《好主管不该教员工》
【节选】
作者：长野庆太
如果你对自己在企业内的前途有任何疑问，就该看《好主管不该教员工》，作者将给你价值不菲的建议。公司的主管不是拿薪水来做好人
决心不「教」部下的好上司──或者该说优质上司，必须要有不因人情而屈服的觉悟，才能完成公司交办的使命，获得最大的工作成果。即使心里难过，也要公事公办，否则不适任的人会拖累整个团队，届时很可能有更多人得卷铺盖走人。 商场是人类的世界，所以要人情的影响力变成零根本是不可能的，但身为一位上司，有责任和义务让人情的影响减至最低。遭到撤换的人会感到难过，但是，做出撤换决定的人也是很痛苦的，因为他这么做，其实是公开承认自己看错人、用错人。 当主管的人要搞清楚，公司给付的薪水里也包含请人走路的工作。更重要的是，其他的部下也正看着「负责做出撤换决策」的你，其他部下是继续支持你、还是从此不对你抱任何希望？都和你做出撤换决策的「过程」息息相关。
因为，撤换命令的发布虽然震慑人心，但也只不过是个办公室里的新闻而已，然而，决策的「过程」却会让人记忆深刻，其中的关键在于「公平」二字。
既然多数的企业文化那么重视善于协调的人，为什么还会有那么多的「臭脸员工」及「不回话员工」呢？这不是很矛盾吗？
其实这就是为了强迫员工万事忍耐，以维持公司内部的和谐，所以就算员工的态度有些恶劣，公司也会容忍。换句话说，当公司以和谐之名，强迫员工认同不合理要求时，公司就必须相对地容忍员工的臭脸及不逊的态度，不是吗？
你的老板大声呼吁「和谐」的同时，实际上公司是否充斥着不满和肆无忌惮的怨言、或是许许多多的牢骚呢？经常是主管要求别人和谐的同时，自己却说出一些让人心远离和谐的牢骚。这是怎么一回事？差劲的公司会忽视这样的牢骚，但优秀的公司却是不能允许的。基层的单项业务负责人发出牢骚，固然会受到谴责；管理阶层发出牢骚，公司就有义务让他接受辅导。
大多数的人、包括我也会觉得「不过就是牢骚，不需要这么严厉处置吧？」，但就是得这么严厉才行，为什么？因为发牢骚就是发牢骚，不是讲意见，和「和谐」更是一点关系也没有。公司里一旦有人发出牢骚，就会影响原本进行顺利的工作流程。 个人要生气或发脾气都可以，但是，当你为了发散你的怒气而大声怒骂，甚至讲脏话（如Fucking等会让人联想到性别歧视的暴力用词）代替怒骂时，只会使业务停滞。
因为听到有人大吼大叫，公司其他员工的工作效率一定都变差。如果是一位「好上司」，就应该确实管理这种职场的「环境污染」。同样的，对于总是臭着一张脸或一副爱理不理的员工，应该让他彻底面对自己的态度，改善态度问题，要不就是告诉自己：「我不需要这样的员工」，直接把他撤换掉。
臭脸、不回话员工也是造成作业流程不顺利的原因之一。好主管绝对不是因为不喜欢或讨厌才决定撤换部下，为什么绩效一直保持优异的主管，要忍受一个不回话的臭脸员工，并继续雇用他呢？这种部下应该直接开除。 笨主管才要部下照表操课
基层员工，应该曾经遇过到像只鹦鹉似地，把「提高效率！提高效率！」当作口头禅的上司，这就是他在作业流程中所担任的角色。
「事情随轻重缓急安排妥当，工作起来会更有效率」这句话说得一点也没错，但问题在于，基层员工的工作都是别人安排的，主管讲这种话一点也起不了作用。 比方说，一定有上司曾经告诉你，业务每天要做的功课就是以小时为单位制作日程表，然后照表操课：早上，回复昨天来不及回信的电子邮件或电话。接着去拜访客户。下午开完会后，进行电话访问及制作简报数据。接着再去拜访客户等等。如此仔细地分配时间后，上司会告诉你：「只要你按着日程表照表操课，就能有效率地完成各项工作。」
但是，只要曾经「照表操课」的人都知道，那种方式一点用也没有。因为每天要做事情里，自己可以控制的因素少之又少。比方说，某天客户传来的电子邮件数量可能暴增；和客户电话联系时，你怎么可能控制谈话的时间长短；最常遇到的就是上司召开一个预定三十分钟的会议，结果不只三十分钟，甚至过了一个半小时会议他都还没结束，这哪是部下自己所能控制的？
因此，要求部下「照表操课」的主管，只会招来部下私下嘲笑。
如果你害怕做出撤换部下的决定，部下就有可能出现这种言行。但是，一家真的奉行业绩至上主义的公司，应该是已做好随时撤换部下的准备，所以只要部下能让作业流程顺利进展，任何个性都是可以容忍的（这种员工也许我行我素，但不会无法无天）。相反的，如果部下的个性温和善良、却会拖累作业流程的进行，就应该加以谴责或开除。
不只如此而已，破除「和谐」这种暧昧不清的氛围后，主管还有一项更重要的工作要做，那就是寻找每位员工的真正工作动机。或者说，给每一位员工属于自己的工作动机。
很多谈「如何领导八○年代后期年轻人」为主旨的相关书籍里，缺少的就是这一点。这些书多半都是谈「说话技巧」或「言行举止」，认为这让主管和部下之间得以心灵相通–事实上却不会给对方的人生带来什么好处。也就是对公司没有益处，对主管本人也没有帮助，当事人更是无法长进。换句话说，这只是表面的「职场和谐术」，是给懒惰上司的建议而已。要让部下自动自发不是这么做的。
好主管会否定虚假的内部和谐，他不「教」员工，却会深入探索部下的工作动机。 在强调和谐、公司内部一片和睦的企业里头，只要上司单方面发表振奋人心的宣言，或发起宣誓命运共同体的誓师大会，就足以激发员工奋发向上的干劲。就我的经验而言，一九八○年代左右，只要在誓师大会上吃了公司叫来的外送寿司或炸鸡、披萨，就足以激起「加油！」的干劲。但是，对现在的年轻人不能用这套了。 年轻人已经看过、听过太多冒险成功或转职成功者的例子了。部下们不会像上司所期望地那样全心为公司奉献。而上司若因为部下不愿全心奉献，老是把「现在的年轻人啊」挂在嘴边，同样没有当主管的资格。你必须知道部下真正的工作动机。 因为只有当你真诚地倾听部下的心声，并表现出愿意助一臂之力的诚挚态度，才是激发部下愿意为公司贡献的最佳方法。在现今这个时代，必须好好对员工解释，员工才能明白为公司创造出最大利益时，自己可以得到什么好处。
此外，现在的年轻人想知道的是：上司真的是对自己将来人生具有重大影响的人吗？自己到底可以从这位主管的身上学到什么东西？现在的这份工作能给自己带来什么样的成就感与喜悦呢？只要了解这几点之后，每个部下都可以创造出更大的工作成果。
上司没有必要教导部下，但上司一定要回答部下的问题。我认为这是上司的工作。」 因此，部下应该向上司要求的是，请上司倾听自己对未来人生的志向，而不是讨论自己所扮演的角色或将来在公司里头的可能出路。相对的，很少人会在同一家公司待一辈子，因此如果一个当上司的人把自己整个人生都投注在这家公司的话，部下就没有办法（也不可以）向上司坦承自己对未来人生的志向。
如果你身为主管，还把自己所有的事业志向全都放在现在这家公司上，你还是应该以「全都告诉我吧！」的态度面对部下，鼓励他亲口说出自己人生的未来志向，他们的心声通常是公司未来必须调整的方向。
尽管没有完美的薪酬制度，但主管对于工作的评估（Performance Evaluation，绩效考核）却绝对不能妥协。考核是给薪的基本原则，这部分一旦随便行事，则之后主管的任何作为都不会获得认同。
用数字凸显价值
为什么「考核」这么重要？
我们的社会可以称之为「学历当家」的社会，更正确的说法是「毕业学校决定一半前途的偏差社会」。
能力给薪，对职场只不过是发放薪资的标准而已，但人事考核却会影响到日后的晋级、升迁、人力调配，以及日后转换工作的机会，很多员工还把考绩当成评估「自我价值」的基础，他们认为，为了下个阶段能找到一份好工作，必须先在目前的公司里获得好评、获得升迁。因此，人事考核的重要性不言而喻。 别用大锅饭打击人才
「正确的人事考核」，就是考核的内容项目愈具体愈好。内容要如何具体化呢？首先要设定一个目标——可以用数字表达的目标，然后再思考有哪些方法可以达到那个目标。
设定目标数字，就像我们会以数字来表达营业额和获利目标，这很容易让人一目了然。其他像是库存管理和应收帐款管理等，也可以做一定程度的数字化目标。以数据表示的目标是无从争议的。 问题在于难以数字化的部分，例如，人事部的员工该如何数字化呢？
我们可以从离职率来做目标的数字化。离职率上升，很可能表示人事部门并未针对给薪制度或其他的待遇问题，向总经理提出有效的改善方案，以致于优秀员工觉得公司亏待他们，纷纷离职；总经理得因此扣减人事部员工的考核分数。当然，光是拿公司离职率来和业界相比，也可以得到「数字」评价。
此外，利用员工意见调查表，无记名调查公司人事考核是否公平，也是一种有效的方法。有人批评说，意见调查表容易流于主观，但是，即使意见调查表是主观性的东西，长期来看，整体所呈现出来的结果会是客观性的数据，是有效的数据。换句话说，持续进行相同的员工意见调查，只要调查结果和去年相比是有改善的，就表示人事部员工是尽忠职守的。
