需要的，那么培训的效果就不能很好地达到，员工也感受不到企业为之所付出的较大代价。
店员体系
新入职员工的培训主要通过业绩产生来评估。原先，对新入职员工只采用一般的“简单培训→上岗→培训”模式，现在采用三个月集中培训再上岗的模式，通过业绩评估可以发现两者的巨大差别。（如下表）
对于老员工，培训不再以强制为基础，而以自学为主。同时，益丰提供丰富的自我学习素材供员工挑选，比如，益丰搭建了网络学习的平台，这个平台，以药学知识、疾病知识、治疗原则以及顾客照顾方案为主，拥有文档、视频、PPT、FLASH等多种形式的文件以供学习。
关于这一做法，有些企业可能会担心老员工的培训力度，但益丰有一系列业绩制度、晋升机制保障老员工自我学习的积极性。老员工培训目标以业绩为主，基于以下四方面展开：
一、基于企业战略发展规划。
二、基于现阶段业绩任务。
三、基于业务流程。（对的结果来自于对的过程）
四、基于职业发展。
店长体系
由业绩、资质、年限、上升程度等将店长分为1星～5星共五个级别。每一星级店长均有对应的星级课程，同一星级，也有对应不同年限的课程。这种集中培训一年一次。
与此同时，还有一月一次的“以会代训”。益丰的“以会代训”持续时间可达到“一天一夜”，小半时间会议沟通，传达总部指示，大半时间在于展开案例分析式培训。
李寒冰表示，通过上述培训机制，益丰已经做到90%以上的店经理都由内部培养，而不需向外部招聘。
突破来自不断调研
益丰的培训机制在业内较为知名，但李寒冰说，就在一年多前，益丰的培训还更多地停留在“靠经验”的基础上，当时这样的现象时常能够见到：总部下发资料，负责培训的人员找一个会议时间念一遍就算完事，“这种培训既不生动，也不深刻，不可能给学员留下印象，效果显然不会好。” “那时候，内容重复、讲师水平参差不齐，学员反映无法学以致用等情况全都遇到过。”
如今，益丰的培训分级分岗，学中药的就学中药，学西药的就学西药，即便很多课程仍有重叠，但主要考核点是鲜明分开的。益丰之所以建立这一套与众不同的培训制度，来源于对企业内部的调研。
其中最根本的改变在于，在经过基础培训后，进一步培训还需要什么不由企业说了算，而由员工自己说了算。
即便如此，对于培训所遭遇的一系列问题，益丰依然存在，对此，益丰的做法是“对症下药”，改变培训制度本身，而非依靠政策改变员工。比如，考虑到因路途遥远难以准时赶到总部参加培训以及参加完培训还需要回门店上班的员工，益丰规定总部集中培训时间为上午10：00开始，保证员工有充裕的时间赶到总部；培训结束时间不超过11：30，保证员工能够及时赶回门店上班。
在培训形式上，也特别注重PK、角色互换等借助成人的学习方式。李寒冰说，有研究证明，成人的注意力时间只有15分钟，远低于青少年（45分钟），更活跃的学习方法有助于聚拢员工的注意力。对讲师的要求也很高，必须来自于一线，益丰认为只有来自一线的管理人员才能传授更有实践参考的经验。
店经理 店经理上岗前，7～8天总部集中培训，每年一次（外地店经理也到总部）。由各条战线的一把手授课，达标后发结业证书。
店助/值班经理
上岗前总部集中培训；上岗后，每季度一次培训（分到各区域，时间约3天），由经理室、门店管理部、人力资源部等共同评估，通过书面考试后，现场答疑。担任店助6个月之后有资格担任后备店长。 编辑小结
瑞商小编认同本文作者的观点。2011年，瑞商网推动连锁药店人资部（培训部）进行员工培训定向调研、推动门管部通过店员销售小票的数据进行技能甄别后，人资部（培训部）有针对性地对技能缺失的员工设置课程计划、在门店晨会大力开展销售场景演练。虽然这样的举措，得到了很多连锁的认同与支持，但问题也随之而来：年纪大员工如何学会熟练应用互联网？门店促销繁忙之时如何兼顾培训？„„
培训，从企业的时间维度上看是一个长期的过程，需要不断的改进课程内容，力求可训性强；从企业的纵深结构来看，又是执行力的一块试金石。较大的企业固然拥有完备的培训资源，系统的培训课程，但是能否
