欧莱雅公司的供应商管理库存
应收帐款中超期帐款达50%,周转天数为15l天,库存存货266天,而且80%为超过l80天的不良存货,同时市场热销产品断货率达50%。对任何企业来说，这组数据都意味着企业己到了“生死关头”。
然而,这就是财富500强之一的欧莱雅公司在中国的分公|司2000年底的状况。欧莱雅公司l997年正式进入中国化妆品市场,在市场策略、产品更新等运作上基本与其全球市场同步。2000年底的全球合并报表显示该公司全球经营利润连续3年增幅超过10%,这在西方成熟行业的大型跨国公司是十分少见的。那么是什么原因造成该公司在同等条件下，在中国市场的业绩如此不尽如人意？
经过分析，主要原因出现在供应链的中间环节——分销商，而未能在供应链的末端——最终消费环节上得到实现，使供应链畸形发展从而造成应收帐款拖欠，导致销售无法以现金流入的方式得到实现，公司的资源被极大地浪费。
另外，欧莱雅公司视分销商订单为市场需求，并根据订单安排生产，从而使生产与市场最终消费的真正需求发生错误，造成生产商的预测失真，存货结构畸形。
公司在意识到问题的严重性之后，马上进行了整改，经过1年的努力，2001年的各项财务分析指标得到了明显改善。应收帐款周转天数由原来的151天下降为86天,成为欧莱雅公司全球93个独立核算体中应收帐款周转率进步幅度最大的实体,同时应收帐款环帐金额也仅为上年的2l%。
在存货方面,周转天数下降为l10天,大于180天的滞销存货也下降到24%,市场断货率降至12%。两者所占用的资金绝对金额比2000年底减少了将近1亿元人民币。
在以下欧莱雅公司的实例分析中,我们能够明白,要使企业供应链分销商环节运转正常,为企业带来效益,就应该在分销商管理工作中避免如下的常见失误。同时,该公司的整改措施也同样具有借鉴意义。
在快速消费品行业,现阶段企业在中国市场较普遍采用的营销管理模式为生产供应商→分销商→零售商→最终消费者。产品在这根链条的每一个环节,都会发生财务意义上的销售,即上一环节开具发票,并赚取一定的利润后将货品销售给下一环节。但这只是产品在供应链中各环节间的流通转移,产品只有在最终消费者支付现金,并从零售商处购买商品后,真正的销售才得以实现,供应链运转才是真正通畅。
欧莱雅公司在正式进入中国市场的头两年有了相应的市场份额。业绩的增涨幅度使公司总部欣喜不己,决定加大投入,并调高市场占有率目标。于是欧莱雅公司在1999年花费巨资在苏州建立了亚太地区生产中心,并将零售销售渠道从大城市的大型综合商场的形象专柜延伸到中小城市的各类小型商店及超级市场。与此同时分销商数量也增长了近5倍。
从上可以看出供应链的源头——生产供应商与中间环节——分销商和零售商的数量规模成倍增长。然而化妆品市场的培育不仅仅是依靠资金的投入,还需要时间耐心培养最终消费者对品牌的认同感,使消费者对产品性能、价格逐步地接受。于是这造成最终消费者数量的增长幅度与分销商和零售商的增长幅度不成比例,形成一种“头腹大,末端小”的不正常的供应链模式。
在这种畸形的模式下,欧莱雅公司因急于追求一定规模的销售量来平衡在生产供应与市场销售上的巨大投资,而赋予了销售部门极大的权利。例如销售经理拥有分销商市场覆盖区域划分、分销商基金费用补贴基数等决定权。销售人员在销售目标的压力下,运用手中的特权,压迫分销商在下订单时按销售指标订货,并尽量促使分销商将产品下压给零售商,从而完全忽略了最终消费者的最终消费能力,在供应链的分销商与零售商等中间环节处造成产品的巨大积压。该公司华南区有一个深圳的分销商,滞销库存曾一度高达300天。分销商与零售商在其垫付的营运周转资金达到极限后,非常自然地就会拖欠生产供应商的应收帐款,甚至于
一些不堪重负而倒闭,造成欧莱雅公司相当数量的坏帐。曾有天津的一位分销商因不堪重负而拒绝付款,造成欧莱雅公司200多万元的坏帐,引起了商业纠纷。但这位分销商也有苦衷,他说：“我大笔的资金都压在这些无效库存里了,出现这样的后果,责任并不完全在于我。”
欧莱雅公司在欧美及亚洲等成熟市场,拥有成熟的零售市场信息数据系统与分销商及零售商共享。该系统采集了彩妆、护肤品、染发品等分类产品在超市、专业销售数据,而分销商的功能更类似于第三方物流伙伴。
根据该信息系统所反映的不同市场对相应产品的不同需求,按一定的安全库存天数下达这生产计划,并及时分货,使分销商仓库库存与零售商柜台库存都达到理想水平，分销商订单也十分贴近市场的最终需求。
如此,生产供应商的生产及供应十分合理,信息在从整条供应链源头的生产供应商的生产,到末端的最终消费者的消费行为等各个环节间的传递基本准确，供应链顺畅无阻。
但欧莱雅公司在中国市场尚未有上述成熟的信息系统。在中国市场上共生产上市了近千个单品,由于分销商自身的物流管理能力限制,销售人员权力过大的原因,分销商只能按照欧莱雅公司销售经理的意见下达订单。但这种订单只单方面反映了销售人员的意愿,与市场最终消费需求有很大的距离。
欧莱雅公司的供应链管理部门在2000年底以前,沿袭了在发达国家的统一做法,即根据分销商的订单需求来组织生产供应,其结果可想而知是灾难性的。
首先,由于市场上的单品数量达到近千个,针对不同产品的相应生产原料与生产流水线的准备周期较长,同时护肤、唇膏、染发等不同大类产品在北美、欧洲和亚洲等6个生产中心生产,造成下达生产指令到产成品到岸需要6个月的时间。
其次,化妆品的流行季节性较强，流行期较短(大多短于6个月),淘汰频率快。如果产品在流行期内未能实现销售,马上就会由畅销品沦为滞销品。再者,近千个单品中有10%的单品为主力销售品种,其销量可达到总销量的60%。因此,生产供应计划预测的准确性成为供应链是否通畅,供应商库存结构是否合理的关键。而依靠分销商订单信息制定的生产供应计划显然偏离实际,造成欧莱雅公司的库存绝对数量积压,如何整改针对中国市场的不良业绩,欧莱雅公司总部很快通过内外审计,发现了本公司的物流供应链政策与中国市场的实际有很大的距离,并咨询了国际专业会计所，并作出了相应的对策。
首先从组织结构上,在物流营运部门基础上建立了专业的分销商库存管理控制员队伍(Vendor Management Inventory Control,简称VMI),将公司的物流供应链的管理延伸到了公司外的分销商处,同时重新定位销售部对分销商物流供应的影响力,使分销商集中精力专注于市场最终消费力的开发。
其次,欧莱雅公司将分销商应收帐款的赊销期与分销商的库存周转天数相结合,使分销商库存合理,代垫周转资金的使用效益提高。在此基础上,严格控制分销商的应收帐款的周转天数。具体做法是由专职VMI人员从总量上为分销商制定科学的、相对稳定的仓库库存与柜台库存定额,该定额根据每个单品平均销售量乘以一定的安全库存天数,通过定期的订单补货使分销商的库存稳定在该定额水平,使其所属销售区域在一定时期内的销售有足够的定额库存保证,有效降低市场缺货率。
与此同时,对分销商实行严格的信用控制政策,如分销商不能按时结清应收帐款,将会被停止供货甚至被取消分销商资格。
最后,VMI人员按单品统计历史销售数量,以最近6个月的单品平均销售数量为基础,考虑季节、促销、广告等等影响未来市场销量的因素,为各分销商下达订单。
这种订单充分考虑了市场最终消费者的需求,使分销商真正成为物流供应链流通的有效中间环节,一方面向供应商提供市场信息，采购产品。另一方,向零售商收集市场信息并销售产品。欧莱雅公司的生产供应计划预测的准确性因此有了极大的提高,库存结构日趋合理,滞
销品的比例大大减少,市场缺货率降低。
实施供应商管理库存，“是欧莱雅公司在中国完成的一项重大的供应链改革。”菲利浦说。 “刚来中国的时候情况非常糟糕”,菲利浦回忆原来的分销系统。欧莱雅1997年正式进入中国,并在苏州设厂,随后在上海设立销售公司,后又成立欧莱雅中国股份公司作为欧莱雅在中国的总部。由于当时欧莱雅总部对中国国情缺乏了解而坚持其原先的分销体系,于是销售人员拼命向经销商压货以完成销售指标，结果是经销商的库存增加,欧莱雅的应收账款随之增加,经销商和欧莱雅都面临资金占用的压力。
“攘外必先安内”,菲利浦认识到这不是一个部门短期内可以解决的。于是诞生了“变革管理部”(CHANGE -MANAGEMENT),这是欧莱雅公司中独有的一个部门,分销系统经理张先生和同事们把他们的这个部门叫做“革委会”。“全面协调并推进欧莱雅中国内部信息化流程和改造分销体系。用变革来为欧莱雅创造供应链上的收益。”菲利浦谈及当初设立“革委会”的初衷说。
“革委会”领导团队称为VMI(VENDOR-MANAGED INVENTROY)小组,“可以说,这个部门就像一支特种部队。”张先生总结这段“革命”过程说。在此次变革中,要整合的不是一个企业的各个部门,而是几十家相互独立的分销企业。“要使这条供应链上所有的个体能达到信息及时共事,管理共同优化,以致最后利益的最大化,是我们实施DRP的最终目的。”“革委会”不仅是整合内部的,而且还要“革”经销商的“命”,“这是最难的一部分”,张先生坦言整合经销商比公司内部整合要难得多。
“最困难的就是要让全国四十几家分销商接受同样的供应链管理思路。”菲利浦说,其实这样的做法,在国外的零售商和厂商,如沃尔玛和欧莱雅、宝洁之间,已经建立了合作伙伴关系。只是在中国,由于法律上的限制,外资厂商只能与分销商直接建立关系。因此,“如何让中国的分销商改变‘受控制’的想法,而认识到这是一种双赢的合作是非常困难的，而且,要用一套标准的系统和方法来满足四十几家分销商各自迥异的管理需求,使之完全融合到他们不同的工作环境和工作习惯中去,也非常不易。”
“他们当时征求了我们的意见”,李先生说,李是北京糖业公司信息和财务主管,该公司在北京经销欧莱雅品牌。他向记者介绍了当初他们配合欧莱雅实施DRP的情况。欧莱雅为了适应中国国情而改造供应链,实施的时候当然要根据中国国情——-多而散、规模小、经销休系不完善和管理的欠缺。
“我们希望通过这种联接,能够培养欧莱雅与经销商之间的关系”,菲利浦说，在中国不像在欧洲、美国那样经销商具有大的管理销售的能力。菲利浦说,欧莱雅改革供应链的目的也是为了消除与销商之间消极的方面,提升对管理和库存的要求,以达到双赢的结果。
适合国情的第一步就是帮助经销商改进管理。经过充分的调研和测试,欧莱雅请软件公司专门开发了一套能满足各方需求的进销存软件。“这套软件既满足了欧莱雅公司的管理要求,也充分考虑到各地分销商的不同需求。”
软件开发完成之后,欧莱雅就在全国四十余家分销商处实施的时间,对经销商进行培训、安装、数据调试、网络连接等等。
到目前,各经销商的系统每天会与欧莱雅上海总部的系统进行连接,交换数据。DRP体系中最让菲利浦得意的是建立起一支专门的VMI队伍开始担负起这套软件的维护、管理工作,他们在全面负责分销体系上的库存、订货、协调及控制工作。
“相比起系统硬件这才是DRP的精髓所在。”菲利浦说。张先生强调,宝洁也有类似的系统,但欧莱雅还专门建立了支VMI队伍,来管理分销商和分销商系统,DRP软件就是他们的工作平台。而VMI队伍的工作主要是：订单管理、库存管理、日常工作管理。比如订单管理,他们将根据历史销量、新品上市和市场推广计划等,来审核各地分销商的每一笔订货数量,以控制可能出现的缺货和不必要的积压。
他们还被要求协调各地的订货时间和周期,以保证生产线的均衡性。位于分销商处的订单管理子系统根据欧莱雅提供的安全库存公式,计算出安全库存建议值,然后再根据当前库存计算出建议订单。分销商在自动生成订单的基础上可以通过对安全库存的调整来修改订单数量。
最后系统导出一份欧莱雅要求的订单文本文件发送到欧莱雅VMI部门中。举个例子说,在一年前,多数分销商会在月初和月末下订单,这直接导致欧莱雅公司的仓库和工厂在月初和月末时的工作量剧增，而月中时的开工不足,而现在则不会有这样的情况。同时,VMI队伍根据库存和销售信息,在保证销售不缺货的同时,将整条供应链上存货降至最低;分销商因库存管理的加强,大大减轻了资金压力,把更多的精力放在了销售渠道的拓宽上，而大后方的仓库和工厂,更能预知未来的订单总量,从而合理地安排生产工作计划等等。
完成这些工作后,市场部和销售部随时可以看到在华东地区,有多少护肤品是从百货商店销售出去，而多少彩妆是从超市卖掉的,并根据这些情况来制定相应的市场推广和销售计划。
VMI的这些工作都是在DIS上完成的,如果没有这样的管理,光建立一个系统,我们认为是无效的。张先生强调,欧莱雅DRP的精髓在予“搭建平台,获取信息;建立管理”。北京糖业的李先生说这套体系目前在财务结算方面的连接还不够完善。而其他的一些经销商担心由于信息的公开性会导致商业信息泄密的问题。“管理的有效融合是我们一直在努力追求的目标。”张先生说。
已经发生的巨大变化显然使菲利浦充满信心。随着DRP计划的推进,欧莱雅整个供应链悄然变化:销售终端的销售信息变得公开、及时和准确,业务人员摆脱了繁琐的报表工作,市场和销售的决策得到更多信息的支持,分销商不再担心库存积压的压力,而欧莱雅公司也慢慢摆脱分销商资金的约束。更为直接的数据是,今年的销量相比去年有超过50%的增长,分销商订货缺货率也由原来的9%下降到了现在的3%,分销商库存天数从2001年10月的83天下降到了2002年10月的53天,欧莱雅外高桥仓库的库存天数也从2001年10月的202天下降到了2002年10月的85夭。“在分销体系改变过程中非常重要的是改善了资金流的情况。”张先生说。
