国内物流 跨国竞争背景下的我国物流企业战略研究
摘要：随着中国市场全面开放，跨国公司凭借资金、技术和人才优势，弥补网络、低成本 本土化方面的缺陷，在中国获得较快的发展，中国物流企业面临激烈竞争。文章从分析跨国竞争背景下我国物流企业的现状出发，对跨国竞争条件下我国物流企业的战略应对，进行了理论研究。
1跨国竞争背景下我国物流企业面临的主要问题
近年来。随着世界制造中心向我国的快速转移，特别是涉及物流的大部分领域全面开放，跨国物流企业不断扩大在华业务。在投资方式上，他们会更多地选择独资的形式或通过增资扩股取得合资企业的控股权，合资仅是我国入世后过渡期内外资物流进入我国市场的特定形式；在服务对象上，将不再局限于国外企业。会逐步向本土企业渗透：在投资地域上，逐步向东北和中西部扩展，这些地区物流起步比经济发达地区晚，一般企业的规模不大、服务功能单
一、缺乏专业人才、信息收集处理能力较弱，又长期处于地方政策的保护和相对封闭的环境之下。少有与外资合作、合资、竞争的经历，其面临和经受的压力与冲击，将会比经济发达地区激烈得多，物流行业国际竞争的趋势愈演愈烈。与发达国家相比，中国的物流成本占GDP比重持续偏高，经济运行中物流含量偏低、物流管理水平低等方面都有很大差距。特别是我国物流企业发展的不完善，使得很多跨国企业倾向于自建物流系统。如麦当劳，面对中国缺乏铁路和公路的冷藏运输能力，着手建立自己的运输企业，以确保稳定的产品供应。可口可乐通过企业自身物流系统完成的运输和实体配送已达总量的50％。借助其可靠的服务保障，强大的信息流、牢固的物流网络及物流联盟，跨国大型物流公司运用先进的物流专业知识和经验，为客户提供完善的综合物流服务，给我内物流市场形成巨大的冲击。
2我国物流业运用供应链管理战略的必要性
我国大部分物流企业是从原来的储运业转型而来，多数企业未形成核心竞争力，竞争对手之间的模仿相对容易。企业的技术水平与管理水平不高，缺乏公认的物流服务标准，企业之间是一种粗放式为主的竞争格局。国内物流企业要想避免被吞并的命运，就必须建设全面、完善、有效、快捷的现代物流体系，降低物流成本，提高整个供应链竞争力。供应链管理战略的实施具有必要性。供应链管理战略就是以客户和市场需求为导向，以提高市场竞争力、客户满意度和获取最大利润为目标，以协同竞争和双赢原则为运作模式，通过运用现代企业管理思想、方法、信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上信息流、物流、资金流、价值流和工作流的有效规划和控制，从而将客户、分销商、供应商、制造商和服务商连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。
3物流企业运用供应链管理战略的构建
供应链管理竞争战略制定是供应链的战略或设计阶段的一项重要内容，供应链战略执行的成败与以下两个关键要素密切相关：首先是竞争战略与所有职能战略必须相互匹配，以构成一个协调一致的总战略，每一项职能战略必须支持其他职能战略并帮助公司实现竞争战略目标，竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致，否则会导致供应链采取一些与顾客需求不一致的行动，导致供应链剩余减少，
供应链利润下降；其次是不同职能部门必须恰当组织其流程与资源，形成支持预期战略匹配的能力，以便成功实施这些战略。所有这些都是建立在理解客户需求的基础上，所有职能部门应瞄准一个共同目标，这个目标最终与顾客需求协调一致。必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定产品成本和服务要求。不同顾客段的顾客需求会随下面几个属性而变：每批所需的产品数量，顾客能接受的响应时间，需求的产品品种，需求的服务水平，产品的价格等。如果供应链战略与期望的顾客需求之间存在不吻合，应重构供应链来支持其竞争战略，或是重新调整竞争战略。
作为供应链管理战略内容之一，就是要选择适合于自己实际情况的运作方式。一般来说，较高的响应能力会为高度的响应能力所消耗的资源付出额外的成本。如对响应需求的数量变化范围要求很大，即当顾客订单的数量变化规律是不确定的，变化范围很大，就会要求供应链中要为应付这种不确定的需求准备足够多的库存，也就是说供应链中的库存成本会很高。因此，供应链战略的选择就是要在响应能力和低成本之间做出抉择。推式的供应链运作方式以制造商为核心，根据自己的企业资源计划系统来安排从供应商处购买原材料，生产出产品，并将产品经过各种渠道，如分销商、批发商、零售商一直推至客户端，分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，反应速度慢，在缺乏对客户需求了解的情况下生产出的产品和驱动供应链运作的方向往往是无法匹配和满足客户需求。拉式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务，能够更快地跟踪、甚至是超前于客户和市场的需求，来提高整个供应链上的产品和资金流通的效率，减少流通过程中不必要的浪费，降低成本，提高市场的适应力，特别是对下游的流通和零售行业，这种运作方式对供应链上的成员问有更强的信息共享、协同、响应和适应能力要求很严格。
供应链管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台。供应链的信息化不能仅仅满足于提供精细的分别针对分销、零售、仓储、运输等环节的软件产品，而是要旗帜鲜明地贯彻供应链一体化的思想。构建B2B电子平台成为供应链信息化发展的必然，它采用了以客户为中心、面向过程的管理方法，覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程，提高了对客户和市场的响应速度，注重整个流程最优的系统思想，消除了企业内部环节的重复、无效的劳动，让资源在每个过程中流动时都实现增值，增强对供应链的全程监控，提高供应链的应变能力，消除系统运作的中断。B2B电子商务供应链网络的有效构建，关键在于企业内外供应链是否能够有效衔接以及企业内部供应链的信息系统是否与企业内部的业务系统如企业资源计划系统、客户关系管理系统等有机结合，通过为供应链上各个企业提供一个通用的平台，使信息得到共享和更快的传递。从而加速供应链应变的能力，使得用信息代替库存成为可能，大大减少供应链的库存成本，简化对账、送货、报关等环节，加强了与供应商的协同配合，提高供需双方的作业效率，提升供应商的反应速度，降低供应链的存货成本，从而有效地建立与供应商紧密协同的伙伴关系，若企业资源计划系统衔接不当，企业就无法及时掌握自己各类原材料和成品的库存情况以及采购到货情况，网上订单将得不到自动确认，影响企业对市场的响应速度。客户是供应链存在和发展的基础，将供应链管理同客户关系管理整合，在企业系统与外部客户之间树立一个智能过滤网，通过电话、互联网、传真等手段的融合，沟通便捷，根据顾客的实际选择，按订单制造、交货，库存与仓库减少，提高了生产效率，实现了一对一的直接联系，提高客户的满意和忠诚程度利润贡献率，及时把握新的市场机会。占领更多的市场份额，实现供应链由传统的推式向拉式的转变，增强供应链的整体竞争力，这有助于供应链通过客户关系管理构建基
于客户的核心竞争力。客户关系管理系统衔接不当，客户要求和个性化服务无法有效及时处理，影响企业对最终用户的响应速度，从而影响企业内外的供应链有效衔接。
4结论
随着市场竞争的不断加剧，供应链管理战略战略制定面临一个日益动荡的、多变的、不确定的、竞争日益激烈的环境，任何竞争优势都可能是短暂的，竞争战略不再是一个组织的长期的固定的定位，采用柔性的战略匹配策略是发展趋势，供应链上下游企业发生变动，同时竞争战略也随着顾客需求的变化而变化时企业获取战略匹配的能力，并促使供应链管理往更高级水平发展。
