**分局科所长队伍状况分析
科所长队伍是分局开展各方面工作的骨干力量，在贯彻落实上级部署、推动分局工作不断发展的具体实践中，担负着组织实施的重要角色，发挥着承上启下的关键作用，科所长队伍建设始终是分局的一项重要任务，分局高度重视科所长队伍建设，建设了一支高素质的科所长队伍，全面推进了分局各项事业的发展。
一、科所长队伍基本情况
分局现有科所长23人，平均年龄42岁，平均工龄24年，平均税龄20年；其中转业干部6人，女性7人；全部大专以上学历，硕士研究生2 人，本科20人，大专1 人；注册税务师5人,经济师8人；党员21人，民主党派2人；能级五级2人，四能7人，三级14人。
分局现有正职科所长11人，男9人，女2人，平均年龄44岁，平均工龄26年，平均税龄19年；注册税务师3人,经济师4人；党员9人,民主党派2人；硕士研究生1人，本科9人，大专1人,能级五级2人，四级3人，三级6人。
分局现有副职科所长（其中1人兼主任科员）12人，男7人，女5人，平均年龄41岁，平均工龄22年，平均税龄18年；注册税务师2人,经济师4人，税务师1人；全部为中共党员；硕士研究生1人，本科学历11人；能级四级4人，三级8人。
二、科所长队伍在分局建设中发挥的积极作用
1、在分局组织税收的职能中发挥了重要的作用
基层科、所长工作、学习、生活在税收的第一线，处在税收征管的最前沿，无论是税收政策的贯彻实施，还是反馈各种税收征管信息，都与自身的岗位息息相关，而科所长作为分局基层的直接管理者，不仅仅是一个“管理员”，更是一个“办事员”，其地位和作用十分显著。分局科所长队伍任现职时间普遍较长，工作经验丰富，有一定的业务能力，能够做好上传下达， 做好分析、分解、内抓管理引导，外抓与纳税人的沟通，并对上做好交流反馈，在组织收入的过程中发挥了重要的作用。
2、在分局争先创优的工作中发挥了明显作用
分局基层科所长的创新的动力，创优的意识，集体荣誉感强烈，有一定的创新能力，党员多，政治素质较好，在分局争先创优工作中积极出谋划策，奋发有为，以我为主地开展工作，为分局打开工作局面，塑造分局品牌，打造**特色，营造争先发展的工作氛围打下了良好的基础，在分局的主题活动和各项创新工作中发挥了明显作用，分局四年来连续两年获得系统表扬单位，连续两年获系统先进。
3、在增强集体凝聚力和创造力的过程中起到了积极作用 分局科所长是一支爱岗敬业、进取心强的队伍，在工作中能够做到相互信任相互支持，开展经常的沟通和交流，在干部中的威信较高，科所长大部分有较长的工作经历和管理经验，能够将自己摆在正确的位置上，身体力行地把工作组织、贯彻、实施好。
2 能够以人为本做好基层干部管理，及时化解矛盾，激发基层干部的工作积极性，营造了积极向上和谐共进的氛围，有效增强了分局的凝聚力和战斗力。
三、当前科所长队伍存在的问题和不足
1、在管理上缺乏力度，乐于做和事佬
部分科所长在管理中用嘴要求比较多，而实际行动不够，采取的措施不够，管理力度也不够，在涉及奖惩考核的时候乐于充当“和事佬”，怕得罪人，采取折中主义，大家都有或大家都没有，在不违背原则的情况下“和和气气”，但是却失去公平和管理的作用，天长日久就缺乏了威信。
2、科所长管理缺乏有效的规范措施，竞争意识不够，安于现状
在科所长任用及管理上分局还缺乏有效的奖惩措施和办法，使得部分科所长觉得工作干好干坏都一样，多一事不如少一事，有安于现状，不求有功、但求无过，有矛盾上推下卸的现象。部分科所长虽然在实际工作中积累了一定的技能和经验，但往往创新不足，守旧有余，在思想上缺乏大局意识和竞争意识，考虑个人的情况较多，考虑集体的事情较少，工作进度抓得不紧，执行力不足，分局的意图贯彻落实的不到位，责任落实不到位，履责意识不强。
3、职务晋升，岗位交流不畅，缺少有效激励
科所长年龄偏大，有的科所长任职时间较长，其中有七名科
3 所长在同一级别的任职时间已达到10年以上既未晋升领导职务又未晋升非领导职务，在职务晋升和岗位交流上缺乏激励作用，使得分局的干部整体递进缓慢，老的下不来，年轻的上不去，老的同志缺乏工作积极性和主动性，年轻的进步无望，也挫伤了积极性。
4、业务能力还有欠缺，工作能力不强，不能适应形势要求 分局科所长在职称和学历上与其他基层干部相比没有体现优势，取得注册税务师和经济师等职称的比例不高，年龄结构偏大，管理方式和手段不能与时俱进，部分科所长不注重知识更新，不加强学习，管理能力、岗位技能、业务水平一般，特别是专家型人才缺乏，不能适应地税发展的新要求。
四、下一步打算
1、做好人员调整及竞争上岗工作，优化能力配置效应 在今年上半年做好科级领导干部竞争上岗工作，让优秀的干部充实到科所长队伍中来。在科所长调配中实行聘任制，一级聘一级，正职聘副职，不能适应岗位要求的做出调整，实现最佳组合，增强竞争意识，优化能力配置效应。
2、制定有效的科所长队伍管理办法，将科所长管理落到实处
从科所长的职责、考核方法、培训等方面制定切实可行的管理办法，规范科所长的日常管理使科所长的管理有依据有手段，强化制度落实，加大督查督办力度，落实责任追究，把责任传导
4 落到实处，营造富有生机和活力的管理机制。
3、加大激励约束力度，发挥考评作用。
制定考核管理办法，充分发挥考评的导向和监督作用，以奖勤罚懒为重点，规范奖励，突出结果考核，加大对争先创优的褒奖力度，综合运用务类奖励手段，奖物质和精神激励有效结合起来，充分发挥科所长的主观能动性。
4、推动家园文化建设，努力打造有活力的科所长队伍 打造家园文化，充分发挥文化建设的内聚力、助推力，将文化建设融合到科所长队伍建设的过程，增强团队意识，激发团队活力，营造家园文化氛围，强化主人翁意识，增强凝聚力和向心力，努力打造有活力的科所长队伍。
